osaamisen kehittämisohjelma kevyt projektikuvaus · 1.3 henkilöstön osaamisen kehittämisen...

KEVYT PROJEKTIKUVAUS Projektin nimi: Osaamisen kehittämisohjelma

Hankejohtaja: Outi Sonkeri

Projektipäällikkö: Tiina Auranne

Projektin käynnistyminen: 01.05.2018 Nykytilan kuvaus:

Projektissa on tehty aineiston analysointia, vertailua ja esitetään alustava ehdotus ja luonnos

maakuntakonsernitasoisesta osaamisen kehittämisen ohjelmasta.Projektin tavoite

Projektin tavoitteet on johdettu maakuntastrategiasta, jossa on linjattu, että Uudenmaan

maakuntakonserni on haluttu työpaikka, jossa henkilöstö voi hyvin ja johtaminen on

laadukasta. Tavoitteista on johdettu toimenpidekokonaisuus, jossa projektoidaan

maakunnan osaamisen kehittämisen toimintaohjelma, käytännöt liikkuvuuteen ja uralla

etenemiseen.

Tiedostetut ja keskeisimmät projektiin kohdistuvat vaatimukset (esim. lakisääteiset

vaatimukset tai toimialakohtaiset):

Sovellettavat lait ja asetukset

Kunnalliset virka- ja työehtosopimukset

Aikataulu / Vaiheet / tehtävät

• Visualisoidaan prosessin päävaiheiden eteneminen prosessikuvaukseen

• Kuvataan maakunnan osaamisen kehittämisen toimintamalli/-t

• Määritellään mallille vuosikello ja kytketään malli maakunnan henkilöstöjohtamisen

vuosikelloon, jos toimintamalli on suunnittelusykliin sidottu

• Suunnitellaan ohjelma tai aineisto, joka tukee toimintamallin käyttöön ottoa ja ylläpitämistä

= koulutus/koulutukset

• Määritellään käytettävä tietojärjestelmä, jossa prosessin vaiheet ja tiedot hallitaan =

järjestelmä/ICT

• Varmistetaan, miten henkilöstön tulee toimia= esimiesohjeet, työntekijäohjeet

• Määritellään seurantamittari(t) eli kerättävät tiedot, jolla varmistetaan, että prosessi toimii

oikea aikaisesti

Resurssit / projektitiimi

Kuvaa projektin toteuttamiseen osallistuvat resurssit

Uusimaa2019 Maakuntastrategian, viestinnän ja konsernihallinnon valmistelun hankejohto,

henkilöstö –hankejohtajan alaisuudessa toimiva HR-valmistelutiimi, Keva, Kuntien ja

kuntayhtymien HR-johtajaverkosto, Kuntien ja kuntayhtymien nimeämät,

nykyorganisaatioissa olevat henkilöstöammattilaiset asiantuntijaryhmissä (R1 –R4), Sote-

liikelaitoksen valmisteluryhmä ja sote-liikelaitoksen valmistelun HR-tiimi, ICT/ TORI –

valmisteluryhmä, henkilöstötietojärjestelmät

Tärkeimmät projektiin liittyvät dokumentit

• Maakuntastrategia

• Henkilöstöpolitiikka

• Suorituksen johtamisen ohjelma – luonnos

Liitteenä:

• Osaamisen kehittämisohjelma – luonnos

• Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen – vertailu, PKS seutu

• Tulos- ja kehityskeskustelut – luonnos

• Koulutukset ja niihin liittyvä päätöksenteko – luonnos

Projektin lopputuotokset / tavoiteltu uusi toimintatapa:

Maakunta on useiden eri toiminta- ja organisaatiokulttuurien fuusio, joka edellyttää

henkilöstöltä sekä toiminnallista että ajatuksellista uudistumista. Uudistus tarkoittaa

erityisesti toimintakulttuurin muutosta, uusia osaamistarpeita ja palveluntuottajaverkoston

monipuolistumista. Onnistuminen edellyttää riittävää resursointia henkilöstön koulutukseen,

osaamisen- ja kompetenssien kehittämiseen. Osana uusia rakenteita luodaan yhtenäiset

käytännöt, joilla varmistetaan esimiestyön systemaattisuus osaamisen johtamisessa ja

kaikkien ammattihenkilöryhmien osaamisen jatkuva kehittäminen.

Hankekori tai –salkku

Henkilöstö

1_2251 Osaamisen kehittämisohjelma

Sisällysluettelo1. Osaamisen kehittämisohjelma

1.1 Maakuntastrategia ja henkilöstöpoliittiset linjaukset

1.2 Uusimaa osaamisen kehittämisohjelma ja toimintasuunnitelma 2021 – mitä tarvitaan?

1.3 Osaamisen kehittämisohjelman periaatteet

1.4 Tulos- ja kehityskeskustelut

2. Osaamisen kehittämisen toimintamalli maakunnassa

2.1 Osaamisen kehittämisen toimintamalli

2.2. Henkilöstöjohtamista ja henkilöstötoiminnon valmistelua ohjaavia periaatteita

2.3 Roolit ja vastuut osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä

2.4 Esimiehen rooli ja tehtävät osaamisen kehittämisessä

3. Toimintaohjeet

3.1 Toimintaohjeet: osaamisen johtaminen

3.2 Toimintaohjeet: tulos- ja kehityskeskustelut

3.3 Toimintaohjeet: laadinnan aikataulu

4. Prosessikuvaus

4.1 Osaamisen johtaminen

4.2. Osaamisen ennakoiva suunnittelu

4.3. Osaamisen arviointi, kehittäminen, ylläpitäminen

4.4. Osaamisen varmistaminen

5. Vuosikello

5.1 Osaamisen johtamisen vuosikello

5.2 Koulutussuunnittelun vuosikello

6.Tukimateriaali

7. Tietojärjestelmä

8. Palvelut

Liitteet:

Toimenpidesuunnitelma v. 2021

1.1 Uudenmaan maakunnan henkilöstöpolitiikan linjauksetVisio 2030 Uudenmaan maakunta on Euroopan paras alue elää ja toimia

Strateginen

tavoite

Painopiste-

valinnatTavoitteet ja esimerkkejä mahdollisista mittareista

Toimenpide-

kokonaisuudet

Uudenmaan

maakunta-

konserni on

haluttu työpaikka

ja yhteistyö-

kumppani, jonka

henkilöstö voi

hyvin ja jossa

johtaminen on

laadukasta

Haluttu

työpaikka

1. Merkityksellistä työtä uusimaalaisten

ihmisten hyvinvoinnin sekä yritysten ja

yhteisöjen menestymisen mahdollistamiseksi

• Kuntalaisten palvelukokemus

• Yritysten ja yhteisöjen palvelukokemus• Henkilöstökokemus työn imusta

(omistautuminen / dia 5)(henkilöstökysely)

❑Motivoiva työ, monimuotoiset

työyhteisöt ja kannustavat

työsuhteen ehdot

❑ Henkilöstön ja johdon

rekrytointi

❑ Hyvinvointia työstä ja

uudistuvasta

toimintakulttuurista

❑ Osaaminen, urakehitys ja

uudelleensijoittuminen

❑ Henkilöstöpalveluiden

toiminnalliset valmiudet ja

käytännöt

❑ Johtamisen ja esimiestyön

systemaattinen kehittäminen (arviointi, kehittyminen, liikkuvuus)

❑Muutoksen johtamisen

toimintamalli ja tuki

2. Kilpailukykyiset ja erinomaisiin suorituksiin

ja kehittymiseen kannustavat työsuhteen ehdot

• Työnantajakuva (ulkoinen tutkimus)

• Työnantajan suositteleminen (NPS Net

Promoter Score) (henkilöstökysely)

• Lähtö- ja tulovaihtuvuus

Hyvinvoiva

henkilöstö

3. Yhdessä tekemiseen, arvostavaan

vuorovaikutukseen, osallisuuteen ja

sitoutumiseen kannustava työilmapiiri

• Työhyvinvointimittarit (henkilöstökysely)

• Sosiaalinen pääoma (yhteisöllisyys/dia 6)• Arvojen toteutuminen (henk ilöstökysely;

lähityöyhteisö-keskustelu; kehityskeskustelu)

4. Monipuoliset mahdollisuudet ja vastuunotto

oman työn ja osaamisen kehittämisestä ja näitä

tukevat urakehityspolut

• Motivaatio kehittyä (henkilöstökysely

• Osaamisen kehittymisen toteutuminen (henkilöstökysely, kehityskeskustelu)

• Urakehitysmallin toimivuus

5. Positiivisella asenteella ja sujuvilla

prosesseilla tuotetut ja saavutettavissa olevat

henkilöstöpalvelut

• Henkilöstöpalveluiden koettu hyöty

(johto/esimiehet/henkilöstö)

Laadukas

johtaminen

6. Johtaminen on valmentavaan

johtamiskäsitykseen perustuva palvelutehtävä

• 360° (tai vastaava)

• Esimies-indeksi (henkilöstökysely)• Vuorovaikutusmittari (peili, fiilis)

7. Muutoksen ammattimainen ja osallistava

johtaminen

• Muutospulssi

• Henkilöstön osallisuuskokemus (henkilöstökysely

Arvot Avoimuus Vastuullisuus Yhteisöllisyys Luottamus Rohkeus

1.2 Uusimaa osaamisen kehittämisohjelma ja toimintasuunnitelma 2021 – mitä tarvitaan?

Maakunnan osaamisen kehittämisohjelma

Osaamisen kehittämistä ohjaavat ajatuksetOhjeistuksetProsessikuvaus

Vuosikello jne.

Osaamisen kehittämisen

toimintasuunnitelma 2021Tavoitteet, toimenpiteet ja mittarit

2018 20202019 2021

Esimiesten

koulutuksetOsaamisen kehittämisen-

ohjelmaJärjestelmän

käyttö

Toimintasuunnitelma ensimmäiselle vuodelle

Toimenpiteet, jotka varmistavat turvallisen siirtymän

✓

1.3 Henkilöstön osaamisen kehittämisen malli perustuu strategiaan ja henkilöstöpolitiikkaan

• Strateginen tavoite: Uudenmaan maakuntakonserni on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani, jonka henkilöstö voi hyvin ja jossa johtaminen on laadukasta. Johtaminen on valmentavaan johtamiskäsitykseen perustuva palvelutehtävä. Muutosta johdetaan ammattimaisesti ja osallistavasti

• Maakunta on useiden eri toiminta- ja organisaatiokulttuurien fuusio, joka edellyttää henkilöstöltä sekä toiminnallista että ajatuksellista uudistumista.

• Uudistus tarkoittaa erityisesti toimintakulttuurin muutosta, uusia osaamistarpeita ja palveluntuottajaverkoston monipuolistumista

• Muutoksen onnistuminen edellyttää riittävää resursointia henkilöstön koulutukseen, uuteen osaamiseen ja kompetenssien kehittämiseen.

• Osana uusia rakenteita luodaan yhtenäiset käytännöt, joilla varmistetaan esimiestyön systemaattisuus osaamisen johtamisessa ja kaikkien ammattihenkilöryhmien osaamisen jatkuva kehittäminen

• Maakunnassa tunnistetaan ydinosaaminen, joka tuottaa merkittävää lisäarvoa asiakkaille ja organisaatiolle sekä säilyttää pysyvän kilpailuedun markkinoilla.

• Ydinosaaminen on ylivertaista toimialalla. Maakunnassa ja omaan osaamis-ja suoritustason jatkuvaan kehittämiseen sitoutunut henkilöstö.

1.3 Henkilöstön osaamisen kehittämisen toimintamalli perustuu strategiaan ja henkilöstöpolitiikkaan

Henkilöstöpoliittinen tavoite: Maakunnassa tehdään merkityksellistä työtä uusimaalaisten ihmisten hyvinvoinnin sekä yritysten ja yhteisöjen menestymisen mahdollistamiseksi. Muutosta johdetaan ammattimaisesti ja osallistavasti.

• Osaamisen ennakointi on maakunnan johdolle ja esimiehille kuuluvaa strategista toimintaa, jolla tunnistetaan maakunnan palvelujärjestelmän toiminnan edellyttämä osaaminen

• Saavutetaan riittävä henkilöstön osaamisen kehittäminen, jotta palvelut toteutuvat asiakaslähtöisesti ja maakunnan tulosalueen tavoitteiden mukaisesti

• Yksikköjen esimiestyö toimii tärkeänä linkkinä asiakaspinnassa tapahtuvien havaintojen ja asiakaspalautteiden tuottamien osaamistarpeiden muutoksista

• Esimiehet ja asiantuntijat osallistuvat aktiivisesti tehtäväkuvien mallintamiseen ja uusien palvelumuotojen valmisteluun


• Strateginen tavoite: Uudenmaan maakuntakonserni on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani, jonka henkilöstö voi hyvin ja jossa johtaminen on laadukasta. Johtaminen on valmentavaan johtamiskäsitykseen perustuva palvelutehtävä. Muutosta johdetaan ammattimaisesti ja osallistavasti.

• Valmentava johtamisote tukee henkilöstöresurssien tehokasta käyttöä.

• Työntekijälle ja tiimille asetetaan yhdessä tavoitteita, mittareita ja arvioidaan saavutuksia, sovitaan tärkeimmistä työtehtäviin liittyvistä työkokonaisuuksista ja aikatauluista.

• Tuloksellisuutta ja työhyvinvointia tavoitellaan asiakaslähtöisellä ja tehokkailla toimintamalleilla, jolloin maakunnan kriittinen menestystekijä - johtamisen merkitys korostuu.

• Maakunnan henkilöstö ottaa vastuuta henkilökohtaisen suorituksen johtamisesta;

• Oman työn suorittamiselle keskeisen osaamisen ylläpitämisestä ja kehittämisestä, maakunnan tavoitteisiin sitoutumisesta ja halusta oppia ja kehittyä työssä.


• Henkilöstöpoliittinen tavoite: Maakunnan henkilöstöllä on monipuoliset mahdollisuudet ja vastuunotto oman työn ja osaamisen kehittämisestä ja näitä tukevat urakehityspolut

• Maakunnassa luodaan proaktiivinen ja johdonmukainen käytäntö liikkuvuuteen ja uralla etenemiseen. Henkilöstöllä on mahdollisuus tunnistaa mahdollisuuksia ja edetä uralla

• Maakunnassa laaditaan erilaisia uralla etenemisen ohjelmia. • Urajärjestelmiä koskevassa ohjeistuksessa korostetaan tasa-arvo näkökohtia,

monipuolisen koulutustaustan ja - urakehityksen merkitystä.

• Maakunnassa tuetaan uralla etenemisen ja pätevyyden kehittymistä edistävää toimintaa ja henkilöstöllä on mahdollisuus soveltaa muualla opittua omaan työhön

• Liikkuvuus edesauttaa henkilöstöresurssien kohdentamista vastaamaan muutosvaatimuksiin ja tuo maakuntaorganisaatioon uutta osaamista, uusia toimintatapoja ja uusia kulttuurisia piirteitä.

