“motivaciÓn intrÍnseca y extrÍnseca y su relaciÓn …
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE DOCTORADO EN
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS
“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN
CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE CHICLAYO - 2019”
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Presentada por:
MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA
Línea de Investigación
Ciencias Contables y Financieras
Sub líneas de Investigación
Administración de Personas
PIURA – PERÚ
AGOSTO – 2021
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE DOCTORADO EN
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS
“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN
CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE CHICLAYO - 2019”
LOS SUSCRITOS DECLARAMOS QUE EL PRESENTE TRABAJO DE TESIS ES ORIGINAL, EN SU CONTENIDO Y FORMA.
………………………………………………..
M.Sc. Maricruz Gonzales Tomiyama
Ejecutor
…………………………………….
Dr. Wilmer Ahumada Rivera
Asesor
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE DOCTORADO EN
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN
CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE
CHICLAYO - 2019”
APROBADA EN CONTENIDO Y ESTILO POR:
Dr. Omar Vences Martínez
Presidente
Dr. Sigifredo Burneo Sánchez
Secretario
Dr. José Rodríguez Lichtenheldt
Vocal
Dr. Eddy William Gives Mujica
Vocal
Dr. Carlos Larrea Venegas
Vocal
DEDICATORIA
A mi Padre Juan Orlando que ya descansa en los brazos de Dios nuestro creador y
a mi madre Estela Esther que tengo la dicha de tenerla, por haberme demostrado
que el que tiene amor lo tiene todo y por haberme inculcado el deseo de
superación.
A mis hermanos que son mi luz y mis compañeros de vida.
A mi esposo Wilmer e hijos Valeria Estela, Wilmer Alexander y Juan Carlos
eternamente agradecida por su apoyo incondicional y su inmenso amor.
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vii
AGRADECIMIENTO
De manera especial al Consorcio Nefrológico del Norte - Chiclayo por permitirme
realizar la presente investigación doctoral.
A mi Asesor de tesis Dr. Wilmer Ahumada Rivera, por su apoyo y disponibilidad
permanente.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA
“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN CON LA
SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO NEFROLÓGICO DEL
NORTE CHICLAYO – 2019”
RESUMEN
Las organizaciones cualquiera que sea el rubro de actividad a la que se dediquen
necesitan contar con una fuerza laboral motivada, satisfecha y productiva, sin
embargo no todas las organizaciones priorizan estas premisas a la hora de
gestionar el talento humano en su organización dejando al azar los aspectos que
tienen que ver con un adecuado enfoque motivacional, que permita aplicar en el
momento preciso y en la dosis adecuada la motivación intrínseca o extrínseca en
sus organizaciones, todo esto con la finalidad de mantener niveles adecuados de
satisfacción laboral que permitan al mismo tiempo retener al personal y alcanzar
la tan ansiada productividad laboral.
Es dentro de este contexto que se planteó la necesidad de investigar la motivación
intrínseca y extrínseca en un centro dedicado a tratar a los pacientes con
diagnóstico de daño renal crónico, en este caso particular nos referimos al
Consorcio Nefrológico del Norte ubicado en la ciudad de Chiclayo, para lo cual se
aplicó una investigación de tipo cuantitativa en una muestra de 45 colaboradores,
a quiénes se les aplicó el cuestionario de motivación extrínseca, intrínseca basado
en el modelo teórico de Herzberg. Los resultados indican que existe relación
significativa entre motivación intrínseca, extrínseca con la satisfacción laboral, la
motivación intrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) inversa con
la satisfacción laboral, mientras que la motivación extrínseca evidencia una
relación significativa (Sig.<0.05) directa con dicha satisfacción.
Palabras Claves: Motivación intrínseca, extrínseca- Teoría Herzberg- Satisfacción
laboral
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NATIONAL UNIVERSITY OF PIURA
GRADUATE SCHOOL
DOCTORATE PROGRAM IN ADMINISTRATIVE SCIENCES
MENTION IN BUSINESS ADDRESS
M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA
"INTRINSIC AND EXTRINSIC MOTIVATION AND ITS RELATIONSHIP WITH
JOB SATISFACTION IN THE NORTH CHICLAYO NEPHROLOGICAL
CONSORTIUM - 2019"
ABSTRACT
Organizations, whatever the field of the activity to which they are dedicated, need
to have a motivated, satisfied and productive workforce. However, not all
organizations prioritize these premises when managing human talent in their
organization leaving to chance the aspects that have to do with an adequate
motivational approach, which allows the application of intrinsic or extrinsic
motivation in their organizations at the right time and in the right dose, all this with
the aim of maintaining adequate levels of job satisfaction that allow at the same
time to retain staff and achieve the long-awaited work productivity.
It is within this context that the need to investigate intrinsic and extrinsic motivation
was raised in a center dedicated to treating patients with a chronic kidney damage
diagnosis, in this particular case we refer to the “Consorcio Nefrológico del Norte”
located in Chiclayo city, for which a quantitative research was applied in a sample
of 45 collaborators, to whom the extrinsic, intrinsic motivation questionnaire base
on Herzberg’s theoretical model was applied.
The results indicate that there is significant relationship between intrinsic and
extrinsic motivation with job satisfaction. The intrinsic motivation shows an inverse
significant relationship (Sig.<0.05) with job satisfaction, while the extrinsic
motivation shows a direct significant relationship (Sig.<0.05) with such satisfaction.
Key words: Intrinsic and extrinsic motivation, Herzberg Theory, Job satisfaction
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UNIVERSIDADE NACIONAL DE PIURA
PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE DOUTORIA EM CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
MENÇÃO NO ENDEREÇO COMERCIAL
M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA
"MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA E SUA RELAÇÃO COM A
SATISFAÇÃO NO TRABALHO NO CONSÓRCIO NEFROLÓGICO DO NORTE
CHICLAYO - 2019"
RESUMO
As organizações, seja qual for à área de atividade a que estão engajadas,
precisam ter uma força de trabalho motivada, satisfeita e produtiva, porém, nem
todas as organizações priorizam essas premissas na gestão do talento humano
em sua organização deixando ao acaso os aspectos que têm que ver com um
adequado enfoque motivacional, que permite a aplicação da motivação intrínseca
ou extrínseca nas suas organizações no momento certo e na dose certa, tudo com
o propósito de manter níveis adequados de satisfação no trabalho que permitam
ao mesmo tempo reter pessoal e alcançar a tão esperada produtividade no
trabalho.
É dentro deste contexto que surgiu a necessidade de investigar a motivação
intrínseca e extrínseca num centro dedicado ao tratamento de doentes com
diagnóstico de lesão renal crónica, neste caso em particular nos referimos ao
Consórcio Nefrológico do Norte localizado na cidade de Chiclayo, na qual foi
aplicada uma pesquisa quantitativa em uma amostra de 45 colaboradores, aos
quais foi aplicado o questionário extrínseco de motivação intrínseca baseado no
modelo teórico de Herzberg. Os resultados indicam que existe uma relação
significativa entre a motivação intrínseca e extrínseca com a satisfação laboral no
trabalho, a motivação intrínseca mostra uma relação significativa (Sig. <0,05)
inversa com a satisfação no trabalho, enquanto a motivação extrínseca mostra
uma relação significativa (Sig. <0,05) direta com tamanha satisfação.
Palavras-chave: Motivação intrínseca, extrínseca - Teoria de Herzberg -
Satisfação no trabalho.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES - MARCO TEÓRICO ...................................... 2
1.1. ANTECEDENTES NACIONALES ............................................................... 2
1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES .................................................... 8
1.3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 13
1.3.1. Motivación ......................................................................................... 15
1.3.2. Definiciones ...................................................................................... 15
1.3.3. Modelo Básico y Etapas .................................................................... 17
1.3.4. Teorías de la Motivación ................................................................... 19
1.3.5. Teoría Bifactorial (Herzberg, 1969) ................................................... 21
1.3.6. Satisfacción Laboral .......................................................................... 29
1.3.7. Definiciones de Satisfacción Laboral ................................................. 31
1.3.8. Planteamientos - Teorías .................................................................. 34
1.3.9. Motivación y Satisfacción Laboral ..................................................... 38
1.3.10. Teorías de la investigación .............................................................. 39
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................... 45
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 45
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 49
2.2.1. Pregunta General .............................................................................. 49
2.2.2. Preguntas Específicas ...................................................................... 49
2.3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 49
2.4. OBJETIVOS................................................................................................ 52
2.4.1. Objetivo General ............................................................................... 52
2.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 52
2.5. HIPÓTESIS................................................................................................. 52
xii
2.6. VARIABLES E INDICADORES ................................................................... 53
2.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 54
2.7.1. Diseño, Tipo y Nivel de Investigación ................................................ 54
2.7.2. Población y Muestra .......................................................................... 55
2.7.3. Técnicas ........................................................................................... 55
2.7.4. Instrumentos de Recolección de Datos ............................................. 57
CAPITULO III: RESULTADOS .......................................................................... 60
3.1. MOTIVACIÓN LABORAL EN EL PERSONAL DEL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO ................................................. 30
3.2. SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DEL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO ................................................. 64
3.2.1 Relación entre los factores de la motivación intrínseca y la satisfacción
laboral ................................................................................................ 65
3.2.2 Relación entre los factores de la motivación extrínseca y la satisfacción
laboral ................................................................................................ 67
3.3. RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y LA
SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................................ 68
3.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................. 70
CONCLUSIONES .............................................................................................. 75
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 78
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 80
ANEXOS ........................................................................................................... 89
ANEXO N° 1: Ficha Técnica Escala de satisfacción Laboral ............................. 90
ANEXO N° 2: Escala de satisfacción laboral (SL-SPC) ..................................... 93
ANEXO N° 3: TEST J&F – Motivación Laboral .................................................. 95
ANEXO N° 4: Matriz de Consistencia Básica ..................................................... 105
ANEXO N° 5: Matriz de Operacionalización de Variables .................................. 106
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Teorías Motivacionales .................................................................... 28
Tabla 1.2: Principales planteamientos y teorías de Satisfacción Laboral .......... 36
Tabla 13: Dimensiones de la satisfacción laboral según Autores .................... 38
Tabla 1.4: Modelo teórico de la investigación ................................................... 39
Tabla 2.1: Categorías diagnósticas .................................................................. 58
Tabla 3.1: Nivel de motivación intrínseca ......................................................... 60
Tabla 3.2: Nivel de motivación extrínseca ........................................................ 62
Tabla 3.3: Nivel de satisfacción laboral ............................................................ 64
Tabla 3.4: Correlación entre los factores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral .......................................................................... 65
Tabla 3.5: Correlación entre los factores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral .......................................................................... 67
Tabla 3.6: Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación
intrínseca ......................................................................................... 68
Tabla 3.7: Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación
extrínseca ........................................................................................ 69
Tabla 3.8: Correlación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca y
satisfacción laboral .......................................................................... 70
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.1: Modelo Básico de Motivación .................................................... 17
Ilustración 1.2: Etapas del Ciclo Motivacional .................................................... 18
Ilustración 1.3: Modelo Bifactorial de Herzberg .................................................. 22
Ilustración 1.4: Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca ........................... 23
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación trata sobre la motivación intrínseca y extrínseca y su
relación con la satisfacción laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte -
Chiclayo, la misma que cuenta con el aval teórico de la teoría bifactorial de
Herzberg debido a que es una teoría vigente en el mundo de las organizaciones y
en el trabajo. El trabajo se ha estructurado en capítulos organizados de la siguiente
manera, en el capítulo I, se documentan los antecedentes y el marco teórico, en
el capítulo II, se plantea el problema de investigación y la parte metodológica, a
continuación en el capítulo III se registran los resultados o hallazgos, finalizando
con las conclusiones y las recomendaciones del estudio.
El acceso a la investigación fue difícil dada la naturaleza especializada del servicio
de salud que brinda el consorcio, al tener que atender de manera ininterrumpida
a los pacientes que por sufrir daño renal crónico reciben tratamiento de diálisis
durante largas sesiones de terapia, y donde el personal no cuenta con la
disponibilidad de tiempo suficiente. Esta investigación se ha nutrido con diferentes
técnicas las mismas que posibilitaron el conocimiento de la realidad de la manera
más objetiva posible, nos estamos refiriendo al uso de cuestionarios, fuentes
documentales, observación en el lugar de trabajo, entrevistas formales con los
directivos, así como también las conversaciones informales con el personal.
Por tanto, podemos decir que la base teórica metodológica empleada ha sido
apropiada y ha permitido realizar de manera óptima la presente investigación.
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CAPÍTULO I
ANTECEDENTES - MARCO TEÓRICO
1.1. ANTECEDENTES NACIONALES
En concordancia con el tema de estudio, Villavicencio, Falcon, y Gonzales (2020),
publicaron en la revista Universidad y Sociedad - Revista Científica de la
Universidad de Cienfuegos, su artículo “Motivación de Logro y Satisfacción
Laboral en los Profesionales de Enfermería del Hospital de Tingo María –
Huánuco”. El objetivo fue determinar la relación entre la motivación de logro y la
satisfacción laboral en dichos profesionales, utilizando para ello el diseño no
experimental de tipo correlacional, en una muestra no probabilística por
conveniencia de 40 profesionales, a quienes se les aplicó tres instrumentos para
la recolección de datos: el cuestionario de datos generales, el test de satisfacción
laboral y el test de motivación de logro. Los resultados que se obtuvieron muestran
que el 48% de profesionales perciben los procesos intrínsecos, el auto concepto
interno y la internalización de metas en un nivel alto; mientras que la
instrumentalización, el auto concepto externo y la motivación laboral de logro
global alcanzan un nivel medio (45%). La satisfacción, igualmente, alcanzó un
nivel de satisfacción parcial. Las correlaciones entre las referidas variables fueron
significativas. La motivación de logro de nivel medio otorga mayormente a los
profesionales de enfermería, satisfacción laboral parcial (con coeficiente 0,8 y un
p = 0,000). En cuanto a la correlación entre las variables, motivación por los
procesos intrínsecos y satisfacción laboral se tuvo un coeficiente de correlación
de Pearson de 0,5 y un p = 0,001; hallando significancia estadística y correlación
favorable, moderada y positiva; por lo que se acepta la hipótesis de investigación,
lo que concuerda con la teoría bifactorial de Herzberg sobre los factores
extrínsecos y los intrínsecos. Se concluye, entonces, que la motivación de logro
3
con satisfacción laboral correlaciona favorablemente, en forma positiva y alta,
asumiendo que la motivación de logro de nivel medio otorga mayormente a los
profesionales de enfermería satisfacción laboral parcial, reconociéndose la
existencia de niveles de insatisfacción laboral en los profesionales de enfermería
de Hospital de Tingo María en Huánuco.
Por su parte, Arana (2018) publicó en la revista Gestión en el Tercer Milenio –
Universidad Mayor de San Marcos, su artículo denominado “Factores que Motivan
a los Trabajadores en Empresas de Lima Metropolitana”, con el objetivo de
identificar los factores motivadores de mayor relevancia para los trabajadores en
las empresas de producción y de servicios de Lima. Para lograrlo, se utilizó un
diseño de investigación exploratorio descriptivo, en una muestra de 1,214
colaboradores, a quienes se les aplicó el test J&F Motivación Laboral (Arana,
2017), que contó con el soporte teórico del modelo bifactorial de Herzberg. Entre
los resultados que arrojó el estudio, se tiene que los factores motivacionales más
importantes para los trabajadores son: el crecimiento (18.23%), el sueldo
(16.11%), el reconocimiento (10.27%), la responsabilidad (9.38%), el logro
(9.17%), el trabajo en sí mismo (8.25%), las relaciones con el jefe (7.64%), las
relaciones con los compañeros (7.58%), la seguridad (6.96%) y por último, las
condiciones de trabajo (6.41%). Se encontró también, que de manera general, los
trabajadores son motivados por los factores intrínsecos en un 55.29%, en
comparación con el 44.71% de los factores extrínsecos e higiénicos. Se concluyó
que los factores internos son más relevantes para los trabajadores a la hora de
identificar sus motivaciones en la organización.
Santana (2018) publicó su tesis “Motivación en Relación con la Satisfacción
Laboral de los Servidores del Puesto de Salud Fonavi IV, con la finalidad de optar
el título de Magíster en Servicios de Salud. El objetivo de dicha investigación fue
dar a conocer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral en el personal
4
de la institución, y para ello utilizó un diseño correlacional de tipo transversal. Los
resultados arrojaron asociación entre la motivación y la satisfacción laboral con un
(p= 0,000) y un coeficiente de correlación moderada (0,567**); con una correlación
baja con (0,206). Se concluyó que existe relación entre la motivación y la
satisfacción laboral en los servidores de la salud del puesto de salud Fonavi IV.
Vásquez (2017), en su tesis “ Motivación y Satisfacción Laboral en el Personal
Médico del Policlínico Chincha – RAR - Es Salud - Lima-2016 - Universidad César
Vallejo”, con la finalidad de optar el título de Magíster en Servicios de Salud, se
propuso investigar la relación entre la motivación y la satisfacción laboral en una
muestra de 48 profesionales médicos en dicha institución. Para ello utilizó el
diseño de investigación no experimental de tipo correlacional, aplicando dos
instrumentos de investigación tipo Likert. Los resultados muestran correlación
significativa entre la motivación laboral y las condiciones físicas y materiales
(r=0,499), los beneficios laborales y remunerativos (0,263), la relación con la
autoridad (r=0,381), las relaciones interpersonales (r = 0,007), la realización
personal (r = 0, 700), el desempeño de las tareas (r=0,0545). Además, encontró
que los trabajadores de la institución se encuentran medianamente motivados
(62.5%), y medianamente satisfechos (70.8%). Como conclusión se obtuvo que la
motivación se relaciona significativamente con la satisfacción laboral (r= 0.564).
Samame y Placencia (2017) publicaron en la revista Horizonte Médico –
Universidad Nacional San Martín de Porres, su artículo denominado “Motivación y
Satisfacción laboral en el Personal de Socios en Sucursal Perú“, con la finalidad
de establecer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral; conocer los
niveles motivacionales del personal según el enfoque de Herzberg; y, por último,
conocer los niveles de satisfacción laboral del personal. El estudio realizado fue
transversal de tipo relacional y utilizó el instrumento Font Roja. La muestra
utilizada fue de 136 trabajadores, a quienes se les aplicó un cuestionario auto
5
administrado que arrojó que los niveles de motivación y satisfacción laboral son
medios, así como también determinaron la existencia de correlación positiva
(r=0.336) entre motivación y satisfacción laboral, con niveles de intensidad baja
en el personal de Socios en Sucursal Perú.
También Sánchez (2016) publicó su artículo “Motivación y Satisfacción Laboral en
los Colaboradores Administrativos de una Red de Salud en la Ciudad de
Chimbote”, donde se propuso estudiar la relación entre motivación y
satisfacción laboral en dicha institución, utilizando para ello una muestra
poblacional de 120 colaboradores, a quiénes se les aplicó el cuestionario de
Motivación de Steers y Braunsteins y el cuestionario de Satisfacción Laboral de
Sonia Palma. Los resultados muestran niveles de motivación altos (42.5% de la
población estudiada), mientras que los niveles son adecuados (44.2%), cuanto a
la satisfacción laboral se refiere. Se Concluye que la motivación y satisfacción
laboral presentan alta y significativa correlación (r=0.877).
Julca (2015), en su tesis sobre “Motivación y Satisfacción Laboral en la Dirección
Regional de Transportes de Piura”, con fines de optar el título de Licenciatura en
la UNP, se propuso conocer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral
en los trabajadores de dicha institución. La investigación contó con una muestra
de 65 colaboradores, a quienes les aplicó un cuestionario de motivación y
satisfacción laboral. Los resultados indicaron que la satisfacción laboral se
encuentra relacionada de manera significativa (Sig.>0.05) con la motivación
laboral (r=0.245).
