parempi työpaikka -opas

PAREMPI työpaikka- Yhteistoiminnallinen tuloksellisuuden

ja työhyvinvoinnin kehittäminen

TOIMIVAT

YHDISTYKSET

-

TOIMIVAT

YHDISTYKSET

-

TOIM

IVAT

YHDI

STYKSET -

JHL

2 Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL

Parempi työpaikka -opas 3

Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL

PAREMPI työpaikka- Yhteistoiminnallinen tuloksellisuuden



Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHLParempi työpaikka – Yhteistoiminnallinen tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen -opas 02/2015Käsikirjan kirjoittaja: Urpo HyttinenUlkoasu: Jarkko Räsänen

Päivin alkusanat 5Tuloksellisuusyhteistyö 6Mitä on tuloksellisuus? 8Tuloksellisuuden neljä näkökulmaa 10 Henkilöstön aikaansaannoskyky 11 Töiden sujuvuus ja taloudellisuus 11 Asiakkaat ja palvelun käyttäjät 12 Vaikuttavuus ja palvelukyky 12 Tuloksellisuuden mittaaminen ja arviointi 13Päätöksenteko ja ohjaus 14 Strategiat ohjaamaan toimintaa 14 Strategiatyön merkitys 15 Strategioista mittareihin 16Tuloksellisuus ja palkitseminen 19 Tulospalkkaus 19 Muut lisät ja palkkiot 20 Aineettomat palkitsemistavat 20Henkilöstö tuloksellisuuden tekijänä 22Hyvinvointi lisää tuottavuutta 24 Työhyvinvoinnin johtaminen 26Julkisen sektorin tehokkuutta parannetaan yhteistyöllä 27 Yhteistoimintaa ohjaava lainsäädäntö ja sopimukset 29Lähteet ja linkit 31


Julkinen työ on kautta aikojen menes-tynyt sitoutuneen henkilöstön vah-valla ammattitaidolla ja osaamisella.

Monissa kyselyissä kansalaiset ovat osoit-taneet arvostuksensa julkisia palveluja kohtaan ja olisivat valmiita maksamaan niistä jopa enemmän. Nykymaailmassa ei olekaan kyse enää siitä mitä asiat ovat vaan miltä ne näyttävät. Tätä ilmiötä vas-taan on käveltävä tuloksellisuusrintamalla. On panostettava vahvaan tuloksellisuus-työhön. Tuloksellisuustyö on parhaimmil-laan työnantajan ja henkilöstön yhteistoi-minnallista työelämän, työhyvinvoinnin sekä palvelun laadun ja taloudellisuuden kehittämistä.

Useiden tutkimusten ja selvitysten mu-kaan asiakaskeskeinen, tuloksellinen ja laadukas toiminta parantaa työntekijöiden työmotivaatiota ja vaikuttaa positiivisesti työyhteisöjen hyvinvointiin. Omalla työllä on merkitystä kun asiakkaan tarpeet (laa-dukas, taloudellinen ja vaikuttava palvelu) ja kohde (asiakas/kuntalaiset) ovat selvät. On muistettava, että tuloksellisuustyön on oltava kannustavaa ja kannustimien sellai-sia, että tuloksen tekeminen oikeudenmu-kaisesti palkitaan.

Ammattiliiton tulee olla ajassa kiinni. Tu-loksellisuustyön voima on otettava haltuun paikallisen edunvalvonnan kehittämisessä. Yhdistyksen hallituksen on hyvä tehdä pai-kallisen edunvalvonnan strategia, jossa tu-loksellisuus välineenä avataan toiminnaksi ja tavoitteiksi siten, että sen edistämisel-lä luodaan työntekijöille työhyvinvoinnil-lista ja taloudellista hyvää. Yhdistyksen hallituksen tulee miettiä sitä, millaisilla mittareilla työpaikoilla saavutetaan tulok-sellisuudesta ja tuottavuudesta palkanlisiä (aineellinen) ja hyvinvoinnin lisiä (ainee-

ton). Palkitse-minen on keskeinen ta-

voite tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittämisessä. Jokaisen työntekijän on helppo motivoitua kehittämiseen, kun te-keminen ja tavoitteiden mittarit on selväs-ti luoto ja kaikilla niistä yhteinen tieto.

Mitä tuloksellisuus on? Tästä ei oletetta-vasti monellakaan ole yhteistä kuvaa. Yh-distys voi luoda kuvan ja aloitteellisesti tarjota sitä organisaation yhteiseksi ku-vaksi. Luottamusmiesten ja työsuojelutoi-mijoiden rooli korostuu siinä, että heillä on oltava halu ja kyky lobata yhdistyksen tuloksellisuus- ja tuottavuustyön tavoit-teita ja tavoiteltavia tuloksia kuntien vir-kamiesjohdolle ja poliitikoille. Virallisissa yhteistoimintaelimissä ne on saatava toi-mintasuunnitelmiin mukaan hankkeiksi. On kyettävä osoittamaan konkreettisesti se hyöty, mitä taloudellista hyvää tavoit-teellinen tuloksellisuus- ja tuotavuustyö saa organisaatiossa aikaan.

Tuloksellisuudentekijä olet sinä. Ota het-kestä kiinni ja tartu uuteen edunvalvon-nan välineeseen. Sinulla on valta vaikut-taa ja luoda tuloksellisuudesta väline, josta kaikki (työntekijät, työnantajat, palvelu-jenkäyttäjät) hyötyvät ja josta ammatti-yhdistysliike saa paikallisessa edunvalvon-nassa uutta voimaa.

Tervetuloa tuloksellisuu-den ihmeelliseen maail-maan ja matkalle kohti parempaa työpaikkaa!

Päivi Niemi-Laine, toimialajohtaja


Tuloksellisuusyhteistyö Julkisen talouden kestävyysvajeen aiheuttamiin tuottavuusvaateisiin vastaaminen sekä kunta- ja palvelurakenneuudistuksen onnistuminen edellyttävät tuloksellisuusyhteistyö-tä kunta-alan työmarkkinaosapuolten kesken. Kuntien talouden tasapainottamiseksi tar-vitaan sopimusjärjestelmän keinoja, kunta-alan edunvalvontaa ja työelämän kehittämi-sen menetelmiä. Kunta-alan pääsopijajärjestöjen tuloksellisuusyhteistyön perustana on v. 2008 tuloksellisuussuositus, joka määrittää tuloksellisuuden ja työelämän samanaikaista kehittämistä ja yhteistoimintaa.

Tuloksellisuusyhteistyössä korostuvat tulevaisuudessa muun muassa seuraavat asiat:

• osaaminen ja elinikäinen oppiminen

• innovaatiokyvykkyys työpaikoilla

• joustavuus ja innovatiiviset työajat

• tehtävien ja työnjakojen uudistaminen

• palkitsemisjärjestelmien toimivuus ja kannustavuus

• tuloksellisuuden arviointi, mittaaminen ja jatkuva kehittäminen

• työhyvinvointi ja työprosessien sujuvuus

• tuloksellisuusyhteistyö ja luottamus

• kustannusvaikuttavuus.

Kunta-alan tuloksellisuusyhteistyö 2010-luvullaKunta-alan tuloksellisuusyhteistyö perustuu KT Kuntatyönantajien ja palkansaajajärjes-töjen kesken neuvoteltuun Tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskevaan suositukseen (2008). Siinä määritellään kunnallisten palvelujen tuloksellisuus vaikuttavuus-, asiakas-, prosessi- ja henkilöstönäkökulmien avulla.

Työmarkkinaosapuolet ovat ottaneet yhdessä kantaa myös työuria koskeviin toimenpi-teisiin (KT:n yleiskirje 13/2010). Osapuolten yhteinen työryhmä on tuottanut tietolehtiä liittyen osaamisen kehittämiseen, työterveyshuollon tueksi tuki- ja liikuntaelinsairauksien ehkäisemiseen sekä mielenterveyden tukemiseen sekä työssä jatkamiseen.


