mdci español 2005

No.2

Dirección I ntegrada de Proyecto : Una herram ienta est ratégica para el

prom otor

Mark S. LawsonDirector General de MDCI Project Developers

Presentación para IPE MálagaMaster en Dirección de Empresas Inmobiliarias

27 de Junio de 2005

No.3

Un poco de Historia

• MDCI fue fundada por Mark Lawson en 1999. Mark tiene casi 20 añosde experiencia profesional en el sector del Project Managem ent . Ha trabajado para empresas multinacionales, desarrollando su labordentro y fuera de España.

• MDCI tiene la m ayor cuota de m ercado en Dirección I ntegrada de Proyectos turístico residenciales en la Costa del Sol

• MDCI ha desarrollado hasta la fecha m ás de 1.300 unidades

• MDCI en la actualidad controla el desarrollo de m ás de 800 viviendasde diversa tipología, con una inversión superior a 170m€

• MDCI ha desarrollado grandes proyectos turístico- residenciales, entrelos que destacan Marriott Marbella Beach Resort y La Cala Golf Resort

No.4

El Equipo

• Para cada proyecto asignamos un equipo cualificado en función de las necesidades del mismo

• Nuest ro equipo está compuesto por Project Managers cualificados, Arquitectos, Arquitectos Técnicos, Ingenieros, Directores de Obra, Abogados y un departamento de administración/ contable que apoya el desarrollo de cada proyecto

• Total 20 personas (Em pleados y consultores externos)

• Sinergia perfecta entre dos m aneras de t rabajar: Planificación estratégica anglosajona y m odus operandi español.

No.5

Cualidades del Project Manager( Director de Proyectos)

No.6

Director de Proyectos : Cualidades

1.- Anticiparse a los acontecimientos

• Esforzarse permanentemente en imaginar el futuro, prever las consecuencias de cada decisión.

• No dejarse llevar a remolque de los acontecimientos, tomar iniciativa y actuar antes de que ocurra.

• Para conseguirlo, es necesario planificar todo el proceso del proyecto pensando en todas las acciones, ordenarlas, valorarlas y analizar sus relaciones.

• Es importante elegir un buen equipo profesional, que cada uno sepa lo que tiene que hacer, de acuerdo con lo planificado.

2.- Ser legal

• Se trata de ser honesto, íntegro, justo. Sin estas cualidades no se puede ejercer la autoridad.

• La honestidad se refiere no solo al aspecto económico sino también a la equidad y objetividad, sin prepotencias ni autoritarismos, escuchando a los demás, dándoles la oportunidad de exponer sus argumentos y explicando los porqués de las decisiones y de las órdenes.

• Si se es justo, siempre se tiene la autoridad moral de exigir justicia. Solo se recoge lo que se siembra.

Churchill: “Se puede engañar a poca gente durante mucho tiempo o a mucha gente durante poco tiempo, pero no se puede engañar a todo el mundo durante todo el tiempo.”

No.7


3.- Tener claro el objetivo

• Los objetivos no se alcanzan por casualidad, caminando sin rumbo en busca de soluciones.

• Forma parte de las tareas del Project Manager el definir el objetivo en términos del programa, intenciones inmobiliarias, contenidos formales y de calidad, presupuesto objetivo, planificación de tiempos, etc.

4.- El orden

• No solo se trata del orden formal sino también del orden mental del Project Manager y del orden en el empleo del tiempo.

• Hay que centrar la atención en los asuntos principales y no perder el tiempo en tonterías ni politiqueos. Hay que aprender a distinguir entre lo verdaderamente importante y lo aparentemente superfluo.

• Para administrar bien el tiempo, hay que delegar en personas responsables aceptando su responsabilidad por nuestra parte. Si no confiamos en ellos, habrá m ás problemas que ventajas.

• Hay que ordenar los compromisos en función de su importancia.

No.8

Director de Proyectos : Cualidades5.- Ser positivo

• Nada bueno es fácil. Lo fácil siempre sale mejor que lo difícil. Los problemas son siempre oportunidades encubiertas.

• La negatividad desmoraliza al equipo y genera errores, desgana y abandono. Los impulsos negativos provocan reacciones pero no mejoran las acciones.

• La positividad genera proactividad e interés y predispone a la colaboración y al trabajo en equipo.

• Hay que positivar la exigencia. En las reacciones positivas siempre está implícita la solución al problema, en cambio en las reacciones negativas solo se constata el problema pero no se sugiere la solución.