Por su parte, Castillo (2014) publicó su tesis titulada “Clima, Motivación Intrínseca
y Satisfacción Laboral en los Trabajadores de Diferentes Niveles Jerárquicos de
una Empresa Privada”, con la finalidad de obtener el título de licenciatura en la
PUCP. Su objetivo fue establecer la relación entre el clima organizacional, la
motivación intrínseca y la satisfacción laboral. La muestra estuvo compuesta por
6
100 trabajadores de diferentes niveles jerárquicos, cuyas edades fluctuaron entre
los 25 y 40 años. Utilizaron las escalas de Clima Laboral de Palma (1999), la
escala de Motivación Laboral de Gagné (2010) y la escala de Satisfacción Laboral
de Price. Los resultados señalan que, en los diferentes grupos jerárquicos,
existen diferencias estadísticamente significativas entre las variables estudiadas.
Los trabajadores que ocupan posiciones elevadas dentro de la organización
perciben el clima organizacional de manera más favorable, reportando niveles
más altos de motivación intrínseca y satisfacción laboral (4.00, 5.74 y 4.47
respectivamente). Los resultados muestran una correlación significativa y
positiva entre las variables clima organizacional, motivación intrínseca y
satisfacción laboral, r = 0.4 y 0.58 con un Sig. = 0.001.
Charaja y Mamani (2013) publicaron su articulo denominado, “ Satisfacción y
Motivación Laboral de los Trabajadores, de la Dirección Regional de Comercio
Exterior y Turismo de Puno”, con el propósito de conocer y describir la actitud de
los trabajadores de DIRCETUR - Puno, sobre la satisfacción laboral y la
motivación tanto a nivel de los aspectos intrínsecos y extrínsecos, aplicando la
investigación descriptiva en una muestra poblacional de 26 trabajadores. Los
resultados indicaron que los colaboradores de DIRCETUR Puno, poseen niveles
de satisfacción regulares, es decir no definen su satisfacción , o su insatisfacción.
Sin embargo, destacan los indicadores de reconocimiento, seguridad, supervisión.
Se indicó, además, que a veces se encuentran motivados por las necesidades
fisiológicas y de estima. Finalmente concluyen que, los factores intrínsecos e
intrínsecos son diferentes, pues los trabajadores se sienten satisfechos y
motivados con los factores intrínsecos. Caso contrario sucede con los factores
extrínsecos.
Adicionalmente Ioana, Iturbe, y Osorio (2011), en su tesis titulada “La Teoría
Motivacional de los dos Factores: Un Caso de Estudio”, con la finalidad de optar
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el titulo de Magister en la PUCP, el cual tuvo como objetivo conocer los factores
motivacionales presentes en el sector privado retail de Lima, a través de un
estudio de tipo cualitativo, utilizando para ello el modelo bifactorial de Herzberg y
su técnica de los incidentes críticos. Esta muestra, estuvo conformaron por 472
trabajadores. Los resultados obtenidos indican, que los factores intrínsecos y
extrínsecos coinciden en su impacto sobre la motivación, tal como lo halló
Herzberg. Sin embargo, se encontraron otros factores que muestran una
tendencia contraria a sus resultados. En particular, las relaciones interpersonales,
constituyen un factor motivante, y no higiénico como lo postuló Herzberg.
Vasquez (2007), en su tesis titulada “ Nivel de Motivación y su Relación con la
Satisfacción Laboral del Profesional de Enfermería en el Hospital Nacional
Arzobispo Loayza – Lima”, para optar el título de Licenciada en la UNMSM, se
planteó como objetivo el conocer los niveles de motivación, y su relación con la
satisfacción laboral en los profesionales de enfermería de dicha institución. El
método de investigación empleado fue el descriptivo de corte transversal, para lo
cual utilizó una muestra de 52 enfermeras. Para recolectar los datos se utilizaron
la entrevista y el cuestionario. Los resultados mostraron que el 48% de las
enfermeras(os) presentan motivación media; destacándose las dimensiones
identidad y autonomía. En cuanto a las dimensiones que presentan niveles bajos
tenemos a la retroalimentación, importancia y variedad de la tarea. Con relación a
la variable satisfacción laboral, el 53.8% de las enfermeras (os) presentan niveles
medios, destacando los factores desempeño de tareas, relación con la autoridad
y beneficios laborales y remunerativos. Las dimensiones relaciones
interpersonales, desarrollo personal y políticas administrativa poseen tendencia a
niveles altos; y el factor condiciones físicas y/o confort presentan niveles de
satisfacción que oscilan entre altos y bajos. Concluyendo que, existe relación,
entre el nivel de motivación y la satisfacción Laboral, (según Prueba Ji – Cuadrado,
8
X2 Calculado = 24.36 y X2 Tabulado = 7.815), en los profesionales de Enfermería
del Hospital Arzobispo Loayza Lima.
1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
Dentro de los antecedentes internacionales podemos citar la publicación de
Hernández (2020), con relación a su artículo “Motivación y satisfacción Laboral de
los Docentes en dos Instituciones de Enseñanza Media Superior en el Área
Metropolitana de México”, cuyo objetivo fue comparar la motivación y satisfacción
laboral entre dos escuelas de enseñanza media superior, bajo dos enfoques: el
enfoque de Herzberg (1968), sobre los motivadores de contenido; y el enfoque de
Peiró y Prieto (2002), referido a los factores del entorno laboral. El método de
investigación utilizado fue de tipo cuantitativo transversal descriptivo. Los datos
fueron recabados a través de un cuestionario. La muestra de estudio la
conformaron 35 profesores (1° Escuela = 13 y 2° Escuela = 22). Encontrándose
que, en ambas escuelas los motivadores del contenido del trabajo, poseen mayor
influencia sobre la motivación y la satisfacción laboral de los profesores, que los
factores que tienen que ver con el entorno laboral. Los motivadores del contenido
del trabajo como la realización personal, la autonomía, el trabajo en sí, el avance
en la carrera y la retroalimentación son los factores que alimentan de forma
positiva la motivación intrínseca hacia el trabajo, en el desempeño del trabajo
docente.
Adicionamente, Moraes y otros (2019) en su artículo “Motivación y Satisfacción
Laboral en los Profesionales de Enfermería de un Hospital Privado de Alta
Complejidad, en la Provincia de Buenos Aires – Argentina”, se propusieron
conocer el grado de motivación y satisfacción laboral existente en dichos
profesionales de la salud, utilizando para ello el enfoque cuantitativo de corte
transversal. Para la recolección de estos datos, utilizaron dos cuestionarios: uno
9
de motivación y otro de satisfacción laboral. La muestra estuvo conformada por
207 enfermero/as. Los resultados indican que la motivación y la satisfacción, no
muestran asociación con la edad, el turno de trabajo, antigüedad y el servicio. La
menor satisfacción es causada por los beneficios laborales y/o remunerativos,
mientras que la mayor satisfacción la brinda el desarrollo personal y el desempeño
de tareas. Concluyendo: el nivel de motivación y satisfacción laboral de los
enfermero/as es moderado. En cuanto a la motivación y satisfacción laboral, estas
variables mostraron asociación estadísticamente significativa (p=0,000).
Por su parte, Oliveros, Fandiño, y Torres (2016), publicaron su artículo “Factores
motivacionales hacia el trabajo en el departamento de enfermería de un hospital
de cuarto nivel en la ciudad de Bogotá- Colombia” , con el objetivo de generar un
perfil motivacional del personal de enfermería de dicho hospital. La muestra de
estudio fue de 398 sujetos, a quiénes se les aplicó el cuestionario de motivación
hacia el trabajo, siendo el tipo de investigación descriptiva y correlacional. Los
resultados, indican que las variables con mayor percepción de interés son el logro,
expectación y promoción a sí mismo. Se pudo concluir que la mayoría de
trabajadores se motivan por condiciones externas, al atribuir valor a los diversos
tipos de retribución y de la misma manera, genera mayor importancia a los factores
extrínsecos o externos de acuerdo con la teoría motivacional de Herzberg.
Soberanes Espinoza (2013), publicó un artículo denominado “Modelo de
Motivación para las Organizaciones en Morelos México”, con el propósito de
diseñar un modelo de motivación para las organizaciones mexicanas. La muestra
estuvo conformada por seis empresas públicas y privadas, la investigación fue a
nivel operativo. Los resultados indicaron que el reconocimiento al desempeño es
un factor motivante para los empleados, inclusive sobresale más que el salario.
Se concluye entonces, en este caso específico, que la teoría factorial de Herzberg
es aplicable para las organizaciones en Morelos, puesto que sobresalen
10
factores higiénicos que ya se contemplaron en el modelo, pero que por sí solos no
producen motivación y, por lo tanto, es necesario agregar factores motivacionales,
particularmente reconocimiento y respeto.
Adicionalmente, Giovannone (2011), en su tesis denominada “ La Gestión de la
Motivación Organizacional Según la Teoría de Herzberg”, para obtener el título
de Magíster en la Universidad Nacional de la Plata – Argentina, se propuso
investigar los factores que inciden en el nivel de satisfacción o insatisfacción
laboral, en una muestra de trabajadores Argentinos, tomando como referencia la
teoría de los factores motivadores e higiénicos de Herzberg, con la finalidad de
conocer si este enfoque es aplicable en la actualidad. La muestra de estudio, la
conformaron 105 trabajadores mayores de 25 años en situación de dependencia
laboral, a quiénes se les aplicó un cuestionario. Los resultados del estudio
descriptivo indican que el 83 % de los profesionales estudiados se encuentran
satisfechos con todos los factores motivacionales, por lo que estos factores
siguen vigentes en la actualidad. El 37% de los trabajadores se encuentran
medianamente satisfechos con su puesto actual, mientras que un 28% expresó,
“ninguna satisfacción”. Concluyendo que los factores motivadores: “desarrollo,
logro y realización”; “reconocimiento”; “responsabilidad” y “promoción y ascenso”
deben estar presentes a la hora de estimar la satisfacción laboral de los
trabajadores de La Plata, junto con los factores higiénicos “Políticas generales
de la empresa”; “remuneración” y “relaciones con sus compañeros”. Para la
mayoría de los trabajadores, los factores motivacionales mostraron ser causas
más poderosas de satisfacción / insatisfacción que los factores higiénicos, lo que
coincide con la teoría de Herzberg.
Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhar (2010), publicaron su artículo “
Satisfacción laboral y motivación de los trabajadores de salud en los sectores
público y privado de dos estados de la India”, siendo los objetivos del documento
11
el identificar los aspectos importantes de las satisfacción y los factores laborales
relacionados con la motivación. Se aplicaron encuestas a 1,916 trabajadores del
sector de salud público y privado, con un cuestionario estandarizado, para
identificar la satisfacción y los factores laborales relacionados a la motivación. Los
resultados arrojaron datos de gran variabilidad en las calificaciones de satisfacción
y motivación en el sector público y privado; pero también hubo puntos de
coincidencia. Los trabajadores del sector público encuentran como significativos
los buenos beneficios laborales, más que los del sector privado, así como también
que un superior pueda reconocer el trabajo. Las conclusiones indican que existen
áreas comunes de motivación de los trabajadores de la salud que deben ser
consideradas por los gerentes y los formuladores de políticas, en particular la
importancia de los indicadores no financieros como el entorno laboral y las
oportunidades de desarrollo. También deben enfocarse en la importancia de
evaluar las condiciones localmente y la gestión de incentivos para garantizar que
los trabajadores de salud se encuentren motivados en su trabajo.
Por su parte, Muñoz (2005), en su tesis “Identificación de los Factores de
Motivación - Higiene Asociados a la Satisfacción Laboral en la Fundación Instituto
Tecnológico Comfenalco de la Ciudad de Cartagena Colombia, una Aplicación de
la Teoría de Herzberg”, con la finalidad de obtener el título de Magíster, en la
Universidad del Norte Barranquilla-Colombia, se propuso como objetivos el
identificar los factores de motivación-higiene asociados a la satisfacción laboral,
así como también establecer el grado en que estos factores explican los procesos
de motivación y satisfacción de los empleados de la Fundación. El modelo de
investigación empleado fue de tipo correlacional, siendo la muestra de estudio 312
empleados, los que participaron en el llenado del cuestionario que fue adaptado
al español por Marín (1981). Los resultados del estudio indican que los empleados
se encuentran medianamente satisfechos a nivel laboral (0,42%), siendo los
12
factores que les brindan mayor satisfacción el trabajo en sí, la vida personal, la
responsabilidad, relaciones interpersonales y el logro; mientras que los factores
supervisión, estatus, crecimiento, seguridad contribuyen a brindarles satisfacción
laboral de una manera moderada. Los factores políticos y de administración,
condiciones de trabajo y ascenso contribuyen muy poco en el nivel de satisfacción
de los empleados. Existe una tendencia de los factores motivacionales a generar
eventos de satisfacción, mientras que los factores de higiene generan eventos de
insatisfacción. Concluyendo, la motivación y satisfacción en los trabajadores de la
Fundación, se encuentran correlacionados de manera positiva muy fuerte, al igual
que higiene y la insatisfacción laboral. Remarca algo importante, indicando que la
probabilidad de que un evento de satisfacción sea generado por un factor de
motivación es mayor que si fuese generado por un factor de higiene. Así mismo
refiere que existe mayor probabilidad, de que un evento de insatisfacción sea
generado por un factor de higiene, que si fuese generado por un factor de
motivación. La mayoría de las variaciones en los niveles de satisfacción de los
empleados de la Fundación son explicadas por los factores de motivación-higiene
propuestos por Herzberg.
Velloso y Rodriguez (1,996), publicaron el artículo “Satisfacción y motivación en el
trabajo de enfermeros”, con el objetivo de verificar la motivación y satisfacción del
enfermero y si existe relación entre las condiciones de trabajo, factores higiénicos
con la satisfacción y las caracteristicas del trabajo, factores intrínsecos.
Participaron en el estudio una muestra de 37 sujetos a quiénes se les aplicó un
cuestionario elaborado por los autores sobre la teoría de los dos factores de
Herzberg. Los resultados indicaron que el 36% de enfermeros se siente satisfecho
y motivado; la gran mayoría se siente insatisfecho o desmotivado. Asimismo, la
gran mayoria de los factores higiénicos fueron considerados presentes por los que
se sienten satisfechos, y ausentes por lo que se sienten insatisfechos. La mayor
parte de los factores motivadores fueron considerados presentes por lo que se
sienten motivados, y ausentes por los que se sienten desmotivados. En
conclusión, se verifica que la teoría de los dos factores sobre la relación de los
factores higiénicos con la satisfacción, y los factores motivadores con la
motivación, son válidos para la realización del presente estudio.
1.3. MARCO TEÓRICO
Se puede decir, con absoluta certeza, que la administración es universalmente
necesaria en todas las organizaciones. Sus inicios fueron marcados por dos
hechos importantes: el primero con Adam Smith (1976), quién propuso la división
del trabajo con la finalidad de que las organizaciones y la sociedad pudieran
obtener ventajas económicas. El segundo hecho fue la revolución industrial
(finales del siglo XVIII), donde las máquinas sustituyeron a la fuerza humana. La
administración, aunque está presente desde la antigüedad, su estudio formal
solo se inicia a principios del siglo XX con el enfoque clásico, el mismo que pone
énfasis en la racionalidad y la eficiencia en las organizaciones. Dentro dentro de
este enfoque clásico coexisten dos teorías: la Administración Científica y la
Administración General (Robbins y Coulter, Administración, 2010).
En la Administración Científica, el representante más prominente, fue Taylor
(1911), quién aportó el método científico en la mejora de los trabajos. La segunda
teoría fue la Administración General , con Henry Fayol y Max Weber como sus
principales representantes, y cuyos aportes se centraron en la labor de los
gerentes y en las buenas prácticas administrativas. Posteriormente, surge el
enfoque cuantitativo o también llamado Ciencia de la Administración, basado en
la filosofía de la calidad total y en el uso de técnicas cuantitativas para la toma
de decisiones (Robbins y Coulter, Administración, 2010).
13
14
Posteriormente, surge otro enfoque administrativo basado en las personas más
conocido como el enfoque conductual, donde los empleados son considerados el
activo más importante de las organizaciones. Sus principales representantes
fueron Robert Owen (finales del siglo XVIII), Hugo Mustemberg (principios del siglo
XX), Mary Parker Follet (principios del siglo XX) y Chester Barnard (Década de
1930). Sus aportes se centraron en los procedimientos de selección de empleados
en los programas de motivación y equipos de trabajo (Robbins y Coulter,
Administración, 2010).
Los primeros enfoques de la teoría administrativa aún influyen en la forma de
gerenciar las organizaciones; sin embargo, es a principios de la década de 1960
que surgen dos perspectivas de la administración basadas en el análisis del
entorno de la organización: el enfoque sistémico y el contingencial. En el enfoque
sistémico, la organización está compuesta por unidades interdependientes por
individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos,
estatus, autoridad, que dependen del entorno donde se desenvuelven. En el
enfoque contingencial o situacional, las organizaciones por no ser iguales
requieren diferentes formas de dirección (Robbins y Coulter 2010).
Esta investigación corresponde al campo de estudio de la teoría administrativa y
al enfoque conductista porque considera al factor humano como el activo más
importante de las organizaciones, junto con sus actitudes y motivaciones;
interesándose en estudiar las percepciones que tienen los colaboradores sobre la
motivación intrínseca y extrínseca, y su grado de relación con la satisfacción
laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte Chiclayo, considerados según
Robbins, Decenzo, y Coulter (2013), aspectos muy importantes a la hora de
gerenciar las organizaciones, ya que dependerá de la forma de cómo se motiva
y lidera a los empleados para que estos puedan alcanzar niveles superiores de
desempeño.
15
1.3.1. Motivación
Robbins y Judge (2009), hacen un deslinde, entre lo que es, la motivación
organizacional y la motivación en general, indicando que, en la motivación
organizacional, se pretende cumplir objetivos previamente delimitados por la
empresa y/o institución; mientras que en la la motivación en general se pretende
cumplir cualquier tipo de objetivo.
Adicionalmente, todas las empresas bien gestionadas, necesitan conocer a sus
empleados, y deberían emplear la motivación para lograr su colaboración y
cooperación, esto contribuiría al logro de las metas y los objetivos
organizacionales (Gonzales, 2006). Una débil motivación hará que el clima
organizacional se torne inadecuado.
Además, Berbel y Gan (2007), señalan que una correcta motivación laboral
originará, sin lugar a duda, resultados psicológicos positivos, los mismos que
impactarán en la realización personal de los empleados. Por tanto, un empleado
que satisface sus necesidades sociales y psicológicas se encontrará más
implicado y motivado (Zubiri, 2013). Citado por (Calle y Galvez, 2017).
Bernal y Sierra (2008) explican que existe coincidencia de opinión entre los
especialistas de la motivación al afirmar que la motivación está compuesta por
factores internos y externos, los mismos que son capaces de provocar, dirigir y
mantener la conducta del empleado hacia un objetivo, además de implicar
aspectos individuales, organizacionales, y socioculturales, que las personas
aplicarán en el desarrollo de sus actividades.
1.3.2. Definiciones
Amabile y Kramer (2018), explican que la motivación es una combinación de la
elección del individuo para realizar una tarea, de su deseo de dedicar su esfuerzo
a realizarla y de su impulso para persistir en este esfuerzo.
16
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona
se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. (Robbins y
Coulter 2010).
Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo, para la consecución de un
objetivo organizacional (Robbins y Judge 2009).
Para Kreitner y Kinicki, la motivación representa el conjunto de procesos
psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones
voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales.
