micro y macroentorno giani

AnAn lisis Estratlisis Estrat gicogico consiste en consiste en comprendercomprender lala posiciposici n n estratestrat gicagica de la organizacide la organizacin en funcin en funcin de su:n de su:

1.1. entorno externoentorno externo , , 2.2. sus sus recursosrecursos y y competencias internascompetencias internas ,, y y 3.3. expectativas e influencia de losexpectativas e influencia de los stakeholdersstakeholders . .

QuQu cambioscambios se estse estn produciendo en eln produciendo en el entornoentorno y cy cmo van mo van a afectar a la organizacia afectar a la organizacin y a sus actividades ? n y a sus actividades ?

CuCules son losles son los recursosrecursos y y competenciascompetencias de la organizacide la organizacin ? n ?

Pueden estasPueden estas competenciascompetencias otorgarotorgar ventajasventajas especespecficas oficas ocrear nuevas oportunidadescrear nuevas oportunidades ? ? CCmomo configurarconfigurar las las competenciascompetencias de la empresa para conseguir una de la empresa para conseguir una ventaja ventaja competitivacompetitiva ??

CCmomo conseguirconseguir una una ventaja competitivaventaja competitiva reconsiderandoreconsiderando la la forma en la que le damos valor a los consumidores forma en la que le damos valor a los consumidores ??

QuQu es lo que las personas y grupos asociados a la es lo que las personas y grupos asociados a la organizaciorganizacin (directivos, accionistas o propietarios, sindicatos y n (directivos, accionistas o propietarios, sindicatos y otrosotros stakeholdersstakeholders )) esperanesperan , , y como afecta esto a lo que se y como afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organizaciespera del futuro desarrollo de la organizacin ?n ?

Fuente: Johnson y Scholes: Direccin Estratgica, 2001

AnAn lisis Estratlisis Estrat gicogico ::1.1. EntornoEntorno :: Las variables del entorno crearLas variables del entorno crearn n oportunidadesoportunidades y y

otras presentarotras presentarn n amenazasamenazas para la organizacipara la organizacin.n.

2.2. Recursos y CompetenciasRecursos y Competencias :: Una de las formas de plantearse la capacidad estratUna de las formas de plantearse la capacidad estratgica de gica de

la organizacila organizacin consiste en tener en cuenta sus n consiste en tener en cuenta sus fuerzasfuerzas y y debilidadesdebilidades

Las Las competenciascompetencias sersern n actividadesactividades , , conocimientosconocimientos y y habilidadeshabilidades que que en combinacien combinaci nn lele proporcionanproporcionan ventajasventajasa una organizacia una organizacin n que las demque las dem s no pueden imitars no pueden imitar

Los recursos y competencias puedenLos recursos y competencias pueden ajustarseajustarse a las a las oportunidadesoportunidades o a las demandas del o a las demandas del

entorno, o entorno, o extenderseextenderse para para crear nuevas oportunidadescrear nuevas oportunidades

3.3. Expectativas de los StakeholdersExpectativas de los Stakeholders :: influyeninfluyen sobresobre el el propprop sitosito y y sobresobre la formulacila formulaci n yn y la adopcila adopci n de las n de las estrategiasestrategias . Cu. Cules serles sern las expectativas que prevalezcan, n las expectativas que prevalezcan, dependerdepender del grupo que mayor del grupo que mayor poderpoder tenga.tenga.


El Ambiente: El Entorno de la OrganizaciEl Ambiente: El Entorno de la Organizaci nn

La EmpresaLa Empresa ClientesProveedores

Competencia

Organismos Gubernamentales Grupos de Presin

Ambiente de Tareas o MicroentornoAmbiente de Tareas o Microentorno

(P.E.S.T.E.L.) (P.E.S.T.E.L.) Ambiente General o MacroentornoAmbiente General o Macroentorno

Demogrfico

Econom aTecnologa

Legales

Culturales Ecologa

Poltica

AnAn lisislisis PESTELPESTEL dede laslas influenciasinfluencias deldel MACROENTORNOMACROENTORNO((Ambiente GeneralAmbiente General ))

FactoresFactores PPolol ticosticos / / LLegalesegales //EEcolcol gicosgicos

Estabilidad polEstabilidad poltica tica PolPoltica impositiva, tica impositiva, Normativa laboralNormativa laboral LegislaciLegislacin sobre monopolios n sobre monopolios RegulaciRegulacin del comercio exteriorn del comercio exterior LegislaciLegislacinn de proteccide proteccin n del medio ambientedel medio ambiente

FactoresFactores SSocioculturalesocioculturales DemografDemografaa DistribuciDistribucin de la rentan de la renta Movilidad socialMovilidad social

Cambios en el estilo de vidaCambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y Actitudes respecto al trabajo y al ocioal ocio ConsumismoConsumismo Niveles educativosNiveles educativos

FactoresFactores EEconcon micosmicos Ciclos econCiclos econmicosmicos Tendencias del PBITendencias del PBI Tipos de interTipos de interss Oferta monetariaOferta monetaria InflaciInflacinn DesempleoDesempleo Renta disponibleRenta disponible Disponibilidad y costo de la energDisponibilidad y costo de la energaa

FactoresFactores TTecnolecnol gicosgicos Gastos gubernamentales Gastos gubernamentales

en investigacien investigacinn InterInters del gobierno y la industria s del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolen el esfuerzo tecnolgicogico

Nuevos descubrimientos / desarrollosNuevos descubrimientos / desarrollos Velocidad de la transferencia Velocidad de la transferencia tecnoltecnolgica. Tasas de obsolescenciagica. Tasas de obsolescencia

1.1.QuQu factores del macroentorno afectan a la organizacifactores del macroentorno afectan a la organizacin?n?2.2.CuCules son los mles son los ms importantes actualmente y en los prs importantes actualmente y en los prximos aximos aos?os?

