درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميز

Practicing Degree of Strategic

Entrepreneurship Dimensions by Colleges of

Education within Palestinian Universities in

Gaza Governorates and its Relationship with

University Performance Excellence

ةإعداد الباحث ريم جمعة محمد أبوجويفل

إشراف الأستاذ الدكتور

عميان عبدالله الحولي

بكمية لتربيةأصول افي قدم ىذا البحث استكمالا لمتطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في الجامعة الإسلامية بغزةالتربية

م2012مارس/ –ه 1431جمادى الآخرة/

زةـــــــغب تــلاميــــــت الإســـــــــامعـالج

ث العلمي والدراساث العلياــالبح عمادة

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــت التربيت ــــليـك

ـــــتأصــــول التربيـــر ـــــــــــماجستيـ

The Islamic University of Gaza

Deanship of Research and Graduate Studies

Faculty of Education

Master of Fundamentals of Education

‌أ

إقــــــــــــــرار

أدناه مقدم الرسالة التي تحمل العنوان: ةأنا الموقع

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات ية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميزغزة لأبعاد الريادة الاستراتيج

Practicing Degree of Strategic

Entrepreneurship Dimensions by Colleges of

Education within Palestinian Universities in

Gaza Governorates and its Relationship with

University Performance Excellence

باستثناء ما تمت الإشارة ، ىذه الرسالة إنما ىو نتاج جيدي الخاص أقر بأف ما اشتممت عميووأف ىذه الرسالة ككؿ أو أي جزء منيا لـ يقدـ مف قبؿ الآخريف لنيؿ درجة أو ، إليو حيثما ورد

لقب عممي أو بحثي لدى أي مؤسسة تعميمية أو بحثية أخرى.

Declaration

I understand the nature of plagiarism, and I am aware of the University’s

policy on this.

The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the

researcher's own work, and has not been submitted by others elsewhere

for any other degree or qualification.

ويفؿريـ جمعة أبو ج :ةاسـ الطالب Student's name:

جمعة أبو جويفؿ ريـ التوقيع: Signature:

:Date ـ28/03/2018 التاريخ:

‌ب

نتيجة الحكم

‌ت

ممخص الدراسة ىدفت الدراسة التعرؼ إلى درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية ىدف الدراسة:

داء الجامعي المتميز.في محافظات غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأ (فقرة للاستبانة الأولى موزعة عمى48مكونة مف)، : استخدمت الباحثة الاستبانةأداة الدراسة

(فقرة للاستبانة الثانية 44و)،ثقافة الريادة(، القيادة الريادية، مجالات ىي)التفكير الريادي (3) الأداء الإداري(.، موزعة عمى مجاليف ىما)الأداء الأكاديمي

(أكاديميا مف أعضاء الييئة التدريسية في كميات 102وتكونت عينة الدراسة مف) ينة الدراسة:ع الأقصى(.، الأزىر، التربية في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة)الإسلامية

اعتمدت الباحثة المنيج الوصفي التحميمي. منيج الدراسة: أىم نتائج الدراسة:

ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة بمغ المتوسط الكمي لدرجة -1%(أي بدرجة 63.09(وبوزف نسبي)3.15لأبعاد الريادة الاستراتيجية لدى أفراد العينة )

متوسطة.بمغ المتوسط الكمي لدرجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينية لدى أفراد -2

%(أي بدرجة متوسطة.66.59(وبوزف نسبي)3.33العينة)( بيف α ≤ 0.05توجد علاقة ارتباطيو موجبة قوية دالة إحصائيا عند مستوى دلالة ) -3

متوسطات تقديرات أعضاء الييئة التدريسية بكميات التربية لدرجة ممارسة كميات التربية يراتيـ بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية ومتوسطات تقد

(.0.899حيث بمغ معامؿ الارتباط بينيما)، لمستوى الأداء الجامعي المتميز أىم توصيات الدراسة:

تبني كميات التربية في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة تطبيؽ أبعاد الريادة -1ة ونشر ثقاف، وتعزيز وجود القيادة الريادية، الاستراتيجية مف خلاؿ)دعـ التفكير الريادي

الريادة(.خلاؿ دعـ الأداء عات الفمسطينية بمحافظات غزة مف تعزيز الأداء المتميز في الجام -2

وجود آلية عمؿ ، الاىتماـ بالموارد البشرية والمادية، الإداري )التركيز عمى رضا المستفيد، وخدمة المجتمع، ودعـ الأداء الأكاديمي مف خلاؿ التركيز عمى)التدريس، ..(، واضحة

لبحث العممي(.وا

‌ث

Abstract‌

Study aim: This study aimed at identifying the practicing degree of strategic

entrepreneurship dimensions by colleges of education within Palestinian universities

in Gaza Governorates and its relationship with university performance excellence.

Study tool: The researcher used two questionnaires as the study tool. The first one

included (48) items distributed into three domains which were (entrepreneurial

thinking, entrepreneurial leadership, and entrepreneurial culture). The second one

included (44) items distributed into two domains which were (academic

performance, and administrative performance).

Study Sample: The study sample consisted of (102) academics from the faculty

members of colleges of education within Palestinian universities in Gaza

Governorates. Those universities were (The Islamic University of Gaza, Al-Azhar

University, and Al-Aqsa University).

Study methodology: The researcher adopted the descriptive analytical approach.

The most important results of the study:

1. The total average score of the practicing degree of strategic entrepreneurship

dimensions by colleges of education within Palestinian universities in Gaza

Governorates among the study sample was (3.15) indicating an average

degree with a relative weight of (63.09%).

2. The total average score of the university performance excellence degree

within Palestinian universities among the study sample was (3.33) indicating

also an average degree with a relative weight of (66.59%).

3. There was a positive and statistically significant correlative relation at the

significance level of (α ≤ 0.05) between the mean scores of the practicing

degree of strategic entrepreneurship dimensions by the faculty members of

colleges of education within Palestinian universities in Gaza Governorates

and their mean scores of university performance excellence, where the

correlative coefficient of both was (0.889).

The most important recommendations of the study:

Colleges of education within Palestinian universities in Gaza Governorates

should adopt the implementation of strategic entrepreneurship dimensions

through supporting entrepreneurial thinking, enhancing entrepreneurial

leadership availability, and circulating the entrepreneurial culture.

Performance excellence within Palestinian universities in Gaza Governorates

should be reinforced through supporting the administrative performance

including (focusing on beneficiaries’ satisfaction, increasing attention to

human and material resources, and introducing clear work mechanisms) in

addition to supporting the academic performance through focusing on

(teaching, community service, and scientific research).

‌ج

اقتباس

‌‌

‌

وزعن رب ن أ

شكر أ

نعمت امت نعمتك أ

أ ع

ي وع ن والعمل وأ

دخنن أ

صالحاترضاهوأ

الحين عبادك ف برحتك الص

صدق الله العظيم

[11]النمل:

‌أ

ىداءالإ بطاعتؾ .. ولاتطيب المحظات إلا إلا بشكرؾ ولايطيب النيار إلاميؿ إليي لايطيب ال

.الله جل جلالو .بذكرؾ .. ولا تطيب الآخرة إلا بعفوؾ .. ولا تطيب الجنة إلا برؤيتؾ

..سيدنا ..العالميف نورو صح الأمة..إلى نبي الرحمةونإلى مف بمغ الرسالة وأدى الأمانة محمد صمى الله عميو وسمم

الميرة ، الطفمة التي عمرت بيتيا مف الحب والحجارة، ة عمى عرش الأياـإلى المتربع غزةحبيبة قمبي التي تضمني بحنانيا...، الأصيمة التي طالما سبقت دنياىا وزمانيا

.الأحرار

ووضع أعز ما نطمب تحت ، إلى مف قرف الله عز وجؿ اسمو باسميا مف سابع سماء، عممتني أف أحمؿ قمبا طيبا بلا مقابؿالتي إلى ، ياقدميى مف ركع العطاء أماـ إل، قدمييا

خلاص متفافلمتي أفنت حياتيا ملاقية أشد لوف لمقسوة إني ، لأجؿ سعادتنا بحب صاؼ وا (.أمي ربيع حياتي)الرحيـقمب أحبؾ ...لصاحبة ال

لرمزي الفخر ، إلى مف نالوا مف الحياة تعبا بما يكفي، إلى مف كانا سببا في وجودي (.جدي الغالي, أبي العزيزوأسكنيما فسيح جناتو)، الله عزوجؿ رحمة واسعةرحميما

عرفا وامتنانا (أبو عبد الرحمن)شريؾ حياتي، إلى زوجي الغالي .

قرة وألبستني رداءالسعادة..)، أضاءت مصابيح قمبي، إلى أعظـ ىدية أكرمني بيا الرحمف .(عبدالرحمنعيني

الغالية. سايحة جدتيأساس البيت وقاعدتو الشامخة إلى

إلى مف رافقتني منذ أف حممنا حقائب صغيرة ومعؾ سرت الدرب خطوة بخطوة وما تزاؿ .(دعاء..)أختي المطيفة جدا ترافقني حتى الآف

.. (.أخواي الحبيبين)محمد وأحمدإلى رمزي الإبداع والتألؽ

(ميمانخالي سإلى صديؽ روحي القمب الذي يفيض بالحب لنا خالي بسمة حياتي.)

(بريك وعمي سمطانة عمتيإلى أمي الثانية وأبي الثاني.)

( ريمانوعائمتيا الكريمة)خصوصا الغالية عمتيإلى التي ترقب نجاحنا مف بعيد.

‌ب

إلى مف حممتني طفمة عند الصغر،وقامت بي عند الكبر،لرمز المحبة والحناف )أمي الحبيية (خالتي سعاد

خالتي لأمي الغالية جدا)،يحمؿ الخير في قمبو لكؿ الناس،إلى مف عيدتيا قمبا طيبا أـ لمى( الحبيبة انتصار

الميف وطيارة يسقيو كأس إلى عائمتي التي ترعرت فييا فزرعت فيا حب الخير لكؿ الناس، أخوالي وعائلاتيـ، جدي، )جدتيوخصوصا عائمة جدي السيد أبو حسانالروح ..

.خالاتي وعائلاتيـ(

(.لمىغيرة التي تحمؿ مف الحب لي ما لـ أعيده)صغيرتي إلى أختي الص

أسدؿ ، ساندني، أحبنيلمف ، إلى خالتي فايقة، (جويفلعائمةآل أبو )إلى عائمتي الكريمة ه.ءعمي عطا

الذيف رافقوني مف أولى خطواتي عمى درب ، أساتذتي الكرام، إلى كؿ مف عممني حرفا المعرفة إلى غاية المرحمة الجامعية .

لييم جميعا .. أىدي ىذا الجيد المتواضعإ

‌ت

وتقدير شكر حمدا يميؽ بجلالو وعظمتو؛ وصؿ الميـ عمى ، الحمد لله ذي المف والفضؿ والإحساف

، وترفعنا بيا أعمى الدرجات، صلاة تقضي لنا بيا الحاجات، مف لا نبي بعده، خاتـ الرسؿ، ولله الشكر أولا وأخيرا ، في الحياة وبعد الممات، يراتالغايات مف جميع الخ وتبمغنا بيا أقصى عمى ما مف عمي مف إنجاز ليذه الدراسة.، وكريـ عونو، عمى حسف توفيقو

، الحولي عبدالله الدكتور الفاضؿ/ عميافالأستاذكما وأتقدـ بخالص الشكر والتقدير إلى فكاف نعـ المرشد ، ة بالدعـ والمساندةبقبوؿ الإشراؼ عمى ىذه الدراسة وأمد الباحث الذي تفضؿأف كاف موضوع الدراسة في مراحمو الأولى إلى أف خرجت إلى حيز الوجود مما والموجو منذفجزاه الله ، عمى السير بخطى ثابتة مستنيرة ومسترشدة بالتوجييات الغالية القيمة ساعد الباحثة

عني خير الجزاء.

كؿ مف: لى لجنة الحكـ والمناقشة كما أتوجو بخالص الشكر والتقدير إ

حفظو الله إياد عمي الدجنيالدكتور الفاضؿ/

حفظو الله كامؿ عبد الفتاح أبوشممةالدكتور الفاضؿ/

مما لو الأثر الكبير في إخراج ئيا بتوجيياتيـاواثر ، فقد حظيت بشرؼ مناقشتيما لي الدراسة عمى أحسف وجو .