Encontramos, que las definiciones arriba mencionadas poseen coincidencia en el
sentido de que consideran a la motivación como un acto deliberado de los
individuos, quienes a través de su fuerza psicológica persisten y logran un objetivo
organizacional.
Por su parte, Stevenson (2017) indica que la motivación es el incentivo, inducción
o estímulo para llevar a cabo una acción. Es cualquier cosa verbal, física o
psicológica que impulsa a alguien a hacer algo a cambio.
Según refiere Fernandez (2009), las motivaciones son un complejo proceso que
incluyen componentes subjetivos como el estado de necesidad, el nivel de
activación, las aspiraciones, las expectativas, la valoración de los incentivos, la
satisfacción, y los objetivos (incentivos y ejecución) que juegan un poderoso papel
en la conducta humana. Por tanto, las motivaciones se activarían con una
necesidad relacionada con las expectativas de los empleados, tendientes a un
objetivo y a la satisfacción de las mismas, siendo vitales para la conducta de las
personas.
Para Bernal y Sierra, la motivación en el trabajo es entendida como un sistema de
procesos psicológicos (personalidad, percepción, actitudes, aprendizaje, etc.) y
biofisiológicos (capacidades físicas, energía, etc.) de las personas y del entorno
17
laboral, familiar, social, etc., que estimulan, orientan y mantienen el
comportamiento de estas. Es el conjunto de acciones orientadas hacia el logro de
los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano.
El concepto señalado por Daft se aplica a los entornos organizacionales, ya que
considera que la motivación va a designar a las fuerzas internas y externas, que
serían los impulsores del entusiasmo y la perseverancia para la acción, y es
obligación de los directivos de las organizaciones el poder canalizar esta
motivación para el logro de las metas organizacionales. Citado por (Bernal y
Sierra, 2008).
1.3.3. Modelo Básico y Etapas
Chiavenato (1994), explica que la motivación es un tema difícil de comprender
porque incluye a factores internos, los cuales requieren de mucha atención y
conocimiento. Un motivo vendría a ser un impulso que hace que las personas
actúen de determinada manera, pudiendo ser causados por estímulos externos
(que proviene del ambiente), o internos, que tienen su orígen en los procesos
mentales del individuo. Por tanto, siempre habrá un objetivo que alcanzar ya sea
implícito o explícito. Existe un modelo básico de motivación para todas las
personas, lo que difieren serían los resultados ya que estos varían de persona a
persona.
Ilustración 1.1
Modelo Básico de Motivación
Nota. Fuente: Harold J. Leavitt, Managerial Psichology, Chicago, The University
of Chicago Press, 1964, p.9. Citado por Chiavenato (1994).
LA PERSONA
ESTÍMULO
(CAUSA)
NECESIDAD
(Deseo, tensión,
inconformidad)
OBJETIVO
Comportamiento
18
Chiavenato aduce la existencia de un ciclo motivacional, el cual se inicia cuando
surge una necesidad, entendida esta como la fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Esta tensión que se origina con la necesidad, se
equilibra al satisfacer la misma.
Ilustración 1.2
Etapas del Ciclo Motivacional
Nota. Harold J. Leavitt, Managerial Psichology, Chicago, The University of
Chicago Press, 1964, p.9. Citado por Chiavenato (1994).
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la
motivación es cíclica: el comportamiento es un proceso continuo de solución de
problemas y de satisfacción de necesidades que van apareciendo. La motivación
es un fenómeno complejo y sutil que se ha insertado en el mundo laboral de una
manera lenta y difícil, probablemente sea por que las motivaciones incluyen
aspectos fluctuantes, difíciles de ser medidos; y porque la naturaleza de los
motivos de las personas cambian durante su ciclo vital, ya que este aprende
nuevas formas de conducta y por ende también cambiará la naturaleza de sus
motivaciones (Fernández-Seara, 2009).
La motivación, dentro de las organizaciones, es considerada una de las fuerzas
claves para optimizar la vida laboral interna, la misma que se traduce en beneficios
de rendimiento para la organización (Amabile & Kramer, 2018).
Equilibrio
interno
Estímulo o
incentivoNecesidad Tensión
Comportamiento
o acciónSatisfacción
19
1.3.4. Teorías de la Motivación
Existen muchas teorías de la motivación. Cada una de ellas explica, en cierta
medida, lo que para las personas les resulta importante, en función al contexto en
el que se encuentran. Estas teorías de la motivación difieren en cuanto al factor
que consideran posee mayor importancia para lograr la motivación, y con base a
esta, se realizan los pronósticos adecuados (Lopez Mas, 2005).
Al pretender estudiar y explorar el tema de motivación, (sería mejor hablar de
motivaciones), surgen dificultades no solo a nivel metodológico, sino también a
nivel conceptual, ya que se trata de un fenómeno psicológico, el mismo que está
compuesto por diferentes procesos, estados, componentes, respuestas. Por otro
lado, existen también, diversos enfoques teóricos, que dependen de lo que cada
autor investiga en este tema (Fernández-Seara, 2009).
De acuerdo con Daft, aunque existen gran diversidad de posturas sobre la
motivación en las organizaciones, existe consenso sobre las teorías
motivacionales siguientes: las teorías de contenido, las teorías de proceso, de
refuerzo, de diseño de puestos, y las teorías modernas. Citado por (Bernal y
Sierra, 2008).
Por tanto, se tiene que dentro de las teorías de contenido, las necesidades
humanas son consideradas como los impulsores o motivadores de la conducta;
tal es el caso, de la teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow , 1954), que
explica que el ser humano se encuentra motivado por cinco necesidades
jerarquizadas. En primer lugar se encuentran las necesidades de tipo fisiológico,
luego las de seguridad, seguidas por las sociales, estima, y por último las de
autorealización. Adicionalmente, se tiene la teoría X y la teoría Y (Mac Gregor,
1960), en la teoría X, los directivos consideran que los trabajadores solo actúan
por amenazas, evitan las responsabilidades, trabajan lo menos posible; mientras
20
que en la teoría Y los individuos consideran al trabajo como algo natural, tienen
imaginación, se sienten motivados; mientras que la teoría de las tres necesidades
(McClelland, 1989), explica que el ser humano ese encuentra motivado
laboralmente por tres necesidades: siendo la primera la necesidad de logro, que
es el impulso para triunfar; la segunda que es la necesidad de poder, donde la
persona busca ocupar una situación de autoridad o mando; y la tercera es la
necesidad de afiliación, aquí la persona muestra interés por las relaciones
amistosas e interpersonales estrechas; de ahí, que a los trabajadores, se les
podrá motivar, si se les satisface su necesidad predominante.
Por último, tenemos a la teoría bifactorial de Herzberg (1959), que es la teoría
seleccionada para la realización del presente estudio, y propone la existencia de
dos factores motivacionales. El primer factor compuesto por los motivadores de
carácter intrínseco, vinculados a la satisfacción laboral; y el segundo factor
compuesto por los motivadores de carácter higiénicos o extrínseco vinculados a
insatisfacción laboral (Robbins y Coulter, 2010).
Las teorías mencionadas representan las bases, a partir de las cuales se van a
desarrollan las teorías contemporáneas de la motivación, y son referente para los
gerentes para que puedan comprender la motivación de su fuerza laboral
(Robbins, Decenzo, y Coulter, 2013).
Adicionalmente, existe una segunda clasificación de las teorías motivacionales,
las mismas que se encuentran enfocadas en el proceso, donde los trabajadores
eligen qué comportamiento seguir para poder satisfacer sus necesidades (Bernal
y Sierra, 2008). Aquí se encuentra la teoría de la equidad (Adams, 1965), la cual
está basada en un sistema de comparación de los aportes de los trabajadores y
de los resultados que han obtenido las otras personas; además se espera una
reacción, con tendencia a corregir cualquier inequidad existente (Robbins y Judge,
21
2009). También se encuentra incluída la teoría de la expectativa (Vroom, 1964),
donde el comportamiento de las personas dependerá de las expectativas que
estas poseen para lograr un resultado esperado.
Aparte de la clasificación de las teorías motivacionales de contenido y proceso, se
cuentan con las teorías del refuerzo, diseño de puestos y teorías modernas, cuyo
aporte se resume en la Tabla N° 1.
1.3.5. Teoría Bifactorial (Herzberg, 1969)
A continuación, se trata la teoría bifactorial de la motivación cuyo autor fue
Frederick Herzberg, quién ha sido considerado uno de los pioneros del
pensamiento administrativo moderno (Lopez Mas, 2005).
La teoría considera que la relación del individuo con su trabajo es fundamental, y
que de su actitud depende su éxito o su fracaso. Herzberg partió de lo propuesto
por Maslow, asumiendo que en la sociedad las necesidades básicas ya se
encuentran garantizadas, y que la satisfacción solo se logra cuando el empleado
satisface sus necesidades de orden superior (Perez, 1997).
Además, esta teoría propone que las organizaciones, para motivar a sus
empleados, deberían preocuparse por satisfacer sus necesidades de una manera
adecuada por medio del uso de dos estrategias motivacionales, una de ellas
vinculada a los factores intrínsecos o motivadores que conducirían a la
satisfacción laboral de los empleados; la otra manera sería a través de los factores
higiénicos o extrínsecos, que conducen a evitar la insatisfacción laboral de los
empleados. Por tanto, la motivación de los trabajadores se explicaría a partir de la
influencia de dos factores: los higiénicos o de insatisfacción y los motivadores o
de satisfacción.
Ilustración 1.3
Modelo Bifactorial de Herzberg
Nota. Fundamentos de Administración. Robbins, Decenzo, Coulter.2013. pp. 277
En la ilustración 1.3 se resume la teoría de Herzberg. En el lado izquierdo se
tiene a los factores motivadores que incluyen el logro, el reconocimiento, el
trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento, y serían los
causantes de la satisfacción en el trabajo; mientras que en el recuadro de la
derecha, se ubican los factores de higiene o los extrínsecos que incluyen a la
supervisión, la política de la empresa, las relaciones con los superiores, las
condiciones de trabajo, el salario, la relación con los compañeros, la vida
personal, el status y la seguridad, factores que originan insatisfacción en los
empleados.
22
23
Ilustración 1.4
Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca
Nota. Esta ilustración muestra la motivación intrínseca y extrínseca desde la
óptica de la dualidad que propone la teoría de Herzberg; por tanto, lo opuesto a
la satisfacción no es la insatisfacción, como tradicionalmente se había creído.
Eliminar las características insatisfactorias de un empleo no necesariamente
harán que este sea más satisfactorio (o motivador). Herzberg concluyó que existe
un ciclo dual: que lo opuesto de la “satisfacción” es la “no satisfacción”, y lo
opuesto a la “insatisfacción” es la “no insatisfacción”. Asimismo, esta teoría indica
que los factores que contribuyen a la satisfacción laboral son distintos e
Independientes, de los que contribuyen a la insatisfacción laboral (Robbins y
Coulter, Administración, 2010).
En síntesis, para la teoría bifactorial, en las relaciones de trabajo las personas ven
condicionadas su actuación a dos factores: los factores intrínsecos o
motivacionales, y los factores higiénicos o del ambiente laboral.
24
Motivación Intrínseca en el Trabajo
Para fines de la presente investigación se ha denominado motivación intrínseca a
lo que la teoría de Herzberg conoce como los factores motivacionales, porque se
originan en el interior del individuo produciendo un efecto duradero en la
satisfacción laboral.
Herzberg indica que, en este tipo de motivación intrínseca, el individuo actuará
sobre el contenido del puesto, lo que quiere decir que el colaborador debe realizar
las tareas y los deberes relacionados con el puesto, por el placer que estas labores
le ocasionan (Herzberg, 1959, citado en Osorio, 2016, p. 91) (Bello y Bustamante,
2019).
Herzberg sostiene, además, que el hecho de sentirse bien o satisfecho
laboralmente estaría vinculado a los factores intrínsecos al trabajo, a los que
también llamó motivacionales (Robbins y Coulter, Administración, 2010). Por ello,
los directivos necesitan tener claro que los factores motivacionales son diferentes
a los factores que deben garantizar un buen ambiente de trabajo, pero que no
tienen efectos en la motivación (Bernal y Sierra, 2008).
La motivación intrínseca se refiere a la satisfacción de haber realizado una
actividad sin necesidad de haber recibido una recompensa por ello (Schunk,
2012). Ahondando en los factores de dicha motivación, aquellos se centran más
en la tarea a realizar y en cuan satisfactorio es hacerlo y obtener la meta que se
propone cada trabajador, por ejemplo, cuando el trabajo es satisfactorio por sí
mismo, por sentirse útil, por su naturaleza interesante, etc. (Gonzáles Serra,
2008). Para Reeve (1994), la motivación intrínseca indica el grado de interés de
un individuo, ya que este puede realizar una actividad solo para satisfacer sus
necesidades personales (Sanchez, Nasha, y Sifuentes, 2018).
25
En el presente estudio han sido considerados los siguientes motivadores
intrínsecos al trabajo: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el crecimiento.
Motivación Extrínseca en el Trabajo
A continuación, tenemos a la motivación extrínseca, que es la otra estrategia
motivacional que propone Herzberg dentro de su teoría. Refiere que cuando la
persona manifiesta insatisfacción en su trabajo, hay factores externos que son los
causantes de esta insatisfacción, a los que denominó factores higiénicos (Robbins
y Coulter, 2010).
La motivación extrínseca dependería de las condiciones que rodean a los
colaboradores, las mismas que por ser administradas y decididas por la empresa
se encuentran fuera del control de los individuos; nos estamos refiriendo a la
remuneración, la seguridad, el estatus, el crecimiento; factores que se encuentran
asociados a la insatisfacción laboral (Herzberg, 1959, citado en Dresda, 2014,
p.17
Mejorar las condiciones ambientales contribuirá a mejorar la armonía en el trabajo,
pero no a generar motivación por parte de los trabajadores, aunque su asusencia
sí produce insatisfacción (Bernal y Sierra, 2008).
Por tanto, para fines de la presente investigación la motivación extrínseca, se
encuentra vinculada al relacionamiento con los jefes, a las condiciones de trabajo,
a la remuneración, a la relación con los compañeros y a la seguridad.
Relación entre Motivación Extrínseca y Motivación Intrínseca
A pesar de existir una evidente diferencia entre ambos tipos de motivación, los
investigadores establecen que la motivación extrínseca e intrínseca tienen efecto
una sobre la otra. Deci (1972), afirma que, en algunas ocasiones, los motivadores
26
extrínsecos pueden disminuir la motivación intrínseca. Amabile (1993), afirma que
la motivación extrínseca, también puede tener un efecto de refuerzo sobre la
motivación intrínseca, y que ambos tipos de motivación pueden dirigir a las
personas a realizar sus labores de acuerdo con la expectativa de cada individuo
sobre el resultado a obtener.
En conclusión, los trabajadores pueden ser motivados de diferentes formas
intrínseca y extrínsecamente, y ambas pueden reforzarse mutuamente, así como
también disminuir sus efectos de acuerdo con la situación que se presente, citado
por Sanchez, Nasha, y Sifuentes (2018).
Análisis de la Teoría Bifactorial de Herzberg (1,959)
Manso (2002), menciona que, a pesar que esta teoría de los dos factores gozó de
una rápida y amplia acogida en el medio empresarial y académico, suscitó una
intensa polémica. Estudiosos de la época apoyaron estos postulados (Swartz,
Jerusaitis, Stark, 1963; Dysinger, 1965).
Adicionalmente, Herrera y Gonzales (2013) explican que en los puestos de
trabajo, no solo se deberían incluír los factores de higiene, sino también se
deberían incluir todos aquellos factores motivadores que le permitirían al
empleado satisfacer sus necesidades de crecimiento personal.
Según Herzberg, aplicar estas estrategias motivadoras no es un tema fácil de
implementar en el medio organizacional, por tanto los gerentes deberían contar
con una política contínua que asegure su realización.
En la misma línea de pensamiento tenemos a Lopez Mas (2005), quien estudió la
visión actual de la motivación y satisfacción laboral, partiendo de la hipótesis de
que los resultados intrínsecos motivadores del trabajo, por si solos no son
suficientes para sostener la motivación dirigida al logro de los objetivos
organizacionales.
27
Concluyendo que la visión actual de esta teoría bi factorial sobre la satisfacción
intrínseca, a pesar de ser un elemento importante, por si sola no tiene la fuerza
suficiente para explicar los procesos de la conducta laboral, es necesario que se
integre a otros factores motivacionales y del entorno laboral.
Por tanto su hipótesis de trabajo de que únicamente los factores intrínsecos del
contenido del trabajo pueden desencadenar de manera permanente la conducta
de los individuos en las empresas, requiere de mayores estudios para validarse
en la práctica empresarial actual.
Se trata de elaborar modelos teóricos integradores, tal como se viene haciendo
en los últimos años donde se una en forma coherente distintas teorías de la
motivación, las mismas que no son enteramente aplicables a todas las realidades
y a todos los países, ya que dependerá de su cultura, sus costumbres, sus valores,
las situaciones sociales y económicas; las mismas que condicionarán el modo
de pensar y actuar de los trabajadores.
Es necesario tomar en cuenta tanto la complejidad y singularidad de cada persona,
así como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a nivel
nacional e internacional. Por tanto, en toda investigación relacionada con la
motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos
existentes, sino que estos deben ser analizados en función de cada sociedad o
cultura para diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores
antes de preparar e implementar un plan de motivación.
En el mundo de las prácticas empresariales y de la gestión de recursos humanos,
lo importante no es la satisfacción o insatisfacción laboral, ni tampoco concebir
sólo al individuo (y su personalidad); se trata de conocer en la organización y
analizar las tareas, los niveles de autonomía, las perspectivas de desarrollo
personal y humano, las recompensas psicológicas de la participación de los
equipos, las relaciones de poder existentes en el ambiente organizacional.
28
Tabla 1.1
Teorías Motivacionales
TEORÍAS DE CONTENIDO
Teoría Autor Aporte
Jerarquía
Necesidades
Maslow
1,954
Existen cinco necesidades motivadoras del
comportamiento laboral: fisiológicas, seguridad, sociales,
estima, autorrealización.
ERC Adelfer
1,969
En las personas existen tres grupos de necesidades
básicas: existencia, relación y crecimiento, y son los
motivadores del comportamiento laboral.
Bifactorial Herzberg
1,967
En las relaciones de trabajo las personas ven condicionada
su actuación a dos factores: intrínsecos o motivacionales y
extrínsecos o del ambiente laboral.
Necesidades MacClleland
1,989
Las necesidades de logro, poder, afiliación ayudan a
explicar la motivación laboral.
TEORÍAS DE PROCESO
Equidad Adams
1,965
Los individuos comparan sus aportaciones en el trabajo, a
través de tres percepciones: Inequidad por compensación
inferior/ Equidad / Inequidad por compensación superior.
Expectativas Vroom
1,964
Sostiene que la motivación de las personas en su
desempeño laboral (esfuerzo) depende de la percepción de
lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa).
TEORÍA DEL REFUERZO
Reforzamiento Skinner
1,983
Plantea que el comportamiento depende de sus
consecuencias. Los empleados pueden ser motivados
mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo
y elogio para reforzar su conducta. El reforzamiento
condiciona el comportamiento.
TEORÍA DEL DISEÑO DE PUESTOS
Diseño de puestos Hackman y
Olmand
1,976
Los puestos de trabajo pueden ser motivadores o no; se
aplican las teorías motivacionales a la estructura del
trabajo, los métodos con que se realiza el diseño son:
simplificación del trabajo, rotación de puestos, ampliación
del puesto, enriquecimiento del trabajo.
TEORÍAS MODERNAS
Fijación de metas Look 1,969 Plantea la participación de las personas en la fijación de las
metas en su desempeño laboral, son metas específicas y
difíciles, que se convierten en los incentivadores de la
motivación.