PPolol ticoticoEEconcon micomicoSSocioculturalocioculturalTTecnolecnol gicogicoEEcolcol gicogicoLLegalegal


AnAn lisislisis PESTELPESTEL dede laslas influenciasinfluencias deldel MACROENTORNOMACROENTORNO((Ambiente GeneralAmbiente General ))

FactoresFactores PPolol ticosticos / / LLegalesegales //EEcolcol gicosgicos

Estabilidad polEstabilidad poltica tica PolPoltica impositiva, tica impositiva, Normativa laboralNormativa laboral LegislaciLegislacin sobre monopoliosn sobre monopolios RegulaciRegulacin del comercio exteriorn del comercio exterior LegislaciLegislacinn de proteccide proteccin n del medio ambientedel medio ambiente

FactoresFactores SSocioculturalesocioculturales DemografDemografaa DistribuciDistribucin de la rentan de la renta Movilidad socialMovilidad social

Cambios en el estilo de vidaCambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y Actitudes respecto al trabajo y al ocioal ocio ConsumismoConsumismo Niveles educativosNiveles educativos

FactoresFactores EEconcon micosmicos Ciclos econCiclos econmicosmicos Tendencias del PBITendencias del PBI Tipos de interTipos de interss Oferta monetariaOferta monetaria InflaciInflacinn DesempleoDesempleo Renta disponibleRenta disponible Disponibilidad y costo de la energDisponibilidad y costo de la energaa

FactoresFactores TTecnolecnol gicosgicos Gastos gubernamentales Gastos gubernamentales

en investigacien investigacinn InterInters del gobierno y la industria s del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolen el esfuerzo tecnolgicogico

Nuevos descubrimientos / desarrollosNuevos descubrimientos / desarrollos Velocidad de la transferencia Velocidad de la transferencia tecnoltecnolgica. Tasas de obsolescenciagica. Tasas de obsolescencia


1.1.QuQu factores del macroentorno afectan a la organizacifactores del macroentorno afectan a la organizacin?n?2.2.CuCules son los mles son los ms importantes actualmente y en los prs importantes actualmente y en los prximos aximos aos?os?

Em

presaE

mpresa

Estos Estos factoresfactores NO son independientesNO son independientes entre sentre s !!!!!!!!

Muchos de estos Muchos de estos factoresfactores estest n relacionadosn relacionados !!!!!!!!

Los directivos tienen queLos directivos tienen que comprendercomprender ::1.1. cucules son losles son los motores claves del cambiomotores claves del cambio yy2.2. el el impactoimpacto diferencialdiferencial de estasde estas influencias externasinfluencias externas

en las en las industriasindustrias , , mercadosmercados y y organizacionesorganizaciones !!!!!!!!

Es importante que el marco deEs importante que el marco de ananlisislisis PESTELPESTEL se utilice se utilice parapara fijarse en el fijarse en el impacto futuroimpacto futuro de los factores del de los factores del entornoentorno , que puede ser distinto de su impacto actual !!!!, que puede ser distinto de su impacto actual !!!!

MACROENTORNOMACROENTORNO :: ElEl MarcoMarco dede AnAn lisislisis PESTELPESTEL


Es importante identificar una serie de Es importante identificar una serie de motores claves del motores claves del cambiocambio ..

Son Son fuerzasfuerzas que probablemente que probablemente afectarafectar nn a la estructura a la estructura de la de la industriaindustria , el , el sectorsector o o mercadomercado ..

SerSer solo el solo el efecto combinadoefecto combinado de alguno de alguno dede estos estos factores factores independientesindependientes lo que resultarlo que resultar importante, y no todos los importante, y no todos los factores por separado.factores por separado.

MACROENTORNOMACROENTORNO :: MotoresMotores ClavesClaves deldel CambioCambio


MACROENTORNOMACROENTORNO :: MotoresMotores ClavesClaves deldel CambioCambioMotoresMotores dede lala GlobalizaciGlobalizaci nn

4. 4. GlobalizaciGlobalizaci nnde las Polde las Pol ticas ticas GubernamentalesGubernamentales PolPol ticas comercialesticas comerciales EstEst ndares tndares t cnicos cnicos

de proveedoresde proveedores

PolPol tica de los tica de los gobiernos anfitrionesgobiernos anfitriones

Estrategias Estrategias GlobalesGlobales

2. 2. GlobalizaciGlobalizaci n n de los Costosde los Costos

EconomEconom as de escalaas de escala Eficiencias en la Eficiencias en la

contratacicontrataci nn Costos especCostos espec ficos ficos

del padel pa ss Elevados costos de Elevados costos de

desarrollo de los desarrollo de los productosproductos

1. 1. GlobalizaciGlobalizaci n n del Mercadodel Mercado

Necesidades parecidasNecesidades parecidas Consumidores globalesConsumidores globales Marketing transferibleMarketing transferible

3. 3. GlobalizaciGlobalizaci n n de la Competenciade la Competencia

InterdependenciaInterdependencia Competidores globalesCompetidores globales Elevadas exportacionesElevadas exportacionese importacionese importaciones


1. 1. GlobalizaciGlobalizaci n del Mercadon del Mercado ::

Creciente tendencia a la Creciente tendencia a la globalizaciglobalizaci n del mercadon del mercado !!!!!!!!