Tulos- ja Kehityskeskustelut

1.4 Kehityskeskustelut

• Esimiehen tehtävänä on varmistaa keinoja työmotivaation lisäämiseksi• Työn tavoitteiden kirkastaminen, osaamisen ja resurssien riittävyyden varmistaminen, selkeä

palautteen antaminen, ihmisten osallistaminen ja kannustavuus• Laadukas johtaminen ja valmentava johtamiskäsitys tuottaa lupauksen henkilöstölle: mitä voin

odottaa esimieheltä ja johtamiselta • Työntekijöitä motivoidaan vaativampiin tehtäviin innostamalla, kysymällä,

ratkaisukeskeisyydellä ja voimaannuttamalla

• Esimiehen tehtävänä on varmistaa yksilön vahvuuksien johtaminen osana tiimiä• Hyvään esimiestyöhön kuuluu säännöllinen vuorovaikutus työntekijän kanssa ja palautteen

antaminen• Jokaisella työntekijällä on oikeus saada palautetta työsuorituksestaan.• Fokus on aikaansaamisessa ja tiimillä on yhteinen vastuu asiakastyön kehittämisessä• Esimiehellä, tiimillä ja työntekijällä on vastuu työn ja osaamisen kehittämisestä

• Kehityskeskustelu on parhaimmillaan• Avoin, luottamuksellinen ja vastavuoroinen keskustelu esimiehen ja alaisen välillä • Mahdollisuus käydä läpi kummankin työtä ja sen tekemistä koskevia odotuksia, toiveita ja

ideoita • Tilaisuus, jossa molemmat osapuolet antavat ja saavat palautetta työn ja työnteon

kehittämiseksi

1.4 Kehityskeskustelut

• Esimies motivaation kehittäjänä• Työn tavoitteiden kirkastaminen, osaamisen ja resurssien riittävyyden varmistaminen (luodaan

onnistumisen edellytykset), selkeä palautteen antaminen, ihmisten osallistaminen ja kannustavuus

• Laadukas johtaminen ja valmentava johtamiskäsitys tuottaa lupauksen henkilöstölle: mitä voin odottaa esimieheltä ja johtamiselta

• Työntekijöitä kehitetään yhä vaativampiin tehtäviin innostamalla, kysymällä, ratkaisukeskeisyydellä ja voimaannuttamalla

• Yksilön vahvuuksien johtaminen osana tiimiä• kokemus jokaisen työn tärkeydestä ja merkityksestä lopputuotosten ja asiakastyytyväisyyden

kannalta• Fokus aikaansaamisessa, tiimin yhteinen vastuu• Esimiehen vastuu – tiimin vastuu – työntekijän vastuu työn ja osaamisen kehittämisestä• Palkitaan – kehitetään – puututaan

1.4 Jatkuva suorituksen parantaminen, osaamisen kehittäminen ja uudistuminen

TULOS- ja

KEHITYS-

KESKUSTELU

Tavoitteet

Arviointi ja

palaute

tavoitteet

Arviointi ja

palaute

Tavoitekeskustelu

• Merkitykselliset ja

toimintaa uudistavat,

konkreettiset ja

ajankohtaiset tavoitteet• Strategian

toiminnallistaminen

• Onnistumisen

mittaaminen

Osaamiskeskustelu• Motivoituminen

• Kasvupolut

• Osaamisen kehittäminen

Tuloskeskustelu

• Palaute• Suorituksen arviointi

• Työn kehittäminen

Suorituskyvyn

johtaminen muutoksessa

• Esimies motivaation

kehittäjänä

• Työn tavoitteiden kirkastaminen,

tehtävänkuvan

selkeyttäminen

• Suoriutumisen arviointi

ja palaute • Osaamisen riittävyyden

varmistaminen uudessa

rakenteessa

• Yhteistyön edistäminen

• Palkitsevan ja korjaavan palautteen antaminen

1.4 Tavoitteiden asetannan prosessi maakunnassa

• Maakunnan johtamisjärjestelmään kuuluvat olennaisena osana tavoitteiden asetannan prosessit

• Miten maakuntavaltuuston hyväksymät sitovat tavoitteet muodostetaan, ja miten nämä tavoitteet vaikuttavat alemman tason vuositavoitteisiin (tulosalueiden tavoitteet ym.)

• Kannustamisen prosessi: millä menettelyllä organisaatioyksiköiden tavoitteet välittyvät johtajien henkilökohtaisiksi tavoitteiksi ja miten toteutukseen kannustetaan (kannustava palkkaus ym.)

• Puuttumismekanismit: millä prosessilla reagoidaan suorituspuutteisiin

Maakunnassa ei

ole päätetty

tavoitteiden

asetannasta. Tämä

osio on kesken

1.4 Päätöksenteon tasot

Poliittinen organisaatio

Päämäärän, tavoitteiden & resurssien asetanta

Maakuntajohtaja (järjestäjän virkajohto)

Päämäärien, tavoitteiden ja resurssien valmistelu, toimeenpano,

maakunnan organisoituminen

Liikelaitoksen toimitusjohtaja

operatiivinen johtaminen ja organisointi: miten

tavoitteisiin päästään tehokkaimmin

Esimies

Omaa henkilöstöä ja taloutta koskeva

päätöksenteko

Liikelaitoksen johtokunta

liikelaitoksen resurssien allokaatio ja johdon sparraus

Itseohjautuva tiimi

Perustehtävän ja

tavoitteiden

mukainen toimintaS

tra

teg

ia, t

alo

us

arv

io, s

op

imu

kse

t

Str

ate

gia

n,t

alo

us

arv

ion

ja

so

pim

uste

n v

alm

iste

lu ja

to

ime

en

pan

o

Str

ate

gis

et to

imin

tata

vo

itte

et,

liik

ela

ito

ks

en

ta

lou

sa

rvio

Mit

en

ta

vo

itte

et

tote

ute

taa

n ja

mit

en

o

rga

nis

oid

uta

an

1.4 Tavoitekeskustelu: tavoitteiden asetanta ja kehittymissuunnitelma

• Maakunnan kehityskeskusteluprosessi sisältää vähintään kerran vuodessa käytävän tavoitekeskustelun, tuloskeskustelun sekä säännöllisesti työarjessa henkilökohtaisesti ja tiimin kanssa käytävät osaamiskeskustelut.

• Tavoitekeskustelussa keskitytään pidemmän aikavälin kehittymistavoitteisiin. Fokuksessa on osaaminen, ammatillinen kehittyminen ja yhteistyö.

• Tavoitteiden asetanta ja kehittymissuunnitelma ovat keskustelun pakolliset osiot, muut osat käydään läpi tarvittaessa. Tavoitteen asetanta ja kehittymissuunnitelmat laaditaan kerran vuodessa.

• Tavoitekeskustelut käydään yleensä kahdenkeskisesti oman lähiesimiehen kanssa.

• Ryhmäkeskustelut käydään tarvittaessa esimerkiksi ryhmän/yksikön ajankohtaisen työtilanteen tai yhteisten kehittämistarpeiden läpikäyntiin.

1.4 Tavoitekeskustelu

• Tavoitekeskustelussa sovitaan tärkeimmistä työtehtäviin liittyvistä tavoitteista/työkokonaisuuksista ja aikatauluista.

• Tarkastelujaksojen pituus ja keskustelujen rytmi on vapaasti sovittavissa. Keskusteluja voi pitää myös pitkin matkaa.

• Keväällä (helmi-maaliskuu) käydään tavoite- ja kehittymiskeskustelut ja syksyllä käydään tuloskeskustelut (marras-joulukuu). Keskustelut dokumentoidaan aina HR järjestelmään.

• Keskustelun pohjana on aina oma tehtäväkuvaus, joka on tunnettu ja dokumentoitu. Tehtäväkuvausta tarkistetaan ennen tavoitekeskustelun käynnistymistä, jos siihen on tarvetta.

• Keskustelussa voidaan kirjata muistiin myös työn tavoitteet ja painopisteet pidemmällä aikavälillä.

1.4 Tavoitteiden määrittely HR- järjestelmässä

• Esimies asettaa tavoitteita ”kirjastoon/tavoitepankkiin”. Työntekijä määrittelee alustavat tavoitteet/prioriteetit - työntekijä on oman työnsä parhain asiantuntija.

• Esimies tekee muutoksia tavoitteisiin ja hyväksyy tavoitteet.

• Työntekijä määrittelee tavoitteisiin liittyvät tehtävät ja tulokset.

• Esimies lähettää työntekijälle ilmoituksen tavoitteen hyväksymisestä/hylkäämisestä

• Työntekijä jakaa tavoitteet esimiehen ja muiden tiilimäisten kanssa

Receives notification to set

goals

Defines own goals or copies goals from goal

library

Defines target outcomes and

goal tasks

Shares goals with manager

Reviews and edits goals

Receives notification of goal approved or declined

Receives notification that

employee created goals

Goal Management

Connect to colleagues with similar goals, using OSN

1.4 Kehittymissuunnitelma

• Osaamisen kehittymisen itsearviointia ja raportointia tehdään tarpeen mukaan pitkin vuotta mutta vähintään kerran vuodessa kehittymissuunnitelman laadinnan yhteydessä.

• Osaaminen ja kehittyminen• Miten olen onnistunut tehtävissäni menneenä vuonna?• Keskeisimmät tekemiset kuluvana vuonna?

• Miten osaamiseni vastaa kuluvan vuoden työni vaatimuksia ja muutoksia?

• Millaista osaamista tarvitsen lähitulevaisuudessa?

• Työhyvinvointi ja jaksaminen• Miten yhteistyömme sujuu tiimissämme ja tiimien välillä?

• Miten motivoivaa työsi on? Mikä työssäsi on mielekkäintä?

• Työhyvinvointini taso tällä hetkellä, kehittämisideani?

1.4 Osaamiskeskustelu

• Osaamistarpeiden määrittely hajautetaan maakunnan tulosyksiköihin

• Tulosalueen johto määrittelee osaamista koskevat strategialinjaukset.

• Esimiehet ennakoivat osaamistarpeita yhdessä tiimin kanssa. Osaamistarpeiden määrittely on osaamisen kehittämisen ydinprosessi. Se toteutuu hajautuneesti tulosyksiköissä ja kuuluu esimiestyöhön.

• Osaamistarpeiden määrittelyyn kuuluu henkilöstön tehtävien kuvaukset ja niihin perustuva osaamisen arviointi.

• Esimiehet laativat yksikkökohtaiset osaamisen kehittämissuunnitelmat yhdessä tiiminsä henkilöstön kanssa.

• HR tietojärjestelmä on laajasti hyödynnettävissä oleva, osaamisen kehittämisen ja johtamisen työväline sekä tietovaranto.

1.4 Osaamiskeskustelu johtamisen työkaluna

Osaamiskeskustelut nostetaan johtamisen keskeiseksi työkaluksi ennakoivaan osaamislähtöiseen henkilöstösuunnitteluun

• Työntekijän ja esimiehen välinen tulos- ja kehityskeskustelu muuttuu konkreettisemmaksi osaamista ennakoivaksi ja työsuoritusta tukevaksi työkaluksi

• Käyttöön otetaan yhteinen ns. työyhteisötasoinen eli ryhmä- tai tiimitason osaamiskeskustelu, jossa arvioidaan ja sovitaan yhteiset vaalittavat, kehitettävät, poistuvat ja uudet osaamistarpeet.

• Esimiehet valmennetaan uuteen osaamiskeskustelujen toimintatapaan

Roolit ja vastuut osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä tulosalueella

Johtoryhmä HR ja HR Business

Partner

Esimies Tiimi Työntekijä

Osaamisen ennakoinnin

verkoston työskentely (maakunnallinen ennakointiryhmä,

hyvinvointialan toimialaklusteri)

HR

Osaamisen ennakoinnin verkoston työskentely (maakunnallinen

ennakointiryhmä, hyvinvointialan

toimialaklusteri)

Linjaukset palvelujen

muutoksista, arvio tarvittavasta osaamisesta pitkällä tähtäimellä

HR BP

Ohjeistaa esimiehiä tulos-ja kehityskeskustelun prosessissa. Suunnittelee

ja toteuttaa tarvittavat ohjeistukset ja infot

Henkilöstön osaamisen

varmistaminen: tehtävän kuvausten laatiminen, olemassa olevan osaamisen

kuvaaminen, osaamiskeskustelut, yksikön

koulutussuunnitelman laatiminen sekä koulutusten vuositeemojen suunnittelu

Osaamistarpeiden

ennakointiTyön säännöllinen arviointi. Palautteiden

käsitteleminen yhdessä

Oman osaamisen aktiivinen

ylläpitäminen ja jakaminen. Osaamisen kehittämisen itsearviointi ja raportointi

esimiehelle

Kehittämisen

mahdollistaminen: agendalla kompetenssien kehittämisen kulttuuri

HR BP

Koulutussuunnitelman laadinta

Osaamistavoitteiden

asettaminen, osaamiskeskustelu kehityssuunnitelmat

työntekijän kanssa

Yksikkökohtaiset

osaamisen kehittämissuunnitelmat yhdessä tiimin

henkilöstön kanssa.

Osallistuu vaatimukset

täyttävään pätevyyden ylläpitokoulutukseen


painopisteet

HR BP

Osaamistiedon hallinta, seuranta, raportointi. Yhteenveto tulosaluetason

osaamisista ja

Osaamisen hankkiminen:

tekee rekrytointeihin liittyvät päätökset. Laatii seuraajasuunnitelmat.

Selkeä kuva siitä, mitä

Osallistuminen

rekrytointeihin

Oma kehittymissuunnitelma

yhteistyössä esimiehen kanssa

1.4 Tuloskeskustelu

• KVTES:in mukaisen henkilökohtaisen työsuorituksen arvioinnin suorittaa esimies, ei työntekijä itse. Lopullinen arviointi on esimiehen vastuulla. Arvioinnin kohteena on työntekijän työssä suoriutuminen ja siihen vaikuttavat tekijät.

• Työntekijä arvioi itse oman suoriutumisen

• Olennaista on, että arvioitsija tuntee hyvin arvioitavan työntekijän tehtävät ja työsuorituksen

• Arvioinnin objektiivisuuden ja tasapuolisuuden varmistamiseksi arvointi tehdään etukäteen HR järjestelmään

• Edellisen kauden tavoitteiden toteutumisen arviointi

• Työtä koskevien avaintavoitteiden toteutuminen

• Työntekijän oma arvio työn haasteista ja onnistumisista

• Osaamiseen liittyvien tavoitteiden toteutuminen

• Työntekijän palaute työyhteisön toimivuudesta ja esimiestyöstä

Performance goals

Competencies

Performance Management

One Template – Dual Usage

Employee Performance Document

Performance Goals

Competencies

Questionnaire

Rating

Rating En

d R

ati

ng

Manager Performance Document

Performance Goals

Competencies

Questionnaire

Rating

Rating En

d R

ati

ng

Discuss

To Agree

Ratings

Rating Models → Performance Rating

→ Proficiency Rating → Foundation→ Intermediate→ Skilled

→ Advanced→ Expert

1.4 Työsuorituksen arvioinnin yleisiä periaatteita:

• Hyvää työsuoritusta esiintyy erilaisissa tehtävissä niiden vaativuustasoista riippumatta

• Esimies antaa työntekijälle palautetta tehdystä arvioinnista ja kertoo mahdollisimman selkeästi mihin seikkoihin arviointi perustuu

• Tärkeää on myös antaa kehittämisehdotuksia työsuorituksen edelleen kehittämiseksi

• Esimiehen antama palaute kohdistuu aina henkilön työsuoritukseen eikä henkilöön itseensä

• Tuloskeskustelu ja työsuorituksen arviointi ovat keinoja johtaa työntekijöiden työsuoritusta. Työsuorituksen arviointi osana johtamista ja esimiestyötä tuo palautteen annon ja saamisen osaksi työyhteisön toimintaa.

