monografia de liderazgo (1)

LA ESTRATEGIA DEL NUEVO MILENIO

INTRODUCCIÓN

Los cambios y transformaciones del entorno y organizaciones del siglo XXI hacen que emerja la participación de personas que orienten procesos de aprendizaje y adaptación. Esto implica ejercer estrategias de liderazgo. El objetivo principal de esta investigación es analizar planteamientos sobre el papel de los líderes y nuevas tendencias del siglo XXI.

Hoy en día hay una demandad distinta de creatividad y comportamiento, de una conducción abierta al aprendizaje que lidere con conciencia de los logros.

Los procesos de cambio están constituidos por una serie de sucesos y experiencia que utilizan los individuos.

En ese sentido puede observarse la existencia de factores que son determinantes del éxito o fracaso de los procesos de cambio y que tiene que ver con la cultura de cada organización.

Un primer factor es la manera como se presenta a la gente el nuevo objetivo a alcanzar. Esto es, si en la estrategia se define con claridad los objetivos o los deja como algo indeterminado.

Otro aspecto importante es la situación en la que el proceso de cambio ocurre. A nivel de los integrantes de cada equipo de tareas si los miembros apoyan el proceso o si lo desaprueban totalmente y que actitud toman quienes los conducen.

Un tercer factor es la manera en la que operan las relaciones interpersonales (formales e informales) y las dinámicas de poder dentro de la organización. Como se ganan o pierden los espacios es un tema a veces preocupante.

Por último, están todas las tareas o actividades que realizan en la actualidad que permiten definir, identificar y poner de relieve el cambio. Se destaca la necesidad de mostrar secuencialmente el proceso eh informarlo para que sea comprendido por la gente.

Generalmente, casi sin saberlo, las personas emplean los proceso sociales –culturales- cada día para manifestar lo que sienten a través de su trabajo sin ponerle un nombre especifico. Estas conductas son indicadoras de lo que ocurre dentro de cada organización.

Los comentarios y reflexiones anteriores tienen por finalidad presentar el escenario en el cual va a desenvolverse el nuevo liderazgo.

Página 1


CAPITULO I

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

1.1 LIDERAZGO ESTRATEGICO

Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados. El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas.

Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Página 2


1.1.1 ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO.

El liderazgo estratégico se orienta a resultados ya que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características individuales u organizativas.

El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo, una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son solo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas, no la confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición. Tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal que como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.

1.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa.

Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los proceso de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo con aquellas que tienen mejor liderazgo a lo largo del tiempo.

Página 3


El concepto de liderazgo estratégico se asienta en tres características importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.

a) Alineación entre estrategia, organización y liderazgo

En primer lugar, el liderazgo estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización, competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia.

Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo. Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

Página 4


b) Los líderes son importantes, pero el liderazgo lo es todavía

más.

En segundo lugar, el liderazgo estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y solo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión.

El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.

El mito del líder héroes, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder autentico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

Página 5


c) Estilo o marca de liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo.

El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.

La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa, junto con los clientes de esta. La marca de liderazgo existe y curre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos cliente.

La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u organización.

Página 6


1.1.3 Como desarrollar el liderazgo estratégico

La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.

La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde o más temprano, porque esta no acopla su nuevo estado de espíritu y de desarrollo.

El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en programas de desarrollo de liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en una adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de las personas de las empresas que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para futuro.

El desarrollo del liderazgo debe estar basado en planes de desarrollo individuales (PDI), y planes de desarrollo de equipos (PDE), formación sistemática, así como en proyectos concretos de gestión del cambio. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.

Página 7


1.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General Electric

General Electric ha acumulado grandes éxitos a lo largo de varias décadas, y por encima de todo, se ha consolidado como una escuela de líderes, con un sistema de desarrollo de liderazgo centrado en los clientes y en los resultados. Sin embargo, la alineación cultural es todavía más importante que la obtención de resultados.

Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputación a nivel mundial, invertía 1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo de personas, formales e informales. En sus memorias escribe que dedicaba más tiempo al componente de recursos humanos que al componente financiero.

Página 8


1.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

¿Cuál es la importancia del liderazgo organizacional? Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la dirección y logro de las metas establecidas, así como la articulación de una visión realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación, mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y negociación.

A través del tiempo hemos tenido diversas teorías sobre liderazgo, desde el líder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional, pasando por las teorías del camino a la meta, la atribución del liderazgo, y el liderazgo carismático hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los líderes transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas.

El líder “transformacional” posee carisma, proporciona visión y sentido de la misión, brinda estimulación intelectual y consideración individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el líder visionario articula una visión realista y atractiva del futuro para una organización.

Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de título a esta sección, podríamos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el desempeño de una organización por sí sola. Genera la diferencia en la medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y sobresalientes acordes con la visión y el objetivo planteado por la organización. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y

Página 9


gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un compromiso en cada uno de los procesos críticos y fomentando la innovación y la reflexión a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz.