Kunta-alan pääsopijajärjestöt perustivat vuosiksi 2011–2014 Tuloksellisuuskampanjan, jonka tavoitteena oli turvata kuntapalvelujen tulevaisuus ja talouden tasapaino, valvoa kuntien etua siinä, ettei valtakunnan tasolla aseteta määrällisiä tuottavuustavoitteita kunnille, mahdollistaa rakennemuutoksen toteutuminen ja palvelujen uudistuminen sekä edistää tuloksellisuutta ja työelämän laatua kehittäviä toimia työpaikoilla.

Edelleen KT Kuntatyönantajien ja pääsopijajärjestöjen yhteistyönä vuoden 2013 aikana on valmistunut suositus henkilöstöraportoinnin kehittämiseksi. Suositus korvaa vuodelta 2004 olevan henkilöstöraporttisuosituksen.

Uusi suositus antaa pohjan kehittää kunnan omaa raportointia, se tukee strategista hen-kilöstöjohtamista sekä henkilöstön ja työyhteisöjen jatkuvaa kehittämistä. Henkilöstövoi-mavarojen arvioinnin perustana ovat kunnan omat strategiat sekä henkilöstöön liittyvät tavoitteet. Kunnan henkilöstöraportti on tarkoitettu työyhteisön ja johdon sekä poliittis-ten päätöksentekijöiden käyttöön.

Suosituksen loppuosassa esitetään suositeltavat, valtakunnallisesti samalla tavalla ke-rättävät ja seurattavat henkilöstövoimavaroja kuvaavat määrälliset tunnusluvut. Näiden tunnuslukujen yhdenmukainen kerääminen mahdollistaa kuntien välisen vertailun. Ta-voitteena on jatkossa kerätä näitä tietoja yhteiseen tietopankkiin.

Parhaillaan valmistellaan Kunta-alan työelämän kehittämisohjelmaa, KUNTEKO 2020, joka pyrkii tarjoamaan muiden toimenpiteiden rinnalle ja/tai niiden vaihtoehdoksi pit-käjänteisen tuloksellisuuden ja tuottavuuden parantamisen, joka saadaan aikaan henki-löstön, johdon ja päättäjien yhteistyöllä. Samanaikaisesti tuloksellisuuden kehittämisen kanssa huolehditaan kuntalaisten laadukkaista palveluista ja työelämän laadusta.

Työelämä 2020 -hankkeen ajatus on, että työelämän kehittäminen ja toimintatapojen pa-rantaminen ovat mahdollisia kaikenkokoisilla työpaikoilla ja kaikilla aloilla. Hanke on osa kansallista työelämän kehittämisstrategiaa. Strategian tavoitteena on, että Suomessa on Euroopan paras työelämä vuonna 2020.

Valion vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelma (2011-2015) vastaa osaltaan julkisen ta-louden kestävyysvajeen supistamistarpeeseen sekä työmarkkinoiden muutokseen. Tavoit-teenamme on valtionhallinnon roolin ja tehtävien kirkastaminen, rakenteellisten uudis-tusten esilletuonti sekä uutta roolia tukevien toimintatapojen käyttöönotto. Ohjelman toimeenpanossa on olennaista yhdessä tekeminen sekä ennakkoluuloton ja uudistava ote. Tavoitteenamme on tuloksellisuuden kehittäminen henkilöstö- ja työelämänäkökulmaa painottaen sekä tuloksellisuuden eri osa-alueita tasapainoisesti tarkastelemalla. Yksityisil-lä JHL:n järjestäytymisaloilla ei juurikaan vielä ole otettu käyttöön laajamittaisia tuotta-vuus-/ tuloksellisuushankkeita. Kirkon sopimus-alalla on käynnistymässä Kunteko-tyyp-pinen hanke vuoden 2015 aikana.


Mitä on tuloksellisuus?

Kun toiminta on tuloksellista, asiakkaiden tarpeisiin vastataan laadukkaasti, vaikuttavasti ja taloudellisesti.

Asiakaskeskeinen, tuloksellinen ja laadukas toiminta parantaa työntekijöiden työmotivaa-tiota ja vaikuttaa positiivisesti työyhteisöjen hyvinvointiin.

Tuottavuuden nostamista tavoiteltaessa tulee huomioida kaikki tuloksellisuuden ulottu-vuudet: tuottavuus, vaikuttavuus, laatu sekä työelämän laatu.

Vaasan ikäkeskuksen virikeyksikössä suoran asiakastyön osuus saatiin yhteistoiminnallisella kehittämisellä nostettua 47 prosentista 67 pro-senttiin, minkä vuoksi ikäihmisten omatoimisuutta, osallistumista ja yhdessäoloa pystyttiin tukemaan paremmin. Tämä saatiin aikaan yh-teisellä tuotesuunnittelulla ja tuotteistamisella. Samalla työnjako mo-nipuolistui, työn sujuvuus ja työhyvinvointi lisääntyivät. Virikeyksikön jäsenet olivat ylpeitä tuotekokonaisuudestaan ja toimintansa kehitty-misestä. (Tanskanen 2013)

Tuloksellisuutta tarkastellaan sekä koko organisaation, että eri tuotantoyksiköiden näkö-kulmasta. Tuottajat voivat olla kunnan omia tuotantoyksiköitä tai ostopalveluyksiköitä. Eri näkökulmista tarkasteltuna tuloksellisuuden arviointi painottuu hiukan eri tavoin.

Käsitteiden ja niiden välisten yhteyksien kuvaamisen tarkoitus on kiinnittää huomiota prosesseihin, joissa tuottavuus ja tuloksellisuus muodostuvat. Tämä osoittaa, että tuot-tavuuden ja tuloksellisuuden parantaminen edellyttää hyvin monenlaisia toimenpiteitä.

Kuntakonsernin ohjauksen (järjestäjä/tilaaja/kunnan johto) näkökulmasta keskeisiä ky-symyksiä ovat esimerkiksi päätöksenteon tietoperustan riittävyys, strategisen ohjauksen vahvuus, resurssien oikea kohdentaminen, kunnan organisaation toimivuus, palvelura-kenteiden ja -verkon tarkoituksenmukaisuus, hankintatoimen tehokkuus sekä työelämän laadun ja osaamisen kehittäminen.

Tuotantoyksiköissä keskeisiä kehittämisen kohteita ovat mm. töiden organisointi, palvelu-prosessien toimivuus, asiakkaiden tarpeiden tunnistaminen, innovaatioiden mahdollista-minen sekä henkilöstön hyvinvointi ja osaaminen.


Tuloksellisuuden käsitteet

Tuloksellisuus: kokonaistavoitteiden saavuttamista ilmaiseva yläkäsite, joka sisältää tuottavuuden ja vaikuttavuuden sekä panosten, tuotantoprosessin ja tuotosten osalta myös laadun (ml. työelämän laatu)

Tuottavuus: tuotosten ja panosten suhde (panokset voidaan ilmaista joko tuo-tan-nontekijöinä tai kustannuksina).

Kustannuksina ilmaistusta tuotosten ja panosten suhteesta käytetään myös termiä taloudellisuus, jota kuvataan yleensä yksikkökustannuksina (suorite- tai tuotekustannus), yksikkökustannus on tuottavuuden käänteisluku

Vaikuttavuus: palvelun aikaansaama muutos tavoitteeksi asetetussa asiassa (esim. hoidon vaikutus potilaan terveydentilaan)

Tehokkuus: vaikuttavuus suhteessa panoksiin (kustannusvaikuttavuus). Tehok-kuutta käytetään myös kuvaamaan tarkasteltavan yksikön tuottavuuden tason suhdetta tuottavimpaan yksikköön (tehokkuusrintama-ajattelu)

Laatu: voidaan tarkastella mm. panosten, tuotantoprosessin, tuotoksen tai tarjonnan laatua. Laatu kuvaa tarkasteltavan kohteen ominaisuuksia tai ha-luttavuutta. Ominaisuudet ovat yleensä objektiivisesti määriteltävissä, halut-tavuuteen puolestaan liittyy asiakkaan subjektiivinen kokemus. Tarkastelussa kiinnitetään huomiota erityisesti myös työelämän laatuun.