6.- Fomentar la comunicación

• Hay que trabajar con gente mejor que uno mismo y procurar que den lo mejor de sí mismos, creando sinergia en el equipo a base de dar libertad y exigir la excelencia. Promover el trabajo en equipo, el intercambio de ideas, la comunicación permanente.

• Los colaboradores no solo deben responsabilizarse de sus tareas, sino cooperar entre ellos.

• Las reuniones periódicas cortas y bien organizadas en las que cada miembro del equipo expone el avance de sus trabajos para que todos sepan donde está y quéconflictos pueden surgir son muy positivas, solo hay que tener cuidado de que no se conviertan en eternas.

No.9


7.- No acomodarse

• Hay que tener permanentes ansias de innovación.• Hay que solucionar y mejorar continuamente.• Hay que ser creativo y proactivo.• Hay que divertirse trabajando.

8.- Project Manager

• El Project Manager en Estados Unidos es el agente alrededor del cual gira todo el engranaje de un proyecto. Este profesional goza de gran prestigio. Normalmente el Project Manager es el final de la carrera profesional de un técnico superior cualificado.

No.10


9.- Funciones y responsabilidades del Project Manager

• Asegurar la sat isfacción del cliente: averiguar qué es lo que el cliente quiere y a qué le da él pr ior idad. El Project Manager t iene que cam biar las pr ior idades del proyecto durante su realización – en la medida de lo posible – en la m edida que el cliente las va cambiando.

• Cont rol diar io de todas las act ividades que acom pañan al proyecto: un proyecto no se mueve solo. Alguien tiene que dirigirlo y moverlo.

• Tom ar las decisiones necesarias de acuerdo al cum plim iento del proyecto: es responsable de la act ividad necesaria para el desarrollo del proyecto. Da órdenes, solicita información, plantea el problema, consulta con sus expertos.

• Negocia con el cliente. Su relación con el cliente es continua. Cuando se le asigna un proyecto en el que el cliente ya ha adquir ido com prom isos, debe asegurarse de que éstos no van a interfer ir en la m archa del proyecto y si es así debe notificarlo al cliente al redefinir el proyecto.

• Asegurar la totalidad de los honorarios. El Project Manager t iene que conocer las condiciones de pago de todos los subcont rat istas con el cliente. Si el cliente retrasa el pago sin motivo, el Project Manager puede parar el proyecto hasta que se regularice la situación.

No.11


9.- Funciones y responsabilidades del Project Manager(continuación)

• Deberes y derechos inherentes:– Organizar los t rabajos actuando com o un líder, para que todo el equipo

entienda los objetivos y dificultades del proyecto.– Realizar un plan de trabajo. Debe tener su propio plan de trabajo.– Definir y asegurar los recursos. Debe disponer de los recursos necesarios

para asegurar el proyecto. Debe poder convencer al órgano de poder y justificar la petición.

– Coordinar y dividir los intereses creados al suscr ibir el proyecto. El Project Manager es el punto de encuent ro en el que se relacionan las distintas partes implicadas en el proyecto.

– Dirigir y llevar un historial del proyecto. El Project Manager es el responsable de presentar al cliente el avance del proyecto y los problem as que van surgiendo.

– Presentar los resultados del proyecto a las más altas instancias.– Realizar inform es periódicos al cliente y directores. El Project Manager es el

responsable de organizar y dirigir los informes a las partes correspondientes.– El perfil genérico del Project Manager para que pueda cum plir

adecuadam ente sus funciones es : gran com unicador, con capacidad de t rabajo en equipo, gran profesional, buen intelectual, act itud y apt itud para ejercer el mando.

No.12


10.- Habilidades para trabajar en equipo

• Saber relacionarse con profesionales de distintas disciplinas, niveles y prestigio.• Saber negociar y hacer negociar.• Saber tomar decisiones de modo participativo• Saber solucionar problemas y conflictos personales y de equipo.• Saber motivar a personas y equipos.• Saber trabajar en equipo y dirigir equipos multidisciplinares. Fijar, transmitir,

compartir objetivos comunes, normas, indicadores de consecución, parámetros de calidad, áreas de responsabilidad, espíritu de equipo, lenguaje común.

• Saber coordinar para la acción (comunicación).• Saber planificar, evaluar y corregir (procesos y factores críticos de éxito).• Saber reflexionar colectivamente para futuras acciones.• Saber consensuar el capital acumulado de experiencia y conocimiento de un

equipo.• Distinguir estilos y actitudes para dirigirlos consecuentemente.• Gestionar personas y colectivos con flexibilidad. Responsabilizar y formar según

el nivel de las personas y de los equipos (estructurar, motivar, hacer participar, responsabilizar, delegar).