Pero cómo lograr un liderazgo eficaz en la organización. Los líderes eficaces son descritos como instructores más que como jefes. Se espera que brinden asesoría para ayudar a un mejor desempeño. Según Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades:

· Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observación y análisis, escucha activa y política de puertas abiertas.

· Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio libre y abierto de ideas e información, ofreciendo asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstáculos.

· Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboración, dividendo las tareas difíciles en tareas más simples, demostrando

compromiso y responsabilidad.

Hoy en día la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el libre flujo de información son herramientas claves para la supervivencia y desarrollo de la organización, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo, la innovación y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexión a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeño. Así el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la organización deberá contemplar estos aspectos.

Página 10


1.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Este enfoque de liderazgo comprende las teorías más antiguas respecto del liderazgo y defienden que los líderes nacen, no se hace.

Señalan que la manera de identificar un buen líder es a través de sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o característica distintiva de la personalidad.

Según estas teorías un líder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.

Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un líder en los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperación, confianza en sí mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.

Asimismo una investigación realizada sobre 90 líderes prominentes y sus subordinados, identificó cuatro características y habilidades comunes que debían poseer y desarrollar los líderes:

- manejo de la atención: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores.

- manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes

- manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.

- manejo de sí mismos: habilidad para conocerse y controlarse.

Las teorías de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:

Página 11


- no toman en cuenta la influencia y reacción de los subordinados, el hecho de que un individuo no puede ser líder con cualquier tipo de subordinado.

- no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente líder con específicos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misión militar en guerra exige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una misión religiosa o filantrópica.

- no toman en cuenta la situación en que se ejerce el liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas características de los líderes. Así, por ejemplo, una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder y una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes.

Por estas razones, la teoría de los rasgos de personalidad perdió crédito y dejó de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la predicción de quién será un buen líder. No obstante, la enumeración de algunas características personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador hoy en día debe tener presente al momento de identificar un líder.

1.2.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los líderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus rasgos o características.

Página 12


Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.

Las dos principales teorías dentro de este enfoque son: la Teoría sobre el uso de la autoridad y la Teoría sobre la orientación del líder.

1.2.2.1. Teoría sobre el uso de la autoridad

Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

Autoritario: se basa en un estilo dominante del líder. Éste fija las directrices sin participación del grupo. Determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es si compañero de trabajo.

Democrático: se basa en la búsqueda del líder por ser un miembro más del grupo. En un liderazgo democrático las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario o simplemente éste propone alternativas para que el grupo escoja. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

Liberal: se basa en una participación mínima del líder. éste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participación en el esbozo de los pasaos a seguir y las técnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. La división de las tareas y la elección de compañeros quedan a cargo del grupo.

Página 13


Según las investigaciones realizadas sobre esta teoría sobre el uso de la autoridad:

En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente.

En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí.

En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber mayor comunicación, mayor responsabilidad y compromiso.

En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrático el nivel de producción no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.

En conclusión bajo un liderazgo democrático los dirigidos suelen ser más eficientes, además de ser más creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrático suele ser el mejor de los tres, pero no siempre será así.

Lo correcto es que en la práctica, el líder utilice los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir órdenes, pero también consulte a los subordinados antes de tomar una decisión, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal.

Página 14


1.2.2.2. Teoría sobre la orientación del líder

Esta teoría señala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento.

Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución.

El líder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para estimular la producción, explica los procedimientos de trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.

Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrático, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un líder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de líder simplemente antepone la tarea y su ejecución a las personas.

Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relación directa con la productividad. Pero disminuye la satisfacción y decreciente la cohesión del grupo.

Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se basa en la atención por parte del líder hacia los aspectos humanos.

Estos líderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas personales, muestra consideración e interés por los demás.

Página 15


Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico son: democrático, participativo y permisivo.

Según las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del grupo.

1.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO

Este enfoque comprende teorías que se basan en la relación entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situación o circunstancia dada.

Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación y que las situaciones difieren y cambian.

Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situación requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las principales teorías son: la Teoría del continuo de liderazgo, la Teoría de las contingencias y la Teoría situacional de Hersey y Blanchard.

Página 16


1.2.3.1. Teoría del continuo de liderazgo

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o autocrático en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrático en el sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrático, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrático y un estilo democrático.

Para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar en relación con sus subordinados, esta teoría señala que debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actúan simultáneamente:

Aspectos relacionados con el líder: sus sistema de valores y convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc.

Aspectos relacionados con los subordinados: disposición a asumir responsabilidad, comprensión e identificación del problema, conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de participación en las decisiones.

Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.

Tras la combinación de estas variables, el líder debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudiéndose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:

Página 17


cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrón de liderazgo próximo al liderazgo autoritario.

el líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

1.2.3.2. Teoría de contingencias

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.