Tuloksellisuuden neljä näkökulmaa

Tasapainotettu mittaristo pohjaa tavoitekeino -ajatteluun, joka rakentaa yhteyden kun-nan/yrityksen toiminta-ajatuksesta ja visiosta konkreettiseen toimitaan. Tasapainotetun mittariston laadintaprosessin keskeinen lähtökohta on vision ja strategian muuttaminen tavoitteiksi ja mittareiksi. Visioilla ja strategioilla pyritään siihen, että organisaatio pystyisi varautumaan tulevaisuuteen, eikä ajautuisi sinne suunnittelematta.

Tuloksellisuuden arviointimalli on työnantajalle myös johtamisen väline, työntekijöille henkilöstön ja työn kehittämisen väline. Tuloksellisuutta kehitettäessä ammattiliiton ja henkilöstön edustajien tehtävänä on tuoda mukaan henkilöstön ja työn kehittämisen sekä asiakaspalautteen näkökulma.

Kehittämisen väline: (Tasa)painotettu mittaristo (BSC) on edelleen toimiva perusta arvioinnille

Visio jastrategia

Palvelujen (kustannus)

vaikuttavuus ja vaikutus

Palvelujen laatuja asiakas-tyytyväisyys

Toiminta-prosessien sujuvuus

Henkilöstön aikaansaannos-

kyky

Kuva 1. Tuloksellisuussuosituksen mukainen tuloksellisuusarvioinnin perusnäkökulmat


Henkilöstön aikaansaannoskykyHenkilöstön aikaansaannoskyky alla voidaan käsitellä kaikkia henkilös-töön liittyviä asioita. Näitä voivat olla esimerkiksi pätevyys ja osaaminen, työtyytyväisyys ja sitoutuminen, innovatiivisuus, esimiestyö, henkilösuh-teiden ja yhteistoiminnan toimivuus (luottamuksellisuus, ilmapiirin va-pautuneisuus sekä näihin liittyvä vähäinen vaihtuvuus) työkykyisyys, työn hallittu kuormittavuus ja jaksaminen (vähäinen työperäinen sairasta-vuus). Henkilöstöinvestointeja ilmentäviä asioita voivat olla palkkauksel-liset panostukset, työympäristön viihtyvyyden ja työkunnon edistämiseen käytetyt panostukset, henkilöstön koulutus- ja kehittämispanostukset sekä työterveyshuollon toimenpiteet.

Töiden sujuvuus ja taloudellisuusArvioitavina voivat olla työ- ja tuotantoprosessien sujuvuus, läpimeno- ja toimitusajat, odotusajat, tuottavuus, taloudellisuus, suoritemäärät ja katteet. Työvaiheet voidaan avata ja selvittää niiden toimivuus. Toimivat työprosessit lisäävät työn mielekkyyttä ja parantavat tuloksia.

Töiden sujuvuus ja taloudellisuus voi sisältää esimerkiksi prosessien suju-vuuden, läpimeno- ja toimitusajat, odotusajat, tuottavuuden, taloudelli-suuden, kapasiteetin käyttöasteen, suoritteiden määrän ja katteen. Pro-sessit voidaan avata ja selvittää niiden kulkureitit. Näin on mahdollista myös järkeistää prosesseja.

Prosessinäkökulma kuvaa toimintayksikön nykytilaa. Prosessinäkökulman yhteydessä on tarkoituksen mukaista tarkastella sitä, miten suunnitel-mallisesti, tehokkaasti, ja tavoitteellisesti toimintaprosessit on organisoi-tu. Toimivat työprosessit on edellytys hyvälle vaikuttavuudelle.


Asiakkaat ja palvelun käyttäjätPalvelun laadulla tarkoitetaan välittömien palvelutilanteiden ja asiakkai-den kohtaamisen laadukkuutta. Palvelun laatua voidaan arvioida asia-kastyytyväisyysmittauksin käyttäen kriteereinä: palvelun käynnistymisen laatutekijöitä (esim. tiedotus ja yhteydenotto, palveluun pääsy), palveluti-lanteen liittyviä laatutekijöitä (henkilöstön palvelualttius ja ystävällisyys, kokemukset henkilöstön ammattitaitoisuudesta ja palvelun asianmukai-suudesta, asiakkaan erityistarpeiden huomioonottaminen ja kuuleminen, asioinnin sujuvuus, sosiaaliset ja viestinnälliset taidot, palveluympäristön viihtyisyys ja varusteiden ajanmukaisuus jne.)

Vaikuttavuus ja palvelukykyPerusmuodossaan vaikuttavuuden arviointi vastaa kysymykseen, onko asetetut tavoitteet saavutettu ja tehdäänkö oikeita asioita oikeaan ai-kaan.

Vaikuttavuudella ja palvelukyvyllä tarkoitetaan palveluprosessien tai ko-konaisten palvelujärjestelmien kykyä saada aikaan haluttuja vaikutuksia. Vaikutusta voidaan normaalisti arvioida vasta palvelutilanteen jälkeen.

Asiakasvaikuttavuuden, riittävyyden ja kohdentuvuuden arviointi joko suoraan tai välillisesti on mahdollisilla mittausmenetelmillä, jossa tunnis-tetaan asiakkaille koituvat hyödyt/haitat, palvelun riittävyys alueellisesti/kohderyhmittäin, asiakkaiden määrä/palvelun tarvitsijoiden määrä, pal-velun jonottavien määrä, palvelun kohdentuvuus (oikea palvelu oikealle kohderyhmälle), palvelun laajuus kohderyhmittäin, palveluihin käytetyt varat kohderyhmittäin (epäsuora mittari).


Tuloksellisuuden mittaaminen ja arviointi Mittareiden käyttäminen toimenpiteiden vaikutusten tunnistamiseksi, seurannaksi ja arvioimiseksi on kuntien tuottavuuden ja toiminnan tu-loksellisuuden parantamisen tärkeimpiä edellytyksiä. Jotta voidaan uu-distaa toimintaa tarkoituksenmukaisesti, tulee tunnistaa muutosten eri-laiset vaikutukset.

Mittaamista ja mittareita tarvitaan esimerkiksi toiminnan ohjaamisessa, johtamisessa ja kannustamisessa, oppimisessa ja vertailussa sekä valvon-nassa ja raportoinnissa. Kunnan toiminnan strategista kehittämistä tukee myös vertailutieto muista kunnista. Vertailutiedon käytön kannalta kus-tannusten yhdenmukainen laskenta sekä toiminnan ja tuotteiden sisällön yhdenmukaiset määrittelyt (palvelujen tuotteistaminen) olisivat tärkeitä.

Mittaamista ja tilastointia tarvitaan myös valtakunnan tason toiminnan suunnittelussa, seurannassa ja arvioinnissa eri hallinnonaloilla.

Toiminnan erilaisten yhteisvaikutusten tunnistaminen edellyttää, että mittarit kuvaavat toimintaa kattavasti eri näkökulmista.


Päätöksenteko ja ohjaus Päätöksenteon perustaksi tarvitaan vahvaa strategista ohjausta ja kunnan toimintojen kokonaisvaltaista tarkastelua. Sektorisuunnitelmien ja muun suunnittelun tulisi selkeästi kytkeytyä kunnan pidemmän aikavälin strategiaan.

Päätösten taustalla tarvitaan oikea-aikaista tietoa ja kokemusta, strategista tietojohta-mista. Tiedon tulee olla jäsentyneessä muodossa ja johdonmukaisesti käytettävissä. Toi-menpiteiden vaikutusten tunnistamisessa ja seurannassa käytettävien mittareiden tulisi sisältyä johdon tietoja raportointijärjestelmiin.