No.13


10.- Habilidades para trabajar en equipo (continuación)

Condiciones imprescindibles de un trabajo en equipo:

• Tener una misión común específica.• Fijar un sistema de comunicación.• Disponer de tiempo y mecanismos de contacto, tanto en directo como a distancia.• Hacer una distribución clara de funciones, trabajo y sub-equipos.• Determinar los mecanismos internos de toma de decisiones.• Establecer un plan de actuación con planificación de objetivos dentro de la misión,

con indicadores, adjudicando responsabilidades, tiempos y medios.• Definir un sistem a de autoevaluación sobre los objet ivos alcanzados y sobre el

propio funcionamiento.• Construir un lenguaje común y un espír itu de equipo ent re todos los responsables

de los resultados del equipo.

No.14

La disciplina del Project Managem ent

No.15

Project Management

Equipo:Actúa en

representaciónde la propiedad

Equipo:Actúa en

representaciónde la propiedad

Relación contractual entre contratista

y propiedad

Relación contractual entre contratista

y propiedad

Intervención:Preparación de documentaciónpor delegación del propietario

Intervención:Preparación de documentaciónpor delegación del propietario

Fin: Derivadosdel estudio

de viabilidad

Fin: Derivadosdel estudio

de viabilidad

Proyecto.Equipo de

ProjectManagement

Proyecto.Equipo de

ProjectManagement

1.- Viabilidad económica2.- Planificación financiera3.- Establecimiento del diseño, estimando

el coste. Establecimiento de la Estructura de Desagregación del Proyecto (EDP)

4.- Análisis que permita la investigación y evaluación de diseños alternativos.

Estudios de Constructibilidad5.- El Sistema de Contratación: Propuestas y Contratación6.- El Management de la Ejecución de la

Construcción:* Programación del tiempo* Programación de la inversión* Plan de Garantía de la calidad* Control del tiempo* Control de costes* Garantía de la calidad

Tareas a realizar porel Project Manager

Tareas a realizar porel Project Manager

No.16

Prestaciones incluidas

Actividades y tareas que conforman su alcance:

Fase de definición y planificación:

• Asesorar y colaborar en la selección de arquitectos e ingenieros.• Redactar la especificación de alcance y calidad de los servicios de los

proyectistas.• Redactar la parte técnica del contrato de servicios a firmar con el proyectista.• Desarrollar una m at r iz de responsabilidad que incluya las de la propiedad, la de

los proyectistas, director de proyecto y de los contratistas.• Colaborar y asesorar en la definición final de los objet ivos del proyecto en lo

referente a su dimensión, alcance, calidad, tipo e hitos principales a cumplir.• Definir y desarrollar la estructura de desagregación del proyecto.• Definir y redactar el manual de dirección de la construcción.• Revisar y aprobar el proyecto de const rucción a redactar por el equipo

proyectista. Actualizarlo periódicamente.• Preparar y mantener actualizado un program a m aest ro de la totalidad de la

ejecución del proyecto.

No.17



Fase de definición de proyecto:

• Asesorar de manera continua a la propiedad y al arquitecto proyectista en lo referente a tecnología de construcción, métodos y procedimientos de ejecución, sistemas constructivos, etc.

• Durante toda la fase del proyecto, ejecutar ingeniería de valor y análisis de constructibilidad.

• Revisar y auditar el Proyecto Técnico en todas sus etapas.• Preparar un segundo programa maestro con mayor grado de detalle en base al

conocimiento de lo proyectado.• Formular el flujo de caja (cash flow) del proyecto, teniendo en cuenta los pagos

según programación y los ingresos según planificación financiera.• Recomendar los paquetes de contratación y asesorar sobre los procedimientos y

tipos de contrato a otorgar para cada paquete.• Redactar los documentos que componen la petición de ofertas y órdenes de

compra de materiales. Tendrá responsabilidad de todo el proceso y del procedimiento de contratación y de compras.

No.18



Fase de ejecución - contratación :

• Preparar la relación de ofertantes- licitadores idóneos para cada paquete de contratación y suministradores de materiales.