En algunos mercados las En algunos mercados las necesidadesnecesidades y preferencias y preferencias de losde losconsumidoresconsumidores se parecense parecen cada vez mcada vez ms !!!! s !!!! (Ej.: Mc Donald(Ej.: Mc Donalds)s)

A medida que se globalizan los mercados, los que operan en ellosA medida que se globalizan los mercados, los que operan en ellosse convierten en se convierten en consumidores globalesconsumidores globales y pueden buscar y pueden buscar proveedores que operen a escala globalproveedores que operen a escala global !!!! !!!! (Ej.: Clientes de Price(Ej.: Clientes de Price--Waterhouse, Ernst & Young, Delloite)Waterhouse, Ernst & Young, Delloite)

El desarrollo de El desarrollo de canales globales de distribucicanales globales de distribuci nn y comunicaciy comunicacin n puede impulsar la globalizacipuede impulsar la globalizacin !!!! n !!!! (Ej.: Internet)(Ej.: Internet)

Esto puede crear oportunidades para hacer Esto puede crear oportunidades para hacer transferencias de transferencias de marketing (marcas globales)marketing (marcas globales) en distintos paen distintos pases !!!! ses !!!! (Ej.: Bravia)(Ej.: Bravia)

Las polLas polticas de ticas de marketingmarketing , las , las marcasmarcas y las y las identidadesidentidades , y la , y la publicidadpublicidad pueden desarrollarse pueden desarrollarse a escala global a escala global (Ej.: Bravia)(Ej.: Bravia). . Esto Esto genera una genera una mayor demanda globalmayor demanda global y puede ofrecer y puede ofrecer ventajas en ventajas en costos de marketingcostos de marketing para los operadores globales !!!!para los operadores globales !!!!

MACROENTORNOMACROENTORNO : : MotoresMotores dede lala GlobalizaciGlobalizaci nnFuente: Johnson y Scholes: Direccin Estratgica, 2005

2. 2. GlobalizaciGlobalizaci n de los Costosn de los Costos ::

Puede constituir un Puede constituir un potencial de ventajas competitivas potencial de ventajas competitivas en las en las industrias en las que es necesario tener un gran volumen de industrias en las que es necesario tener un gran volumen de producciproduccin estn estndar para alcanzar ndar para alcanzar economeconom as de escala as de escala ptimasptimas(Ej.: Industria Electr(Ej.: Industria Electrnica) nica) Ventajas en costos de experienciaVentajas en costos de experiencia por por tener operaciones a mayor escala !!!!tener operaciones a mayor escala !!!!

Se puede lograr otras Se puede lograr otras ventajas en costosventajas en costos gracias a las gracias a las eficiencias de abastecimientoeficiencias de abastecimiento , derivadas de centralizar la , derivadas de centralizar la contratacicontrataci n de los proveedores de menor costo en todo el n de los proveedores de menor costo en todo el mundomundo !!!!!!!!

Los Los costoscostos de los de los papasesses , como la , como la mano de obramano de obra o los o los tipos de tipos de cambiocambio , , animananiman a las a las empresasempresas a a buscarbuscar en el en el mbito globalmbito globalbajos costosbajos costos para poder igualar a los de los competidores para poder igualar a los de los competidores (Ej.: (Ej.: Gracias a la fiabilidad de las comunicaciones y a las diferenciaGracias a la fiabilidad de las comunicaciones y a las diferencias en costos de s en costos de mano de obra: software y atencimano de obra: software y atencin telefn telefnica en la India)nica en la India)

Negocios con Negocios con elevados costos de desarrollo de producto elevados costos de desarrollo de producto pueden ver pueden ver ventajas en las operaciones globales con menos ventajas en las operaciones globales con menos productosproductos !!!!!!!!

MACROENTORNOMACROENTORNO : : MotoresMotores ClavesClaves deldel CambioCambio



3. 3. Competencia GlobalCompetencia Global ::

La La competencia globalcompetencia global fomentafomenta todavtodava ma ms s la globalizacila globalizaci nn !!!!

Si los Si los niveles de exportaciones e importacionesniveles de exportaciones e importaciones entre los entre los papases son ses son elevadoselevados , , aumenta la relaciaumenta la relaci n entre los competidores n entre los competidores a escala ma escala m s globals global !!!!!!!!

Es posible que Es posible que la interdependencia de las operaciones de una la interdependencia de las operaciones de una empresa en todo el mundoempresa en todo el mundo fomente la globalizacifomente la globalizaci n de sus n de sus competidorescompetidores !!!!!!!!


4. 4. GlobalizaciGlobalizaci n de las Poln de las Pol ticas Gubernamentalesticas Gubernamentales ::

Los cambios polLos cambios polticos de la dticos de la dcada de los noventa significaron que cada de los noventa significaron que casi todos los casi todos los papasesses abiertos al comercio tenabiertos al comercio tenan an economeconom as de as de mercadomercado y sus poly sus polticas comerciales tendticas comerciales tendan a fomentar la an a fomentar la libertad libertad comercial entre pacomercial entre pa sesses ..