29
Empoderamiento Zimmerman
2,000
Teoría de la delegación o de autoridad, para que las
personas se sientan motivadas y sean productivas.
Sentido del trabajo Blanchard
1,969
Un trabajador estará motivado si se le trata con respeto, y
si es consciente que de su contribución depende el
desarrollo de las personas.
Automotivación Deci y
Ryan 1,970
Un trabajador motivado desarrolla su potencial y su
autoconfianza, por lo que existiría la autodeterminación
para realizar las actividades por el placer que estas le
provocan (motivación intrínseca), así mismo existe la no
autodeterminación al realizar la labores por reforzadores
externos al trabajo (motivación extrínseca).
Nota. Fuente: Bernal y sierra (2008). Procesos administrativos para las organizaciones
del siglo XXI. p.p.157-164.
1.3.6. Satisfacción Laboral
La segunda variable de estudio es la satisfacción laboral, la misma que es
considerada como la actitud del individuo hacia su propio trabajo; y es de interés
creciente de los especialistas de recursos humanos. La satisfacción laboral se
considera un buen indicador del funcionamiento organizacional, representando
para la sociedad un referente para establecer los estándares de calidad de vida
de las organizaciones. Diagnosticar oportunamente la satisfacción laboral
permitirá tomar decisiones con respecto a los planes y a las políticas
organizacionales.
La Organización Mundial de Salud (OMS), organismo que promueve el bienestar
del trabajador en todos sus niveles ocupacionales, mencionó que la satisfacción
laboral se encuentra asociada a la salud de los trabajadores. Al respecto, Zanelli
y Kanan (2018), cita a Spector (2016), demostrando que la satisfacción en el
trabajo guarda relación con la salud, ya que los empleados insatisfechos suelen
sufrir de imsomnio, dolores estomacales, ansiedad, depresión; mientras que sus
30
colegas satisfechos, según refiere Siqueira, Gomide Jr. (2014), presentarían
menor rotación, menor ausencias, mejor desempeño y mayor productividad.
La satisfacción en el ser humano ha ido evolucionando, antiguamente se elegía el
tipo de actividades a realizar para poder proveerse de alimentos; hoy en día los
objetivos son los mismos, pero se persigue cumplirlos con confort y seguridad. A
medida que el trabajo se ha formalizado, las maneras de encontrar satisfacción
evolucionaron y el interés por su estudio científico también.
Al hacer un recorrido histórico sobre los inicios de la satisfacción laboral, es
probable que se haya iniciado con Elton Mayo (1920), en la West Electric
Company en Hawthorne, cuando investigó los aspectos organizacionales que
mejoran la productividad, como por ejemplo el descanso y la luz; los mismos que
se encuentran relacionados con fuertes sentimientos, por lo que llegó a la
conclusión, de que existe una asociación entre la productividad, las actitudes y las
relaciones interpersonales.
Posteriormente, Hoppock (1935), asocia el término satisfacción laboral a la fatiga,
a las condiciones de trabajo, a la supervisión y al desarrollo personal.
Por su parte, Morse (1971), señala que la satisfaccion del empleado dependería
no solo de la remuneración, sino también del cargo que ocupa y de sus
aspiraciones. Plantea que la discrepancia entre las condiciones ambientales y las
expectativas individuales, generará insatisfacción en el individuo, caso contrario
la congruencia generaría satisfacción.
En los años 80, los esfuerzos se centraron en la demostración fáctica de la
satisfacción con respecto a variables comportamentales, es así que Schneider
(1985), sistematiza una serie de investigaciones acerca de las relaciones
funcionales de la satisfacción laboral con variables como el ausentismo, la rotación
y rendimiento, asi como también de la satisfacción como predictor de conductas
disfuncionales.
31
Schein, E (1994), planteó la satisfacción laboral como un producto de comparar
las expectativas del individuo y su rendimiento laboral, es decir de la evaluación
integral del rendimiento ideal y real.
Como se aprecia, la satisfacción laboral se plantea como una respuesta emocional
hacia el trabajo, o como la actitud generalizada ante el trabajo o los factores de
este y la evaluación del mismo; por lo que el concepto mejor estructurado apunta
a definirlo como la disposición relativamente estable hacia el trabajo, basado en
creencias y valores, desarrollados a partir de la propia experiencia ocupacional del
colaborador.
1.3.7. Definiciones de Satisfacción Laboral
Para Robbins y Judge, (2009), la satisfacción laboral es el sentimiento positivo
que experimenta el individuo cuando este evalúa las características de su trabajo.
Dicho de otra manera, satisfacción laboral sería una percepción subjetiva positiva
que poseen los empleados con relación a las tareas que desempeña.
Por su parte, Werther y Davis (2008), refieren que la satisfacción con el puesto
de trabajo es el grado de aceptación e identificación (o rechazo) que el empleado
experimenta respecto a su trabajo, lo que incluiría sentimientos de agrado o
desagrado frente a la situación laboral que vivencia el empleado.
A continuacion Gamboa (2010), define a la satisfacción laboral desde el punto de
vista de diversos autores:
“La satisfacción laboral es probablemente la más común y más antigua forma de
operacionalización de la felicidad en el lugar de trabajo” (Wright y Bonett,
2007:143). Indicando de esta manera que la satisfacción sería el equivalente a
felicidad laboral.
La satisfacción en el trabajo “es una resultante afectiva del trabajador a la vista de
los papeles de trabajo que este detenta, resultante final de la interacción dinámica
32
de dos conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incitaciones
del empleado” (Sikula, 1992 en Morillo, 2006:47). Por tanto, la satisfacción del
empleado dependería de cuantas necesidades le puede satisfacer su entorno
laboral.
Spector (1997 en Alas, 2007:29) señala que “la satisfacción laboral es una variable
actitudinal que puede ser un indicador diagnóstico del grado en que a las personas
les gusta su trabajo”. Este concepto engloba un comportamiento proactivo de los
trabajadores que se encuentran satisfechos con la labor que realizan.
Blum y Nayles (1995, en Morillo, 2006:47), mencionan que la satisfacción en el
trabajo “es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo,
los factores conexos y la vida en general”. Indica que la satisfacción del empleado
se proyectará en el trabajo integral que desarrolla el empleado en la organización.
Wright y Davis (2003:70), señalan que la satisfacción laboral “representa una
interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
empleados sienten que reciben”. Entra en consideración, el grado de
reconocimiento y equidad percibida por el trabajador, frente a su aporte laboral.
Bracho (1989, en Morillo, 2006:47) indica que la satisfacción laboral se refiere a
“la respuesta afectiva que resulta de la relación entre las experiencias,
necesidades, valores y expectativas de cada miembro de una organización, y las
condiciones de trabajo percibidas por ellos”. En concordancia con lo anteriormente
manifestado, se puede decir que el empleado se sentirá satisfecho si percibe que
su organización le brinda las condiciones necesarias para realizar bien su labor y
estas coinciden con sus expectativas.
Para Lee y Chang (2008:733), la satisfacción laboral es “una actitud general que
el individuo tiene hacia su trabajo”. Lo que indicaría una percepción global que el
empleado posee acerca de su trabajo.
33
Koontz y O’Donell (1995, en Morillo, 2006:48), plantean que la satisfacción laboral
se refiere al “bienestar que se experimenta en el trabajo cuando un deseo es
satisfecho, relacionándolo también con la motivación al trabajo”. Lo que quiere
decir que un trabajador satisfecho con su trabajo experimenta bienestar en su
desarrollo debido a que la organización satisface sus deseos y lo motiva
adecuádamente.
Andresen, Domsch y Cascorbi (2007:719), definen la satisfacción laboral como
“un estado emocional placentero o positivo resultante de la experiencia misma del
trabajo; dicho estado es alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos
individuales a través de su trabajo”. Un trabajador satisfecho es un trabajador que
siente emociones positivas al realizar su trabajo, ya que este le resulta gratificante.
Chiavenato (1986 en Morillo;p. 48), señala que la satisfacción en el trabajo
designa “la actitud general del individuo hacia su trabajo”, por lo que comprendería
una respuesta general de las experiencia laborales.
Para Igbaria y Guimares (1993, en Galup, Klein y Jiang, 2008: 58) la satisfacción
laboral se refiere a “las reacciones afectivas primarias de los individuos hacia
varias facetas del trabajo y de las experiencias del trabajo”, por lo que la
satisfacción sería entendida como el comportamiento del colaborador de acuerdo
a las variables que conforman su ambiente de trabajo y a las interacciones que se
suscitan en su desarrollo.
Esta definición de Morillo (2006:48), se aprecia como la más integrativa al definir
la satisfacción laboral como “la perspectiva favorable o desfavorable que tienen
los trabajadores, expresada a través de la concordancia que existe entre las
expectativas de las personas con respecto a su trabajo, a las recompensas, a las
relaciones interpersonales y al estilo gerencial que esta le ofrece”. Por tanto, se
puede decir que esta definición se considera la más completa debido a que integra
las actitudes de satisfacción o insatisfacción por el propio empleo condicionadas
34
por el nivel de reconocimiento a las expectivas que puedan tener los empleados
según las necesidades que posea , asi como también incluye a las relaciones
interpersonales y a la supervisión.
1.3.8. Planteamientos - Teorías
Palma Carrillo (2006), explica que la satisfacción laboral es un constructo que ha
sido explicada por medio de planteamientos, los mismos que proponen una
relación lógica entre las variables; por tanto, es importante considerarlos en el
diagnóstico y en las propuestas de cambio. A continuación se presenta una
sistematización suscinta de los planteamientos y las teorías respectivas:
Planteamientos Basados en la Discrepancia
Teoría Adaptación al Trabajo (Dawis y Lofquist, 1984)
Mediante la cual la persona sentirá satisfacción cuando sus competencias y
capacidades individuales son conguentes con las competencias y capacidades
ideales para el desempeño de su función, y es recompensado de acuerdo a sus
necesidades individuales; caso contrario, si experimenta insatisfacción, podría
ocurrir que piense en desvincularse de la organización. Citado por Cavalcante
Silva (2004).
La satisfacción o insatisfacción será el resultado de la correspondencia o
discrepancia entre las necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo
y lo que se obtiene en realidad. Existen dos tipos de correspondencia: la de las
habilidades del trabajador con las demandas de la tarea y la del contexto laboral
con las necesidades y valores del trabajador. La posibilidad de encontrar
correspondecias congruentes entre sí posibilitan que el trabajador pueda sentirse
satisfecho con la actividad que desempeña; Por lo contrario, la discrepancia
genera insatisfacción. Citado por Palma Carrillo (2006).
35
De ahí la importancia de realizar una buena selección de personal, ya que
permitirá insertar al puesto al mejor talento debido a que sus competencias reales
se acercarán al perfil deseado. Cuando mayor sea la coincidencia, mayor será el
grado de adaptación al puesto, mayor la eficacia en el desempeño y mayores los
niveles de satisfacción. Adicionalmente, si un colaborador percibe que es
recompensado de acuerdo a sus necesidades, habrá mas posibilidades de
mantenerlo en la organización; caso contrario pensará en abandonar la misma.
Teoría de la Discrepancia (Locke, 1969)
Un trabajador sentirá satisfacción laboral si sus valores y necesidades son
congruentes con los valores que pueda alcanzar en el desempeño de su función.
A mayor congruencia de valores personales y valores organizacionales, mayor
satisfacción laboral. En consecuencia, la satisfacción laboral dependerá de los
valores laborales que se consideren importantes y los valores que se reconozcan
a través del propio trabajo.
Teoría de Satisfacción de Facetas (Lawler, 1973)
Considera que la satisfacción dependerá del grado de discrepancia entre lo que
el individuo piensa que debe recibir y lo que efectivamente recibe de la
organización. Las diferencias dependen de un proceso de comparación
intrapersonal e interpersonal, a través de la comparación social con otros colegas
del entorno laboral.
Planteamientos Derivados de la Situación
Teoría del Procesamiento Social de la Información (Solancik y Pfeffer, 1977)
Las personas adaptan sus actitudes, sus conductas, y creencias al contexto social,
a la realidad, a situaciones y a sus conductas del presente y del pasado. La
satisfacción es considerada, como un producto, proveniente del proceso de
influencia social y, también como un fenómeno que tuvo su orígen en el contexto
social.
36
Teoría de los Eventos Situacionales (Quarstein, McAfee y Glassman, 1992)
La satisfacción laboral depende de dos factores: uno relacionado con las
características de las situaciones, las que pueden ser percibidas antes de
desempeñar el cargo, y otra relacionada a los eventos situacionales, que se
evidencian al desempeñar el cargo. En resumen, la satisfacción en el trabajo,
deriva de las reacciones emocionales, determinadas por las características
percibidas de la situación laboral y los eventos situacionales que se enfrentan en
la misma.
Planteamiento Dinámico
Teoría Dinámica (Bruggeman y Ulich, 1975)
Propone la existencia de una dinámica propia en la satisfacción del trabajo que
depende del modo en que el individuo interactúa con su situación de trabajo, por
tanto, a mayor control de la situación de trabajo mayor satisfacción laboral.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de las teorías de satisfacción
laboral antes mencionadas:
Tabla 1.2
Principales Planteamientos y Teorías de Satisfacción Laboral
Planteamiento
Teoría
Autor
Resultados
Discrepancia
Discrepancia
Locke 1969
La satisfacción en el trabajo resulta, de la congruencia entre los valores y las necesidades.
Adaptación al Trabajo
Dawis y Lofquist 1984
La satisfacción resulta, del grado de interacción entre el individuo y su ambiente de trabajo.
Satisfacción de Facetas
Lawler 1973
La satisfacción depende de la discrepancia, entre
37
lo que la persona piensa, que debería recibir y lo que efectivamente recibe.
Derivados de la
Situación
Procesamiento Social de la Información
Salancik y Pfeffer 1977
La satisfacción es considerada como un producto, proveniente del proceso de influencia social y también como un fenómeno, que tuvo su origen en el contexto social.
Eventos Situacionales
Quarstein, MacAfeey Glassman
1992
La satisfacción en el trabajo resulta, de dos factores que son las características de situaciones, y los eventos de situaciones. La satisfacción del trabajo depende de las respuestas emocionales a las situaciones.
Dinámico Modelo Dinámico
Bruggemann y Ulich 1975
La satisfacción es el resultado de la interacción, entre el individuo y la situación de trabajo. (Valor Real / valor nominal).
Nota. Resumen de los planteamientos y teorías de satisfacción laboral. Fuente:
Palma (2006). Escala de satisfacción. p.p.17-19.
Medidas Satisfacción Laboral: Unidimensional y Multidimensional
Se plantean dos medidas de satisfacción: una unidimensional que concibe a las
satisfacción en general o un indicador promedio de las actitudes hacia las distintas
facetas del trabajo; y otra multidimensional en que la satisfacción tiene facetas en
función a los diversos aspectos del trabajo. Se han reconocido diferentes
dimensiones de satisfacción laboral que han sido propuestas por diversos autores
y se presentan a continuación:
38
Tabla 1.3
Dimensiones de la Satisfacción Laboral según Autores
BEER (1964)
LOCKE (1976)
GRAFFIN Y BATEMAN
(1986)
JHONS (1988)
Compañía
Eventos o Condiciones de trabajo
Trabajo
Reconocimiento
Trabajo en sí mismo
Salario Paga Beneficios
Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de trabajo
Objeto del contexto del trabajo
Reconocimiento Beneficios Supervisión
Beneficios Oportunidades de promoción
Compañeros de trabajo
Agentes de satisfacción
Condiciones de trabajo
Políticas de la empresa
Supervisión Compañeros
Compañeros Prácticas Organizacionales
Compañía
Dirección
Fuente: Fuente: Palma (2006). Escala de satisfacción laboral. p.16.
1.3.9. Motivación y Satisfacción Laboral
La motivación y la satisfacción en el trabajo son dos constructos que surgen con
la escuela administrativa del comportamiento humano durante la segunda década
del siglo XX, como consecuencia de la grave crisis que se vivía en esos
momentos, la misma que estuvo caracterizada por la recesión económica, la
inflación, el desempleo, y la fuerte actividad sindical (Chiavenato, 1994).
Asimismo, se pudo identificar que la teoría de la motivación que más se relaciona
con la satisfacción laboral es la teoría de la motivación - higiene de Herzberg,
39
debido a la estrecha relación que existe entre ambos constructos, los mismos que
influirían en el rendimiento en el trabajo. Por tanto, si nos proponemos mejorar el
rendimiento laboral en las organizaciones, es plausible el poder incrementar los
niveles de motivación de los empleados.
Las organizaciones que pretenden elevar el potencial de satisfacción de sus
trabajadores lo pueden hacer motivándolos por medio de incentivos monetarios,
asignaciones específicas de trabajo, metas claras y sistemas de evaluación de
desempeño justos y objetivos (Ruiz, 2009).
1.3.10. Teorías de la investigación
Las teorías que sustentan el presente trabajo de investigación se mencionan en
la Tabla 4.
Tabla 1.4
Modelo Teórico de la Investigación
MOTIVACIÓN Frederick Herzberg (1,967)
SATISFACCIÓN Lawer (1,973) Bruggemann y Ulich (1,975)
Motivación Intrínseca Logro Reconocimiento Trabajo mismo Responsabilidad Crecimiento Motivación Extrínseca Relación con el jefe Condiciones de trabajo Remuneración Relación con los compañeros Seguridad
Satisfacción con la tarea Condiciones de trabajo Reconocimiento personal y/o social Beneficios económicos
Nota. Fuente: Robins y Coulter (2010). Administración. p.343. Palma
(2006).Escala de Satisfacción laboral. p. 21.
40
Caracterizando el contexto de la salud, donde se enmarca la presente
investigación, podemos decir que este se trata de un centro de diálisis privada,
cuyos pacientes son derivados del MINSA, Essalud y Sanidad, a través de un
contrato de servicios previo. A esto se suma la demanda generada por los
pacientes particulares, quienes también acuden al servicio médico para recibir su
tratamiento de diálisis.
Tomando en consideración las características de nuestra unidad de estudio y
según lo indicado por Malaver (2010) en su investigación referida por Hidalgo
(2015), sobre el 80% de insatisfacción con el servicio que reciben en el centro de
diálisis relacionada a la capacidad de respuesta, fiabilidad y empatía, se
considera que existen problemas subyacentes, que están influyendo en cierta
medida en el desempeño laboral de los colaboradores.
Sobre Motivación Intrínseca y Extrínseca
La presente investigación ha tomado como modelo la teóría que propone
Herzberg, en su forma original, sin modificaciones; debido que este modelo a
pesar de ser antiguo (casi 54 años de creación) mantiene su vigencia y es un
referente para el mundo en cuanto ha estudios motivacionales se refiere.
Asimismo, este modelo ha sido validado empíricamente en entornos
organizacionales del rubro automotriz.
Adicionalmente, Perez (1997), refuerza la elección del modelo teórico
seleccionado en el presente estudio, ya que indica que el modelo de Herzberg
parte del modelo propuesto por Maslow; por tanto identifica las necesidades
básicas de Maslow con los motivadores extrinsecos de Herzberg y las
necesidades de autorealización de Maslow con los motivadores intrinsecos de
Herzberg, lo cual refuerza la robustes del modelo elegido.
Por otra parte, López (2005), concluye que es necesario realizar mayores estudios
con la finalidad de poder validar en la práctica empresarial actual si los
41
motivadores intrínsecos por sí solos son capaces de mantener sostenidamente la
conducta dirigida al logro de los objetivos organizacionales, o se necesita integrar
otros factores motivacionales y del entorno laboral; conclusión que se ha creído
conveniente considerar con fines de poder complementar el análisis y comprender
los procesos de motivación-satisfacción en las organizaciones de salud.