• Realizar el proceso de precalificación.• Convocar a los ofertantes y entregarles la documentación completa de la

petición de propuestas.• Después de entregada la información, convocar una reunión para contestar

preguntas y aclarar dudas de los ofertantes.• Recibir propuestas, tabular, homogeneizar, comparar y evaluarlas.• Mantener y dirigir reuniones con los participantes con las mejores ofertas.• Informar al proyectista de la recomendación sobre el adjudicatario.• Comunicar a la propiedad la propuesta de adjudicación.• Evaluar propuestas de ingeniería de valor, constructibilidad de contratista.• Preparar y revisar el contrato y toda su documentación anexa.

No.19



Fase de ejecución - construcción :

• Disponer en obra de un equipo con la cualificación precisa.• Seguir, evaluar y llevar la administración de las órdenes de cambio y requerir la

aprobación de la Dirección Facultativa y la propiedad.• Regular y llevar todo lo referente a la aprobación de muestras, planos “as built”

(según construído), manuales de operaciones, etc.• Verificar el cumplimiento de las programaciones, advertir de las desviaciones y

proponer acciones-decisiones para su corrección.• Hacer el seguimiento de los avales y su devolución.• Coordinar la ejecución de todo el proceso de control de calidad.• Si la obra la ejecutan varios contratistas, tomar en nombre de la propiedad los

seguros de todo riesgo.• Coordinar las aceptaciones provisionales y definitivas de la obra.• Controlar las certificaciones.• Mantener información sobre la obra mediante informes mensuales.• Realizar las gestiones oficiales para la obtención de licencias

No.20



Fase de desactivación – entrega de obra:

• Supervisión del desmontaje y retirada de las instalaciones provisionales de la obra.

• Realizar el seguimiento del funcionamiento de la construcción durante el periodo de garantía hasta la recepción definitiva.

• Asesorar a la propiedad sobre los seguros a tomar (seguro decenal)• Hacer el cierre de cuentas del proyecto siguiendo la estructura de costes

formulada.• Asegurar la entrega a la propiedad de los manuales de mantenimiento de los

diversos sistemas constructivos.• Asesorar a la propiedad sobre la contratación de programas de mantenimiento

preventivo y sobre la puesta en uso de su construcción.• Redactar las actas de recepción provisional y el listado de incidencias a corregir

por cada contratista. Controlar el proceso.• Iniciar y seguir el proceso de liberación ó ejecución de cantidades retenidas por

pagos al contratista y liberación de avales y garantías.• Transcurrido el plazo de garantía, actas de recepción definitiva.

No.21

Dirección I ntegrada : Conceptos básicos.

• Dirección Integrada:– Incluye metodologías y técnicas para optimizar los recursos de un proceso.– Manager (Directivo): Persona que entiende el significado de “gerencia” .– Técnico Especialista : Conocimientos técnicos pero no entiende los

fundamentos del management.– Management : Optimiza el uso de recursos y de obtener objetivos claros.

Ofrece liderazgo

• Dirección Integrada de Proyectos (DIP):• Proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto.

Finalidad: Cumplir ojetivos.• “Arte de dirigir y coordinar los RRHH y materiales, a lo largo del ciclo de

vida del proyecto mediante las técnicas de management, para conseguir los objetivos prefabricados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de las partes interesadas en el proyecto” . Según el Project Management Book of Knowledge del Project Management Institute (USA)

• Se realiza a través de un Director de Proyecto ó “Project Manager”

No.22

Dirección I ntegrada : Conceptos básicos.

• Enfoque básico:• Aproximarse a los temas con una visión global interna y su

relación con el entorno.

• Planificación :• Actividad fundamental del management.• Pensamiento analítico.

• Sistema en el que debe conservarse el equilibrio y reducir el riesgo.

• Identidad entre sistema y entorno : Imprescindible.• Planificación a largo plazo : Estrategia.

• Planificación a corto plazo : Táctica

No.23

Project Management : Objetivos

Condiciones a cumplir:

• Los objetivos se derivan de las estrategias.

• Deben hacer posible la concentración de recursos.

• Tienen que ser específicos, nunca generales.

• Los objetivos que se derivan de cada estrategia deben de ser múltiples.

• Deben ser alcanzables, requerir esfuerzo.• Si hay diferentes objetivos, deben ser

compatibles.• No deben ser muy numerosos y asignarles

prioridades.• Cada uno debe tener un sistema de

medida para controlarlo y reconducirlo si hay desviaciones.

• La definición se hará conjuntamente con las personas responsables de realizarlos.

Errores de formulación:

• El directivo no define con claridad a toda la unidad.

• Imponer al personal una sobrecarga: mala definición.