ماـ ىذه الدراسة وقدـ لي العوف ومد يد المساعدة والشكر موصوؿ لكؿ مف ساعد في إتزوجي الحبيب وأخص بالشكر ، بالمعمومات اللازمة لإتماـ الدراسة لتظير بيذه الصورة وزودني

كما ، اف أبوحسافأيضا الشكر العميؽ لخالي حبيبي الدكتور/سميم، الذي شاركني مشوار العناء، ا لحظة عف مساعدتيو بخميسة الدىدار الذيف لـ يعزيزة أنصديقتي الأشكر أختي الغالية دعاء و

.فميـ مني كؿ الاحتراـ والتقدير

وأف يجعمو، أف يكوف ىذا العمؿ خالصا لوجيو الكريـ -العمي القدير -وختاما أساؿ الله .متقبلا وعملا ، عمما نافعا

الباحثة/ريم جمعة أبو جويفل

‌ث

قائمة المحتويات أ ........................................................................................... إقػػػػػػػػػػػػػػرار

ب ...................................................................................... نتيجة الحكـ

ت .................................................................................. ممخص الدراسة

Abstract ....................................................................................... ث

ج ............................................................................................ اقتباس

أ ............................................................................................ الإىداء

ت ..................................................................................... شكر وتقدير

ث ................................................................................. قائمة المحتويات

ذ ..................................................................................... قائمة الجداوؿ

س .................................................................................... قائمة الأشكاؿ

ش ................................................................................... قائمة الملاحؽ

1 ................................................................. الفصل الأول الإطار العام لمدراسة

2 ........................................................................................... مقدمة:

6 .................................................................................... مشكمة الدراسة

7 .................................................................................. فروض الدراسة :

8 .................................................................................. أىداؼ الدراسة :

8 ................................................................................... أىمية الدراسة :

9 .................................................................................... حدود الدراسة:

10 ............................................................................ مصطمحات الدراسة:

12 .................................................................... الفصل الثاني الإطار النظري

13 ............................................................... المحور الأوؿ الريادة الاستراتيجية

13 ........................................................................................... تمييد

13 ..................................................................................... أولا: الريادة

‌ج

13 .................................................................................... مفيوـ الريادة

16 .................................................................................. أىمية الريادة :

17 ................................................................................... فوائد الريادة :

18 ................................................................................. أىداؼ الريادة :

18 .................................................................................. أنواع الريادة :

19 ....................................................................... الميارات المطموبة لمريادة:

19 ............................................................................... الأنماط الريادية :

20 .............................................................................. المؤسسات الريادية

20 ....................................................................... مفيوـ المؤسسة الريادية :

20 .................................................................... خصائص المؤسسات الريادية

21 ........................................................................ مؤسسات التعميـ الريادي

21 .............................................................. خصائص مؤسسات التعميـ الريادي

22 ................................................ دور الجامعات في التعميـ الريادي وريادة الأعماؿ

22 ................................................................. أشكاؿ التعميـ الريادي الجامعي:

23 ............................................................ العوامؿ المؤثرة عمى الريادة الجامعية:

23 ............................................................ الريادية في التعميـ: متطمبات الجامعة

25 .............................................. تجارب الدوؿ في دعـ الريادة وتطويرىا بيف الشباب

25 ......................................................... تجارب الدوؿ في الريادة والتعميـ الريادي

37 ................................................................................ مخاطر الريادة :

38 .......................................................... يجيةالعلاقة بيف الريادة والإدارة الاسترات

39 ........................................................................ ثانيا: الريادة الاستراتيجية

40 ....................................................................... مفيوـ الريادة الاستراتيجية

42 ...................................................................... فوائد الريادة الاستراتيجية :

43 ................................................... ؿ لتطوير المؤسساتالريادة الاستراتيجية كمدخ

‌ح

45 ................................................................ الريادة الاستراتيجية في الجامعات

47 ............................................................ تجارب الدوؿ في الريادة الاستراتيجية

49 ........................................................................ أبعاد الريادة الاستراتيجية

51 .......................................................... اء الجامعي المتميزالمحور الثاني الأد

51 ........................................................................................... تمييد

51 ...................................................................................... أولا: الأداء

51 .................................................................................... مفيوـ الأداء

52 .............................................................................. تطور مفيوـ الأداء

53 .................................................................................. مجالات الأداء

54 .................................................................................. محددات الأداء

55 .................................................................................. عناصر الأداء

55 .................................................................................... أىمية الأداء

56 ..................................................................................... أنواع الأداء

58 ............................................................... العوامؿ الأساسية للأداء الإيجابي:

59 .................................................................................... مراحؿ الأداء

60 ..................................................................................... قياس الأداء

60 ................................................................................... معايير الأداء

61 ............................................................................. كيؼ يحدث الأداء؟

62 ............................................................................. ثانيا: الأداء المتميز

62 ............................................................................ مفيوـ الأداء المتميز

63 .................................................. الفمسفة التي يقوـ عمييا منيج التميز في الأداء:

64 ........................................................................... أىمية الأداء المتميز:

64 ..................................................................... مكونات بناء الأداء المتميز:

65 .......................................................... متطمبات تحقيؽ الأداء البشري المتميز:

‌خ

66 ................................................................... أساليب تحقيؽ الأداء المتميز:

66 ....................................................... خصائص المؤسسات ذات الأداء المتميز:

67 ............................................................................ زنماذج الأداء المتمي

75 ........................................................................ المفاىيـ الأساسية لمتميز

80 .......................................................................... الأداء الجامعي المتميز

81 ................................................................... أقساـ الأداء الجامعي المتميز:

84 ................................................................. لسابقةالفصل الثالث الدراسات ا

86 ........................... المحور الأوؿ الدراسات التي تناولت الريادة الاستراتيجية في الجامعات

103.......................................... اىتمت بالأداء الجامعي المتميزالمحور الثاني دراسات

122.................................................................التعقيب عمى الدراسات السابقة:

126......................................... الطريقة والإجراءات -منيجية الدراسة الفصــــل الرابع

127........................................................................................ المقدمة

127................................................................................. منيج الدراسة:

127................................................................................ مجتمع الدراسة:

128.................................................................................. عينة الدراسة:

130................................................................................. أدوات الدراسة:

141.................................................. المعالجات الإحصائية المستخدمة في الدراسة:

143.......................... الخامس نتائج الدراسة الميدانية إجابة التساؤلات ومناقشتياالفصــل

144.................................................................... ة:المحؾ المعتمد في الدراس

145.................................................................................. أسئمة الدراسة

177........................................................................................ الخاتمة

177.................................................................................... أولا: النتائج

178................................................................................ التوصياتثانيا:

182................................................................................. ثالثا:المقترحات

‌د

183............................................................................. المصادر والمراجع

184............................................................................ أولا: المراجع العربية

201..........................................................................ثانيا: المراجع الأجنبية

206................................................................................ ملاحق الدراسة‌

‌ذ

قائمة الجداول 19 ...................................... ات كؿ نمط(: الأنماط الريادية وأبرز مؤشر 2.1جدوؿ )

59 ............................................................... (: مراحؿ الأداء2.2جدوؿ )

128 .................................. ( يوضح توزيع مجتمع الدراسة حسب الجامعة4.1جدوؿ )

129 ............................................ (: توزيع أفراد العينة حسب الجامعة4.2)جدوؿ

129 .................................... (: توزيع أفراد العينة حسب الرتبة الأكاديمية4.3جدوؿ )

129 .................................... (: توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخدمة 4.4جدوؿ )

(: معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " التفكير الريادي " والدرجة الكمية 4.5جدوؿ ) 132 ................................................................................... لممجاؿ

(: معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " القيادة الريادية " والدرجة الكمية 4.6جدوؿ ) 133 ................................................................................... لممجاؿ

معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " ثقافة الريادة " والدرجة الكمية لممجاؿ(: 4.7جدوؿ ) ......................................................................................... 134

ات مجاؿ " الأداء الأكاديمي " والدرجة الكمية (: معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقر 4.8جدوؿ ) 135 ................................................................................... لممجاؿ

درجة الكمية (: معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " الأداء الإداري " وال4.9جدوؿ ) 136 ................................................................................... لممجاؿ

(: معامؿ الارتباط بيف درجة كؿ مجاؿ مف مجالي استبانة " درجة تحقؽ الأداء 4.11جدوؿ ) 138 ........................ ت الفمسطينية " والدرجة الكمية للاستبانةالجامعي المتميز في الجامعا

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات (: معامؿ ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة "4.12جدوؿ ) 139 .................................... الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية "

درجة ممارسة كميات التربية لقياس ثبات استبانة "التجزئة النصفية ةطريق(: 4.13جدوؿ ) 139 ......................... بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية "

درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في امؿ ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة "(: مع4.14جدوؿ ) 140 .................................................................... الجامعات الفمسطينية "

‌ر

درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز لقياس ثبات استبانة "التجزئة النصفية ةطريق(: 4.15جدوؿ ) 141 ................................................................ في الجامعات الفمسطينية "

144 .......................................... في الدراسة(: يوضح المحؾ المعتمد 5.1جدوؿ )

(: المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب لكافة مجالات 5.2جدوؿ )ة بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة استبانة درجة ممارسة كميات التربي

145 .............................................................................. الإستراتيجية

المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب لكؿ فقرة مف فقرات (: 5.3جدوؿ ) 147 .................................................................. مجاؿ " التفكير الريادي "

بي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب لكؿ فقرة مف فقرات (: المتوسط الحسا5.4جدوؿ ) 150 ...................................................................مجاؿ " القيادة الريادية "

المعياري والوزف النسبي والترتيب لكؿ فقرة مف فقرات (: المتوسط الحسابي والانحراؼ5.5جدوؿ ) 153 ..................................................................... مجاؿ " ثقافة الريادة "

157 ................................. ةالجامع –(: نتائج اختبار " التبايف الأحادي " 5.6جدوؿ )

158 . الجامعة لجميع مجالات الاستبانة(: نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات 5.7جدوؿ )

159 ......................... الرتبة الأكاديمية –(: نتائج اختبار " التبايف الأحادي " 5.8جدوؿ )

160 ........................... سنوات الخدمة –ف الأحادي " (: نتائج اختبار " التباي5.9جدوؿ )

(: المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب لكافة مجالات 5.10جدوؿ ) 161 ....................... درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينيةاستبانة

لكؿ فقرة مف فقرات (: المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب 5.11جدوؿ ) 163 ................................................................ مجاؿ " الأداء الأكاديمي "

فقرات (: المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب لكؿ فقرة مف 5.12جدوؿ ) 168 ................................................................... مجاؿ " الأداء الإداري "

171 ............................... الجامعة –(: نتائج اختبار " التبايف الأحادي " 5.13جدوؿ )

الجامعة لجميع مجالات الاستبانة(: نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات 5.14جدوؿ ) ......................................................................................... 172

‌ز

173 ....................... الرتبة الأكاديمية –(: نتائج اختبار " التبايف الأحادي " 5.15جدوؿ )

174 ......................... سنوات الخدمة –(: نتائج اختبار " التبايف الأحادي " 5.16جدوؿ )

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في بيف (: معامؿ الارتباط 5.17جدوؿ ) 175 ................ محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وبيف مستوى الأداء الجامعي المتميز

‌

‌س

قائمة الأشكال 61 .............................................................. (: مفيوـ الريادة2.1) شكؿ

24 ................................................. ( : مفيوـ الريادة الاستراتيجية2.2شكؿ )

16 .............................................. (: نظاـ التحسيف المستمر ديمنج2.3شكؿ )

16 ................... ـ2016-2015ار العاـ المحدث لجائزة بالدريج لعامي(: الإط2.4شكؿ )

12 ................................................... (: المفاىيـ الأساسية لمتميز4.2شكؿ )‌

‌ش

قائمة الملاحق 401................................................. ( الاستبانة في صورتيا الأولة6ممحؽ )

442.................................................. ( أسماء أعضاء لجنة التحكيـ4ممحؽ )

442....................................... ة الأولى في صورتيا النيائية(: الاستبان3ممحؽ )

433....................................................... (: خطاب تسييؿ ميمة2ممحؽ )‌

الفصل الأول الإطار العام لمدراسة

4

الفصل الأول الإطار العام لمدراسة

:مقدمة، اص عوائػدىاوعمميػة مثمػرة يمكػف اقتنػ، أصبح التعميـ في عصرنا ضرورة إنسانية ممحػة

مػػػف خػػػلاؿ مجموعػػػة مػػػف الخبػػػراء والمبػػػدعيف الػػػذيف يحرصػػػوف عمػػػى اقتنائيػػػا ومداومػػػة العنايػػػة كػػػذلؾ ليرتقػػػوا بيػػػا الػػػى آفػػػاؽ الكمػػػاؿ ، حتػػػى ينتفعػػػوا وينفعػػػوا أمػػػتيـ المسػػػتقبمية بيػػػا، الخاصػػػة بيػػػا

التطوير الشاممة. و بما يدعـ عمميات التنمية، البشري عبر العصور دوف انقطاع

الجامعػات التػي تمثػؿ ، يف مؤسسات التعمػيـ التػي تحظػى بأىميػة مػف طػابع خػاصومف بوالتقػػدـ ، والتػػي يقػػع عمػػى عاتقيػػا مسػػؤولية كبػػرى لتحقيػػؽ التنميػػة الشػػاممة، قمػػة اليػػرـ التعميمػػي

الانفتػػػاح عمػػػى المجتمػػػع و والموازنػػػة بػػػيف الحفػػػاظ عمػػػى اليويػػػة، وتنميػػػة المػػػوارد البشػػػرية، المينػػػيأمس الحاجة دائما بأف تحظى بجدارة ديناميكية تنافسية مستدامة عبػر كمياتيػا وىي في ، العالمي

(.116 ، صـ2011، وكوادرىا)حمادى

ولكػػػي تػػػتمكف الجامعػػػات مػػػف معايشػػػة عصػػػر العولمػػػة والتعامػػػؿ مػػػع مفرداتػػػو واسػػػتيعاب فإف عمييا أف تخوض عمميػة ، التقنية التي فرضت نفسيا عمى مختمؼ قطاعات الحياة المعاصرة

بحيث يحقؽ الصورة المتناسبة ومتطمبػات ، غيير شامؿ وجذري يتعدى مف الشكؿ إلى المضموفت (.3 ـ، ص2014، العصر)أبو حسنة

كػػػلا منيػػػا يسػػػير وفقػػػا ل ليػػػة التػػػي ، كمػػػا أف الجامعػػػة تتػػػألؼ مػػػف مجموعػػػة مػػػف الكميػػػاتومػػف بػػيف ،ترسػػميا ليػػا الجامعػػة تبعػػا لخطػػط اسػػتراتيجية موضػػوعة بدقػػة عبػػر كػػادر بشػػري مؤىػػؿ

أبرز تمؾ الكميات والتي تتمتع بمكانة متميزة بيف غيرىا مف الكميات كمية التربية.

