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佐佑顾问成长伙伴-

放放在在前前言言的的后后记记

新时代、新现象、新概念、新事物，推陈出新，层出不穷。在令人眼花

缭乱的“新”的族类中，我们难以寻觅“新思想”的影踪，也许思想原本就

是沉默、内向和平淡的；我们也难得一见人文的情怀和人本的思悟，也许太

多人已经忘却“人之为人”。面对纷繁芜杂的变化，以“人为本”，用心思想

变化之道，用心思想适合自身之战略；这构成了本期《人为本》的主题。

完成一期内刊，像爬上了一座小山，却丝毫没有如释重负的心情。往后

看，总觉得有太多的缺憾；往前看，还有那么多难以望其项背的高山。此时

此刻的感觉，如临深渊，战战兢兢。

佐佑还很年轻，但她的基因决定了她的使命——促进人与组织的和谐；

佐佑还很幼小，但她用激情和梦想创造了一个博大的精神空间；佐佑人还很

稚嫩，但可贵的是，我们有理想、信仰和追求。

人为本－－《人为本》。我们期望以这样一种载体，在“探索管理新境界”

的大旗下，分享彼此的所思所想、所感所悟，人聚人的力量。由此，注定了

《人为本》的特色：

- 大部分文章均为佐佑人及其思想伙伴们的原创，加上“于我心有戚

戚焉”的外来佳作。很多观点还不成熟，行文用语也显幼稚；但因

为发乎于心，其中一定不乏可爱之处。

- 篇幅内容上“虚”多“实”少。我们提倡“思想－方法－解决方案”

的思维结构，鼓吹战略性人力资源观，主张对管理问题的本质探究。

至于具体的方法，“条条大路通罗马”。

- 所有佐佑人的原创文章，均署名“佐佑顾问”。我们深知，唯有优秀

的团队，才是思想的源头活水，才是生生不息的智能之本。每一篇

文章都凝聚着所有佐佑人的才智和心力。



《人为本》－－人为本。我们期望以此为媒，认识所有热爱“人”、思考

“人”和探究“人”；也期待更多的人共同耕耘《人为本》这块思想的园地。

有人说，做事的心态最好是三分紧张、三分迷茫、三分愉悦。做《人为

本》带给我们的，正是这样的感受。

佐佑 2002.4



目录

放在前言的后记 ............................................................................................... 1

佐佑论坛........................................................................................................ 4

“闭着眼睛”看美国 ....................................................................................... 4 佐佑战略人力资源观 ..................................................................................... 10 企业并购与文化整合 ..................................................................................... 16

本刊特稿...................................................................................................... 20

依棉人事业理念（二） ................................................................................. 20 “核竞争”时代的管理 ................................................................................. 25 新经济没有改变旧规则 ................................................................................. 29

管理新视野 ............................................................................................... 32

管理的量子技能模型（下） ......................................................................... 32 当企业开始不断增长⋯⋯ ............................................................................. 37 员工发展中被遗忘的激励要素 ..................................................................... 44

思路˙方法 ............................................................................................... 48

职位管理与职位族管理 ................................................................................. 48 目标制定与 KPI.............................................................................................. 52 论管理风格的有效性 ..................................................................................... 56 如何检验组织的战略实施能力 ..................................................................... 60

观点˙争鸣 ............................................................................................... 62

管理咨询的价值 ............................................................................................. 62 市场空间论 ..................................................................................................... 65 读麦肯锡方法 ................................................................................................. 67 初论企业的战略素质 ..................................................................................... 71 人力资本及其价值提升 ................................................................................. 73 也谈“解决方案” ......................................................................................... 76 优秀顾问的素质 ............................................................................................. 80

关于佐佑...................................................................................................... 82

业务内容 ......................................................................................................... 82 服务方式 ......................................................................................................... 83 声明 ............................................................................................................... 84



佐佑论坛

““闭闭着着眼眼睛睛””看看美美国国

文/佐佑顾问

一、问题提出

在文化、经济和社会各个领域，中国国内一直存在着近乎狂热的崇尚美

国的现象。好莱坞、GRE/TOFEL、哈佛、科斯、纳斯达克、麦当劳、可口可乐、治理结构、CEO、MBA，这些眼花缭乱的具有美国象征意义的符号，渐渐融入中国人的日常生活，甚至刻入中国人的内心和思想深处，以至于一小

部分人几乎美国化了。

对经济界和企业界而言，对美国的理论、“模式”和方法更是亦步亦趋、

趋之若鹜。究其主观原因，以先进的异质的体系去撞击国内固有的体系，拉

开人们思考经济和管理问题的思维空间。究其客观原因，大概以下几点：

美国推行“不战而胜”的国家战略，在全球经济一体化的开放格局

中，不仅注重有形的竞争优势，而且有意识地扮演“精神领袖”。

美国的综合国力强大、经济发达，拥有世界级的跨国企业。因而，

相对于其它国家，美国在文化和心理上处于绝对的“强势”地位。

美国依赖基于经济霸权的国家影响力，逐步直接或间接地成为文

化、经济和管理（乃至政治）的全球标准制订者，并通过教育和人

才的“国际化”快速推动全面扩张。

美国的经济、管理方法和工具，具有严密的科学性与逻辑性；“世

界 500强”中美国企业居大多数的现实，又提供了充分的实践证明。

上述分析，不应作为我们狭隘的民族主义的“反美”理由，而是启发我

们更深入地思考一些问题：美国何以成为全球领导者？为什么是美国？支持

美国成功的深层次文化根源是什么？美国的未来走向如何？思考这些问题，



有助于我们更深刻地理解美国文化、经济和管理的本质，廓清美国企业管理

方法和工具的实质；在此基础上，以相对平和的心态对美国的所谓先进的东

西进行学习和借鉴。

目前中国最突出的问题是，不明白美国事物的 Know-Why，而片面追求和

一味照搬美式 Know-How。闭关自守，夜郎自大，固不足取；但纯粹拿来主义，

囫囵吞枣，邯郸学步，也并非良策。我们的建议，“闭着”眼睛看美国，溯本

求源，审时度势，师夷长技，学以致用。

二、美国是什么

“君子务本，本立而道生。”我们尝试对美国经济成功的根源进行分析。

美国是一个新人类群在一块新大陆上创建形成的一种全新的文化、经济

和政治体系。从纵向上看，最早到达新大陆的欧洲人，面对王权、民族、文

化传统和宗教信仰的多元化，基于现实的共存共处的目标，只有选择民主妥

协；而民主妥协的自然结果，就是“求同存异”的面向现实的新文化的诞生。

美国文化作为一种“集合文化”，一开始就注定其无根无源，因而具有巨大的

开放性、包容性和整合性；200 年来，来自世界各地 150 多个民族的人，源源不断地汇入美国这个名不虚传的新大陆，进一步强化了美国文化的特

性――求同存异、面向现实。

从横向上看，印第安文明与现代工业文明格格不入，对美国的主流文化

影响甚微；由于美国文化的特性，加之地理环境等原因，其它诸如东方文化

等均没有对美国文化产生多大影响；伴随在工业文明和资本主义时代不断产

生的成就和形成的领先地位，美国文化越来越强化其固有的本质特征，而且

凭借其文化强势迅猛地向全球各地传播和扩张。

美国人没有单一民族文化和宗教信仰，如此多元化和多样性，人们就必

须求同存异。美国没有“民族”精神和“传统”价值观可言，既然无可追溯，

人们就把价值的关注点投入到现实。因为求同存异，故能开放地吸收、整合

诸多文化源流，吸引、容纳各色人才，鼓励创新、包容异类。因为面向现实，

故能有效组织和利用资源，积极创造和把握机会，倡导务实创新、致用为本。

三、美国为什么

中国人说：“各领风骚”美国现在是世界级超级大国、全球经济领导者。



我们的问题，为什么是美国？美国凭什么？根源在哪里？

应该这样看，美国是资本主义和工业文明的产物，也是资本主义和工业

文明达到顶峰的代表；而美国文化正契合资本主义和工业文明的内在特性。

当然，先于美国诞生而存在的资本主义和工业文明，也在一定程度上互动地

助长了美国文化。这是美国经济成功的根本原因。

资本主义和工业文明的共同特性，一是物质至上，二是效率至上，三是

金钱至上；物质是目标，效率是手段，金钱是标准。美国文化“面向现实”，

由于天生缺乏向人的内心探求的本性，“现实”俨然就是一个物质的世界；因

此，美国人的核心命题即如何利用物质资源、满足物质需求，这个命题的本

质就是“科学与技术”。源于对物质目标的现实追求，基于资源的有限性，美

国人极其关注资源整合的有效性，追求资源利用的效率。美国物质目标和效

率的度量衡，只能是物质的符号――金钱，也只有金钱，才能消弭这个价值

多样性的人类群的差异性。由此可见，美国文化与资本主义精神和工业文明

气质是高度“暗合”的。

美国文化“求同存异”，“同”在何处？物质追求，效率导向，金钱标准；

还有一个“人性”基础，通俗地说，“我们都是人”。这是一种对不同来源的

多元化的人类群的基本的抽象的尊重，更大意义仅仅在于将“人”与“动物”

以及“物质”做了区分，以求个体人清晰地看到这种区别，进而更快、更容

易地产生“同”感。具象到现实世界，美国则面向现实，明确地将个体人视

为有效的活的资源――劳动力资源或人力资源；美国在追求物质和金钱的过

程中，连人带物一块纳入效率范畴，不自觉间人自身也被“物化”了。这样

看来，美国文化的本质是资本主义的，也符合工业时代的根本要求。

美国文化的特性，决定了美国人的价值观和思维方式，从而决定了美国

企业管理的思想、方法和工具。美国文化关注现实，关注物质，关注效率，

关注金钱；因而美国人具有实用主义、科学精神、创新意识和利益导向，美

国企业管理也就具有鲜明的“规矩”性、逻辑性、“活”性和功利性。美国的

管理其实质是以物而不是以人为本的，美国管理学家研究“人”如研究“物”，

视人为管理手段而非管理目的，将人与组织相对立而非相和谐。在这样的管

理理论指导下，美国企业在管理实践中应用的方法和工具也就打上深深的美

国烙印，甚至可以说，这些方法和工具内隐着美国的文化基因。而正是这种

一脉相承的管理思想、方法和工具，支持了美国企业管理的有效性，从而支

撑了美国企业的高效成长和经济的快速发展。

当然，我们必须关注到，美国之所以成功，除美国文化这个根本原因外，

还有其它因素。人类社会所处的工业时代的鼎盛期，为跨越农业时代、直接



进入工业时代的美国，提供了千载难逢的巨大的发展机会；安定的远离“世

界大战”战争现场的环境，为美国企业和经济发展创造了有利条件，不仅如

此，美国还有效利用战争刺激国内经济发展和国际化。

四、美国之未来

无论当今美国如何强大，也不能说，美国所取得的成功是空前绝后的。

面向历史，四大文明古国，欧洲的罗马帝国以及中国的唐帝国，都在其所处

的时代，有过同样甚至更高程度的辉煌。面向未来，面向未来新的时代，美

国文化还有优势吗？探讨这个问题，目的不在于预见美国的未来，而意在启

示我们思考：新的时代将创造什么样的机会，中国文化与新时代精神的相互

关系，中国如何把握时代赋予的机会。

关于“时代”走向，有很多说法，譬如后工业时代、信息经济时代、知

识经济时代、体验经济时代。角度虽不同，共性却是清晰、强烈的，即“人”

正成为新的时代的主体，“人文”正成为新的时代的主旋律，精神需求正成为

人类文化和经济的主流。我们将新的时代称为“人文经济时代”，这个时代已

经来临，并将在一个时期内，与工业时代比肩并存。人文经济时代尊重人与

自然的和谐关系，尊重人性自身的规律；美国对人的物化或美国人的物化，

美国对科学技术的倚重与对人性的忽视，这与人文时代精神大异其趣，必然

导致美国企业和经济的活力递减。

在工业时代，美国文化内在的面向现实、追求物质、注重效率的特性，

适应了时代的要求；美国文化求同存异的特性，加之跨越农业时代的天机，

以及天生没有历史传统的包袱，这都赋予了美国人极强的创新意识和创造活

力，从而推动了美国企业和经济的有效发展。但是，对现实的过分关注和对

物质的过度追求，势必削弱对于未来、精神和自然的关注；现实的巨大的有

形的积累，现实的惯性的运行模式、思维方式和管理方法，越来越可能成为

面向未来发展的障碍。

美国拥有世界上最多、最大的物质财富集合体――跨国公司，拥有全球

最强大的有形的经济和军事实力，这导致美国当前忘乎所以的政治和文化上

的强硬态势。美国居高临下，有着强烈的向外“溢出”和扩张的冲动。但就

连美国自己也发现，有形的政治、经济和文化扩张越来越难，有形的发展空

间越来越少。根源在于，美国文化、政治上的“求同存异”仅仅局限于美国

和美国人；一旦超越出美国范围，就强求与己“同”而不存与己“异”。另外，

以物质为内核的美国文化，富于强硬力却缺乏渗透力，因此美国的扩张在其

它国家和人类群看来，更接近于霸权。



也许因为过于成功了，以至于美国、美国人和美国企业已将成功视为囊

中之物，将过去成功的理由视为理所当然并作为未来成功的理由；面向新的

时代和未来发展，美国缺乏探求人与自然关系之 Know-Why的强劲动力和强烈冲动。建立和完善工业时代的标准，输出工业时代所积累的 Know－How，从而强化其在工业时代的霸主地位，这似乎成了美国的核心战略。其态势是

进取的、扩张的，其实质是保守的、收敛的；不面向未来做深度调整，美国

必将从高度上走下来。

五、中国怎么办

面向人文时代的巨大机会，面对工业时代的相对落后局面，中国何去何

从？中国文化起什么作用？中国企业如何应对？

中国文化是一种古老、悠久、传统的文化，历经朝代更替、民族融合和

战争洗礼，绵延千年而形不绝、神不散。秦汉时期，中国文化就形成了基本

框架；到唐代，中国文化、经济已达到了农业文明的顶峰，居于全世界的领

导地位，这也标志着中国人对现实、物质的追求达到了顶点。从此，中国人

开始更关注研究人的心性，更关注精神上的追求与满足，更关注作无形的内

在的深度的探求，因为这是一个无止境的时空；外来的佛教与中国的道家的

结合，新儒家的推动，助长了这种文化特性。经过长期的历史沉淀，固化了

中国文化的根本特征：放弃对物质的单一追求，探寻物质与精神的平衡。

中国文化的根本特征，与人文时代的精神很“合拍”，如同美国文化与工

业时代的契合；这使得中国而不是美国在未来发展中可能拥有更大的机会。

另一方面，由于中国较少工业时代的“传统”和惯性，因而更容易产生彻底

的创新冲动和创造精神；而美国的创造性仍然是面对工业时代的现实，有着

极大的局限性。还有一点，中国文化与美国文化是两个方向，一个“深”，一

个“高”：“深”代表对精神的追求，“高”则代表对物质的追求；有深度的不

易被摧毁、生命力更长久，有高度的富于活力但不见得持久。

问题在于，工业时代所形成的美国与中国的实力差距如何追赶？中国需

不需要补工业时代的课？有没有一条完全中国式的发展道路？这些理论课题

太大太深了，简而论之，中国的战略就是，面向未来发展，把握机会，创造

性地发挥文化优势，平衡好物质和精神的追求，致力于人文的可持续的“自

然”发展；缩短经历工业文明的时间，加速物质实力积累的进程，率先成为

人文时代的领导者。

对于中国人、中国企业，我们提出几点想法：

首要的任务是“自信”。只有自信了，心态才会平和、自然，才看

得清别人、看得清自己。100年的落后历史，打击了中国人的自信；



面对中国 20 年来的发展，面向人文时代的前景，中国人应该有足够的自信。从某种程度上说，面向未来，中国与美国正站在同一起

跑线上。

自信不是自卑，更不是自欺欺人，我们必须正视相对落后的现实。

有了自信，我们就可以平和地思考：我们应该学什么？美国有什么

值得学习的东西？我们从美国学什么？

美国作用于现实的有效的管理方法和工具，既有内在的逻辑性和科

学性，也经受过实践的检验。中国企业理应开放吸收，学以致用。

但既然这些方法和工具必须“作用于现实”；就必须考虑中国现实

的文化特征，最终“用非所学”。

我们不应简单模仿美国的管理方法和工具（Know-How），而必须理解和把握美国管理方法和工具的本质（Know-Why），并结合中国文化的特点和中国所处时期的阶段性特征，思考出有效解决中国