• Más de un responsable para cada asunto.• Ignorar ideas de los subordinados.• No conocer los programas establecidos

por sus subordinados para obtener los objetivos

• No añadir sus opiniones a esos programas• Aceptar los objetivos sin hacer críticaq y

planes para su realización.• Rígido en mantener objetivos irrealizables.• No fijar hitos para medir el progreso• No mostrar satisfacción ó disgusto según

cumplimiento ó fallo de objetivos.

No.24

Al delegar:No intervenir mientrasse siga la línea marcada

en el plan

No intervención =Seguir la línea marcada

Intervenir:Si la realización sedesvía del objetivo

Intervención=Desvío del objetivo

Motivación fuerte:Coincidir objetivos empresa

Con los de la persona

Fuerte motivación

Consejos para conseguir los objet ivos:

Mediante el t rabajo de las personas y la m ot ivaciónEl líder debe motivar

No.25

- Coherencia•Memoria justificativa•Pliegos condiciones•Estimación del coste•Planos

Usos del SueloConfiguración del Proyecto. Esquema.Configuración del Proyecto. Esquema.

ProyectoBásico

•Planos de implantacióngeneral del sistemaen el terreno

Configuración del

Proyecto

Especificacióninicial.

Definición

Solicitud del

nuevo proyecto

Análisis de losestudios previos

•Doc. Org. Oficiales•Diagramas de flujo•Localización yemplazamiento•Memoria•Planos•Presupuesto•Criterios de diseñopara el proyectotécnico. •Estructura dedesagregación.

•Descripción del sistemaa construir

Proyecto deEjecución

-Desarrollar el contenido delproyecto básico. •Memoria•Planos•Pliego de condiciones•Estimación de costo

No.26

Fases y aspectos del Proyecto. Definiciones.

Estudio de viabilidad.

– Primera fase del ciclo de vida del proyecto.– En esta fase se decide si el proyecto nace o se abandona– En él se indican los objetivos de configuración y de su correspondiente alcance.

Coste

– Coste óptimo : lograr el compromiso global entre los objetivos de coste, plazo y calidad.– Proyectista siempre debe tener conciencia del coste. Criterios de flexibilidad.– Evaluar la posible aparición de acciones ocultas.– Los cambios deben realizarse en la fase del estudio de viabilidad o en la fase más

próxima al origen del proyecto.

Principales agentes del proyecto (tradicionales):

– Propietario– Proyectistas– Entidades de financiación– Instituciones públicas.

No.27

Organigrama – Funciones del Project Manager.

• Organigrama : representación gráfica de las distintas funciones y niveles de una estructura, complementado por la descripción de las funciones de cada puesto del mismo.

• Funciones del Project Manager:– Formulación de los objetivos del proyecto.– Programación (plazos).– Definición de la calidad técnica.– Establecimiento y mantenimiento de coste.– Establecim iento de pr ior idades y seguim iento.

No.28

Funciones del Project Manager

No.29


• Se le asigna conseguir la integración de los esfuerzos funcionales internos y externos a la organización para dirigirlos con éxito a la ejecución del proyecto.

• Ejerce el “management” del proyecto con la responsabilidad correspondiente.

• Planificador y realizador del proyecto. Optimiza recursos para obtener su objetivo global.

• Debe conseguir la integración de los esfuerzos funcionales internos y externos para dirigirlos hacia la ejecución con éxito del proyecto.

• Integrador y optimizador del sistema.

• Líder.

• Debe conseguir el éxito mediante la motivación.

• Debe dedicar tiempo a planificar y ejecutar.

No.30


Preguntas que el Project Manager debe hacerse con respecto a su tiempo:

• ¿Me dejo tiempo libre para pensar?• ¿Estoy haciendo lo que especifica el contrato?• ¿He revisado últimamente los términos y condiciones del

contrato?• ¿Funciona el equipo de proyecto como una unidad?• ¿Conozco realmente la marcha y el estado del proyecto?• ¿Estoy preparado para mantener una entrevista con la

propiedad?• ¿Tengo todos los compromisos apuntados en la agenda?• ¿Tengo que hacer algo nuevo?• Si hay cambios ¿los he comunicado al equipo del proyecto?• ¿A qué nuevos contratos puede conducir este proyecto?