وصػػولا إلػػى ، ف كميػػات التربيػػة تسػػعى باسػػتمرار إلػػى تطػػوير التعمػػيـ عمػػى كافػػة المسػػتوياتإحيػػث وتبػػػوؤ مكانػػػة مرموقػػػة عمػػػى خريطػػػة التعمػػػيـ فػػػي ، تحقيػػػؽ مسػػػتويات متقدمػػػة مػػػف الجػػػودة والتميػػػز

ولكػػػي تحقػػػؽ ىػػػذه التنميػػػة فيػػػي بحاجػػػة ، بمػػػا يحقػػػؽ تنميػػػة شػػػاممة ومسػػػتدامة لممجتمػػػع، امجتمعيػػػ (.22ـ، ص2012، لمتابعة الاتجاىات العالمية الحديثة )اليسي

و مف أبرز الاتجاىات العالمية الحديثة تبني الجامعات في السنوات الأخيرة فكرة التوجػو لمسػػػتمر لمفػػرص الجديػػػدة الموجػػودة مػػػا وراء الػػػذي يفػػرض عمييػػػا السػػعي نحػػػو التحديػػد ا، الريػػادي

(.221 ـ، ص2012، مقدراتيا الحالية اذا ما أرادت البقاء والاستمرار)رشيد والسمطاني

3

وأما بالنسبة لمتوجو الريادي فيو يعبر عف ميؿ المؤسسة لتبني الأفكار الجديدة وتحويميا لاسػػػػتعداد لتحمػػػػؿ المخػػػػاطر وا، الػػػػى منتجػػػػات أو خػػػػدمات أوعمميػػػػات أوأنظمػػػػة أواجػػػػراءات جديػػػػدة

فضلا عف الاستباقية في معرفة التغيرات في البيئة الخارجية بما يمكنيا مف ايجػاد ، المرتبطة بيا (.206ـ، ص2013، القيمة لممؤسسة ومستفيدييا)رشيد والزيادي

علاوة عمى ذلؾ إف التوجو الريادي مف الناحية الاستراتيجية يزود القدرة عمى اكتشاؼ يجاد الميزة التنافسية التي تساعد المؤسسات في الفرص الج ديدة لتطوير وتشجيع التمايز وا

التغمب عمى الصعوبات في البيئات المتحركة والتي تظير الفرص فييا بشكؿ نادر وامتلاكيا (.61 ـ، ص2017، أيضا لمموارد المالية المحدودة)الشمري والحسناوي والشمري

تيتمػػػػاف بػػػػأداء ، لاسػػػػتراتيجية ىمػػػػا عمميتػػػػاف ديناميكيتػػػػافوقػػػػد وجػػػػد بػػػػأف الريػػػػادة والإدارة ااستتثمار المزايا التنافسػية ضػمف و إذ تدعو الإدارة الاستراتيجية المؤسسات الى تأسيس، المؤسسة

العمميػة و في حيف تعػزز الريػادة البحػث عػف الميػزة التنافسػية مػف خػلاؿ المنػتج، سياؽ بيئي معيفبداعات السوؽ وجودة الخدمػة الم ـ، 2015، منافسػة)حميدو قدمػة بابتكػار تقػديـ منتجػات متميػزةوا

(.44ص

ويػػرى الكثيػػر مػػف الكتػػاب أنػػو مػػف الأىميػػة بمكػػاف تنػػاوؿ الريػػادة مػػف وجيػػة نظػػر الادارة المعرفػػػة و عػػػلاوة عمػػػى ذلػػػؾ عنػػػدما يػػػتـ الػػػدمج بػػػيف الريػػػادة،الاسػػػتراتيجية وذلػػػؾ لضػػػماف نجاحيػػػا

ـ، 2015، ألا وىػػػػو الريػػػػادة الاسػػػػتراتيجية)القحطاني، دبػػػػالادارة الاسػػػػتراتيجية يتشػػػػكؿ مفيػػػػوـ جديػػػػ (.238ص

وأشػػار العممػػاء إلػػى ، وتعػػد الريػػادة الاسػػتراتيجية أحػػد الحقػػوؿ الفكريػػة الحديثػػة فػػي الإدارة )كويف لمنظور الاستراتيجيمفيوـ الريادة الاستراتيجية بوصفو نشاطا رياديا يأخذ بعيف الاعتبار ا

.(216ـ، ص2017، والكعبي

مكػػػف القػػػػوؿ بػػػأف العمػػػػؿ الريػػػػادي الػػػذي يسػػػػتخدـ المنظػػػػور الاسػػػتراتيجي يسػػػػاعد عمػػػػى ويتشخيص الفرص الملائمة أكثر لاستثمارىا ومف ثـ إيجاد ميزة تنافسية مسػتدامة تقػود الػى تعظػيـ

ايجاد الثروة.

إضافة لما سبؽ تعتبر الريادة الاستراتيجية أسموب تطويري أثبت في الكثير مف الحالات ، وىػػي ذات أثػػر ايجػػابي جػػدا عمػػى الاقتصػػاد والمجتمػػع، وخاصػػة فػػي تطػػوير الجامعػػاتنجاحػػو

وقػد تػـ تعريػؼ الريػادة الاسػتراتيجية فػي المؤسسػات عمػى أنيػا ظػاىرة تبػرز ، وتسػاعد فػي اسػتقرارهعمػػى مسػػتوى المؤسسػػة التػػي تمتػػزـ جػػديا بتوليػػد الابتكػػارات الجذريػػة والابتكػػارات التراكميػػة لتحقيػػؽ

2

حيػػػث تبػػػرز الأىميػػػة التكتيكيػػػة المتعمقػػػة بعمميػػػات ، اتيجية متعمقػػػة بتنافسػػػية المؤسسػػػةأىميػػػة اسػػػتر (.242ـ، ص2015، ومعالجات المؤسسة)القحطاني

وحتػػى فػػي الكثيػػر مػػف الػػدوؿ الآخػػذة ، ونجػػد بػػأف الجامعػػات تحولػػت فػػي الػػدوؿ المتقدمػػةفضلا عف ، التميزو ؽ التطوربالنمو مف اطار الأداء التقميدي الى الأداء القائـ عمى التميز لتحقيفػالأداء يعكػس قػدرة المؤسسػة ، تحوؿ المجتمعات مف مجتمعات صػناعية الػى مجتمعػات المعرفػة

فػػػي حػػيف أف الأداء المتميػػػز يعتبػػػر أحػػػد مػػداخؿ التركيػػػز عمػػػى النػػػاتج ، وقابميتيػػا لتحقيػػػؽ أىػػػدافيا ص ص ـ،2009، روفالبراعػػػة فػػػي الأداء )الحكػػػيـ وآخػػػو ويتمثػػػؿ بمقػػػدار الانتاجيػػػة، الابػػػداعي

62-103.)

وحيػػث إف تميػػز الجامعػػة يتحقػػؽ مػػف خػػلاؿ جيػػود تنظيميػػة تشػػاركية تكامميػػة لاسػػتثمار بمػػػا يػػػؤدي الػػػى تحقيػػػؽ نتػػػائج متفوقػػػة لمحصػػػوؿ عمػػػى ميػػػزة تنافسػػػية مػػػف خػػػلاؿ ، المػػػوارد المتاحػػػة

تػي يمكػف المخرجات التي ستتمثؿ في الطمبػة الخػريجيف والأبحػاث العمميػة والخػدمات المسػاعدة الـ، 2013، قياميا بناء عمى معايير تعتمػد عمػى مؤشػرات ممموسػة وغيػر ممموسػة )رشػيد والزيػادي

(.210ص

ف مواكبػػػػػة الجامعػػػػػات لمحقػػػػػوؿ الحديثػػػػػة فػػػػػي عػػػػػالـ الإدارة والاقتصػػػػػاد كحقػػػػػؿ الريػػػػػادة وا الأمػػر الػػذي سػػينتج عنػػو وصػػوليا إلػػى ، لػػو بػػالغ الأثػػر فػػي تحقيقيػػا نتػػائج متفوقػػة، الاسػػتراتيجية

وعندئذ ، مرحمة الإبداع في وظائفيا الرئيسة المتمثمة في التدريس والبحث العممي وخدمة المجتمع ستصؿ لأداء جامعي متميز.

وقػػد بػػذلت العديػػد مػػف الجيػػود التػػي تناولػػت دراسػػة الريػػادة الاسػػتراتيجية وعلاقتيػػا بػػالأداء ورقػػػػػة حػػػػػوؿ الريػػػػػادة ( الػػػػػذي قػػػػػاـ بتقػػػػػديــ2015الجػػػػػامعي المتميػػػػػز منيػػػػػا : دراسػػػػػة القحطػػػػػاني )

( دور ـ2013كمػػػا تنػػػاوؿ رشػػػيد والزيػػػادي )، الاسػػػتراتيجية كمػػػدخؿ لتطػػػوير المنظمػػػات الحكوميػػػةوكمػػػػا أوصػػػػت دراسػػػػة ألعبػػػػادي وآخػػػػروف ، التوجػػػػو الريػػػػادي فػػػػي تحقيػػػػؽ الأداء الجػػػػامعي المتميػػػػز

عبػػػػر ايجػػػػاد ، ( مؤسسػػػػات الأعمػػػػاؿ أف تيػػػػتـ بتحفيػػػػز حالػػػػة الريػػػػادة ضػػػػمف المؤسسػػػػةـ2011) موعة مف الاتجاىات التي تشكؿ بنية تحتية لمريادة.مج

، عمى الرغـ مف تنامي الدراسات حوؿ موضوع الريػادة الاسػتراتيجية فػي الػدوؿ المتقدمػةو إلا أنو في المقابؿ أكد خبراء في قطاع الأعماؿ أف دوؿ الشرؽ الأوسط تعاني مػف مشػكمة عػدـ

ة فػػي الأعمػػاؿ خصوصػػا فيمػػا يتعمػػؽ بقطػػاع وجػػود بنيػػة تحتيػػة تؤسػػس لانطػػلاؽ مػػا يسػػمى بالريػػاد

2

وأكػػدوا ذلػػؾ خػػلاؿ مشػػاركتيـ فػػي نػػدوة بعنػػواف "الرأسػػمالية غيػػر التقميديػػة" التػػي عقػػدت ، الشػػباب ضمف فعاليات المنتدى الاقتصادي العالمي في الشرؽ الاوسط.

، نشػاطاتياو الفمسػطينية تزايػدا كبيػرا فػي عػددىا الجامعػات خلاؿ العقد الأخيػر شػيدت و الػذيف يتوافػدوف إلييػا طمبػا لمعمػـ والمعرفػة أكبػر عػدد مػف طػلاب الثانويػة العامػة قطابوذلؾ لاسػت

الأمػر الػذي دفػع ، وسعيا لمحصوؿ عمى وظيفة مناسبة تميؽ بالدرجة التي ينالونيا عقػب تخػرجيـدوف مراعػاة لسػوؽ العمػؿ المشػبع ، الجامعات إلػى خفػض مفػاتيح القبػوؿ لكثيػر مػف التخصصػات

وذلػؾ يتطمػب منيػا أف تعيػد النظػر فػي مسػؤوليتيا تجػاه ىػؤلاء ، مستويات البطالة المرتفعة أوحتى .الخريجيف

( الػػى أف الجامعػػػات الفمسػػػطينية ينػػاط بيػػػا المسػػػؤولية الأولػػػى ـ2014أشػػػار نصػػػر ) فمقػػد، لإذكػػاء الػػروح الرياديػػة لػػدى الخػػريجيف مػػف خػػلاؿ تشػػجيعيـ عمػػى إنشػػاء مشػػاريعيـ الخاصػػة بيػػـ

أوضػػح نصػػر أنػػو وعمػػى بػػالرغـ مػػف أف ، لمواقػػع الريػػادي فػػي فمسػػطيف فػػي الوقػػت الػػراىف وبالنسػػبة إلا أنو قطاع واعد. ، التوجو الريادي لا يزاؿ في بداياتو

( إلى أىمية النيوض بالريادة كإسػتراتيجية وطنيػة لتسػتثمار ـ2014أيضا أشار النتشة )عمػػػػػى أف الجامعػػػػػات (ـ2015ؿ )كػػػػػذلؾ أكػػػػػدت وزارة العمػػػػػ، والنمػػػػػو الإقتصػػػػػادي فػػػػػي فمسػػػػػطيف

الفمسطينية قد قصرت في إكساب النشء الفمسطيني ميارات ريادية.

ودعػػػا مػػػؤتمر بعنػػػواف )سػػػبؿ تعزيػػػز آفػػػاؽ التعػػػاوف بػػػيف الجامعػػػات الفمسػػػطينية والقطػػػاع الخػػاص( إلػػى تفعيػػؿ البحػػث العممػػي فػػي الجامعػػات ورسػػائؿ الماجسػػتير ومشػػاريع التخػػرج بحيػػث

ة مشػػػكلات القطػػػاع الخػػػاص والوصػػػوؿ إلػػػى حمػػػوؿ عمميػػػة ابتكاريػػػة لتمػػػؾ تكػػػوف موجيػػػة لمعالجػػػوكذلؾ أوصى المؤتمر بطػرح مسػاقات عػف الابػداع والابتكػار والريػادة فػي الجامعػات ، المشكلات

الفمسطينية كمتطمبات إجبارية لكافة طمبة الجامعات في كافة الكميات.

جديػػػػد لمقيػػػػاـ بػػػػدورىا نحػػػػو وعمػػػػى ىػػػػذا نجػػػػد بػػػػأف الجامعػػػػات الفمسػػػػطينية بحاجػػػػة لمػػػػدخؿ وذلؾ في أكثػر ، وىو بتبني فكرة الريادة وخصوصا الريادة الاستراتيجية، مجتمعيا الذي يحتضنيا

كمياتيا أىمية ألا وىي كميات التربية التي تشكؿ عمودا فقريا لباقي الكميات.