Para que el líder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teoría anterior, los tres aspectos o variables a tomar en cuenta son:

1. Las relaciones entre el líder y los subordinados: el grado de confianza que los subordinados tienen en el líder y también incluye la lealtad que éste muestra, así como la atracción que ejerce.

2. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definición de las tareas.

3. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el líder con sus subordinados de acuerdo a la posición dentro de la jerarquía de la organización.

Página 18


Según esta teoría, cuanto mejores sean las relaciones del líder con el grupo, cuanto será la estructuración y el poder de su posición, más fácil será manejar la situación para el líder. Y cuanto menos exhiba la situación estas condiciones, menos favorable será para el líder. Así pues, cualquier situación del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable.

Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo adoptar, esta teoría sugiere:

el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder.

el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.

1.2.3.3. Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Igual que la teoría anterior, ésta también señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.

Para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinados

Entendiéndose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad cronológica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposición de los subordinados a asumir responsabilidades. Por ejemplo, un empleado, digamos un representante técnico puede ser maduro en cuestiones técnicas de reparación de máquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboración de documentos y presentación del trabajo.

Página 19


Una de las premisas de esta teoría sería, por ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.

Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma sistemática de medir la madurez así como la división simplista de los estilos de liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a las personas.

1.2.4. Liderazgo transformador

Este liderazgo se basa en la presencia de un líder capaz de llevar a cabo con éxito las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una empresa para crecer.

Para poder realizar los cambios requeridos, el líder transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que éstos se adecuen las nuevas acciones y papeles que la empresa necesita para su transformación, así como sus intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de la organización

La manera como trasforma estos valores, no es a través de la imposición o la transacción (liderazgo transaccional), sino a través de su carisma e inspiración, éste líder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.

La forma como inspira a los demás es a través de su propio comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que él siente, por ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.

Página 20


A este liderazgo también se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismático.

Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradas: comprende acciones como:

creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se quiere llegar)

crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformación.

comunicación de éstos a los empleados. reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir

nuevos sistemas administrativos, etc.

Acciones inspiradoras: comprende acciones como

motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformación propuesta.

transformación de sus creencias, valores e intereses de modo que éstos se adapten a la nueva estructura.

Entre las características del líder transformador están:

motivador.

carismático: tiene un comportamiento atrayente o magnético.

Inspirador.

crea la sensación de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.

resalta valores básicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva.

Página 21


CAPITULO II

EL COACHING Y EL LIDERAZGO VISIONARIO

2.1. EL COACHING

El Coaching un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

Página 22


El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

Página 23


¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

Página 24


El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

2.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Página 25


Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.

Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

Página 26


El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

2.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego

Página 27


focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

2.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Página 28


Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.

Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

Página 29


Página 30

LIDERAZGO TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN – VALORACIÓN

Diaria / Mensual / Trimestral.

Diaria.

AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.

METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa.

El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos".

ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE TRABAJO

Oficina. Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL

Generalmente delegado.

Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.

Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño.

ACOMPAÑAMIENTOAL TERRENO

Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes.

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.

SISTEMAS MOTIVACIONALES

Económicos. Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado. Trabajo en equipo.


2.1.4 COACHING Y EL ARTE DEL MANAGER

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control.

Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.

La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.

El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.

Página 31


El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento.

Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción

Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente.

La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.

Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados.

Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de

Página 32


acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.

Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen el exlusivo "arte" del management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.

El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se

Página 33


produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.

2.1.5 DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuáles son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".

Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Página 34


Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.

Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

Página 35


Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Página 36


Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

2.2 LIDERAZGO VISIONARIO

El gestor del conocimiento es el ser humano. En el mundo como en las organizaciones es el centro de la destrucción y la creación del conocimiento. Por esta razón en las organizaciones se deben generar los escenarios adecuados para revertir el conocimiento de las personas y convertirlo en patrimonio de las organizaciones. El papel del líder es vital para la construcción de escenarios adecuados para que las personas se conviertan en auténticos gestores del «knowledge» y esto permita que las organizaciones sean entes permanentes de aprendizaje continuo.

Hablar de conocimiento es penetrar en el tema del ser humano y su relación con las organizaciones cualquiera sea su razón de ser, objeto social o finalidad. Más allá de resultados esperados en las organizaciones, como rentabilidad, eficacia, efectividad, competitividad, entre otros, el fin último de cualquier organización es satisfacer necesidades o en otras palabras, es la búsqueda de un mejor bienestar para el ser humano.

De hecho el tema de gestión del conocimiento en el ámbito universal y sobre todo en el académico es tratado con extensión y profundidad por muchos autores. En la realidad organizacional, estos

Página 37


dos conceptos, conocimiento y ser humano, se mueven mutuamente y de manera inseparable en cualquier organización, sobre todo la gestión

del conocimiento, depende principalmente del paradigma que se maneje en la gestión compleja del ser humano.

Pero sigue siendo paradójico en el ámbito nacional e internacional, el hecho de las continuas olas de despidos individuales y masivos en muchas organizaciones tanto privadas como públicas, sobre todo desde mediados de la década del 90 hasta la fecha de este escrito, como consecuencia de la búsqueda de unos mejores resultados organizaciones.