La globalizaciLa globalizacin se ha visto fomentada an se ha visto fomentada an mn ms por la s por la estandarizaciestandarizaci n tn t cnica entre pacnica entre pa sesses de muchos productos de muchos productos (Ind. (Ind. AutomAutomvil, Informvil, Informtica)tica)

Gobiernos anfitrionesGobiernos anfitriones buscan fomentarbuscan fomentar de forma activa los de forma activa los operadores globalesoperadores globales para que abran instalaciones en sus para que abran instalaciones en sus papasesses ..



Grado de Grado de Rivalidad de losRivalidad de losCompetidores Competidores

ActualesActualesProveedores

Barreras de EntradaBarreras de Entrada :: EconomEconomas de escalaas de escala Las necesidades de capitalLas necesidades de capital Acceso a los canales de Acceso a los canales de distribucidistribucinn

Ventajas en costosVentajas en costos Represalias posiblesRepresalias posibles LegislaciLegislacin o accin o accin n gubernamentalgubernamental

DiferenciaciDiferenciacinn

Poder de NegociaciPoder de Negociaci n del n del Proveedor serProveedor ser mayor cuando:mayor cuando:

++ConcentraciConcentracin de proveedoresn de proveedores-- Proveedores alternativosProveedores alternativosVolumen de compras muy elevadoVolumen de compras muy elevado

++Costo de cambiar de proveedorCosto de cambiar de proveedor++Poder de la marca del proveedorPoder de la marca del proveedor++Posibilidad de integraciPosibilidad de integracinn

SustituciSustituci nn producto a producto, producto a producto, de necesidades, gende necesidades, genrica, rica, abstinencia depende de ...abstinencia depende de ...Ventajas del sustitutoVentajas del sustitutoCosto de cambiar de productosCosto de cambiar de productos

Grado de Rivalidad de los Grado de Rivalidad de los Competidores ActualesCompetidores Actuales ::

Grado de equilibrio entre Grado de equilibrio entre competidorescompetidores Crecimiento de los mercadosCrecimiento de los mercados Clientes globalesClientes globales Elevados costos fijosElevados costos fijos Grado de utilizaciGrado de utilizacin de la n de la capacidadcapacidad DiferenciaciDiferenciacin de los productosn de los productos Barreras de salidaBarreras de salida

* Michael Porter: Corporate strategy, 1980

AnAn lisislisis dede laslas 55 FuerzasFuerzas del MICROENTORNO (M. Porter)del MICROENTORNO (M. Porter)((Ambiente de TareasAmbiente de Tareas ))

Poder de NegociaciPoder de Negociaci n del Cliente n del Cliente serser mayor cuando:mayor cuando:

++ ConcentraciConcentracin de Clientesn de Clientes-- Clientes alternativosClientes alternativos++Fuentes de suministro alternativasFuentes de suministro alternativasVolumen de compras muy elevadoVolumen de compras muy elevado

-- Costo de cambiar de proveedorCosto de cambiar de proveedor-- Poder de la marca del proveedorPoder de la marca del proveedor++ Amenaza de integraciAmenaza de integracin hacia n hacia atratrs por parte del clientes por parte del cliente

Competidores Potenciales

Barreras de Barreras de EntradaEntrada

Amenaza de:Amenaza de:

Productos Sustitutos

Amenaza de:Amenaza de:

Compradores ClientesPoder de Poder de

NegociaciNegociacinn

Poder de Poder de NegociaciNegociacin den de

Otras partes interesadas

Poder relativo Poder relativo de sindicatos, de sindicatos,

gobiernosgobiernos

Barreras de Entrada para los Barreras de Entrada para los Competidores PotencialesCompetidores Potenciales

EconomEconomas de escala.as de escala.

Desventajas en costos y recursos Desventajas en costos y recursos independientemente del tamaindependientemente del tamao.o.

Efectos de la curva del aprendizaje Efectos de la curva del aprendizaje y la experiencia.y la experiencia.

Requerimientos de capital.Requerimientos de capital.

Acceso a los canales de Acceso a los canales de abastecimiento o distribuciabastecimiento o distribucin.n.

Grado de integraciGrado de integracin vertical.n vertical.

Represalias esperadas.Represalias esperadas.

DiferenciaciDiferenciacin de los productos.n de los productos.

Lealtad de los consumidores o Lealtad de los consumidores o proveedores.proveedores.

Preferencias de marca y lealtad del Preferencias de marca y lealtad del cliente.cliente.

Costos de cambiar de producto o Costos de cambiar de producto o servicio para los clientesservicio para los clientes

Activos especializados.Activos especializados.

Costos fijos de entrada.Costos fijos de entrada.

Interrelaciones estratInterrelaciones estratgicas con gicas con otros negocios.otros negocios.

Barreras emocionales.Barreras emocionales.

Restricciones socio polRestricciones socio polticas.ticas.

Barreras de Salida para los Barreras de Salida para los Competidores ActualesCompetidores Actuales

Barreras de Entrada para los Barreras de Entrada para los Competidores PotencialesCompetidores Potenciales

Incapacidad de igualar los Incapacidad de igualar los conocimientos tecnolconocimientos tecnolgicos y gicos y especializados de las empresas ya especializados de las empresas ya existentes en la industria.existentes en la industria.