1

مشكمة الدراسةدورىػا و في كميات التربية عمى الرغـ مف أىمية الريادة الاستراتيجية كمدخؿ جديد ليطبؽ

الا أف بعػػض الدراسػػات كشػػفت عػػف تػػدني ممارسػػة الجامعػػة ، فػػي تحقيػػؽ الأداء الجػػامعي المتميػػزومػػف أبػػرز ، بالتػػالي كميػػات التربيػػة عمػػى وجػػو أخػػصو لأبعػاد الريػػادة الاسػػتراتيجية عمػػى وجػػو أعػػـ

أعمػى معػدلات البطالػة فػي الدلائؿ التي تؤكد ذلؾ ما أشار إليو البنؾ الدولي بأف غزة تعػاني مػف ، (%43.2 )" لتصػػؿ إلػػى2016وأف نسػػبتيا ازدادت فػػي الربػػع الثالػػث مػػف العػػاـ الحػػالي "، العػػالـ-http://www.alمػػػػػف تعػػػػػداد السػػػػػكاف فػػػػػي غػػػػػزة ىػػػػػـ غيػػػػػر ناشػػػػػطيف اقتصػػػػػاديا) (%(55وأف

ayyam.ps) ، .ومف ىنا تولدت فكرة الدراسة الحالية

راسة في الأسئمة التالية :تتمثؿ مشكمة الد، وفي ضوء ما سبؽ

مػػا درجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غػػزة لأبعػػاد الريػػادة -6 الاستراتيجية مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس فييا ؟

(بيف متوسطات درجات α≤0.05عند مستوى دلالة ) ةحصائيإلة لاد ذات ىؿ توجد فروؽ -4ممارسػة كميػات التربيػة بالجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات غػزة تقدير أفػراد العينػة لدرجػة

الرتبػػػػػػػػة ,‌التعليميةةةةةةةة ‌ةمؤسسػػػػػػػػاللأبعػػػػػػػػاد الريػػػػػػػػادة الاسػػػػػػػػتراتيجية تعػػػػػػػػزى لمتغيػػػػػػػػرات الدراسػػػػػػػػة ) (؟سنوات الخدمةالأكاديمية،

مػػا مسػػتوى الأداء الجػػامعي المتميػػز مػػف وجيػػة نظػػر أعضػػاء الييئػػة التدريسػػية فػػي كميػػات -3 الفمسطينية في محافظات غزة ؟التربية في الجامعات

( بػػػيف متوسػػػطات α≤ 0.05عنػػػد مسػػػتوى دلالػػػة) ةلػػػة إحصػػػائيلاد ذات ىػػػؿ توجػػػد فػػػروؽ -4ة بالجامعػػػػات الفمسػػػػطينية فػػػػي أفػػػػراد العينػػػػة لدرجػػػػة ممارسػػػػة كميػػػػات التربيػػػػ تقػػػػديردرجػػػػات مؤسسػػػػػػة )الغػػػػػػزة لأبعػػػػػػاد الأداء الجػػػػػػامعي المتميػػػػػػز تعػػػػػػزى لمتغيػػػػػػرات الدراسػػػػػػة اتمحافظػػػػػػ لرتبة الأكاديمية، سنوات الخدمة(؟ا،التعميمية

(بػػػػػيف α≤0.05عنػػػػػد مسػػػػتوى الدلالػػػػػة ) ةحصػػػػائيإلػػػػػة لادذات ىػػػػؿ توجػػػػػد علاقػػػػة ارتباطيػػػػػة -2أفػػػػػراد العينػػػػػة لدرجػػػػػة ممارسػػػػػة كميػػػػػات التربيػػػػػة فػػػػػي الجامعػػػػػات تقػػػػػديردرجػػػػػات متوسػػػػػطات

تقػػػديراتيـ درجػػػات الفمسػػطينية فػػػي محافظػػػات غػػػزة لأبعػػػاد الريػػػادة الاسػػػتراتيجية ومتوسػػػطات لأبعاد الأداء الجامعي المتميز؟

1

فروض الدراسة :(بيف متوسطات درجات α≤0.05عند مستوى دلالة ) يةلة احصائلادذات لا توجد فروؽ .6

تقدير أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية في الجامعات الفمسطينية في محافظات غزة سلامية، جامعة ميمية )الجامعة الالأبعاد الريادة الاستراتيجية تعزى لمتغير المؤسسة التع

قصى(.الازىر، جامعة الأ

(بػػيف متوسػػطات درجػػات α≤0.05عنػػد مسػػتوى دلالػػة ) ةحصػػائيإلػػة لادذات لا توجػػد فػػروؽ .4تقػػدير أفػػراد العينػػة لدرجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غػػزة

مساعد،أسػػتاذ أسػػتاذ ، محاضػػرالأكاديميػػة ) لأبعػػاد الريػػادة الاسػػتراتيجية تعػػزى لمتغيػػر الرتبػػة (.مشارؾ فأعمى

(بػػيف متوسػػطات درجػػات α≤0.05عنػػد مسػػتوى دلالػػة ) ةلػػة احصػػائيلادذات لا توجػػد فػػروؽ .3تقدير أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية في الجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات غػزة

ؿأقػػ– 10مػػف ، سػػنوات10الخدمػػة)أقؿ مػػف لأبعػاد الريػػادة الاسػػتراتيجية تعػػزى لمتغيػػر سػػنوات (. ة فأكثرسن 20، ةسن 20مف

(بػػيف متوسػػطات درجػػات α≤0.05عنػػد مسػػتوى دلالػػة ) لا توجػػد فػػروؽ ذات دلالػػة احصػػائية .2غػزة تقدير أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية في الجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات

ير المؤسسة التعميمية )الجامعػة الاسػلامية، جامعػة تعزى لمتغ داء الجامعي المتميزلأبعاد الأ الازىر، جامعة الاقصى(.

(بػػيف متوسػػطات درجػػات α≤0.05عنػػد مسػػتوى دلالػػة ) ةحصػػائيإلػػة لادذات توجػػد فػػروؽ لا .2ة فػػي محافظػػات غػػزة تقػػدير أفػػراد العينػػة لدرجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطيني

عزى لمتغير الرتبة الأكاديمية )محاضر، أستاذ مساعد،أستاذ تداء الجامعي المتميز لأبعاد الأ مشارؾ فأعمى(.

(بػػيف متوسػػطات درجػػات α≤0.05عنػػد مسػػتوى دلالػػة ) ةحصػػائيإلػػة لادذات لا توجػػد فػػروؽ .1غػزة تقدير أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية في الجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات

– 10سػنوات، مػف 10تعػزى لمتغيػر سػنوات الخدمػة)أقؿ مػف داء الجامعي المتميزلأبعاد الأ سنة فأكثر (. 20سنة، 20مف أقؿ

8

( بػيف متوسػطات α≤0.05توجد علاقػة ارتباطيػة موجبػة دالػة احصػائيا عنػد مسػتوى الدلالػة ) .1تقديرات أفراد العينة لدرجة ممارسػة كميػات التربيػة بالجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات غػزة

الاستراتيجية ومتوسطات تقديراتيـ لأبعاد الأداء الجامعي المتميز. لأبعاد الريادة

أىداف الدراسة : تيدؼ ىذه الدراسة الى ما يأتي :

التعػػرؼ إلػػى درجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية فػػي محافظػػة غػػزة لأبعػػاد (6 الريادة الاستراتيجية مف وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية فييا.

أفػػراد العينػػة لدرجػػة ممارسػػة كميػػات تقػػديردرجػػات شػػؼ عػػف دلالػػة الفػػروؽ فػػي متوسػػطات الك (4في ضوء متغيرات لأبعاد الريادة الاستراتيجية التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة

(. لرتبة الأكاديمية، سنوات الخدمةا,‌)المؤسسة التعميميةاسةالدر

مػػف وجيػػة نظػػر أعضػػاء الييئػػة التدريسػػية بكميػػػات تحديػػد مسػػتوى الأداء الجػػامعي المتميػػز (3 غزة. اتالتربية بالجامعات الفمسطينية في محافظ

أفػػراد العينػػة لدرجػػة ممارسػػة كميػػات تقػػديردرجػػات الكشػػؼ عػػف دلالػػة الفػػروؽ فػػي متوسػػطات (2غػػزة لأبعػػاد الأداء الجػػامعي المتميػػز فػػي ضػػوء اتة بالجامعػػات الفمسػػطينية فػػي محافظػػالتربيػػ

الرتبة الأكاديمية، سنوات الخدمة (.،لدراسة)المؤسسة التعميمية متغيرات ا

التحقػػؽ مػػف وجػػود علاقػػة ارتباطيػػة بػػيف درجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية (2 أبعاد الاداء الجامعي المتميز مف وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية فييا .و

أىمية الدراسة : الي :تتمخص أىمية الدراسة في الت

قػػػػد تسػػػػتمد الدراسػػػػة أىميتيػػػػا مػػػػف أىميػػػػة دور كميػػػػات التربيػػػػة بشػػػػكؿ رئػػػػيس فػػػػي الجامعػػػػات -6وقػدرتيا ، الفمسطينية عبر تحقيؽ ميزة تنافسية مستدامة مف خػلاؿ كادرىػا التدريسػي المتميػز

في اعداد جيؿ ريادي عبر ذلؾ الكادر.

الآونة الأخيرة في مجاؿ الادارة.بدأ الاىتماـ بو في ، تعد ىذه الدراسة استجابة لاتجاه حديث -4

قد يستفيد مف نتائج الدراسة الحالية : -3

6

ادارة الجامعات في استحداث/تطوير برامج تربوية فاعمة تعتمد أبعاد الريادة الاستراتيجية في سبيؿ تحقيؽ أداء جامعي متميز.

الاسػتراتيجية صانعو القرارات بالجامعات الفمسطينية بغزة في مجاؿ تطبيؽ أبعاد الريادة أثناء ممارسة أعماليـ الادارية والمينية .

.القائموف عمى بناء الاستراتيجية في وزارة التربية والتعميـ

الػػى مثػػؿ ىػػذا –فػػي حػػدود اطػػلاع الباحثػػة –افتقػػار البيئػػة الفمسػػطينية عمػػى وجػػو الخصػػوص -2ث مػا توصػؿ اليػو وبناء عمى ذلؾ فقد تساىـ ىذه الدراسة بتزويدىا بأحد، النوع مف الدراسات

العمـ فيما يخص الريادة الاستراتيجية.

:الدراسةحدود تتحدد الدراسة بالحدود التالية

: حد الموضوع

اقتصػػػرت الدارسػػػة الحاليػػػة عمػػػى قيػػػاس درجػػػة ممارسػػػة كميػػػات التربيػػػة بالجامعػػػات الفمسػػػطينية ‌مجػالات الآتيػة:)المف وجية نظر أعضاء ىيئة التػدريس بيػا فػي الريادة الاستراتيجيةلأبعاد

فػي الأداء الجـامعي المتميـز(وعلاقتيػا بمسػتوى ثقافػة الريادة‌،القيادة الرياديػة، التفكير الريادي الأداء الإداري(.، المجالات التالية: )الأداء الأكاديمي

: الحد البشري

.في الجامعات الفمسطينية اقتصرت الدراسة عمى استطلاع رأي أعضاء ىيئة التدريس

مؤسسي :الحد ال

، الأقصػػػػى، اقتصػػػػرت الدراسػػػػة عمػػػػى كميػػػػات التربيػػػػة فػػػػي الجامعػػػػات الفمسػػػػطينية )الاسػػػػلامية الأزىر(.

: الحد المكاني

فمسطيف-طبقت الدراسة في محافظات غزة : الحد الزماني

.ـ2017-2016الدراسة الميدانية في الفصؿ الدراسي الثاني أجريت

60

:الدراسةمصطمحات الريادة الاستراتيجية:

الاسػتراتيجية )نشػاط البحػث و ىي تكامؿ كؿ مف منظػور الريػادة )نشػاط البحػث عػف الفػرص (وعميػػو فيػػي نشػػاط ريػػادي يأخػػذ بعػػيف ، تنفيػػذىاو عػػف الميػػزة ( لتصػػميـ الاسػػتراتيجيات الرياديػػة

(208 ـ، ص2014، الاعتبار المنظور الاستراتيجي ) الدوري والسعيدي

وتعرفيا الباحثة بأنيا:

ـ عمػػى البحػػث عػػف فػػرص تطبيػػؽ الثقافػػة الرياديػػة والقيػػادة الرياديػػة والعقػػؿ الريػػادي نشػػاط قػػائبيػدؼ الارتقػاء الػى أداء جػامعي ، بكميات التربية في الجامعات الفمسطينية في محافظات غزة

متميز . : الجامعات الفمسطينية

رامج تعميميػة وىي المؤسسات التي تضـ كؿ منيا ما لا يقؿ عف ثلاث كميات جامعية وتقدـ بتنتيػي بمػنح درجػة البكػالوريوس "الدرجػة الجامعيػة الأولػى" ولمجامعػة أف تقػدـ بػرامج لمدراسػات

ويجػػػوز ليػػػػا أف تقػػػدـ بػػػػرامج ، العميػػػا تنتيػػػي بمػػػػنح درجػػػة الػػػػدبموـ أو الماجسػػػتير أو الػػػػدكتوراه ( . موقػع 66قانوف منظمػة التحريػر رقػـ تعميمية تنتيي بمػنح شػيادة الػدبموـ وفػؽ أنظمػة الػدبموـ

(.إلكتروني

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية لأبعاد الريادة الاستراتيجية

وتعرفيا الباحثة اجرائيا :

الدرجػػػة الفعميػػػة التػػػي سػػػيتـ الحصػػػوؿ عمييػػػا مػػػف خػػػلاؿ تقػػػديرات أفػػػراد العينػػػة لدرجػػػة ممارسػػػة التػػي سػػيتـ التوصػػؿ و دة الاسػػتراتيجيةكميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية بغػػزة لأبعػػاد الريػػا الييا مف خلاؿ أداة سيتـ بناؤىا لتحقيؽ ىذا الغرض.

: الأداء المتميز

المؤسسة)رشػػػػيد أعمػػػػى مسػػػػتوى مػػػػف مسػػػػتويات الأداء التػػػػي يمكػػػػف أف يحققيػػػػا العػػػػامموف فػػػػي (.15ـ، ص2014، والزيادي

66

: الأداء الجامعي المتميز

أصػحاب و لضماف تسميـ قيمػة محسػنة باسػتمرار لمطمبػةمدخؿ متكامؿ لادارة الأداء المؤسسي تحسػػػيف الفاعميػػػة و ،المصػػػمحة الآخػػػريف فيمػػػا يتعمػػػؽ بجػػػودة العمميػػػة التعميميػػػة وعمميػػػة الػػػتعمـ

، الشخصػػػي )رشػػػيد والزيػػػاديو فضػػػلا عػػػف الػػػتعمـ التنظيمػػػي، التنظيميػػػة لممؤسسػػػة وقابمياتيػػػا (.210ـ، ص2013

ــو الباحثــة أنــو : دارة الأداء الجػػامعي فػػي الجامعػػات الفمسػػطينية فػػي مػػدخؿ متكامػػؿ لإ وتعرف محافظات غزة ينصب اىتمامو عمى نتائج الأداء الإداري ونتائج الأداء الأكاديمي.

مستوى الأداء الجامعي المتميز

الدرجػة الفعميػة التػي سػيتـ الحصػوؿ عمييػا مػف خػلاؿ تقػديرات أفػراد وتعرفو الباحثـة اجرائيـا :الػػذي سػػيتـ التوصػػؿ و اء الجػػامعي المتميػػز بالجامعػػات الفمسػػطينية بغػػزة العينػػة لمسػػتوى الاد .اة سيتـ بناؤىا لتحقيؽ ىذا الغرضاليو مف خلاؿ أد

الفصل الثاني الإطار النظري

63

المحور الأول الريادة الاستراتيجية

تمييدالمؤسسات أصبحت بحاجة ماسة تجد بأف ، في ظؿ التغيرات المتزايدة بشكؿ سريع

الأمر الذي يتطمب منيا متابعة المفاىيـ المستحدثة في ، لمواكبتيا لتبقى في مصاؼ العالميةالتي أصبحت متطمب جديد تطمح إليو جميع المؤسسات ، ومف ىذه المفاىيـ الريادة، الإدارة

وعمى رأسيا التربوية .