现实问题的思想、方法和工具。

中国所走的路，一定不是美国走过的路；成功是不能复制的，美国

做不到，中国更不能重蹈覆辙。但那些指导美国人走路的运动学理

论以及支持走快路的运动工具，中国可以或学或用、活学活用；这

些东西是美国发明创造的，其实是全人类的，如同中国的指南针。

我们今天是以非常平和的心态在谈美国。对中国而言，目前思想观

念方面最亟待解决的问题，已不是或卑或亢地沉醉于历史和传统，也不

是盲目地闭关自守和老大自居；经过几十年的改革开放和国际化，中国

人已经有了足够开放和包容的心态。但越是开放和包容，越是需要反求

诸己、反躬自问，“我是谁？”明白自己是怎么回事，看清别人是怎么

回事，才能把握好自己和别人的相对关系，这是自己向别人学习的前提。

内心里思考着“我是谁”，脑子里想着（闭着眼睛看）“美国是什么”

和“美国为什么”，手上学着美国的先进方法；边想，边学，边做。“学

而不思则罔，思而不学则怠”。在中国人更热衷于学习美国 MBA 的现实面前，别忘了，我们是中国人。



佐佐佑佑战战略略人人力力资资源源观观

文/佐佑顾问

无论是理论研究者还是管理实践者，也无论是组织的领导者还是专业的

人力资源管理者，大家越来越强烈地认识到，人力资源管理与组织战略之间

存在着很强的相关关系。那么，如何分析、理解和把握这种关系，以有效地

通过人力资源操作系统实现组织战略意图？这是一个很有价值的课题。佐佑

提出如下框架模型，在此做概要的介绍。

佐佑战略性人力资源框架

一、基本假设和概念

1. 一个基本假设：组织生存与发展所必须面对的最根本关系，是人与

以人源动的战略实施能力

战略性人力资源体系

人力资源操作系统

战略目标战略

组织事业理念



组织之间的关系。

2. 战略目标，就是组织所制定的阶段性的追求目标；战略则是实现战

略目标的关键路径、手段和方法。

3. 战略实施能力，就是有效地实施战略、实现战略目标的核心能力；

以人源动的战略实施能力，就是将人视为战略实施能力的源动力。

4. 战略性人力资源体系，就是在分析影响战略目标实现的基本要素的

基础上，所建立的支持战略目标实现的人力资源策略和方法体系。

5. 人力资源操作系统，就是具体的功能性人力资源管理程序、制度和

工具，包括人力资源招聘配置、报酬激励、绩效管理和培训发展等。

二、模型概要介绍

1. 一个组织制定了 3－5年的战略目标，也有既定的战略，问题在于，

如何有效地实施战略以实现战略目标呢？“实施”远比“制定”难。

两个组织所制定的战略目标和战略可能惊人的相似，但实施的结果

却可能大相径庭，我们说，它们的战略实施能力有差距。战略实施

能力是个很复杂的概念，但需强调一点，人是战略实施能力的源动

力。

2. 以人源动的战略实施能力，是战略性人力资源体系运作的结果。战

略性人力资源体系作为一个方法体系，是人为构建的，用于管理和

建设战略实施能力。我们认为，战略性人力资源体系是与战略目标

相关联的基本要素经整合而形成的一组关系。那么，这些基本要素

如何分析而来？包括哪几个要素？构成了什么样的内容？

3. 在战略目标和战略既定的前提下，组织从根本上是通过人实施战

略、实现战略目标的。内在的逻辑是：一群“人”，“理念”相近，

开展“业务”（或曰“做事”），达成工作“目标”。这样，以人与组

织的根本关系作用于战略目标，我们分析出构建战略性人力资源体

系的四个基本要素――人、理念、业务和目标。

4. 从理论上讲，人、理念、业务和目标中的每一个要素均可以单独作

为一个管理的内容。但从方法论上讲，首先,一个“点”难以展开，

无法分析和管理；其次,不与其它要素结合起来系统思考，难以准



确理解和把握要素的意义和价值，从而不利于有效管理。因而，我

们选择应用“点”、“面”和“体”相结合的分析思路和方法。

5. 四个要素在三维空间中相互关联、相互作用，构建形成一个立锥体，

其中以任一基本要素为主体，与另外两个要素相互作用，均可形成

一个三角形的面，四个面面面俱到，并且围成一个空间，这个空间

里充斥的“气”，就是以人源动的战略实施能力。四个有不同取向

的面所代表的四个方面的内容，构成了我们定义的战略性人力资源

体系的内容。

佐佑战略性人力资源分析

6. 战略性人力资源体系的四方面内容包括：组织架构、组织素质、组织文化和组织绩效。业务、人、理念、目标，分别是四方面内容的

主体要素和最相关要素。业务类型和业务流程主要决定组织架构，

人的类型以及素质主要决定组织素质，理念高度和方向主要决定组

织文化，“SMART”目标主要决定组织绩效。

人人

业业务务目目标标

理理念念

组织

素质业务理理念念

组织架构

理念

业务

目标

理念目标

人



7. 构筑组织架构、组织素质、组织文化、组织绩效四个方面，是因为

这有助于有效地进行管理，以建设以人源动的战略实施能力。那么，

这四个方面的管理内涵和外延分别是什么？这四个方面之间有没

有什么逻辑关系？

8. 组织架构的管理本质就是“搭架子”，管理外延包括：组织定位、

组织风格；组织素质的管理本质就是“建队伍”，管理外延包括：

核心素质（人才）、人力资源规划；组织文化的管理本质就是“造

氛围”，管理外延包括：价值导向、管理风格；组织绩效的管理本

质就是“出成果”，管理外延包括：关键绩效指标、目标管理。

9. 组织架构、组织素质、组织文化和组织绩效之间的逻辑关系如下图。一个组织必须均衡关注和管理战略性人力资源体系的四个方面，当

然不同的战略、不同的时期，需要权变地管理，最终的目的是建设

以人源动的战略实施能力，以支持战略目标的实现。

以人源动的

战略实施能

组织绩效－

出成果

组织架构－

搭架子组织素质－

建队伍

组织文化－

造氛围



# 佐佑战略性人力资源体系 #

10. 如果说，战略性人力资源体系更偏向于策略层次和方法论层面，那

么，人力资源操作系统则最终落实到具体的程序、制度和工具层面。

值得注意的是，我们在操作系统和战略性人力资源体系之间建立起

纵向的逻辑关系，使得操作系统真正被赋予了战略价值和意义。我

们把这一关系表示如下，形成战略性人力资源操作系统：

11. 战略性人力资源体系的四方面内容分别主要对应着 1－2 个人力资

源操作系统，其中包括组织结构、职位设计、招聘配置、培训发展、

绩效管理、报酬激励、文化建设和行为奖惩等。这些操作系统之间

也是相互影响和作用的，这里不再赘述。

三、模型补充说明

1. 在这个模型中，我们基于一个假设：组织与人的关系是组织发展的根本关系。我们侧重分析“战略－战略性人力资源体系－人力资源

操作系统”这条纵向的逻辑链，而横向的市场营销、技术研发、生

产制造等业务管理体系没有纳入分析。但是，这套围绕人与组织关

战战略略

业业务务人人理理念念目目标标

组织结构

职位设计

招聘配置

培训发展

文化建设

行为奖惩

绩效管理

报酬激励

组织架构

－搭架子

组织素质

－建队伍

组织绩效

－出成果

组织文化

－造氛围



系而展开的纵向的管理方法体系和操作系统，通过作用于实施

者――分层次的“人”的角色――领导者、管理者、员工，并经由

实施者作用于“人”以及工作实践，最终渗透到业务管理的各个时

空之中。

2. 如果一定要明晰纵向链各个环节的责任的话，我们认为，战略目标

与战略是组织最高领导者的职责；战略性人力资源体系是人力资源

总监的职责范畴，是衔接高层领导者和人力资源部门的桥梁；人力

资源操作系统则更多由人力资源部门承担起责任；各业务部门管理

者是人力资源操作系统的使用者，应当与人力资源部门互动建设操

作系统、互动转化具体操作办法；员工是系统的源动力和使用者，

有责任参与系统的建设。面对如此复杂的责任体系，最重要的是坚

持“人为本”的原则，沟通、沟通、再沟通。



企企业业并并购购与与文文化化整整合合

文/佐佑顾问

企业并购重组（M&A）是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形

式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进

行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。

从 60 年代至今，全球已经发生了 5 次大的并购重组浪潮。中国近年来

同样掀起了企业并购热潮。尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，

但研究表明成功率不高。麦肯锡公司的一项调查显示只有 33%的重组是成功

的。郑海航等学者在《中国企业兼并研究》中将重组失败归结为以下五个常

被提及的原因：

原因要项比例人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突

相关的问题） 33%

缺乏对合作方的理解 25%

缺乏明确的重组目标与重组计划 14%

缺乏财务分析 11%

公司互不适应，缺乏协同 7%

可见，在五大问题中人员问题占的比重最大，所以企业并购是否成功归

根到底还是人的问题。对于意图通过合并实现迅速发展壮大的中国企业而言，

企业合并中的文化冲突，必将成为他们不容回避的挑战。那么，如何规避企

业并购过程中的文化冲突？

1. 并购文化评估时要注重对文化内涵的评估

并购前的文化评估成为十分重要的环节，它通过对产生文化冲突可能性

的评估，测量与未来合作伙伴之间的文化差异，来确定这种差异带来的风险

和成本，从而制定应对的计划。在企业文化评估时一定要关注企业文化的内

涵。

我们认为：企业文化包括理念系统、感知系统和行为系统三大部分。



（1）理念系统：怎么想的？

一个组织的理念系统将完整深刻地阐释组织的事业理想追求，它是一个

企业生命力的源泉。它系统鲜明地表述了组织作为社会一份子的价值（根本

存在理由）、长远发展定位和实现的原则路径。理念系统包括：

事业理想：组织追求什么。即组织的理想是什么，组织为什么长远存在。主要通过“组织的事业使命/宗旨、对利益相关者（包括客户、

股东、员工等）的价值和远景（包括目标状态和事业领域）”来阐述。

事业信条：坚持什么。即组织要实现自己的事业理想、实现其社会价值，必须要秉承恪守的基本信条是什么。主要通过“核心价值观、行

为导则”来阐述。核心价值观是组织要实现理想就必须坚持和遵循的

核心价值取向标准，用于指导组织行为和个人行为。根据核心价值观

进行阐释，即形成员工行为导则，行为导则可以作为制定具体的员工

行为准则的基础。

事业经营观：怎么做。即组织以什么样的理念和经营原则来实现事业理想。主要通过“经营理念与原则、质量观（如何看待内外部产品和

服务）、市场观（如何看待客户和竞争）、人才观（如何看待人才的价

值、人才标准和定义、如何培训开发人才）”来阐述。

（2）事业感知系统：组织的气质与外貌

事业感知系统不同于一般的“标识识别系统（VI）”，标识识别注重在

竞争市场中建立区别于对手的标志。事业识别强调要通过能够渗透融合事业

理念思想的标识，向利益相关者传递事业语言，使其感知到公司的事业。

（3）行为准则系统：组织中员工基本的行为规则要求

行为依据：对行为主体的根本定位，即员工、管理者和领导者的内涵是什么、意味着什么。

行为规范：围绕行为依据，不同行为主体关键行为的过程和行为方式的标准是什么，明晰不同层面的员工要如何做事。

行为结果：对行为结果状态的表述，期望不同层面的员工应实现什么样的行为结果。

在文化评估阶段，企业不要只停留在对目标并购对象的感知系统的剖

析，重要的是通过收集和发现目标对象的员工的行为表现，分析目标对象的

价值观。



2. 关注企业文化中的主文化和亚文化

企业中除了主导的企业文化外，往往有诸多亚文化。在这种情况下，进

行文化评估时一定要谨慎分析，应关注对合并的直接影响最大的单位中的主

导文化，不要过于受亚文化的影响。

3. 理智看待文化差异，进行差异风险评估

企业并购前的评估阶段一定要成立文化评估小组，其明确任务就是确定

文化差异、可能性冲突、风险、机会和成本。文化评估小组将承担一项细致

的数据收集任务，包括收集可以提供目标企业文化信息的公开文件。小组成

员将收集目标企业文化对象、价值观和假定方面的信息。他们将寻找诸如此

类问题的答案：事情是怎么做成的？决定是如何做出的？什么样的人员和行

为可以得到奖励？

在进行评估时，小组成员应该密切注意到，现实的合并双方很少有势均

力敌的情况，因此目标企业或劣势方的员工可能对强势企业的动机产生怀疑

和恐惧。他们提供的信息也可能会很反映这种现实。所以每一个潜在的信息

来源都要加以进一步挖掘，这其中包括年度报告、商业媒介的文章、猎头公

司、以前为目标企业工作过的员工。这个阶段的工作过程就好比是购房的经

历：未来的购房者驾车兜风，光顾当地的商店，跟居民聊天，以便对周围环

境有个感性认识。

最后，高层经理会把文化评估小组收集的综合信息和律师及财务分析专

家的结论放在一起，进行整体的权衡，决定是否要并购目标企业。评估小组

必须努力发现文化差异所代表的潜在冲突和风险，特别是那些最有可能削弱

企业合并价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁，而另一些则会在

以后慢慢地显现出来。如果文化评估结果显示，收购方和目标企业差距巨大，

甚至全然相异，这并不一定说明就应该放弃并购。高层经理会在如下几种可

能性中做出选择：完全整合两种文化以创造新文化；让目标企业作为收购者

的下属文化而存在；消灭目标企业的文化；让两者保留完全独立的文化。

4. 加强并购后的文化建设

并购后的磨合期文化的建设十分重要。企业并购后要加强文化的建设，

并购成功后要尽快成立文化建设小组。文化建设小组需要对新的文化建设进

行规划，对并购企业进行文化的引导。

对于中国企业家、员工、顾客和股东来说，随着我们进入新世纪，并购



这个领域交易失败的代价将会远远超过以往，对于中国企业高层管理者来

说，一定要在并购前对目标企业的文化进行评估，以有效规避并购失败的风

险。



本刊特稿

依依棉棉人人事事业业理理念念（（二二））

——中国哲学意义上的企业和经济观

佐佑顾问整理 *

女士们，先生们：

非常欢迎你们来中国，也感谢你们给我们这次机会与诸位共同探讨中国

哲学思想意义上的企业和经济观。我们深信，这种跨文化背景的交流将有助

于我们更全面、更深刻地把握我们相对于这个世界所要做的事情。

作为在世界 500强排行前 20位的巨型跨国企业，贵公司一定有很多的成功经验值得我们学习和借鉴。但另一方面，我们认为，借此机会向诸位介绍

一下中国人的企业和经济观，也不无裨益。

一、文化共容是解决公司可持续性发展的关键

在诸位到访之前，我们在思考一个问题：世界上的这些大跨国公司的总

裁们现在正在想什么？这个问题刚被提出，你们就来了。在此，我们很愿意

借此机会把我们的理解和观点同诸位分享。正如我们一再强调的，这些观点

是在中国哲学思想影响下所形成的。

IBM公司的一位高级领导人曾和我们谈到一个观点，公司做大了，就容易患上“大企业病”，以致反应迟钝，僵化不灵；但公司做不大，又没有足够

的竞争力和抗风险力，在激烈的市场竞争中很难立于不败之地。这个矛盾该

如何解决呢？如果我们仅仅从经济指标，尤其是以产业规模，或者股值指标

来衡量一个公司的话，那么这种判断就是片面的。因为一个企业有形的一面

在扩大的过程之中，必然会建立相应的规矩。这些规矩有利于企业运作的规

范化，可相应地提高企业在一定时期的运作效率。但如果这些规矩不能够得

到及时的调整，就很有可能成为束缚企业活力的条框，从而削弱企业的应变

能力。然而，世界变化之快导致对企业的应变能力要求越来越高。此外还有



员工的观念问题，由于人的思维惯性，尤其是在现实的表面性的东西使人们

感觉良好的时候，会使人们不愿意接受新的事物，或者说会使人们不愿意面

对变化而调整自己，再加上其它一些因素，将进一步导致这个企业的组织创

新能力被削弱。

因此企业形式上的大往往会使企业的成长空间缩小。再加上企业应变能

力和创新能力的减小，必然会使企业进入一种衰退的局面。与之相反，一个

小的企业如果在发展的过程中能够有效地把握相对于市场的运作规律，逐步

整合促使企业发展的相关要素，从而有机有效地推进企业的发展，那么我们

可以看到这个企业的发展潜力和空间将是巨大的，这个企业的应变能力、创

新能力也将不断地壮大起来。

一位欧洲的成功的大企业家曾经说过，他在其事业生涯中也见到了太多

大公司的失败，大公司失败的原因就在于，它在垄断市场、压制竞争对手的

同时，也捆住了自己发展的手脚。

在现实生活当中，我们看到了太多这样的例子。20 多年前，Bill Gates的公司有多大呢？恐怕是小得不能再小，但今天它是世界上最大的公司之一。

相对而言，前些天贵公司的一个重要竞争对手，美国的 Enron公司却破产了。

贵公司 2000年销售收入超过 1000亿美元，同时利润和市值均很可观，因此，凭借你们的经济实力，要进入中国市场是一件非常容易的事情。但是

你们能不能在这个市场上站住脚，能不能持续发展，不断地扩大你们的发展

空间，那就是另外的问题了。什么问题呢？是文化问题！也就是说，你们的

企业文化能否与你们企业所在地的文化兼容，这是决定你们能否在这一区域

市场取得长足发展的关键所在。

说到企业文化，我们更要谈到的还有一点——企业精神。什么样的精神

呢？不断进取的企业精神。一个小的企业，如果它具备了以上所提到的那些

要素，更重要的是，如果它能够在一种文化的影响下，不断增强其进取精神，

那么这个企业就会充满发展活力。

所以，我们认为一个大跨国公司的总裁，当着重考虑两个指标，即“经

济发展指标”和“文化共容度指标”，并且要考虑到这两个指标之间的相互作

用和关系。只有这两个指标能够相辅相成地协同发展，才能够使一个企业真

正地、长久地处于一种良性运作状态。

说到文化共容度，需要请诸位尝试理解中国哲学思想意义上的经济观以

及中国哲学赋予优秀企业家何种涵义。



（在座的每位客人都被赠送了一支毛笔。）

我们送给诸位每人一支毛笔，这是几千年来中国人记载历史的工具。毛

笔的头是软的，但是它不仅可以写字，在中国的画师手里，还可以不用尺子，

就用这种软头笔画出被称之为铁线条的笔直的长线。从这个角度来看，毛笔，

作为一种书写和绘画的工具，其实具有很深的寓意，它所揭示的是刚柔相济

的关系。因此，它虽然只是一件简单的工具，中国的先哲们却赋予了它深刻

的内涵。

解读毛笔寓意的深刻内涵，就可以从一个新的角度，中国哲学的角度，

来把握世界经济的实质和趋势。

二、中国哲学意义上的经济观

中国哲学影响下的经济观的精髓——追求人与自然的和谐相处

中国传统哲学从根本上讲是探求人与自然关系的哲学，是研究人与自然

共生共有关系的哲学，如果我们能够认同人与自然必须处理好相互关系的话，

那么经济学的本质就是解释和研究人与自然互动关系的学问。它既可以放大

至人对自然资源的开发和利用之间的关系，也可以缩小到“我”，作为一个主

体，与任何客体（包括相对于“我”而外的任何人）之间的存在关系。那么

这个关系应该是什么样的呢？中国的先哲孔子，有这样一段论述：“夫仁者，

欲利己，而先利人；欲达己，而先达人。”用现在的概念解释，这就是所谓的

“双赢”。

中国哲学里的经济应对之道——中庸

中国的儒学思想，把“仁”确立为人类社会生活的首要道德准则，之后

是“义”、“礼”、“智”和“信”。在这个道德体系的基础上，中国哲学发展出

了长时间以来一直指导着中国人思维方式的重要观点：中庸之道。

中庸之道旨在教导人们相对地去看问题，因为只有相对地去看问题，才

能找到平衡点，而所谓的平衡点就是一个人、一个企业、一个国家正确存在

的位置以及一个事物存在的道理所在。例如，我们作出一个决策，对某一个

项目进行投入，在决策的论证过程中，一项重要的内容就是“盈利平衡点”