Yli miljoonan tuottavuushyötyHollolan kunnanjohto innostui vuonna 2010 Sitran kyselystä, jossa ha-ettiin osallistujia henkilöstölähtöiseen tuottavuuden kehittämiseen.Arveltiin, että se sopisi jatkoksi jo toteutetuille ohjelmille. Kaksivuoti-sessa hankkeessa rakennettiin jatkuvan kehittämisen malli, jossa ylin johto toimi kannustajana ja mahdollistajana. Koko henkilöstölle ja kai-kille työyksiköille annettiin tarvittava koulutus ja mahdollisuus esittää kehitysideoitaan. Yli 200 tehdyn idean arvioitu tuottavuushyöty oli 1,3 miljoonaa euroa.Lähde; Työelämän laadulla tuottavuutta LATU-hanke (2011-2013), Sitra

Tuottavuutta edistävät toimenpiteet ja kehittämishankkeet on tarpeen sitoa talousarvion toiminnallisiin tavoitteisiin osaksi vuosittaista taloussuunnitteluprosessia ja siihen liitty-vää taloushallintoa ja seurantaa.

Tiedon teknisen hallinnan ohella huomiota on kiinnitettävä tiedon ja osaamisen käyttöön ja levittämiseen. Tuottavuus- ja tuloksellisuustietoisuuden lisääminen koko organisaatios-sa vauhdittaa uusien toimintatapojen innovointia ja käyttöönottoa.

Strategiat ohjaamaan toimintaaLiiton strategisissa tavoitteissa on todettu, että muutosprosessien läpiviennissä henki-löstönäkökulma on huomioitava alusta loppuun saakka. Henkilöstön tulee olla mukana uusien organisaatioiden ja työjärjestelyjen muodostamisessa. Vielä pitkään uusien orga-nisaatioiden käynnistymisen jälkeenkin on huolehdittava henkilöstön työhyvinvoinnista.

Työpaikoille on laadittava henkilöstöstrategiat uusien palvelustrategioiden rinnalle. Työ-organisaatioissa eläköitymisen mukanaan tuomiin henkilöstömuutoksiin on valmistau-duttava suunnitelmallisesti.


Strategia tasapainotetun mittariston osana

VISIO

STRATEGIA

TOIMINTA-AJATUS = MISSIO

ARVOT

MittaritTavoitetasot




Näkö-kulmat

Kriittisetmenestys-tekijät

Asiakas Prosessit Talous VaikuttavuusHenkilöstö

Lähde: Leena Silvennoinen-Nuora 2005

Kuva 2. Strategia tasapainotetun mittariston osana

Strategiatyön merkitys Tässä yhteydessä strategiatyöllä tarkoitetaan strategian laatimista, käyttöönottoa ja käyt-töä tasapainotetun mittariston periaatteella.

Tasapainotettuun mittaristoon pohjautuvalla strategiatyöllä tarkoitetaan siten toimin-ta-ajatuksen, arvojen ja vision määrittelyä, toimintaympäristön analysointia, strategi-an laatimista, keskeisten näkökulmien ja kriittisten menestystekijöiden sekä mittareiden määrittämistä ja arvioinnin suorittamista. Strategiatyöhön kuuluu myös strategian uudis-taminen.


Strategioista mittareihin Strategiatyö etenee vaiheittain alkaen toiminta-ajatuksesta ja keskeisten arvojen mää-rittämisestä edeten toimintaympäristön analyysiin ja vision määrittämiseen. Seuraavana vaiheena on strategian laatiminen ja strategisten linjausten asettaminen valittuihin nä-kökulmiin. Strategisista linjauksista valitaan keskeiset kriittiset menestystekijät, joita mi-tataan ja arvioidaan.

Tasapainotetun mittariston laadintaprosessin keskeinen lähtökohta on vision ja strategian muuttaminen tavoitteiksi ja mittareiksi. BSC ei ole pelkkä mittausjärjestelmä vaan myös johtamis- ja ohjausjärjestelmä.

Toiminta-ajatus (missio) kertoo, keitä olemme, mihin tähtäämme ja mitä edustamme. Se on niin perusluontoinen asia organisaatiossa, että se harvoin muuttuu. Toiminta-ajatuk-seen sisältyvät ydinarvot ja toiminnan tarkoitus. Toiminta-ajatuksen perustana kuntaor-ganisaatiossa on perustehtävä joka kunnassa/kuntayhtymässä lähtee kuntalaista. Vastaa-vasti toimialojen perustehtävät lähtevät lukuisista erityislaeista.

Visio tarkoittaa organisaation toivottua tulevaa tilaa, jonka tehtävänä on ohjata organi-saatiota kohti tavoitetilaa. Visio antaa organisaation toiminnalle suunnan.

Tasapainotetun mittariston visioilla ja strategioilla pyritään siihen, että organisaatio pys-tyisi varautumaan tulevaisuuteen, eikä ajautuisi sinne suunnittelematta.

Vision avulla voidaan kuvata organisaation tulevaisuutta eri sidosryhmille ja näin saavut-taa paremmin sidosryhmien luottamus. Tasapainotetun mittariston mallissa visio pitäisi asettaa 5-10 vuoden päähän. Vision määrittelyssä pitää ottaa huomioon esimerkiksi toi-mintaympäristö, talous, ydinosaamisalueet sekä tekninen kehitys. Visio pitää esittää ym-märrettävällä kielellä ja sen saavuttamista pitää pyrkiä mittaamaan.

Ydinarvot liittyvät toiminta-ajatukseen, ja ne pysyvät melko muuttumattomina. Ydin-arvot ovat organisaation keskeisiä ja pysyviä tukipylväitä. Toimintaa ohjaavia arvoja on yleensä kolmesta viiteen. Arvoista ei pidä tinkiä taloudellisen hyödyn ja lyhyen aikavälin edun vuoksi. Arvot ovat arvostettavana ja tavoiteltavana pidettäviä ominaisuuksia, käy-täntöjä ja suhtautumistapoja. Ne voivat olla myös eettisiä pyrkimyksiä, kuten oikeuden-mukaisuus, rehellisyys, lahjomattomuus, kestävä kehitys, avoimuus, läheisyys, suvaitse-vaisuus ja tasa-arvo. Arvot ovat osaltaan synnyttämässä sitoutumista organisaatioon. Ne antavat kulttuurista yhtenevyyttä henkilöstölle ja organisaation toimintaan.


Toimintaympäristön ja sidosryhmien analysointia ja organisaation kykyä vision saavut-tamiseksi voidaan tutkia SWOT- analyysin avulla. Analyysissä kartoitetaan organisaation tai yksikön vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkatekijöitä, joita hyödynnetään, kehitetään ja korjataan ja joihin varaudutaan, jotka ennakoidaan sekä pyritään välttä-mään/torjumaan

Kriittiset menestystekijät osoittavat sen, missä kunnan/yrityksen pitää onnistua, jotta se onnistuisi tavoitteessaan ja toiminnassaan. Kriittisissä menestystekijöissä onnistuminen auttaa saavuttamaan vision Kriittisten menestystekijöiden valinta ohjaa miettimään, mikä on todella tärkeää, että visio voidaan saavuttaa. kriittiset menetystekijät voivat olla muu-toskohteita, joista menestyminen on kiinni. Yleensä suositellaan, että jokaista näkökulmaa kohden valitaan 2-3 kriittistä menetystekijää.

Mittarit kuvaavat ja mittaavat keskeisiä asioita, jotka tukevat vision saavuttamista. Peh-meisiin mittareihin, kuten henkilöstöön ja asiakkaisiin keskittyminen auttaa saavuttamaan myös taloudellisessa mielessä positiivisen tuloksen. Mittaristo voi olla, joiko laadullinen eli sanallinen kuvaus tai määrällinen eli numeerinen luku, mikä tuo esiin tarkasteltavan asian olennaiset ominaisuudet. Mittarin avulla voidaan tarkastella kuinka toiminnassa onnistu-taan. Yksi kriittinen menestystekijä voi sisältää useamman mittarin.