Luego de estas consideraciones previas, sobre las razones para elegir nuestro
modelo teórico motivacional, se procedió a realizar una busquéda intensa en
relación al instrumento que serviría para medir el constructo motivacional
intrinseco y extrinseco según el modelo de Herzberg, lo cuál no se logró, y mucho
más teniendo en cuenta que el instrumento de investigación tendría que ser
validado y adaptado a la realidad peruana
Posteriormente, se continuó con la búsqueda del instrumento, encontrándose que
Arana (2018), en la ciudad de Lima, había elaborado una escala de motivación
basada en el enfoque de Herzberg cuyas bondades fueron publicadas en un
artículo científico de la revista Gestión del Tercer Milenio, en la Universidad
Nacional de San Marcos-Lima. Posteriormente, se realizaron los contactos con el
autor del instrumento, quien es un connotado docente de una prestigiosa
universidad peruana, y manifestó que el instrumento aún no está siendo
comercializado, pero está en proceso de sacarlo al mercado. Él mismo procedió
a autorizar a la suscrita la utilización del instrumento de su autoría.
Por tanto, se ha considerado pertinente utilizar el modelo teórico existente sobre
la teoría motivacional de Herzberg (1967), con fines de poder evaluar la motivación
intrínseca y extrínseca de los colaboradores del Consorcio. Este modelo plantea
la existencia de dos estrategias motivacionales en las organizaciones, las mismas
que son independientes y concretas.
Por un lado, existe la motivación intrínseca en la que el colaborador desea
satisfacer sus necesidades de crecimiento en el trabajo y se encuentra
42
predispuesto a desempeñar funciones y tareas propias del cargo por el placer que
estas le producen. Esta motivación intrínseca incluye los siguientes indicadores:
Logro. Una persona que posee motivación de logro se caracterizará por buscar
oportunidad de mayores retos. Además de tener deseos de ver los resultados de
su trabajo y de inclinarse por aceptar ciertos riesgos, si de estos dependiera su
triunfo.
Reconocimiento. La persona se motiva cuando se siente apreciado, estimado,
logra cierto prestigio y destaca dentro de su grupo social. A esta persona le atrae
la idea de ser importante y reconocido.
El trabajo mismo. Una persona está motivada por lo que significa el trabajo que
realiza. Si el trabajador considera que su trabajo es importante o le gusta lo que
hace, entonces su labor le será reconfortante, gratificante.
Responsabilidad. La persona responsable se caracteriza por asumir con
compromiso y entereza la ejecución de la tarea y se siente motivado cuando la
delegan responsabilidades. Le motiva ser “dueño” de su trabajo, por ello tiene
voluntad y deseos de querer hacer las cosas bien.
Crecimiento. La persona se caracteriza por condicionar su desenvolvimiento
laboral a la percepción de crecimiento personal. Por eso, cumplirá determinados
objetivos organizacionales cuando percibe y siente que se desarrolla y progresa.
Estos indicadores muestran un cambio de actitud, durante períodos de sostenida
duración.
En cuanto a la otra estrategia motivacional que plantea el modelo de Herzberg, se
tiene a la motivación extrínseca. Herzberg (1967), explica que este tipo de
motivación, por encontrarse vinculada a las necesidades biológicas básicas y a
las condiciones del ambiente laboral, alienta a los colaboradores a evitar
situaciones de dolor; requiriendo de esta manera que las condiciones laborales
administradas por la empresa sean adecuadas. Cabe resaltar que estas
43
condiciones, si son adecuadas, generarán en el personal satisfacción, pero no
motivación.
Por tanto, para fines del presente estudio, la motivación extrínseca estaría
conformada por los siguientes indicadores:
Relación con el Jefe o Supervisor. Al colaborador le interesa sobremanera la
relación laboral con el jefe. El rechazo o aceptación a la autoridad será una
condición importante.
Condiciones de Trabajo. El colaborador espera que el empleador, le proporcione
buenas condiciones físicas de trabajo: comodidad, instalaciones, iluminación,
ventilación, espacio, materiales de trabajo, etc.
Remuneración. Al trabajador le interesa que sus remuneraciones cubran sus
expectativas. Condicionan la productividad a la buena o mala remuneración.
Consideran que lograrán aumentar la productividad cuando se le otorgue una
buena remuneración.
Relación con los Compañeros. Los seres humanos se caracterizan por el gran
deseo de dar y recibir afecto. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir
amistad. Necesitan sentir que pertenece a un grupo y que se los acepta dentro del
mismo.
Seguridad. A la persona le motiva estar protegida contra el peligro o privación
ante contingencias futuras. Requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de
peligros y vivir en un ambiente agradable para él y para su familia.
Estos indicadores son factores externos, que impiden la insatisfacción y se
encontrarían poco involucrados con los elementos que componen la satisfacción.
Sobre satisfacción Laboral
Para medir la satisfacción laboral, se ha creído conveniente utilizar un modelo
teórico existente sobre el planteamiento de la discrepancia formulado por Lawer
(1973), denominado también satisfacción por facetas, donde la satisfacción del
44
empleado dependerá de la percepción de equidad que percibe con relación a las
recompensas que recibe de su organización y las que piensa debe recibir. El otro
planteamiento es el dinámico, que ha sido propuesto por Bruggemann y Ulich
(1975), quienes plantean que, a mayor control sobre la situación de trabajo, mayor
será la satisfacción laboral; así mismo, los colaboradores experimentan diversas
formas de satisfacción laboral en función a sus necesidades, a sus expectativas,
a sus motivos con la situación de trabajo, a sus aspiraciones y a las estrategias
comportamentales que posean (Palma, 2006). Por tanto, se tiene que estos
planteamientos al haber sido plasmados en un instrumento de satisfacción laboral
para las organizaciones peruanas, realizado por Palma (2006), se consideran un
valioso instrumento para fines de la presente investigación. El mismo que evalúa
los siguientes indicadores:
Significación de la Tarea. Disposición al trabajo en función a atribuciones
asociadas a que el trabajo personal logra sentido de esfuerzo, realización, equidad
y/o aporte material.
Condiciones de Trabajo. Evaluación del trabajo en función a la existencia o
disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad
laboral.
Reconocimiento Personal y/o Social. Tendencia evaluativa del trabajo en
función al reconocimiento propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto
a los logros en el trabajo o por el impacto de estos en los resultados indirectos.
Beneficios Económicos. Disposición al trabajo en función a aspectos
remunerativos o incentivos económicos como producto del esfuerzo en la tarea
asignada.
45
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La presente investigación aborda dos temas cruciales para las organizaciones
como son los aspectos ligados a la motivación intrínseca y extrinseca y a la
satisfacción laboral, dentro de un ambiente organizacional sanitario, como lo es,
el Consorcio Nefrológico del Norte en la ciudad de Chiclayo.
En tal sentido, al igual que todas las empresas en la actualidad, dentro de este
proceso de adaptación al mundo cambiante de hoy, es necesario que también,
este tipo de empresas del sector salud, considere a la motivación de las
personas, como un elemento clave para alcanzar ventajas competitivas, debido a
que la motivación laboral ejerce un papel vital en las personas y en su
comportamiento. (Parra, Bayona, y Salamanca, 2018).
Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard (2010), con respecto a la satisfacción
laboral del trabajador de la salud, consideran que también es un aspecto clave a
ser considerado en las organizaciones sanitarias, y la define como "la actitud hacia
el trabajo de uno mismo y las emociones, creencias y comportamientos
relacionados, resultado de las interacciones complejas entre la experiencia en el
trabajo, el ambiente organizacional y la motivación”. Por tanto, la satisfacción
laboral estaría indisolublemente ligada a la motivación, y ambas involucrarían
procesos cognitivos, afectivos y conductuales.
Por su parte, Zubiri (2013), refiere que la motivación y la satisfacción son aspectos
que se complementan dentro de la estructura de una empresa, y más aún en la
sanitaria. Sin embargo, en las investigaciones realizadas en los contextos
sanitarios, la motivación y la satisfacción de los empleados, son aspectos
débilmente valorados. Rara vez se toma en cuenta el comportamiento
individual en esas organizaciones, las actitudes y las expectativas psicológicas
de quienes trabajan en ellas.
Los sistemas sanitarios se preocupan mayormente de obtener rendimientos
de todo tipo (económicos principalmente), en contadas ocasiones se ocupan
de la satisfacción y de la motivación de su personal. En pocas palabras, el
comportamiento organizacional, dentro de una estructura sanitaria, enfrenta
muchos retos con respecto a la motivación del personal y muchas
oportunidades de relación humana que no todos los directivos están
capacitados para resolver (Zubiri, 2013).
No cabe duda de que en la actualidad las personas en cualquier institución,
ya sea pública o privada, son muy importantes para el logro y la consecución
de los objetivos marcados. Disponer de personas motivadas y satisfechas
con su trabajo y con la organización, aumenta claramente el rendimiento y la
calidad del servicio que prestan.
Por su parte, Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard (2010), refieren que la
satisfacción laboral y la motivación no son directamente observables, pero ambas
han sido identificadas como críticas para la retención y el desempeño de los
trabajadores de la salud. Algunos autores sostienen que la motivación es el
principal determinante del desempeño del sector de la salud, si bien la
disponibilidad de recursos y la competencia del trabajador son necesarias, no son
suficientes. Además de la capacitación técnica, los trabajadores de la salud deben
trabajar en entornos con incentivos que recompensen el desempeño de alta
calidad. Con este fin, es necesario comprender la motivación de los empleados
para diseñar sistemas con los incentivos adecuados.
El centro de diálisis, donde se hizo el estudio, esta ubicado en el departamento
de Lambayeque, que junto con Piura y la Libertad, son los que ofertan el 6% en
promedio de los servicios renales brindados en el Perú. La región Lambayeque
46
47
atiende a más de 400 pacientes por millón de habitantes, según lo indica el
Ministerio de Salud del Perú (2016). Asimismo, en nuestro país, existe un déficit
de especialistas médicos, incluidos los nefrólogos (Herrera, Pacheco, y Taype,
2015), se estima que se cuenta con 280 nefrólogos a nivel nacional, lo equivale a
siete nefrólogos por cada millón de habitantes; además de la carencia de 300
centros de diálisis, y una demanda desatendida de 12,000 pacientes, que
necesitan terapia de diálisis (Loza, 2017) ; por estas consideraciones, la
enfermedad renal crónica se considera un problema de salud nacional (Herrera,
Atamari, y Flores, Número de nefrólogos, servicios de hemodiálisis y tendencia de
la prevalencia de enfermedad renal crónica en el Ministerio de Salud, 2019).
Existe la necesidad de realizar el presente estudio en la institución de salud, ya
que se han detectado problemas como la alta rotación de los empleados, por ende,
insatisfacción laboral de los mismos. Probablemente tal como lo indicado Peters,
Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard ( 2010), es importante poder garantizar la
satisfacción y la motivación de los trabajadores de salud, si lo que se pretende es
retenerlos.
Con la intención de poder caracterizar con mayor profundidad la unidad de estudio,
mencionamos a Malaver en el (2010), quien fuera citada por (Hidalgo, 2015),
quién encontró niveles de insatisfacción en el 80% de los usuarios del centro de
diálisis, Consorcio Nefrológico del Norte Chiclayo, con respecto a la capacidad de
respuesta del personal, a su fiabilidad y a su empatía; esto quiere decir que los
usuarios, se encontrarían insatisfechos por la falta de respeto a su privacidad en
las sesiones de diálisis, por parte del personal de enfermería y del personal
médico; asimismo, existiría insatisfacción por la fiabilidad de la atención, lo cual
significa problemas en la atención oportuna y ágil en los servicios de caja,
laboratorio, enfermería; además, en cuanto a la empatía, se percibe que el trato
no es el adecuado en el área de recepción, allí existen limitaciones a la hora de
48
orientar, informar y explicar los pasos o los trámites para la sesión de diálisis, así
como también, existen insatisfacciones con el trato del personal médico y de
enfermería.
Adicionalmente Hidalgo (2015), refiere que la calidad de un servicio sanitario se
evalúa a partir del grado de satisfacción que perciben los usuarios, siendo los
recursos humanos el centro y la piedra angular de la calidad del servicio de salud
que se oferta. Por tanto, todo esfuerzo dirigido a mejorar la motivación y
satisfacción de los colaboradores de la insitución, redundará indefectiblemente en
el mejoramiento de la calidad de servicio que se preste en el centro de diálisis.
Esta información previa hace deducir que existe la necesidad de estudiar las
percepciones de los colaboradores con respecto a los procesos de motivación-
satisfacción que ocurren en dicho contexto laboral; para ello se ha tomado en
cuenta el modelo motivacional de Herzberg, quien propone dos estrategias
motivacionales: por un lado la motivación intrinseca y por el otro lado la motivación
extrinseca; dentro de la motivación intrínseca se estudiará el logro, el
reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento; y
dentro de la motivación extrínseca, se estudiaría la relación con los jefes, las
condiciones de trabajo, los aspectos remunerativos, la relación con los
compañeros y la seguridad.
Adicionalmente, se estudiarán las percepciones de los empleados de la institución
con relación a la satisfacción - insatisfacción que sienten dentro de su
organización, tomando en cuenta el modelo teórico que propone Lawer (1,973),
Bruggemann y Ulich (1,975). Se estudiarán los aspectos vinculados a la
realización de la tarea, las condiciones de trabajo, el reconocimiento personal y/o
social y los beneficios económicos, existentes en la organización.
Con base a lo expuesto, el presente trabajo de investigación se propone relacionar
la motivación intrínseca y extrínseca, con la satisfacción laboral. Con la finalidad
49
de establecer el grado en que estos dos tipos de actitudes laborales explican los
procesos de motivación-satisfacción, dentro de un contexto laboral sanitario.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.2.1. Pregunta General
¿En qué medida la motivación intrínseca y extrínseca de los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019, se relaciona con la satisfacción
laboral?
2.2.2. Preguntas Específicas
2.2.2.1. ¿Qué niveles de motivación intrínseca presentan los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?
2.2.2.2. ¿Qué niveles de motivación extrínseca presentan los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?
2.2.2.3. ¿Qué niveles de satisfacción-insatisfacción laboral presentan los
colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?
2.2.2.4. ¿Qué motivación laboral predomina en el Consorcio Nefrológico del Norte
– Chiclayo, la intrínseca o extrínseca?
2.2.2.5. ¿De qué manera se relaciona los indicadores de la motivación intrínseca
y la satisfacción laboral en los colaboradores en el Consorcio Nefrológico
Chiclayo - 2019?
2.2.2.6. ¿De qué manera se relaciona la motivación extrínseca y la satisfacción
laboral en los colaboradores en el Consorcio Nefrológico Chiclayo –
2019?
2.3. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se enfocará en estudiar la motivación intrínseca,
extrínseca y su relación con la satisfacción laboral en el Consorcio Nefrológico del
50
Norte ubicado en la ciudad de Chiclayo. Tema de investigación que ha sido
priorizado dados los niveles de insatisfacción que han sido detectados no sólo a
nivel de empleados sino también a nivel de los usuarios del servicio, lo cual
indefectiblemente se traduce en índices de rotación de personal.
Dichos aspectos nos permiten inferir que existen oportunidades de mejora en la
gestión del talento humano en la organización. Por tanto, a la luz de estos hechos,
consideramos la pertinencia de estudiar los aspectos vinculados a la motivación y
a la satisfacción de los empleados, ya que se parte de la premisa de que la calidad
de atención de los usuarios, sólo se logra cuando el personal se encuentra
debidamente motivado y satisfecho en su puesto de trabajo.
Se debe agregar también, que esta investigación es valiosa porque nos lleva a
tener dos perspectivas de análisis, una relacionada a la gestión organizacional y
la otra relacionada a la perspectiva de investigación, a nosotros nos interesan las
dos perspectivas de análisis, por un lado la revisión de antecedentes de
investigación nos permite llegar a un diagnóstico de originalidad del tema, por
tanto podemos decir que se han dejado de investigar aspectos relacionados a la
identificación de los componentes centrales de la motivación en el trabajo para
cada realidad específica, en este caso para el campo de la salud nefrológica. Lo
cual significa que estos resultados podrían ser extrapolados a un modelo de
motivación y satisfacción para la atención de la salud nefrológica en nuestro país.
Complementando lo dicho anteriormente, podemos decir que las organizaciones
tienen un gran reto que es mantener en forma sostenida la motivación (intrínseca-
extrínseca) y la satisfacción laboral de sus empleados; siendo necesario que se
realicen estudios reales contextualizados sobre estas variables, que les permitan
cuantificar sus necesidades motivacionales y de satisfacción, para concretarlos en
programas funcionales en lo que a motivación y satisfacción se refieren; ya que
51
es conocido, que en la actualidad las organizaciones aplican planes
motivacionales incorrectos, que no generan una mayor motivación, cuando mucho
sólo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción, como por ejemplo el
aumentar los incentivos salariales, establecer condiciones adecuadas de trabajo
(Manso, 2002).
Dependerá del tipo de motivación intrínseca y extrínseca que aplique la
organización para que esta logre la tan ansiada satisfacción de sus empleados, y
para lograrlo se necesita conocer el funcionamiento de los modelos
motivacionales, en este caso específico de cómo funciona el modelo motivacional
de Herzberg, en una realidad organizacional.
Adicionalmente, la presente investigación posee justificación teórica, porque tal
como lo señala Bernal (2010), en este nivel doctoral al haber utilizado los modelos
existentes sobre motivación intrinseca, extrinseca y satisfacción laboral, el
propósito es generar la reflexión y el debate académico sobre las teorias
seleccionadas, de tal manera que se puedan confrontar a nivel empírico,
contrastándolas con los resultados obtenidos, para tal manera que se pueda
generar epistemología del conocimiento.
Por tanto, se pretende conocer y analizar si en la actualidad esta teoría posee
vigencia y aplicabilidad en un caso concreto organizacional como lo es el rubro de
salud nefrológica, del Consorcio Nefrológico del Norte ubicado en la ciudad de
Chiclayo- 2019.
Asimismo, esta investigación es importante porque permitirá derivar a nivel
pragmático a la institución, los resultados de interés para mejorar la gestión
organizacional, en cuanto a motivación y a la satisfacción laboral se refiere, por
ende, mejorar desempeño, productividad y calidad de servicio.
52
2.4. OBJETIVOS
2.4.1. Objetivo General
Verificar la relación entre la motivación intrínseca y extrínseca con la satisfacción
laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo - 2019.
2.4.2. Objetivos Específicos
2.4.2.1. Determinar los niveles de motivación intrínseca que presentan los
colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019.
2.4.2.2. Determinar los niveles de motivación extrínseca en los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019.
2.4.2.3. Identificar los niveles de satisfacción-insatisfacción laboral en los
colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo-2019.
2.4.2.4. Identificar que motivación laboral predomina en el Consorcio Nefrológico
del Norte – Chiclayo 2019, la intrínseca o extrínseca.
2.4.2.5. Verificar la relación entre los indicadores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del
Norte – Chiclayo 2019.
2.4.2.6. Verificar la relación entre los indicadores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del
Norte – Chiclayo 2019.
2.5. HIPÓTESIS
Hipótesis General
Hi
Existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
53
Ho
No existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
Hipótesis Específicas
H1
Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
Ho
No existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y
la satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
H2
Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
Ho
No existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y
la satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
2.6. VARIABLES E INDICADORES
Variable 1: Motivación Intrínseca
Indicadores
1. Logro
2. Reconocimiento
3. Trabajo en sí mismo
4. Responsabilidad
5. Crecimiento
Variable 2: Motivación Extrínseca
Indicadores
1. Relación con el jefe
2. Condiciones de trabajo
3. Remuneración
4. Relación con los compañeros
5. Seguridad
Variable 3: Satisfacción Laboral
Indicadores
1. Satisfacción con la tarea
2. Condiciones de trabajo
3. Reconocimiento personal y/o social
4. Beneficios económicos
2.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.7.1. Diseño, Tipo y Nivel de Investigación
El presente estudio utilizó el diseño no experimental porque los resultados de la
relación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca y satisfacción laboral
no fuerón sometidos a ningún tipo de manipulación.