Para Bernardi y varias colegas (2000), un tema permanente de gran importancia para el éxito organizacional está constituido por una premisa fundamental: las personas son el eje central más valioso para cualquier organización. Somos nosotros los que manejamos los recursos de diferentes formas.

Construimos o destruimos permanentemente muchas de las variables que se manejan en el mundo y que inciden directa o indirectamente en las organizaciones: tecnología, información, conocimiento, economía, gobierno, relaciones entre países, política, influimos de manera positiva o negativa en el medio ambiente o en la responsabilidad social, etc.

Las condiciones sociales, económicas y culturales de este siglo hacen imprescindible que las organizaciones sean altamente creativas, innovadoras, se adapten ágilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo necesariamente deben contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del logro de la misión de la organización, pero que a la vez sienta que está logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades más profundas.

Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo, compromiso, habilidades, destrezas y conocimientos aportados por las personas que las constituyen. Ahora bien, para comprender a una organización se torna necesario conocer a la ¨persona¨, que es aquel sistema complejo

Página 38


de por lo menos cinco dimensiones (sicológica, física, espiritual, intelectual y energética), compuesto además por factores internos y externos que están en continuo cambio y crecimiento.

Los internos como capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente, actitudes, entre otros.

Los externos, como las recompensas, motivos sociales, relaciones de grupos, entre otros, son los que llevan a los individuos a ser o no, generadores de ideas, imaginativos, conflictivos, propulsores de cambios, luchadores.

Estos complejos sistemas, que son los seres humanos de una organización y las no menos enmarañadas interrelaciones que entre ellos se entablan son el elemento esencial e imperceptible que determinará el futuro -exitoso o decadente- de la gestión del conocimiento en cada organización. La forma en que se lidera al ser humano influye en la efectividad (eficiencia más eficacia) del funcionamiento de la organización.

Mucha de la literatura sobre liderazgo demuestra que algunas actitudes o estilos de liderazgo pueden aumentar el compromiso de las personas y aumentar su productividad, de allí que sería importante pensar en la dirección de las personas como talentos valorables de la organización, que pueden ser medidos como resultado de la forma en que se lidera a las personas.

Si aceptamos las opiniones anteriores y reconocemos la relación entre rendimiento de las personas y los de gestión, las decisiones que toma el líder tendrían que basarse en un correcto análisis de todos los factores: humanos y no humanos, implicados en la decisión a tomar. Obligatoriamente, hay que hablar entonces del concepto de liderazgo para la generación de escenarios de construcción del conocimiento;

«Proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas».

Página 39


Este concepto involucra varios aspectos:

Personas a quien liderar, entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores.

Reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

Ahora bien el tema del liderazgo en el ámbito de la discusión en este artículo, toma una importancia vital para el éxito en la generación de escenarios adecuados para la construcción del conocimiento en el sentido que:

1. Un líder desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Una organización con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

¿Pero qué significa un liderazgo dinámico y visionario, generador de escenarios armónicos de trabajo? Es el que tiene las siguientes

Página 40


características: Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos relevantes.

Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas, las responsabilidades y los puntos de control con su gente.

Después de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en contacto con su gente para mostrarles su interés por que logren un buen desempeño.

Les señala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y brinda a cada quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias para mejoras.

Este líder:

Analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona para su cambio y/o transformación.

No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los problemas.

Refleja en sus actos del día a día: pro actividad, innovación y creatividad haciéndole ver a las personas la importancia del cambio.

Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento del proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se comprometa con los objetivos organizacionales.

Página 41


Crea una Visión, Misión y Objetivos que se puedan alcanzar compartiendo esfuerzos y trabajo en común.

Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para alimentar y mejorar los procesos de cada área y así alcanzar los objetivos.

Delega tareas importantes que permiten generar nuevas responsabilidades acrecentando la autoestima de todos.

Trabaja fuertemente sin evadir responsabilidades, toma la iniciativa en la búsqueda de soluciones cuando se presentan problemas y enseña a su gente como un maestro, a mejorar cuando se comete un error.

Reconoce las labores bien hechas y felicita con objetividad a aquellos (as) que sobresalen en su trabajo.

Controla sus emociones, acepta sus errores y tiene el coraje de disculparse cuando se falla.

Cree y confía firmemente en los principios y valores para poderlos transmitir.

Está permanentemente desarrollando en su gente una serie de atributos de liderazgo por medio de estas acciones:

Enseña y corrige con paciencia.

Da opiniones para que las personas participen y descubran que pueden hacer las cosas mejor.

Demuestra entusiasmo en todo lo relacionado con las metas de la organización.

Enseña a las personas a escuchar a los demás y aprender de cada experiencia vivida.

Hace un seguimiento del día a día para medir los resultados.