Kun mittaristo on laadittu, sitä pitää käyttää ohjauksessa. On seurattava miten tavoitteet toteutuvat ja miten päteviä mittarit ovat. Kun mittaristo laaditaan, kannattaa yrittää ku-vata mittareiden välisiä yhteyksiä. Malli voi osoittaa, kuinka mittareiden arvot riippuvat toisistaan. Mittari voi olla myös indeksiluku joka koostuu useammasta asiasta.

Tuloksellisuuden arvioinnin kehittämisessä tulisi korostua paikallisella tasolla tapahtuva toiminta sekä jatkuvuus. Tuloksellisuuden arvioinnin tulee tukeutua kiinteästi omaan joh-tamisjärjestelmään, jolloin se palvelee johtamista ja työn kehittämistä koko organisaati-ossa ja sen päivittäisessä toiminnassa.


Hyvien työsuoritustenpalkitseminen

Taloudellisen menestyksensaavuttaminen ja jakaminen

Toiminnan ohjaaminenhaluttuun suuntaan

Työntekijöiden pitäminentalossa

Uusien työntekijöidenrekrytointi

Mitä palkitsemisella tavoitellaan ?

Yhteisyydenrakentaminen

Kuva 3. Mitä palkitsemisella tavoitellaan


Mitä palkitsemisella tavoitellaan ? Tuloksellisuus ja palkitseminen

Palkitseminen on keskeinen osa tuloksellisuustyötä. Se on johtamisen väline, jonka avul-la kunnan suunnitelmat toteutetaan ja tavoitteet saavutetaan. Palkitseminen voi kohdis-tua yksittäisen työntekijän lisäksi myös tiimeihin ja yksiköihin. Toimiva palkitseminen on avointa, läpinäkyvää ja kaikkien helposti ymmärrettävissä olevaa.

Kun tuloksellisuuden arviointi liittyy tiiviisti organisaation strategiseen johtamiseen, on palkitsemisen liittäminen tavoitteisiin ajankohtaista. Henkilöstöä voi kuitenkin palkita hy-vistä työtuloksista ja osaamisesta, vaikka organisaatiossa ei olisi käytössä tuloksellisuuden arviointia.

Tasapainotetun tulosmittariston käyttäminen luo hyvän pohjan palkitsemiselle, erityisesti tulospalkkiojärjestelmälle. Onhan siinä jo valmiiksi mietitty, mihin organisaatio on menos-sa (visio ja strategia) ja miten etenemistä oikeaan suuntaan voi mitata (tavoitteet mitta-ristossa).

Tulospalkkiojärjestelmän mittareiden valinnassa kannattaa olla huolellinen. Kaikkia orga-nisaatiossa käytössä olevia mittareita ei siis kannata kytkeä palkitsemisjärjestelmään, vaan valita niistä olennaisimmat. Esimerkiksi henkilöstön työtyytyväisyyttä, sairaspoissaoloja ja henkilöstökustannussäästöjä kannattaa seurata palkitsemisjärjestelmään valittujen mit-tareiden rinnalla. Mitä useimmasta näkökulmasta tuloksellisuudessa onnistumista arvioi-daan, sitä paremmin voidaan myös arvioida palkitsemisjärjestelmän kautta saavutettavia hyötyjä.

Tulospalkkaus Työpaikoilla voidaan ottaa käyttöön tulospalkkiojärjestelmä, jonka perusteella työnteki-jälle/viranhaltijalle voidaan maksaa tulospalkkiota. Tulospalkkio perustuu toimintayksi-köiden palvelutuotannon tuloksellisuuden parantamiseksi asetettujen tavoitteiden to-dettuun saavuttamiseen tai ylittämiseen. Tulospalkkio ei ole varsinaista palkkaa ja se maksetaan erillään varsinaisesta palkasta. Tulospalkkauksen kriteerit johdetaan usein tu-loskortin näkökulmista (asiakas-, prosessi-, henkilöstö- ja talousnäkökulma).

Tulospalkkion perusteeksi valitaan asianomaisessa tulosyksikössä yleensä kaksi tai use-ampia tavoitteita, jotka kuvaavat toiminnan onnistumista mahdollisimman monipuoli-sesti. Hyötyä voi syntyä mm. työprosessien sujuvuuden lisääntymisestä, palvelun laadun parantumisesta, kustannussäästöistä, suoritemäärän muutoksesta, henkilöstön osaamisen kasvusta tai hyödyntämisestä.


Muut lisät ja palkkiotHenkilöstölle voidaan maksaa kannustuslisää. Kannustuslisän tavoitteena on henkilöstön työmotivaation lisääminen sekä tuloksellisuuden ja tuottavuuden parantaminen. Kannus-tuslisää voidaan käyttää ryhmän tai yksilön palkitsemiseen. Kannustuslisää voidaan käyt-tää esim. silloin, kun tulospalkkio ei ole käytössä, mutta työnantaja haluaa palkita jonkin yksikön henkilöstöä jälkikäteen hyvästä tuloksesta. Jos kannustuslisää käytetään yleisesti, sen maksamisperusteet ovat tarkoituksenmukaista selvittää yhteisesti henkilöstön kanssa.

Erikoispalkkioita voidaan antaa ryhmälle tai yksiköille jostain poikkeuksellisen hyvästä suorituksesta. Nopea palkitseminen voisi olla tapa palkita yksilöä tai ryhmiä välittömästi onnistuneen työsuorituksen jälkeen. Henkilöstöä voidaan palkita esimerkiksi hyvästä laa-dusta, taloudellisuudesta, aikataulujen pitämisestä, palvelun luotettavuudesta, hyvästä asiakaspalautteesta, uusien toimintatapojen kehittämisestä ja käyttöönottamisesta ja niin edelleen.

Aloitepalkkiot voidaan maksaa sekä yksittäisille työntekijöille että ryhmille. Aloitteita te-kemällä työntekijät voivat osallistua toiminnan kehittämiseen. Aloite on ehdotus, joka pa-rantaa työyksikön ulkoista tai sisäistä asiakaspalvelua, vähentää kustannuksia ja parantaa tuottavuutta.

Aineettomat palkitsemistavatAineettomiin palkitsemistapoihin kuuluvat työajan järjestelyt, työsuhteen pysyvyys, pa-laute, osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet ja mahdollisuus kouluttautua ja kehit-tyä.

Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksilla tarkoitetaan sekä työntekijän mahdollisuut-ta kehittyä työssään tai edetä työssään että mahdollisuuksia saada tarvitsemaansa kou-lutusta. Kehittymismahdollisuuksia edistää esimerkiksi toimiva kehityskeskustelukäytän-tö ja työnantajan myönteinen suhtautuminen koulutuksen hankkimiseen. Työnantaja voi tukea kouluttautumista järjestämällä itse tarvittavia kursseja, lähettämällä henkilöstöä ulkopuolisiin koulutuksiin tai antamalla vapaata koulutuksessa käymiseen. Ihmisiä aidos-ti palkitsevia kehittymismahdollisuuksia on mahdollista järjestää myös monissa sellaisissa organisaatioissa, joissa palkankorotusvarat ovat pieniä.

Työn sisältö ja mielekäs työ ovat eräitä merkityksellisimpiä asioita työssä. Työn sisällön muotoutumiseen voidaan vaikuttaa organisoimalla työ tarkoituksenmukaisesti ja muut-tamalla työtä kunkin yksilön tavoitteisiin ja kykyihin sopivaksi. Työtä pidetään sisällöltään mielekkäänä esimerkiksi silloin kun työ on tekijälleen merkityksellinen, työ on haastavaa ja kiinnostavaa ja työn tulokseen voi vaikuttaa mahdollisimman laajasti.


Palautetta työstä voi saada monenlaisessa muodossa, pääasia on, että sitä annetaan. Pa-lautteen avulla työntekijä pystyy näkemään työssä onnistumisen ja korjaamaan tarvit-taessa toimintaansa. Palautteen saaminen viestii myös arvostuksesta ja siitä, että kunkin työstä ollaan kiinnostuneita. Palautteen määrää voi lisätä muun muassa hyvällä kehitys-keskustelukäytännöllä, asiakaspalautteiden säännöllisellä käsittelyllä ja toimivilla työpa-lavereilla.

Mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa päätöksentekoon vähentää tunnetusti kuormittu-misen kokemusta. Työn suunnittelu yhdessä muun organisaation kanssa ja hyvät palaveri-käytännöt edistävät kaikkien mahdollisuuksia vaikuttaa työpaikan kehittämiseen.

Työsuhteen pysyvyys on merkittävä palkitseva tekijä. Se tuo turvallisuutta ja mahdolli-suuksia suunnitella tulevaisuutta pitkällä aikavälillä. Pysyvässä työsuhteessa olevat pys-tyvät myös paremmin sitoutumaan työpaikan tavoitteisiin. Muodollisen työsopimuksen lisäksi ratkaisevaa työntekijän kannalta on tunne työpaikan varmuudesta. Määräaikai-nenkin saattaa kokea olonsa suhteellisen turvalliseksi, jos työpaikka on tunnettu siitä, että siellä riittää töitä tai hänelle on kerrottu että jatkoa on tiedossa. Vastaavasti vakituisessa työsuhteessa työskentelevä ei välttämättä koe turvallisuutta, jos työnantaja on tunnettu tempoilevasta henkilöstöpolitiikasta tai organisaation taloudelliset näkymät ovat heikot.

Työajan järjestelyt pitävät sisällään monia palkitsevia mahdollisuuksia, joita on helppo käyttää myös julkisella sektorilla. Suomalaiset arvostavat paljon mahdollisuutta työajan joustoihin, kuten liukuvaan työaikaan ja työvuorojen vaihtamiseen. Työyhteisössä voidaan valita kannustava linja työajan järjestelyihin. Myös henkilön omasta toiveesta pyydettyyn osa-aikaisuuteen, vuorotteluvapaaseen tai koulutusvapaaseen suhtautumisella on merki-tyksensä

Tuloksellisuutta voidaan edistää useilla palkitsemistavoilla ja monesti aineeton palkitse-minenkin voi tässä nousta erittäin merkittävään asemaan. Aineeton palkitseminen vai-kuttaa henkilöstön viihtymiseen ja työhyvinvointiin usein enemmän kuin rahallinen pal-kitseminen.


Henkilöstö tuloksellisuuden tekijänä Työelämän laatu vaikuttaa merkittävästi tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen. Hyvä työviih-tyvyys parantaa työmotivaatiota, vähentää tietokatkoja ja tämän myötä myös virheitä.

Kehittämisen lähtökohtana tarvitaan ennakoivaa ja kokonaisvaltaista henkilöstösuunnit-telua, johon sisältyy myös seuranta ja raportointi. Tuottavuuden ja tuloksellisuuden nä-kökulmasta välttämätöntä on se, että henkilöstöresurssit on oikein kohdennettu ja teh-täväkuvat ovat tarkoituksenmukaisia. Työn vaativuuden arviointiin perustuva kannustava palkkausjärjestelmä tukee osaltaan tuloksellisuuden parantamista.

Rakenteelliset muutokset asettavat haasteita johtamisen kehittämiseen ja esimiesvalmen-nukseen. Laaja-alainen osaamisen vahvistaminen on välttämätöntä. Osaamiskartoitukset ja henkilöstökoulutus kannattaakin suunnitella huolella.

Työhyvinvoinnin kannalta terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen lisäksi tärkeää on myös varhainen puuttuminen.

Tasapainotetun mittariston laadintaprosessin keskeinen lähtökohta on vision ja strategian muuttaminen tavoitteiksi ja mittareiksi. Strategiatyössä on henkilöstöstrategiat laadittava uusien palvelustrategioiden rinnalle. Strateginen henkilöstöjohtaminen painottaa henki-löstövoimavarojen johtamista ja kehittämistä palveluja toimintastrategioiden pohjalta. Henkilöstöstrategia on johdon ja henkilöstön yhteinen tahtotila siitä, millaista henkilös-töpolitiikkaa kunnassa, kuntayhtymässä tai kuntien yhteistyössä halutaan toteuttaa.

Työhyvinvointi syntyy perustehtävän ja työn tavoitteiden selkeydestä, työkuormituksen hallinnasta sekä työyhteisön toimivuudesta, jotka saadaan aikaan aktiivisella yhteistoi-minnalla ja strategisella henkilöstöjohtamisella.


Useissa työelämää/hyvinvointia käsittelevissä tutkimuksissa on todettu, että hyvä työelä-män laatu parantaa palvelutoiminnan tuloksellisuutta ja työn kokeminen tuloksellisena parantaa työelämän laatua. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikaisella kehit-tämisellä saadaan aikaan pysyviä tuloksia, kun henkilöstö ja henkilöstön edustajat ovat jo valmisteluvaiheessa mukana uusien organisaatioiden ja työjärjestelyjen muodostamisessa.

Työhyvinvointi ilmenee yksilö- ja työyhteisötasolla työhön paneutumisena ja yhteistyön sujuvuutena sekä koko organisaation tasolla palvelujen laatuna ja toiminnan tulokselli-suutena.

Työolojen kehittämisen panosten ja tuotosten selvittämiseksi tarvitaan organisaatioille sopivia analyysi– ja laskentamalleja. Nämä voivat olla investointilaskelmia, erilaisia työ-suojelun kustannus – ja seurantalaskelmia tai henkilöstötaloudellisia laskelmia. Suomes-sa seurataan työoloihin liittyviä kustannuksia ja hyötyjä melko satunnaisesti. Tyypillisiä puutteellisten työolojen kustannuksia (lisäkustannuksia) ovat työkyvyttömyys, tapatur-ma– ja sairauspoissaolokustannukset.

Hyvän johtamisen avulla voidaan turvata henkilöstövoimavarojen riittävyys ja työssä jat-kaminen pitkällä tähtäimellä. Menestyvässä organisaatiossa työhyvinvoinnin edistäminen on kiinteä osa henkilöstöhallinnon ja esimiesten työtä.


Hyvinvointi lisää tuottavuutta

Hyvinvointi voidaan nähdä tuloksen tekijänä. Organisaation kilpailukyky muodostuu kus-tannustehokkuudesta ja tuottavuudesta, laadusta ja asiakastyytyväisyydestä, kyvystä tuottaa jatkuvasti uutta ja uusiutua, kyvystä solmia strategisesti onnistuneita kumppa-nuuksia ja rakentaa toimivia verkostoja sekä kyvystä houkutella ja rekrytoida hyviä osaajia ja pitää heidät. Näihin kilpailutekijöihin voidaan vaikuttaa työhyvinvoinnilla.

On ilmeistä, että työolojen merkitys yleensä aliarvioidaan puutteellisen seurannan tai si-säisen laskennan vuoksi. Yhden tapaturman kustannukset työnantajalle voivat olla muu-tamasta sadasta eurosta noin puoleen miljoonaan euroon. Myös sairauspoissaolojen kus-tannukset voivat vaihdella paljon tilanteen mukaan.