En cuanto al tipo de investigación, se puede decir que esta es básica porque su
objetivo es obtener conocimientos teóricos sobre las variables en estudio.
54
55
En lo relacionado al nivel de investigación, esta es correlacional debido a que se
describirá la motivación intrínseca y extrínseca, y su relación con la satisfacción
laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte en la ciudad de Chiclayo – 2019.
2.7.2. Población y Muestra
Población
La población de estudio la conforman 45 trabajadores del Consorcio Nefrológico
del Norte – Chiclayo 2019.
Muestra
La muestra de estudio ha sido seleccionada según el criterio no probabilístico por
conveniencia, y está conformada por la población total de los trabajadores del
Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019, es lo que se conoce como
muestra censal.
Nota. n = muestra
2.7.3. Técnicas
Técnica de Recolección de Datos
La recolección de datos se llevó a cabo en el centro de labores de los
colaboradores, en su horario habitual de trabajo. Allí se aplicaron las diversas
técnicas como la observación, entrevista, la técnica psicométrica que consistió en
la aplicación de los cuestionarios de manera individual, anónima y confidencial, la
misma que contó con un tiempo aproximado de aplicación de 20 a 25 minutos. A
continuación, detallamos las técnicas utilizadas:
Observación Sistemática Directa
Consistió en observar in situ los procesos administrativos, de gestión, involucrados
en el presente estudio.
n=45
56
Observación Sistemática Indirecta
Permitió conocer la documentación de calidad para la investigación.
Entrevista No Estructurada
Permitió establecer, los contactos iniciales con el personal y los directivos,
posibilitando de esta manera el conocimiento de la realidad investigada (Carrasco,
2007).
Técnica Psicométrica
Teniendo en cuenta que, en nuestro país, existen dos instrumentos válidos y
confiables sobre las variables de estudio, los mismos que han sido puestos a
disposición de las personas académicas y de recursos humanos para llevar a cabo
estudios organizacionales, se ha creído conveniente utilizar dichos instrumentos
para medir las variables del presente estudio.
En primer lugar, tenemos el Test J&F de Walter Arana Mayorga (2017), que evaluó
la motivación laboral identificando y midiendo los factores motivacionales
intrínsecos y extrínsecos de los trabajadores, según la teoría bifactorial de
Herzberg. El test consta de 40 Ítems, y se puede aplicar a ejecutivos, profesionales
y técnicos con relación de dependencia laboral, dentro de territorio peruano. Su
validez y confiabilidad ha sido probada en nuestro país, mediante una muestra de
estudio de 1232 trabajadores. El test mide dos factores: el factor motivador o
intrínseco, que incluye la medición del logro, el reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, la responsabilidad y el crecimiento; así como también mide el factor
higiénico o extrínseco que mide, la relación con los jefes, las condiciones de
trabajo, la remuneración, la relación con los compañeros y la seguridad.
El segundo instrumento aplicado fue la escala de satisfacción laboral (SL-SPC) de
Sonia Palma Carrillo (2006), se seleccionó este instrumento por que cuenta con
la validez y la confiabilidad necesarias para ser aplicado en territorio peruano. Este
instrumento tiene como finalidad medir la satisfacción laboral de los empleados de
57
la institución con respecto al significado de su tarea, a las condiciones de trabajo,
al reconocimiento personal y/o social y a los beneficios económicos.
Técnicas de Análisis de Datos
La información derivada de la aplicación de los instrumentos de recolección de
datos se registró en una matriz del paquete estadístico IBM SPSS 26.0 con la
finalidad de poder realizar el análisis descriptivo, calculando los indicadores de
frecuencias absolutas y porcentuales lo que han permitido elaborar las tablas
estadísticas. Para contrastar las hipótesis, se ha utilizado el coeficiente de
correlación de Spearman con su respectiva significancia obtenida de la prueba T-
Student. Se considera que hay correlación significativa importante cuando el
coeficiente de correlación sea superior a 0.3 y la significancia (Sig.) proporcionada
por el programa en referencia, inferior a 0.05.
2.7.4. Instrumentos de Recolección de Datos
Se utilizaron dos instrumentos: uno para medir la satisfacción laboral y el otro para
medir la motivación intrínseca y extrínseca. A continuación, explicaremos el primer
instrumento seleccionado para realizar la presente investigación, se trata de la
escala de satisfacción laboral.
Escala de satisfacción laboral
La escala evalúa la satisfacción laboral de los empleados de la institución, se
denomina escala de satisfacción laboral (SL – SPC), de Palma (2006). Es un
instrumento conformado por 27 ítems que incluyen respuestas graduadas tipo
Likert, cuya finalidad es medir la intensidad de las percepciones en los evaluados.
La escala evalúa qué tan satisfechos se encuentra los empleados en función a los
siguientes aspectos de su trabajo:
- Significación de la tarea
58
- Condiciones de trabajo
- Reconocimiento personal y/o social
- Beneficios económicos
A continuación, se presenta la tabla 5, que contiene las categorías diagnósticas
incluidas en la escala de satisfacción laboral.
Tabla 2.1: Categorías Diagnósticas
Escala Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC)
Nivel de
satisfacción
Significación
de la tarea
Condiciones
de trabajo
Recon.
Personal y/o
social
Beneficios
económicos
Puntaje Total
Muy
Satisfecho
37 o más
41 o más
24 o más
20 o más
117 o más
Satisfecho
33-36
35-40
19-23
16-19
103-116
Promedio
28-32
27-34
18-20
11-15
89-102
Insatisfecho
24-27
20-26
12-17
8-10
75-88
Muy
Insatisfecho
23 o menos
19 o menos
11 o menos
7 o menos
74 o menos
Nota. Las puntuaciones directas permiten ubicar el nivel de satisfacción del
trabajador o del grupo. Fuente: Palma (2006). Escala de satisfacción laboral. p.31.
Test de Motivación Laboral J&F
Se utilizó el Test J&F – Motivación Laboral de Walter Arana Mayorga (2017), para
identificar y medir los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos de los
trabajadores según la teoría bifactorial de Herzberg. Este instrumento está
compuesto por 40 Ítems, y se puede aplicar a ejecutivos, profesionales y técnicos
con relación de dependencia laboral. Los factores y las dimensiones que mide son
las siguientes:
59
Factores Motivadores (Intrínsecos)
1. Logro
2. Reconocimiento
3. Trabajo en sí mismo
4. Responsabilidad
5. Crecimiento
Factores Higiénicos (Extrínsecos)
1. Relación con el jefe
2. Condiciones de trabajo
3. Remuneración
4. Relación con compañeros
5. Seguridad
60
CAPITULO III
RESULTADOS
3.1. MOTIVACIÓN LABORAL EN EL PERSONAL DEL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO
Tabla 3.1. Nivel de motivación intrínseca
Factores Bajo Medio Alto Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Motivación intrínseca 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%
Logro 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%
Reconocimiento 37 82,2% 8 17,8% 0 0,0% 45 100,0%
Trabajo en sí mismo 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%
Responsabilidad 34 75,6% 10 22,2% 1 2,2% 45 100,0%
Crecimiento 32 71,1% 8 17,8% 5 11,1% 45 100,0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
En cuanto a la motivación intrínseca, el estudio indica que el 95.6% de los
trabajadores evidencia un nivel bajo; este nivel se repite prácticamente en todos
los factores, 95.6% en lo relacionado al logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6%
en trabajo en sí mismo, 75.6% en responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto
de trabajadores, evidencia un nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo
relacionado al crecimiento, se encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de
motivación.
Lo que nos estaría indicando que en cuento a la motivación intrínseca en general
que presenta niveles bajos del orden del 95.6% y niveles medios del orden del 4.4
%. Nos estaría revelando que esta valiosa estrategia motivacional señalada por
Herzberg para promover la tan ansiada satisfacción laboral no es tomada en
61
cuenta a la hora de gestionar a las personas en la organización; posiblemente la
causa principal se deba al desconocimiento técnico en la gestión de personas de
la responsable del área administrativa del consorcio.
Si desglosamos nuestro análisis enfocándonos en la motivación intrínseca por
factores, tenemos que el logro presenta niveles bajos en un 95.6% y niveles
medios en un 4.4 %, lo cual indica que el Consorcio necesita consolidar esta forma
de motivación, y lo puede hacer en la medida en que conozca las expectativas de
crecimiento profesional de sus empleados, en base a este conocimiento podrá
elaborar planes de desarrollo individual que satisfagan las necesidades de lograr
y cumplir los retos deseados por este colaborador. Asimismo, sería importante que
la organización conozca su posicionamiento en el ranking salarial y de beneficios
en las empresas del mismo rubro, esto le permitirá de forma una forma realista
competir salarialmente y mejorar la motivación y satisfacción en su organización.
Además, se tiene que el reconocimiento que es un factor motivador intrínseco se
ubica en niveles bajos en el orden del 82.2% y niveles medios en un 17.8 %, esto
nos indica que la política de reconocimientos es una práctica débil en la
organización, por tanto, necesita incrementar esta estrategia motivacional,
mediante acciones que cubran las necesidades de aprecio, estima, prestigio, que
le permitan al personal destacar dentro de la organización, sentirse importantes y
reconocidos.
En cuanto a la motivación intrínseca relacionada con el trabajo en sí mismo esta
presenta niveles bajos del 95.6% y niveles medios del 4.4%, lo cual nos conduce
a pensar que posiblemente se seleccionaron a las personas inadecuadas para los
puestos de trabajo, muchas veces se selecciona a perfiles sobrevalorados o
subvalorados, lo que trae como consecuencia la desmotivación laboral de este
personal, debido a que no les gusta su trabajo, o lo consideran poco importante.
62
La responsabilidad que es un factor motivador intrínseco presenta niveles bajos
en el orden del 75.6%, niveles medios de 22.2% y niveles altos del 2.2%, lo cual
quiere decir que al personal se le está motivando intrínsecamente a través de
las tareas y responsabilidades que se les asignan y delegan, esto debido a los
niveles medios y altos encontrados.
Por tanto, es posible seguir desarrollando este factor, mediante la asignación de
responsabilidades promoviendo a que el personal sea dueño de su propio trabajo,
así potenciamos su voluntad y los deseos de hacer bien las cosas.
Adicionalmente el crecimiento como motivador intrínseco presenta niveles bajos
en el orden del 71.1%, niveles medios en un 17.8% y niveles altos en un 11.1%,
lo que implica que la fuerza motivacional intrínseca que significa el crear
oportunidades para que los empleados crezcan en función a sus expectativas es
una fortaleza motivacional dentro de la organización dado el 29% de desarrollo
positivo que tiene este factor. En la medida en que los objetivos organizacionales
se alinien con las expectativas de los empleados, competencias, experiencias,
conocimientos se tendrá a trabajadores motivados intrínsecamente por el
crecimiento profesional.
Tabla 3.2 Nivel de motivación extrínseca
Factores Bajo Medio Alto Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Motivación extrínseca 44 97,8% 1 2,2% 0 0,0% 45 100,0%
Relación con el jefe 42 93,3% 3 6,7% 0 0,0% 45 100,0%
Condiciones de trabajo 42 93,3% 2 4,4% 1 2,2% 45 100,0%
Remuneraciones 41 91,1% 4 8,9% 0 0,0% 45 100,0%
Relación con los compañeros 45 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 45 100,0%
Seguridad 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
63
En cuanto a la motivación extrínseca, el estudio indica que el 97.8% evidencian
un nivel bajo; este nivel también es el que predomina en cuanto a la relación con
el jefe 93.3%, las condiciones de trabajo 93.3%, remuneraciones 91.1%, relación
con los compañeros 100% y seguridad 95.6%.
La motivación extrínseca en general que presenta niveles bajos en la mayoría de
los colaboradores del consorcio, nos conduce a inferir que los aspectos externos
al cargo y al contenido del puesto, que tienen que ver con los aspectos materiales
y remunerativos en la organización no motivan extrínsecamente a la mayoría de
los colaboradores
En cuanto a la relación con el jefe como motivador extrínseco que presenta niveles
bajos del orden del 93.3% y niveles medios del orden del 6.7%. Realidad que nos
conduce a pensar que este factor motivacional relacionado con el relacionamiento
jefe - empleado, que es el grado de aceptación o rechazo a la autoridad, se percibe
como una práctica débil en la organización.
En cuanto a las condiciones de trabajo como factor motivador extrínseco este
presenta niveles bajos del orden del 93.3%, niveles medios en un 4.4% y niveles
altos en un 2.2%, lo cual implica que existen condiciones de trabajo inadecuadas
en lo relacionado a las condiciones físicas que tienen que ver con la comodidad,
las instalaciones, la iluminación, la ventilación, el espacio, por tanto, este factor se
podría ser desarrollado ya que en la actualidad se percibe como frágil.
La remuneración también que es considerada un poderoso motivador extrínseco
a la hora de gestionar la motivación de las personas en las organizaciones,
presenta niveles bajos del orden del 91.1% y niveles medios del orden del 8.9%.
Datos que nos permiten inferir que el personal se encuentra desmotivado con la
remuneración, la cual no cubre sus expectativas. Por lo tanto, existe la posibilidad
de que una buena o mala remuneración condicione su productividad, por ende la
atención a los usuarios también podría verse afectada.
64
El cuanto al relacionamiento con los compañeros que es también un motivador
extrínseco presenta en forma contundente niveles bajos del 100%, lo cual indica
que existe una oportunidad para mejorar los niveles de integración e interacción
social entre los grupos del consorcio, a través de mejoras en sus niveles de
comunicación y pertenencia.
La seguridad como motivadora extrínseca se ubica en niveles bajos del orden del
95.6% y niveles medios del orden del 4.4%. En este sentido la seguridad se
encuentra relacionada a la tranquilidad con visión de futuro, lo cual implica también
que la familia cuente con un ambiente agradable donde vivir. Posiblemente esta
sensación de inseguridad que sienten los empleados del consorcio se deba a la
modalidad de contratos que se aplican en el Consorcio, ya que estos por lo regular
son a plazo fijo de tres meses. Lo cuál ocasiona alta rotación de los empleados al
tener que buscar un contrato a plazo indeterminado en otro centro laboral.
3.2. SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DEL CONSORCIO
NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO
Tabla 3.3. Nivel de satisfacción laboral
Factores
Muy
insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho
Muy
satisfecho Total
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Significación de la
tarea
0 0,0% 1 2,2% 9 20,0% 16 35,6% 19 42,2% 45 100,0%
Condiciones de
trabajo
0 0,0% 1 2,2% 18 40,0% 24 53,3% 2 4,4% 45 100,0%
Reconocimiento
personal y/o social
24 53,3% 19 42,2% 1 2,2% 1 2,2% 0 0,0% 45 100,0%
Beneficios
económicos
0 0,0% 1 2,2% 25 55,6% 17 37,8% 2 4,4% 45 100,0%
Satisfacción 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
65
Los resultados del estudio indican que solo el 51.1% de los trabajadores del
Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, están medianamente satisfechos con
los aspectos laborales en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se encuentra
satisfecho con dichos aspectos, mientras que el 20% restante está insatisfecho.
Los únicos factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son:
la significación de la tarea y las condiciones de trabajo, por las cuales el 77.8% y
57.7% evidencia algún grado de satisfacción. Por el contrario, el estudio da cuenta
que el factor que genera menos satisfacción es la política de reconocimientos, la
que genera insatisfacción en el 95.5%. El otro aspecto de la satisfacción,
beneficios económicos, generan un nivel promedio de satisfacción en la mayoría,
según se desprende de la opinión del 55.6%; sólo el 42.2%, está satisfecho con
dichos beneficios.
Por tanto, existen trabajadores satisfechos en un 28.9%, sin embargo, son
mayores los trabajadores insatisfechos (71.1%).
3.2.1 Relación entre los factores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral
Tabla 3.4. Correlación entre los factores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral
Motivación
intrínseca Spearman
Significación
de la tarea
Condiciones
de trabajo
Reconocimiento
personal y/o social
Beneficios
económicos Satisfacción
Logro r ,416** ,061 -,130 -,114 ,102
Sig. (bilateral) ,005 ,690 ,395 ,456 ,504
N 45 45 45 45 45
Reconocimiento r -,297* ,128 ,179 ,087 ,006
Sig. (bilateral) ,048 ,403 ,239 ,568 ,971
N 45 45 45 45 45
66
Trabajo en sí
mismo
r -,097 ,168 ,292 ,305* ,208
Sig. (bilateral) ,525 ,270 ,051 ,042 ,171
N 45 45 45 45 45
Responsabilidad r -,210 -,226 -,066 -,213 -,297*
Sig. (bilateral) ,166 ,135 ,668 ,161 ,048
N 45 45 45 45 45
Crecimiento r -,065 -,123 -,174 -,244 -,252
Sig. (bilateral) ,672 ,419 ,253 ,106 ,095
N 45 45 45 45 45
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
Los resultados de la tabla muestran que solo un factor de la motivación intrínseca
se relaciona en forma significativa (Sig. <0.05) con la satisfacción laboral; dicho
factor es la responsabilidad, la cual muestra una correlación inversa con la
satisfacción. Este resultado indica que los trabajadores más satisfechos son
aquellos a los que se les asigna menores responsabilidades, o los que no se
sienten motivados cuando les asignan responsabilidades.
Contrastación de la hipótesis específica 1
Existe relación significativa entre los factores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.
Los resultados anteriores indican que, con excepción de la responsabilidad, el
resto de factores de la motivación intrínseca no se relacionan en forma significativa
(Sig.>0.05) con la satisfacción laboral, resultados que no permiten aceptar la
hipótesis de investigación.
67
3.2.2 Relación entre los factores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral
Tabla 3.5. Correlación entre los factores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral
Motivación
extrínseca Spearman
Significación
de la tarea
Condiciones
de trabajo
Reconocimiento
personal y/o social
Beneficios
económicos Satisfacción
Relación con el
jefe
r ,227 ,227 ,017 ,134 ,228
Sig. (bilateral) ,135 ,133 ,913 ,380 ,132
N 45 45 45 45 45
Condiciones de
trabajo
r ,039 -,052 ,032 ,056 ,076
Sig. (bilateral) ,799 ,734 ,832 ,716 ,622
N 45 45 45 45 45
Remuneracione
s
r ,083 ,170 ,058 ,268 ,230
Sig. (bilateral) ,586 ,265 ,706 ,075 ,128
N 45 45 45 45 45
Relación con los
compañeros
r ,195 -,115 ,012 ,166 ,114
Sig. (bilateral) ,200 ,450 ,937 ,277 ,457
N 45 45 45 45 45
Seguridad r -,015 ,066 ,073 ,326* ,198
Sig. (bilateral) ,924 ,669 ,632 ,029 ,193
N 45 45 45 45 45
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
Los resultados de la tabla anterior muestran que ninguno de los factores de la
motivación extrínseca se relaciona en forma significativa (Sig.>0.05) con la
satisfacción laboral.
Contrastación de la hipótesis específica 2
Existe relación significativa entre los factores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.
Los resultados del estudio indican que ninguno de los aspectos de la motivación
extrínseca se relaciona en forma significativa con la satisfacción laboral, lo que no
permite aceptar la hipótesis de investigación.
