Potentialitetsledelse i legens

tegn

Niels Åkerstrøm Andersen

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2012

Udgangspunkt

• Organisation er systemer, der træffer beslutninger. Beslutninger absorberer usikkerhed ved at tage stilling til forventninger

• Enhver beslutning medproducerer imidlertid også et vist mål af ubesluttelighed. Ubesluttelighed er en slags medløbende støj i organisationen konstante forsøg på at etablerer orden. Men støj er samtidigt kilder til orden. Organisationer skaber så at sige orden ud af støj.

• Men hvad så hvis organisationen i sin hang til orden ikke blot producerer orden ud af støj, der producerer sin egen støj, men begynder at bekymre sig om for meget stabilitet, for meget stuktur og orden? Hvad nu hvis organisationen er bekymret for, om der er støj nok til at lave orden ud af?

Tese

• Vi har fået et nyt ideal om omstilling til omstilling, der gør os mistænkelige ved enhver form for struktur

• Vi får en bevægelse i retning af potentialitetsledelse, der sætter skabelse af muligheder over realisering af muligheder

• Når leg i den grad dyrkes i dag i moderne organisationer, er det fordi leg repræsenterer potentialitet og ideen om organisering uden struktur

Semantikken om konkurrence og

rekorders

Tid Legens form Forholdet

leg/realitet

Legens funktion

Fra 1880 Kappestrid og

rekorder

Legen symboliserer

organisationens

realitet

Tydeliggørelse af

organisationens

spilleregler

Premietyr 1860

Semantikken om trænings- og simuleringsspil

Tid Legens form Forholdet

leg/realitet

Legens funktion

Fra 1880 Kappestrid og

rekorder

Legen symboliserer

organisationens

realitet

Tydeliggørelse af

organisationens

spilleregler

Fra 1955 Træning og

simuleringsspil

Legen skal tilstræbe

en simplificeret

repræsentation af

den organisatoriske

realitet

Træning og

afprøvning af

kompetent rolle

udfyldning

Fra krigsspil til ledelsesspil

• “The military has long recognized the value of using

simulations for educational purposes. “War games”

for example, are used extensively by the armed forces

(...) The military has found that games are particularly

valuable when it is impossible to participate in the

actual situation and also where it would be very

expensive to provide on-the-job-experience. Games

can be useful in business for the same reasons”

(Greene & Sisson 1959: 1).

Forsiden til den

første bog om

ledelsesspil

Sociale skabelseslege

Tid Legens form Forholdet

leg/realitet

Legens funktion

Fra 1880 Kappestrid og

rekorder

Legen symboliserer

organisationens

realitet

Tydeliggørelse af

organisationens

spilleregler

Fra 1955 Træning og

simuleringsspil

Legen skal tilstræbe

en simplificeret

repræsentation af

den organisatoriske

realitet

Træning og

afprøvning af

kompetent rolle

udfyldning

Fra 1980 Sociale

skabelsesspil

Legen skaber den

organisatoriske

realitet

Invitation til at lege

organisationen og

dens sociale

relationer frem

Fra tilpasning til omstilling

• Fra:

• Til:

Forandring

Stabilitet

Forandring Omstilling og

turbulens

er det eneste

stabile

Organisation:

Tilpasnings-

og reform-

orienteret

Omverden:

Bestemmelig,

generel og

forudsigelig

Organisation:

Fleksibel og

omstillings-

parat

Omverden:

Ubestemt,

perspektivistisk

og kompleks

Forandringens paradoks:

Hvordan forandre mhp. det ukendte?

Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er?

Statler & Roos figur om en Lege zone

From real to ideal to real again

What is? What is possible?