Työsuojelupalkinto ansiokkaasta parityöskentelystä OuluunTyöterveyden Edistämisyhdistys (TEY) ry:n valtakunnallinen työsuo-jelupalkinto myönnettiin työsuojeluvaltuutettu Seppo Karjalaiselle ja työsuojelupäällikkö Kimmo Leskiselle Oulun tekniseen liikelaitok-seen ansiokkaasta yhteistyöstä niin työsuojelun kuin työterveyden edistä-miseksi Palkinnon perusteluissa on kiinnitetty erityistä huomiota aktiiviseen ja jatkuvaan työsuojelu- ja työturvallisuusasioiden parantamiseen sekä työterveyteen liittyvän yhteistoiminnan kehittämiseen työpaikoilla. Seppo Karjalaisen ja Kimmo Leskisen yhteistyön tulokset ovat paran-taneet merkittävästi työntekijöiden terveyttä ja turvallisuutta Oulun kaupungin liikelaitosten työpaikoilla. He ovat tuoneet aktiivisesti esille havaittuja vaaratilanteita ja niiden pohjalta toteutettuja kehittämistoi-menpiteitä. Karjalainen ja Leskinen ovat aktiivisia työsuojelun yhteis-toiminnassa niin työpaikoilla, työsuojelutoimikunnassa kuin kaupungin työsuojelun yhteistoiminnassakin. Viimeisten viiden vuoden ajan Oulun kaupungin työtapaturmapois-saolot (työpaikka- ja työmatkatapaturmat) ovat laskeneet vuosit-tain keskimäärin 7,9 prosenttia. Oulun teknisen liikelaitoksen (Teklin) osalta työtapaturmat ovat laskeneet vielä voimakkaammin: vuosit-tain keskimäärin 15 prosenttia. Tulos on erinomainen ottaen huomi-oon, että Teklissä on tapahtunut suuria muutoksia viimeisten vuosi-en aikana. Se on kasvanut 550 hengen organisaatioksi lyhyessä ajassa niin palveluiden yhdistämisen kuin kuntien yhdistymisenkin kautta. Lähde: TTL:n tiedote 70/2014


Erittäin tärkeää olisi kuitenkin omaksua kokonaisvaltainen lähestymistapa ja seurata kaik-kia työympäristötekijöiden ja henkilöstön hyvinvoinnin taloudellista merkitystä laajasti.

Henkilöstön hyvinvointi ja työolot laajasti ymmärrettynä ovat tärkeitä jokaisen organisaa-tion tuottavuuden, tuloksen ja kilpailukyvyn kannalta. Johtaminen, työilmapiiri ja henki-seen hyvinvointiin liittyvät asiat ovat tällöin keskeisessä asemassa. (kuva 4)

0 2 4 6 108

Tuottavuusvaikutukset

Johtaminen ja osallistuminenTyön sisältö ja motivaatio

Ergonomia

Siisteys ja järjestys

Työilmapiiri

Työhön perehdyttäminen

ValaistusLämpöolot

Melu

Työympäristötekijöiden vaikutus tuottavuuteen

Kuva 4. Työympäristötekijöiden vaikutus tuottavuuteen Lähde: STM, työsuojeluosasto, Tampere 2001


Taloudellinen ajattelu on viime vuosina tullut yhä tärkeämmäksi näkökulmaksi työympä-ristöpolitiikassa ja käytännön työsuojelutyössä. Samalla työympäristökäsite on laajentu-nut ja siihen liittyvät asiat ovat tulleet lähemmäksi johtamisen osa-alueita. Taloudellinen ajattelu pakottaa väistämättä katsomaan monia toimintatapoja kriittisesti ja etsimään uusia menettelytapoja. Tämä taas edellyttää kuitenkin, että seurataan ja arvioidaan ny-kyistä paremmin työolojen taloudellista merkitystä niin yhteiskuntatasolla kuin työpai-koillakin.

Työhyvinvoinnin johtaminenHenkilöstöstrategia on johdon ja henkilöstön yhteinen tahtotila siitä, millaista henkilöstö-politiikkaa organisaatiossa yhteistyössä halutaan toteuttaa. Hyvän johtamisen avulla voi-daan turvata henkilöstövoimavarojen riittävyys ja työssä jatkaminen pitkällä tähtäimellä.

Monet henkilöstöjohtamisen toiminnot vaikuttavat siihen, että yksilön osaamisen ja työn vaatimusten välillä on sopiva tasapaino. Osaamisen kehittämisellä huolehditaan siitä, että työpaikalla on osaamisen kehittämistä motivoiva tai kehittymistä tukeva ilmapiiri ja että osaaminen on ajan tasalla myös tehtävien muuttuessa. Erityisesti toimintaympäristön muutostilanteiden hallinta edellyttää johdon kykyä ennakoida tulevaisuudessa tarvitta-vaa osaamista ja henkilöstömäärää. Säännöllinen osaamiskartoitus sekä sen pohjalta teh-dyt yksilölliset ja työyhteisöpohjaiset kehittymissuunnitelmat ja niiden toteutus antavat tärkeän työvälineen johtamiselle.

Esimiestyössä korostuvat tavoitteiden asettaminen, palaute, osaamisen arvostus ja työ-suorituksen arviointi, moninaisuuden johtaminen sekä työn organisointi. Kehityskeskuste-luissa voidaan sopia tavoitteista ja kehittymissuunnitelmista myös työhyvinvoinnin suh-teen.

Kokemus hyvinvoivasta työpaikasta vaikuttaa motivaatioon, sitoutumiseen, luottamuk-sen syntymiseen, terveyteen ja stressin hallintaan sekä työtyytyväisyyteen ja työn imuun. Nämä luovat edellytyksiä työsuorituksen parantumiseen, työssä jatkamiseen ja jaksami-seen pidempään. Hyvän kehityksen kehä syntyy siitä, kun ihmiset kokevat tekevänsä tu-loksellista työtä, joka puolestaan vaikuttaa työn mielekkyyteen ja työelämän laatuun. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikaisella kehittämisellä on todettu olevan selvä yhteys toisiinsa.


Julkisen sektorin tehokkuutta

parannetaan yhteistyölläParhaimmillaan julkishallinnon kilpailukykyä on parannettu työnantajan ja henkilöstön välisellä yhteistyöllä. Näissä hankkeissa on usein onnistuttu yhdistämään julkisen pal-velun kohentunut kilpailukyky ja työntekijöiden parantunut työelämän laatu ja työsuh-deturva. Paikoin toiminnan tuottavuutta on pyritty nostamaan työntekijöiden työ- ja palvelussuhteiden ehtoja heikentäen, työvoiman määrästä ja laadusta tinkien. Tällaisissa tavallisesti työnantajan yksipuolisesti toteuttamissa hankkeissa, tuottavuushyödyt ovat jääneet lyhytaikaisiksi, kun lopputuloksena on ollut laadultaan ja vaikuttavuudeltaan hei-kentyneet palvelut ja pysyvästi heikentynyt henkilöstön hyvinvointi ja terveys.

Henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien turvaaminen muutostilanteiden toteutuksessa hälventää tehokkaasti organisaatiomuutosta kohtaan tunnettuja pelkoja ja uhkakuvia sekä valaa luottamusta siihen, että muutoksen myötä voi avautua myös myön-teisiä mahdollisuuksia.

Osallistuminen vahvistaa organisaatiomuutosten syiden ja perusteiden ymmärtämistä ja hyväksymistä. Vähintään ”kuulolla oleminen” varmistaa tiedonsaannin siitä, että mitä ja miksi on päätetty, sekä vahvistaa niiden perusteiden ymmärtämistä, joiden nojalla työpai-kalla tapahtuvaa muutosta koskeva päätös on tehty. Ymmärtämisen ohella osallistuminen edistää myös päätösten hyväksymistä. Osallisuus myös vahvistaa luottamusta muutoksen järkevyyteen ja tarpeellisuuteen vähintään niillä ehdoilla, joilla muutos on päätetty to-teuttaa.

Kustaankartanon palvelukeskuksessa kehitettiin toimintaa kaikilla Työ-elämä 2020 ulottuvuuksilla: Gerontologisia laitteita testattiin ja niiden käytettävyyttä, vaikuttavuutta ja soveltuvuutta eri asiakasryhmille ar-vioitiin. Teknologian rinnalla kehitettiin hoitokäytäntöjä ja toimintata-poja. Kehittämisessä oli keskeisessä roolissa hoitoyksiköiden oma hen-kilökunta. Puolivuosittain päivitettiin toiminnan kehittämistä tukeva koulutusohjelma. Uusille työntekijöille oli oma perehdytysohjelmansa, Akatemia-koulutussarja tarjosi viimeistä tutkimustietoa henkilöstöl-le, eettisissä paneeleissa käsiteltiin hoitotyössä esille nousseita asioita. Esimiestyötä, työhyvinvointia ja työturvallisuutta kehitettiin pitkäjän-teisesti oman laatukäsikirjan mukaisesti. Hyvät tulokset näkyivät hen-kilöstökyselyissä sekä asukkaiden, omaisten ja asiakkaiden antamissa palautteissa. Helsingin kaupungin Kustaankartanon palvelukeskus sai vuonna 2013 Lappeenranta-seminaarin hyvän työelämän kehittäjän tunnustuspalkinnon.