• Työntekijöiden säännöllinen henkilökohtaisten suoritusten arviointi auttaa esimiehiä perehtymään yksilötasolla henkilöstön työntekoon ja sen ulkoisiin menestysedellytyksiin.

• Työsuorituksen arvioinnin prosessi mahdollistaa vertaisarvioinnin käynnistämisen pilottina maakunnassa

• Ammatillisesti samanvertaiset työntekijät arvioivat vertaisensa tavoitteiden toteutumista yhteisesti sovittujen kriteereiden mukaan.

• Henkilökohtaisen työsuorituksen arviointi tehdään pääsääntöisesti työsuorituksen arviointia varten.

• Arviointi tukee palkitsemista ja henkilökohtaisen lisän myöntämisen edellytysten selvittämistä.

Nominates participant for

3rd party evaluation


Acknowledges Manager

Evaluation

Line Manager

Performs 3rd Party Evaluation

Views Participant and Self-

Evaluation

Performs Manager

Evaluation

Reviews Manager

Evaluation

Performs and submits Self-

Evaluation

Conducts Performance

Review Meeting

Confirms Performance

Review Meeting


Review Meeting

Enters Final Feedback

Notified to start Performance

evaluation


3rd party Feedback

• Initiated by employee or manager

• Usualy through a questionniare

Employee Appraisal

• Enters own view on performance

• Rates own goals and competencies

Manager Appraisal

• Evaluates worker performance using worker appraisal’s data

Share Document

• Manager shares document with worker

• Can be before or after performance meeting

Review Meeting Held

• Employee indicates the meeting has taken place

Final Feedback

• Employee enters feedback on cycle or outcome

• HR to monitor feedback

Työsuorituksen arvioinnin asteikko

• Arvioitaessa käydään kohta kohdalta läpi sovittujen viiden arviointiperusteen alakohdat. Arviointiasteikossa ”Saavuttaa tavoitteet” tarkoittaa esimiehen työn tekijältä odottamaa normaalisuoritusta.

• Arviointiasteikko ”Ylittää tavoitteet” tarkoittaa, että työntekijä on ylittänyt esimiehen odotukset.

Tavoitteesta/työkokonaisuudesta on luovuttu

Tavoite/työkokonaisuus ei toteutunut

Tavoite/työkokonaisuus on osittain saavutettu/valmis

Tavoite/työkokonaisuus on saavutettu/valmis

Tavoite/työkokonaisuus on ylitetty

HR järjestelmä HCM

1.4 HR -järjestelmä

• Tulos- ja kehityskeskustelun kaikki osiot kirjataan suoraan HR -järjestelmään, lomakkeita ei ole käytössä.

• Kirjaaminen mahdollistaa tavoitteiden toteutumisen seurannan ja arvioinnin. Tavoitteita voidaan päivittää pitkin vuotta. Esimies vastaanottaa tiedot heti, kun niitä päivitetään ja pystyy reagoimaan/hyväksymään tavoitteet reaaliaikaisesti.

• Esimiehellä on näkymä kaikkien työntekijöiden tietoihin –myös historiatietoihin. Vastaavasti tiedot siirtyvät uudelle esimiehelle ja ovat löydettävissä järjestelmästä. Esimiehellä ja työntekijällä on sama näkymä tietoihin.

Goal Management (incl. Progress Review) – High Level Process

Adds new goals/ updates existing goals progress

Approves goalsCreates goals

(new or aligned to org. goals)

Reviews goal progress and

provided feedback

Continuous progress conversation and goal

update

Finalizes goal updates before

annual performance review period

Reporting and Analysis• Goal Plan Development Goals• Goal Plan Performance Goals• Real Time Analyses for performance Management• Total Performance report

User Journey – Goal Setting – Create Performance Goals

At the beginning of the Performance Period employees need to set their objectives.

Note: Goal Plan needs to be set up by HR System Administrator before the objective setting process can kick-off.

Employee Creates Own Goal

Employee cerates own goal from scratch and/or

copy goals from goal library

Line Manager reviews employee submitted goals

Line Manager approves goals


Line Manager is creating a goal for his team members and assigns it to his direct reports.

Confidential – Oracle

Restricted

3

4

Manager Assigns Goals to Direct Reports

Line Manager selects direct

reports for which the new goal will

be added

Line Manager creates the goal

Employee receives notification of new goal and reviews

goal details

User Journey – Perform Self-Evaluation

• At the beginning of the Performance Appraisal Period, employees will provide their performance self-evaluation.

• Employees will comment on the goals, core competencies and provide an overall self-evaluation detailing the major accomplishments over the year based on the completed objectives.

• Comments captured at goal level during the continuous progress review will be visible in the performance document.

Employee views his goals details

and provides final goal evaluation

Employee provides

comments on achieved

competencies

Employee will provide overall

evaluation of his major

accomplishments

Goal Management

Concepts

Goal Plan

Number: Single Uusimaa plan per

yearPeriod: Usual Calendar yearEligibility: All employees (or sub-group)

Required to enable usage in Performance

Management

Goals

Goal Types : Organizational, Performance and

DevelopmentCapture: Target outcome, Tasks, Completion, Dates,

Category, Priority, Success criteria

Organizational & Performance → Performance Management

Development → Career Planning

Organizational → Increase customer satisfaction by 2 points

→ Decrease corporate cost level with 5%Performance → Improve high priority issue resolving [10%]

→ Provide department improvement plan

Development → Attend Problem Solving Skills training

2. Osaamisen kehittämisen toimintamalli

2.1 Osaamisen kehittämisen toimintamalliOsaamisen ennakointi:

• Perustuu maakunnan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Ennakointitietoa kertyy jatkuvasti asiakasprosesseista. Osaamisen ennakointi kuuluu strategiseen johtamiseen, mutta se on keskeistä myös esimiestyössä.

Osaamistarpeiden määrittely ja arviointi:

• Maakunnan johto määrittelee osaamista koskevat strategialinjaukset. Operatiivinen keskijohto järjestää osaamistarpeiden määrittelyn. Osaamistarpeiden määrittely on osaamisen kehittämisen ydinprosessi. Se toteutuu hajautuneesti maakuntaorganisaation toimipisteissä ja kuuluu esimiestyöhön.

• Osaamistarpeiden määrittelyyn kuuluu henkilöstön tehtävien kuvaukset ja niihin perustuva osaamisen arviointi. Esimiehet laativat yksikkökohtaiset osaamisen kehittämissuunnitelmat. Esimiehet tekevät yhdessä henkilöstönsä kanssa myös yksilökohtaiset kehittämissuunnitelmat ja tukevat niiden toteutumista.

• Henkilöstön osaamista koskeva tieto tallennetaan tietojärjestelmään, joka tekee tiedosta näkyvää ja mahdollistaa johdonmukaisen pitkäkestoisen suunnittelun ja käytön.

• Tietojärjestelmä on laajasti hyödynnettävissä oleva, osaamisen kehittämisen ja johtamisen keskeinen työväline ja tietovaranto.

2.1 Osaamisen kehittämisen toimintamalli

Osaamisen ohjaus maakunnassa:

• Maakunnan Sote-liikelaitoksella ja Pelastusliikelaitoksella on tulosaluetasolle keskitetty osaamisen ohjausta ja kehittävä tukeva yksikkö, joka huolehtii osaamisen johtamisen kokonaisuuden hallinnasta. Tulosalueen HR Business Partner suunnittelee ja ohjaa toimintaa.

• Muiden tulosalueiden osaamisen kehittämisen ohjauksesta huolehtii tulosalueen HR Business Partner

• Yksikön tehtävänä on osaamisen arvioinnin prosessin käynnistäminen ja aikataulutus (sisältäen kehityskeskustelut), aineistojen analysointi ja tulosalueen yhteisten osaamisen kehittämisen toimenpiteiden suunnittelu ja organisointi. Yksikkö tuottaa analysoitua tietoa osaamisesta johdolle ja esimiehille päätöksentekoa varten.

• Maakunnassa koulutuksia toteuttavat tulosalueet ja yksiköt tai esim. lääketieteen erikoisalat itse. Liikelaitokset ja toimialat järjestävät oman substanssialan koulutuksia

• TAHE järjestää yhteisiä koulutuksia (mm. tietojärjestelmäkoulutus, rekrytointikoulutukset, kielikoulutukset) ja eri toimijoiden tilauksesta räätälöityjä koulutuksia

• Maakuntaan rakennetaan koulutusyhdyshenkilöverkosto, jolla on määritellyt tehtävät ja toimintasuunnitelma (HR Business partnerit). Verkoston kautta sekä saadaan tietoa yksiköiden koulutustoiminnasta ja tarpeista että viestitään verkostolle koulutuksien järjestämiseen liittyvistä ajankohtaisista asioista

• Maakuntaan määritellään yhteinen koulutussuunnittelun vuosikello, jota koulutusten suunnittelussa ja viestinnässä pyritään noudattamaan

• Luodaan yhtenäiset käytännöt koulutuksien ja valmennuksien palvelutuottajien valinnalle maakunnassa.(kesken maakuntavalmistelussa)

2.2 Henkilöstöjohtamista ja henkilöstötoiminnon valmistelua ohjaavia periaatteita

• Uudenmaan maakunnassa luotetaan siihen, että jokainen maakunnan palveluksessa oleva hoitaa tehtävänsä viipymättä ja oikein

• Maakunnan henkilöstöjohtamisessa jokaista työntekijää kohdellaan samojen sääntöjen mukaisesti

• Jokainen työntekijä, on hän palveluammattilaisen tai esimiehen roolissa, on intressinhaltija omissa asioissaan

• Jokainen työntekijä huolehtii oman toimintakykynsä, osaamisensa ja työsuorituksensa moitteettomasta ylläpitämisestä

• Jokaisen luotetaan myös ottavan vastuun omien palvelussuhdeasioidensa hoitamisesta ja ottaa tilannettaan koskevat asiat tarvittaessa puheeksi oman esimiehensä kanssa

• Jokainen esimies on vastuussa oman työyksikkönsä päivittäisjohtamisesta ja henkilöstönsä suunnittelusta, resurssoinnista, kehittämisestä ja työsuojelusta

• Maakunnassa luotetaan siihen, että kukin esimies hoitaa tehtävänsä ja tekee päätökset yhtenäisesti annettujen ohjeiden ja prosessien mukaisesti

• Jokainen hyödyntää itsepalveluna omien tietojensa tai alaistensa palvelussuhdetietojen hallinnassa kaikille yhtenäisiä tietojärjestelmäratkaisuja

• Uudenmaan maakunnan palveluksessa olevat hyödyntävät tarvittaessa kaikille yhteisiä keskitettyjä palveluja, jotka tukevat suoritusten johtamisen, palvelussuhdeasioiden, työhyvinvoinnin, osaamisen varmistamisen ja osallistavan viestinnän toteuttamista

• Hyvä henkilöstökokemus ja työnhakijakokemus ovat elintärkeitä maakunnan olevien resurssien pysyvyydelle ja uusien osaajien saamiselle

Uudenmaan maakunta on yksi työnantaja

2.3 Roolit ja vastuut osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä tulosalueellaJohtoryhmä HR ja HR Business Partner Esimies Työntekijä


verkostoissa toimiminen (maakunnallinen ennakointiryhmä,


HR

Osaamisen ennakoinnin verkostojen koordinointi (maakunnallinen

ennakointiryhmä, hyvinvointialan toimialaklusteri)



HR BP

Ohjeistaa esimiehiä kehitys- ja osaamiskeskustelun prosessissa. Suunnittelee ja

toteuttaa tarvittavat ohjeistukset ja infot


varmistaminen: tehtävän kuvausten laatiminen, olemassa olevan osaamisen kuvaaminen,

kehityskeskustelut, yksikön koulutussuunnitelman laatiminen

sekä koulutusten vuositeemojen suunnittelu



esimiehelle

Kehittämisen mahdollistaminen:

agendalla kompetenssien kehittämisen kulttuuri

HR BP


Osaamistavoitteiden asettaminen,

osaamiskeskustelu kehityssuunnitelmat työntekijän kanssa




painopisteet

HR BP


osaamisista ja osaamisvajeista

Osaamisen hankkiminen: tekee

rekrytointeihin liittyvät päätökset. Laatii seuraajasuunnitelmat



Osaamisen jakaminen

2.3 Esimiehen rooli ja tehtävät osaamisen kehittämisessä

• Päivittäisjohtamisen päätökset ovat koko maakunnassa lähiesimiehen tehtävissä. Päivittäisen palvelutoiminnan varmistaminen ohjaa esimiehen kaikkea päätöksentekoa

• Esimiehellä on oltava käsitys ja ymmärrys erilaisten henkilöstöä koskevien päätösten taloudellisista ja muista vaikutuksista toimintaan

• Organisaation strategisten linjausten tuntemus ja osallistuminen etenkin strategian jalkauttamiseen omaan yksikköön ja tiedon tuottaminen organisaation osaamisen johtamisen tueksi on osa esimiestyötä

• Osaamisen ennakointi kuuluu strategiseen johtamiseen, mutta se on keskeistä myös esimiestyössä

• Esimiehen tehtävänä on henkilöstön osaamisen varmistaminen. Siihen kuuluvat tehtävän kuvausten laatiminen, olemassa olevan osaamisen kuvaaminen, kehityskeskustelut, yksikön koulutus- ja kehittämissuunnitelman laatiminen sekä koulutusten vuositeemojen suunnittelu

• Esimiehet tekevät yhdessä henkilöstönsä kanssa myös yksilökohtaiset kehittämissuunnitelmat ja tukevat niiden toteutumista.