（break point）。这里所说的“平衡”，不仅包括横向的好与坏的相对关系，同时还包括纵向的历史与未来的相对关系，以及可以立为上下的有形和无形



的相对关系。在中国哲学的视角中，任何事物都是相对的，相对的交点就构

成了我们存在的位置。

据说贝多芬用了 3根指挥棒构筑起了 12个直角。这不是一个小游戏，他所揭示的是一个存在的空间。空间是多么地重要，没有空间就不存在发展，

没有空间的定位就不可能找到自我，找不到自我又如何能调动自身的潜能？

没有潜能，又何谈创造？

三、中国哲学意义上的企业家

优秀企业家的首要素质是创造性思维

以上我们所谈的都是文化问题，虽然文化本身是有质无形的，但文化的

载体是一个个实实在在的人。能否解决好人的问题，是一个企业成功的关键。

所以，企业发展的第一要务是先建立企业文化，形成企业思想，并制造出一

个适合文化发展的氛围，而后才是使用什么方法去促进企业发展。因此，我

们认为，一个优秀的企业家首先要具备创造性的思维，而创造性思维的源泉

在于文化的积淀和这个企业家本人对于文化的领悟力。同时，要成为一个企

业家，还要以身作则，要忠实于事物的发展规律，秉承富有爱心、努力进取

和勇于承担责任的精神。

优秀企业家要具备宽广的胸怀、平和的心态

在我们的团队里，大家都被要求去闭着眼睛看世界。为什么呢？目的就

是要让大家能把世界乃至宇宙都放到你的想象和思维的空间里，这样才有助

于人全面地观察问题，准确地判断事物。

如果一个人能够因此成就一个良好的思维方式，那么他就能够充分地调

动自己的潜力去爱，去创造，使他成为自然空间中的一个有价值的组成部分，

并因此而增强其心理承受力。中国道家哲学里面诸多饱含智能的观点中，有

两个颇具启发意义的观点，一个是“治大国如烹小鲜”，另一个是“子非鱼，

安知鱼之乐焉”。

作为一个优秀的企业家，还要具备的素质是巨大的思维空间，以及宽容

平和的心态。中国有句成语叫“海纳百川”，为什么陆地上的大江大河最终都

汇聚到海洋里？因为海平面最低，能够接纳一切事物。



这不是说教，因为说教很容易，但是要做到就太难了。我们一直在不断

地要求自己这样去做，而且我们对此充满信心。

上述我们所讲到的中国哲学中的一些观点对于我们今天的企业操作具有

很大的现实意义，尤其是它有助于企业家们更有效地调动内在的潜能，创造

性推动企业的发展，使企业作到大而不固，小而不弱。

企业家应该是一个富有激情，富有责任感，富有创造力，富有组织力和

具有长远眼光的人，而决不应该是一个产业机器当中的人造的机件。

* 2002年初，依棉集团高层领导、佐佑公司顾问与一家跨国石油公司的高层

管理团队就中国哲学意义上的企业观和经济观，进行了愉快而友好的交流。

该公司为世界上最大的石油公司之一。本文是对这一交流之后的纪要进行的

整理。



““核核竞竞争争””时时代代的的管管理理

文/田景琦*

现代企业间的竞争，已经进入了“核竞争”时代，即，核心竞争力的竞

争。企业的管理者们无时无刻不在研究、探索企业如何在激烈的竞争环境中，

能够长久生存和发展下去的方法和思路。企业核心竞争力的不断提升，是企

业长久地生存和发展的关键，这点已经被企业的管理者所认同。因此，如何

才能促进企业核心竞争力的不断提升，已是摆在我们面前的重要课题。

首先，我们应该明确什么是企业的核心竞争力。有人讲核心竞争力具有

四大特征：即：学不到，偷不去，拿不走，拆不开。虽然很通俗，但却十分

有道理。美国企业核心竞争力研究机构詹姆斯·迈天博士认为，所谓核心竞

争力，是指“能够使企业比竞争对手以更快的速度推出各种各样产品的一系

列核心能力”。即，企业在有些关系到自身生存与发展的关键环节上所独有的、

比竞争对手更强大的、具有持久力的某种优势、能力或知识体系。核心竞争

力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的，具有排他性。而且，核心竞争力

并不存在于某一个人身上。

核心竞争力有诸多要素组成，管理是其中最重要的一个，因为诸如技术、

产品、专利以及人力资源大都可以通过交换得来，而先进的和充满活力的管

理机制是很难买到的，所以强化公司核心竞争力首先应该从管理入手。

1. 形成被员工认同的企业文化和核心价值观

企业核心竞争力的提升不是一句空话，而是要依据企业的特点，形成被

员工认同的企业文化、理念、核心价值观，培养富有责任心与创新精神的人

才。

企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人制度、

行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，它是在企业成长过

程中，不断沉淀和积累的结果，是对公司成功要素的归纳和提炼，是依据所

从事行业特点和外部环境的变化而不断自我批判、继承的结果。企业在价值

观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，能够形成一支高素质、高

境界和高度团结的职业化的员工队伍和职业经理人队伍，他们能够在相互欣

赏和认同的工作方式氛围里，创造出优异的绩效，为共有的价值目标而共同

努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企



业长久地生存和发展。

同时，还需要强调的是，企业文化还是一种管理，即文化管理。文化管

理是一种高层次的管理，它内涵着凝聚力、牵引力和监督力。比起一般的制

度来，文化管理的代价小、覆盖面广、影响力大。因此公司应将企业文化建

设放在应有的高度。

2. 建立科学的组织结构和有效的管理体系

科学合理的组织结构和高效有序的管理，是实现企业战略目标的前提。

战略决定结构，结构是为实现企业战略发展目的而设置的。企业的经营

中心和经营模式确定之后，就要解决组织的保证问题。即，用什么样的组织

结构和人员配置来贯彻企业战略发展目标及实际运作。组织结构的建立，要

有利于强化责任、有利于简化流程、有利于提高协作效率、有利于产品创新、

有利于培养未来的经理人才。组织结构中的扁平化、分权化和矩阵式结构是

实现这一目标的最终选择。科学合理的组织结构是对管理资源、研发资源、

市场资源、财务资源、人力资源和信息资源等企业的公共资源，实行集中管

理，以形成企业组织结构的立体平台，实现资源共享，并对提升企业的整体

竞争力提供支撑。

在现代企业的竞争中，管理的作用越来越突出。如果企业不缺人才、产

品、市场和资金，而缺少将企业核心技能凝聚起来，形成整体优势的管理，

企业就不可能生存，甚至死亡。企业文化的根本是为管理服务的，任何文化

都不能脱离管理的目的。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生

不息。管理者的管理思想，通过企业文化这种形式，与下属员工沟通和交流，

而产生凝聚的向心力，从而实现企业精神和抱负，并以管理制度和规范来自

我约束，通过管理机制的运作，推动企业进步。

3. 完善价值创造、价值评价和价值分配体系

企业能否科学合理的评价“价值”问题，明确价值链中各个环节的相互

关系，是企业生存和发展的重要环节。因此，全力创造价值、科学评价价值、

合理分配价值，是企业管理，尤其是现代人力资源管理的核心问题。

价值创造主要解决企业为什么要创造价值和谁创造价值的问题。价值问

题是一种理念，但其能量是巨大的，它同样可以转变为现实生产力；在这个

层面上，公司应对价值创造要素予以明确的界定，同时通过人力资源开发扩

大与提高价值创造要素的规模与质量。



价值评价既是解决价值创造的数量和质量的问题，又是价值分配的客观

标准问题。通过价值评价需要对个人和组织的价值创造过程与结果予以明确

的评价。价值评价是一种纽带，它把价值创造与价值分配有机地结合在一起；

价值评价体系是否合理直接关系到企业的活力。

价值分配所要解决的是两个层面的问题，微观层面，即企业创造的价值

转化为可分配价值，并进行再分配，如，分配给社会（承担社会责任）；分配

给员工（为自己和家人的幸福）；分配给企业（扩大生产规模）。所以，价值

分配在具体的分配过程中涉及到价值分配的目的、对象、依据、形式、原则、

标准等要素。宏观层面，即对价值分配结果进行重新梳理、配置和再次转化

过程。它涉及的是价值创造要素的重新聚集、组合和增值，如，企业全部资

本的所有权问题、价值创造的源泉（劳动、知识、企业家的管理、风险和贡

献）、如何转化为资本问题、内外部风险资本及转化问题。

4. 提高产品质量、强化服务承诺意识

产品的性能价格比是消费者选择商品时首先考虑的因素，而产品质量则

是影响消费者购买行为的关键。企业产品质量水平、有效的质量保证体系，

可信的质量承诺和服务构成了企业产品对消费者的购买心理，从而引导消费

者的购买行为。随着生产力水平和人们生活水平的提高，其消费水平和层次

也在逐渐提高，在追求产品质量的同时，对企业的服务质量提出了新的要求，

消费者对产品的选择往往也会因企业的服务质量，如，质量三包、定期走访、

上门服务等服务承诺而影响消费者的购买行为。在激烈的市场竞争中，服务

的质量及快捷成为一个重要的制胜要素。

5. 强化营销理念，创造品牌效应

企业产品只有通过销售才能完成从产品向商品的转化。著名营销管理专

家米尔顿·科特勒认为，“营销不同于销售，因为营销早在企业有产品之前就

已开始。营销是把握市场机会，实现企业利润，营销也是帮助企业或组织实

现社会价值的一种行为，个人因为给他人创造价值而感到幸福，那么一家企

业同样因为给客户创造价值才走向繁荣之途，正因为如此，营销是个人的必

然延伸”。他认为，“营销的最高境界是品牌经营”，塑造良好的品牌形象也是

十分重要和迫切的。

营销理念的培养，最重要的是树立全员营销的意识，强化全员服务意识。

在此有一个基础，就是一个公司的营销意识和营销能力是在企业内部培养的，

所有全员营销意识理念的培养首先必须从公司内部做起。



* 田景琦先生为清华源兴生物医药科技股份有限公司副总裁。



新新经经济济没没有有改改变变旧旧规规则则

文/吴春波*

“新经济”的提法一度火爆，它的确为企业带来了一系列理念和方法上

的冲击和改变；也使得许多企业家误认为企业的经营管理发生了质的变化，

认为可以从此抛弃原有的基本理念和方法，可以在经营管理上割断与传统经

济的联系，而以全新的规则进行新经济的经营管理。

其实，无论是新经济体系的企业，还是传统经济体系中的企业，其区别

仅仅在产业领域，两者在相当长的时间内都不存在替代关系。企业管理的命

题与假设是通行于任何企业的，这就是企业管理的普遍意义与准则。从实质

上讲，它们都是功利性的企业、传统企业必须遵循的经营管理铁则，在新经

济企业中依旧发挥作用，换言之，新经济并未改变存在于传统经济中的规则。

一、企业家的使命未变

同传统的企业家一样，新经济体系的企业家（或经营者）使命没有任何

改变，这就是德鲁克在许多年以前所讲的三大使命：一是保全公司，二是制

定战略，三是调控方向。与传统经济相比，新经济对企业家的要求有过之而

无不及，原因在于新经济的倍速变化造成的未来不确定性，商业模式的不成

熟和风险投资者的巨大压力。这个巨大的压力表现为:企业家必须依靠自己的

经营能力使企业产生最大的利润率，这个利润率能够补偿运营中的成本，能

够抵偿因创新可能发生的损失，能够支持企业未来的发展。

“天天思考失败”的任正非先生提出“唯有惶者才能生存”，英特尔总

裁格鲁夫认为“只有偏持狂才能成功”，从不同的角度道出了他们的成功之道。

前者讲的是如何生存的问题，后者讲的是在生存的前提下，如何活得好一些

的问题。

企业家如果忘记了企业的使命，穿上那能给人带来短暂愉悦和长期痛苦

的红舞鞋，把企业作为个人表演的舞台，那注定其个人的职业生涯是一场悲

剧。因为当你不能为企业探索一条可持续发展的盈利模式时，这表明你的服

务或产品不会为客户所承认，企业也就没有存在的价值；当你不能为股东带

来回报或盈利的希望时，那些利有所图的投资者就会用手投票，企业家的脚

也就别无选择。或许许多企业家是非常优秀的，但优秀只能用业绩来证明。



二、企业的追求没变

不同的企业对自己的使命有不同的定位，有的定位于股东利益最大化

（以美国企业为代表），有的定位于员工利益最大化（以日本企业为代表），

前者使企业急功近利，甚至铤而走险，后者使企业内部失去活力。对于一个

企业来讲，其根本的使命是活下去。IT企业的速生速灭，反证了这一观点的

存在。所以，企业要活下去并不是一件很轻松的事；与传统企业相比，新经

济下企业的活下去更难。

在中国，无论是传统企业，还是新经济下的企业，普遍的一个通病是“活

不长”和“长不大”。我们的企业或者在低规模上苦苦挣扎，或者一夜暴富，

轰然倒塌。企业只有生存下去，企业才会有长大的机会和可能，活下去是硬

道理。企业的使命在于企业的可持续发展、百年老店和长寿公司。

企业靠什么活下去？靠本事。这个本事就是核心竞争力。核心竞争力是

企业所独有的、无法通过交换行为得到的、竞争对手不可模仿的。所以，对

企业来讲，活下去和长大的基础是核心竞争力。盈利模式固然重要。但更重

要的是企业能否形成自己的核心竞争力。因为这关系到企业的生死存亡。

三、企业内部的管理宗旨与原则未变

经过上百年的发展，传统经济中已形成一些规范的经营管理原则，而且

这些原则已为企业的经营管理实践所证明，也就是说它已形成一些规律性的

东西。至少从目前来看，新经济也必须遵循这些基本原则。

企业经营的目的是取得长期稳定的效益，企业管理的目的在于持续不断

地提高员工的工作效率，经营管理的核心就是通过高效率实现高效益，这是

任何企业的共性。

在传统企业中，管理的宗旨是收敛型的，即管理的任务表现为降低成本，

扩大产销量，其实质是提高效率即劳动生产率，人均劳动生产率，这是传统

企业竞争中的主要手段，也是其能够活下去的根本保证。在新经济下企业管

理的宗旨依然是效率，通过科学规范的管理和内部机制的激励与监控，提高

员工的工作效率，以节约人工成本，因为人工成本在新经济企业中所占的比

重远远大于传统企业。从某种意义上讲，提高效率，本身就是一种赢利行为。

与传统企业相比，新经济企业更注重于经营，注重于赢利模式。其管理

相对脆弱，而其管理对象更复杂，其反管理能力强，那些深陷困境的企业，

严格讲不是其造血功能不足，而是因管理不到位而失血过多。管理就是生产



力，管理永远是企业生存的根本，数百年来企业发展的历史证明了这一点。