68
3.3. RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y LA
SATISFACCIÓN LABORAL
Tabla 3.6. Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación intrínseca
Nivel de
motivación
intrínseca
Satisfacción laboral
Muy
insatisfecho
Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy
satisfecho Total
N° % N° % N° % N° % N° % N° %
Bajo 0 0,0% 8 18,6% 22 51,2% 13 30,2% 0 0,0% 43 100,0%
Medio 0 0,0% 1 50,0% 1 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 2 100,0%
Alto 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Total 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
Al relacionar la satisfacción laboral con la motivación intrínseca baja, encontramos
a 13 colaboradores satisfechos con motivación intrínseca baja, y 22 colaboradores
satisfechos a nivel promedio con motivación intrínseca baja, adicionalmente
tenemos a 8 trabajadores insatisfechos pero motivados intrínsecamente con
niveles bajos.
Cuando relacionamos la satisfacción laboral con la motivación intrínseca en nivel
medio, encontramos a 1 colaborador medianamente satisfecho y motivado
intrínsecamente, así mismo observamos a 1 colaborador insatisfecho pero
motivado intrínsecamente a nivel medio.
La interpretación que podemos realizar frente a estos resultados nos indica que la
satisfacción se presenta cuando los colaboradores se encuentran motivados
intrínsecamente, en este caso particular del estudio se trata de una motivación
intrínseca baja. Estos resultados se adecuan a la teoría de Herzberg.
69
Tabla 3.7. Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación
extrínseca
Nivel de
motivación
extrínseca
Satisfacción laboral
Muy
insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho
Muy
satisfecho Total
N° % N° % N° % N° % N° % N° %
Bajo 0 0,0% 9 20,5% 22 50,0% 13 29,5% 0 0,0% 44 100,0%
Medio 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0%
Alto 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Total 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
El estudio da cuenta que la mayoría de los trabajadores muestran un nivel de
motivación extrínseca baja, de los cuáles, el 20.5% evidencia insatisfacción, el
50% muestra una satisfacción media y solo el 29.5% evidencia satisfacción por
los aspectos laborales que le brinda la empresa. El único trabajador con un nivel
de motivación extrínseca media, evidencian una satisfacción media.
Cuando relacionamos la satisfacción laboral y la motivación intrínseca baja,
encontramos a 9 colaboradores insatisfechos con motivación intrínseca baja, así
como también encontramos a 22 colaboradores medianamente satisfechos con
motivación intrínseca baja, por último, tenemos a 9 trabajadores insatisfechos con
motivación intrínseca baja.
Contrastación de la hipótesis general:
Existe relación significativa entre motivación intrínseca, motivación extrínseca y la
satisfacción laboral, en el personal del Consorcio Nefrológico den Norte-Chiclayo
70
Tabla 3.8. Correlación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca
y satisfacción laboral
Significación de
la tarea
Condiciones
de trabajo
Reconocimiento
personal y/o social
Beneficios
económicos Satisfacción
Motivación intrínseca
r -,187 -,172 -,064 -,345* -,346*
Sig. (bilateral) ,218 ,259 ,674 ,020 ,020
N 45 45 45 45 45
Motivación extrínseca
r -,187 -,172 ,064 ,345* ,346*
Sig. (bilateral) ,218 ,259 ,674 ,020 ,020
N 45 45 45 45 45
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores
*: Correlación significativa
Los resultados del estudio indican que la motivación intrínseca evidencia una
relación significativa (Sig.<0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que
la motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) directa
con dicha satisfacción. Estos resultados conducen aceptar la hipótesis de
investigación general
La correlación negativa entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral,
indica que a mayor satisfacción intrínseca menor satisfacción en el trabajador; por
el contrario, la satisfacción extrínseca, mejora la satisfacción laboral del
trabajador, al encontrarse relacionada de manera directa.
3.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A la luz de los resultados encontrados frente a los objetivos planteados en la
presente investigación, podemos precisar que en cuanto al objetivo general de
conocer la relación entre la motivación intrínseca y extrínseca con la satisfacción
laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo, 2019, este se cumplió
ya que los resultados indican que la motivación intrínseca evidencia una relación
71
significativa (Sig.<0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que la
motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) directa con
dicha satisfacción. Dichos resultados nos permiten en consecuencia Aceptar la
hipótesis general planteada en la presente investigación relacionada a determinar
la existencia de relación significativa entre la motivación intrínseca, motivación
extrínseca y la satisfacción laboral, en el personal del Consorcio Nefrológico den
Norte-Chiclayo, esto ha podido ser verificado por tanto la hipótesis general
planteada en el presente estudio es Aceptada.
Asimismo, se encontró que la correlación negativa entre los factores intrínsecos y
la satisfacción laboral, indica que a mayor motivación intrínseca menor
satisfacción en el trabajador; por el contrario, la motivación extrínseca, mejora la
satisfacción laboral del trabajador, al encontrarse relacionada de manera directa.
Estos resultados coinciden con los estudios realizados en el campo de la salud
por Oliveros, Fandiño, y Torres (2016), quiénes estudiaron los “Factores
motivacionales hacia el trabajo en el departamento de enfermería de un hospital
de cuarto nivel en la ciudad de Bogotá- Colombia”, con el objetivo de generar un
perfil motivacional del personal de enfermería en dicho hospital, los resultados,
indican que la mayoría de trabajadores se motivan por condiciones externas, al
atribuir valor a los diversos tipos de retribución y de la misma manera, genera
mayor importancia a los factores extrínsecos o externos de acuerdo con la teoría
motivacional de Herzberg. Por otro lado, Peters, Chakraborty, Mahapatra, y
Steinhar (2010), estudiaron la satisfacción laboral y motivación de los trabajadores
de salud en los sectores público y privado de dos estados de la India, concluyendo
que para motivar a los trabajadores de la salud los gerentes y formuladores de
políticas deben enfocarse en la importancia de evaluar las condiciones y gestión
de incentivos para garantizar que los trabajadores de salud se encuentren
motivados en su trabajo.
72
En cuanto a la hipótesis específica 1, que propone una relación significativa entre
los factores de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral en el personal del
Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, los resultados indican que, con
excepción de la responsabilidad, el resto de los factores de la motivación
intrínseca no se relacionan en forma significativa (Sig.>0.05) con la satisfacción
laboral, resultados que no permiten aceptar la hipótesis de investigación. Sólo un
factor de la motivación intrínseca se relaciona en forma significativa (Sig. <0.05)
con la satisfacción laboral; dicho factor es la responsabilidad, la cual muestra una
correlación inversa con la satisfacción. Los cuál nos indica que los trabajadores
más satisfechos son aquellos a los que se les asigna menores responsabilidades,
o los que no se sienten motivadas cuando les asignan mayores responsabilidades.
En cuanto a la hipótesis específica 2 de establecer relación significativa entre los
factores de la motivación extrínseca y la satisfacción laboral en el personal del
Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, los resultados del estudio indican que
ninguno de los aspectos de la motivación extrínseca se relaciona en forma
significativa con la satisfacción laboral, lo que no permite aceptar la hipótesis de
investigación. Este resultado nos lleva a establecer que los factores motivadores
extrínsecos evaluados en el Consorcio no ocasionan satisfacción laboral en los
empleados. Lo que fundamenta lo propuesta teórica de Herzberg, según lo
indicado por Robbins y Coulter, 2010, al indicar que la insatisfacción laboral se
debe a factores externos al trabajo o a los que también denomina factores
higiénicos. Por tanto, la motivación extrínseca en el Consorcio que son las
condiciones que rodean a los colaboradores, y que dependen de la administración
y decisión empresarial para su aplicación sin que medie ningún control por parte
de los trabajadores, como la remuneración, la seguridad, status, crecimiento. Por
tanto, para este caso particular la motivación extrínseca se encontraría en niveles
inadecuados ocasionando insatisfacción laboral.
73
En cuanto a la motivación intrínseca, el estudio indica que el 95.6% de los
trabajadores evidencia un nivel bajo; lo que se repite prácticamente en todos los
factores, 95.6% en lo relacionado al logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6% en
trabajo en sí mismo, 75.6% en responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto
de trabajadores, evidencia un nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo
relacionado al crecimiento, se encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de
motivación. Los hallazgos del estudio nos están diciendo claramente que los
niveles de motivación intrínseca son bajos en la mayoría de los factores
analizados, por tanto, se puede decir que el Consorcio a nivel de motivación
intrínseca no se está empleando esta estrategia motivacional de manera
adecuada, con excepción del factor de Crecimiento que se ubica en un nivel alto.
En cuanto a la motivación extrínseca, el estudio indica que el 97.8% evidencian
un nivel bajo; este nivel también es el que predomina en cuanto a la relación con
el jefe (93.3%), condiciones de trabajo (93.3%), remuneraciones (91.1 %), relación
con los compañeros (100%) y seguridad (95.6%). Los niveles bajos de motivación
extrínseca presentes en el Consorcio denotan lo importante que es para la
empresa empezar a mejorar de manera paulatina los factores higiénicos o las
condiciones externas que rodean a los trabajadores, relacionadas a las
necesidades básicas, ya que lamentablemente si no se cubren estas necesidades
que tienen que ver con el alimento, la seguridad, la salud, el confort de espacio de
trabajo, se tendrá como resultado un trabajador insatisfecho y con baja
productividad.
Los resultados del estudio indican que solo el 51.1% de los trabajadores del
Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, están medianamente satisfechos con
los aspectos laborales en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se encuentra
satisfecho con dichos aspectos, mientras que el 20% restante está insatisfecho.
Los únicos factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son:
74
la significación de la tarea (77.8%) y las condiciones de trabajo (57.7%), evidencia
algún grado de satisfacción. Por el contrario, el estudio da cuenta que el factor que
genera menos satisfacción es la política de reconocimientos, la que genera
insatisfacción en el 95.5%. El otro aspecto de la satisfacción, beneficios
económicos, generan un nivel promedio de satisfacción en la mayoría, según se
desprende de la opinión del 55.6%; sólo el 42.2%, está satisfecho con dichos
beneficios. Los resultados encontrados denotan que la satisfacción promedio e
insatisfacción que alcanzan el 71.1% nos están indicando que se debe mejorar la
política de reconocimientos, los beneficios económicos.
Al relacionar la motivación intrínseca con la satisfacción laboral, el estudio muestra
que en el grupo que evidencia un nivel de motivación intrínseca baja, el 18.6% de
trabajadores muestra insatisfacción laboral, mientras que el 51.2% evidencia una
satisfacción media y solo el 30.2% está satisfecho con el entorno laboral; también
se encontró que de los dos trabajadores que evidencian un nivel medio de
motivación, uno está insatisfecho y el otro satisfecho con los aspectos laborales.
Estos resultados corroboran la teoría de Herzberg, al manifestarnos que cuando
se relaciona los constructos motivación intrínseca y satisfacción laboral se
observan niveles bajos de motivación intrínseca e insatisfacción laboral. Por tanto,
si elevamos los niveles de motivación intrínseca elevaremos también los niveles
de satisfacción laboral de los empleados.
El estudio da cuenta que la mayoría de los trabajadores muestran un nivel de
motivación extrínseca baja, de los cuáles, el 20.5% evidencia insatisfacción, el
50% muestra una satisfacción media y solo el 29.5% evidencia satisfacción por
los aspectos laborales que le brinda la empresa. El único trabajador con un nivel
de motivación extrínseca media, evidencian una satisfacción media. Los datos
reflejan que el Consorcio debería utilizar este modelo teórico para implementar y
mejorar los niveles de motivación y satisfacción de los empleados.
75
CONCLUSIONES
Existe relación significativa inversa entre la motivación intrínseca (Sig.<0.05) y la
satisfacción laboral, mientras que la motivación extrínseca evidencia una relación
significativa (Sig.<0.05) directa con dicha satisfacción. La correlación negativa
entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral, indica que a mayor
satisfacción intrínseca menor satisfacción en el trabajador; por el contrario, la
satisfacción extrínseca, mejora la satisfacción laboral del trabajador, al
encontrarse relacionada de manera directa.
La motivación intrínseca presenta niveles bajos prevaleciendo en el 95.6% de los
trabajadores; lo cual se repite en todos los factores, 95.6% en lo relacionado al
logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6% en trabajo en sí mismo, 75.6% en
responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto de trabajadores, evidencia un
nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo relacionado al crecimiento, se
encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de motivación.
La motivación extrínseca, presenta niveles bajos en el 97.8% de trabajadores;
nivel que predomina en cuanto a la relación con el jefe (93.3%), las condiciones
de trabajo (93.3%), remuneraciones (91.1%), relación con los compañeros (100%)
y seguridad (95.6%).
En el Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, el 51.1% de colaboradores se
encuentran medianamente satisfechos en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se
encuentra satisfecho, mientras que el 20% restante está insatisfecho. Los únicos
factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son: la
significación de la tarea (77.8%) y las condiciones de trabajo (57.7%). El otro
aspecto de brinda satisfacción a nivel promedio son los beneficios económicos,
según opinión del 55.6% de empleados; sólo el 42.2%, está satisfecho con dichos
76
beneficios. Por otro lado, la insatisfacción del (95.5%) se debe a la política de
reconocimientos.
La motivación que predomina en el Consorcio es la motivación intrínseca, en
comparación con la extrínseca, encontrándose niveles bajos y medios, con
excepción del indicador de crecimiento que se encontró en niveles Altos en la
motivación intrínseca.
Los indicadores de la motivación extrínseca no se relacionan de manera
significativa (Sig.>0.05) con la satisfacción laboral.
El indicador de la motivación intrínseca que se relaciona de manera significativa
(Sig. <0.05) con la satisfacción laboral es la responsabilidad, mostrando una
correlación inversa con la satisfacción. Este resultado indica que los trabajadores
más satisfechos son aquellos a los que se les asigna menos responsabilidades.
77
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
Contrastación de hipótesis general
Existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la
satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte
Chiclayo - 2019.
Los resultados del estudio indican que la motivación intrínseca evidencia una
relación significativa (Sig. <0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que
la motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig. <0.05) directa
con dicha satisfacción. Estos resultados conducen aceptar la hipótesis de
investigación general
Hipótesis específicas
Contrastación de la hipótesis específica 1
Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.
Los resultados indican que con excepción de la responsabilidad, el resto de
indicadores de la motivación intrínseca no se relacionan en forma significativa
(Sig.>0.05) con la satisfacción laboral, resultados que no permiten aceptar la
hipótesis de investigación
Contrastación de la hipótesis específica 2
Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.
Los resultados del estudio indican que ninguno de los aspectos de la motivación
extrínseca se relaciona en forma significativa con la satisfacción laboral, lo que no
permite aceptar la hipótesis de investigación
78
RECOMENDACIONES
Todas las organizaciones que cuentan con personal en situación de dependencia
laboral, deberían contar con un programa motivacional que se establezca de
manera técnica y no improvisada, valiéndose en este caso de la teoría base que
hemos empleado en la presente investigación, la teoría bi factorial de Herzberg,
que aplica a todas las organizaciones de trabajo.
Es conveniente interpretar adecuadamente las bases conceptuales y
epistemológicas de la teoría motivacional de Herzberg por que tienden a tener
errores interpretativos, e inclusive por académicos vinculados al comportamiento
organizacional.
Un diagnóstico motivacional en las organizaciones debe constar de una
investigación cuantitativa la misma que debe complementarse con investigación
documental y técnicas cualitativas que nos arrojen un panorama integral cómo se
inserta el aspecto motivacional dentro de la gestión del talento humano de cada
organización.
Los programas motivacionales, deben ser conducidos por especialistas de
recursos humanos que puedan aprovechar cada espacio para diagnosticar
integralmente la realidad abordada, analizando los actores claves del
comportamiento organizacional de manera sistémica, en este caso el colaborador,
los grupos y la organización.
Si bien es cierto el modelo motivacional que propone Herzberg, es un modelo
didáctico y potente, porque nos ayuda a visibilizar una propuesta de cómo funciona
el aspecto motivacional en las organizaciones, en el momento de aplicar un
programa motivacional organizacional, debemos observar el contexto laboral en
el que nos encontramos, el plan estratégico de la empresa, el rubro de actividades,
la composición de la fuerza laboral, la estructura de la organización, los beneficios
79
remunerativos y no remunerativos, con la finalidad de poder tener elementos de
juicio documental y estratégico, que nos permita hacer un diagnóstico motivacional
y de satisfacción objetivo y realista, lo cual nos permitirá establecer una línea base
motivacional y de satisfacción, que nos brinde las pautas sobre los aspectos
motivacionales que necesitan ser mejorados dentro de la organización. Asimismo,
se recomienda que al momento de aplicar un programa motivacional debemos en
primer lugar nivelar las necesidades a nivel extrínseco, con la finalidad de
establecer las condiciones necesarias que garanticen la satisfacción de las
necesidades básicas de los colaboradores y de su familia, tal es el caso de la
alimentación, del vestido, la vivienda, la salud, educación, no siendo posible
aplicar la motivación intrínseca si primero no se ha aplicado correctamente la
motivación extrínseca.
80
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90
ANEXO N° 1: Ficha Técnica Escala de satisfacción Laboral
Datos Generales
Nombre: Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC)
Autora: Sonia Palma Carrillo
Año: 2006
Aplicación: Individual y Colectiva/Formato físico o computarizado
Edad: Adultos de dieciocho a más
Tiempo: Quince minutos en formato físico. 5 minutos en formato
computarizado
Grupos de Aplicación: Trabajadores con relación laboral de dependencia.
Significación: Factor General de Satisfacción
Indicadores (04):
- Significación de la tarea
- Condiciones de trabajo
- Reconocimiento personal y/o social
- Beneficios económicos
Usos: Diagnóstico Organizacional
Muestra Tipificación: 1,050 trabajadores con dependencia laboral de Lima
Metropolitana.
Corrección: Se obtiene el puntaje total a través de la suma de las puntuaciones
alcanzadas a través de las respuestas de cada ítem.
Las puntuaciones utilizadas son:
5 (Totalmente de Acuerdo)
4 (De acuerdo)
3 (Indeciso)
2 (En desacuerdo)
91
1 (Total Desacuerdo)
Para los ítems negativos (2,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las
puntuaciones de forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36
y 180. Los puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo, existe además la
posibilidad de obtener puntajes por áreas.
Factores de la Escala
La escala posee 4 factores y veintisiete reactivos, según el siguiente detalle:
Factor I: Significación de la Tarea (8 ítems)
Disposición al trabajo en función a atribuciones asociadas a que el trabajo
personal logra sentido de esfuerzo, realización, equidad y/o aporte material.
Comprende los ítems Nº: 3,4, 7, 18, 21, 22, 25 ,26.
Factor II: Condiciones de Trabajo (9 ítems)
Evaluación del trabajo en función a la existencia o disponibilidad de elementos o
disposiciones normativas que regulan la actividad laboral. Comprende los ítems
Nº: 1, 8, 12,14, 15, 17, 20, 23, 27.
Factor III: Reconocimiento Personal y/o Social (5 ítems)
Tendencia evaluativa del trabajo, en función al reconocimiento propio, o de
personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el trabajo, o por el
impacto de estos en los resultados indirectos.
Comprende los ítems Nº: 6, 11, 13, 19, 24.
Factor IV: Beneficios Económicos (5 ítems)
Disposición al trabajo, en función a aspectos remunerativos o incentivos
económicos, como producto del esfuerzo en la tarea asignada
92
Comprende los ítems Nº: 2, 5, 9, 10, 16.
Validez
La validez de contenido se estimó por medio del método de jueces para efectos
de ajustar el contenido de los ítems. Se sometieron las puntuaciones a la
estimación de correlaciones por factores con el coeficiente de Spearman, los que
evidenciaron correlaciones positivas y significativas.
Confiabilidad
Se estimó con el método de consistencia interna, a través del coeficiente Alfa de
Cronbach y el método de mitades con el coeficiente de Guttman. Los coeficientes
obtenidos avalan la confiabilidad del instrumento que se tiene según el método de
consistencia interna el coeficiente de correlación alfa de Cronbach es de 0,84 y
según el método de mitades el coeficiente de Guttman es 0,81.