• Esimieheltä odotetaan innostavuutta ja sitoutumista osaamisen kehittämiseen

• Esimieheltä edellytetään kykyä johtaa itseään, johon sisältyvät oman toiminnan arviointi ja oman osaamisen ajantasaisuudesta huolehtiminen

3. Toimintaohje

Kirjallinen ohjeistus ohjelman toteuttamiseksi, roolitukset ja vastuunjaot, tehtävät. Tavoiteajat, reagointiajat poikkeamiin, ohjeenlaatijan/ ylläpitäjän tiedot. Word tai Powerpoint –muotoa voi käyttää pelkistämiseen

3.1 Toimintaohjeet: Osaamisen johtaminen

Strategiset osaamiset ja toimintaohjeet

• Osaamisen kehittäminen ml. esimies- ja johtamisosaaminen

• Koulutussuunnitelman ohjeet, koulutussuunnitelmapohja

• Koulutukset ja niihin liittyvä päätöksenteko

Osaamisen kehittämisen keinot

• Substanssikoulutusohjeet

• Esimiesvalmennukset

• Lakisääteiset koulutukset ja –kortit

• Työkierron toimintaohjeet

• Uramalliohjelmat

• Mentoroinnin ohjelmat

• Coaching -ohjeet

• Liikkuvuus- ja verkosto-ohjelmat

• Verkko-oppimisen -ohjeet

• Oppisopimuskoulutus -ohjeet

• Lakisääteiset koulutukset ja –kortit

• (R3 yhteinen perehdytysmalli, perehdytysohjelma ja rekrytointiohjelma)

3.2 Toimintaohjeet: Tulos- ja kehityskeskustelut

Suorituksen johtaminen

• Osaaminen, arviointi ja kehittäminen prosessiohjeet, osaamisen kehittämissuunnitelmat

• Tulos- ja kehityskeskustelukäytännöt –ohjeet• Esimiesohje• Työntekijäohje• Ryhmäkeskusteluohje• Tietojärjestelmäohje

PELA

• Toimintokohtaiset osaamiskuvaukset

• Ydintoimintojen osaamisenhallinta

• Osaamisen kehittämistoimenpiteiden hallinta

Sote-liikelaitos

• Psykologinen turvallisuus, osaamisen kehittäminen

• EVA 1 esite syksy 2018

• jne

3.3 Toimintaohjeet, laadinnan aikataulu

Osaaminen, arviointi ja kehittäminen prosessiohjeet 1.1.2019 15.6.2019

Tulos- ja kehityskeskustelukäytännöt -ohjeet 1.1.2019 15.6.2019

Uramalli -ohjelmat 1.5.2019 15.8.2019

Työnohjaus-,mentorointi-,coachaus -ohjeet 1.5.2019 15.8.2019

Työnkierto -toimintaohjeet 1.5.2019 15.8.2019

Liikkuvuus -ohjeet 1.5.2019 15.8.2019

Oppisopimus -ohjeet 1.8.2019 15.12.2019

Lakisääteiset koulutukset - ja kortit -ohjeet 1.8.2019 15.12.2019

Koulutukset ja niihin liittyvä päätöksenteko 1.8.2019 15.12.2019

Koulutussuunnitelman laadinnan ohjeet ja -pohja 1.8.2019 15.12.2019

Osaamisen kehittämisen vuosikello 1.8.2019 15.12.2019

4. Prosessikuvaus

Ylätason prosessikaavio, joka osoittaa prosessinetenemisen vaiheittain ja työnjaon visualisoituina kuvina.

4.1 Osaamisen johtaminen

Perehdytys

Osaamisen

varmistaminen

Osaamisen

arviointi,

kehittäminen ja

ylläpitäminen

Osaamisen ennakoiva

suunnittelu. Kriittiset

osaamiset,

kehitystarpeet

Osaamisen

hyödyntämien

Palkkaus- ja

palkitseminenToimintaympäris

tön muutokset

StrategiaohjausYdinosaamiset

ja

Strategiaosaa

miset

Ennakoiva

rekrytointi ja

rekrytointi

Työhyvinvoinnin

hallinta

Tavoitteet

Koulutus- ja

kehittämissuun.

Työhyvinvoinnin

hallinta

Toiminnan

suunnittelu ja

johtaminen

Työntekijä

Osaamisien ja

pätevyyksien hallinta

Työsuoritustiedot

Henkilöstön

kyvykkyys

Työntekijän

kyvykkyys

Prosessin

tarkoitus

Osaamisen lisääminen ja ylläpitäminen strategisesti tärkeillä alueilla, jotta maakunta

kykenee suoriutumaan tehtävistään

Prosessin

omistaja

?

Syötteet Visio, strategia, tavoitteet: osaamistarpeiden määrittely strategiasta lähtien

Toimintaympäristön muutokset

Henkilöstösuunnitelma

Prosessin

vaiheet

Osaamisen ennakoiva suunnittelu

Osaamisen arviointi, kehittäminen ja ylläpitäminen

Osaamisen varmistaminen

Osaamisen hyödyntäminen

Tuotokset Osaaminen

Työsuoritustiedot

Henkilöstön/työntekijän kyvykkyys

Mittaaminen

esimerkkejä

? Koulutuspäivien ja koulutuskertojen lukumäärä, koulutuksessa käyneiden lukumäärä

sekä koulutuspäivien lukumäärä per työntekijä

Raportointi Koulutuspäivät

Henkilöstöraportissa koulutus ja muu osaamisen kehittäminen

Kehityskeskustelujen käynti % ja laatu

4.2 Osaamisen ennakoiva suunnittelu

Esimies

Tietojärjestelm

ä

Ohjeistaa esimiehiä

prosessissa.

Suunnittelee ja

toteuttaa tarvittavat

ohjeistukset ja infot

Arvioi yksikön

osaamisen nykyisen

ja tulevan tarpeen

mukaan

Maakunnan

HR

HR

Business

Partner

Arvioi oman

osaamisenTyöntekijä

Henkilöstösuunnittelu

Konsultoi tulosalueen

johtoa

osaamisvaatimuksistaKehityskeskustelut

Laatii yksikön koulutus ja

kehittämissuunnitelman

(YT)

Konsultoi tulosalueen

johtoa koulutus- ja

kehittämissuunnitelman

laatimisessa

Toimintaympäristön

muutokset, strategiset linjaukset

Strategiaohjaus

Tehtäväkuvaukset TVA

Osaamisen ennakoiva suunnittelu

• Mistä pitäisi käsitellä/ keskustella?

• Mikä tärkeää/ keskeistä?

• Muuta huomioitavaa?

• Mahdollisia erityisiä perusteluja valitulle toimintatavalle?

Toiminto/ vaihe Toimija Tehtävät Tuotos

Määrittelee/asettaa tulosalueen

osaamistavoitteet

Tulosalueen strateginen

johto

Asettaa osaamistavoitteet strategian

mukaan

Osaamisen kehittämissuunnitelma

ja sen jalkautus

Ohjeistaa esimiehiä prosessissa.

Suunnittelee ja toteuttaa

tarvittavat ohjeistukset ja infot

Maakunnan HR ja HR

Business Partner

Esimiesohjeet, esimiesinfon suunnittelu ja

toteutus

Esimiesinfo pidetty, ohjeet

kirjoitettu jne

Määrittelee työyksikön ja tehtävän

osaamisvaatimukset

Esimies Määrittelee osaamistavoitteet

tehtäväkuvausten ja tehtävän tietojen

mukaan

Osaamisvaatimusten kuvaus

Arvioi oman osaamisen Työntekijä Työntekijä näkee tehtävän vaatimukset ja

oman osaamisensa järjestelmässä ja

arvioi nykyisen osaamisen suhteessa

vaatimuksiin

Osaamisarvio

Arvioi yksikön osaamisen

nykyisen ja tulevan tarpeen

mukaan

Esimies Työyksikön osaamiskartoitus tehdään

esimiesten ja työntekijän yhteistyönä

Osaamiskartta

Laatii yksikön kehittämis- ja

koulutussuunnitelman

Esimies Osaamiskartan ja kehityskeskustelujen

tulosten mukaan laaditaan kehittämis- ja

koulutussuunnitelma

Yksikön kehittämis- ja

koulutussuunnitelma

Laatii tulosalueen kehittämis- ja

koulutussuunnitelman

HR Business Partner Tulosalueen kootaan kehittämis- ja

koulutussuunnitelma yksiköiden

suunnitelmasta

Tulosalueen kehittämis- ja

koulutussuunnitelma

4.3 Osaamisen arviointi, kehittäminen ja ylläpitäminen

Rekrytointi

Perehdyttäminen

Omien toimintatapojen

kehittäminenVertaisoppiminen

Uraohjelma

Työkierto,

liikkuvuus

Osaamisen lainaus

tai ostaminen

Sisäinen koulutus

Mentorointi

Ulkoinen koulutus

Kehityskeskustelu

OppisopimusVerkko-oppiminen

Osaamisen arvio ja

kehityssuunnitelma

Työssä

suoriutuminen

Osaaminen

4. 4 Osaamisen varmistaminen

Tutkinto, testi,

näyttökoe,

kehityskeskustelu jne.

Tehtäväjärjestelyt,

koulutus tai

palvelussuhteen

päättäminen

Työntekijä

Esimies

Pätevyys

Tietojärjestel

mä

Osaaminen Osaaminen

varmistettu

Kyllä

Ei

Osaamisvaatimukset tehtävän

vaatimuksista, laeista

Varmistettu

osaaminen

Toimittaa

tutkintotodistukset

tietojärjestelmään

5. Vuosikello

Ohjelman mahdollinen sijoittuminen vuosittaiseen suunnittelu-seurantasykliin ja integraatio muihin vastaavaan aikaan tapahtuviin suunnittelu/seurantatoimiin. Jatkuvia ohjelmia, joissa tapahtuma- ja reagointiaikaväli on lyhyt, ei kuvata vuosikelloon.

5.1 Vuosikello (tässä diassa esimerkkinä HUS)

• Osaamisen johtaminen osana esimiestyön vuosikelloa ja suorituksen johtamisen vuosikelloa

• Suunnittelu ja seuranta näiden yhteydessä.

5.2 Koulutussuunnittelun vuosikello

6. Tukimateriaali

Tukiaineisto ja linkit lähteisiin, joissa on/ joilta saalisätietoa, koulutuksiin, intran sivuille.

6. Tukimateriaali

• Osaamisen johtamisen prosessi -materiaali käsittää vuosikellon sekä työkalut ja ohjeistuksen esimiehille.

• Kehityskeskusteluohjeet jaettu prosessin vaiheisiin: suunnittelu, keskustelu ja seuranta.

• Valmistautuminen ja seuranta HR järjestelmässä (kirjataan tavoitteet, tavoitteiden seuranta ja muut kehityskeskustelulomakkeen tiedot sekä keskustelun pvm)

• Ryhmäkehityskeskustelusta myös ohjeistusta ja lomakepohja

7. Tietojärjestelmä

Hr-tietojärjestelmän käyttöohje, jossa neuvotaan miten tämän ohjelman tarvittava henkilöstötieto löytyy ja ylläpidetään. Tietojärjestelmän sisäiset käyttöohjeet.

Käyttötarkoitus Järjestelmän nimi

Osaamiskartoitukset ja kyselyt

Osaamiskartoitukset

Digium essentials

Fusion

Sisäisten koulutusten hallinnointi

Muiden koulutustietojen hallinnointi

TaleoLearn

Fusion

Koulutusilmoittautuminen

Koulutusilmoittautuminen ulkopuolisille

TaleoLearn

Lyyti

Oppimisalusta TaleoLearn, Moodle, Oppiportti, SanomaPro

Kyselyt Webropol

Tenttityökalu Forms (kysely tai tietovisa) (O365)

Käyttötarkoitus Järjestelmän nimi

Kehityskeskustelu Fusion

Tiedostojen jakaminen ja yhteisöllinen oppiminen /

yhdessä työskentely

OneDrive / Video / Stream / Sharepoint (O365)

Oppimateriaalin tuotto Vimeo

Etäkoulutus (opetus, ohjaus ja /tai webinaari) Medical Meetings, Skype for Business (O365), Skype

Broadcasting (O365)

Viestintäkanavat Yammer (O365)

Tiedottaminen Creamailer

Henkilöstökyselyt Ei tiedossa

8. Palvelut

Kuvaus palveluista, joita käyttäjä voi hyödyntää ohjelman toteutuksessa.

8. Palvelut

• HR Business Partner ohjaa vuosikelloa liikelaitoksissa. Tuke-ohjeistus löytyy esimiehen strategiatyökaluista intrassa, samoin kuin kehittymissuunnitelma- pohjat, jotka ovat Harppiin tukestatallennettava dokumentaatio.

• HR Business Partnerit kokoavat kehittymissuunnitelmien pohjalta koulutussuunnitelmat osana henkilöstösuunnittelun prosessia.

Liitteet

Työryhmätyöskentely: Henkilöstöpolitiikan toimenpidekokonaisuuksista käytännön ohjelmiinHenkilöstöpolitiikan linjausten toimenpidekokonaisuudet puretaan ja nimetään Ohjelmiksi, jotka edelleen konkretisoidaan Toimintaohjeisiin, Prosessikuvauksiin jne. alla olevalla tavalla

1. OhjelmaOhjelman taustatiedot, yleisesittely ja perusteet ohjelmalle. Miksi asia on Uudenmaan maakunnassa tärkeää, mikä on maakunnassa noudatettava ajattelutapa tai suhtautuminen asiaan.

2. ToimintaohjeKirjallinen ohjeistus ohjelman toteuttamiseksi, roolitukset ja vastuunjaot, tehtävät. Tavoiteajat, reagointiajat poikkeamiin, ohjeenlaatijan/ ylläpitäjän tiedot. Word tai Powerpoint –muotoa voi käyttää pelkistämiseen.

3. ProsessikuvausYlätason prosessikaavio, joka osoittaa prosessin etenemisen vaiheittain ja työnjaon visualisoituina kuvina.

4. VuosikelloOhjelman mahdollinen sijoittuminen vuosittaiseen suunnittelu-seurantasykliin ja integraatio muihin vastaavaan aikaan tapahtuviin suunnittelu/seurantatoimiin. Jatkuvia ohjelmia, joissa tapahtuma- ja reagointiaikaväli on lyhyt, ei kuvata vuosikelloon.

5. TukimateriaaliTukiaineisto ja linkit lähteisiin, joissa on/ joilta saa lisätietoa, koulutuksiin, intran sivuille.

6. TietojärjestelmäHr-tietojärjestelmän käyttöohje, jossa neuvotaan miten tämän ohjelman tarvittava henkilöstötieto löytyy ja ylläpidetään. Tietojärjestelmän sisäiset käyttöohjeet.

7. PalvelutKuvaus palveluista, joita käyttäjä voi hyödyntää ohjelman toteutuksessa.

Esimerkki maakunnan palvelutuotannosta: Osaamisen kehittämisohjelma tukee Sote-liikelaitoksen muutosjohtamista

Asiakaslähtöisyys

Asiakaslähtöisyys on kaiken toiminnan keskiössä

Palvelut on suunniteltu tarvelähtöisesti lähipalveluiksi, alueellisiksi palveluiksi sekä keskitetyiksi palveluiksi

Lähtökohtina ovat asiakkaan omat tavoitteet, voimavarat ja arjessa pärjääminen

Palveluintegraatio

Palveluintegraation varmistaminen on tärkeässä roolissa liikelaitoksen toimintamallissa

Liikelaitos sitoutuu vahvana kumppanina järjestäjän monituottajamalliin

Palvelukokonaisuudet ja asiakassegmentointi tukevat tarpeeseen pohjautuvaa palveluiden tuotantoa

Matala organisaatio

Toiminta on ketterää ja pystyy vastaamaan markkinan muutoksiin, mutta samalla säilyttää kyvyn tehdä pitkäjänteistä

kehitystyötä

Toiminta on itseohjautuvaa, tiimipohjaista ja siiloutumista vähentävää

Mahdollistetaan osaamisen kehittäminen ja kyvykkyyksien hyödyntäminen laajasti ja joustavasti

Valmentava johtaminen

Johtaminen on selkeää, läpinäkyvää ja valmentavaa

Selkeät johtamisen mallit mahdollistavat nopean ja joustavan päätöksenteon

Hallinnollinen esimies ja ammatillinen ohjaus erotettu eri rooleiksi

Johtamista viedään kohti integroituja kokonaisprosesseja

✓ Turvallinen ja hallittu

siirtymä, kohti rohkeaa

uudistusta

✓ Asiakaslähtöisyys

✓ Vahva muutosjohtaminen✓ Palvelun jatkuvuuden

turvaaminen

✓ Ennakoiva ja selkeä

viestintä

✓ Ensivaiheessa organisaatio pohjautuu

alueorganisaatioihin

Nykytilakartoitus luovuttavien organisaatioiden johtamisen ja esimiestyön kehittämisohjelmista

Sisällysluettelo

1. Millaista johtamista edellytetään

2. Mitä tarkoitetaan valmentavalla johtamisella

3. Strategiset johtamisosaamiset

4. Järjestetäänkö valmennusta/koulutusta vai mahdollisuuksia oppimiselle. Miten toteutetaan

5. Esimerkkejä Helsingin, Vantaan ja HUS:nesimiesvalmennuksista, moduuleista ja sisällöistä

1. Millaista johtamista edellytetään

1. Minkälaista johtamista edellytetään –yhteenveto Helsinki Sote, Espoo Sote, Vantaa ja HUS

• Hyvällä johtamisella parannetaan toiminnan tuottavuutta ja vaikuttavuutta sekä asiakas- ja henkilöstökokemusta.