尤其需要注意的是，新经济企业的员工以知识拥有者为主，其薪酬的市场水

平和个人的薪酬预期都比较高，在这种情况下，如果不能通过提高效率，有

效地开发和利用人力资源，企业的可持续成长就失去了源泉。

四、企业管理的核心未变

人力资源管理是任何企业管理的核心，离开了人力资源管理，企业管理

就失去管理的对象，因为在任何企业中，人力资源都是推动企业生存与发展

的动力。

在新经济中，知识起着至关重要的作用，知识经济的核心在于，人类创

造财富和个人致富的方式发生了根本性的变化。但是，这并不意味着人力资

源管理的任务发生了转移。人力资源管理的基础是对作为知识基础的一般劳

动的管理，只有提高知识拥有者的一般的劳动效率，其拥有的知识的作用才

能更好地发挥出来，两者是正相关关系。在其一般的体力劳动效率都无法正

常发挥的前提下，其拥有的知识就不能表现为现实的价值，它就会等同为一

般劳动。也就是说，知识劳动是迭加在一般体力劳动之上的，仅有知识劳动

投入，而没有一般体力劳动的投入，是不可想象的。因此，对知识劳动的管

理依旧是建立在对一般体力劳动管理的基础之上的。也就是讲，新经济条件

下的人力资源管理依旧离不开这个基础。如果企业仅仅强调知识的作用，而

忽视了对知识拥有者的效率管理，知识拥有者就会蜕化为一般劳动者，其人

力资源的价值就必然是一种浪费。

新经济的出现确实改变了许多东西，但是这种改变并未给企业和企业家

以进入自由王国的自由。新经济并未从根本上否定传统经济的规则，要驾御

新经济必须从了解旧规则开始。

* 吴春波先生为佐佑人力资源顾问公司专家，中国人民大学副教授，长期从

事人力资源管理的理论研究和咨询实践。



管理新视野

管管理理的的量量子子技技能能模模型型（（下下））

—— 一个有效提升领导能力的范例

文/Charlotte K. Shelton & John R. Darling

四、精神上的量子技能

量子化认知

第四项技能“量子化认知”来自量子学关于“场”的理论。爱因斯坦曾

经说过：“场是唯一真实存在的东西”。宇宙便由一个潜在的量子场演变而来；

这一潜在的能量之海是无穷的、无所不在、无所不能的，它无法形容也无法

估量。有这样一种说法，量子场本身就是意识；技术研究正在试图去证明它。

量子化认知是这样一种能力，它能够以非感官的方式接触到潜在的量子

场中的信息。William James用了“激进的经验主义”这个术语来形容直接认知的过程，直接认知是不依赖感官的。Houston把这种能力比作“超导性”：在一般状态下，大多数电子流的系统中都会有电阻存在；而在超导状态下，

电子能够无阻碍的永久的循环流动。在沉思的过程中也会出现－个电子通过

量子隧道和其它电子保持同步的现象，从而形成了超导性的流动系统；电阻

被克服了，大脑变成了一个很特别的物体，能够从最初始的现实中接收信息。

在这种超导状态下，一个人接触到未知信息的能力得到了空前的增长，

他/她会发现智能的容量是无穷的，这时他们就成为了量子场的一部分。我们可以想象出这样一个组织：它的领导者知道如何去直觉地感知到“宇宙的数

据库”。研究表明，很多企业的高层领导者们都承认，他们的决策经常依赖直

觉，但极少有人把他们的直觉能力公开，更少有人努力去传播并设法把直觉

性的认知整合到组织的发展活动和实践当中去。然而，由于当前的信息量过

于巨大，这就要求领导者们必须在管理实践中不断探索并经历新的认知方式。

用传统的分析方法来处理近乎无穷的信息似乎是不足了。

Langer的研究表明，加强收集信息并不必然意味着能作出更好的决策。



事实上，在收集信息的过程中，组织的注意力通常会集中于一个已然使目标

值降低了的不确定性上。这样做是效率低下的，因为即使为了一些最简单的

决策，诸如为开发一个新产品或是选择一个供应商而收集信息，也会包含无

穷的研究。Langer的理论不是关于如何收集信息的，而是关于如何保持“有意识性”（不感觉无知）。她指出，一个很小的不确定性对于管理实践来说，

都会是一个巨大的威胁。确定性导致“不感觉无知”。当一个人很“确定”时，

他/她就会停止关注。与此相反，不确定性使得一个人对外部的情况和自身的内在直觉持续的保持关注。

当领导者们开始把“不感觉无知”结合到日常工作中时，他们就会塑造

出一个“全脑型”的组织——这样的组织能够同时利用大脑的两边，既能直

觉的认知，又能理智的判断。当他们回头去看那些“授权”、“开放式管理”

等概念时，一定会一笑了之的。如果每个人都能够掌握相等的知识和信息，

怎么可能出现一个人去授权另一个人呢？一旦越来越多的管理者们学会使用

量子化认知的技能，他们就会创造出真正的学习型组织——在这样的组织中，

所有的利益相关者都会全面、彻底的去看待学习，进而认识到直觉性观点的

重要性。

量子化行动

第五项技能：量子化行动，这是以量子力学关于“互补性”及其副产品

“非紧邻原因”的概念为前提的。在次原子粒子的层次上，即使相隔巨大的

时空距离，两个系统仍会始终保持连接状态。对其中的一个系统进行的任何

测量都会即刻影响到另一个系统。这些复杂的、跨越距离的互动可以由一个

独特的量子定律——“非可分离定律”来解释，该定律与相对论最基本的定

律相悖，后者认为没有什么信息的传递能比光速更快。这一定律在技术上的

应用将导致量子计算机的很快出现。在量子计算机中，一个器件的变化将会

导致所有其它部件的即刻变化；它们能够同时进行所有可能的计算。

这个定律更重要的应用在于，它使得管理者们把视线从自身转移到其它

人、乃至整个宇宙上。宇宙中的每个事物都是相互关联的、复杂的整体，它

们彼此影响。量子化行动是一种关注整体而采取行动的技能，可以被用来设

计没有缺点的生活，这样的生活关注于使自身和更大的系统同时受益。管理

者们使用这一技能就能做出真正负责的决策。这与传统的管理上的决策不一

样，后者更多的强调意识性。管理者做出的每一个有意识的选择不仅影响自

己未来选择的余地，而且由于人际间的量子互动、连接，还会影响他人的未

来选择。当管理者选择了善良、同情、正直等行动时，他们实际上使得组织

内外的人采取相应行动的可能性更大了。每个个体相对于其它个体来说，是

处于非紧邻相关性中的；每个人的决策都会影响到整个系统。当管理者失去



了“我们”和“他们”之间的差别概念，并意识到所有人其实是一个整体的

时候，他们就会努力在组织中建立起双赢的关系。

非可分离性的量子定律提供了一个新的视角，来审视做决策到底要承担

什么样的社会责任。如果宇宙中的物体都是错综复杂地相互连接着，那么，

无论一个人做什么都会对自身有一个反作用。因此，如果一个人想在生活中

或是工作中获得财富，他必须学会给予和服务。在一个相互连接的宇宙中，

给予得越多，得到的也就越多。所谓的社会责任行为（如尊重所有的利益相

关者、爱护环境等）实际上不过是一种普遍的认知。领导者一旦开始使用量

子化行动的技能，他们就会发现组织在“做善事”的时候真的也可以经营得

很好。

量子化信任

第六项技能：量子化信任，源自混沌理论。混沌理论让我们以一种新的

方式去看待变化以及相伴随着的混乱。这一理论证明，混沌在生命进化过程

中是不可避免的。它作为催化剂，创造了系统进化所必须的不平衡的需求。

混沌是共同发展进步的起源。若没有混沌，没有因变化带来的相应的冲突，

生命就会停滞。

Prigogine研究发现了混沌在宇宙中的积极意义。他区分开了主动的和被动的混沌。当一个封闭的系统达到平衡后，其组成要素就会以随机的方式向

外转移。这时，被动的混沌就发生了。主动的混沌一般发生在开放的系统中，

这些系统处于不平衡状态下。在这样的系统中，环境的回馈起到了催化剂的

作用，使旧有系统瓦解，并推动其上升到一个更高、更和谐的层次。

系统的新方向看起来是不确定的。然而，越来越多的科学家相信，有一

个确定的指令性定律正在起作用。Bohm用“量子潜能”来解释次原子粒子，他认为，从量子场会发出一个最初的指令，指明一个方向，这个方向会影响

到电子的运动。他认为，这一潜能实在是太复杂了，任何试图去预测它的努

力都是白费的。当然，无法预测并不意味着系统的进化是完全随机的，只是

无法解释而已。

今天，我们可以运用计算机来探索一个混沌系统的演进。如混沌理论所

预测的那样，一个计算机化的混沌系统将会以一种完全无法预测的方式运动。

然而时间证明了，即使是最为混沌的系统也从未超越特定的宇宙界限；后者

展现了一幅图画：结构产生于混沌。有结构的混沌显然是一个矛盾体。它意

味着管理者的行为既是有序的也是混沌的，有结构但却不像时钟那样有“秩

序”，有潜能但却没有预测力。Wheatley和 Kellner在思考这一切对于今天从



事管理的领导者的意义时写道：“如果指令是自由的，我们就没有必要成为组

织者了；我们没有必要去设计这个世界；我们没有必要去结构化地生存⋯⋯

组织本身希望开放。”

对大多数人来说，这个观点是非常有吸引力的。领导者们总是试图去预

测和控制，但结果却往往落得沮丧。他们想知道管理是否真的有一种简单的

方式，但却一次次的发现自己无法逃避面对自我的恐惧。量子化信任是相信

自然过程本身的能力。它能使领导者驾驭变化的速度，完全参与其中而无需

控制过程；并使他们清醒地认识到，掌控好一艘船最简单的方法是顺着船头

的方向。当一个领导者开始模糊地使用这一技能时，他/她就会开始关注存在的本质，而不是在表面上掌握它。换句话说，他/她使得组织更为自由的去本能地进化，避免由于领导者无必要的参与而带来的额外干扰。

在传统的组织中使用量子化信任的技能更具挑战性，因为在这里预测和

控制极为重要。当然，已经有很多新的组织过程，比如 Owen 的开放空间技术，以可计量的方式证明了人的能力：一群人能够迅速的、以有意义和建设

性的方式自我组织起来。而且，这一过程的最终产出很是令人惊讶；参与者

们强烈要求把这一开放式的设计应用到更多传统的结构化的组织当中去。

当领导者开始个体地、集体地使用量子化信任的技能时，很多自我组织

的例子就会出现。要支持这些实践，就需要领导者敢于挑战他们内在的、固

有的依赖性和控制欲。这需要有清晰的目的、坚定的信念和不断的实践才能

做到。这样的人一定愿意进入混沌的深渊。

量子化存在——核心技能

最后一种技能，量子化存在，能够认识到组织与其周边环境的关系的本

质。在次原子的层面上，物质只有通过联系才能产生。次原子粒子是提取物，

他们只有在和其它粒子相互关联时才能被定义属性、被观察到。物理学通常

并不被认为是一门关于联系的科学。而在量子的联系中，两个粒子的确可以

合并到一起，共享边界和属性，从而组成一个量子系统，这比两个独立的部

分在数量上要更大。

量子关联是以人的转化为前提的。只有通过关联，一个人潜力才能得到

释放。当一个人开放地去关联时，新的实体就会产生，新实体的能量要大过

两个人能量的简单相加。当个体经历了量子关联中有知觉的转化时，他们就

会开始理解他们外在的现实只是内在信念的投影而已。因此，量子关联是一

种心理的镜子。个体可以在镜子中看到自己的倒影。当发现了错误时，那些

观察可以映像个体自身的问题，提供了对他/她心灵深处尚未治愈的领域的反



馈。

量子化存在是在关联中相处的能力；这种关联是基于无条件的、积极的

尊重。这一技能使得一个领导者拥有他/她自己的感觉而不是把感觉投射到别人身上。接着他/她就会发现所有的关联都是很特别的学习机会。个体会开始明白没有任何机会是无理由就产生的。有效的领导者也会发现，那些能给他

们最多教益的人通常不是最受欢迎的人，而是对他们的心理和精神的完善以

及组织的有效性最有价值的贡献者。

如果领导者准备把量子化存在的技能完全整合到组织当中去，他们一定

会重新设计组织中的优先次序，创造用以进行对话的时间和空间，相信经过

改善的关联会导致更完善的结果。在做这些事情的过程中，他们会发现进步

只是伙伴关系的一个副产品而已，他们会抛弃过时的模型，真正成为变化的

主导者，改变他们自身，改变他们的组织，从内到外。

五、概述与结论

本文的目的是介绍量子理论在管理中领导力方面的应用。量子理论是一

种基于量子力学和物理学领域的观点。我们探讨量子范例只为了对管理行为

进行一个比喻，我们还提供了一套新的技能，这些技能对管理中领导力的有

效性很有影响。

今天的管理者们处于组织动力学时代，当他们试图有效地扮演他们的领

导和管理角色时，心中一定要有一个新的理念。这个理念会让他们超脱于机

械的、简化的、确定性的定律和实践之外，掌握全新的技能，这些技能所依

据的模型与量子时代的复杂性更相适应。

本文摘自 Leadership & Organization Development Journal,2001年第

22期，佐佑编译。



当当企企业业开开始始不不断断增增长长⋯⋯⋯⋯

—— 企业扩张和要素“人”

文/ Christine Oettl 译/孙进

在全球一体化及伴随而来的企业购并时代，人们常谈起跨文化的企业合

并和跨文化工作团队的组成。当然，其中不成功的企业合并所带来的工作效

率的下降更成为人们所关注的问题。但是，在诸多讨论中，企业中最重要的

要素——“人”却似乎被人们抛在了脑后。

其实，企业不只是在兼并或被兼并为一个新公司时才发生变化。增长本

身也意味着变化。而且这一变化不只覆盖战略及经济领域，尤其重要的是，

它还涉及到企业文化、企业结构、企业沟通等等方面。许多员工不习惯这一

企业的变化，因为他们觉得自身受到了威胁，他们担心自己的状况会变坏或

失去什么。如果他们所在的是一个小企业，那问题就更明显了。下面我们先

来看一下：小企业有哪些“好处”让员工这么珍视而担心失去呢？

小企业没有严格的工作分工，每个人几乎什么工作都做。工作灵活

而多变

员工互相都很熟悉，关系密切，有家庭工作氛围

每个人都了解公司的一切情况，消息的传达快速而简洁

每个人都参与决策，民主的决策方式

人们的交际方式轻松而简单，没有条条框框

没有等级结构

强烈的“我们”感觉

领导贴近员工

其实，不只是职员珍视小企业的这些好处，许多老板，尤其是那些曾与

员工长期同甘共苦的老板也是一样。等级结构和规章制度同样会令他们自己

感到不自在，尤其是当他们要以身作则地贯彻实施这些规章制度的时候。

员工对消极变化的担心，以及由此可能产生的抵触和对抗经常导致领导

们采取一种(忽视现实威胁和困难的) “ 驼鸟政策”：“ 不会有什么变化

的，一切都会和从前一样！” 他们这么说真是低估了员工的判断力。许多员



工清楚地知道，这一许诺跟现实根本不沾边儿。这造成的后果就是：员工们

感到没有受到足够的重视，受到了冷落，更有甚者，他们觉得自己被“出卖”