مف القيمة المضافة لمعممية التعميمية إف توجو الريادة إلى الأنظمة التعميمية يرفع، حيث تؤمف لمطمبة القدرة عمى استشراؼ التغيرات الاجتماعية والاستجابة ليا، التعممية

وتعمؿ عمى تجذير ، وتشجعيـ عمى تطوير الذات واتخاذ المبادرات وتحمؿ المسؤولية والمخاطرـ عمى المشاركة الفاعمة في مجالات ومساعدتي، ثقافة الريادة في بيئة التعمـ الحاضنة والداعمة

وبالتالي إيجاد جيؿ مف الرواد القادريف عمى الإنتاج والإبداع وتحويؿ أفكارىـ ، التنمية المتنوعةوبالتالي الانتقاؿ بمجتمعاتيـ المستيمكة إلى مجتمعات منتجة ، الريادية إلى مشاريع منتجة

.(9ـ، ص2013، ومبدعة)الكسواني

الريادة: أولا م الريادةمفيو

الريادة لغة:

وىي مصدر ، مفيوـ الريادة النظر إلى المعنى المغوي لمريادةيجدر بنا قبؿ الحديث عف والرائد :الذي يرسؿ في التماس النجعة وطمب ، واسـ الفاعؿ منو الرائد، مشتؽ مف الفعؿ رود

– عنيـ رضي الله–في صفة الصحابة -رضي الله عنو–وفي حديث عمي ، والجمع رواد، الكلأويخرجوف أدلة ، يدخموف روادا ويخرجوف أدلة أي يدخموف طالبيف لمعمـ ممتمسيف لمحمـ مف عنده

، وأصؿ الرائد الذي يتقدـ القوـ يبصر ليـ الكلأ ومساقط الغيث )ابف منظور، ىداة لمناس (.294ـ، ص2003

ي مشروع أما قاموس أكسفورد فقد وضح الريادة بأنيا الشجاعة التي تحتاجيا لمبدء ف (.Oxford, 2005, P.260جديد جريء)

62

الريادة اصطلاحا:

يعد مفيوـ الريادة مفيوما قديما استعمؿ لأوؿ مرة في المغة الفرنسية في بداية القرف وقد تضمف آنذاؾ معنى المخاطرة وتحمؿ الصعاب التي رافقت حملات ، السادس عشر

د تعددت التعريفات التي تناولت ىذا وق، (95ـ، ص2013، الاستكشاؼ العسكرية)الحدراوي ونذكر منيا:، المفيوـ فيما بعد واختمفت تبعا لمرجعية المعرؼ

(عمؿ يتضمف تشغيلا ذاتيا بغض النظر عف 1734-1680تعريؼ ريتشارد كانتيموف") (.ـ2013، طبيعة العمؿ ونتائجو")أبومدلمة والعجمة

تعريؼBurch (1986مجموعة أنشطة تقوـ عمى الاـ ") وتمبية ، وتوفير الفرص ، ىتماـنشاء المنشآت ")، الحاجات (.Burch, 1986, P.12والرغبات مف خلاؿ الإبداع وا

ويعرفياDolling(1995عممية تكويف مؤسسة اقتصادية مبدعة مف أجؿ تحقيؽ الربح ـ" ) (.Dolling, 1995, P.18أو النمو تحت ظروؼ المخاطرة وعدـ التأكد")

وقد عرفياCarbonar(1998أنيا عمؿ يبدأ بالتخطيط المحدد لمواجية مخاطر ـ" )محسوبة بناء عمى معرفة السوؽ والموارد المتاحة وذلؾ لتحقيؽ النجاح المأموؿ

("Carbonar, 1998, P.4.)

بينما أشارRobert&Michel (2002ـ) إلييا بأنيا "ىي السبؽ في مجاؿ ما مف خلاؿى النجاح وتحمؿ المخاطر مف أجؿ بموغ الشجاعة والتصميـ والإصرار عم

(.Robert&Michel, 2002, P.10التمييز")

إنيا القابمية عمى تكويف وبناء شيء مف لاشيء ، وىناؾ مف عرفيا بأنيا" نشاط مبدع .إنيا موىبة الإحساس والفرصة التي يراىا آخروف مشوشة ومتناقضة"، عمميا

(, 2009, P.4 et al ( Llussa.

( "عممية اكتشاؼ الفرص الجديدة وتقييميا واستثمارىامف ـ2010الباشقالي )فيما عرفياأو تنظيـ خطط جديدة ، خلاؿ العمميات الإبداعية المتمثمة في تقديـ سمع وخدمات جديدة

في السوؽ أو الدخوؿ في أسواؽ جديدة في الحالات اللايقينية وتحمؿ المخاطر المصاحبة يادية واستخداـ الموارد والدخوؿ في المنافسة مع الغير ليا مف خلاؿ اتخاذ القرارات الر

.لأجؿ تحقيؽ المزايا التنافسيةو إيجاد القيمة الاستراتيجية لممؤسسة"

(.9-8 صص ـ، 2010، )الباشقالي

62

وأشار إلييا البعض عمى أنيا"القدرة عمى تمبية متطمبات السوؽ مف خلاؿ القضاء عمىديـ منتجات جديدة أو استحداث طرائؽ عمؿ جديدة انخفاض الطمب الاقتصادي بواسطة تق

(.105ـ، ص2012، مف خلاؿ التوصؿ إلى طرائؽ جديدة في تنظيـ الموارد")كتانة وأغا

( بأنيا"مجموعة المبادئ والأسس التي يمكف مف خلاليا أف ـ2012محمد ) اعتبرىاكما .تصؿ المؤسسات إلى الميزة التنافسية وتحافظ عمى مكانتيا السوقية"

(.53-52صص ـ، 2012، )محمد

وقد عرفت بأنيا" مجموعة مف الخصائص المتعمقة ببدء الأعماؿ والتخطيط ليا وتنظيميا (.28ـ، ص2013، السعيديوتحمؿ المخاطر والإبداع في إدارتيا")الدوري و

وجعؿ الآخريف قادريف عمى ، التحفيز، أيضاعرفت عمى أنيا "قدرة الفرد عمى التأثيرنجاح المؤسسة")جمعوني وشبيمةو في الفعاليةالمساىمة (.113ـ، ص2013، ا

ويعرفيا مرصد الريادة العالمي ريادة الأعماؿ بأنيا المبادرات الفردية أوالجماعية التي تنتج (10ـ، ص2014، )ماس سمعا وخدمات لغرض تحقيؽ الربح

ديف مف خلاؿ اكتشاؼ وآخر عرفيا "القياـ بأنشطة فريدة لتمبية احتياجات الأعماؿ والمستفي .الفرص واستثمارىا بعقمية استباقية وتبني المخاطر المحسوبة لتحقيؽ الأرباح"

(.177ـ، ص2015، )الشمري

فيناؾ مف اعتبرىا ، وترى الباحثة بحسب العرض السابؽ بأف لمريادة تعريفات مختمفةيا عمى أنيا والبعض عرف، وآخر عدىا الاستباقية مف خلاؿ عدة نشاطات، مجموعة أنشطةوآخروف نظروا إلييا عمى أنيا ، ومنيـ مف رآىا موىبة الإحساس والفرصة، القيادة بحد ذاتيا

ولكف نجد بأنيـ ركزوا عمى أىداؼ مشتركة تمثمت في تحقيؽ الربح ، اقتناص فرص جديدة، أكدوأكدوا عمى أنيا تعمؿ في ظروؼ المخاطرة وعدـ الت، والنمو والحصوؿ عمى الميزة التنافسية

وفيما يمي شكؿ مف إعداد الباحثة يوضح مفيوـ الريادة :

61

مفيوم الريادة (:2.1شكل )

الشكل من إعداد الباحثة

أىمية الريادة :إذ لا يكفي أف ، تبيف بأف الحيازة عمى الريادة يتطمب مف المؤسسات العمؿ بشكؿ كبير

نما يجب أف تحوز قبؿ ذلؾ وبعده وا ، تحوز المؤسسات عمى الحظ الحسف والتكنولوجيا المتقدمةقوة عمؿ يتـ تمكينيا وتعميميا وتدريبيا ، قوة ماىرة قادرة عمى تحمؿ المسؤولية واتخاذ القرارات

وتـ التأكيد بأف القدرة عمى التنبؤ يعد أساس الريادة وتحقيؽ التفوؽ عمى ، لتصبح مالكة لممؤسسة .(106-105صص ـ، 2012، المنافسيف)كتانة وأغا

بالآتي : (ـ2012ف تحديد أىمية الريادة كما أوردىا كتانة وأغا )ويمك

.تحسف الوضع المالي الحالي لممؤسسة

.توظيؼ الآخريف في وظائؼ غالبا ما تكوف أفضؿ ليـ

.إيجاد أسواؽ جديدة

الدراسات وتطوير المعدات الحديثة لمسوؽ المحمي.و التشجيع عمى المزيد مف الأبحاث

ومواقؼ لريادة الأعماؿ بيف رواد الأعماؿ الجدد لتحقيؽ المزيد مف تطوير مفاىيـ صفات التغيرات الممحوظة.

61

ـ، 2012، )كتانة وأغا تقميؿ ىجرة المواىب بتوفير مناخ محمي جديد لريادة الأعماؿ (.106ص

( إلى أف أىمية الريادة تتمثؿ أيضا في : ـ2013قاسـ )الكما أشار

خاصة وأف ، الإبداع مف أىـ الخصائص المميزة لمريادة إذ يعد، إحداث التغيير والتحويؿ المؤسسات الريادية تعمؿ كوكيؿ لمتغيير مف خلاؿ ممارسة الأنشطة الريادية.

وىذا مف شأنو ، إيجاد العديد مف المشروعات التي تعد ميمة لتطوير الاقتصاد وتنميتو توفير فرص عمؿ للأفراد.

إذ أف دخوؿ منافسيف جدد يحفز الآخريف للاستجابة ، زيادة الكفاءة مف خلاؿ زيادة التنافس بشكؿ كفؤ وفعاؿ.

إحداث التغير في ىيكؿ السوؽ والعمؿ مف خلاؿ زيادة تبني الإبداع التنظيمي والتكنولوجيا (.21ـ، ص2013، قاسـالالحديثة )

عدة عناصر تدؿ عمى أىمية الريادة ومنيا :أف ىناؾ (ـ2012يرى عبد اليادي ومحسف) و

فعيؿ عوامؿ الإنتاج مف خلاؿ إستثمار القابميات الريادية في المجتمع.ت

.تعزيز بيئة ذات إنجاز متفوؽ لمتحفيز والمحافظة عمى أفضؿ الميارات

.تحقيؽ رضا وولاء مستفيد متفوؽ بإمتلاؾ المرونة الاستراتيجية اللازمة وتشجيع الابتكار

ـ، 2012، )عبد اليادي ومحسف وليةتعزيز سمعة الأعماؿ مف خلاؿ الإستقامة والمسؤ (.75ص

دفع عجمة :وبناءا عمى ماسبؽ ترى الباحثة بأف أىمية الريادة عند الباحثيف تتمخص فيجراءات ، استثمار المواىب وتمكيف الأفرادو ، الاقتصاد للأماـ عبر توفير فرص عمؿ مناسبة وا

اد عبد اليادي ومحسف عمى ما فيما ز ، التغيير المناسبة عمى صعيد الفرد والمؤسسة والسوؽ سبؽ الاىتماـ برضا المستفيد وسمعة العمؿ.

فوائد الريادة : فقد تحددت فيما يمي :، بالنسبة لمفوائد المتحققة مف عممية الريادة

.الربح :عبر التحرر مف قيود الرتب المعيارية لمعمؿ الوظيفي التقميدي

68

عد التنظيمات البيروقراطية.الاستقلالية :مف خلاؿ التحرر مف الإشراؼ وقوا

:ضغوط العمؿ، الممؿ، التعب، عف طريؽ التحرر مف الروتيف الأماف مدى الحياة (.10ـ، ص2013، )العزاوي

أىداف الريادة : :في مقدمتيا الاستراتيجية بالآتيو ويمكف تحديد الأىداؼ التي تحققيا الريادة في جميع المجالات

ؤسسة في ضوء الرسالة الحالية والتغيرات والتحولات في تحديد أولويات طويمة الأجؿ لمم الظروؼ البيئية المحيطة ومع تطور المؤسسة في مراحميا المختمفة.

إعطاء توجيو عاـ يتـ في إطاره وضع أىداؼ أكثر تحديدا وتفصيلا لممستويات الأدنى ة .ولموحدات المختمفة تكوف متناسقة ومتناغمة مع التوجييات العامة لممؤسس

والأعماؿ التي يمزـ القياـ بيا في ، المساعدة في تحديد الأنشطة الرئيسة والفرعية لممؤسسةمجالات الأنشطة المختمفة بما يمكف مف تحقيؽ الأىداؼ ذات الأولوية في الفترات الزمنية

الممتدة.

يد ومف ثـ تحد، تحديد النقاط النيائية التي يجب أف تسعى الاستراتيجية لموصوؿ إلييا الأساس الذي يتـ الاستناد إليو في الحكـ عمى مدى نجاح الاستراتيجية مف عدمو.

تسييؿ الرقابة الإدارية مف خلاؿ المعايير المشتقة مف الأىداؼ المستخدمة في تقييـ الأداء (.13-12صص ـ، 2009، الكمي لممؤسسة )الأغا

أنواع الريادة : داخمي وآخر خارجي يمثلاف أىـ أنواعيا وكما يأتي:يمكف أف ينطوي مفيوـ الريادة عمى منظور

وقد ظيرت نتيجة اشتداد المنافسة ، تمثؿ الريادي الموجود داخؿ التنظيـ :لداخميةالريادة ا - أوظيور بعض الثقافات الخاصة بيف العامميف التي أدت إلى ظيور ، الحادة بيف المؤسسات

، إيجاد الروح الريادية داخؿ التنظيـ وىي العمؿ عمى، ثورة في التفكير الإداري الأمريكيأحد مقاييس الأداء الريادي إلى جانب مؤشرات ( ية )التغيير الداخميوتشكؿ الريادة الداخم

(.50ـ، ص2010، العائد والتحكـ والبقاء)النجار والعميوتمثؿ الابتكار خارج حدود المؤسسة ضمف شبكات خارجية كالمخاطرات :الريادة الخارجية - ب

ـ، 2012، )سمماف وسعيد ومحمد والتحالفات الاستراتيجية، والمقاولات الثانوية، ةالمشترك (.316ص

66

الميارات المطموبة لمريادة:تتطمب الريادة أف يمتمؾ الشخص الريادي بعض الميارات كي يتمكف مف إتقاف العمؿ

ىذه ومف ، وزيادة فرص نجاح المشروع، الذي سيقوـ بو مف أجؿ خفض احتمالية المخاطرة ( :52 ـ، ص2010، )العاني وآخروف الميارات

، فرص العمؿ، المدرب، التنظيـ، حسف التحضير، الإصغاء، وىي الكتابة الميارات التقنية: - أ تقنيات المعرفة.