• Johtamisen kehittämisen painopisteenä ”johtaminen uudistuu muutoksissa ja henkilöstön voimavarat vahvistuvat”

• Johtamista tukevat menestystekijät ovat• Valmentava esimiestyö, tavoitejohtaminen, tiedolla johtaminen ihmislähtöinen osallisuus, monialaiset tiimit,

ketterä kehittäminen ja osaamisen johtaminen.

• Johtamisen ytimessä • Valmentava johtaminen, innovaatioiden tuki• Palvelutoiminnan johtaminen

• Asiakkuuksien johtaminen• Vastuullinen henkilöstöpolitiikka ja hyvä johtajuus

• Oikeudenmukainen johtaminen, osallistaminen ja viestintä

• Osaamisen johtaminen• muutosten hallinta, muutoksissa onnistuminen

• Työhyvinvoinnin johtaminen muutoksessa

(Lähde: Helsinki, Vantaa, Espoo ja HUS, johtamisen ja esimiestyön kehittäminen)

2. Mitä tarkoitetaan valmentavalla johtamisella

2. Mitä tarkoitetaan valmentavalla johtamisella – yhteenveto Helsinki Sote, Espoo Sote, Vantaa ja HUS

• Organisaation kokonaisvaltaiseen kehitykseen tähtäävä johtamismalli, jonka yhteydessä organisaatioon kasvaa kehittymistä ja oppimista tukevaa valmentavaa kulttuuria.

• Johtamisen tavoitetila ja organisaatiokulttuuri tukee valmentavaa johtamista.

• Valmentavan johtamisen avulla tunnistetaan ihmisten potentiaali ja motivoidaan työntekijöitä heidän omista lähtökohdistaan.

• Valmentamisella tähdätään suorituksen muuttamiseen eli valmentavaan suorituksen johtamiseen ja jatkuvaan parantamiseen kulttuuriin.

• Valmentamisessa asetetaan selkeitä tavoitteita ja toimenpiteitä niiden saavuttamiseen.

• Johtaminen on oppimisen edistämistä ja tukemista. Itseohjautuva tiimi tuo osaamisensa saman pöydän ääreen ja työstää asioita yhdessä. Tiimit kehittyvät ja ohjautuvat yhdessä. Henkilöstö osallistuu aktiivisesti työpaikantoiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen.

• Esimies:• tukee tiimejä löytämään itse ratkaisut.

• mahdollistaa tiimien onnistumisen ja varmistaa riittävät resurssit.• ohjaa tiimien kehittymistä ja oppimista ja varmistaa, että tiimin jäsenet tietävät, mitä työssä tulevaisuudessa

edellytetään.

• varmistaa, että sekä tiimien että tarvittaessa yksilöiden kanssa keskustellaan riittävästi tavoitteista ja tuloksista ja suoriutumisesta.

• valmentaa työntekijän hyviin suorituksiin ja työntekijä tekee asiat käyttäen osaamistaan mahdollisimman tehokkaasti ja hyvin.

• esimiehen tehtävänä on huolehtia, että kaikki tietävät perustehtävän, tavoitteet ja työskentelevät niidentoteuttamiseksi.

3. Strategiset johtamisosaamiset

Helsingin kaupunkitasoiset strategiset johtamisosaamiset

• Tavoite: erinomainen ihmisten johtaminen

• Tavoite: ymmärrystä tekoälystä ja muista maailmaa muuttavista teknologioista

• Räätälöity tekoäly- ja teknologiakoulutus

• Tavoitteena olla maailman parhaiten digitalisaatiota hyödyntävä kaupunki maailmassa.

• Tavoite: vastuullinen henkilöstöpolitiikka ja hyvä johtajuus

(Lähde: Maailman toimivin kaupunki – Helsingin kaupunkistrategia 2017–2021)

• Helsingin sote, ks. johtamismalli

Vantaan strategiset johtamisosaamiset 2018- 2021

Johdamme uudistuen ja osallistuen

9

Valmentava suorituksen johtaminen

Ihmiskäsitys: Arvostus, osallistaminen ja tavoitteellisuus

Luottamus ja avoimuus

Henkilökohtaiset tavoitteet, niiden

seuranta ja arviointi

Kuuntelu, kysymykset ja kannustus

Ihmisten osaaminen ja vahvuudet käyttöön sekä

paras potentiaali esiin

Yhteistyö, yhdessä tekeminen ja

menestyminen

Itsensä johtaminen

Tavoiteorientaatio

Positiivinen asenne itseään, työtään, työyhteisöään ja

organisaatiota kohtaan

Omasta osaamisesta ja hyvinvoinnista huolehtiminen

Aktiivinen rooli kehittämisessä ja

muutosvalmius

Ajan- ja stressinhallinta

Kyky reflektoida ja tunnetaidot

Yhteisvastuu tavoitteista ja toisten auttaminen

Yhteistyö- ja palautekulttuuri

Luottamus ja erilaisuuden arvostaminen

Valtuuttaminen ja vastuunkanto

Yhteistyö ja osallistaminen

Avoin ja oikea-aikainen keskustelu asioista

Läpinäkyvyys ja jaettu ymmärrys

Kollegan coachaus työssä onnistumiseksi

Onnistumisten ja parhaiden käytäntöjen

jakaminen

Kumppanuustaidot

Rohkea kokeilukulttuuri

Kokeilut ja innovatiiviset ratkaisut

Toimintatapojen ja palveluiden

uudistaminen

Tiedon, kokemuksen ja osaamisen entistä

parempi hyödyntäminen

Yhteisöllinen oppiminen ja jakaminen, oppimiskyky

Luovuus, uteliaisuus erilaisuus, riskinotto

Virheiden salliminen ja olemassa olevan

haastaminen

Kannustus ja sparraus

Uu

distu

vat asiakaslähtö

iset palvelu

t

Muutosten hallinta ja muutoksissa onnistuminen:• Hyvä oikeudenmukainen johtaminen, osallistaminen ja viestintä• Muutosvalmiuden, joustavuuden ja sopeutumiskyvyn tukeminen

HUS:n strategiset johtamisosaamiset

• Asiakaskokemuksen huomioiminen

• Palvelutoiminnan johtaminen

• Asiakkuuksien johtaminen

• Asiakaspalvelu

• Tuote- ja palvelukehitys

• Kehitysprosessit ja niiden johtaminen

• Digitalisaatio

• Laadunvarmistus ja -kehittäminen

• Vuorovaikutteinen esimiestyö, kehittämisen tuki

• Valmentava johtaminen, innovaatioiden tuki

• Osaamisen johtaminen

Espoon sotet:in strategia-timantti ohjaa johtamistyötä

Johtamisen kulmakivet

luovat johtamistyön

arvoperustan

Espoon johtamistyön periaatteet nousevat Lean-ajattelusta

4. Järjestetäänkö valmennusta/koulutusta vai mahdollisuuksia oppimiselle? Miten toteutetaan?

Vantaa

Ylin johto Keskijohto Lähiesimiestyö

Ylimmän johdon valmennus-

verkostopäivät

JET-johtamisen

erikoisammattitutkinto

LAT- lähiesimiehen

johtamisvalmennus

Strateginen johtamisvalmennus Strateginen

johtamisvalmennus

Esimiehenä Vantaalla

ohjelma

Esimiehenä Vantaalla ohjelma

Coaching -valmentavan otteen

kehittäminen omassa

esimiestyössä

Coaching -valmentavan

otteen kehittäminen omassa

esimiestyössä

Coaching -valmentavan otteen

kehittäminen omassa

esimiestyössä

Kaikille tarjottavat valinnaiset johtamistarjottimen valmennukset

Helsinki

mm.

• Uusien esimiesten valmennus

• Valmentava johtaminen

• Kustannustietoinen johtaminen

• Sovittelu

• Etäjohtaminen

• Kehityskeskustelukoulutus

• Toimeenpanon taidot ja edellytykset

• Henkilöstöhallinnon koulutukset, mm. käytänteet palvelussuhteen alkaessa, kysy kurinpidosta ja ristiriitatilanteista, päätöksenteko, haastavat tilanteet jne.

• Työkykyjohtamisen koulutukset, mm. varhaisen tuen työkalut, kaltoinkohtelu ja työkykyjohtaminen

• Uuden ajan tiimityötaidot –webinaarisarja

• Mitä on oppiminen? –webinaarisarja

• Liiketoimintaosaaminen

• Tuottajaohjaus (vuosi 2019)


EMBA Johtamisen

erikoisammattitutkinto (JET)

Lähiesimiesten

ammattitutkinto (LAT)

Oiva Valmentaja

- Lähiesimiestyön kehittäminen,

esimiestyön menetelmien hallinta

Oiva Treeni

- Lähiesimiestyön kehittäminen

kaikilla osa-alueilla

Startti esimiestyöhön

- Esimiesvalmiuksien

vahvistaminen ja osaamisen

kehittäminen henkilöstöasioissa

Hyvän esimiehen ABC –

verkkokurssi

-Lähiesimiestyön kehittäminen,

esimiestyön menetelmien hallinta

Helsingin kaupunkitasoiset esimieskoulutukset

Helsingin soten johtamisen käsikirja ja johtamismittaristo

Helsingin soten omat esimieskoulutukset:

Lisäksi: Minustako esimies – tahdonko; Asiantuntijajohtaminen; OVI-valmennus potentiaalisille esimiehille

HUS


Ulkoiset koulutukset esim MBA,

Aalto Joko, Johtaminen

terveydenhuollossa

Ulkoiset koulutukset

esim MBA, Aalto Joko,

Johtaminen

terveydenhuollossa

Esimiesten yhteinen

yleisperehdytys runko

Coaching Coaching Esimiesvalmennus I ja II,

ajankohtaispäivät,

työolobarometri työpajat

Johtoryhmävalmennukset (ei tällä

hetkellä aktiivisia)

Esimiesten

ajankohtaispäivät

(palvelussuhdeasiat,

työhyvinvointi,

työvuorosuunnittelu)

JET ja LAT (ei hallinnollisessa

esimiesroolissa oleville LAT)

Esimiestyön sisäinen

mentorointiohjelma

Esimiestyön sisäinen

mentorointiohjelma

Johtamisen käsikirja ja johtamismittaristo

Espoo


Kaupunkitasoinen johtamisfoorumi Esimiesfoorumi 1 krt/vuosi

Sotet- johtamisfoorumi 3-4

krt/vuosi (toimialatasoinen)

Espoolainen johtaminen

omaksi-

valmennuskokonaisuus

Espoolainen johtaminen

omaksi-

valmennuskokonaisuus

JET, Elat JET, Elat

Coaching oman työn tukena Coaching oman työn tukena Coaching oman työn tukena 5

krt.

Ryhmäcoaching

Lean esimiehille

(toimialatasoinen)

Lean esimiehille

(toimialatasoinen)

Porvoo


JEAT Johtamisen


JEAT Johtamisen


MBA tai vastaava

ESKO –esimieskoulutus Esimiesinfot

Päivi –luennot

Henkilöstöjohtamisen,

esimiestyön,

työhyvinvoinnin teemat

Päivi –luennot

Henkilöstöjohtamisen,

esimiestyön, työhyvinvoinnin

teemat

5. Esimerkkejä Helsingin, Vantaan ja HUS esimiesvalmennuksista (moduulit ja sisällöt)

Esimiehenä Helsingissä, esimerkki esimiesvalmennuksesta (moduulit, sisällöt)• Oiva JET (12 pv) 1,5v

• Kohderyhmä kokeneet esimiehet

Tavoite:

Esimiehenä ja esimiestyössä

kehittyminen valituilla osa-alueilla. Osa-

alueita ovat henkilöstö, tuotanto,

verkostot ja asiakkaat.

Strategia:

Oman vastuualueen toiminnan suunnittelu,

johtaminen ja kehittäminen.

Strategisen suunnittelun osaaminen tai oman

vastuualueensa strategian perustuvan

toimintasuunnitelman

tekeminen.

Henkilöstö:

Haastavat tilanteet, oman

toiminnan arviointi (360),

osaa arvioida, johtaa ja

kehittää henkilöstöä

Prosessit:

Prosessien tehokkuuden

arviointi, tunnuslukujen

hyödyntäminen,

Tavoitteiden asettaminen

prosessien kehittämiselle,

prosessien johtaminen ja

kehittäminen

Talous:

Osaa suunnitella,

analysoida, seurata, ohjata

ja valvoa vastuualueensa

taloutta

Asiakkuudet:

Osaa arvioida, johtaa ja

kehittää asiakkuuksia

Muuta:

• Oppisopimus-koulutus, kumppani

Stadin ammatti- ja

aikuisopisto• Hgin kaupungin

lisävaatimuksina projektiraportin

tuottaminen ja

ympäristöasiat

Esimiehenä Helsingin Sotessa, esimerkki esimiesvalmennuksesta (moduulit, sisällöt)

Uusien esimiesten valmennus

- Kokonaisuuteen osallistuvalta edellytetään Hyvän esimiehen ABC –koulutuksen suorittamista ennen valmennuksen aloittamista

- DiSC-itsearvioinnin teko ennen valmennuksen ensimmäistä lähipäivää

- Kokonaisuus koostuu: ennakkotehtävistä, viidestä lähipäivästä, välitehtävistä, kirjallisuuteen tutustumisesta

Moduuli 1:Minä esimiestiellä

uudistuvassa johtamis- ja

toimintakulttuurissa

Moduuli 2:Esimies on

asiakaspalvelija –johtamista

ihmiseltä ihmiselle

Moduuli 3:Hyvinvoiva esimies

työhyvinvoinnin johtajana

Moduuli 4:Sujuvaa

johtamistyötä –esimiestyön hallinnolliset perusasiat

Moduuli 5:Yhteinen

turvallinen työ koukuttaa ja houkuttaa!