PolPoltica gubernamental.tica gubernamental.

Aranceles y restricciones Aranceles y restricciones comerciales internacionales.comerciales internacionales.

Fuente: Administracin & Estrategia: Hermida, Serra y Kastika 1992

MICROENTORNOMICROENTORNO: : MatrizMatriz dede AnAnlisis lisis dede laslas BarrerasBarreras dede EntradaEntrada yy dede SalidaSalida dede loslos negociosnegocios

Alta rentabilidad Alta rentabilidad con pocos riesgoscon pocos riesgos

Alta rentabilidad y Alta rentabilidad y riesgos altosriesgos altos

Ej.: ProducciEj.: Producci n masivan masivaalta escalaalta escala

Baja rentabilidad Baja rentabilidad con pocos riesgoscon pocos riesgos

Ej.: Comercios minoristasEj.: Comercios minoristas

Baja rentabilidad yBaja rentabilidad yriesgos altosriesgos altos

Ej.: Productos masivos Ej.: Productos masivos baja escalabaja escala

Bar

rera

s de

Ent

rada

Bar

rera

s de

Ent

rada

Alta

s

B

ajas

Alta

s

B

ajasBarreras de SalidaBarreras de Salida

Bajas AltasBajas Altas


Barreras de EntradaBarreras de Entrada HardHard ::Este tipo de Este tipo de barrerasbarreras que colocan los lque colocan los lderes del sector deres del sector industrial provienen de industrial provienen de inversiones inversiones hardhard , ya que est, ya que estn n asociadas a asociadas a desembolsos de fondos, vinculados con desembolsos de fondos, vinculados con infraestructura,infraestructura, la construccila construcci n de una planta, la compra n de una planta, la compra de instalaciones, equipo, maquinas, matrices, etc.de instalaciones, equipo, maquinas, matrices, etc.

Barreras de EntradaBarreras de Entrada SoftSoft ::Asociadas a Asociadas a inversiones inversiones softsoft : entrenamiento de : entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al c liente recursos humanos, marketing, ventas, servicios al c liente y management.y management.Son de tipo Son de tipo dindin micomico , o sea que no pierden valor con el , o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo, ya que, a medida que se realizan transcurso del tiempo, ya que, a medida que se realizan inversiones inversiones softsoft , , stas stas se realimentanse realimentan y producen y producen aumentos sobre las aumentos sobre las barrerasbarreras ..

MICROENTORNOMICROENTORNO:: Barreras de EntradaBarreras de Entrada


Ej.: Si se Ej.: Si se invierteinvierte en en entrenamiento de recursos entrenamiento de recursos humanoshumanos , , la inversila inversi nn no se pierde sino que no se pierde sino que se acumulase acumula (efecto gota a gota).(efecto gota a gota).En cambio si En cambio si invertimosinvertimos en una en una maquinariamaquinaria , en , en cualquier momento cualquier momento puede quedar obsoletapuede quedar obsoleta y y se pierdese pierde el efecto de el efecto de la barrera de entrada. !!!!la barrera de entrada. !!!!

Lograr una Lograr una masa crmasa cr tica tica mmnimanima de de barrerasbarreras del tipo del tipo hardhard

con el con el mmximoximo posible de posible de barrerasbarreras del tipo del tipo softsoft

MICROENTORNOMICROENTORNO:: Barreras de EntradaBarreras de Entrada


Barreras de Entrada Barreras de Entrada asociadas a inversionesasociadas a inversiones

HardHard

EconomEconomas de escala.as de escala.

Requerimientos de capital.Requerimientos de capital.

Grado de integraciGrado de integracin vertical.n vertical.

Desventajas en costos y recursos Desventajas en costos y recursos independientemente del tamaindependientemente del tamao.o.

Infraestructura para el acceso a los Infraestructura para el acceso a los canales de abastecimiento o canales de abastecimiento o distribucidistribucin.n.

Incapacidad de igualar el hardware Incapacidad de igualar el hardware tecnoltecnolgico y especializado de las gico y especializado de las empresas ya existentes en la empresas ya existentes en la industria.industria.

Barreras de Entrada Barreras de Entrada asociadas a inversionesasociadas a inversiones

SoftSoft

DiferenciaciDiferenciacin de los productos.n de los productos.

Lealtad de los consumidores o Lealtad de los consumidores o proveedores. proveedores.

Preferencias de marca y lealtad del Preferencias de marca y lealtad del cliente.cliente.

Costos de cambiar de producto o Costos de cambiar de producto o servicio para los clientes.servicio para los clientes.

Efectos de la curva del aprendizaje Efectos de la curva del aprendizaje y la experiencia.y la experiencia.

Acceso a los canales de Acceso a los canales de abastecimiento o distribuciabastecimiento o distribucin.n.

Incapacidad de igualar los Incapacidad de igualar los conocimientos tecnolconocimientos tecnolgicos y gicos y especializados de las empresas ya especializados de las empresas ya existentes en la industria.existentes en la industria.


Industria esIndustria es ::Un grupo de Un grupo de empresasempresas que que fabricanfabrican el el mismo productomismo producto

principal.principal.Un grupo de Un grupo de empresasempresas que que fabricanfabrican productosproductos que son que son

sustitutos cercanos entre ssustitutos cercanos entre s ..