وىي ميارات اتخاذ القرار والتسويؽ والإدارة والتمويؿ والمحاسبة ميارات إدارة الأعماؿ: - ت ـ النمو وطرح الخدمة.والإنتاج والرقابة والتفاوض وتنظي

، الضبطو والإبداع، وأخذ المخاطرة، وىي الالتزاـ والرقابة :الميارات الريادية الشخصية - ث (.31ـ، ص2008، )السكارنة والاستباقية، والقدرة عمى التغيير، والقيادة، والرؤية

الأنماط الريادية :وجد بأف الأنماط كما ، مف خلاؿ الرجوع إلى الأدبيات التي تناولت الأنماط الريادية

يوضحيا الجدوؿ الآتي: (: الأنماط الريادية وأبرز مؤشرات كل نمط2.1جدول )

مؤشرات قياسو النمط م

ولايحبذوف نمو العمؿ ليصبح كبيرا.، الموازنة بيف عمميـ الخاص وحياتيـ الشخصية المؤازرون .6

وميما كانت القيود والمحددات ،يركز عمى معرفة كافة التفاصيؿ ميما كانت صغيرة الشطار .4 التي تعوقيـ.

ويسعوف إلى زيادة حجـ العمؿ والكسب لمزيد ، يعمموف ساعات طويمة بجد ومثابرة المثابرون .3 مف الأرباح.

يحبوف العمؿ الجديد المبدع أو الذي يشعروف أف لو معنى ومتعة شخصية. المثاليون .2

ؿ غايتيـ الأساسية ويحقؽ ليـ الرضا الكامؿ.يسعوف لتممؾ عمؿ لأنو يمث الباحثون .2

(18 ـ، ص2015، )البمعاوي المصدر:

40

المؤسسات الريادية مفيوم المؤسسة الريادية :

وتعرؼ عمى أنيا تمؾ المؤسسة التي تميز الفرص وتستخدـ الموارد وليا القدرة عمى تنفيذ (.201ـ، ص2015، الأفكار الإبداعية لممجازفات الجديدة)نوري وجمعة

عف ، كما تعرؼ بأنيا كيانات مساىمة بقوة في التنمية الاقتصادية وزيادة الدخؿ القوميدخاؿ التكنولوجيا المتطورة يجاد فرص العمؿ وا طريؽ توليد الابتكارات وتنمية الأسواؽ وا

ـ، 2015، لتحسيف الخدمات سواء أكاف ذلؾ ضمف نطاؽ محمي أو دولي)حسيف .(169ص

يا تمؾ المؤسسات التي تتميز بالإبداع في خدماتيا والتي تدخؿ في وآخر قد عرفيا بأنوتتميز ، وعادة ما تكوف قائدة السوؽ في مجاؿ الإبداع والتجديد، المغامرات الخطيرة

(121ـ، ص2013، جديافبالسموؾ التنافسي والتحدي لتحقيؽ غاياتيا الاستراتيجية)

العمميات ىما :حيث تنشأ المؤسسات الريادية مف خلاؿ نوعيف مف

تطوير أنماط جديدة مف خلاؿ الأعماؿ سواء أكاف مف خلاؿ الإبداع الداخمي أـ المشاركة : أولا في المخاطرة.

ف إحيث ، تطوير المؤسسات بواسطة التحديث الاستراتيجي أوالتكامؿ ما بيف الموارد: ثانيا تناغـ بيف ما تمتمكو مف المؤسسات الريادية بحاجة إلى إدارة قادرة عمى إيجاد نوع مف ال

والتخطيط الاستراتيجي وامتلاؾ الرؤية الثاقبة لأىداؼ المؤسسة ، معرفة كمية وقدرات فنية، وصولا بيا إلى مركز تنافسي لمولوج إلى عالـ المؤسسات المتميزة )عواطؼ، الريادية2010.)

خصائص المؤسسات الريادية ريادية :يمكف إدراج بعض الخصائص لمؤسسات الأعماؿ ال

.التزاـ الإدارة العميا في المؤسسة بمساندة وترويج الأفكار الريادية وتبنييا

.مرونة ىيكميا التنظيمي القادر عمى التكيؼ والتحوير والتعامؿ مع الأفكار الريادية

.الميؿ نحو اللامركزية في إدارة عممياتيا

ير والعمؿ والاندفاع نحو التنفيذ.استقلالية الفريؽ المكمؼ وبدرجة مف الاستقلالية في التفك

46

التحفيز لممخاطرة ودعـ المؤسسة نحو التحرؾ المغامر والجريء لمف يطرح أفكارا ريادية تنقميا إلى واقع جديد.

استخداـ نظاـ رقابي ملائـ يوفر تغذية عكسية مناسبة ليتمكف المدراء الرواد مف التنبؤ (.35ـ، ص2012، تنفيذ الفكرة الرائدة)الشيخمي والإخبار عما سيحوؿ إليو الحاؿ إذا ما تـ

مؤسسات التعميم الريادي كما يمي:، ومف ثـ سيتـ تعريؼ مؤسسات التعميـ الريادي، في البداية سنعرؼ بالتعميـ الريادي

بأنو" اكتساب اتجاىات وميارات العمؿ الحر في المؤسسات التعميم الرياديحيث يعرؼوتعريؼ الشباب بالطرؽ التي ، وعي بإدراؾ الفرص الوظيفيةوذلؾ لزيادة ال، التعميمية

مما يؤدي إلى الحد ، وفي رخاء مجتمعاتيـ، يستطيعوف مف خلاليا المساىمة في التنميةبراىيـ، مف العنؼ لدى الشباب (.2014، ومف ظاىرة التيميش الاجتماعي والفقر")السيد وا

ة عمى اجراء مجموعة مف العمميات وىي" كيانات قادر مؤسسات التعميم الرياديوتعرؼالتي تتيح ليا أف تقدـ أفراد بمفاىيـ وميارات معينة لإدراؾ الفرص التي يغفؿ عنيا

وتزودىـ ، والتي تمنح تبصرات ورؤى وتقدير لمذات لمعمؿ حيث يتردد الآخروف، الآخروفالرغبة لممبادرة وتزرع لدييـ ، بتعميمات لاستثمار الفرص وجمع الموارد عمى قاعدة المخاطرة

(.6ـ، ص2014، بإطلاؽ وممارسة إدارة الأعماؿ")المخلافي

خصائص مؤسسات التعميم الرياديلابد ليا أف ، ومف الجدير ذكره بأف مؤسسات التعميـ الريادي عندما تذىب نحو العالمية

تتمتع بمواصفات وخصائص تجعميا مختمفة عف بقية المؤسسات الأخرى سواء أكانت محمية أـالأمر الذي يتطمب منيا أف تعيد بناءىا بما يتناسب ، وذلؾ حتى تستطيع أف تنافس بقوة، إقميمية

وطبيعة ، خدماتيا، الييكؿ التنظيمي، الموارد البشرية، مع العالمية سواء مف حيث رأس الماؿإلى بعضا مف (ـ2011وقد أشار صالح )، (78ـ، ص2011، الخدمات التي تقدميا)خضيرات

كما يمي: خصائصيا

اعتمادا عمى الإبداعات وأساليب فرؽ العمؿ.، اعتماد المداخؿ الحيوية في حؿ المشكلات -6

القدرة والاستعداد عمى تطوير الميارات الشخصية للأفراد العامميف والتأكيد عمى القيـ -4 والمعارؼ الأساسية لممنتج الإبداعي.

44

وحؿ النزاعات والصدامات ، وجية بشكؿ ذاتيتطبيؽ النماذج الفعمية الحديثة لممداخؿ الم -3 داخؿ العمؿ بالتعاوف والتكاتؼ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة.

النظر لممستقبؿ بتوجيات جادة في القيادة والبحث عف الأفضؿ. -2

اعتماد أسموب القيادة المعاصرة الواضحة لمعامميف بأسموب الفريؽ المتكامؿ بدلا مف ىدـ -2 (.16ـ، ص2011، )صالحالسمطة الرسمية.

دور الجامعات في التعميم الريادي وريادة الأعماليبدو أف الخيار الاستراتيجي المطروح أماـ الجامعات في الوقت الحاضر ىو استخداـ

وبذلؾ فيي ، لغرض زيادة أدائيا الاستراتيجي وتحسيف خدماتيا التعميمية، الريادة التنظيميةومف ىنا فإف عمى الجامعة دورا ىاما في ، (5ـ، ص2016، )النوري ستصبح جامعة ريادية مف خلاؿ مايمي:، دعميا لمتعميـ الريادي

نشاء وحدات لتبداع والابتكار لنشر ثقافة التعميـ ، إنشاء أقساـ ريادة الأعماؿ في الكميات وا الريادي.

ومنيا ، ياتعبر تعميميا في جميع الكم، دمج مقررات ريادة الأعماؿ في المناىج الدراسيةإدارة ، إيجاد المشروعات الجديدة، أساليب الإبداع، إدارة المشروعات، ريادة الأعماؿ

واحتواء المقررات عمى نماذج لرواد أعماؿ ناجحيف في مجاؿ تخصص الطلاب.، العمميات

تقديـ مقرر ريادة الأعماؿ لجميع طلاب الجامعات في السنة الأولى تحت مسمى )مباديء اؿ(.ريادة الأعم

حؿ ، فلابد مف التركيز عمى التعميـ التفاعمي، أساليب التدريسو فيما يخص طرؽ، الزيارات، لعب الأدوار، التعمـ في الموقع، إعداد مشروع بحث، دراسة الحالة، المشكلات

والاستعانة برواد أعماؿ ناجحيف في مجالات مختمفة في تدريس مقررات ريادة الأعماؿ.

(.2014، الريادية)السيد وابراىيـتبني مفيوـ الجامعة

أشكال التعميم الريادي الجامعي:مف ، يقع عمى عاتؽ مؤسسات التعميـ الريادي دورا ميما في تعزيز السموؾ الريادي

بما في ، خلاؿ توفير برامج التعميـ الريادي التي تعمؿ عمى زيادة الكفاءة الذاتية الريادية لمطمبةة الواقعية مف خلاؿ ممارستيـ لأعماؿ حقيقية تشجعيـ عمى المبادرة ذلؾ إشراؾ الطمبة في الحيا

43

الذي مف شأنو أف يبث الثقة ، إضافة إلى اكتسابيـ ميارات الإدارة العامة، والمخاطرة والإبداعالأمر الذي يؤكد أف اكتساب الطمبة لمنزعة ، لدى الطمبة لمبدء في مشروعاتيـ التجارية الخاصة

ويمكف القوؿ بأف ىناؾ شكميف لمتعميـ الريادي ، يؽ تعميميـ وتدريبيـالريادية يأتي عف طر وىما كما يمي:، الجامعي

في دور التعميـ الريادي:يمكف لمجامعات تقديـ التعميـ الريادي مف خلاؿ تعميـ الطمبة المعارؼ والميارات اللازمة مف أجؿ الشروع في مشروع جديد.

توفر لمطمبة دعما مستيدفا ومحددا لبدء شركاتيـ في الدور التجاري:يمكف لمجامعات أفحيث يمكف ذلؾ مف خلاؿ ، الخاصة مف خلاؿ تقوية مفيوـ التنمية وريادة الأعماؿ لدييـ

مف ، لتحويميا إلى مشروعات ريادية، واحتضاف الأفكار المبدعة، والتحفيز، توفير الوعي (.31ـ، ص2017، )السر خلاؿ حاضنات الأعماؿ الجامعية

امل المؤثرة عمى الريادة الجامعية:العو تصنؼ العوامؿ التي تؤثر عمى الريادة الجامعية في اثنيف مف التصنيفات الرسمية وغير

فالعوامؿ الرسمية تشمؿ :الييكؿ التنظيمي لمجامعة ، وأنيا تتبع المدخؿ المؤسسي، الرسميةوالعوامؿ ، في ريادة الأعماؿ وبرامج التعميـ الجامعي، لتبدأ تدابير الدعـ الجامعي، والحوكمة

ونظـ ، غير الرسمية ىي :مواقؼ الجامعة الريادية تجاه المجتمع ومنيجيات التدريس الريادي (.Guerrero et al, 2006المكافآت مقابؿ الأداء الجامعي)

متطمبات الجامعة الريادية في التعميم: ا يمي:ويذكر أحد الباحثيف أف مف أىـ متطمبات الجامعة الريادية م

، تحويؿ دور الجامعة مف التركيز عمى التوظيؼ إلى التركيز عمى مبدأ إيجاد فرص العمؿ –6، فيكوف السعي ليس فقط لتوافؽ النواتج التعممية مع متطمبات التوظيؼ في سوؽ العمؿ

نما بناء وتصميـ مناىج وتخصصات لتخريج طلاب قادريف عمى إيجاد فرص العمؿ في وا وبالتالي تسيـ الجامعة باف يكوف ، مار في الأبحاث والأفكار والمخترعاتالسوؽ عبر الاستث

وتعد خريجييا إلى حياة عممية تتوافؽ مع طبيعة ، لمدولة موقعا في التنافسية العالمية، والاعتماد الأعظـ عمى توظيؼ الذات، والتواصؿ الثقافي، والتنقؿ الدولي، الوظيفة المتغيرة

يادة الجامعية مف كونيا وثيقة لمتوظيؼ إلى بطاقة دخوؿ إلى عالـ وبيذا المعنى تتحوؿ الش العمؿ.