Johtamisosaamiset ja taidot: esimiehenä Vantaalla EV10 –valmennus

SEURANTA(½ PV)

• Oman kehitty-misen reflektoi-minen ja kehittymis-suunnitelma

• Mentorointi-prosessin arvioiminen ja päättäminen

VALMENTAVA JOHTAMINEN

(1 PV)

• Esimiestaidot ja –rooli

• Valmentava ote yksilön johtamisessa & Grow-malli

• Erilaisuuden johtaminen & luottamuksen rakentaminen

• Valmentava ote tiimin johtamisessa

UUDISTAMINEN& UUDISTUMINEN

(1 PV)

• Osaamisen johtaminen

• Kokeilukulttuuri

• Työyhteisön kehittäminen

• Itsensä johtaminen

• Henkilökohtainen kehittyminen esimiehenä

ORIENTAATIO(1 PV)

• Johtaminen Vantaalla & valmennuksen tavoitteet

• Oma johtamisprofiili,

• Omat kehittymistavoitteet valmennuksen ajalle

• Erilaiset oppimismenetelmät kehittymisen tukena

• Mentorointi prosessin aloittaminen

Puheeksioton treenipaja(½ pv)

Mielekäs muutos – muutoksessa

johtaminen

(½ pv)

SUORITUKSEN JOHTAMINEN

(1 PV)

• Vision ja strategian toiminnallistaminen

• Suunnittelu & tavoitteet

• Ohjaaminen, kannustaminen ja seuranta -Tuke & päivittäisjohtaminen

• Arviointi , palautteen antaminen ja palkitseminen

Onnistunut rekrytointi (4h)

Työajan johtaminen (itseopiskelu & 2h)

Työhyvinvoinnin johtaminen (½ pv)

Valinnaiset

johtamistarjottimen valmennukset

HENKILÖKOHTAINEN KEHITTYMINEN;Nykytilan analyysi

ja DiSC WOL –johtajuusprofiili

VERKOSTOITUMINEN JA VERTAISTUKI

MENTOROINTI,

ESIMIESPEREHDYTYS, TUKET JA TYÖSSÄOPPIMINEN

Työnantajan ja työntekijän oikeudet ja

velvollisuudet

(itseopiskelu & ½ pv)

Ryhmäcoaching-prosessi

1. Coaching valmennus

10.10.2017 klo 9-12

2. DiSC arviointi ja henk.koht. Coaching

lokakuu (1h)

3-7. Ryhmäcoaching(2,5h)

marraskuu 2017 –maaliskuu 2018

8. Seuranta

syyskuu 2018 (2h)

Sisältö• Miksi valmentava

ote on tärkeää

johtamisessa?

• Valmentajan

johtamisen ajattelu

ja asenne

• Taidot ja työkalut

esim. Grow-malli

• Ryhmän jäsenten

henkilökohtaisten

kehittymis-

tavoitteiden

suuntaviivat

Sisältö• DiSC Wol

johtajuusarvion

läpikäynti yhdessä

valmentajan

kanssa

• Omien

vahvuuksien,

kehittymis-alueiden

tunnistaminen

• Henk. koht.

kehittymis-

tavoitteiden

tarkentaminen

Sisältö• Välitehtävän purku

• Coaching-

harjoittelua arjen

johtamis-tilanteista

• Coaching-

keskustelut,

havainnot ja

dialogien purku

• Opit/oivallukset/Mit

ä vien käytäntöön?

Sisältö• Oman kehittymis-

tavoitteen

toteutuminen

omassa arjen

johtamistyössä

• Ryhmäcoachingin

aikaisten

huomioiden ja

oppien kokoaminen

DiSC

WOL & välitehtäv

ä

Välitehtävä Välitehtäv

ä

Vantaan kaupunki, henkilöstökeskus

Käytäntöön vientiä omassa työssä, esimiehen ja työyhteisön mukaan ottaminen

Esimiestyön tukena -yhteenveto

• Coaching- valmennuksella tuetaan valmentavaa otetta esimiestyössä. Coaching palvelujen hankintamahdollisuusolemassa

• Lindénin lukupiiri• Lean koulutukset esimiehille• Sisäiset esimiestyön mentorointiohjelmat• Työnohjaajien hyödyntäminen myös esimiestyön tukena• Esimiesten intratyötila• Esimiesviestit• Valmentavaa johtamista mitataan työhyvinvointikyselyssä

Tulos- ja kehityskeskustelu

Suorituksen johtaminen

• Suorituksen johtamisessa valmentava johtamisote tukee henkilöstöresurssien tehokasta käyttöä

• Maakunnassa luodaan johtamiskulttuuria, joka antaa toimintavapauksia tiimeille ja joka edellyttää kumppanuuksien rakentamista.

• Kehityskeskusteluissa työntekijälle ja tiimille asetetaan yhdessä tavoitteita ja arvioidaan saavutuksia, sovitaan tärkeimmistä työtehtäviin liittyvistä työkokonaisuuksista ja aikatauluista.

• Tuloksellisuutta ja työhyvinvointia tavoitellaan asiakaslähtöisellä ja tehokkailla toimintamalleilla, jolloin maakunnan kriittinen menestystekijä - johtamisen merkitys korostuu.

• Maakunnan työntekijä ottaa vastuuta henkilökohtaisen suorituksen johtamisesta, sekä• oman työn suorittamiselle keskeisen osaamisen ylläpitämisestä ja kehittämisestä, maakunnan

tavoitteisiin sitoutumisesta ja halusta oppia ja kehittyä työssä.

• Keskustelussa yhteensovitetaan maakuntaorganisaation osaamistarpeet, yksilölliset osaamistarpeet ja urasuunnittelun elementit

• Kehityskeskustelu tähtää työhyvinvoinnin, työmotivaation ja työsuorituksen paranemiseen, yksilön tavoitteiden ja työn yhteensovittamiseen sekä osaamisen jatkuvaan kehittämiseen.

• Kehityskeskustelu ei ole työkykykeskustelu.

Kehityskeskustelut

• Esimiehen tehtävänä on varmistaa keinoja työmotivaation lisäämiseksi• Työn tavoitteiden kirkastaminen, osaamisen ja resurssien riittävyyden varmistaminen, selkeä

palautteen antaminen, ihmisten osallistaminen ja kannustavuus• Laadukas johtaminen ja valmentava johtamiskäsitys tuottaa lupauksen henkilöstölle: mitä voin

odottaa esimieheltä ja johtamiselta • Työntekijöitä motivoidaan vaativampiin tehtäviin innostamalla, kysymällä,

ratkaisukeskeisyydellä ja voimaannuttamalla

• Esimiehen tehtävänä on varmistaa yksilön vahvuuksien johtaminen osana tiimiä• Hyvään esimiestyöhön kuuluu säännöllinen vuorovaikutus työntekijän kanssa ja palautteen

antaminen• Jokaisella työntekijällä on oikeus saada palautetta työsuorituksestaan.• Fokus on aikaansaamisessa ja tiimillä on yhteinen vastuu asiakastyön kehittämisessä• Esimiehellä, tiimillä ja työntekijällä on vastuu työn ja osaamisen kehittämisestä

• Kehityskeskustelu on parhaimmillaan• Avoin, luottamuksellinen ja vastavuoroinen keskustelu esimiehen ja alaisen välillä • Mahdollisuus käydä läpi kummankin työtä ja sen tekemistä koskevia odotuksia, toiveita ja

ideoita • Tilaisuus, jossa molemmat osapuolet antavat ja saavat palautetta työn ja työnteon

kehittämiseksi

Jatkuva suorituksen parantaminen, osaamisen kehittäminen ja uudistuminen

TULOS- ja

KEHITYS-

KESKUSTELU

Tavoitteet

Arviointi ja

palaute

tavoitteet

Arviointi ja

palaute

Tavoitekeskustelu

• Merkitykselliset ja

toimintaa uudistavat,

konkreettiset ja

ajankohtaiset tavoitteet• Strategian

toiminnallistaminen

• Onnistumisen

mittaaminen

Osaamiskeskustelu• Motivoituminen

• Kasvupolut

• Osaamisen kehittäminen

Tuloskeskustelu

• Palaute• Suorituksen arviointi

• Työn kehittäminen

Suorituskyvyn

johtaminen muutoksessa

• Esimies motivaation

kehittäjänä

• Työn tavoitteiden kirkastaminen,

tehtävänkuvan

selkeyttäminen

• Suoriutumisen arviointi

ja palaute • Osaamisen riittävyyden

varmistaminen uudessa

rakenteessa

• Yhteistyön edistäminen

• Palkitsevan ja korjaavan palautteen antaminen

Tavoitteiden asetannan prosessi maakunnassa

• Maakunnan johtamisjärjestelmään kuuluvat olennaisena osana tavoitteiden asetannan prosessit

• Miten maakuntavaltuuston hyväksymät sitovat tavoitteet muodostetaan, ja miten nämä tavoitteet vaikuttavat alemman tason vuositavoitteisiin (tulosalueiden tavoitteet ym.)

• Kannustamisen prosessi: millä menettelyllä organisaatioyksiköiden tavoitteet välittyvät johtajien henkilökohtaisiksi tavoitteiksi ja miten toteutukseen kannustetaan (kannustava palkkaus ym.)

• Puuttumismekanismit: millä prosessilla reagoidaan suorituspuutteisiin

Maakunnassa ei

ole päätetty

tavoitteiden

asetannasta. Tämä

osio on kesken

Päätöksenteon tasot

Poliittinen organisaatio

Päämäärän, tavoitteiden & resurssien asetanta

Maakuntajohtaja (järjestäjän virkajohto)

Päämäärien, tavoitteiden ja resurssien valmistelu, toimeenpano,

maakunnan organisoituminen

Liikelaitoksen toimitusjohtaja

operatiivinen johtaminen ja organisointi: miten

tavoitteisiin päästään tehokkaimmin

Esimies

Omaa henkilöstöä ja taloutta koskeva

päätöksenteko

Liikelaitoksen johtokunta

liikelaitoksen resurssien allokaatio ja johdon sparraus

Itseohjautuva tiimi

Perustehtävän ja

tavoitteiden

mukainen toimintaS

tra

teg

ia, t

alo

us

arv

io, s

op

imu

kse

t

Str

ate

gia

n,t

alo

us

arv

ion

ja

so

pim

uste

n v

alm

iste

lu ja

to

ime

en

pan

o

Str

ate

gis

et to

imin

tata

vo

itte

et,

liik

ela

ito

ks

en

ta

lou

sa

rvio

Mit

en

ta

vo

itte

et

tote

ute

taa

n ja

mit

en

o

rga

nis

oid

uta

an

Kehityskeskusteluprosessi

Keväällä (helmi-maaliskuu) käydään tavoite- ja osaamiskeskustelut ja

syksyllä käydään tuloskeskustelut (marras-joulukuu).

Keskustelut dokumentoidaan HR järjestelmään.

Tavoitekeskustelu: tavoitteiden asetanta ja kehittymissuunnitelma

• Maakunnan kehityskeskusteluprosessi sisältää vähintään kerran vuodessa käytävän tavoitekeskustelun, tuloskeskustelun sekä säännöllisesti työarjessa henkilökohtaisesti ja tiimin kanssa käytävät osaamiskeskustelut.

• Tavoitekeskustelussa keskitytään pidemmän aikavälin kehittymistavoitteisiin. Fokuksessa on osaaminen, ammatillinen kehittyminen ja yhteistyö.

• Tavoitteiden asetanta ja kehittymissuunnitelma ovat keskustelun pakolliset osiot, muut osat käydään läpi tarvittaessa. Tavoitteen asetanta ja kehittymissuunnitelmat laaditaan kerran vuodessa.

• Tavoitekeskustelut käydään yleensä kahdenkeskisesti oman lähiesimiehen kanssa.

• Ryhmäkeskustelut käydään tarvittaessa esimerkiksi ryhmän/yksikön ajankohtaisen työtilanteen tai yhteisten kehittämistarpeiden läpikäyntiin.

Tavoitekeskustelu

• Tavoitekeskustelussa sovitaan tärkeimmistä työtehtäviin liittyvistä tavoitteista/työkokonaisuuksista ja aikatauluista.

• Tarkastelujaksojen pituus ja keskustelujen rytmi on vapaasti sovittavissa. Keskusteluja voi pitää myös pitkin matkaa.

• Keväällä (helmi-maaliskuu) käydään tavoite- ja kehittymiskeskustelut ja syksyllä käydään tuloskeskustelut (marras-joulukuu). Keskustelut dokumentoidaan aina HR järjestelmään.

• Keskustelun pohjana on aina oma tehtäväkuvaus, joka on tunnettu ja dokumentoitu. Tehtäväkuvausta tarkistetaan ennen tavoitekeskustelun käynnistymistä, jos siihen on tarvetta.

• Keskustelussa voidaan kirjata muistiin myös työn tavoitteet ja painopisteet pidemmällä aikavälillä.

Tavoitteiden määrittely HR- järjestelmässä

• Esimies asettaa tavoitteita ”kirjastoon/tavoitepankkiin”. Työntekijä määrittelee alustavat tavoitteet/prioriteetit - työntekijä on oman työnsä parhain asiantuntija.

• Esimies tekee muutoksia tavoitteisiin ja hyväksyy tavoitteet.

• Työntekijä määrittelee tavoitteisiin liittyvät tehtävät ja tulokset.

• Esimies lähettää työntekijälle ilmoituksen tavoitteen hyväksymisestä/hylkäämisestä

• Työntekijä jakaa tavoitteet esimiehen ja muiden tiimiläisten kanssa

Receives notification to set

goals

Defines own goals or copies goals from goal

library

Defines target outcomes and

goal tasks

Shares goals with manager

Reviews and edits goals

Receives notification of goal approved or declined

Receives notification that

employee created goals

Goal Management

Connect to colleagues with similar goals, using OSN

Kehittymissuunnitelma

• Osaamisen kehittymisen itsearviointia ja raportointia tehdään tarpeen mukaan pitkin vuotta mutta vähintään kerran vuodessa kehittymissuunnitelman laadinnan yhteydessä.

• Osaaminen ja kehittyminen• Miten olen onnistunut tehtävissäni menneenä vuonna? Keskeisimmät

tekemiset kuluvana vuonna?

• Miten osaamiseni vastaa kuluvan vuoden työn vaatimuksia ja muutoksia?• Millaista osaamista tarvitsen lähitulevaisuudessa?

• Työhyvinvointi ja jaksaminen• Miten yhteistyö sujuu tiimissä ja tiimien välillä?

• Miten motivoivaa työ on? Mikä työssä on mielekkäintä?

• Työhyvinvoinnin taso tällä hetkellä, kehittämisideat?

Osaamiskeskustelu

• Osaamistarpeiden määrittely hajautetaan maakunnan tulosyksiköihin

• Tulosalueen johto määrittelee osaamista koskevat strategialinjaukset.

• Esimiehet ennakoivat osaamistarpeita yhdessä tiimin kanssa. Osaamistarpeiden määrittely on osaamisen kehittämisen ydinprosessi. Se toteutuu hajautuneesti tulosyksiköissä ja kuuluu esimiestyöhön.

• Osaamistarpeiden määrittelyyn kuuluu henkilöstön tehtävien kuvaukset ja niihin perustuva osaamisen arviointi.

• Esimiehet laativat yksikkökohtaiset osaamisen kehittämissuunnitelmat yhdessä tiiminsä henkilöstön kanssa.

• HR tietojärjestelmä on laajasti hyödynnettävissä oleva, osaamisen kehittämisen ja johtamisen työväline sekä tietovaranto.

Osaamiskeskustelu johtamisen työkaluna

Osaamiskeskustelut nostetaan johtamisen keskeiseksi työkaluksi ennakoivaan osaamislähtöiseen henkilöstösuunnitteluun

• Työntekijän ja esimiehen välinen tulos- ja kehityskeskustelu muuttuu konkreettisemmaksi osaamista ennakoivaksi ja työsuoritusta tukevaksi työkaluksi

• Käyttöön otetaan yhteinen ns. työyhteisötasoinen eli ryhmä- tai tiimitason osaamiskeskustelu, jossa arvioidaan ja sovitaan yhteiset vaalittavat, kehitettävät, poistuvat ja uudet osaamistarpeet.