Fuerzas competitivasFuerzas competitivas ::ComprenderComprender las las fuerzas competitivasfuerzas competitivas que actque actan sobre las organizaciones an sobre las organizaciones y entre ellas y entre ellas en la misma industria o sector, en la misma industria o sector,

determinardeterminar el atractivo de esa industriael atractivo de esa industria y la forma en y la forma en que las organizaciones individuales pueden competir.que las organizaciones individuales pueden competir.

MICROENTORNOMICROENTORNO:: Industrias y SectoresIndustrias y Sectores


La convergenciaLa convergencia :: se produce se produce cuando industriascuando industrias que eran que eran independientes independientes empiezan a solaparseempiezan a solaparse en cuanto a sus actividades, en cuanto a sus actividades, tecnologtecnologas, productos y consumidores.as, productos y consumidores.

La La convergenciaconvergencia puede deberse a la puede deberse a la ofertaoferta , cuando las , cuando las organizaciones empiezan a comportarse como si existieran organizaciones empiezan a comportarse como si existieran relaciones entre las industrias o sectores independientes.relaciones entre las industrias o sectores independientes.

Los Los ll mitesmites de una de una industriaindustria puedenpueden desaparecerdesaparecer por otras por otras fuerzas fuerzas del macroentornodel macroentorno . . (Ej.: El comercio electr(Ej.: El comercio electrnico estnico est suprimiendo los suprimiendo los llmites del comercio minorista)mites del comercio minorista)

La La prueba de fuegoprueba de fuego de estos cambios es el grado en que los de estos cambios es el grado en que los consumidoresconsumidores consideran que tienen consideran que tienen ventajas derivadasventajas derivadas de este de este tipo de tipo de convergencias.convergencias.

La La convergenciaconvergencia se puede producir por el lado de la se puede producir por el lado de la demandademanda , de , de forma que los consumidores empiezan a comportarse como si las forma que los consumidores empiezan a comportarse como si las industrias hubieran convergido. industrias hubieran convergido. (Ej.: Sustituir un producto por otro: (Ej.: Sustituir un producto por otro: Televisores y PC)Televisores y PC) o empiezan a ver relaciones entre productos o empiezan a ver relaciones entre productos complementarios que quieren agrupar.complementarios que quieren agrupar.

MICROENTORNOMICROENTORNO: : Industrias y SectoresIndustrias y Sectores


1. An1. Anlisis del Entorno:lisis del Entorno: SegmentaciSegmentaci nn

El anEl an lisis de la segmentacilisis de la segmentaci n de mercadosn de mercados intenta identificar las intenta identificar las similitudes y diferencias entre grupos de consumido res o usuariosimilitudes y diferencias entre grupos de consumido res o usuario s. s. Porque no todos los usuarios son iguales: tienen di stintas Porque no todos los usuarios son iguales: tienen di stintas caractercaracter sticas y necesidades, se comportan de formas distin tas, etc.sticas y necesidades, se comportan de formas distin tas, etc. Es importante tener en cuenta Es importante tener en cuenta que que criterio de segmentacicriterio de segmentaci nn es adecuadoes adecuado.. La segmentaciLa segmentacin n en funcien funci nn del del comportamiento del consumidorcomportamiento del consumidor(compra directa o mediante terceros) (compra directa o mediante terceros) o del o del poder adquisitivopoder adquisitivo (ej. grandes (ej. grandes compradores o pequecompradores o pequeos compradores frecuentes)os compradores frecuentes)

Es importante considerar Es importante considerar el atractivo de cada segmentoel atractivo de cada segmento del mercado del mercado (utilizando el an(utilizando el anlisis de las 5 fuerzas)lisis de las 5 fuerzas)

Es importante tener en cuenta Es importante tener en cuenta la cuota de mercado relativala cuota de mercado relativa (la cuota (la cuota respecto a los competidores).respecto a los competidores).

Es importante tratar de Es importante tratar de identificar el segmentoidentificar el segmento de mercado de mercado adecuado adecuado para las competenciaspara las competencias de una organizacide una organizacin.n. Puede ser mPuede ser ms s til centrarse en un pequetil centrarse en un pequeo nicho especializado en uno o o nicho especializado en uno o

mms segmentos, que partir de un planteamiento amplio de todo el mes segmentos, que partir de un planteamiento amplio de todo el mercado.rcado.Fuente: Johnson y Scholes: Direccin Estratgica, 2001

1. An1. Anlisis del Entorno:lisis del Entorno: SegmentaciSegmentaci nn

Algunos criterios para definir segmentos de mercado:Algunos criterios para definir segmentos de mercado:

CaracterCaracter sticas de las personassticas de las personas : : Edad, sexo, raza. Renta. TamaEdad, sexo, raza. Renta. Tamao o familiar. Etapa del ciclo de vida. Localizacifamiliar. Etapa del ciclo de vida. Localizacin. Estilo de vida.n. Estilo de vida.

SituaciSituaci n de compran de compra : : TamaTamao de la compra. Lealtad a la marca. o de la compra. Lealtad a la marca. PropPropsito. Comportamiento de compra. Criterio de eleccisito. Comportamiento de compra. Criterio de eleccin. Canales de n. Canales de

distribucidistribucin.n.

Necesidades de los usuarios y preferenciasNecesidades de los usuarios y preferencias :: Semejanza de los Semejanza de los productos. Preferencias de precio. Preferencia de marca. Caraproductos. Preferencias de precio. Preferencia de marca. Caracterctersticas sticas

deseadas. Calidad.deseadas. Calidad.


