Márketing y competitividad, factores clave de diferenciación

CÓMO GANAR LA BATALLA

a la competencia

14 HD MÁRKETING & VENTAS

En el contexto actual, para hacer crecer

un negocio es necesario ser competitivo

e influir en los clientes. La empresa que

utilice algunas ideas para diferenciarse

aumentará su habilidad para competir,

lo que se traducirá en un incremento

de las ventas que mejorará de manera

significativa su actual posición

competitiva en los mercados en los

que opera.

Javier Navarro Gómez Socio director de MKR Consultores.

H oy día, las reglas de juego han cambia­do para siempre. Las viejas ya no fun­cionan como antes. Cuanto antes se haga uno a la idea, antes podrá salir de su burbuja de complacencia, el espa­

cio que rodea la realidad actual. Es el espacio

en el que se desenvuelve la vida cotidiana, es la suma de todas las decisiones y los aprendizajes obtenidos. Fuera de esa burbuja, al otro lado está lo inhabitado, lo inseguro, el increíble mundo del cambio y las oportunidades.

Existen patrones de comportamiento que llevan al éxito y también patrones que pueden llevar al no éxito. Sin embargo existen fuer­zas subconscientes en constante lucha entre los sueños y deseos y los miedos, entre la comodidad y la liberación, generando tensión

y estrés. 'Ibdavía hay muchas empresas que siguen

pensando que lo que las diferencia del resto son cosas como la calidad. Sin embargo, no

son conscientes de que esto es más de lo mismo y ya no diferencia. La "jugada" está en hacer B cuando los demás hacen A. Lo que realmente diferencia a una empresa de sus competidores son aspectos como, por ejemplo, la forma de hacer los productos, el ser especia­lista, la tradición o el liderazgo en una deter­minada categoría o categorías de producto.

En definitiva, la empresa que sea capaz de traspasar esos límites y ofrecer al equipo de sus colaboradores esa idea diferenciadora que la hace única tendrá una verdadera razón por la que seguir luchando día a día sobre el resto de los competidores.

Imagínese, por ejemplo, qué pasaría si uno se despertara un día conociendo que tiene "la llave" para ser más competitivo. Es evidente que el grado de autoestima de esta persona sería muy alto porque finalmente habría encontrado la mentalidad correcta para lo­grar sus objetivos como empresa y, por tanto, para ser más feliz. Con sencillos pasos, fáciles de implantar, obtendría los resultados que había estado buscando durante años.

Peter Drucker afirmó: "Dado que el objeti­vo es crear clientes, una empresa tiene dos

funciones básicas, solo dos: el márketing y la innovación. El márketing y la innovación producen beneficios; lo demás son costes".

Cómo ganar la batalla a la competencia

Entonces, ¿por qué cuesta tanto apostar por estas dos funciones? En definitiva, en un negocio se trata de vender más de lo que se gasta, invertir en lo necesario y, además, obtener beneficios. Todo ello puede conseguir­se practicando un márketing inteligente.

Para una empresa, el márketing inteligen­te pasa por encontrar esa idea diferenciadora que permita que su propuesta sea preferida por los clientes a los que se dirige.

El caso de Howies Un ejemplo en el sector textil es Howies, una pequeña marca con una idea diferenciadora. A través de una idea diferenciadora, esta empresa ha conseguido ser una de las más influyentes del Reino Unido.

Su márketing es discreto. No apuesta por la realización de anuncios sin sentido y gran­des campañas de márketing. Parte de su márketing está basado en un catálogo que edita dos veces al año, en el que hace pensar a sus clientes sobre el cuidado del medio am­biente y la importancia de valorar uno de los bienes más privilegiados que tenemos como seres humanos, la Tierra. Por otra parte, muchos de sus productos son de algodón orgánico y duran mucho tiempo, lo que es una manera de preservar los recursos que tienen a su alcance protegiendo el medio

Para una empresa, el márketing

inteligente pasa por encontrar esa

idea diferenciadora que permita

que su propuesta sea preferida

par las clientes a los que se dirige

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ambiente. Como se puede observar, ha puesto en práctica una idea diferenciadora, sencilla de entender y por la que buena parte de los clientes están dispuestos a comprar.

Hacia la conquista del cliente Hoy día, las reglas han cambiado. Los clientes son más exigentes, más infieles y están más informados que nunca. La relación de los consumidores con las marcas es distinta, desde la opinión que tienen de ellas hasta los mecanismos a través de los cuales las descu­bren. En este nuevo márketing es indispensa­ble conocer con profundidad quiénes son los clientes actuales y los potenciales, cuáles son sus necesidades y cómo hay que atenderlas de manera adecuada. De esta manera se podrán establecer estrategias comerciales y de márke­ting precisas para poder conquistarlos y hacerles disfrutar de experiencias únicas.