Osallisuus synnyttää muutosten onnistumisen kannalta myönteisiä asennemuutoksia. Muutoksen onnistumista edistäviä asenteita vahvistavat muun muassa muutoksen kan-nattaminen, muutoksen hyötyyn uskominen, muutoksen järkevänä pitäminen ja muutok-sen positiivisena haasteena näkeminen.

Kehittämistyöhön osallistuminen lisää työelämän laatua ja työn hallintaa, mikä näkyy edelleen palveluiden hyvänä laatuna.

Työyhteisölle yhteistoiminnallinen kehittäminen merkitsee:

• avointa ja tasaveroista vuoropuhelua muutostarpeista kaikkien henkilöstö-ryhmien välillä suorittavan ja suunnittelevan työn sekä johtamisen yhdis-tämistä toiminnan suunnittelua asiakaslähtöisesti

• piiloon jääneen osaamisen, asiantuntemuksen ja työkokemuksen hyödyn-tämistä, mutta myös uusien työtapojen oppimista

• eri työvaiheiden ja ammattiryhmien välimaastossa olevien yhteistoiminta-alueiden ja kitkatekijöiden pohtimista

• yhteistä kehittämisprosessin ja tulosten arviointia oppivaa, ongelmia rat-kovaa ja innovatiivista toimintaa

Osallistavan kehittämisen peruspiirteet ovat;

• Kehittämistavoitteet lähtevät kehittämiskohteen omista tarpeista

• Kehittäminen tapahtuu kehittämiskohteen henkilöstön omana työnä

• Muutostarpeet konkretisoituvat todellisina muutoksina työssä, palvelupro-sessissa ja yhteistoiminnassa

• Kehittämisessä sitoudutaan yhteistoiminnalliseen kehittämiseen

• Ulkopuolinen asiantuntija ei tee puolesta, vaan ohjaa prosessia

Työskentelytapoina voivat olla mm. erilaiset kyselyt, haastattelut, kehittämisryhmätyös-kentely, työpaikkakokoukset, työkonferenssi, yksilö-, pari- ja ryhmätyöskentely, tiimityös-kentely, havainnointi, palaute, seuranta ja raportointi.


Yhteistoimintaa ohjaava lainsäädäntö ja sopimukset Lainsäädännön/sopimusten mukainen yhteistoiminta jakautuu työpaikoilla tapahtuvaan välittömään yhteistoimintaan ja edustukselliseen yhteistoimintaan. Yhteistoiminnan osa-puolten, eli työnantajan ja henkilöstön välistä luottamusta edistetään parhaiten jatku-valla yhteistoiminnalla, joka tapahtuu esimiesten ja alaisten välisessä vuorovaikutuksessa päivittäisessä yhteistyössä.

Yhteistoimintaa toteutetaan myös edustuksellisissa yhteistoimintaelimissä, jolloin koko henkilöstö ei osallistu asian käsittelyyn, vaan henkilöstö on yhteistoiminnan piiriin kuulu-van asian käsittelyssä edustettuna edustajiensa välityksellä.

Laki työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa (449/2007), laki val-tion yhteistoiminnasta (28/2011) sekä yhteistoimintalaki yrityksissä (334/2007) asettaa raamit yhteistoiminnalle työpaikoilla. Näiden lakien tarkoituksena on edistää työnantajan ja henkilöstön välistä yhteistoimintaa. Yhteistoiminnan tavoitteena on antaa henkilöstöl-le mahdollisuus yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa osallistua työpaikan toiminnan kehittämiseen ja antaa henkilöstölle mahdollisuus vaikuttaa omaa työtään ja työyhteisö-ään koskevien päätösten valmisteluun sekä samalla edistää palvelutuotannon tulokselli-suutta ja henkilöstön työelämän laatua.

Työsuojelun yhteistoimintaa työpaikalla ohjaa Työsuojelun valvontalaki (44/2006) ja ala-kohtaiset työsuojelusopimukset. Työnantajan ja työntekijöiden välisen yhteistoiminnan tavoitteena on edistää työnantajan ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta ja tehdä mahdolliseksi työntekijöiden osallistuminen ja vaikuttaminen työpaikan turvallisuutta ja terveellisyyttä koskevien asioiden käsittelyyn. Myös työterveyshuoltolaissa on määräykset työterveyshuoltoa koskevista yhteistoiminnallisista velvoitteista.


Lähteet ja linkitTuottavuus/tuloksellisuussivusto

www.tuottavuustyo.fi > Tuloksellisuus_kunnissa

• http://www.tuottavuustyo.fi/tuloksellisuus_kunnissa

Sopimuksia ja suosituksia työelämän kehittämiseksi

www.kuntatyonantajat.fi > Sopimuksia ja suosituksia työelämän kehittä-miseksi > Tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

• http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/sopimukset/tyoelaman-kehittaminen/henkilostojohtaminen-tuloksellisuus-ja-osaaminen/Sivut/tuloksellisen-toiminnan-kehittamista-koskeva-suositus.aspx

Työhyvinvoinnista huolehtiminen on osa hyvää henkilöstöpolitiikkaa

www.kuntatyonantajat.fi > Työelämän kehittäminen > Työhyvinvointi

• http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/tyoelaman-kehittaminen/tyohyvinvointi/Sivut/default.aspx

Tuloksellisuutta yhteistyöllä sivusto

www.kuntatyonantajat.fi > Työelämän kehittäminen > Tuloksellisuus ja tuottavuus > Tuloksellisuuskampanja

• http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/tyoelaman-kehittaminen/tuloksellisuus-ja-tuottavuus/kampanja/Sivut/default.aspx

Millä eväillä työurat nousuun opas

www.kuntatyonantajat.fi > Ajankohtaista > Julkaisut

• http://shop.kuntatyonantajat.fi/uploads/turaopas.pdf

JHL:n työelämäsivusto ja Kunta-alan kehittämisohjelma Kunteko

www.jhl.fi > Työelämä > Kunta-alan kehittämisohjelma Kunteko

• http://www.jhl.fi/portal/fi/tyoelama/kunta-alan_kehittamisohjelma_kunteko/

JHL:n työyhteisöjen kehittämispalvelut

www.jhl.fi > Työelämä > Työyhteisön kehittäminen

• http://www.jhl.fi/portal/fi/tyoelama/tyoyhteison_kehittaminen/

32 Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHLJulkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL

www.jhl.fi | www.jhl.fi/facebook | www.twitter.com/JHLry

Tämä opas on tarkoitettu yhdistyksen ja henkilöstön edustajien edunvalvontatoiminnan tukimateriaaliksi käsiteltäessä tulokselli-suuden- ja työhyvinvoinnin kehittämistä yhteistoiminnallisin kei-

noin.

Opasta voi hyödyntää Toimivat yhdistykset –hankkeen tukimate-riaalina. Hankeen tavoitteena on vakiinnuttaa uusia käytäntöjä

yhdistysten toimintaan työpaikkatasolla.

Oppaassa tuloksellisuutta lähestytään työntekijän kannalta posi-tiivisesti. Tuloksellisuus ei aina tarkoita säästöjä tai leikkauksia,

vaan parhaimmillaan se voi tarkoittaa myös hyviä ja järkeviä työs-kentelytapoja ja hyvinvoivaa työyhteisöä.

Liiton strategisissa tavoitteissa on todettu, että muutosprosessien läpiviennissä henkilöstönäkökulma on huomioitava alusta loppuun saakka. Henkilöstön tulee olla mukana uusien organisaatioiden ja

työjärjestelyjen muodostamisessa.

Tervetuloa tuloksellisuuden maailmaan!

Parempi työpaikka- Yhteistoiminnallinen tuloksellisuuden


parempi työpaikka -opas

Documents