Página 42


Crea espacios necesarios de manera individual y grupal para generar grandes cambios y un alto nivel de creatividad.

Irradia compromiso hacia las persona generando confianza y apoyo y entregándoles las herramientas necesarias para su desarrollo como líder.

Estimula a las personas para que tomen decisiones.

No es fácil ser líder, pero en la medida que haga practica todas estas condiciones, la generación, adaptación y asimilación de conocimiento por parte de su gente para la empresa será más fácil, potente y real.

2.2.1 EL PERFIL DEL LÍDER VISIONARIO

En la siguiente descripción, haremos énfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes visionarios.

1. El líder visionario se conoce muy bien a sí mismo, comprende sus propias motivaciones, y entiende cómo impacta en la conducta de los demás; así provoca el cambio planeado en su organización.

2. El líder visionario es congruente y adaptable. Conserva congruencia entre lo que piensa, dice y hace, y modifica su conducta cuando es conveniente y, aún rompe con sus propios paradigmas.

3. El líder visionario tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia, al igual que administrarse a sí mismo. Actualiza

Página 43


sus conocimientos buscando siempre la aplicación racional y práctica de todo lo que aprende, para que su organización alcance mejores niveles de competitividad. Es muy disciplinado.

4. El líder visionario reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; está atento y le da relevancia a la medición y al uso de estándares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante.

5. El líder visionario tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar las conductas de sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados para que se repitan y combinen para alcanzar metas o resultados; y procura la motivación, el desarrollo y la retención del recurso humano.

6. El líder visionario desarrolla una gran habilidad de experimentación. Incursiona en nuevas formas de trabajar; confía en su personal y les permite que experimenten y exploren nuevas alternativas para su organización.

7. El líder visionario vive una cultura de innovación y flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comúnmente aceptados; también acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambios en los modelos mentales.

8. El líder visionario vive en un mundo de constantes cambios. Por ello, el éxito profesional y el de las organizaciones dependen ahora más que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios.

Las personalidades con visión, saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolución que vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender.

Por eso, es indispensable para los líderes desarrollar las habilidades mentales que les van a

Página 44


permitir tener acceso a una información puesta al día, seleccionar los aspectos fundamentales de dicha información y pronosticar el rumbo de los acontecimientos en el futuro inmediato. Estas habilidades mentales son, entre otras, el hábito del estudio, que facilita tener acceso constante al mundo de las ideas; el análisis, que permite identificar qué aspectos o realidades son fundamentales y cuáles son secundarias; y la

capacidad de síntesis, a través de la que se integra una visión de conjunto de los conocimientos que se van adquiriendo.

Se requiere honradez y rectitud del líder, para efectuar los cambios en la dirección debida.

9. El líder visionario tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se es prudente, cuando la toma de decisión es precedida por las consultas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias más importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a cabo.

Ser prudente no significa asumir una actitud pasiva frente a los acontecimientos; por el contrario, la prudencia nos impulsa a introducir los cambios que ayuden a generar el futuro.

Son actitudes contrarias a esta fortaleza la precipitación, actitud que conduce a omitir la deliberación requerida; la inconstancia, por la que se cambia de opinión sin causa justa; y la negligencia, que es la actitud por la cual descuidamos llevar a cabo la decisión tomada.

10.El líder visionario tiene sensibilidad para tratar a los demás reconociendo en ellos su dignidad personal. Este cambio de

Página 45


mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tiene desarrollar auténticas relaciones interpersonales.

Estas relaciones tienen como base el reconocimiento de la dignidad personal que compete a todo ser humano, sin importar su posición en el trabajo o en la sociedad.

La virtud que nos enseña a actuar respetando la dignidad personal de los demás nos obliga, ante todo, a ser justos con ellos, esto es, a reconocer y a dar a cada quien lo que por derecho le

corresponde; de otro modo, la injusticia conducirá al conflicto y de ahí al malestar individual y social.

La sensibilidad en el trato nos obliga, además, a llevar a cabo nuestras relaciones con amabilidad y con compromiso.

Una relación auténticamente humana es sincera, genera confianza y se manifiesta en una actitud de servicio.

Si nuestra relación no alcanza este nivel, fácilmente se convierte en una actitud por la que manipulamos a los demás.

Cuando el líder hace de este decálogo su manera de dirigir y administrar, logra un compromiso de aprendizaje y mejoramiento continuo hacia la competitividad de toda su gente.

Página 46


CAPITULO III

LIDERAZGO EMOCIONAL

3.1 LIDERAZGO EMOCIONAL

El modelo del liderazgo emocional parte del supuesto de que la inteligencia emocional de quien dirige a otras personas (autoconciencia, empatía, etc.) es fundamental para que el logro de metas se realice en un contexto humano, humanizante y respetuoso con el entorno.