了。当企业还小的时候，老板和员工的关系越是紧密，那员工如此反应所造

成的后果也就越严重。因为这可能意味着相互间信任的破裂。

这种情况一旦真的出现，就会使企业无法发挥现有的实力、潜力以及员

工间紧密的协同精神；当然也就难以实现企业健康持续的成长和扩张，从而

令企业白白错过发展的机会。

企业扩张无法拒绝改变

企业若想实现扩张并始终保持成功的局面，那么，即使改变和调整在开

始时会不可避免地受到阻碍，它们也是必不可少的。人们越能够面对现实，

就越是能够积极主动地迎接这一挑战，企业就越有可能拥有一个美好的未来。

人们计划得越是周密，让员工对此所作的准备越充分越有效，员工也就会越

投入越积极地参与这一过程，从而企业就会更健康地成长。谁若是拒绝改变，

或是轻视改变，谁就会被抛在企业发展的后面。

在这一过程当中，最可能对员工的感情和信任造成伤害的是领导层于匆

忙之间所做出的那些欠考虑的决定。另外，即使领导层做出的决定是必要的、

且有意义的，若他们仅仅是高高在上地将这一决定“抛给”员工去执行，一

样会不可避免地遭受来自员工的抵触。

严格说来，并非是变化本身带来不稳定感和沮丧感，这些消极感觉更多

地是源于领导层所采用的沟通方式和操作方法。如果领导仓促地将某个员工

提升为自己的“心腹”或上级主管，并在企业中贯彻相关的等级结构和规定，

而其它人却又看不透其中的“游戏规则”，那么，它所带来的消极影响就可

想而知了。这对各方都没好处：领导觉得自己的行动势在必行，却又不得不

面对它所带来的消极后果；突然间被提升为管理者的员工感到无法胜任新的

工作；而其它的员工则感到受到了忽视和冷落。

在这种情况下，较为常见的情况是，领导者强制实现这一转型，而相应

的代价是：员工觉得自己受到了过份的要求，从而产生消极抵触情绪。如果

被请来的咨询公司再列出各种数据和图表来证明员工的工作是多么的没有效

率，那么员工的工作热情和对企业的忠诚就更会一落千丈了。

假如企业因此而错失发展机遇，该是多么可惜啊！

健康的增长需要筹划和调控



扩张既带来机遇，也暗藏危险。充分地利用前者，最大限度地规避后者

是完全可能的。但这需要大量的工作，不会自然而然地发生。

若想保持长期而持续的成就，企业需要一个理性的增长计划并要筹备为

此所投入的必需的资源。健康的增长就意味着：不要为应付新产生的情况而

匆忙改变。而是要将眼光放得长远，推想未来的发展，以便使企业能够在困

难的、出乎预期的情况下采取灵活而从容的行动。

雇用新员工

人事上的不足经常导致企业尽快地雇用新员工，以便应对新的局面。但

这种“高峰”期往往只是暂时的，而且新的问题往往通过企业内部资源的调

整也完全可以得到解决。如果企业在这一点上缺少分析和计划，那么高峰期

过后除了解雇员工外，几乎没有别的什么出路了。这既费时，又伤财。更甚

的是，这一错误的筹划会给员工造成很坏的影响：员工对领导层的信任骤降；

忧虑和不确定感骤增；工作士气和工作热情大打折扣。这一切都瞒不过外界

的眼睛，公司的公共形象因此而大受损伤。

保持质量水准

通常，为了应付增长的需求，企业在紧迫的时间压力下会将大批的新手

投入到工作岗位。随之而来的却是产品质量的迅速下降。造成这一局面的原

因在于：企业由于时间的压力，没能给新员工一个逐步的、坚实的适应工作

的过程，或许企业对此根本没有足够地重视。但是不要忘了：如果产品的质

量水准没能得到保持，扩张也可能向发展的反面倾斜。企业在此失去的不只

是客户和销售额，更糟的还有高素质员工的流失——这些员工对自己的工作

和产品的质量有着很高的要求，对企业而言，他们是最为宝贵的。

构建和调整企业文化

企业文化并不是一成不变的，因为她是通过企业中的人而成形，并由企

业中的人来体现。

其实，企业的扩张并不必然带来认同感的消失，造成这一局面的真正原

因在于企业里的人放任了这种消失，没有采取必要的措施去防止它。这一说

法同样适用于企业的责任分工和组织结构形式：公司里是否有专制性的行为，

是否有压制，是否存在恐惧的气氛，人们之间是否友好相处，是否互相尊重

等等，这些都不是上天注定的。但在这里，企业的领导层是这出戏的“主角”：

他们确定基调，制定框架结构，并决定性地影响着企业里的氛围。



另外，将原有企业中有保留价值的企业文化转移到新的增长着的企业中

也是可行的，前提是：人们真的喜欢她并真心愿意为此积极投入。

企业扩张带来新机会和新可能

为了保持企业长久的成功局面，企业必须最大可能地从事专业的高效的

工作。随着小企业的持续发展和扩张，企业中也产生了以下明显的变化：

工作分工和专业化

事实表明，怀疑、恐惧和抵触是许多员工面对改变的第一反应。毕竟，

在他们看来，自己将会失去很多宝贵的东西。但也正因为如此，企业领导才

更需要向员工明确地讲明：何处将会发生改变，为什么这些改变是必须的，

以及员工会从中有什么获益。一般来说，小企业经常疲于处理日常事务，缺

少对自身结构、专业化程度以及改善可能性的认真思考。而企业面临的扩张

正给了它们思考这些问题的动力。

企业的层级结构

确定目标，制定战略和进行筹划是领导的核心任务：所以他需要对许多

到目前为止由他负责的事务予以授权，从而更专注于他的核心任务。为了更

好地胜任他的核心业务领域，他要将某些特定的工作：比如，直接的人事安

排工作授权他人实施。

各个部门的管理者组成一个工作团队。他们与企业的领导紧密合作，协

调领导公司日常事务、负责人事安排以及成为单个员工的对话伙伴。

关键职位的人员安排：内部解决，还是外部聘请？

在选择后继管理者的问题上最难的是：选中合适的人担任企业的关键职

位。有些企业因为某位员工在企业时日已久，而决定将他提升到管理位置，

尽管以该员工的能力而言，他并不胜任这一高级职位。这样做是其实很危险

的，往往会产生很严重的后果。该种现象被称为“彼得原则”，即：企业将

员工一直提升到他所不能胜任的职位。要知道，最好、最快、最有经验的档

案管理员并不一定就适于担任档案处的负责人，去负责人事及企业的长期规

划。

另一方面，如果企业领导在没去真正了解企业内部员工的情况下就宣称：

“我们企业内没有合适的人选！”，从而一味地从外部聘用管理人员，就会



令多方都不满意：首先，企业内部的现有潜力没有得到利用，却将大量的时

间和资金耗费在人员的聘用及其对工作的适应上。第二，企业原有的员工会

因此感到他们的成绩和能力没有得到认可和尊重，从而认为自己在企业内没

有发展的机会，这会深深地伤害他们对企业的忠诚和对工作的热情。如果外

来的“和尚”被事实证明并不优秀，那这伤害就更深了。最坏的结果是：原

有员工跳槽以及相应的 KNOW-HOW 的流失：要知道，最优秀的员工会最早离

开。

管理者要具备相应的素质

如果企业在让内部员工为新的工作职位做好充分的准备之前，就让他担

任关键职位，也同样是错误和危险的。如果这些人没有相应的素质和工作能

力，就算是他很有发展潜力，也无法胜任领导职位。通常，人们还会忽略的

是：被提升的员工自己有时也会害怕或不习惯一下子成为昔日同事的上级。

企业的目标应是：为关键职位找出合适的人选，并充分利用各种可能性：

先是企业内部，而后才是企业外部。

管理人员的全权代理人

有一点尽管很重要，但在实践中却往往被忽略，这就是：找出并任用管

理人员的全权代理副手。这样做的目的在于，当部门经理不在时，可以有合

适的人出面负责日常事务的管理。不这样做的后果往往是：时间的浪费，业

务的积压，以及对外形象的损失。

担任代理人不一定直接意味着加薪，企业也不必马上将代理职位和工资

提升挂钩。企业先提供给该员工一个试用期，并和员工约定明确的目标，以

便考察出：员工是否可以在工作中发挥自己的潜力，是否胜任这一工作以及

是否喜欢这一工作。如果员工经受住了考验，那企业给他加薪就是一种有价

值的投资。

一目了然的工作职责

为了让企业的结构变得清晰透明，使每人都对企业各个职责领域一目了

然，企业应将其组织结构和职责领域可视化。对此，企业可以采用常用的图

表展示，但也不只局限于此。重要的是：企业现实的组织机构可以得到可视

化的表达。

扩张给员工带来的机遇



- 企业的扩张给员工带来前所未有的升职机会。他们有机会单独负责某

个工作领域，自主决定，充分施展自己的才华。

- 技术员工可以在其所在领域证明自己的实力，并通过不断的学习变得

更加专业化。

- 从公司层级结构来看，员工每人都可以有直接的对话伙伴，并由此影

响领导层的决策。

- 员工可以有机会在新的工资谈判中实现加薪的愿望。

扩张给领导者带来的机遇

- 领导者得到时间和精力，专心完成其核心工作任务，更好地对外代表

企业。

- 领导者建立起一个工作团队，该工作团队自主地处理企业的日常业

务，并不断将重要事务通报领导者。

- 领导者与他的管理人员紧密合作，共同发扬着企业文化，并帮助员工

融入这种企业文化。

对企业领导的几点建议

- 面对扩张，如果领导者同样心存疑虑，那就一定要找出其根源所在，

并务必消除这一恐惧心理。想想看，如果您自己都不能对这一改变表

示出足够的信心和乐观的态度，您怎么可能说服员工们消除对它的担

心和不确定感呢？如果您做不到这一点，那就寻求外部的援助(如咨

询公司)吧！

- 不要否认企业扩张将会带来变化，也不要对此进行低调处理。

- 您应解释清楚：为什么这些改变是必须的，以及它会给企业和员工带

来哪些机遇。

- 制定一个详细的计划和执行战略，具体规定：哪种变化，在何时，出

于哪种目的，采用什么方式来实施。就此方案与企业员工充分沟通，

并与他们一起贯彻实施这一计划。



- 请您制定长远的规划，但也不应忽略细节问题。让那些在各领域的专

家来帮您，毕竟他们比您更通晓细节。

- 与您的员工建立起信任的关系，共同努力展示自己企业的文化。

- 尊重您的员工，关注他们的想法和建议。如果他们的建议可行，就去

实施。

- 鼓励您的员工对企业给予信息反馈；鼓励他们对即使已成型的传统也

要给予批判性的审察；鼓励他们不断寻求新的解决方案和新路子。当

然这要求您对错误有一定的包容度。

- 不要匆忙地做出改变的决定，并立刻将之付诸实施。重要的决策要经

过周密筹划和试验。

- 最后，一个企业就像参加接力赛跑的团队，只有交接完美实现，才会

取得最佳的成绩。所以，企业的领导应该关注各部门间的交接点。如

果各个部门都能优秀地完成自己部门内的工作，但在部门之间却缺少

协调和一致，那企业从整体而言也不会取得好的业绩。作为领导人千

万不要忽视或漠视各个部门之间的互不了解和互不协调，一定要和员

工共同找出问题的根源并一起解决这些问题。

有谁会不愿意看到“自己的”企业成功扩张呢？

企业增长并非简单的只是销售额和利润上升的同义词，尽管销售额和利

润的上升确实更令人惬意。销售额和利润的上升都毫无例外的是由企业中的

员工所实现的，不断增长着的企业必须进行改变，才能保持长期增长的局面。

拥有最好发展前景的企业懂得尊重自己的员工，懂得如何真正将员工融入到

企业发展的过程中。这样，随着企业的发展，员工自身也在不断发展。要知

道，没有谁会不愿意看到“自己的”企业成功发展！

* 作者 Christine Oettl是位于慕尼黑的“管理&生活质量”咨询培训公司的

创办人和高级顾问。

译者孙进先生师从德国波鸿鲁尔大学缪勒教授（Prof.Dr.Detlef K.Mueller）

攻读博士。缪勒教授是波鸿大学最高决策机构--大学评议会的本届主席，还

担任欧盟顾问(负责欧盟--中国事务)。缪勒教授为佐佑顾问公司的国际专家

与合作伙伴。



员员工工发发展展中中被被遗遗忘忘的的激激励励要要素素

文/Dieter A. Sonnenholzer 译/孙进

大家都知道Saint Exupéry的那句名言：“人若是想要造船，不是应该给

他的船员造船所用的锤子和钉子，而应该是唤起他们对辽阔大海的渴望”！诗

人想以此说明什么呢？他是用诗意的语言指明了一个被很多德国企业忽略了

的激励原则。用员工发展专家的话说，那就是：激励员工的并非只是培训（锤

子、钉子、能力），而首先是一个远景目标。人经过培训，就能够有效地工作；

而人有了目标，则愿意有效地工作。语言上的区别虽然不大，但结果却有很大

的差别，对此我们每天都有类似的经历。我们几乎每天都能看到，一些高素质

的员工并非相应地表现出很高的工作积极性。有些管理人员甚至嘲讽地说：情

况恰恰相反，员工的专业素质越高，往往就越缺乏工作积极性。这一点从我们

自身也可看到：激励我们的并非是最新型的冲击钻头，而是我们通过它所能创

造出来的更杰出的价值。然而，这一认识到目前为止仍被许多德国公司所忽略。

发展前景或目标缺失

不管是由谁来负责企业员工的素质培训：培训部，员工发展部，教育负责

人，专业上级领导，⋯⋯ 到目前为止，他们所做的一直都是一种短期和短视

行为：谁若缺乏专业知识，就让他去参加培训。正因为这种短视行为，当我们

听人抱怨专业员工的缺乏，尤其是信息科技领域的企业抱怨因缺少专业人员而

导致其革新和投资受到限制时，我们就不会感到奇怪了。到目前为止，培训总

是针对今天，而不是为了明天。我们多年以来所忽视的正是一种战略性的人员

发展方案。更具讽刺意味的是，在那些抱怨缺少专业人才的企业中，有一些企

业其实根本就不应该抱怨什么，因为想去他们企业工作的申请者可谓趋之若

鹜。比如说：金属公司，自从她有了一所自己设立的大学以后，对人事部的负

责人来说，具有高度发展潜力的员工可以说是唾手可得。事实上，一个真正做

到战略性规划其员工发展的企业是不会抱怨员工缺乏的。因为在这样的企业

里，董事会或经理层在多年以前就已清楚地回答了“我们未来去向何处？”。

通过对这一问题的回答，他们给出了企业的发展目标，而正是这一目标起到了

激励员工的作用。此外他们还明确了诸如“我们的员工和管理者，在一定时期

后，比如说在2010年，应该处在什么位置？”的问题。由此，他们给出了一个

明确的员工发展前景。正如我们看到的那样，受到这一发展前景激励的员工与

那些“做一天和尚撞一天钟”的员工相比，有着本质的区别。



在战略目标确定之后，企业还应确定具体而明确的员工发展措施。这些发

展措施（比如，通过与大学的合作）将会使企业员工为2010年做好充分的准备。

这样一来，激励效果就更明显了。一个企业若是如此不遗余力地投资于其员工

的发展，那她就不用担心员工对工作的满意度，以及工作积极性、生产效率、

和缺失率，当然也不愁为空出的职位找到大批的应聘者，同时把高水平的员工

保留在企业里。好的员工发展策略是最好的人事市场营销方法，能够充分激励

员工的正是类似于这样的员工发展规划。对此，您的公司是否已有了清楚的认

识？具体执行的情况如何？

谁若不清楚自己的定位⋯⋯

如果通过这一明确的员工发展规划可以持续地、成功地、高效地激励员

工，那为什么没能让每个企业都运用这一高效的激励工具呢？原因很简单，

因为并不是每个企业都已经具备了运用这一激励工具的前提条件。企业若想

令员工为 2010年作好准备，就应该首先知道：员工在什么地方以及在多大程

度上尚有缺欠；在哪些方面他们素质过高及在哪些方面他们能力不足。即使

是这么简单的优势－劣势分析，在很多企业里，甚至是对那些高级员工而言，

都是缺少的。

一般的经理每年会在企业的收支平衡表中查看企业的资产和负债。聪明

的经理还会在“员工素质平衡表”中查看员工的“资产”和“负债”。谁能认

识到并善于使用这一重要的激励方法，谁就能更好地激励他的员工。这一点

在实践中越来越多地为人所共识。最近几年来，许多企业付出很大努力来改

善公司的培训程序。但遗憾的是，他们采取的那些调控工具表现出很多的不

足，比如通过计算机程序来支持公司员工的发展。但这一工具的运用结果是

管理过多，而引导过少。

认真对待员工发展的企业需要一个程序方案，该程序方案可帮助企业找

出员工的优势和劣势所在，并能持续地根据现实做出诊断。通过该程序方案，

企业可策划并调控合适的员工发展措施，并进一步透明地控制和监督每个员

工的发展路径。

如果一切进展顺利，员工就会看到：企业全心全意地关注着他们，给他

们提供了个人能力及个性方面的发展前景，真正地把他们纳入了企业的战略

发展体系中――正是这一感觉给了员工最大的激励，让他们努力使自己成为

伟大的、令人振奋的整体中的一部分。对此，您的员工有这一感觉吗？您有

这一感觉吗？



养鸡厂式管理

如果您没有这一感觉，那您所在的企业一定是一个在员工发展方面采取

“养鸡厂式”管理的企业。采取这一管理方式的企业不针对每个员工个人（或

者至少为高级员工）制定全面的发展方案。他们唧唧嘎嘎地四处宣称：“员工

是我们最重要的资本！”。在实践中，他们一会儿从这里“啄起”一个学习课

程，一会儿从那里“啄起”一个培训项目；一会儿来点儿情商能力，一会儿

来点儿谈话艺术；要么就是给员工填塞大量的专业学习课程。专家们把这种

培训称为“小商贩的课程货架”。然而，这能起到激励的效果吗？－－至多是

一种短期效果。我们每个人都熟悉这种零星式的、孤立的培训课程，也都一

直在抱怨，因为它们对工作积极性、工作效率、工作能力的提高以及目标的