93
ANEXO N° 2: Escala de satisfacción laboral (SL-SPC)
Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su
persona:
Edad: ______________ Sexo: M ( ) F ( )
Estado Civil: Soltero Casado Viudo Divorciado
Conviviente
Tiempo de Servicio: Años Meses
Jerarquía Laboral: Directivo Empleado Operario
Estimado trabajador, a continuación, se presenta una serie de opiniones
vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en la misma. Le agradeceremos nos
responda su opinión marcando con un aspa en la que considere exprese mejor su
punto de vista. No hay respuesta buena ni mala ya que todas son opiniones. Esta
escala es ¡TOTALMENTE ANÓNIMA!
TOTAL ACUERDO
DE ACUERDO
INDECISO EN DESACUERDO
TOTAL DESACUERDO
TA A I D TD
ITEMS TA A I D TD
1. El lugar donde trabajo facilita el desarrollo de
mis labores.
TA A I D TD
2. Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo. TA A I D TD
3. Siento que el trabajo que hago es justo para mi
manera de ser.
TA A I D TD
4. La tarea que realizo es tan valiosa como
cualquier otra.
TA A I D TD
5. Me siento mal con lo que gano TA A I D TD
6. En la empresa me siento maltratado. TA A I D TD
7. Me siento útil con la labor que realizo TA A I D TD
8. El ambiente donde trabajo es confortable. TA A I D TD
9. El sueldo que tengo es bastante aceptable. TA A I D TD
10. Me siento explotado en mi trabajo. TA A I D TD
94
11. En lo posible evito hacer amigos en el trabajo. TA A I D TD
12. Me disgusta mi horario. TA A I D TD
13. Pienso que las tareas que realizo tienen poca
importancia.
TA A I D TD
14. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de
trabajo.
TA A I D TD
15. Considero que mi ambiente de trabajo es
sumamente cómodo.
TA A I D TD
16. Mi trabajo me permite cumplir mis expectativas
económicas.
TA A I D TD
17. Mi horario de trabajo me incomoda. TA A I D TD
18. Me complace los resultados de mi trabajo. TA A I D TD
19. Compartir el trabajo con otros compañeros me
resulta aburrido.
TA A I D TD
20. En el ambiente físico en el que laboro, me
siento cómodo
TA A I D TD
21. Mi trabajo me hace sentir realizado como
persona.
TA A I D TD
22. Me gusta el trabajo que realizo. TA A I D TD
23. Existen las comodidades para un buen
desempeño de las labores diarias.
TA A I D TD
24. Me desagrada que limiten las horas de trabajo
para no reconocer las horas extras.
TA A I D TD
25. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo
mismo.
TA A I D TD
26. Me gusta la actividad que realizo. TA A I D TD
27. Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi
trabajo.
TA A I D TD
¡GRACIAS!
95
ANEXO N° 3: TEST J&F – Motivación Laboral
FICHA TÉCNICA
Nombre : Test J&F – Motivación Laboral.
Versión : Abreviada
Ítems : 40
Autor : Walter Arana Mayorca.
Origen : Perú.
Administración : Individual y/o colectivo.
Duración de la prueba: 15 minutos aproximadamente.
Grupos de aplicación: Ejecutivos, profesionales y técnicos con relación
laboral.
Objetivo de la prueba : Identificar y medir los factores motivacionales de los
trabajadores.
Estandarización : La muestra de la investigación comprendió a 1232
trabajadores en el 2017.
Corrección: Se obtiene el puntaje sumando las respuestas de
cada sección, el puntaje total de cada sección es de
10 puntos, y el puntaje total del test es de 40 puntos.
Calificación
Hacer uso de la hoja del Perfil de Factores Motivacionales. En la parte inferior de
la hoja ubicar en cada sección los ítems que corresponde a cada factor y consignar
los puntos que el evaluado ha asignado. Luego sumar los puntajes de cada factor.
La sumatoria de los resultados ubicar y marcar con una equis en los niveles de
cada factor. Unir las equis y se obtendrá el perfil.
96
Análisis de Resultados
El análisis de los resultados está en función del gráfico obtenido en el Perfil de
Factores Motivacionales, donde se podrá observar los factores de niveles: Altos,
Medios y Bajos.
Los factores comprendidos en los niveles altos son aquellos que requiere especial
atención, por cuanto son de mayor importancia de acuerdo con las expectativas
del evaluado. En consecuencia, las acciones a implementar para motivar al
trabajador deberán tener en cuenta satisfacer esas expectativas. Solo así se
logrará tener una labor motivacional más efectiva que coadyuve a la productividad
empresarial.
Los factores comprendidos en los niveles medios no tienen un efecto motivacional
deseado; sin embargo, potencialmente, puede con el tiempo tener una
significación más importante.
Los factores comprendidos en los niveles bajos definitivamente no tendrán un
efecto motivacional deseado. Sin embargo, se deberá considerar como un
incidente crítico que debe ser tomado en cuenta para implementar las medidas
correctivas.
Factores del Test
El test posee 2 factores: diez dimensiones y cuarenta reactivos, según el siguiente
detalle:
Factor I: Motivacional Intrínseco (5 dimensiones)
Los factores motivadores, llamados también satisfactores o factores de carácter
intrínseco, están fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con
la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. Estos son:
97
Logro. Una persona con una motivación de logro se caracteriza por buscar
oportunidad de mayores retos. Tiene deseos de ver los resultados de su trabajo.
También se inclina por aceptar ciertos riesgos si de estos depende el triunfo.
Comprende los ítems: f, a, c, b.
Reconocimiento. A la persona le motiva cuando se siente apreciado, estimada,
logra cierto prestigio y destaca dentro de su grupo social. A esta persona le atrae
la idea de ser importante y reconocida. Comprende los ítems: e, b, j, g
Trabajo en sí Mismo. Una persona se motiva por lo que significa el trabajo que
realiza. Si el trabajador considera que su trabajo es importante o le gusta lo que
hace, entonces su labor le será reconfortante, gratificante. Comprende los ítems:
j, c, d, e
Responsabilidad. La persona responsable se caracteriza por asumir con
compromiso y entereza la ejecución de la tarea y se siente motivada cuando la
delegan responsabilidades. Le motiva ser “dueño” de su trabajo, por ello tiene
voluntad y deseos de querer hacer las cosas bien. Busca involucrarse en el
trabajo. Comprende los ítems: d, d, h, h
Crecimiento. La persona se caracteriza por condicionar su desenvolvimiento
laboral a la percepción de crecimiento personal. Por eso cumplirá determinados
objetivos organizacionales cuando percibe y siente que se desarrolla y progresa.
Comprende los ítems: c, e, i, d
Factor II: Higiénico o Extrínseco (5 dimensiones)
Los factores higiénicos, llamados también insatisfactorias o factores de carácter
extrínseco, se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones
son administradas y decididas por la empresa están fuera del control de las
personas.
98
Relación con el jefe. Interesa sobremanera la relación laboral con el jefe. El
rechazo o aceptación a la autoridad será una condición importante. Comprende
los ítems: i, f, g, j
Condiciones de Trabajo. La persona espera que el empleador le proporcione
buenas condiciones físicas del trabajo: comodidad, instalaciones, iluminación,
ventilación, espacio, materiales de trabajo, etc. Comprende los ítems: b, g, a, i
Remuneración. Al trabajador le interesa que sus remuneraciones cubran sus
expectativas. Condicionan la productividad a la buena o mala remuneración.
Consideran que lograrán aumentar la productividad cuando se le otorgue una
buena remuneración. Comprende los ítems: h, h, b, f
Relación con Compañeros. Los seres humanos se caracterizan por el gran
deseo de dar y recibir afecto. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir
amistad. Necesitan sentir que pertenece a un grupo y que se los acepta dentro del
mismo. Comprende los ítems: a, i, f, c
Seguridad. A La persona le motiva estar protegida contra el peligro o privación,
cubierta de contingencias futuras. Requiere sentir seguridad en el futuro, estar
libre de peligros y vivir en un ambiente agradable para él y para su familia.
Comprende los ítems: g, j, e, a
Validez y Confiabilidad
La validez de contenido se realizó mediante el procedimiento de juicio de expertos
utilizando la técnica de proporción de acuerdos, obteniéndose un índice de validez
de contenido = 0.88. En cuanto a la validez de constructo, se hizo teniendo en
consideración el juicio de expertos, siendo el análisis de factores de = 0.97. La
correlación general es r= 0,88 de los factores considerados en el test. Los
resultados de la confiabilidad fueron: logro (r=0,87), reconocimiento (r= 0,81),
trabajo en sí mismo (r= 0,91), responsabilidad (r= 0,90), crecimiento (r= 0,94),
política y administración (r= 0,57), supervisión (r= 0,55), relación con el jefe
99
(r=0,81), condiciones de trabajo (r= 0,76), remuneraciones(r= 0,94), relaciones
con los compañeros(r= 0,88), vida personal (r= 0,55), relación con los
subordinados (0,15), estatus (r=0,40), seguridad (r= 0,96) y poder (r= 0,12), Los
factores cuyo grado de confiabilidad fue menor a r= 0,57, fueron excluidos del test
por tener moderada o baja confiabilidad.
Calificación
Hacer uso de la hoja del Perfil de Factores Motivacionales. En la parte inferior de
la hoja ubicar en cada sección los ítems que corresponde a cada factor y consignar
los puntos que el evaluado ha asignado. Luego, sumar los puntajes de cada factor.
La sumatoria de los resultados ubicar y marcar con una equis en los niveles de
cada factor. Unir las equis y se obtendrá el perfil.
Análisis de Resultados
El análisis de los resultados está en función del grafico obtenido en el Perfil de
Factores Motivacionales donde se podrá observar a los factores de niveles: Altos,
Medios y Bajos.
Los factores comprendidos en los niveles altos son aquellos que requiere especial
atención por cuanto son de mayor importancia de acuerdo a las expectativas del
evaluado. En consecuencia, las acciones a implementar para motivar al trabajador
deberán tener en cuenta satisfacer esas expectativas. Solo así se logrará tener
una labor motivacional más efectiva que coadyuve a la productividad empresarial.
Los factores comprendidos en los niveles medios no tienen un efecto motivacional
deseado. Sin embargo, potencialmente puede, con el tiempo, tener una
significación más importante.
Los factores comprendidos en los niveles bajos, definitivamente, no tendrá un
efecto motivacional deseado. Sin embargo, se deberá considerar como un
incidente crítico que debe ser tomado en cuenta para implementar las medidas
correctivas.
100
TEST J & F
MOTIVACIÓN LABORAL
Elaborado: Walter Arana Mayorca
INSTRUCCIONES:
Esta prueba tiene por objeto identificar y conocer los aspectos que para Ud. es
importante en el trabajo. Todos son importantes, pero uno más que otros.
Consta de cuatro secciones. Primero lea los ítems (a, b, … j) de cada sección.
Usted tiene diez (10) puntos que debe distribuir entre los ítems de cada sección,
de acuerdo con el grado de importancia que representa para usted cada ítem.
Puede decidir asignar mayor puntaje (10) a un ítem o distribuir los diez (10) puntos
entre dos, tres o varios ítems.
El puntaje o los puntajes que decide asignar, sírvase registrar en el respectivo
paréntesis. Recuerde que no debe sobrepasar diez puntos.
No se trata de investigar las condiciones que le ofrece la empresa donde usted
labora, sino lo que para usted es más importante
No existen respuestas correctas o incorrectas, todas son válidas.
Ahora voltee la página y comience
101
TEST J&F
MOTIVACIÓN LABORAL
Elaborado: Walter Arana Mayorca
PRIMERA SECCIÓN
a ( ) Trabajar en un grupo donde hay confianza.
b ( ) Ambientes de trabajo limpios, cómodos, iluminados e
implementados.
c ( ) Tener la oportunidad de crecer y progresar.
d ( ) La responsabilidad es lo primero.
e ( ) Reconocimiento por el buen trabajo que realizo.
f ( ) Que la empresa brinde oportunidad de lograr objetivos.
g ( ) Que la empresa brinde la seguridad social.
h ( ) El sueldo.
i ( ) Que el jefe sea cortés con todos.
j ( ) Sentir que mi trabajo es importante.
INSTRUCCIONES:
1) Primero leer todos los ítems (a, b,… j) para valorar cual(es) es el más importante.
2) Asigna puntajes. Diez (10) puntos se deben distribuir entre los ítems de cada sección de
acuerdo con el grado de importancia que representa para usted cada ítem. Puede decidir
asignar mayor puntaje (10) a un ítem o distribuir los diez (10) puntos entre dos,
tres o varios ítems.
3) consignar el puntaje en el o los paréntesis.
102
SEGUNDA SECCIÓN
a ( ) Ponerme a prueba para hacer trabajos difíciles.
b ( ) Quiero que mis buenas iniciativas sean escuchadas y valoradas.
c ( ) Las tareas que realizo me motivan más.
D ( ) Asumir las tareas que me encomiendan con suma
responsabilidad.
e ( ) Sentir que estoy creciendo y desarrollándome.
f ( ) Respeto y consideración entre el jefe y el trabajador.
g ( ) Tener las mejores condiciones de trabajo para cumplir mi trabajo.
h ( ) Un buen sueldo que recompense el cumplimiento de objetivos.
i ( ) Tener buenos compañeros de trabajo.
j ( ) La empresa debe brindar seguridad a sus trabajadores.
TERCERA SECCIÓN
a ( ) Las condiciones de trabajo en las que me desenvuelvo.
b ( ) Que los aumentos que se otorguen sean justos.
c ( ) Tener la oportunidad de encontrar nuevos retos.
d ( ) Mi trabajo es lo más importante.
e ( ) Que la familia del trabajador tenga seguridad.
f ( ) La empresa debe fomentar reuniones sociales.
g ( ) Es importante llevarme bien con mi jefe.
H ( ) Que la empresa permita que el trabajador pueda tomar
decisiones.
i ( ) Tener la ocasión de crecimiento y desarrollo.
j ( ) Quienes me rodean valoren cuando cumplo un objetivo.
103
CUARTA SECCIÓN
A ( ) Que la empresa se preocupe por la salud de trabajador y su
familia.
b ( ) Responder a situaciones difíciles y con retos.
c ( ) Posibilidad de llevarme bien con los demás.
d ( ) Posibilidad de progreso en la empresa.
e ( ) Que mi trabajo sea interesante.
f ( ) Trabajar bien para ganar buen sueldo.
g ( ) Que valoren el buen trabajo que realizo.
h ( ) Asumir las cosas con suma responsabilidad.
i ( ) Adecuada ventilación, luz, temperatura, etc.
j ( ) Una óptima relación con mi jefe.
104
AP
EL
LID
OS
Y N
OM
BR
ES
:
24 a
más
24 a
más
21 a
23
21 a
23
18 a
20
18 a
20
15 a
17
15 a
17
12 a
14
12 a
14
9 a 1
19 a 1
1
6 a 8
6 a 8
3 a 5
3 a 5
≤
2 ≤
2
PR
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f =
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. . .
Reconocimiento
Trabajo en sí
mismo
Responsabilidad
FA
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Relación con el
jefe
Condiciones de
trabajo
Remuneraciones
Relac. con
compañeros
Seguridad
.
..
. . . .
. .
. . .
. .
.
. . . .
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Crecimiento
. . . . ..
Logro
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105
ANEXO N° 4: Matriz de Consistencia Básica
Nivel Pregunta Hipótesis Objetivo
G
¿En qué medida la motivación
intrínseca y extrínseca de los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte - Chiclayo
2019, se relaciona con la
satisfacción laboral?
Existe relación significativa entre la
motivación intrínseca y extrínseca
con la satisfacción laboral en los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte - Chiclayo
2019.
Verificar la relación entre la motivación
intrínseca y extrínseca con la satisfacción
laboral en los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte –
Chiclayo 2019.
¿Qué niveles de motivación
intrínseca presentan los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte – Chiclayo
2019?
Determinar los niveles de motivación
intrínseca en los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte –
Chiclayo 2019.
¿Qué niveles de motivación
extrínseca presentan los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte – Chiclayo
2019?
Determinar los niveles de motivación
extrínseca en los colaboradores del
Consorcio Nefrológico del Norte –
Chiclayo 2019.
¿Qué niveles de satisfacción-
insatisfacción laboral presentan los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte – Chiclayo
2019?
Identificar los niveles de satisfacción-
insatisfacción laboral en los
colaboradores del Consorcio Nefrológico
del Norte - Chiclayo 2019.
¿Qué motivación laboral predomina
en el Consorcio Nefrológico del
Norte – Chiclayo, la intrínseca o
extrínseca?
Identificar que motivación laboral
predomina en el Consorcio Nefrológico
del Norte – Chiclayo, la intrínseca o la
extrínseca.
E1
¿De qué manera se relacionan los
indicadores de la motivación
intrínseca y la satisfacción laboral
en los colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte - Chiclayo
2019?
Existe relación significativa entre los
indicadores de la motivación
intrínseca y la satisfacción laboral en
los colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte – Chiclayo –
2019.
Verificar la relación entre los indicadores
de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores
del Consorcio Nefrológico del Norte –
Chiclayo 2019.
E2
¿De qué manera se relaciona la
motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en los
colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte - Chiclayo
2019?
Existe relación significativa entre los
indicadores de la motivación
extrínseca y la satisfacción laboral
en los colaboradores del Consorcio
Nefrológico del Norte – Chiclayo
2019.
Verificar la relación entre los indicadores
de la motivación extrínseca y la
satisfacción laboral en los colaboradores
del Consorcio Nefrológico del Norte –
Chiclayo 2019.
106
ANEXO N° 5: Matriz de Operacionalización de Variables
Definición conceptual Definición operacional Indicadores Ítems
Logro f (PS) /a (SS) /c(TS) / b (CS)
Reconocimiento. e (PS) / b (SS) / j (TS)/ g (CS)
Trabajo en si mismo j (PS) / c (SS) / d (TS) / e (CS)
Responsabilidad d (PS) / d (SS) / h (TS) / h (CS)
Crecimiento c (PS) / e (SS) / i (TS) / d (CS)
Relación con el jefe i (PS) / f (SS) / g (TS) / j (CS)
Condiciones de trabajo b (PS) / g (SS) / a (TS) / i (CS)
Remuneración h (PS) / h (SS) / b (TS) / f (CS)
Relación con los compañeros a (PS) / i (SS) / f (TS) / c (CS)
Seguridad g (PS) / j (SS) / e (TS) / a (CS)
Significado de la tarea3, 4, 7, 18, 21, 22, 25, 26
Reconocimiento personal y social6, 11, 13, 19, 24
Condiciones de trabajo 1, 8, 12, 14, 15, 17, 20, 23, 27
Beneficios económicos2,5,9,10,16
Predisposición del colaborador para realizar
las tareas y los deberes relacionados con el
puesto, con fines de evitar la insatisfacción
con las condiciones del contexto laboral
(Herzberg, 1959)
V2 SATISFACCIÓN LABORAL
Es el estado emocional positivo o
placentero de la percepción
subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto (Locke, 1,976)
Grado en que el contenido del trabajo y los
factores externos al individuo le permiten
alcanzar un estado emocional positivo.
V1 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.
Es la actitud que asume el
colaborador cuando desempeña
labores desafiantes,
emocionantes, que contribuyen a
su crecimiento profesional y
satisfacción laboral (Herzberg,
1,957)
Predisposición del colaborador para realizar
las tareas y los deberes relacionados con el
puesto, por el placer que estas labores le
ocasionan (Herzberg, 1959)
V2 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.
Es la actitud que muestra el
colaborador cuando la empresa
donde labora le brinda un trato
justo en compensación,
supervisión, condiciones laborales
y prácticas administrativas, con la
finalidad de evitar su insatisfacción
laboral (Herzberg, 1,957)