Now

In five years

Legende tid:

Nutidens nutid

Nutidens fremtid

Fremtidens nutid

Fremtidens fremtid

Mulige forudsigelser

5 år 10 år 15 år5 år 10 år 15 år

Diversitetsbingoplade

En person der har

serveret mad for

hjemløse

En person der har

malket en ko

En person der kan

finde ud af at lave

regressions-

analyser

En person der har

mere end et sæt

stedsøskende eller

stedbørn

En person der har

taget del i ”Take

back the night”

demonstration

En person der er

kommet over et

handikap

En enlig forælder En person der har

inviteret en etnisk

minoritet på

middag

En person der har

boet mere end 5 år

i en by med under

2000 indbyggere

En person der som

den første i sin

kernefamilie tager

en universitets-

uddannelse

En person der

kender en på

kontanthjælp

En person der har

bedt i en moske

En person der taler

to eller flere sprog

En person der har

prøvet bungee

jumping

En person der har

spillet

kørestolssport

En person der er

født i et asiatisk

land

En person der har

dated en etnisk

minoritet

Et enebarn Mand der har tjent

penge på

børnepasning

En person der har

ledet et politisk

kontor

En person der har

taget offentlig

transport til skole

eller arbejde

En kvinde der har

arbejdet med

håndværkere

En person der har

boet i et andet land

i mere end to år

En person med to

eller flere levende

bedsteforældre

En person der har

været til Bar

Miztvah

Leg med dimensioner

• Sag: Der åbnes for leg med kognitive perspektiver.

Hvordan at se bliver et tema for leg.

• Tid: Der åbnes for leg med fremtiden, der samtidigt

synliggøre nutiden kontingens. Hvordan at være

present bliver en leg om virtuelle fremtider.

• Social: Der åbnes for leg med sociale identiteter.

Hvordan at skabe sig selv både I forhold til sig selv og

til andre bliver en leg, selvet bliver følgelig et legende

selv, der forventes fortsat at lege med sig selv og andre

om sig selv uden nogen sinde at lade sig fiksere.

Legende virkelighed

• Legene bliver sociale skabelsesspil

• Virkeligheden er ikke en, der skal

repræsenteres i leg. Leg er virkelig, og den

organisatoriske virkelighed skal leges frem. Vi

får en legende virkelighed

• Organisationen i egenskab af sociale relationer,

visioner, strategiske, roller og identiteter skal

leges frem.

Fikseret

forventnings-

kontingens

Åben

forventnings-

kontingens

Beslutning

Absorbering af usikkerhed

De handler vi gør

nu repræsentere

ikke det som disse

handlinger indikere

at de repræsenterer

(leg)

Leg

Synliggørelse af social kontingens

De handlinger vi gør

nu, repræsenter det de

indikerer

(virkelighed)

Antagonistiske former

Kan en organisation lege?

Kan lege organisere?

Hvordan at beslutte uden at binde sig?

• Man skal altid være parat til at ændre retning. Vi skal forandre for at forandre. Dette er et ideal om ren innovation uden fortid

• I dette lys kan man tale om en organisation, der ser beslutninger som risikable udelukkelser af muligheder

• Udfordringen bliver at absorbere usikkerhed gennem beslutninger uden at miste kontingens. Leg bliver intern skaber af støj, der senere kan laves orden ud af

• Legens funktion bliver i det lys at forsvare organisationen overfor den selv. Hvor beslutninger lukker, åbner leg op igen og synliggør et anderledes potentiale

Hvordan at være en og mange på én

gang?

• Mange organisationer begynder at forholde sig legende til egne strategier. Man mener dem ikke rigtig og tildeler dem ingen varighed. Det vigtige er konstant at stille spørgsmål til alt.

• Vi får lege, der leger organisation uden at være en. Det forøger antallet af tilstande organisationen kan være i og de differencer den kan udholde.

• Vi får organisationer, der oscillerer mellem det virtuelle og det gældende, det forpligtende og det uforpligtende.

• Organisationens kapacitet til at være noget andet end den er, måske endda være noget andet end organisation, eksploderer.

• Leg er her en teknologi til at potentialisere og multiplicere organisationen, dens elementer, dens temporaliteter og tilstande

Har den legende organisation en pris?

• Når der leges seriøst, leges der med ’virkeligheden’,

hvilket har den effekt at referencer til ’den virkelige

virkelighed’ bliver set som obstruerende

• Vi får en organisation, hvor det potentielle vægtes over

det reelle; altså hvor skabelse af muligheder bliver

vigtigere end realiseringen af muligheder

• Vi får en tendens til, at organisationens strukturer

fornægtes. Alt skal være emergent