1. An1. Anlisis del Entorno:lisis del Entorno: Grupos EstratGrupos Estratgicosgicos

Pretende identificar las organizaciones que tienen:Pretende identificar las organizaciones que tienen:

caractercaractersticas ansticas anlogaslogas,,

que siguen que siguen estrategias parecidasestrategias parecidas o o

compiten sobre bases similarescompiten sobre bases similares

Estos grupos pueden identificarse normalmente utilizando dos, oEstos grupos pueden identificarse normalmente utilizando dos, oincluso tres, conjuntos de caracterincluso tres, conjuntos de caractersticas clave como base de la sticas clave como base de la competencia.competencia.


Algunas caracterAlgunas caractersticas para definir Grupos Estratsticas para definir Grupos Estratgicos:gicos:

Analizar hasta quAnalizar hasta qu punto difieren las empresas en relacipunto difieren las empresas en relacin a las siguientes n a las siguientes

caractercaractersticas:sticas:

Grado de Grado de diversidad de los productosdiversidad de los productos (o servicios)(o servicios)

Grado de Grado de cobertura geogrcobertura geogrficafica

NNmero de mero de segmentos de mercado en los que actsegmentos de mercado en los que actaa

Canales de distribuciCanales de distribucin utilizadosn utilizados

NNmero de mero de marcasmarcas

Esfuerzo en marketingEsfuerzo en marketing (ej. Generalizaci(ej. Generalizacin de la publicidad o nn de la publicidad o nmero de vendedores)mero de vendedores)

Grado de integraciGrado de integracin verticaln vertical

CalidadCalidad de los productos o serviciosde los productos o servicios

Liderazgo tecnolLiderazgo tecnolgicogico (del l(del lder o del seguidor)der o del seguidor)

Capacidad I+DCapacidad I+D (grado de innovaci(grado de innovacin en productos o procesos)n en productos o procesos)

PosiciPosicin en Costosn en Costos (cuant(cuanta de las inversiones para reducir costos)a de las inversiones para reducir costos)

UtilizaciUtilizacin de la capacidadn de la capacidad

PolPoltica de preciostica de precios

Estructura de propiedadEstructura de propiedad (empresas independientes o relacionadas con la empresa matriz)(empresas independientes o relacionadas con la empresa matriz)

Relaciones con los Relaciones con los grupos de presigrupos de presinn (ej. Gobiernos)(ej. Gobiernos)

TamaTamao de la organizacio de la organizacinn


Conjunto de empresas en una industria que siguen la misma estratConjunto de empresas en una industria que siguen la misma estrategia, o egia, o una similar, a lo largo de las mismas dimensiones estratuna similar, a lo largo de las mismas dimensiones estratgicasgicas

Michael Porter, Competitive StrategyMichael Porter, Competitive Strategy

Adaptado de Robert Grant, Anlisis Estratgico Contemporneo.

Variedad de Variedad de productosproductos

Alcance globalAlcance globalNacionalNacional GlobalGlobal

EscasaEscasa

AmpliaAmplia

IKAIKAMorganMorgan

JaguarJaguarMaseratti, FerrariMaseratti, Ferrari

VAZVAZLADALADA

Ford, DaimlerFord, Daimler--ChryslerChryslerGeneral MotorsGeneral Motors

Renault, PeugeotRenault, PeugeotFiat, HondaFiat, Honda


Este tipo de anEste tipo de anlisis es lisis es til por varias razones:til por varias razones:

Permite Permite identificaridentificar cuales son los cuales son los competidores mcompetidores ms directoss directos, que , que tipo de tipo de rivalidad competitivarivalidad competitiva va a existir dentro de cada grupo y como se diferencia va a existir dentro de cada grupo y como se diferencia esta rivalidad de la de los demesta rivalidad de la de los dems grupos.s grupos.

Plantea la cuestiPlantea la cuestin de saber la probabilidad o la posibilidad de que una n de saber la probabilidad o la posibilidad de que una organizaciorganizacin n cambie de grupo estratcambie de grupo estratgicogico (La movilidad entre grupos es una (La movilidad entre grupos es una cuesticuestin relacionada con la existencia de barreras de entrada entre grun relacionada con la existencia de barreras de entrada entre grupos).pos).

Puede utilizarse para Puede utilizarse para identificar oportunidadesidentificar oportunidades..

Permite Permite identificar problemas estratidentificar problemas estratgicosgicos importantes. (Ej. Pequeimportantes. (Ej. Pequeas marcas as marcas nacionales que estnacionales que estn en una posicin en una posicin insegura, sin un buen marketing ni n insegura, sin un buen marketing ni economeconomas de escala, y que luego son adquiridas por grandes marcas as de escala, y que luego son adquiridas por grandes marcas multinacionales).multinacionales).



1. Anlisis del Entorno: Proferencia yProspectiva

Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidenciaron que los mtodos clsicos de planeamiento en base a tendencias y extrapolacin de los datos del pasado no pod an usarse en todos los casos ..

Esto llev a la necesidad de intentar la bsqueda de otros mtodos que permitieran anticiparse a los sucesos futuros ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades


Todas las tcnicas de tendencia estn dentro del concepto de proferencia que supone un conjunto de tcnicas que permiten adelantarse en el futuro basndose en la experiencia del pasado .