• Esimiehet valmennetaan uuteen osaamiskeskustelujen toimintatapaan

Roolit ja vastuut osaamisen johtamisessa ja kehittämisessä tulosalueella

Johtoryhmä HR ja HR Business

Partner

Esimies Tiimi Työntekijä


verkoston työskentely (maakunnallinen ennakointiryhmä,


HR

Osaamisen ennakoinnin verkoston työskentely (maakunnallinen

ennakointiryhmä, hyvinvointialan

toimialaklusteri)



HR BP

Ohjeistaa esimiehiä tulos-ja kehityskeskustelun prosessissa. Suunnittelee

ja toteuttaa tarvittavat ohjeistukset ja infot


varmistaminen: tehtävän kuvausten laatiminen, olemassa olevan osaamisen

kuvaaminen, osaamiskeskustelut, yksikön

koulutussuunnitelman laatiminen sekä koulutusten vuositeemojen suunnittelu

Osaamistarpeiden

ennakointiTyön säännöllinen arviointi. Palautteiden

käsitteleminen yhdessä



esimiehelle

Kehittämisen

mahdollistaminen: agendalla kompetenssien kehittämisen kulttuuri

HR BP


Osaamistavoitteiden

asettaminen, osaamiskeskustelu kehityssuunnitelmat

työntekijän kanssa

Yksikkökohtaiset

osaamisen kehittämissuunnitelmat yhdessä tiimin

henkilöstön kanssa.




painopisteet

HR BP


osaamisista ja

Osaamisen hankkiminen:

tekee rekrytointeihin liittyvät päätökset. Laatii seuraajasuunnitelmat.

Selkeä kuva siitä, mitä

Osallistuminen

rekrytointeihin



Tuloskeskustelu

• KVTES:in mukaisen henkilökohtaisen työsuorituksen arvioinnin suorittaa esimies, ei työntekijä itse. Lopullinen arviointi on esimiehen vastuulla. Arvioinnin kohteena on työntekijän työssä suoriutuminen ja siihen vaikuttavat tekijät.

• Työntekijä arvioi itse oman suoriutumisen

• Olennaista on, että arvioitsija tuntee hyvin arvioitavan työntekijän tehtävät ja työsuorituksen

• Arvioinnin objektiivisuuden ja tasapuolisuuden varmistamiseksi arvointi tehdään etukäteen HR järjestelmään

• Edellisen kauden tavoitteiden toteutumisen arviointi

• Työtä koskevien avaintavoitteiden toteutuminen

• Työntekijän oma arvio työn haasteista ja onnistumisista

• Osaamiseen liittyvien tavoitteiden toteutuminen

• Työntekijän palaute työyhteisön toimivuudesta ja esimiestyöstä

Performance goals

Competencies


One Template – Dual Usage

Employee Performance Document

Performance Goals

Competencies

Questionnaire

Rating

Rating En

d R

ati

ng

Manager Performance Document

Performance Goals

Competencies

Questionnaire

Rating

Rating En

d R

ati

ng

Discuss

To Agree

Ratings

Rating Models → Performance Rating

→ Proficiency Rating → Foundation→ Intermediate→ Skilled

→ Advanced→ Expert

Työsuorituksen arvioinnin yleisiä periaatteita:

• Hyvää työsuoritusta esiintyy erilaisissa tehtävissä niiden vaativuustasoista riippumatta

• Esimies antaa työntekijälle palautetta tehdystä arvioinnista ja kertoo mahdollisimman selkeästi mihin seikkoihin arviointi perustuu

• Tärkeää on myös antaa kehittämisehdotuksia työsuorituksen edelleen kehittämiseksi

• Esimiehen antama palaute kohdistuu aina henkilön työsuoritukseen eikä henkilöön itseensä

• Tuloskeskustelu ja työsuorituksen arviointi ovat keinoja johtaa työntekijöiden työsuoritusta. Työsuorituksen arviointi osana johtamista ja esimiestyötä tuo palautteen annon ja saamisen osaksi työyhteisön toimintaa.

• Työntekijöiden säännöllinen henkilökohtaisten suoritusten arviointi auttaa esimiehiä perehtymään yksilötasolla henkilöstön työntekoon ja sen ulkoisiin menestysedellytyksiin.

• Työsuorituksen arvioinnin prosessi mahdollistaa vertaisarvioinnin käynnistämisen pilottina maakunnassa

• Ammatillisesti samanvertaiset työntekijät arvioivat vertaisensa tavoitteiden toteutumista yhteisesti sovittujen kriteereiden mukaan.

• Henkilökohtaisen työsuorituksen arviointi tehdään pääsääntöisesti työsuorituksen arviointia varten.

• Arviointi tukee palkitsemista ja henkilökohtaisen lisän myöntämisen edellytysten selvittämistä.

Nominates participant for

3rd party evaluation


Acknowledges Manager

Evaluation

Line Manager

Performs 3rd Party Evaluation

Views Participant and Self-

Evaluation

Performs Manager

Evaluation

Reviews Manager

Evaluation

Performs and submits Self-

Evaluation

Conducts Performance

Review Meeting


Review Meeting


Review Meeting

Enters Final Feedback

Notified to start Performance

evaluation


3rd party Feedback

• Initiated by employee or manager

• Usualy through a questionniare

Employee Appraisal

• Enters own view on performance

• Rates own goals and competencies

Manager Appraisal

• Evaluates worker performance using worker appraisal’s data

Share Document

• Manager shares document with worker

• Can be before or after performance meeting

Review Meeting Held

• Employee indicates the meeting has taken place

Final Feedback

• Employee enters feedback on cycle or outcome

• HR to monitor feedback

Työsuorituksen arvioinnin asteikko

• Arvioitaessa käydään kohta kohdalta läpi sovittujen viiden arviointiperusteen alakohdat. Arviointiasteikossa ”Saavuttaa tavoitteet” tarkoittaa esimiehen työn tekijältä odottamaa normaalisuoritusta.

• Arviointiasteikko ”Ylittää tavoitteet” tarkoittaa, että työntekijä on ylittänyt esimiehen odotukset.

Tavoitteesta/työkokonaisuudesta on luovuttu

Tavoite/työkokonaisuus ei toteutunut

Tavoite/työkokonaisuus on osittain saavutettu/valmis

Tavoite/työkokonaisuus on saavutettu/valmis

Tavoite/työkokonaisuus on ylitetty

Pohdittavaksi asiantuntijaryhmässä

- Jokaisella työntekijällä on oikeus vähintään kerran vuodessa käydä keskustelu kahden kesken esimiehensä kanssa, vai

- Esimies voi päättää keskustelujen toistettavuuden; joka toinen vuosi syvällinen keskustelu, joka toinen ”kevyempi”

- jos työt tehdään ryhmässä ja yksilöllisiä tavoitteita on vaikea erottaa, voidaan asioita käsitellä myös ryhmäkeskusteluissa; tällöinkin arviointi-ja kehittymisosat on syytä käydä työntekijän kanssa kahden kesken läpi

HR järjestelmä HCM

HR -järjestelmä

• Tulos- ja kehityskeskustelun kaikki osiot kirjataan suoraan HR -järjestelmään, lomakkeita ei ole käytössä.

• Kirjaaminen mahdollistaa tavoitteiden toteutumisen seurannan ja arvioinnin. Tavoitteita voidaan päivittää pitkin vuotta. Esimies vastaanottaa tiedot heti, kun niitä päivitetään ja pystyy reagoimaan/hyväksymään tavoitteet reaaliaikaisesti.

• Esimiehellä on näkymä kaikkien työntekijöiden tietoihin –myös historiatietoihin. Vastaavasti tiedot siirtyvät uudelle esimiehelle ja ovat löydettävissä järjestelmästä. Esimiehellä ja työntekijällä on sama näkymä tietoihin.

Goal Management (incl. Progress Review) – High Level Process

Adds new goals/ updates existing goals progress

Approves goalsCreates goals

(new or aligned to org. goals)

Reviews goal progress and

provided feedback

Continuous progress conversation and goal

update

Finalizes goal updates before

annual performance review period

Reporting and Analysis• Goal Plan Development Goals• Goal Plan Performance Goals• Real Time Analyses for performance Management• Total Performance report


At the beginning of the Performance Period employees need to set their objectives.

Note: Goal Plan needs to be set up by HR System Administrator before the objective setting process can kick-off.

Employee Creates Own Goal

Employee cerates own goal from scratch and/or

copy goals from goal library

Line Manager reviews employee submitted goals

Line Manager approves goals


Line Manager is creating a goal for his team members and assigns it to his direct reports.

Confidential – Oracle

Restricted

2

7

Manager Assigns Goals to Direct Reports

Line Manager selects direct

reports for which the new goal will

be added

Line Manager creates the goal

Employee receives notification of new goal and reviews

goal details

User Journey – Perform Self-Evaluation

• At the beginning of the Performance Appraisal Period, employees will provide their performance self-evaluation.

• Employees will comment on the goals, core competencies and provide an overall self-evaluation detailing the major accomplishments over the year based on the completed objectives.

• Comments captured at goal level during the continuous progress review will be visible in the performance document.

28

Employee views his goals details

and provides final goal evaluation

Employee provides

comments on achieved

competencies

Employee will provide overall

evaluation of his major

accomplishments

Goal Management

Concepts

Goal Plan

Number: Single Uusimaa plan per

yearPeriod: Usual Calendar yearEligibility: All employees (or sub-group)

Required to enable usage in Performance

Management

Goals

Goal Types : Organizational, Performance and

DevelopmentCapture: Target outcome, Tasks, Completion, Dates,

Category, Priority, Success criteria

Organizational & Performance → Performance Management

Development → Career Planning

Organizational → Increase customer satisfaction by 2 points

→ Decrease corporate cost level with 5%Performance → Improve high priority issue resolving [10%]

→ Provide department improvement plan

Development → Attend Problem Solving Skills training

Koulutukset ja niihin liittyvä päätöksentekoLiitteet

1. Koulutukseen ohjaaminen ja päätöksenteko

2. Oppisopimuskoulutuksen aikana noudatettavat palvelussuhteen ehdot

3. Takaisinmaksuehto täydennyskoulutuksessa, sitoumus takaisinmaksuun

Koulutuksiin osallistumiseen liittyvä päätöksenteko

• Maakunnan palveluksessa olevat työntekijät voivat osallistua koulutuksiin sopimalla osallistumisesta esimiehen kanssa

• esimiehen myöntämällä palkallisella tai palkattomalla virka-/työvapaalla

• esimies antaa määräyksen tarpeelliseen täydennyskoulutukseen osallistumisesta

• Tässä ohjeessa työntekijällä tarkoitetaan myös viranhaltijaa

• Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja kunta-alan pääsopijajärjestöjen asettama koulutustyöryhmä on hyväksynyt kunnallisen henkilöstön osaamisen kehittämistä koskevan suosituksen sekä ammattiyhdistyskoulutusta koskevan virka- ja työehtosopimuksen

Ammatillinen täydennyskoulutus

Ohjaava lainsäädäntö ja asetukset

• Terveydenhuoltolaki (30.12.2010/1326)• vuosittaisen täydennyskoulutuksen määrä on riippuvainen

peruskoulutuksen pituudesta, toimenkuvasta, työn vaativuudesta ja ammatillisista kehittymistarpeista

• Tavoitteena on henkilöstön osaamisen varmistaminen, lisääminen, ammattitaidon ylläpitäminen, kehittäminen ja syventäminen

• STM asetus (1194/2003), STM oppaita 2004:3• ammatillisen täydennyskoulutuksen tulee olla suunnitelmallista ja

perustua koulutustarpeiden arviointiin• ammatillista täydennyskoulutusta ei ole perehdyttäminen, kokoukset,

työnohjaus, ammatillinen jatkokoulutus, oppisopimuskoulutus, luennot, virkistyspäivät

Sisäinen ammatillinen täydennyskoulutus

• Sisäisellä koulutuksella tarkoitetaan ammatillista täydennyskoulutusta, joka on

• maakunnan ja sen tulosalueiden järjestämää koulutusta, tai • koulutusta, jonka maakunta tai sen tulosalue on ostanut ja/tai

yhteistyössä järjestänyt ulkopuolisen toimijan kanssa vain omalle henkilöstölle

• Sisäinen koulutus on tarkoitettu ainoastaan maakunnan palveluksessa oleville työntekijöille

• voimassa oleva palvelussuhde • poikkeus; lääkehoidon verkkokoulutus voidaan suorittaa osana

perehdytystä

• Koulutuksen virallinen ohjelma-aika katsotaan työajaksi

• Esimies hyväksyy koulutukseen osallistumisen

Ulkoinen koulutus

• Ulkoisella koulutuksella tarkoitetaan • muuta kuin maakunnan ja sen tulosalueiden järjestämää koulutusta • koulutus on suunnattu myös muille, kuin maakunnan palveluksessa oleville työntekijöille• osallistumisen tulee olla suunnitelmallista ja perustua koulutustarpeiden arviointiin

• Esimies päättää koulutukseen osallistumisesta ja myöntää

palkallista virka-/työvapaata• kun kyseessä on ammatillinen täydennyskoulutus tai muu täydennyskoulutus• henkilöstöhallinnollisen päätöksenteon ja taloudellisen päätöksenteon toimivaltuudet ovat

yhteneviä; mahdollistavat esimiehen vastuulla olevan toiminnon toteuttamisenpäätökset, jolloin koulutuspäätös tehdään ”oman” budjetin rajoissa

• Kun työntekijöille on tarjottava suunnitelmallista koulutusta, joka on tarpeen ammatillisen osaamisen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi vastaamaan työn ja työtehtävien asettamia vaatimuksia ja ennakoitavissa olevia muuttuvia osaamistarpeita (yhteistoimintalaki)

• Kun koulutuksen tulee kehittää työntekijän ammatillista osaamista tämän nykyisissä tai tulevissa työtehtävissä. Koulutuspäiviä on maakunnan työntekijällä minimissään 3 pv/ vuosi

• Esimies päättää koulutukseen osallistumisesta ja myöntää palkatonta virka-/työvapaata (harkinnan varainen vapaa)

• kun ulkoinen koulutus ei liity työtehtäviin

Koulutuskustannukset

Koulutuksiin liittyvät kustannukset

• Työnantaja maksaa koulutuksen:• alle 1000 euron hintaisesta ulkoisesta koulutuksesta riittää esimiehen

hyväksyntä järjestelmässä

• Yli 1000 euron ulkoinen koulutus, päätös maakunnan asiakirjahallinnon järjestelmään

• Ulkopuolisen kustantamat koulutusmatkat:• edellyttää, että kutsun koulutukseen esittää maksaja taho

• tulosyksikön johto/johtoryhmä hyväksyy

• esimies dokumentoi päätöksen asianhallintajärjestelmään

• osallistuja tekee tarvittaessa sähköisen poissaolo haun

• Esimies myöntää joko palkallisen tai palkattoman virka- ja työvapaan (taulukon 1 mukaisesti)

Matkakulut

• Matkakustannusten korvaukseen oikeuttava virkamatka on kunnan/kuntayhtymän asianomaisen viranomaisen antamaan määräykseen perustuva matka, joka ei kuulu tavanomaiseen virkatoimintaan/tavanomaisiin työtehtäviin.