42

وىذا ، الشراكة الحقيقية مع أصحاب المصمحة مف القطاعات العامة والخاصة والخريجيف –4يعني الشراكة المتوازنة التي تتيح لمجامعة الاستفادة والتفاعؿ مع الشرائح المختمفة في

الذيف يعتبروف أصولا استثمارية ضخمة ، عمى رأسيا الخريجوف المجتمع المحمي والتي يأتيىذا إضافة إلى أىمية التركيز عمى شراكة المنشآت ، حيف تحسف الجامعة التواصؿ معيـ

والتوسع في إنشاء المشاريع ، والجمعيات غير اليادفة لمربح، ورواد الأعماؿ، الصغيرةـ، 4060)الشميمري، ة لبناء ثقافة ريادة الأعماؿ في المجتمع المحمي.المعزز ، المشتركة

موقع إلكتروني(.

كما يشير آخر إلى أف مف ىذه المتطمبات ما يمي:

، ويتـ ذلؾ بالتواصؿ الوثيؽ مع الجامعات في جميع انحاء العالـ، نقؿ التقنية والمعرفة –3ومراكز ، ؿ التقنية إقامة المراكز العمميةومف وسائؿ نق، المتقدمة في مجاؿ ريادة الأعماؿ

التي يمتد دورىا مف تشجيع ، والحاضنات الافتراضية، وبرامج الممكية الفكرية، الابتكاروصولا إلى ، الأعماؿ الحرة الصغيرة داخؿ الجامعة مرورا بتقديـ الخدمات الاستشارية

استضافة المشاريع ورعايتيا حتى التخرج مف الجامعة.

فريادة الأعماؿ تتطمب تعميما قائما عمى توليد الأفكار ، ميـ القائـ عمى الإبداع والابتكارالتع –2طلاؽ العناف لتبداع المتحرر، والتأمؿ والابتكار كما يتطمب التفكير الريادي أف يتمحور ، وا

ىذا المفيوـ الذي يوجو التفكير ، أثناء الدراسة الجامعية” المنشأة”الطالب عمى مفيوـ ويصبح التعميـ التطبيقي المجاؿ ” المنشأة”الإبداع إلى مكونات وأنشطة وميارات بناء و

وىذا التعميـ يتطمب تبني النظاـ التعميمي متعدد ، الشائع لأساليب التعميـ الجامعيالتخصص الذي يتيح لمطالب فرصة تعدد التأىيؿ والاختيار مف بيف التخصصات

المتنوعة.

فوجود الإدارة الواعية ، ى توفير الإمكانات المادية والمعنوية لرواد الأعماؿالقيادة القادرة عم –2بأىمية التوجو نحو ريادة الأعماؿ والمقتنعة بآليات بناء جيؿ المعرفة ىو أحد أىـ عناصر

فنشر ثقافة ريادة الأعماؿ يتطمب وقتا طويلا ويتطمب وضع الخطط ، بناء الجامعة الرياديةومف ذلؾ استحداث البرامج الداعمة ، ووضع البرامج التنفيذية لمراحميا، ؾالاستراتيجية لذل

والأندية ، لبناء رواد الأعماؿ في التعميـ الجامعي مثؿ مراكز التميز لريادة الأعماؿ (. بوابة التربية، موقع إلكترونيومسابقات مشاريع ريادة الأعماؿ )، والشركات الطلابية

42

دة وتطويرىا بين الشبابتجارب الدول في دعم الريايعتبر تشجيع الريادة وترويجيا بيف الشباب بيدؼ إيجاد المزيد مف الوظائؼ ودفع عجمة

ىذا أجؿ تحقيؽ ومف، سواء حد عمى والنامية المتقدمة الدوؿ أولويات مف، الاقتصادي النمو

والكميات، مدارسفي ال الشباب بيف ودعميا الريادة تشجيع برامج الدوؿ مف العديد تتبنى اليدؼ

.الرسمي شبو التعميـ خلاؿ مف وحتى، والجامعات، التقنية

أو اختياري كمساؽ الدراسي المنياج في الريادة دمج إلى الدوؿ مف العديد عمدت وقد ويتـ، إدارة المشاريع فنيات عمى النشاطات ىذه وتشتمؿ، الدراسي اليوـ انتياء بعد ما كنشاط

تأسيس عبر، المجاؿ في ىذا الخبرة ذوي المتطوعيف مف جموعةم إشراؼ تحت عادة التدريب

قامة الافتراضية والأنشطة التوظيؼ وحدات . المنافسات وا

مع يتلاءـ بشكؿ والجامعية المدرسية المناىج بتطوير الدوؿ مف العديد قامت كما يؽ الحديثةالتسو وأساليب التكنولوجيا مواد دمج عمى الحرص مع، الجديدة العمؿ سوؽ متطمبات

.منتجيا وتسويؽ المؤسسة إدارة في

ميارات وتعميميـ الطلاب لتدريب الريادة دوائر بتأسيس الجامعات مف العديد وقامت الحثيثة مع المتابعة لمطلاب والإرشاد النصح الدوائر ىذه تقدـ نفسو الوقت وفي، والتطوير البحث

والقطاع الحكومات وبيف قوية بينيا شبكاتو علاقات الجامعات مف العديد طورت كما، لمشاريعيـ

في تدريبية برامج تصمـ الدوؿ مف أف العديد كما، والابتكار الإبداع تشجيع أجؿ مف، الصناعي

.والعالية الممكنة الاستثمار فرص ذات في المناطؽ، وأخرى فترة بيف موجية الريادة

أجؿ مف، الرسمي غير اعلمقط موجية تدريبية برامج الدوؿ مف العديد طورت، أخيرا ، والإرشاد والنصح، المساند والدعـ، المالي الدعـ تقديـ وىي البرامج ىذه مقومات استيداؼ أىـ (.14-13صص ـ، 2007، الريادييف)ماس مف الشريحة ليذه والمنافسات

تجارب الدول في الريادة والتعميم الرياديقميمية ومحميةتجارب عال تـ تقسيـ التجارب إلى ثلاث أقساـ وىي: ىذه تيدؼو ، مية وا

إلى تعزيز السموؾ الريادي وغرسو في نفوس الشباب بصرؼ النظر عف نوعياالتجارب بيدؼ إنشاء أجياؿ لدييا الرغبة في تحقيؽ التفوؽ والامتياز خلاؿ ، والأطفاؿ في سف مبكرة

تواجدىا في عالـ سريع التغير.

41

تجارب عالمية: - أ

تجربة سنغافورة-1

الفكرة

بني التعميـ الريادي وريادة الأعماؿ في الجامعات.ت كيفية التنفيذ

وسيتـ استعراض تجربة سنغافورة مف خلاؿ التعرؼ عمى تجارب ثلاثة مف أىـ الجامعات الرائدة فييا كما يمي:

:جامعة سنغافورة الوطنية

مف أىـ ما تميزت بو في تجربتيا لمتعميـ الريادي ما يمي:

ريادي في المناىج الدراسية لمطلاب.تبنت التعميـ ال -6

سمة التعميـ الريادي عممي تطبيقي. -4

يركز ىذا التعميـ عمى التعمـ القائـ عمى حؿ المشكلات. -3

وتقدـ ، طالب سنويا مف الطلاب المتميزيف في التعميـ الريادي( 250)تيتـ باختيار أفضؿ -2، بمراكز مؤسسات التكنولوجيا العالمية ليـ بعثات خارجية إلى كميات تابعة لمجامعة ممحقة

وتتواجد ىذه المراكز في ، يمتقي فييا المبتكروف والمبدعوف والاستشاريوف والمستثمروف مناطؽ مختمفة مف العالـ.

:جامعة ناينانج التكنولوجية

ومف أىـ ما تميزت بو في تجربتيا ما يمي:

لاب في مرحمة البكالوريوس تقدـ الجامعة مقرر أساس في ريادة الأعماؿ لجميع الط -6 يحتوي المقرر محاضرات نظرية وتدريبات عممية.، باسـ)المشاريع والابتكار(

تقدـ الجامعة برنامج في ريادة الأعماؿ لطلاب مرحمة البكالوريوس يشمؿ خمس -4، إدارة الشركات النامية، الريادة المحاسبية والمالية، مقررات)ريادة الأعماؿ والتسويؽ

كما تقدـ مقررات اختيارية)مقدمة في ريادة ، تنفيذ المشروع الجاري(، لاستراتيجيةالمشاريع ا ريادة الأعماؿ والابتكاروالقيادة(.، ريادة الأعماؿ العممية، الأعماؿ

41

الذي يقدـ برنامج تحت مسمى )ماجستير في ، أسست مركز ريادة الأعماؿ التكنولوجية -3يقوـ عمى الجمع بيف ، مدة الدراسة فيو عاـ واحد، ريادة الأعماؿ التكنولوجية والابتكار (

.الخبرات الآسيوية والخبرات الغربية في آف واحد

:جامعة سنغافورة للإدارة

ومف أبرز ما تميزت بو في تجربتيا:

انتيجت الجامعة لتدارة نظاما تعميميا جديدأ في تعميـ ريادة الأعماؿ لا يعتمد عمى -6ولكف يعتمد عمى التعميـ مف خلاؿ المجموعات ، سيالمحاضرات داخؿ الفصؿ الدرا

،بيدؼ تحفيز التفكير الإبداعي الناقد، وتقوـ كؿ مجموعة بمشروع عممي صغير، الصغيرةزيادة التفاعؿ بيف الطلاب وأعضاء الييئة التدريسية لإيجاد جيؿ جديد مف المبدعيف في و

التخصصات المختمفة.

أىم النتائج

لدولي بالنسبة لترتيب الدوؿ طبقا لسيولة اجراءات ممارسة أنشطة طبقا لتقرير البنؾ ا احتمت سنغافورة المركز الأوؿ.، ـ2013الأعماؿ عاـ

( بناءا عمى إحصاءات تقرير 54.45بمغ معدؿ النشاط الريادي بداعي التحسف إلى )%حاجة في حيف بمغ بداعي ال، ـ4063المرصد العالمي لريادة الأعماؿ في سنغافورة عاـ

%(.14.77المعيشية )

دولة متقدمة اقتصاديا في انخفاض معدؿ ((35احتمت سنغافورة المرتبة الأولى مف بيف %(.8.2%(مقارنة بمعدؿ البطالة في الولايات المتحدة الأمريكية والذي بمغ)2البطالة بقدر)

لأمريكية نجحت جامعة ناينانج في إقامة شراكة مع جامعة واشنطف بالولايات المتحدة اويتكوف المقرر مف عشرة ، لتدريس مقرر مشترؾ في ريادة الأعماؿ التكنولوجية والتطوير أسابيع دراسية داخؿ الجامعة وستة أسابيع في جامعة واشنطف.

ـ( في 2013-2007اكتشاؼ خلاؿ الفترة) ((938بمغت الاكتشافات العممية والتكنولوجيةبراىيـ،جامعة ناينانج. (302-300ص،ـ2014)السيد وا

48

تجربة فنمندا-2

الفكرة

ـ اقترحت وزارة التعميـ والثقافة إطارا لإدراج ريادة الأعماؿ ضمف المناىج 1992عاـ المرحمة الجامعية. ىالتعميميةفي جميع المراحؿ الدراسية بدءا بالمدراس الابتدائية وحت

ريادة الأعماؿ ىيد عمكؿ متزاشركز منيج التعميـ العاـ الجديد ب ـ2016ابتداءا مف عاـ ركات المحمية لتقديـ شالتعاوف مع ال ىحيث يتـ تشجيع المدارس عم، والميارات الحياتية العممية

ت الأعماؿ. آالوظائؼ ومنش ىمف التعرؼ عم ذاريع تمكف التلاميشم

"(أكاديمية الفريقتجربة")مدينة يوفاسكولا الفنمندية:

حيث تقوـ ، الفريؽ(باعتماد منيج يتميز بالعمؽ والشمولية تنفرد تجربة تيمياكاتيميا)أوأكاديميةفكرة أكاديمية الفريؽ عمى إتاحة الفرصة لجميع الطلاب لمعمؿ ضمف فريؽ رواد الأعماؿ منذ

حيث يقوموف بإدارة مشاريعيـ ، اليوـ الأوؿ وطواؿ البرنامج الذي يمتد ثلاث سنوات ونصؼ .والتعامؿ مع عملاء حقيقييفالتعاونية والتعمـ باستخداـ نقد حقيقي

مكان التعميم

يادة الأعماؿ التابع لجامعة يوفاسكولا لمعموـ يمية الفريؽ ىي مركز التميز في ر أكادات فريقو احتياجكز لتمبية المر وقدصمـ ، مستقؿ حرـ جامعيي يقع مقره في والذ، التطبيقية

مدتو ثلاث سنوات ونصؼ تأسست لإدارة برنامج تدريب عممي، رائدأعماؿ680المكوف مف يؤىؿ طلابو لنيؿ البكالوريوس في إدارة الأعماؿ.

المتعممين فئة

، عاما عندالالتحاؽ بالبرنامج21إلى 19يبمغ العمر المثالي لطلاب الدواـ الكامؿ مف كما تقدـ الأكاديمية برامج خاصة بريادة الأعماؿ والإدارة بدواـ جزئي لممتعمميف مف البالغيف.

لتعميممنياج ا

تتكوفمف الأقراف عف طريؽ تشكيؿ فرؽ والتعمـيتبع البرنامج منيج التدريب العممي الوضع الراىف لمتعميـ والتعمـ بالقوؿ إنو:ذج أكاديمية الفريؽ نمو ويتحدى ، طالبا20ى إل10مف

يعمموف ضمف فريؽ روادأعماؿ لا وجود لمطلاب بؿ.

خطة التعميـذ لتنفي مكتب مفتوحبؿ وؿ الدراسية لا وجود لمفص .

46

بؿ لمتعمـ لا وجود لمتعميـ.

بؿ لممدربيف. لا وجود لممعمميف

بؿ لمعمؿ الحقيقي لممحاكاة وجود لا.

بؿ لمتنظيـ الذاتي. لا وجود لمتحكـ

عف سبؿ القيادة والتسويؽ والإبداع والابتكار يتـ دمج النظرية ضمف البرنامج عبر القراءة صادي عف النشاط الاقتكتابا 80-60يقوـ كؿ طالب بقراءة حيث، وريادة الأعماؿ ونموالشخصية

نيايتو.فضلا عف كتابة أطروحة في ، في فترة البرنامج

جية التمويل

طالبدولار أميركي لكؿ 13.500)بمعدؿ) الحكومةويؿ البرنامج مف قبؿ يتـ تم .اريع التنميةشوم والدولية المحميةز ائأمواؿ إضافية مف خلاؿ الجو يمكف تمقي لؾ كذ، سنويا

طريقةالتعميم

يستند نموذج )أكاديميةالفريؽ( عمى نظرية نوناكا وتاكوشي التي تعزز فرص اكتساب يجاد حموؿ جديدة محتممة واختبار جميع ت مؾ المفاىيـ في الخبرات ومشاركتيا مع الآخريف وا

صورة ممارسةعممية.