实现只能起到稻草燃烧般的短期效果。

为什么我们不从现在就开始提供一种全面的员工发展方案呢？！在这一

大的发展方案的框架下，将企业的战略，价值观以及发展目标与员工发展计

划及员工个人的发展前景和价值观融合在一起，使企业成为一个和谐的、有

效的、具有积极主动性的整体。这正是现代员工培训发展的主要任务。您愿

意在您的企业实现这一目标吗？

员工发展：战略性激励方式目录

您的公司有没有一个战略发展方案？

在这个战略发展方案里，有没有具体确定企业及各部门的发展前

景？

为了实现企业的战略，您的员工需要什么样的能力？

您的企业是否意识到：企业长期的发展远景和战略性的目标正是重

要的激励要素呢？或者说，您的企业仅仅是出于短期的需要才进行

培训呢？

您的企业有没有系统地、完整地、定期地进行企业员工及经理人员

的素质评估呢？

这一评估是否（至少）包括了以下各项指标：专业及方法能力，沟

通能力，解决问题能力和社会能力？



培训项目是否与企业的战略和价值观协调相一致？

培训项目筹划是否针对未来几年的发展？

基于企业的发展战略，企业是否清楚自己应该雇佣什么样的新员工，

以及如何对新员工进行培训？

员工在他们个人发展过程中是否得到了足够的激励？

您的培训项目是适用了员工发展方面的最新发展成果，还是只是使

用一般的学习课程？

您的员工发展规划是整体全面性的呢，还是仅仅根据“小商贩的课

程货架”的培训原则进行的呢？

* 作者 Dieter A. Sonnenholzer是德国培训和咨询人员联合会的主席。



思路˙方法

职职位位管管理理与与职职位位族族管管理理

文/佐佑顾问

一、职位管理

职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位

在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具

来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织

的人力资源管理体系也以职位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、

培训发展等体系。我们从与职位密切相关的一些要素入手，简单分析一下职

位管理是怎样应用于人力资源管理体系的。

职位－组织结构：组织结构说明了组织需要什么职位，以及职位的

定位与产出应当是什么；对成熟的企业来说，其组织结构设计比较

规范，职位的设置也相应比较规范。

职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基

本信息、应负责任、任职资格等等；运用职位评估方法，对职位进

行打分评估。根据分值的大小，对职位进行排序，并以此为依据来

确定组织内部不同职位价值的相对大小；然后参照市场薪资数据来

确定职位的薪资水平。

职位－招聘配置：根据组织结构的职位设置来确定人员需求，根据

职位分析的结果来确定职位任职资格需求。

职位－培训发展：主要是根据职位说明书与绩效考核结果来制定员

工培训计划，职位的发展通道为上级职位。

通过以上的分析，我们可以总结出基于职位管理的人力资源管理体系的

一些假设前提：

职位与人是相匹配的，在这种情况下，职位的理想产出等同于职位



的实际产出。

组织结构是成熟稳定的，在这种情况下，职位是相对规范的，单一

职位与外界进行比较也成为可能。

任何职位的价值都是可比的，通过对一些要素进行精确的评估，可以比较任何职位的相对价值大小。

二、职位管理的不适应性

的确，在满足以上条件的基础上，基于职位管理的人力资源管理体系能

够很好地服务于组织战略的需要。我们可以看到，在西方国家，经过几十年

甚至上百年的工业经济的发展，西方国家的企业已经处于一个比较成熟的时

期，企业内部结构及运营、企业外部的市场环境都相对稳定而成熟，因此西

方国家的企业是符合以上假设前提的。那么，这种基于职位管理思想的人力

资源管理体系能否在中国适用呢？

我们首先对中国企业市场进行分析：

企业外部环境：中国处于改革开放时期，原始的计划经济正在向市

场经济转变，中国企业正处在一个极不稳定的市场环境中。

企业内部环境：中国企业发展相对于国外企业来说，绝大多数处于

发展初期；快速变化的外部市场和企业的发展都决定了企业战略与

架构的不确定性，以及职位设置的不规范性。

企业“人”：任职能力相对偏低，职位与人不匹配的现象普遍存在。

从我们对中国企业的理解，可以看出，由于市场环境、企业所处发展阶

段以及人的差异性，目前适用于西方企业的基于职位管理的人力资源管理体

系并不能直接适用于目前的中国企业；依据佐佑的“中体西用”思想，我们

根据中国企业的特点，提出了基于职位族的人力资源管理体系。

三、职位族管理

职位族，就是具有相同工作性质及类似任职素质的一类职位的通称，例



如处于不同机构内的行政人员；虽然他们具体工作内容可能不同，但其工作

性质是相同的：通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。

划分职位族是通过对组织价值流程进行分析，明确组织需要的几种类型

的工作以及任职所需的素质，按照工作类型与任职素质的不同分为不同的职

位族。在职位族内，按照一定的价值标准划分出职位族价值空间，用来体现

不同职位之间的相对价值。人力资源管理体系也以职位族为平台，来设计相

应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。同样，我们也从与职位族相关的一

些要素入手，来分析职位族管理思想是怎样应用于人力资源管理体系的。

职位族－职位：我们知道，职位的设置是服从于战略的，职位的存

在说明了职位在组织价值流程中所处的地位及作用；而职位族的划

分也是基于组织价值流程的，她明确了组织需要的几种类型的工作，

这些工作由相应的职位来完成。因此，职位族与职位是相互融合、

而不是相互排斥的。同时，组织的职位族设置相对稳定，一般不随

组织结构、职位的变动而发生变化。

职位族－薪资：职位族对职位进行分族管理，与外部人力资源市场

紧密衔接，在薪资上可以分族确定不同的薪资市场定位和相关政策，

从而增强薪资的外部市场竞争力和内部公平性。

职位族－招聘配置：职位族的划分确定了组织需要哪几类人，以及

对这些人的要求，能够有针对性地吸引相关人才。同时，职位族打

破了组织结构和空间的限制，对所有员工实行跨部门管理，能够更

为有效的配置全公司的人力资源。

职位族－培训发展：由绩效考核结果与员工职业发展计划明确员工

发展需求，由职位族素质模型与发展规划确定组织发展需求，能够

综合组织和员工的需求，使培训计划更为有效。同时，由于职位族

跨越部门，突破了“职位晋升”的单一发展途径，有助于建立更清

晰、更宽广的员工职业发展信道。

基于职位族的人力资源管理体系可以很好的适用于目前中国企业的现

状：

职位族的设计不受中国企业组织结构、职位设置变化快、不稳定的

影响，无论是旧职位的消亡，还是新职位产生，都可以利用职位族

管理工具来方便地进行人力资源管理。



对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说，职位之间的相对

价值更具备可比性，因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的

比较也显得更加科学、合理。

职位族的划分体现了不同职位工作性质上的差异，同一职位族内部

价值区间的划分体现了职位价值的差异。因此，目前中国企业中存

在的一些不规范的职位以及特殊职位依然可以归入职位族，方便于

企业统一管理。

在职位族体系内，每个职位的价值并不是一个具体的数值，而是有

一个价值的区间范围。因此，针对中国企业普遍存在的职位与人的

不匹配现象，可以根据职位与人的具体的匹配情况来调整员工薪资，

使企业的薪资体系能够更加与企业现状匹配。



目目标标制制定定与与 KKPPII

文/佐佑顾问

一、战略落实中的问题

在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长

远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，

为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了

企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么

样的文化，如何去吸引和培养人才。

战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值

之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。

战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略

构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综

合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非

因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。

战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形

式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的

努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。

但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也

往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有

很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身

来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。

在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

二、 KPI及其作用

目标管理的内涵是，在组织内部更有效地层层传递和落实组织的战略，

使组织所有的行为都围绕同一个目标展开，保证“力往一处使”。由于企业经

营活动的成果可以用“绩效”来衡量，绩效的内涵就是企业目标的实现，可



以说，目标管理是绩效管理的核心和表现形式，二者在本质上是一回事。

绩效管理的一个重要问题是：如何保证目标在传递和落实的过程中不偏

失？或者说，如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现？要解决

它，我们需要借助一些方法和工具，而 KPI（关键绩效指标）体系是得到广泛应用的一种工具。

KPI 从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁。一套完整的 KPI体系反映了企业对战略的不同衡量方面，搭建起了一个空的“骨架”，需要再填补“血

肉”：比如，“开拓新客户的数量”是实现战略的一个重要指标，但具体开拓

多少？在哪个细分市场开拓？这些都有待明确。KPI提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展；而且，由于这

些指标的设定来自战略，所以 KPI相对稳定。它为制定可操作、可实现的目标提供了依据：指标经过赋值就成为目标。

其实，通过沟通直接进行目标的传递也无不可；但关键的问题是，如何

能保证目标传递和落实的有效性？战略性目标通常都是概括性的、整体的，

不容易直接据此制定更细化的、支持性的目标；而且，如果管理者的理解力

不足，如果管理者过于关注本部门利益，等等⋯⋯这些都影响到沟通的有效

性，影响到战略的落实。而 KPI这个工具体系，则把目标的制定直接和企业的战略连接到一起，其优点如下：

避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给

各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的

各级目标。

使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。

KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理者）要承担起相

应的 KPI，而其承担的 KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于

打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。

三、 KPI体系如何确定

从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的 KPI体系呢？“均衡计分卡”是管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务

指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面



的衡量组织的绩效。

基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以

上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的 KPI，再讨论出各个部门对这些 KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的 KPI，⋯⋯ 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的 KPI体系。这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）

就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。

在制定 KPI时需注意以下几个要点：

完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；

关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；

结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；

可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；

同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。

用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，

就是有效的，就应当去尝试、实践。

四、目标如何制定

从组织结构的角度来看，KPI 系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的 KPI，再确定部门乃至个人要承担的 KPI，由于 KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落

实，需要“显性化”，要对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；

另一条是目标体系，利用指标工具得到。

当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用 KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须

参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也



能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子

目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，

保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。

具体到绩效管理的实施上，各部门承担的 KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的 KPI进行赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡

量战略的 KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的 KPI进行赋值，从而得到的。

在这其中，KPI 只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、

供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。

所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐

步达到的。



论论管管理理风风格格的的有有效效性性

文/佐佑顾问

前段时间社会上曾有过一个讨论：当主管的管理风格与下属的风格发生

冲突时，主管是保持自身的风格，要求不同风格的下属来适应自己，还是采

用不同的风格去适应不同的属下？从一个企业发展的角度来说，无论是主管

一味地去适应员工，还是员工一味地去适应主管，显然都是有失偏颇的。如

何保持管理风格的有效性，使之有利于企业的发展则是我们更应当关注的话

题。

管理风格本身并没有好坏之分，只有适应性上的差别，即只有适应企业

管理环境的管理风格才更为有效。根据佐佑公司的分析模型，一个组织目标

的达成必然与组织的理念、业务、“人”三方面密切相关。这三者构成了企业

的管理环境，因此，我们也将从以上三个要素入手对企业的管理风格进行分

析。

一、组织理念与管理风格

组织理念的不同必然会导致组织管理风格上的差异。而企业作为社会的

一个经济细胞，其组织理念的形成必然受到其所在的社会文化的影响。1998

年对中西方企业管理风格的调查结果表明，企业的管理风格植根于各自的社

会文化中，也就是说，社会文化的不同导致了东西方企业管理风格上的差异。

东方的文化注重看人情，讲关系，强调“以治家的方式治国”；西方的文

化则更多的是本着既定的规则办事，秉承“以治国的方式治家”的原则。如

果我们关注东西方的管理哲学发展史，就会看到，东方其实在很早以前就一

直宣扬“人尽其才、知人善用”的管理理念；而反观西方的管理学家们，直

到今天仍孜孜不倦地追求着对工作管理的精细化。

因此对于中西方的企业来说，在其社会文化环境的影响下，东方企业的

组织理念更侧重于“感性、亲情”，而西方企业的组织理念则更侧重于“理性、

规则”。从管理风格来说，东方企业大多关注“人”；而西方企业则更多的侧

重于“工作”。

目前很多东西方企业也都意识到了，仅仅偏重于某一方面的企业文化都



是有问题的，企业要想持续的发展，必须要在两者之间取得平衡。因此就产

生了一个非常有趣的现象：大多数成功的中国企业却往往采取严格的类似军

队化管理的管理风格；而与此同时，西方企业则越来越推崇“人性化”的管

理模式。

二、组织业务发展阶段与管理风格

根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业

期、成长期、稳定期、衰退期。组织业务的发展必将经历这四个阶段，并呈

现出如“春、夏、秋、冬”四季般的循环更替，大体如下图所示：

春季（创业期）

冬季（衰退期）夏季（成长期）

秋季（稳定期）在企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。

业务初创期：企业具备规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准

等特征。此时，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制定出明确的长期目

标及相应标准；同时，由于组织处于萌芽状况，未来的发展态势并不明朗，

企业对员工的有形吸引力不高。因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的

管理风格，将更多的精力集中于与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织

氛围、加强组织的无形吸引力上；同时由于组织整体经验的缺乏，管理者应

当鼓励员工采取灵活自主的开拓行为，进行多方面的尝试，以探索出组织未

来的发展方向。

业务成长期：企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立等特征。

此时，企业的管理者经过创业期的摸索，已经逐渐明确自身的发展目标，从

而对员工进行过程控制有了必要的依据；同时，组织成长步入加速期，未来

发展态势良好，企业规模急速扩张，新员工数量剧增。因此企业的管理者应

当采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，并

增强对新员工的培养力度，使之能快速适应企业发展的需要。



业务稳定期：企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时，

组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而

成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过前期的成长，到

达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。

因此企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，

在企业中建立自上而下的标准体系，同时向员工解释企业采取方针标准背后

的原因以谋求员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的无形影响力

去引导员工。

业务衰退期：企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。此时，组织的成长

环境开始恶化，组织业务进入萎缩衰退状况，企业急需变革；同时，企业员

工也由于已经意识到危机的到来，因而人心惶惶，极大地影响了组织的凝聚

力。对此，企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格，让员工充分地

了解企业的发展态势，并征求员工的意见，让员工参与企业的决策，极大地

激发员工的主人翁精神，发挥群策群力的效应，并鼓励员工对以往的陈规旧

习进行改革，从而避免较大的动荡与损失并从中谋取生路，以备东山再起。

三、员工素质与管理风格

以上我们谈到了管理风格与组织理念和业务发展阶段密切相关，这种管

理风格更多的是针对于企业整体而言，是一种宏观管理，是一个大方向。而

如果落实到企业的微观管理上，对于企业的每位员工来说，其个人素质与管

理风格之间的关系又是如何的呢？对于一个企业的领导者来说，如何根据员

工的不同素质而采取不同的管理风格才更为有效呢？

我们从能力和价值观两个维度对员工的素质类型进行了划分：

能力高

企业价值观认同度高企业价值观认同度低

A类员工C类员工

B类员工D类员工



对于企业来说，自然希望所有职位上的员工都是 A 类员工，而 D类的员

工则应当被排除出局。然而，这只是一种理想化的状态，由于有很多原因，

企业可能同时存在着 A、B、C、D四类员工，在这种情况下，我们应当采用不

同的管理风格去提高不同类型员工的绩效表现：

A 类员工的自身能力和对企业价值观的认同度都很高，此类员工属于优

秀类员工，对于管理者来说，其管理的重点不是去为他们设定标准与目标，

而是更多的想方设法地发挥其能力，强化其对组织的贡献。所以我们对这类

员工采取的管理风格就应当是侧重于民主型的管理风格，即管理者应当较少

对员工进行控制、设定标准，而由员工建立自己的方针，同时尽可能地让员

工参与工作决策，充分激发员工影响力。

B 类员工自身能力虽然不高，但对企业价值观的认同度很高。对于管理

者来说，其管理重点应当更多地放在对此类员工的指导上，以提高其能力水

平，从而提高其绩效。因此对此类员工，管理者适合采取教导型的管理风格，

即管理者给予员工长期的方针与目标，帮助他们明确其自身的优缺点及发展

方向，同时给予更多的指导。

C类员工自身能力高，但对企业价值观的认同度不高。对于管理者来说，

管理的重点应当是首先激发这类员工对企业价值观的认同感，再充分发挥他

们的能力。因此管理者宜采取权威型的管理风格，即管理者对员工进行监督，

树立标准，以防止由于员工对企业价值观的不认同而引起的负面作用。同时

通过向员工解释原因、征求员工的意见等方式来影响、激发员工对企业价值

观的认同，调动其工作的积极性，以一种“胡萝卜＋大棒 ”的方式对此类员

工进行有效的管理。

D 类员工自身能力低，而且对企业价值观的认同度不高，实际上这类员

工是绝对应当被淘汰的，但不幸的是目前大多数企业中的管理者还是必须要

面对这样的员工。对此类员工，管理者则应当更多地采取强制型的管理风格，

即管理者对他们进行严格控制，设定具体的工作目标、指示，同时采取必要

的惩罚措施来加强对他们的推动力。

能力低



如如何何检检验验组组织织的的战战略略实实施施能能力力

文/佐佑顾问

企业的变革大体可分为两类：一类是组织战略目标的重新定位，一类是

基于原有的战略目标，重筑组织的战略实施能力。组织战略目标对于企业来

说，其内涵并不难理解；然而究竟什么是企业的组织战略实施能力，其主要

构成是什么，这一直是我们在不断思索的问题。

企业作为营利性的组织形式，其本质上是一台庞大的循环增值设备。企

业的战略实施能力从其本质上来说，即是指企业基于战略目标，将初始资源

予以充分开发，通过内部特定的一系列增值活动，形成一定产出结果的循环

行为能力。其过程如下图所示：

企业的一切行为，无论是具体化的行为，还是抽象化的行为，都是这三

个环节的往复循环，对每一个环节的把握将直接决定企业战略实施能力的强

弱。经过分析，我们可以将企业战略实施能力分解为以下几个要素：

初始竞争能力――指企业对资产、人才、关系网络等资源的获得与

开发。

初始资源

增值

活动

最终产出

过程应变能力

过程控制能力结果反馈能力初始竞争能力

初始

资源

增值

活动

最终产出



过程控制能力――企业对增值过程的管理控制能力，比如活动过程

中的组织结构的设计，流程设计是否能满足业务及客户的需要等。

过程应变能力――指企业增值过程的灵活性，即为了达成战略，对

于外界变化的应变能力。一个企业往往会通过制定规则、流程来强

化自身的过程控制能力。然而从另一个方面来说，制度和规则等等

毕竟是僵化的，企业所面对的外部市场却日新月异，因而这也意味

着可能今天适用的制度、流程在将来未必适用，单方面强调企业的

过程控制能力必定会影响到一个企业活动的灵活性，从而影响到企

业的应变能力。因此我们在考察企业的战略实施能力时，不仅要评

估其过程控制能力，同时也要评估其过程应变能力。企业只有在这

两方面取得平衡，才能更好地实现战略。

结果反馈能力――指企业对于最终产出所给予的及时衡量与反馈。

一个持续发展的企业必然进行着“输入―增值活动－最终产出”的

反复循环，对于最终产出的正确衡量和良好反馈将会对下一轮的资

源输入及增值活动产生正向的影响，如对绩效表现优秀的员工进行

奖励、树立榜样，则会促使更多的员工效仿优秀员工的行为方式。

上述四个要素，构成了组织战略实施能力的主要内容，并直接决定了组

织战略实施能力的强弱。

同时，组织目标传递能力作为组织战略实施能力的方向保证，组织文化

作为组织战略实施能力的整合平台，也间接影响到企业的组织战略实施能力。



观点˙争鸣

管管理理咨咨询询的的价价值值

文/佐佑顾问

一、问题的提出

我们一直在思考这么几个问题：管理咨询给客户提供的真正价值是什

么？作为一个行业，管理咨询业存在的价值基础又是什么？面对中国企业、

中国人的独特性，管理咨询业又将何去何从？当然，这些问题可能并不符合

“MECE”原则，也不一定有圆满的答案，但的确是悬在中国管理咨询业头顶的达摩克利斯之剑。

二、西方管理咨询价值的简析

作为思考这些问题的背景，我们可以回顾一下西方管理咨询业的发展历

程。目前西方对咨询的普遍定义是：运用自身的专业知识、技能和经验，分

析客户问题，制订解决问题的方法，并协助实施。这个定义本身无可挑剔，

但除了告诉我们咨询业不参与客户内部的实施之外，难以提供给我们更多的

有效信息。

我们分析，西方管理咨询业的最早出现，是基于这么一个假设：在一个

组织、一个领域、一个时期获得的经验，可以应用到其它组织、其它领域和

其它时期。而这种经验（也就是咨询公司销售的“产品”），具有几个特点：

这种经验与其载体——人密不可分，而且对人本身的认可程度会极

大影响对其经验的信赖程度。

这种经验属于软性产品，独立存在时没有价值，只有与企业实践结

合才会变得有用。结合的前提是企业对于“软价值”的认可。

这种经验多以数据、案例等形式体现。

与这些特点相对应，西方管理咨询业形成了自己的作业流程：收集成功



大公司的数据和案例，将这些经验包装成产品；招收著名商学院、知名大公

司的专业人士，辅以“职业操守”、“行业专家”等光环，包装成受人尊敬的

咨询顾问；针对客户的行业、规模、发展阶段等，在数据库中寻找相类似的

成功企业的“经验”，然后将其销售给客户，以精美的文本换取不菲的费用，

同时数据库中又增添一个“成功案例”。

我们必须注意的一点是，西方的这一套体系都是在工业经济的背景中形

成和完善的。工业化的特点之一就是标准化——产品的标准化，流程的标准

化，当然还有管理的标准化。这种标准化使得管理经验的转移并产生价值成

为可能。工业化的特点之二是机器化，但可怕的是，生产模式的机器化延伸

到了管理模式的机器化，西方企业无形中将人作为机器一样进行管理，忽视

了人作为鲜活的思考者这一方面，也很大程度上限制了人的能量的发挥。另

外由于历史和社会原因，西方的政治和法律环境都倾向于将人物化，这也影

响了企业的管理方式。

三、管理咨询价值探究

但我们现在面临的情况是：经济和技术的飞速发展使得环境变化日益迅

捷，工业经济时代的企业成功方式不是通用的，难以克隆到现在的企业中并

取得成功；人对自身的精神需求日益关注，工业经济时代的物化管理方式难

以适用，而现在最重要的成功要素就是“人”，是人作为价值创造主体的能动

作用。所谓“数据库”经验，代表的是知识企业成功的表象结果，我们无法

由此断定这就是企业成功的原因，因为其本身是否是真正的“经验”就值得

怀疑。

因此，我们相信，背着数据库卖经验的咨询方式将不再适用。真正重要

的是，我们要找到隐藏在数据和案例背后的“事物的本质”是什么，即

Know-Why。明白了事物的本质，具体的解决方式（即 Know-How），也就水到渠成了。

对于前者，中国传统文化的思维方式具有西方无可比拟的优势；而对于

后者，西方成熟的工具和方法非常值得我们借鉴。我们常说“条条大路通罗

马”，其要义是首先知道“罗马”在哪里，然后具体的道路就好选择了。基于

此，我们提倡“中体西用”，相信管理咨询的价值来源于“思想－方法－解决

方案”（Know-Why·Know-How·Solution）的思维方式。而数据库，我们建议将其作为一种公众资源进行公开，以发挥其更大的价值。

另外，很重要的一点是，对于管理咨询最终价值的判断，倚赖于咨询客



户的成功与否。无论有多少堂皇的理由，如“管理咨询不介入客户内部管理”、

“对最终结果没有把握权”等，这一点都不容置疑。而对于中国管理咨询业

来说，要成为世界级的咨询公司，首先必须培育出世界级的中国企业。这就

要求我们以长远的心态和眼光，遴选、发现具有成长潜质的优秀中国企业，

并与之进行长期合作。而决定企业成长空间的最重要因素就是企业领导人的

胸怀和思维空间，即“人为本”。

坚持“思想－方法－解决方案”的价值创造方式，寻找具备优异基因的

种子，这也许就是中国咨询业比肩并超越麦肯锡的唯一方式。



市市场场空空间间论论

文/佐佑顾问

通常我们在谈及市场时，只是在“点”和“面”的层次上去讨论，而没

有真正把市场整体作为一个“空间”去考虑。这样做的结果，就是对很多市

场现象难以求得甚解，从而把“市场”当作一个时髦而苍白的词藻；而且，

对市场的分析也只能建立在过去的经验和教训之上，不能对市场形成理论化

的归纳总结、做出深入透彻的分析。

我们希望换一种新的思维方法，启发自己进入一个空间里去感受市场，

找到这个空间当中与自身发展紧密相关的要素，将其集合起来，从而定准我

们在市场中进行操作的落脚点，也就是所谓的“市场定位”。

一、市场是一个空间

在分析市场时，我们可以先找出一些衡量市场的要素。在这些要素之中，

有的是可以量化的，以数值形式体现；还有一些是非量化的，表现为一种状

态，如职业、爱好、文化背景等。在可量化的要素中又存在着稳定数值和非

稳定数值，前者比如年龄、收入，后者比如购买力。

那么如何去分析市场空间呢？可以以上述要素作为维度，构成一个多维

立体空间——以年龄、收入、职业（或其它因素）为例，如下图所示：

每一品牌都有自己的位置。我

们要找到自己的位置空间，并在这

个位置空间中营造对我们有利的气

氛。通过氛围的扩展，有效、有力

地扩大我们的市场占有率，吸引客

户，让人们主动去寻找我们。

二、双向市场定位

收

入

年龄

职业（或其它非

量化因素）



任何事物都是发展的。既然市场行为是一种事物，那么相对于其主体

（“我”）和客体（例如目标市场），它也是发展的。

在发展的状态里，我们如何做好定位的关键就在于，我们是否能有效地

把握事物的发展规律，并且在这条规律线上选择好主客体之间的相对定位。

我们在谈到产品的市场定位时不能简单地将我们的定位聚焦在某一个课

题上。一方面，要找准我们个性风格的体现形式；另一方面要在经过分析之

后认清，目标市场的空间中什么要素是相对稳定的，什么要素是不确定的。

这就需要我们通过对市场空间进行合理、有效地分析之后，动态地设定

一种状态，并根据这种状态相对动态地明确我们的个性风格。依据我们的个

性风格在市场空间中营造出一种可以感染人的气氛——气氛的确是可以感染

人的。如果我们的气氛营造得好，或者说在我们营造的气氛当中与目标客户

所追求的共同点多，那么我们就可以成为客户所追逐的目标，从而形成在动

态空间中的互动关系。

必须强调的是，任何简单意义上的定位都是不足为据的。定位一定是双

向的，而双向的定位一定是在一个空间当中的。



读读麦麦肯肯锡锡方方法法

文/佐佑顾问

“以事实为依据、以假设为导向、严格的结构化”被麦肯锡人称之为麦

肯锡思考问题的三大支柱。要研读麦肯锡，有必要首先从对这三大支柱的推

敲开始。

一、三大支柱是什么

1. “以事实为依据”

“以事实为依据”不只对咨询，对任何问题的解决来说都是金科玉律。

对于咨询来说，“以事实为依据”是立身之本。咨询就是实“事”求“是”。

“事”是事实，“是”是事物的本质及其发展规律。咨询就是要透过客户的现

状透视其本质，在与客户的沟通与互动过程中为客户带来价值的提升。而每

一个客户都是独一无二的，每一个客户的问题都需要在充分调查研究的基础

上小心求证。咨询方案必须是“量身定制”的，不可随意移植或复制。不论

拥有多么强大的数据库，不论知识平台多么系统、多么丰富，都不能够替代

对客户实际情况的深刻了解和把握。

2. 以假设为导向

“从迷宫的终端出发比从始端出发更容易找到正确的路径。”这就是“以

假设为导向”的意义。对这种思维方法，可以这样理解：定义问题（或目标），

列举所有可能的答案（或道路），然后运用排除法，找出相对最优解（最近的

道路）。回忆一下我们中学时的考试，当我们确切地知道答案或计算办法的时

候，我们是不屑于用排除法的。我们自信地确定答案、在相符的回答上坚定

地划上钩。但当我们记不清答案、或是不确切时，我们常常使用排除法。这

个思维过程和“以假设为导向”的思考方法有很大的相似性。由于思考环境

都带有一定的不确定性，在正向推进思维时会因思维过于发散而难有结果；

而从结果逆推的思考方式可以一步步缩小我们的选择范围，最终使我们的思

考聚焦于那些最有利于达到目标的方面。

3. 严格的结构化



MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完

全穷尽” 则意味着全面、周密。在我们分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，

结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多

是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助我们一个一个找

到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。

二、三者的相互关系和运用流程

如果把解决问题当作我们所努力的目标，三者的关系应当是：

事实是一切分析、创造的源泉和基础；

以假设为导向的逆向分析架起了目标和客观现实之间的桥梁；

结构化的思维贯穿始终，驾驭了我们对事实的理解与洞察、对假设

的分析和判断。

麦肯锡寻找解决方案的流程如图所示：

其思维过程是：

1. 掌握一定的事实，基于事实提出针对目标的初始假设（A或 B或 C）

假设 A 假设 A

假设 C

假设 B 假设 B

假设 A 事实目标

放弃

放弃



2. 根据满足初始假设所需要的条件，收集事实进行分析，证明或证伪

初始假设：A或 B或 C

3. 在以事实分析证明或证伪假设的过程中筛选出通向目标的道路

A、B、C A、B A

4. 结构化思维贯穿以上思维过程的始终。

三、读后体会

1. 比较佐佑与麦肯锡

事实上，“以事实为依据、结构化思维”两个方面，也是佐佑在思考问题

时所坚持的原则与方法。孜孜追求对中国文化底蕴的参悟，重视对客户企业

文化、组织氛围的把握等，体现了佐佑不只从企业实际，更从中国文化的本

源求“是”的执着探索。多种多样的“四分图”从多维度去理解和区分事物

特点，则是结构化思维的典型体现。

在实际的咨询运作过程中，佐佑对于思维的要求已经不止于结构化、更

要求“战略思维、系统思考”。我们认为，“结构化”是咨询所需思维能力的

基本要求，解决的是思维的条理化问题。而“战略思维、系统思考”则是思

维的更高层次，不止于条理，更需要眼光和胸怀。

至于“以假设为导向”、从答案入手的逆向思考方法，我们则不太常用。

佐佑在面对客户的问题时，运用的思路通常是“深究问题的本源、找出所有

相关影响因素、层层解剖各重要因素、然后抓住问题背后的本质原因、设计

解决方案”。这种方法注重 “标本兼治”，对客户的价值更大。

“以假设为导向”最大的优点是工作范围紧密围绕工作目标。按照麦肯

锡的话说就是“不要奢侈地去干超过这一限度的其它事情”。这从追求完成任

务的角度来看，是有借鉴意义的，但对于客户来说，方案的实施效果是很可

能有害无益。因为，客户的问题都是紧密联系的，你所忽略了的东西也许会

导致你咨询的失败。麦肯锡在实达的失败，其中就有这方面的原因。

根据不同的情况和要求，区分使用佐佑的“追根溯源”方法和麦肯锡的

“以假设为导向”方法是有必要的。在人力、能力有限，或客户无需更精细



服务的情况下，“以假设为导向”不失为一种好方法；特别是在制定项目规划、

工作计划时，以假设（目标）为导向，能极好地帮助我们明确工作方向。

2. 对麦肯锡方法的体会

“以假设为导向、结构化的思维”始终给人一种“头痛医头、脚痛医脚”