Bertrand de Jouvenel: Me remonto al pasado para descubrir la tendencia dominante, para detectar cmo se viene dando el fenmeno a futurizar

La proferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciacin del presente , de all trata de construir un futuro .

Existen 3 tcnicas:1.La extrapolacin de las tendencias2.El anlisis de las variaciones cannicas3.El anlisis de guiones de futuricin

1. Anlisis del Entorno: Proferencia


1. La extrapolacin de las tendencias :

Se estudia la informacin histrica , y se determina median te tcnicas tales comocuadrados m nimos , ajuste exponencial , correlacin , etc.

En base a la tendencia se construye un mundo tipo sin sorpresas , puesto que se est suponiendo que nada variar excepto el grado de crecimiento o decrecimiento normal en funcin del tiempo entre el pasado y el futuro.

1. Anlisis del Entorno:Proferencia


2. El anlisis de variaciones cannicas:

Se necesita la determinacin a priori del mundo tipo sin sorpresas que se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de tendencias.

A partir de all se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el anlisis de la tendencia.



3. El anlisis de los guiones de futuricin

Su aplicacin supone la previa instrumen-tacin del: anlisis de tendencias y de variaciones cannicas

Partiendo del presente y mediante el anlisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenmeno que se estudia, se trazan lneas de razonamiento futurible estructurando guiones que analticamente describen una evolucin supuesta hasta un escenariodeterminado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.



La prospectiva es una actitud de anlisis que viene desde el futuro hasta el presente.

La prospectiva se apoya en la proferencia ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del mundo o de los fenmenos que se estudian, pero se gua hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.

Anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all retrocede hacia el presente para construir losplanes (adecuadamente insertados en la realidad) que lepermitan construir momento a momento un accionareficaz orientado hacia dicho futuro deseable.

1. Anlisis del Entorno:Prospectiva


1. Anlisis del Entorno: EscenariosEscenarios

Genera Genera planteamientos posiblesplanteamientos posibles de los distintos de los distintos futurosfuturospotencialespotenciales de una organizacide una organizacin n conjugandoconjugando los los generadores de generadores de cambiocambio y las y las influencias del entorno clavesinfluencias del entorno claves sobre las que existe sobre las que existe un un elevado grado de incertidumbreelevado grado de incertidumbre ..

La La planificaciplanificaci n de escenariosn de escenarios es es til en aquellas circunstancias til en aquellas circunstancias en las que:en las que:

es importante tener una es importante tener una visivisi n a largo plazon a largo plazo de la estrategia (un de la estrategia (un mmnimo de 5 animo de 5 aos)os)

en las que existe en las que existe un nun n mero de factores clave limitadomero de factores clave limitado que que influye en el influye en el xito de la estrategiaxito de la estrategia

existe un existe un elevado grado de incertidumbre respecto de las elevado grado de incertidumbre respecto de las influenciasinfluencias ..


Los principales pasos para crear escenarios sonLos principales pasos para crear escenarios son ::

1.1.Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben incluirse (PESTPEST). ). Deben Deben limitarse a las fuerzas del entornolimitarse a las fuerzas del entorno. El n. El nmero de mero de supuestossupuestos debe debe reducirse al mreducirse al mnimonimo, ya que la complejidad aumenta cuando crece el , ya que la complejidad aumenta cuando crece el nnmero de supuestos de partida.mero de supuestos de partida.

2.2.Los escenarios pueden construirse de dos maneras:Los escenarios pueden construirse de dos maneras:1). 1). Crear escenariosCrear escenarios a partir de los factores a partir de los factores concretosconcretos identificados. Esto identificados. Esto es ves vlido si el lido si el nnmero de factores es reducidomero de factores es reducido. 3 o tal vez 4 escenario. 3 o tal vez 4 escenario

2).2). Si el Si el nnmero de factoresmero de factores que se estque se estn considerando n considerando es elevadoes elevado, se , se puede definir el matiz de los escenarios; por ej. puede definir el matiz de los escenarios; por ej. un futuro optimista y un futuro optimista y un futuro pesimistaun futuro pesimista o o un futuro en funciun futuro en funci n de los temas n de los temas dominantesdominantes ..

1. Anlisis del Entorno: EscenariosEscenarios


Incertidumbre


La incertidumbre del entornoincertidumbre del entorno aumenta cuanto ms dindin micasmicas y complejascomplejas son las condiciones del entorno.

En condiciones simplessimples//estestticasticas es fcil comprenderlo, ya que no se producen cambios significativos.

En condiciones dindinmicasmicas, tendrn que tener en cuenta cul ser el entorno futuroentorno futuro, y no solo el pasado.

Matriz de Incertidumbre AmbientalMatriz de Incertidumbre Ambiental

Descentralizacin de las organizaciones

Descentralizacin de las organizaciones

Planificacin de Escenarios

Planificacin de Escenarios

Est

Est

tic

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mic

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SimpleSimple ComplejoComplejoPocas Variables & Alto Conocimiento Muchas VarPocas Variables & Alto Conocimiento Muchas Variables & Bajo Conocimientoiables & Bajo Conocimiento

Cantidad de Variables y Nivel de Conocimiento sobre ellas Cantidad de Variables y Nivel de Conocimiento sobre ellas

Inte

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Incert

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Anlisis Histrico Pronsticos

Anlisis Histrico Pronsticos

Experiencia y Aprendizaje

Experiencia y Aprendizaje

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