Las empresas que descubran su idea dife­renciadora y pongan en marcha estrategias de márketing y ventas innovadoras con el cliente como principal objetivo y, además, con una apuesta a largo plazo crecerán en los próximos años más que aquellas que sigan apostando por productos y servicios a la anti­gua usanza.

Para que una empresa crezca de manera rentable y sostenida y despierte el interés de sus clientes, debe redefinir su propuesta de valor, incluir la idea diferenciadora y apostar por nuevos mercados y nuevos segmentos que hasta la fecha no han sido atacados.

Sentirse bien porque las ventas crecen y la empresa es rentable El márketing coherente e inteligente busca encontrar la idea diferenciadora, conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, determinar segmentos o nichos de mércado, valorar el potencial y el interés de esos-merca­dos, desarrollar nuevos conceptos de productos y servicios, diversificar la cartera de productos de la empresa, hallar una ventaja competitiva duradera y diseñar una estrategia de márke­ting y ventas para cada unidad de negocio.

Se trata de un márketing indispensable para que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino también posicionarse en un lugar destacado en

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el futuro. El márketing coherente e inteligente, unido a una fuerza de ventas y unos sistemas comerciales eficientes, supone la ecuación perfecta para conseguir resultados extraordi­narios y empresas de alto rendimiento.

Por tanto, hoy día, el modo de entender el futuro de las empresas es la suma de tres factores: innovación, márketing y ventas efectivas. Todo lo demás constituye un coste.

Un ejemplo que ilustra muy bien la búsque­da de segmentos con una idea diferenciadora dirigida a un colectivo específico es Carlos Barrabés: Barrabes.com ha conseguido con­vertirse en un líder dentro de su segmento.

Debemos preguntarnos qué tipo de negocio es el nuestro y, si la respuesta se inclina hacia el producto o servicio, diciendo "Vendemos seguros", "Vendemos software y hardware' o "Construimos hoteles", tenemos un problema.

Como indicaba Theodore Levitt en su ar­tículo "Marketing Myopia" en 1960, los presi­dentes de las empresas de ferrocarriles esta­dounidenses de principios del siglo xx ha­brían contestado a la pregunta diciendo "Nuestro negocio es hacer funcionar trenes".

El resultado de esta visión limitada al producto fue que básicamente las empresas de ferrocarriles de Estados Unidos quebraron o tuvieron graves problemas, porque no tuvie­ron en cuenta el rápido crecimiento de las compañías aéreas y la construcción de carre­teras. Hoy mismo eso está sucediendo con muchas empresas, sobre todo, de sectores tradicionales con un enfoque excesivo en el producto y una manera de hacer similar: si mi competidor hace A, yo voy hacer A; si mi competidor exporta a Centroeuropa, yo expor­to a Centroeuropa; si mi competidor desarro­lla un producto A, yo desarrollo el mismo producto A ...

Claves para hacer cosas diferentes Probablemente hay otra manera de hacer las cosas. Hacer B cuando los demás hacen A es la clave. Para ello hay que plantearse las cuestiones que presentamos a continuación.

1. ¿Quién es el cliente? A menudo, se deben separar tres aspectos: para qué se utiliza el producto que se vende,

quién toma la decisión de compra y de qué presupuesto se dispone.

Se trata de poner en duda los supuestos que se dan por sentado sobre lo que se está

haciendo. Solo cuando se vuelve a formular un problema o un proyecto empresarial de una forma totalmente innovadora el creci­miento de la empresa puede ser razonable­

mente bueno. No hay que olvidar que la esencia de cual­

quier negocio es conseguir clientes, mante­nerlos y maximizar la rentabilidad que produ­cen. Con ilidependencia del producto o servi­cio que se ofrezca, los clientes son el corazón

del negocio.

2. ¿Cuál es el modelo de negocio? Solo la imaginación limita la forma en la que se puede llegar al cliente. En ocasiones se piensa en los canales de distribución tradicio­nales, pero ISP, uno de los principales provee­dores de acceso de Internet, consiguió multi­plicar por más de cinco su cifra de nuevos clientes en tres años con una estrategia que fragmentó los límites del pensamiento tradi­cional.

Esta empresa se dio cuenta de que sus principales prescriptores eran los diseñadores de páginas web. Estos profesionales, además de diseñar páginas web, recomiendan a sus clientes dónde alojar sus servidores y encar­gar el mantenimiento de las redes y la conec­tividad de la empresa. Por ello, ISP centró sus recursos económicos en comisionar a los diseñadores de páginas web por cada cliente que le derivaran.