No.31


Consideraciones respecto al empleo eficaz del tiempo y las reuniones:

• Plantearse si la reunión es necesaria o no. Si lo es, seguir unas reglas:1. Fijar hora de comienzo y fin. Ajustarse al horario.2. La reunión debe tener un propósito definido. Enfocada a

resultados.3. Preparar la reunión: orden del día, reparto de documentación,

etc.4. Participación de todos los asistentes.5. Llegar a conclusiones. Determinar un seguimiento.6. Hacer saber la finalidad de la reunión al convocarla.7. Seleccionar cuidadosamente a los asistentes.8. Asegurarse de que todos los convocados estarán presentes.9. Asegurarse de que los participantes asistan documentados en el

tema.10.Evitar discusiones innecesarias en las reuniones.

No.32

Medios del Project Manager:

• La estructura de disgregación del proyecto la descomponemos en:

1. Tareas.2. Responsabilidades.3. Paquetes de Ejecución.4. Partes interesadas.

No.33

La programación y su relación con el control de costes.

Programa de metas ó hitos:• Finalidad: Proporcionar información a todas las partes que intervienen sobre los

hitos a cumplir.• Programa de metas: redactado por la propiedad cuando inicia un proyecto.

Contiene directrices generales para la realización del “programa maestro” .• Carácter contractual para todos los agentes. El sistema de programación será el

“diagrama de Gantt” y contendrá al menos una especificación de actividades, un calendario de proyecto y destacará los hitos relevantes que hay que cumplir.

Programa maestro:• Contempla el proyecto en su totalidad. Se realiza en la fase inicial y se refiere al

Proyecto Básico, a las compras, contratación, Proyecto de Ejecución y a la construcción. Deberá contener una serie de elementos:1. Código de identificación de la actividad2. Descripción de las actividades3. Cantidades de obra y unidades4. Medición del avance físico y curvas5. Calendario de actividades6. Coste por actividad7. Costes totales por periodo8. Estado de los contratos9. Resúmenes indicadores del proyecto

No.34


Programas de detalle:• Referidos a cada una de las actividades del proyecto con base a lo establecido

en el programa maestro.• Validados por el Project Manager.• Representados por un diagrama de Gantt

Program as / I nform es de tareas previstas:• Realizadas por los contratistas. Corresponden a actividades con plazos muy

cortos. • Deben ser concordantes con los diagramas de detalle

Reprogramación:• Revisión de la información original con la que se han realizado los programas.• Las modificaciones tendrán impacto significativo en las duraciones y fechas de

las actividades y afectarán al plazo general de ejecución del proyecto.• Se realizará cuando se presente una variación en la configuración del proyecto.

No.35


Actualización:• Modificación de un programa con el objeto de representar con mayor fidelidad el

desarrollo del proyecto.• Debe realizarse de manera periódica.• Puede producir variaciones en el plazo total del proyecto.• Surge como consecuencia de la evolución del proyecto.• Finalidad: mantener la programación y establecer nuevas previsiones.• La periodicidad de la actualización depende de la complejidad de cada proyecto,

aunque es aconsejable realizar controles mensualmente.

Reprogramación:• Revisión de la información original con la que se han realizado los programas.• Las modificaciones tendrán impacto significativo en las duraciones y fechas de

las actividades y afectarán al plazo general de ejecución del proyecto.• Se realizará cuando se presente una variación en la configuración del proyecto.

No.36


La programación continua permite:1. Conocer la duración estimada total del proyecto.2. Determinar los caminos críticos que puedan provocar retraso de la

obra.3. Determinar el momento adecuado a las fechas de compromiso de

compras y entregas de materiales, equipos y servicios.

4. Determinar y modificar las previsiones de”cash- flow” del proyecto, para que la propiedad pueda hacer sus previsiones económicas.

5. Realizar el control de costes estableciendo los comprometidos hasta la fecha y los pendientes de comprometer en sus diferentes partidas.

Programación de recursos:• Asignar en la programación los recursos tanto de personal como de

equipos y materiales.

No.37

El Project Manager y la calidad total.

El plan de aseguramiento de calidad :

• En la fase de concepción del proyecto, deberá determ inar las característ icas de la calidad verdadera, que se conocerán m ediante un estudio detallado de las demandas del usuario.

• La definición del proyecto contendrá las bases y criterios a seguir para proyectar y las acciones de control (mediante una entidad independiente del proyectista).

• La ejecución de las obras contendrá un plan de cont rol de calidad detallado referido a materiales y a unidades de obra.

• Deberá contener las mat r ices de las act ividades del proyecto en que hay que ejercer aseguram iento de la calidad, así com o a quien le corresponde la responsabilidad de las mismas.

• De la definición del proyecto. La especificación inicial de la configuración del proyecto deberá tenerse en cuenta en cualquier etapa de su redacción.