Página 47


La característica fundamental del liderazgo emocional es que, quien lidera, se orienta al logro de metas respetando a las personas, y que aun teniendo más poder o más recursos, en lugar de abusar o caer en posiciones paternalistas, pone las condiciones para que, quienes de él o ella dependen, amplíen sus recursos y capacidades para pensar por sí mismos y para mantener relaciones dignas e igualitarias.

El liderazgo emocional tiene que ver con la decisión de pensar y hacer pensar, de pensar juntos: “No pienso auténticamente si los otros no piensan también. Simplemente, no puedo pensar por los otros, ni para los otros ni sin los otros”.

3.1.1 RESONANCIA O DISONANCIA: LA ELECCIÓN DEL LÍDER

Los líderes que pueden crear resonancia son personas que, o bien comprenden intuitivamente o bien han trabajado duro para desarrollar la inteligencia emocional -a saber, las competencias del conocimiento de sí mismo, dominio personal, conocimiento de los demás y la gestión de las relaciones-. Actúan con claridad mental, no simplemente siguiendo un capricho o un impulso. Además de conocerse y gestionarse bien a sí mismos, los líderes emocionalmente inteligentes gestionan las emociones de los otros y construyen unas relaciones fuertes y confiadas. Saben que las emociones son contagiosas, y que sus propias emociones son unos potentes conductores del estado de ánimo de su gente y, en último término, de su actuación.

Comprenden que aunque el miedo y la ira pueden movilizar a la gente a corto plazo, estas emociones traquetean rápidamente. Los líderes resonantes ayudan a combinar el capital financiero, humano, intelectual, medioambiental y social en una potente receta para la actuación eficaz en las organizaciones. En otras palabras, además de ser fantástico trabajar con ellos, obtienen resultados.

El liderazgo es apasionante, pero también estresante y solitario. El liderazgo es el ejercicio del poder y de la influencia, y el poder crea distancia entre la gente. Los líderes disonantes causan estragos. Están a merced de las emociones volátiles y de la reactividad. Conducen a la gente con demasiada dureza, por causas erróneas y en las direcciones

Página 48


equivocadas. Dejan frustración, miedo y antagonismo a su paso. Y a menudo son completamente inconscientes del daño que han hecho.

3.1.2 LA RESONANCIA ES CONTAGIOSA, Y TAMBIÉN LO ES LA DISONANCIA

Cuando nos referimos a nuestros líderes –los observamos con mucha atención, y podemos oler sus emociones a un kilómetro de distancia–. Tienen mucho poder sobre nosotros, y queremos ser capaces de predecir tan bien como podamos, lo que quieren y lo que

deberíamos hacer. Cuando un líder es impaciente, está frustrado o tiene miedo al fracaso, empezamos a sentir exactamente lo mismo. Nos volvemos defensivos y auto protectores, o hacemos lo que podemos para escapar de la fuente de nuestro malestar. Éste es el principio de un clima disonante.

Por otra parte, cuando notamos que nuestro líder está entusiasmado y esperanzado, nos sentimos vigorosas y motivados. Cuando nuestros líderes desprenden entusiasmo, optimismo realista y preocupación genuina por nosotros, tenemos más energía para nuestra labor y podemos encarar los retos con mayor creatividad.

3.1.3 DESPERTAR A LA RESONANCIA Y A LA RENOVACIÓN

La incapacidad de manejar el Síndrome del Sacrificio puede significar que el liderazgo disonante aparezca por defecto. Y en muchos casos la salud psicológica o física de las personas se resiente. Viven con problemas digestivos, hipertensión o enfermedades del corazón; o puede que coman y beban demasiado y hagan demasiado poco ejercicio, o ninguno.

Algunos pierden de vista todo excepto su trabajo –o las trampas del éxito–, y viven una vida superficial y con poco sentido. Ésta es una de las grandes trampas para los líderes de éxito: a menudo pensamos que

Página 49


hacer más de lo mismo nos traerá los resultados que ansiamos, incluso cuando cada vez se ve más claro que los sacrificios constantes a lo largo de muchos años finalmente se vuelven contra nosotros.

El Síndrome del Sacrificio cierra nuestra capacidad de ver posibilidades debido a los efectos de la ansiedad, el miedo y los nervios, y el daño físico a nuestros cerebros es muy real. El mero descanso no nos lleva a recuperarnos de los estragos causados por el Síndrome del Sacrificio.

Invertir la caída hacia la disonancia y mantenerse vigorizado como líder sólo es posible a través de un proceso de renovación. Los efectos del estrés del poder crónico no permiten que prosperen la mente, el

cuerpo o el corazón, y como consecuencia incluso el espíritu puede menguar.

Cuando nos dedicamos a la renovación personal, estamos mejor equipados para tratar con los retos y sacrificios inherentes al liderazgo.

3.1.4 EL CAMBIO INTENCIONADO

Parte del reto de crear y mantener un liderazgo excelente es reconocer, manejar e incluso dirigir nuestro propio proceso de aprendizaje y cambio. Aquellos que gestionan su propio desarrollo de manera intencionada.