的感觉。这也许反映了西方管理咨询的一个重要特征。在西方市场竞争环境、

治理结构都很健全完备的情况下，西方企业寄希望于咨询的只是运营策略层

面问题的小修小补。因此“以假设为导向、结构化的思维”或许在大多数时

候是最恰当的方法。

对于大多数中国企业来说，它们对咨询的期望则是极多且广的，如提高

企业经营决策水平、解决企业战略、文化等深层次问题、引入职业化、规范

化的企业管理方法和理念等，单靠“以假设为导向、结构化的思维”很难让

客户满意。



初初论论企企业业的的战战略略素素质质

文/佐佑顾问

对于一个企业来说，战略的选择是如此至关重要。打个不太恰当的比方，

就如同一个人站在分叉路口面前，其中可能只有一条路的尽头是鲜花满地的

仙境，而其它任何一个错误的抉择则可能引导他坠入深渊或陷入泥沼。一个

人做出的最终选择与其自身的素质密切相关；同样，一个企业做出的战略抉

择也决定于企业的战略素质。

战略不容置疑的重要性使得今天我们拥有了如此众多的与战略有关的理

论与技术。传统的战略理论和技术可以帮助我们在面对好几个战略构想时，

借助精细的统计分析工具，对各种战略态势中的关键要素进行分析，从而做

出最佳的选择。然而同时，传统的战略理论也给我们留下了一道难题，那就

是我们如何获得统计分析过程的输入主体，即战略构想？

从普遍的认识上来说，战略构想应当是从对企业自身和市场环境的恰当

分析中得出的。恰当分析的对象，即企业内部环境和市场环境是可以获得的

客观信息；而所谓的恰当分析，依佐佑的理解，则是指我们的思维过程，它

直接影响到我们是否拥有形成战略构想的能力以及这种能力的大小。那么，

正如分析个人能力与绩效表现的关联性一样，我们不禁要问一问，这种能力

具体的行为表现形式是什么，我们又如何获得它呢？

形成战略构想的低层级能力，表现为我们可以从企业面对的优势、劣势、

机会及风险等思维意识去分析客观信息；而更为高层级的能力，其对应的行

为表现则可以联系到所谓的“结构化思维”，它可能没有固定的思维维度，但

却拥有找出维度的方法。从这点来说，“SWOT”分析技术和麦肯锡的“结构化

思维”都可以引导我们自觉地修炼并最终获得这种能力，而前者对于培养我

们这种能力的帮助有些类似于“授之以鱼”，而后者则可能更接近于“授之以

渔”。

在经过无数次结构化的修炼之后，我们就可以达到形成战略构想能力的

最高境界：“系统思维”。此时，结构化变为无结构化、有招变为无招，我们

已经实现了由工具向思想的过渡。

那么这是不是说，在竞争双方所获得的企业及市场信息相同、战略构想



能力相同、统计分析技术也相同的情况下，他们最终所确定的战略决策必定

是一致的呢？回答可能要让大家失望，因为多数案例证明，其答案仍旧是“不

尽然”。这个结论可能出乎意料，实际上却又在意料之中，其问题的症结在于

我们一直认为我们的分析对象，企业市场的环境是客观事实。然而我们却忘

记了，对于企业来说：“市场不仅仅是能被观察到的客观事实，它更多的是市

场和决策者在观察过程中相互作用的结果”，这句话如何理解呢？我们可以打

个比喻，市场就如同我们都在听一个人说话，这个人所说的话是能被记录下

来的客观事实，然而我们每个人对这句话的反应则是这句话本身的含义和我

们自身对其理解的相互作用的结果。实际上也就是说，对于企业，市场有两

个，一个是真正存在的客观的市场，另一个则是企业脑海中的主观的市场，

后者的形成与企业的经验、自身对市场的主观假设密切相关。而企业对战略

态势的分析必定基于对市场的主观假设，因此往往是由于经营者本身假设的

不同，造成企业战略决策的迵异。

由此一个企业的战略素质实际上是由以下三部分组成：

从以上分析，我们可以看到工具与思想的关系：战略分析技术是工具，

而战略假设前提是思想，战略构想能力则可能介于思想与工具之间，但更侧

重于工具，能力与技能的界限似乎也是体现在这里。

同时我们也可以因此理解那些理性与否还是感性与否的问题，其实无论

是选择婚姻伴侣还是进行战略抉择，其问题都是融合了理性与感性、主观与

客观。无论决策过程中有多么客观与理性，在我们着手解决问题之前时，我

们就已经有了一个感性的假设。

战略分析技术

战略构想能力

战略假设前提

思维

思想

技术



人人力力资资本本及及其其价价值值提提升升

文/佐佑顾问

在这个高呼“以人为本”的时代，人的价值在组织中日益凸显，人的主

体地位愈来愈受到的重视。作为一个注脚，“人力资本”的概念也越来越多地

被提及。本文从这一热点话题入手，探寻人力资本的真正含义以及如何有效

提升人力资本价值。

一、人力资本之解

19世纪的著名经济学家麦克德鲁曾经指出：资本是用于增值目的的经济量，任何经济量均可用为资本。可见，资本作为一种可以增值的经济形式，

不仅仅是一种单纯的货币形式，更包含着丰富的形态：如金融货币形态、实

物资产形态、专利技术形态、自然资源形态、无形资产形态等。在新经济飞

速发展的今天，优秀人才正带给企业前所未有的增值，而缺少人才的企业注

定要失败；从这个意义上讲，人已然具备成为资本的条件。

但是，“人”作为生产活动中最重要的因素，为什么到今天才被视为一种

“资本”呢？当人仅仅被视为“劳动力”的时候，只能在既定规则下组合、

使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体

现为劳动报酬，当然不能称其为“资本”。而今天，随着需求的个性化发展，

以及相应的生产组织方式的变动，只有人才能开创性地整合、调配资源，为

企业带来巨大的增值，人也就自然便成为一种“资本”，必然要求参与剩余价

值的分配。

人还是人，但只有在新的经济形态下方可凸显其独特价值，成为资本，

并开创性地整合、调配资源。人之所以有这样的价值，内在的原因在于其拥

有“素质”。当然，人本身并无价值，只有在承载了一定的知识技能、能力、

价值观等素质要素后，并将其与人的主观能动性结合起来对企业做出贡献时，

人才真正具有价值。因此，人本身不是资本，人所拥有的素质才是资本，人

与素质结合起来就形成了“人力资本”。

二、人力资本之构成



由于人力资本的核心是素质。要认识人力资本的特点，需结合资本的特

点和素质的特点进行分析。

资本的特点可以从“是否容易贬值”和“是否容易流通”两个角度来考

虑。根据麦克利兰的“冰山模型”，素质包括知识技能、能力、价值观等：

知识技能素质体系中的表层部分，易于被挖掘和开发。但因为知

识技能更新太快，且容易被别人掌握而变得不稀缺，所以其贬值也

会比较快。

能力和价值观素质体系中的深层部分，比较难于开发。但是能力

和价值观是比较稳定的，因而不易贬值，更有可能引起人力资本的

增值。例如，IBM的前任 CEO郭士纳是从食品业转入 IT业的，体现

其价值提升的主要是其“能力和价值观”素质，并非“知识技能”。

素质由于附着于人，就增强了其灵活性和流动性；由于其可以被不断提

升，它的价值也有不断增大的可能。所以，人力资本之所以能突破物质资本

的限制，拥有“非同质性”（同质性是指等量资本获得等量利润），就体现在

素质上。

综上可以分析出：高价值的人力资本需具有不易损耗、流通性强、增值

潜力大等特点。

三、人力资本之价值提升

人力资本的增值在于素质的提升。在企业中使员工获得素质提升的途径

是培训。在这里，培训不仅仅指专业知识的教授，更指平时的自我学习与提

高、设定有挑战性的工作、营造良好学习的氛围、形成有激励性的管理风格、

开创广阔的发展空间等一切有助于素质提升的组织行为。

由于不同的素质在人力资本构成中的价值不等，为获得更大、更有效的

人力资本提升，必须有针对性地进行培训。

我们借助下面这个二维图，从“是否容易贬值”和“是否容易流通”这

两个维度对素质进行分析，从而清晰区分素质，有针对性地采取管理办法。



I 象限的素质不易贬值且容易流通。常见的如成就动机、创新精神、合作意识、思维能力等，是人力资本中的最重要部分。企业高层管理者之

所以“值钱”，且能够较自由的“流通”，是因为他们拥有这些素质。开

展这类素质的培训对企业要求很高，狭义的培训效果不显着，真正起作

用的包括高水平的管理、营造学习气氛、提供有挑战性的工作等等。有

效地开发会给员工带来极大的价值提升：员工日后能在市场上得到更大

的认可，便是其人力资本增值的明证。

Ⅱ象限的素质不易贬值且不易流通。典型的包括公司价值观，对企业文

化的认同等。对这类素质的培训是企业必须重视的，强化并提升这类素

质能够增强企业的核心竞争力。经营成功的跨国企业，如惠普、GE，其核心的优势就在于形成了强大的企业文化，这直接反映了其强大的人力

资本。

Ⅲ象限的素质容易贬值且不易流通。典型的包括公司的专业知识和技能。

因为易贬值，这部分培训可理解为对人力资源的短期开发，有利于短期

产出的增加；因为不易流通，对员工的外部价值较小。

Ⅳ象限的素质容易贬值且容易流通。典型的包括 IT技能、外语能力等。

因为易贬值，这部分培训可理解为对人力资源的短期开发；因为容易流

通，培训对员工有短期的外部价值。

不易贬值

容易贬值

容易流通不易流通

Ⅰ Ⅱ

Ⅳ Ⅲ



也也谈谈““解解决决方方案案””

文/佐佑顾问

“解决方案”这个词近年来出现频率日益增高，尤其是在“互联网”经

济狂热的前两年，企业动辄提供“全方位的 solution”，似乎再提“服务”都显得落伍，更不用说“产品”了。业界由此流传这样一句戏言—“解决方案

是个筐，什么都往里头装”。

这个“筐”到底是什么？相关的有见解的分析似乎不多。

一、解决方案的产生背景

业界有一种说法，解决方案的出现是由于 IT技术的迅速发展和在社会各行各业的广泛应用。因为应用者的 IT水平比较低，如果厂商仅仅提供一堆复杂的产品和简单的装配、维修服务无法满足其需求，需要提供更为周到和全

面的解决方案。

这造成了一种假象：IT技术的发展和应用导致了解决方案的产生。此观点极易误导市场中的客户和厂商：厂商容易一味相信“技术主导”，不断地去

创造所谓的“解决方案”而极少考虑客户的需求；客户则容易受到市场上非

理性导向的影响，一方面对解决方案是“雾里看花”，另一方面却又迷信于依

靠 IT来实现根本转变。

“互联网泡沫”、“非理性繁荣”造成的损失不可谓不小。那么，我们还

要不要解决方案？要回答这个问题，须从根本上认识解决方案。首先，我们

跳出“技术主导”的圈子来，对大的背景做一个清晰的认识：

在工业时代，大规模、标准化、低成本的产品极大地满足了人们匮乏的

物质需求。到了所谓“后工业时代”的今天，托夫勒的预言已然成为现实：

客户、市场需求的变化越来越快、越来越趋于个性化、趋于精神需求的满足，

大规模、标准化的产品市场正日益萎缩，⋯⋯

二、解决方案的内涵分析



1. 概念

从字面看，解决方案由“解决”和“方案”两部分组成。

“解决”是目的，是指满足客户的特定需求，解决客户的实际问题；

“方案”是手段，不仅仅提供一个简单的产品或服务，而是指一整

套产品和服务的有机组合。可见，IT只是“方案”的一个载体，或是一个组成部分而已，万不能成为解决方案本身。

要明确的是，IT 本身的发展也源自人们的需求；“互联网热”的出现从一个侧面表明了在某个阶段内，由于技术狂热者推崇“泛技术论”，技术的发

展过于超越了需求的发展，从而出现了某种失衡。而在新的时代背景下，需

求日益多样化、个性化，变得更加复杂，这就要求厂商有针对性提供的产品

和服务的组合，而技术只是其中的一个实现工具。“解决方案”因而诞生。

需求，只有客户的需求才是解决方案的核心和出发点。

2. 特点

在解决方案被提出和应用之前，厂商们都是在做产品（包括服务）。而经

典的市场营销理论也认为要先经过对消费者定位、需求分析后再进行产品的

生产。那么，相对于通常所说的产品，解决方案有何新的特点？

解决方案是定制化、可扩展的。在大量的需求分析和实践的基础上，

厂商按客户类型、按行业等标准定制方案；在方案应用到客户时，

还可根据客户的具体要求以及未来的业务拓展来进行相应的功能扩

上的扩展。

解决方案是一个整体的“包”。客户面对的是经过整合的产品和服务

组成的“包”，因而无需再同时面对多方制造商。解决方案的产品和

服务之间是为了全方位满足需求而有机关联着的。

解决方案以“服务”贯穿始终。厂商和客户能够做到真正从对方角

度去考虑，“服务”在过程中得到了深刻的体现；双方的合作关系通

常因此而更为友好和长远。

可见，解决方案是一个立体、复合的概念，而产品或服务相比则略显单

薄。不是说把几个 IT的东西打个包拿出去兜售就是在卖解决方案了。比如，



一家厂商为中小客户量身定制电子商务的解决方案时，流程可能会是这样的：

在销售服务器的同时，结合客户需求为客户提供基于该服务器的网络建设与

维护、电子商务平台的搭建和协助运行、提供安全支持等全套的产品和服务。

销售机器、建设网站本身只是一项产品或服务而已，而当厂商真正从客户需

求的角度，整合资源，把它们打包有机融合为一体，再加入自身的服务之后，

就产生了一项真正的解决方案。可见，简单的生产、销售一台服务器很难算

得上提供了解决方案。

为了满足客户的多样化、个性化需求而提供解决方案，厂商在旧有商业

模式中的角色也将会发生改变。比如，为拯救蓝色巨人，IBM 的 CEO 郭士纳上任不久，就毅然决定将整个企业由传统的产品制造商向服务供应商转型，

开始提供解决方案而非产品本身，结果 IBM一举成功，成为电子商务时代的领跑者。可以想见，随着越来越多的厂商关注于提供解决方案，未来的商业

模式、企业的经营方式都有可能发生巨大的变化。

三、解决方案的产生与实施

通常，一套完整的解决方案产生和实施的步骤如下：

方案设计阶段

分析个性化需求，进行细分；

整合资源，形成相应的产品和服务。

个性化修订阶段

结合客户的具体需求，在可扩展的基础上修订相应的产品和服务模式，

使之更有针对性和可实施性。

方案实施阶段

与客户内部人员共同实施操作，解决具体问题，把方案和客户面临的实

际结合起来。

四、解决方案与管理咨询



管理咨询的特点是帮助客户一同解决问题。客户的问题因种种原因各有

不同，其需求通常是极为个性化的，需要提供全面的服务。这就决定了管理

咨询机构天生就应当是解决方案的提供者。管理咨询机构需要先有系统的思

维和先进的方法，以此与客户合作，共同寻求管理方法和管理实践的有效结

合，最终得出能真正得以落实和应用的方案。

我们通常说的“产品化”不等于就不是解决方案，解决方案并不排斥外

部载体的相似性。管理咨询提供的是解决方案，其表现形式可以是“产品化”

的；关键在于，方案能否满足客户个性化的需求。在此基础上，产品和服务

只是实现手段而已，可以是硬性的（如机器设备等），也可以是软性的（如技

术、管理方法等）；它们都是解决方案的载体，可以形成产品化。



优优秀秀顾顾问问的的素素质质

文/佐佑顾问

作为一名咨询人员，我们在现实中经常碰到、也一直在思考的一个问题

是：一名优秀的咨询顾问，应该具备什么样的素质？

这是个老问题，很多人早已经用抽象的素质模型做过详尽的阐述。在这

里，我们希望用一种更中国化、也更具实用意义的方式来讨论。

我们认为，面对新的环境和需求，管理咨询已不能仅仅是转让经验，更

重要的是运用良好的思维结构和方法，与客户一起探究事物的本质，找到好

的解决办法。因此，良好的思维能力就显得尤为重要了。因为，无论你经验

如何丰富，面对的问题都将是一个新问题。即使问题的表象类似，其产生的

动机、周边的氛围、影响的因素等必然有所不同，所以不能套用模式化的解

决方式。何况，要论经验，咨询顾问可能都比不过企业内部的人员。从另一

个角度说，咨询要发挥价值，必备的前提是客户要认同并且信任你。而在说

服对方的过程中，逻辑思考的力量是很强大的。

当一个人，尤其是年轻人，如果他足够聪明、又足够谦虚和勤奋的话，

通过几年的磨砺，建立一套良好的思维结构是有可能的。但此时，他往往会

发现自己知识不够用。打个比方，就是已经有了一架运转良好的机器，但材

料不够，也生产不了好产品。因此，通常意义上的学习，即知识和技能的积

累，也是非常重要的。当然，如果有了一个好的思维结构，会促进知识积累

的效率，也会使死的知识变得鲜活和有用。中国有句古话说“师傅领进门，

修行在个人”，用在此处，“进门” 就是指有了较强的思维能力，“修行”就是知识的学习了。

以上所说，包括思维和知识，都是在一个理性范畴内的思考。但人之为

人，不光有理性，还有感情，即除了所思所想，还得有所感所悟。感悟往往

具有一种直指人心的力量，而获得感悟的最重要方式就是实践。思考可以成

就一名学者，但作为必须解决实际问题的咨询顾问，实践不可缺少。否则，

咨询顾问就真的成了“老师”，只会讲理论，甚至犯“叶公好龙”式的错误。

除此之外呢？或许，我们还遗漏了一个最重要的方面，那就是一个人的

品性，包括动机、价值观等。思维、知识、实践决定了一个人的悟性，但悟

性能否发挥能量，取决于品性。人的层次越高，品性的作用越大，所以我们



常说“德高望重”。品性之中，最重要的是胸怀、眼光和坚韧。

总结一下，我们认为一个优秀顾问的素质应该是：

（思维×知识×实践）品性



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