• El control de calidad consistirá en verificar la conformidad de los documentos del proyecto con la especificación inicial de la configuración del proyecto y las bases y criterios con la adecuación a las reglas de la arquitectura.

No.38


La U.E. en su directiva indica como requisitos esenciales para obtener la calidad los que siguen:

• Resistencia mecánica y estabilidad / seguridad en caso de incendio.• Higiene, salud y medio ambiente / seguridad de utilización.• Protección contra el ruido.

• Ahorro de energía y aislamiento térmico.• Comodidad / economía / adecuación ambiental.

Auditoría del Proyecto Técnico:

• Por un equipo independiente que verificará los aspectos del proyecto relacionados con la calidad, seguridad y coste.

• La auditoría se puede realizar de dos maneras: con el proyecto acabado ó con revisión continua.

No.39


La Dirección Integrada:• Es un proceso integrado que se aplica a cada fase del ciclo de vida del

proyecto con la finalidad de realizarlo con éxito.

• En el proceso de dirección, existen sub-procesos básicos : planificación, ejecución y control.

• Dos sub-proyectos como el de iniciación y desactivación y entrega al usuario, dado el carácter temporal de los proyectos.

• Ayudar a conseguir la consistencia de todos los subsistemas y elementos del proyecto.

• Verificar que la documentación es y permanece siendo la imagen exacta y fiel de lo que el sistema, subsistema ó componente del proyecto, ha de ser.

• Comprobar la configuración proyectada con la constructora con el fin de controlar las discrepancias que se produzcan durante la ejecución del proyecto.

No.40


Definida la configuración finalen el proyecto técnico constructivo

Definida la configuración finalen el proyecto técnico constructivo

Los documentos del proyecto técnico constructivo quedarán modificados para incluir todas las modificaciones que se hayan producido durante la fase de ejecución.

Los planos así modificados serán llamados “as built” y los redactarála entidad proyectista del proyecto técnico de ejecución (responsable técnico por contrato)

Finalizada la construccióndel proyecto

No modificaciones:Pueden alterar plazo,

coste y calidad.Cualquier modificación

de la configuración debe quedar registrada.

No modificaciones:Pueden alterar plazo,

coste y calidad.Cualquier modificación

de la configuración debe quedar registrada.

Se realizarán auditorías durante el proceso de gestión de la configuración paracomprobar que se ha realizado todo lo necesario en el proceso

de definición y en el de gestión de la configuración.

No.41

Management de Valor e Ingeniería de Valor

Descripción y definiciones.

Management del Valor (MV) / Ingeniería de Valor (IV)

• Consisten en la serie de acciones de management ó de ingeniería encam inadas a aum entar la calidad y prestaciones de un proyecto. Es decir, a incrementar el valor añadido del proyecto.

• El MV se aplica a las fases iniciales del proyecto y la I V en la fase de definición y ejecución del mismo.

• En general, consiste en la adopción de soluciones alternat ivas de m ayor valor a igual coste, ó bien de igual valor y m enor coste. Concepto inseparable del de constructibilidad.

• Finalidad: Opt im izar los dist intos costes que aparecerán a lo largo de la vida del proyecto (costes de m antenim iento y operación, costes financieros – capital invert ido y seguros – costes logíst icos e impuestos).

No.42


Descripción y definiciones.

• La implem entación del MV se realiza m ediante sesiones de “brainstorming” en las que se consideran alternativas de coste para las diferentes fases de la vida del proyecto.

• La I V consiste en int roducir m ejoras que redunden en opt im izar costes o funcionalidad, m ejoras dir igidas por del Project Manager a t ravés de un proceso que aprovechará las sinergías producidas por los conocim ientos de todas las partes interesadas m ediante un enfoque sistémico que proporcionará racionalidad, eficacia y eficiencia.

Formas de proporcionar valor añadido a un proyecto:• Disminución de costes de construcción.• Disminución del plazo de ejecución de la obra ó una parte de ella.• Aumento de la calidad de servicio por el mismo ó menor coste de obra

para el inversor.• Eficiencia del sistema respecto al consumo.• Eficiencia del sistema respecto a los costes de mantenimiento.

No.43


Conceptos fundam entales de la I ngeniería de Valor.

Coste:• Cantidad de dinero necesaria para obtener las funciones que

han sido especificadas.• Para el vendedor es el coste total para la obtención del

producto.• Para la propiedad incluye también los costes de mantenimiento

y cualquier servicio necesario para el ciclo de vida del producto.