Están preparados para tomar buenas decisiones sobre lo que deben hacer para ser más eficaces, y para estar más satisfechos con sus vidas.

Los estudios de investigación de los últimos años han mostrado que el cambio sostenible se produce cuando nos centramos en cinco descubrimientos principales:

1. El yo ideal, o lo que usted quiere de la vida y la persona que quiere ser –que le conduce a su persona visión de futuro–.

Página 50


2. El yo real, o el modo en que usted actúa y cómo le ven los demás; el resultado del comparar el yo real con el yo ideal es la identificación de sus puntos fuertes y sus puntos débiles –que le conduce a su hoja de balance personal–.

3. Su agenda de aprendizaje para sacar provecho de sus fuerzas y acercarle a su personal visión de futuro mientras podría estar trabajando en una debilidad o dos (o trabajando para mantener el estado ideal actual de su vida y su trabajo).

4. Experimentar y poner en práctica nuevos hábitos o reforzar y afirmar sus puntos fuertes.

5. Desarrollar y mantener las relaciones personales y cercanas -relaciones resonantes– que le permitan avanzar a través de estos descubrimientos hacia la renovación.

Aclararse sobre uno mismo y sobre cómo nos ven los demás es difícil y requiere valor. ¿Por qué? Porque con el tiempo construimos una determinada imagen (normalmente positiva) de nosotros mismos, y nuestra psique protege activamente esta imagen contra el daño o el cambio impidiendo que percibamos toda la información respecto a nosotros mismos, especialmente la información negativa o disconforme. Este mecanismo de defensa sirve para protegernos, pero también conspira para hacernos creer en una imagen de quién somos que se alimenta a sí misma, se vuelve autoperpetuante, y finalmente puede llegar a ser disfuncional. Por lo tanto, a fin de vernos a nosotros mismos realmente como somos, debemos bajar nuestras defensas.

Aunque muchos puntos fuertes –como la iniciativa, el empuje y la exigencia de excelencia– realmente conducen al éxito, también pueden volverse muy problemáticos para un líder y para la gente que le rodea cuando no son vigilados. De hecho, las personas que tienen una fuerte motivación para conseguir logros a menudo se encuentran empujando tan fuerte por la excelencia que en realidad sabotean su propio esfuerzo y el de los demás –no muy eficaz en las situaciones de liderazgo–. Esto

Página 51


es particularmente perjudicial al tratar con individuos fuertes en la cima de una organización grande, donde las relaciones son clave.

Cuando finalmente reconocemos que estamos yendo hacia un problema, a menudo nos preguntamos cómo no pudimos verlo antes. De hecho, sin embargo, verse a usted mismo como le ven los demás y analizar honestamente sus estados internos, creencias, emociones y así sucesivamente, es probablemente uno de los retos más difíciles del desarrollo.

3.1.5. CONCIENCIACIÓN

La concienciación es la capacidad de estar completamente consciente de todo lo que uno experimenta dentro de su ser –su cuerpo, mente, corazón y espíritu– y de poner una atención completa en lo que está pasando a nuestro alrededor –la gente, el mundo natural, nuestro entorno y los sucesos–.

Las personas que viven con conciencia plena localizan los problemas antes de que se vuelvan graves porque prestan atención a su voz interior: una voz que incluye intuición, sabiduría, y un sutil pero sofisticado análisis de lo que está sucediendo en el mundo.

La mayoría de nosotros pasamos por momentos en los que parece más fácil dejar nuestras creencias, apartarnos de nuestros principios y seguir de acuerdo con el statu quo.

En ocasiones, es mucho más fácil comportarse de manera políticamente correcta que de acuerdo con nosotros mismos. Entonces a la gente le resulta demasiado sencillo mostrar que tiene valores sólo cuando alguien les está observando o cuando es conveniente.

La concienciación empieza por la conciencia de uno mismo: conocerse a sí mismo le permite tomar decisiones sobre cómo

Página 52


responder a la gente y a las situaciones. Un conocimiento profundo de usted mismo le permite ser consistente, presentarse de una manera auténtica, tal como es. Confiamos en –y seguimos a– la gente que es real, consistente, cuyo comportamiento, valores y creencias están alineados.

Cuando somos conscientes, tenemos mayor control sobre nosotros mismos y sobre las situaciones porque vemos la realidad más claramente.

3.1.6 CAER EN LA INCONSCIENCIA

Hay varias razones por las que los líderes pueden perder fácilmente su posición de ventaja y caer en la inconsciencia. Primero, las presiones del trabajo son tales que a veces es fácil tener estrechez de mirar –los procesos cognitivos naturales unidos a la presión del trabajo hacen que nos centremos en exceso en algunas cosas para exclusión de otras–. Segundo, muchos de nosotros nos encontramos en el camino del “debería hacer”, más que atender con cuidado a nuestras creencias y deseos más profundamente sostenidos. Y finalmente, debido a que los líderes son vulnerables y se encaran diariamente a enormes riesgos empresariales, muchas personas eligen estrategias de contención que les hacen cerrarse.