• Matkakustannuksina pidetään niitä ylimääräisiä menoja, joita viranhaltijalla/työntekijällä on ollut virkamatkan johdosta. Virkamatkoiksi luetaan maakunnan henkilöstön osalta pääsääntöisesti koulutuksiin, erilaisiin seminaareihin ja muihin tilaisuuksiin osallistuminen

• matkakulut kirjataan koulutushakemukseen (ja tiliöidään matkakuluiksi, maakunnassa?)

• Koulutukset ja matkapäivät on huomioitava työvuorosuunnittelussa

• Virkamatkaan käytetystä ajasta luetaan työajaksi vain virkatehtävien/työtehtävien suorittamiseen kulunut aika.

• Työmatkoja asunnosta työpaikalle ja takaisin ei lueta työajaksi.

Takaisinmaksuehto täydennyskoulutuksessa

• Takaisinmaksuehto on sovittu kunnallisen henkilöstön osaamisen kehittämistä koskevassa suosituksessa (KT ja henkilöstöjärjestöt)

• koulutukseen osallistunut työntekijä sitoutuu maksamaan työnantajan maksamat koulutuskustannukset takaisin kokonaan tai osittain, mikäli työntekijä irtisanoutuu kahden vuoden kuluessa koulutuksen päättymisestä, kun

• työntekijä on osallistunut pitkäkestoiseen, yli 5000 euroa maksavaan koulutukseen

• Takaisinmaksun perusteena käytetään toteutuneita koulutuskustannuksia, joita ovat koulutuksen osallistumismaksu sekä matka- ja majoituskulut

• Asiasta on sovittava aina ennen koulutukseen osallistumista. Osallistuja allekirjoittaa takaisinmaksuehdon, jonka esimies vahvistaa allekirjoituksella

• Harkinnanvaraiset palkattomat virka-/työlomat pidentävät pituutensa verran takaisinmaksuehdon palvelusaikoja

Takaisinmaksuosuus:

Irtisanoutuminen tapahtunut Takaisinmaksu %

Koulutuksen aikana tai 1 vuoden kuluessa sen

päättymisestä

60%

1-2 vuoden kuluessa koulutuksen päättymisestä 40%

• Takaisinmaksusitoumus koskee myös tilannetta, jos työntekijä keskeyttää koulutuksen ja

työnantaja on jo maksanut koulutuskustannukset

• Harkinnanvaraiset palkattomat virka-/työlomat pidentävät pituutensa verran palvelusaikoja

Vakuutukset

• Koulutukseen liittyvillä matkoilla noudatetaan maakunnan kulloinkin voimassaolevia vakuutusehtoja

Muu koulutus

Verkkokoulutus

Oppisopimus

Ammattiyhdistyskoulutus

Verkkokoulutus

• Ennen verkkokoulutukseen osallistumisesta, on työntekijän sovittava esimiehen kanssa verkkokurssiin käytettävästä työajasta

• Työajalla suoritettava verkkokurssi ja siihen käytettävä aika merkitään työvuorosuunnitelmaan

• Työaikaa voidaan käyttää verkkokurssin keston verran

• Maakunnan sisäisissä kursseissa keskimääräinen kesto on ilmoitettu kurssin tiedoissa ja kyseinen tuntimäärä merkitään työvuorosuunnitelmaan

• Sisäisille verkkokursseille ilmoittaudutaan Harppi- järjestelmän kautta

Oppisopimuskoulutus

• Oppisopimuskoulutuksella tarkoitetaan• ammatilliset opinnot, joita harjoitetaan työpaikalla työtehtävien

yhteydessä, ja joita

• täydennetään tietopuolisilla opinnoilla oppilaitoksissa

• Oppisopimuskoulutukseen voivat osallistua maakunnan• työntekijät, joiden kanssa esimies on sopinut tulos- ja

kehityskeskusteluissa oppisopimuskoulutuksen aloittamisesta

• ammattiryhmät, joissa on paljon työntekijöitä vailla ammatillista pätevyyttä, tai

• ammattiryhmissä tarvitaan lisäpätevyyttä

• Oppisopimuskoulutuksen aikana noudatettavat palvelussuhteen ehdot on kerrottu tarkemmin liitteessä 2

Ammattiyhdistyskoulutus• Luottamusmiesten, työsuojeluvaltuutettujen ja henkilöstöjärjestöjen ammattiosastojen

puheenjohtajien koulutuksista ja niiden enimmäismääristä on sovittu Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja keskusjärjestöjen kanssa virka- ja työehtosopimuksella

• Ammattiyhdistyskoulutukseen osallistumista varten myönnetään viranhaltijalle tai työntekijälle virkavapautta tai työlomaa, mikäli

• osapuolten asettama yhteinen koulutustyöryhmä on hyväksynyt kurssin,

• viranhaltijan tai työntekijän osallistumista kurssille voidaan pitää tarpeellisena ja• koulutukseen osallistuminen ei aiheuta tuntuvaa haittaa maakunnan toiminnalle ja virkatehtävien tai töiden

hoidolle

• Yhteistoimintakoulutukseen ovat oikeutettuja osallistumaan yhteistoimintaelimen jäsenet ja varajäsenet, pääluottamusmies, luottamusmies, työsuojeluvaltuutettu sekä varavaltuutettu.

• Luottamusmieskoulutukseen ovat oikeutettuja osallistumaan pääluottamusmies, luottamusmies ja heidän varamiehensä sekä pääsopijajärjestön paikallisyhdistyksen, valtakunnallisen liittotason alayhdistyksen tai tällaisen alayhdistyksen paikallisyhdistyksen puheenjohtaja.

• Työsuojelukoulutukseen ovat oikeutettuja osallistumaan työsuojeluvaltuutettu, varavaltuutettu, työsuojeluasiamies tai vastaavassa asemassa oleva, pääluottamusmies, luottamusmies sekä työsuojelutoimikunnan tai jos sellaista ei ole, vastaavan paikallisen yhteistoimintaelimen jäsen ja varajäsen.

• Ammattiyhdistyskoulutukseen osallistuminen merkitään työvuorosuunnitelmaan

Liitteet

Koulutukseen hakeminen ja siihen liittyvä päätöksenteko

Liite 1

Määräys osallistua

koulutukseen

Sisäinen koulutus

Palkallinen virka-/työvapaa

Ulkoinen koulutus

Palkaton virka-

/työvapaa

Ulkoinen koulutus

Milloin Välttämätön ammatillinen

täydennyskoulutus

Maakunnan järjestämä tai

maakunta on tilannut

koulutuksen vain omalle

henkilöstölle

Työhön liittyvä ammatillinen

täydennyskoulutus tai muu

esimiehen tarpeelliseksi

katsoma täydennyskoulutus

Koulutus ei liity työtehtäviin

Hakeutuminen ja/tai

päätöksenteko

1)Työntekijä hakee

koulutukseen Taleossa

koulutuskalenterin kautta

2)Esimies vie tiedon

osallistujista (esim. osaston

koulutuspäivä)

Koulutukseen hakeminen ja

hyväksyminen Taleossa

Koulutukseen hakeminen ja

sen hyväksyminen Taleon

kautta

Vaikutus työntekijän

palkkaan

Koulutuksen ja siihen liittyvän

matkan ajalta maksetaan

varsinainen palkka sekä

virallisen ohjelman ajalta

mahdolliset työaikakorvaukset

Palkallisen virkavapaan ajalta

maksetaan varsinainen palkka

Palkattoman virka-

/työvapaan ajalta ei

makseta palkkaa

Määräys osallistua

koulutukseen

Sisäinen koulutus

Palkallinen vika-

/työvapaa

Ulkoinen koulutus

Palkaton virka-/työvapaa

Ulkoinen koulutus

Vaikutus työntekijän

työaikaan

Koulutuksen virallinen

ohjelma-aika on työaikaa

Matkustamiseen käytetty aika

ei ole työaikaa, mutta siihen

kulunutta aikaa ei teetetä

takaisin

Koulutukseen osallistumisesta

ei saa muodostua lisä-/ylityötä

Virka-/työvapaa voidaan

myöntää koko vuorokauden

kestävänä tai osittaisena

Osittainen virka-/työvapaa voi

tulla kyseeseen, kun

kyseessä on osan päivää

(esim. 4h) kestävä koulutus.

Virka-/työvapaa ei ole

työaikaa. Se aiheuttaa

jaksotyössä keskeytyneen

jakson.

Virka-/työvapaa voidaan

myöntää koko vuorokauden

kestävänä tai osittaisena.

Osittainen virka-/työvapaa voi

tulla kyseeseen, kun

kyseessä on osan päivää

(esim. 4h) kestävä koulutus.

Virka-/työvapaa ei ole

työaikaa. Se aiheuttaa

jaksotyössä keskeytyneen

jakson.

Kustannusten korvaus Työnantaja maksaa kaikki

koulutuksesta aiheutuvat

kustannukset

1. Koulutuksen tapahtuessa

maakunnan alueella ei

koulutuksen ajalta

makseta päivärahoja

2. Matkakuluista maksetaan

vain ne kustannukset,

jotka ylittävät normaalit

kodin ja työpaikan väliset

työmatkakulut

Kustannukset korvataan

työnantajan harkinnan

mukaan.

Koulutuksiin liittyvien

kustannusten korvaamisesta

päättää esimies.

Harkinnanvaraisia korvattavia

kustannuksia ovat

koulutuskustannukset ja/tai

matkakustannukset.

Työnantaja ei osallistu

kustannusten korvaamiseen

miltään osin

Oppisopimuskoulutuksen aikana noudatettavat palvelussuhteen ehdot

Liite 2.

Palkka- ja palvelussuhdeasiat oppisopimusopiskelun aikana

• Oppisopimuksen ajalle tehdään määräaikainen työsopimus

• Palvelussuhteessa olevalle maksetaan tehtävän mukaista palkkaa silloin, kun hän pysyy oppisopimuskoulutuksen ajan entisessä tehtävässään.

• Mikäli työntekijä siirtyy oppisopimuskoulutuksen ajaksi toisiin tehtäviin, tehtäväkohtainen palkka määräytyy uuden tehtävän ja maakunnan periaatteiden mukaisesti.

• Työaikakorvaukset suoritetaan virka- ja työehtosopimusten mukaisesti. Jos tietopuolista opetusta on viikonloppuisin ja iltaisin, ei niistä kuitenkaan makseta ilta-, ylityö-, lauantai- tai sunnuntailisiä.

• Tietopuolisen opetuksen ajalta ei makseta lisä-, ylityö- tai muita työaikakorvauksia.

• Teoriakoulutuspäiviltä ei voi saada päivärahaa

• Oppisopimuskoulutettavan palkka maksetaan pääsääntöisesti koko koulutuksen ajan samasta työyksiköstä

Palvelussuhdeasiat oppisopimusopiskelun aikana

• Työssäoppimisjaksoille osuvat sairauspoissaolot ilmoitetaan työssäoppimispaikan esimiehelle ja työpaikkakouluttajalle sekä varsinaiselle esimiehelle ellei toisin ole sovittu.

• Poissaolosta ilmoitetaan aina oppilaitokselle.

• Oppisopimuskoulutettavan oikeus virka- ja työvapaisiin sekä perhevapaisiin määräytyy kunnallisen virka- ja työehtosopimuksen ja maakunnan omien ohjeiden mukaisesti.

• Oppisopimuskoulutettava kuuluu koulutuksen ajan maakunnan työterveyshuollon piiriin

Työaika

• Oppisopimuskoulutettavan työaikaan noudatetaan kunnallisten virka- ja työehtosopimusten määräyksiä

• Työssäoppiminen (työpaikalla tapahtuva oppiminen, työssäoppimisjaksot) sekä tietopuolinen opetus katsotaan työajaksi.

• Mikäli tietopuolinen koulutus osuu vahvistettuun työvuoroon, se katsotaan työajaksi. Säännöllisen työajan ulkopuolelle sijoittuvat tietopuoliset opetusjaksot eivät ole työaikaa eikä niistä muodostu lisä- tai ylityötä eivätkä ne kerrytä kellokortin saldoa.

• Osa-aikainen työntekijä noudattaa oppisopimuskoulutuksen ajan samaa osa-aikaista työaikaa

• Teoriapäivät merkitään Titanian työvuorolistaan

Vuosiloma

• Oppisopimuskoulutuksen aikana suoritetut työssäolojaksot kerryttävät vuosilomaa, mikäli virka- ja työehtosopimusten edellytykset täyttyvät.

• Työssäoppimisjakson aikana opiskelija ei voi pitää vuosilomaa.

• Mikäli tietopuolinen koulutus osuu jo vahvistetun vuosiloman ajalle sellaiseksi päiväksi, joka olisi muutoin työpäivä, vuosiloma perutaan näiltä päiviltä. Koulutuksen sattuessa loman aikana muulle kuin varsinaiseksi työajaksi katsottavalle ajalle, vuosilomaa ei peruta.

• Kun vuosilomaa on myönnetty kokonaiseksi viikoksi, katsotaan työpäiviksi päivät maanantaista perjantaihin.

• Jaksotyötä tekevälle vajailla vuosilomaviikoilla lasketaan työpäiviksi viikonalusta tai vuosiloman alusta lukien vuosiloman alkaessa keskellä viikkoa KVTES:n IV luvun 6 § 2 momentissa olevan taulukon ilmoittama vuosilomapäivien määrä. 0,5 pyöristetään ylöspäin.

Oppisopimuskoulutukseen liittyvät matkat ja kustannukset• Matkakuluja ei korvata työpaikalla tapahtuvan oppimisen tai työssäoppimisjaksojen ajalta.

Nämä matkat opiskelija maksaa matkat itse.

• Opiskelija maksaa itse oppisopimuskoulutuksen tutkintomaksun.

Oppisopimuskoulutuksen keskeyttäminen• Mikäli henkilö on vakituisessa palvelussuhteessa maakuntaan, hän palaa tekemään

alkuperäistä työtään ja vain oppisopimuskoulutukseen liittyvä työsopimus katkeaa. Tällaisessa tilanteessa on kuitenkin huomioitava sijaisen asema.

• Mikäli oppisopimuskoulutuksen aloittaneen henkilön tilalle on palkattu sijainen, ei henkilö pääsääntöisesti voi palata omaan työhönsä kesken sijaisen työsopimuskauden.

• Opiskelijalla on, ellei muusta sovita tai tehtäväjärjestelyt muuttuneiden olosuhteiden vuoksi muuta aiheuta, oikeus palata entiseen tehtäväänsä tai vastaavan kaltaisiin tehtäviin opiskeluun liittyvän työkierron ja/tai harjoittelun jälkeen.

Työpaikkaohjaajat• Oppisopimustoimiston maksamia koulutuskorvauksia ei kohdisteta suoraan

työpaikkaohjaajille, vaan maakunnan tilille mistä ne ohjautuvat tulosyksiköihin.(miten maakunnassa?)

Takaisinmaksuehto täydennyskoulutuksessa, sitoumus takaisinmaksuun

Liite 3.Word lomake

osaamisen kehittämisohjelma kevyt projektikuvaus · 1.3 henkilöstön osaamisen kehittämisen...

Documents