Valor:• Para la propiedad es la relación entre la utilidad y el coste.• Su principal medida es el valor índice = utilidad / coste.• El valor se puede incrementar de tres formas:

– Mejorando la utilidad de algún elemento sin variar su coste.– Manteniendo la misma utilidad y disminuyendo su coste.– Aumentando la utilidad y disminuyendo su coste.

No.44

Sistem a Tradicional y Dirección Integrada de Proyecto

Requisitos a cumplir por la propuesta técnica:• Quedar identificada toda la información específica que deberán

entregar los participantes a fin de evitar información superflua.• Indicaciones en cuanto al precio.• Cláusulas generales : políticas de adjudicación.• Datos generales.

Precalificación de los participantes. Se consideran los criterios:• Capacidad técnica.• Referencias en casos análogos.• Carga de trabajo ó cartera de contratos.• Recursos disponibles.• Situación financiera• Independencia de criterioEn obras oficiales, método basado en la homologación del

contratista.Entrega de la documentación de petición de la oferta.

No.45

Sistem a Tradicional y Dirección Integrada de Proyecto

El concurso de adjudicación

Documentos principales que deben conformar la petición de propuestas:

• Carta de envío. En esa carta se solicita la propuesta.• Contener descripción de lo que pretende contratar, tipo de contrato y

plazo de presentación de la propuesta.• Plazo para que cada contratista invitado responda con su intención ó

no de presentarse.• Incluir la relación de documentos que se envían como anexos a la

carta:• Especificación e indicaciones sobre la adjudicación y

contratación con aspectos contractuales como:– Tipo de contrato– Plazo en que se pretende comunicar la adjudicación – Hitos principales como tiempo de ejecución del contrato.– Plazo total.– Cláusulas principales del contrato.– Premios y multas por adelantos ó retrasos sobre la programación.– Garantías que deben amparar la oferta.

No.46

El resultado de aplicar estos conceptos en nuestra práct ica diar ia com o em presa de

Project Managem ent

No.47

Lem a y Valores

“Nuestra misión es llevar los proyectos de nuestros clientes

a buen fin en todos y cada uno de los sus complejos

aspectos. Nos encargamos de diseñar, desarrollar y

construir proyectos que sobrepasen sus expectativas

iniciales, mientras defendemos los intereses de nuestros

clientes en un ambiente de colaboración y gestión

objetiva”

Y esto lo hacemos creando un clima que permita desarrollar

los valores humanos y habilidades individuales que

redunden en el éxito final del proyecto

No.48

Fortalezas de MDCI

• Flexibilidad. Soluciones especificamente diseñadas para cada cliente.• Experiencia y conocimiento del sector a nivel local

> Proveedores y contratistas: reputación y seriedad

> Mercado: tipologias, valor añadido, arquitectura, calidades• Alta competitividad en precios: estructura de costes fijos.• Ahorro en costes sobre presupuesto de ejecución real.

• Facilidad de gestión: mayor eficacia y eficiencia.• Profesionalidad equipo técnico con 20 años de experiencia en el sector• Control de objetivos:

- Tiempo: timing, hitos importantes, coordinación tareas - Presupuesto: Coste, precios contradictorios, Value Engineering - Calidad: Optimización de diseño y materiales alternativos

No.49

Principales proyectos en ejecución

• 202 apartmentos en Calahonda. Coste de construcción 25M€.

• 108 apartm entos en La Cala Golf Resort. Coste de const rucción 25M€.

• 170 apartmentos en Estepona. Coste de construcción 32M€.

• 102 adosadas en prim era línea de golf en La Cala Golf Resort. Coste de construcción 26M€.

• 36 apartmentos en Benahavis. Coste de construcción 5M€

• 28 viviendas unifam iliares en Benahavis. Coste de const rucción 7M€

• 40 apartamentos en La Mairena. Coste de construcción 6M€

No.50

Principales proyectos ejecutados

• Marr iot t Marbella Beach Resort . 288 apartam entos de lujo para Marr iot t I nternat ional I nc. Coste de const rucción 80M€.

• 99 apartmentos en Calahonda. Presupuesto de construcción 12.5M€.

• 60 apartamentos en 1ª linea de golf en La Cala Golf Resort. Coste de construcción 9M €.

• 32 adosadas de lujo en La Cala Golf Resort. Coste de construcción 8.5M €.

• 32 adosadas de lujo en La Cala Golf Resort . Coste de construcción 9M €.

No.51

Asociaciones

AEDIP

mdci español 2005

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