Cuando las personas protegen continuamente una imagen de ellas mismas, tenemos un indicio de que de hecho no poseen un fuerte sentido del yo, y de que son delicadas e incluso inseguras, intentando ocultarse de un mundo amenazante.

Algunas personas responden al miedo de ser descubiertas desarrollando una bravuconería superficial y utilizando como escudo una confianza en sí mismas exagerada. Ignorar u ocultar sus propias flaquezas. Evitan poner en sus equipos a personas fuertes que podrían

Página 53


descubrirles, y constantemente intentan hacer que todo el mundo preste atención a lo fabulosas que son. Otros construyen un muro; sencillamente es demasiado arriesgado dejar entrar a la gente.

Pero la concienciación exige la conexión con los demás. Usted no podrá entender realmente a los demás a no ser que esté en contacto con ellos. Muchos líderes se encuentran con que están rehuyendo deliberadamente la conexión y las relaciones directas en el trabajo. La conciencia de uno mismo es un componente fundamental de la inteligencia emocional que tiene un impacto positivo no sólo en nuestro desarrollo personal y en nuestro bienestar, sino también en el resultado final. Así, la concienciación no es sólo una cosa que está bien tener –marca la diferencia en el rendimiento–.

¿Por qué es tan importante la reflexión? Se necesita mucho autocontrol para gestionar el inevitable estrés y las dinámicas del poder inherentes al liderazgo. Si no tiene tiempo para sí mismo, para reflexionar, para encontrar paz, se verá perdido. Y si no tiene tiempo para sí mismo, no será bueno para nadie más. La reflexión es una manera de construir un camino a la renovación en su vida. Esto incluye encontrar oportunidades de estar tranquilo y centrado.

Página 54


CONCLUSIONES

Se ha escrito mucho sobre este tema, pero cuando se trata de un intangible, sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun nos falta mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jamás estrategias infalibles o un líder perfecto, pero podemos ver que a medida que la sociedad y el campo empresarial evolucionan también lo hacen las estrategias de liderazgo.

Las estrategias del nuevo milenio están enfocadas en el desarrollo del grupo de trabajo y no solo del líder, además de preocuparse por las emociones del grupo y por crear en una empresa no solo un grupo eficiente y un cómodo ambiente laboral sino también de hacer una productora de líderes eficientes.

Es claro que en la actualidad las empresas buscan las mejores estrategias y que cada empresa tiene diferentes maneras de trabajar, pero solo las empresas realmente exitosas son las que aplican las nuevas estrategias de liderazgo. Estas empresas se preocupan por tener un verdadero plan de

Página 55


trabajo con objetivos marcados, con una misión y una visión claramente definida.

RECOMENDACIONES

En este mundo con abundante competencia en el ámbito laboral, todo profesional tiene que ser capaz de dar ideas, opiniones coherentes, tiene que guiar a su personal de trabajo, tener un buen potencial de conocimientos bien alto, tiene que aportar en la empresa donde trabaja una visión, una meta, hacer que la empresa no se estanque, si no por el contrario tiene que innovar por ello todo profesional tiene que ser un líder.

El líder le permite tener todas esas características ya que él tiene que ser un estratega en todo lo que realice, tiene que ser un hombre organizacional, mover a todo un personal en orden y sin dificultades.

En las pequeñas y medianas empresas todo personal se mueve a cargo de un líder uno que como en páginas anteriores hemos visto (estratégico,

Página 56


organizacional, visionario), esto trae a la empresa grandes ganancias sea en el ámbito de lo económico y productivo. Por ello toda persona tiene que tener unas cualidades inherentes de un líder.

BIBLIOGRAFÍA

De la Villa, E. (2004). Estilos de liderazgo. Editorial: IES. España.

McFarland, L. (2002). Liderazgo para el siglo XXI. Editorial: McGraw-Hill.

Álvarez, F. (2002). El Coaching. Entrenar a los ases empresariales. Editorial IES. España.

D`Flores. (2003). Relación entre los estilos de liderazgo y la efectividad en las pequeñas y medianas empresas. Tesis de Maestría en Recurso Humano. Universidad Rafael Belloso Chacin.

Página 57


Zamora, A. (2000). Papel de los líderes y nuevas tendencias de liderazgo en el sigrlo XXI. Faces,XVII, 61-73.

Boyatzis, R. (2006). Liderazgo Emocional. Editorial: Deusto. España.

Lugo, D. Liderazgo Siglo XXI: Un tema apasionante, con una temática diferente y analítica. Recuperado el 25 de junio de 2013, de http://www. Interamericanusa.com/artículos/gertalenhum/liderazgo%20XXI.htm

Página 58

http://www.google.com.pe/search?tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Richard+E.+Boyatzis%22

monografia de liderazgo (1)

Documents