Otro ejemplo más reciente es el teléfono Esencial de Orange, que se comercializa ex­clusivamente en el canal de las farmacias. Se trata de un teléfono sencillo, sin complicacio­nes, dirigido al público senior. Consiste en un terminal con el que las personas mayores pueden hacer ll�"'TI.adas fácilmente y que in­corpora un botón de emergencia para el caso de que la persona tenga algún problema de salud o necesite ayuda; con solo pulsar el botón, el terminal envía un SMS a los núme­ros seleccionados de los familiares, hasta un

máximo de cinco. Si ninguno de ellos contesta la llamada, esta pasa automáticamente al112.

Cómo ganar la batalla a la competencia

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El márketing coherente

e intel!gente,.unido a una

fuerza de ventas y unos

sistemas comercia les eficientes,

supone la ecuación perfecta

para conseguir resultados

extraordinarios y empresas de alto rendimiento

3. ¿Cuál es la propuesta de valor? Pensar creativamente puede ayudar a conocer qué está buscando el cliente, que generalmen­te suelen ser experiencias positivas y únicas. Un ejemplo en este sentido lo pueden ofrecer las empresas textiles que están atravesando graves dificultades. Muchas de ellas no han entendido aún que no se trata simplemente de ofrecer el producto, sino de ofrecer experien­cias diferentes y únicas y el estilo de vida que va aparejado a él.

Inditex ha entendido muy bien este enfo­que. Por eso y por otros motivos, Inditex se ha convertido en un gigante textil con más de 4.900 tiendas, en la primera empresa textil de Europa y en el rival de GAP por el liderazgo mundial. Uno de los secretos de su éxito es la integración de sus procesos y, especialmente, los equipos comerciales y de diseño, lo que le permite responder en tiempo real a la deman­da de los clientes.

La cuestién está en comenzar a hacer las cosas de manera diferente y siempre teniendo en cuenta el sentido común y buscando lo importante. De no ser así, el futuro comercial de la empresa no existirá.

El sentido común es un bien escaso-al que se suele dejar de lado por la tentación de com­plicar las cosas. Ese es un grave error, ya que las soluciones básicas que brinda el sentido

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común son las que funcionan mejor en el

mercado, porque son las que la gente espera y

entiende. No entran en juego sutilezas tales como los prejuicios emocionales o intelectua­

les ni conocimientos técnicos especiales. Son soluciones tangibles y reales.

Simplificar las cosas, abrazar lo esencial y

retomar lo elemental en conjunto aporta clari­

dad de visión, la cual, a su vez, lleva a la crea­

ción de una estrategia simple, entendible y eficaz que aumentará la competitividad de la

empresa.

Recetas básicas A continuación se detallan algunas recetas

e�pecialmente diseñadas para volver a lo esencial y adaptarse a los tiempos actuales.

Receta 1: pensar y ser autocrítico Actuar como "bomberos apagando fuegos" en

el día a día de la gestión empresarial no servi­rá de nada. Es fundamental dedicar un cierto tiempo a pensar y a no realizar las cosas de manera mecánica y reactiva.

Se debe hacer el esfuerzo de no gestionar aspectos que no aportan resultados a la em-

Simplificar las cosas, abrazar

lo esencial y retomar lo

e lemental en conjunto aporta

claridad de visión, la cual, a su

vez, l leva a la creación de una

estrategia simple, entendible

y eficaz que aumentará la

competitividad de la empresa

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presa. Aquí la Ley de Pareto es el mejor alia­

do. Para ello hay plantearse lo siguiente: ¿qué

20 % de las cosas que se realizan en la empre­

sa aportan el 80% de los beneficios? Es im­portante contestar y, a partir de hoy, centrar­

se en ese 20 %.

Asimismo, hay que evitar toda la informa­ción que no ayude a tomar decisiones estraté­

gicas e importantes. ¿Qué 20% de la informa­

ción que llega a la empresa ayuda a tomar decisiones estratégicas?

Un ejemplo empresarial que refleja la nece­sidad de parar y pensar es el de Tomás Pas­

cual Gómez-Cuétara, presidente del Grupo Leche Pascual. Hace tres años aproximada­

mente afirmó: "Es momento de parar a repos­tar, cambiar los reglajes al coche y coger más

ritmo". En aquel entonces, reorganizó su cartera de marcas para centrar la inversión

en las que aportaban más valor y rentabili­

dad. Decidió apostar por marcas como Leche

Pascual, Vivesoy, Bezoya, Zumo Pascual, Funciona y Yosport y la empresa volvió a los

resultados positivos en el año 2008.

La autocrítica ayudará a no caer en la complacencia, un mal que ha atacado y segui­

rá atacando a muchas empresas. Será necesa­rio salir de esa burbuja de complacencia para

descubrir nuevas oportunidades de negocio que harán crecer a la empresa.

Receta 2: volver a la austeridad y la simplicidad El ejemplo más claro de austeridad en el

mundo empresarial probablemente sea el del fundador de IKEA, Ingvar Kamprad. Este empresario, catalogado como uno de los hom­

bres más ricos del mundo, conduce un coche de quince años y siempre vuela en clase turis­ta, en parte para inspirar a sus empleados de todo el mundo la virtud de la sobriedad. "Tengo

que hacerlo por todos los empleados de IKEA", afirma. Además, indica que eso forma parte de la gestión estratégica: "Todo lo que ganamos lo necesitamos como reserva. Tenemos aún que desarrollar el Grupo IKEA", manifiesta.

La austeridad incluye la visión-a medio y largo plazo: no se trata de recortar solo para

justificar derroches anteriores o para cuadrar la cuenta de resultados (menos ingresos, por

tanto, menos gastos), sino de gestionar la

empresa de manera rentable y sostenible,

precisamente para que pu�d� seg�.ür siendo

competitiva durante much1srmo tiempo.

Receta 3: volver a la perseverancia en el trabajo Los valores que Ingvar Kamprad ha inculca­

do durante más de sesenta años a sus emplea­

dos -a quienes considera su familia- son los

que han regido su vida personal: la autocríti­

ca, la humildad, la simplicidad y la perseve­

rancia en el trabajo. Tres son los valores que han guiado a IK.EA

desde sus comienzos: conciencia del coste, productos y servicios convenientes para el cliente y cuidado del medio ambiente. La em­

presa se define, hacia dentro, como igualitaria y manifiesta su desapego por las jerarquías.

Se refiere a sus empleados como coworkers y

estos colaboradores gozan de diferentes bene­ficios, enmarcados en una red de seguridad social típicamente escandinava.

Cuando se dirige a los "empresarios del

futuro", el fundador de IKEA subraya la im­portancia de transformar los problemas en

oportunidades y posibilidades. Recomienda

mantener el pupitre lo más cerca posible de la realidad, empezar con pequeños recursos, amar el trabajo duro y no olvidar nunca el

lugar del que se proviene.

Receta 4: volver a la filosofía y los pilares con los que se creó la empresa Que le digan a Akio Toyoda, presidente de

Toyota, lo que está pasando desde que sus coches tuvieron los problemas técnicos.

El mismo Akio Toyoda afirma: "Cuando mi

abuelo trajo a Toyota el negocio de automóvi­les en 1937, creó una serie de principios que han guiado siempre nuestra forma de actuar.

Nosotros lo llamamos la filosofía de Toyota y sus pilares son 'el respeto de la gente' y 'la

mejora continua'. Yo creo en estos principios básicos. Estoy convencido de que la única manera de que Toyota salga fortalecida de esta experiencia es adherirse más estrecha­mente a ellos. Nos hemos centrado demasiado en los aspectos técnicos, sin tener plenamente en cuenta que nuestros clientes utilizan nues-

Cómo ganar la batalla a la competencia

Se debe gestionar la empresa

de manera rentable y sostenible

para que pueda seguir siendo

competitiva durante muchísimo

tiempo

tras vehículos. Por eso hago uso para mi empresa del concepto 'vuelta a lo esencial'. En

Toyota estamos poniendo a nuestros clientes

y los valores en los que se fundó nuestra

empresa al frente y en el centro de nuestra

estrategia". El ejemplo de una multinacional puede no

ser muy comparable con el de una empresa más pequeña, pero la cuestión no se centra en el tamaño, sino en no perder el norte entre tantas soluciones empresariales de máxima actualidad, sistemas complejos de ingeniería, etc. que parecen que van a ser una gran solu­ción al problema y lo único que hacen es re­trasar la salida de él y complicarlo todo.

Receta 5: dar vuelta al cliente El cliente siempre ha sido, es y será lo más importante. Con esto no se descubre nada

nuevo, pero muchas veces se olvida que es la columna vertebral del negocio. Hoy día el cliente está mejor informado y es más exigen­te, pero no menos de lo que era en el pasado y será en el futuro.

Las empresas que no tengan al cliente en

el centro de sus decisiones lo van a pasar mal.

De hecho, se está volviendo a lo que sucedía

en el pasado, esto es, se están desarrollando productos y servicios prácticamente persona­lizados, con relaciones personalizadas, donde ante todo se valoran las experiencias positivas y únicas.

«Cómo ganar la batalla a la competencia».© Ediciones Deusto.

Referencia n.0 3887.

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