، ويعتمد منيج الأكاديمية التعميمي كلا مف التعمـ الذاتي الفردي والتعمـ الجماعيثـ يتـ ، يبدأالطلاب أولا بكتابة خطة تعمـ خاصة بيـ تحدد الموضوعات التي يريدوف تعمميا

وتتضمف ، ي دراستيـتبادؿ خطط تعمـ أعضاءالفريؽ وتحديثيا بشكؿ منتظـ مع تقدـ الطلاب ف الأسئمة التي تشمميا خطة التعمـ:

)أيف كنت؟)تاريخ التعمـ

)أيف أصبحت؟)الوضع الحالي

)إلى أيف أتجو؟)التطمعات المستقبمية

)كيؼ أصؿ إلى الوجية التي أريد الوصوؿ إلييا؟)وسائؿ تحقيؽ الأىداؼ

أعرؼ أنني قد حققت أىدافي ؟)المؤشرات وكيفية قياسيا(كيؼ

تقوـ التعاونيات التي يديرىا الطمبة ببيع خدماتيا لمشركات في شكؿ مشاريع لممستفيديف.و

30

تقييم التعميم

يحافظ الطلاب عمى مذكراتيـ التعميمية لتدويف أفكارىـ حوؿ المخرجات الأساسية كما يقوـ ، التي كانوا قد تبادلوىا مع باقي أعضاء الفريؽ عند الالتحاؽ بالبرنامج، لعممية التعمـ

، أوالجماعيالطلاب بتحميؿ عممية التعمـ بانتظاـ وتدويف خواطرىـ بشأف الفشؿ والنجاح الفردي وعند إتماـ أحد المشاريع يتمقى كؿ ، وأخيرا يقوموف بتحديث خطط التعمـ الفردية وفقا لذلؾ

وتضمف ىذه ، عضوفي الفريؽ تقييما متكاملا مف أعضاءالفريؽ والمدربيف والمستفيديفالممارسات تنفيذ عممية تعمـ فعالة مف خلاؿ مقاربة الأقراف وبناء ميارات القرف الحادي

لعشريف. وا

أىم النتائج

وبعدعاميف ، %(مف خريجي البرنامج استمروا في العمؿ كرواد أعماؿ فور تخرجيـ39) - ى%(مف الخريجيف الحصوؿ عم97واستطاع )، خاصة%(منيـ بتأسيس شركات 47قاـ)

لصقؿ ى إلد الذي يعو الأمر ، ب تخرجيـوظيفة عق العلاقات شبكة ىميارات الفريؽ وا خلاؿ اريع العملاءشمف مكبير أثناءعمميـ مع عددتأسيسيا الطلابطيع يست التيالواسعة

.سنوات ونصؼ السنةلمدة ثلاث واد أعماؿعمميـ كر رحمة

عمى المرجعية المقارنة الفريؽ(عمى شيرة واسعة وصار مقصد لزيارات )أكاديمية حاز برنامج -)جريف رتبطة بو.مف الشركات الم عريضة شبكة المستوييف المحمي والدولي مطمقا

(55-46وآخروف،د.ت،ص ات المتحدة الأمريكيةيالولاتعميم ريادة الأعمال في -3

في الولايات الجامعية ىجالمنا فيوا نم ريادة الأعماؿ واحدة مف أسرع الموضوعاتأكثر مف ىإلـ 1985في عاـ 250البرامج الجامعية مف عددحيث ارتفع ، المتحدة الأمريكية

ىذا. في يومنا 5000 ريادة الأعمال في كمية بابسون

مكان التعميم

دارتو سيؽ البرنتنى يقوـ عم، في كمية بابسوف ويمتد لعاـ واحديتـ تعميـ البرنامج امج وا اء ىيئة التدريس مف أصحاب الخبرة في ريادة الأعماؿ والإدارة ضفريؽ مف أع وتدريسو

والتسويؽ والمحاسبة والتمويؿ والسموؾ التنظيمي.

36

ئة المتعممينف

وعادة ما، يطمب مف جميع الطلاب الممتحقيف حديثا بكمية بابسوف حضور البرنامج ةىيئاءأعضيقوـ اثناف مف ، قسما13يتـ تقسيميـ إلى، البرنامج كؿ عاـطالب ب500يمتحؽ قرابة

حدة. ىعمكؿ قسـ الطلاب بقيادةاثناف مف موجيي و مف تخصصات إدارية مختمفة التدريس التعميممنياج

، عالـ الريادة ىبرنامج تجريبي يقود الطلاب إل وىو، يمتد البرنامج فصميف دراسييفدارتيا وحصد نتائجيا طلاقيا وا وينقسـ البرنامج ، حيث يسمح ليـ بوضع تصور لشركاتيـ وا

، والتي تتبع مسار تأسيس المشروع وتشغيمو، أطمؽ ونـ، تابع، وىي:استكشؼ، مراحؿ ثلاث ىإلبرنامج الأصمي بتكنولوجيا ـ ليستبدؿ اىتماـ ال2014ي العاـ تصميـ البرنامج ف عيدوقد أ

الماؿ الاجتماعي الذي رأس إقرارا منو بأىمية، ى السموؾ التنظيميالمعمومات بالتركيز عم المحدثالبرنامج حيث يربط، إنجاح تنظيـ المشاريع أساس فيإليو كعنصر النظرةتعززت

الجوانب الحاسمة في ى الطلاب لاستكشاؼيسع حيث، التنظيمي اؿ والسموؾمحتوى ريادة الأعمإطار مساعييـ لإنشاء المشروع في، القيادة والتعاوفأسموب العمؿ والمشاعر و شخصياتيـ مثؿ

طلاقو. وا التعميم طريقة

ي تبناه ذالاعتقاد الالممارسة( وىو طريؽ عف )التعمـفمسفة البرنامج في تتمخصمزيج ىعم يستند المنيجينبغي أف وأنوضؿ معمـ فالتجربة أ بابسوف بأف روجر المؤسس

التدريس ةئالبرنامج لأعضاء ىي كما يتيح، التطبيؽ العممي(، المعرفة النظرية)معا: الاثنيف مفوالسماح لمطلاب الاستفسارية المعمقةوطرح الأسئمة في التدريب الخمؼ( دة مف)القيا ممارسة بالخطأ.

تقييم التعميم

التالية: لمقواعد وفقا التعمـ أىداؼ بحسب أداءالطلاب يتـ تقييـ

%(20الدروس) حضور-

%(20النصفي) الاختبار-

%(30الاختبار النيائي)-

التالية: ويشمؿ المكونات %(30المشروع)-

34

الأفكار ذج تقديـ%(نمو 15)

الأفكارى %(جدو 25)

وعالمشر إطلاؽ %(خطة45)

والطلا ب وموجيي الطلاب( التدريس ىيئة%(العمؿ الفردي )تقييـ أعضاء 15)

تحسف ـ 2014-2013العاـ الدراسي في وقد أوضحت دراسة مسحية أجريت . التنبؤ ومنطؽ استخداـ منطؽ الإبداع في بشكؿ ممحوظ الطلاب

جية التمويل

تمويمو ى عميحصؿ البرنامج ، لجامعيا الدراسي مف المنياج زألايتج باعتباره جزء الرسوـ الدراسية.ى عمالتشغيمية التي تعتمد الموازنة مف

أىم النتائج

الكعؾ والبسكويت داخؿ الحرـ الجامعي بيعمجرد مشاريع البرنامج مف تطورتمنذ تأسيسيا وأرباح تمؾ إيرادات متوسط ويبمغ الصيف مف مورديف مع عقودى عمفاوض التى إل

حصمت ركاتشال بيد أف، التواليى عمأميركي دولار( 2000)ور أميركي دولا (5500)كاتالشر كما أنيا ، ( أسبوع12ؿ)خلا دولار(18000)بمغتوأرباح ، (دولار30500)بمغت إيراداتى عم

لأكثر بالعمؿ البرنامج طلاب حيث يقوـ، مجتمعاتيا المحمية فيكبير أثر ترؾى عمقادرة (83-80وآخروف،د.ت،ص )جريف. عاـ كؿ الخيرية اتمالمنظ خدمة في ساعة(250)مف

تجارب إقميمية-ب

قطر جامعة في الأعمال ريادة تعميم -1

الفكرة

والاقتصاد حيث وكميةالإدارة اليندسة كمية في كميتيف:الأعماؿ أساسا يتـ تعميـ ريادةـ أسست كمية الإدارة 2013عاـ تمبرفي سب، أكاديمية برامج أكاديمية وبرامج غير يقدـ كلامنيما

الأعماؿ بناء ميارات ريادةو والاقتصاد مركز ريادة الأعماؿ بيدؼ إرساء ثقافة العمؿ الحرويقدـ المركز برامج تدريبية لطلاب وطالبات جامعةقطر وأعضاء ، واحتضاف الأفكار الواعدةؤسسات الخارجية في ظؿ ظروؼ كمايقدـ برامج تدريبية للأفراد والم، ىيئة التدريس والموظفيف

33

وبدورىا ترعى كمية اليندسة عددا مف مسابقات الريادة والابتكارلطلابيا بالتعاوف مع ، محددة .مركز ريادة الأعماؿ

من أبرز ما يميز تجربتيا:

وأعضاء ىيئة التدريس الذيف يقدـ المركز )حاضنة أعماؿ(توفر تدريبا فرديا لمطلاب الواعديف - شركات جديدة أوتعزيز القائمة منيا.ينووف إنشاء

باستخداـ الكتب الدراسية والتجارب ، يتـ تعميـ المقررات الجامعية باعتبارىا دورات أكاديمية - العيانية المحمية ومشاريع العمؿ الجماعي.

برامج المركز التدريبية بأسموب)ورشة العمؿ(وتوظيؼ منيج تعميمي تفاعمي يتيح يتـ عقد - تقييـ أفكار مشاريعيـ.و رصة لممشاركة مع المدربلممتعمميف ف

وىي جزء مف ، جامعة قطر تمويؿ برامج تعميـ ريادةالأعماؿ في الجامعة تغطي موازنة - الموازنة العامة لمدولة ويتـ تمويميا مف قبؿ الحكومة.

جأىم النتائ

ريادة ـ نمت دورات التخصص الثانوي في2012انطلاؽ البرنامج في خريؼ عاـ منذذلؾ لتقديـ دورة عامة في الريادة كدورة أساسية لجميع وتخطط جامعة قطر عمى إثر، الأعماؿ كما تتوسع أنشطة مركز ريادة الأعماؿ مف سنة إلى أخرى.، طلابيا

تجربة عمان-2

التجارب العربية المتميزة في مجاؿ الريادة . تعد تجربة عماف مف الفكرة

تعاوف مجمس البحث العممي مع وزارة التربية والتعميـ بتطبيؽ مشروع ريادي لدعـ منظومة الريادة والابتكار التعميمي منذ ثلاثة أعواـ.

ف برنامج دعم الابتكار التعميميأىدا

وتنمية الميارات الابتكارية والبحثيةلدى ، غرس مفاىيـ التعميـ الريادي في قطاع التعميـ العاـ -6 الطالب العماني ضمف منظومة الابتكار الوطنية.

تعزيز القدرات البحثية والابتكارية في برامج تدريب الطلاب والمعمـ. -4

في التفكير ومؤىميف لممساىمة الفعالة في القطاعيف العاـ والخاص. تنشئة طمبة ريادييف -3

32

مساندة تطوير الإدارات التعميمية في المدارس ليكوف ليا دور فعاؿ في دعـ ثقافة الابتكار. -2

المؤسسات الخدمية ، التشبيؾ مع القطاعات ذات العلاقة بما فييا القطاع الخاص -2مؤسسات المجتمع ، الخبراء والتربويوف، لدولية والإقميميةالييئات والمنظمات ا، والصناعية

المستفيدوف والمعنيوف.، المدني أىم النتائج:

قاـ مجمس البحث العممي بتأسيس حاضنات للابتكار وريادة الأعماؿ في عدد مف المدارس في محافظة مسقط.

.تـ وضع معايير لممدارس الحاضنة للابتكار وريادة الأعماؿ

نشطة متعددة لمطلاب في مجاؿ الابتكار وريادة الأعماؿ وأدلة لممعمميف وتـ تـ تأليؼ أ تطبيقيا وتقييميا.

تـ تبني معايير دولية في البرنامج كالتعمـ النشط والتعمـ مف خلاؿ المشاريع الطلابية )وزارة (.ـ2014، سمطنة عماف–التربية والتعميـ

مصرتعميم ريادة الأعمال في تجربة -3

اليدف

د الثغرات القائمة مابيف المؤسسات التربويةوالميارات المطموبة في السوؽ.س الفكرة

، ـ2006(في القاىرةعاـCEDOتـ تأسيس مكتب )التوظيؼ وريادية الأعماؿ()راكة بيف القطاعيف العاـ والخاص حيث تؤمف شوىووليد ، وىوالبرنامج الأوؿ مف نوعو في مصر

ركات القطاع الخاص والييئات الدولية المانحة شيجي فيما تؤمف الجامعة المكاف والإراد الاسترات الدعـ المالي والتقني.

من أىم ما تميزت بو تجربتيا:

ويؤمف المكتب لمباب ، وىوبصدد التوسع، تخدـ حاليا طلابا مف سبع كميات في جامعة القاىرة -يارات التي يجب أف وتدربيـ عؿ الم، بيئة تمنحيـ القوة للابتكار ولبدء أعماليـ الخاصة

برامج ويحقؽ المكتب أىدافو مف خلاؿ سمسمة، يكتسبوىا لتبداع في الوظائؼ التنافسية

32

ومف خلاؿ مجموعة خدمات في مياديف بناء القدرات ، تدريب واختبار داخؿ المؤسسات ارات المينية وتعييف الوظائؼ.شوالاست

(وقامت بإدارتيا USAIDمية الدولية)وفرت المنحة الأوؿ لممكتب الوكالة الأمريكية لمتن -وىي ، شباب وتطبقيا في جميع أنحاء العالـلوىي مؤسسة تدعـ برامج تطوير اIYFمؤسسة

(45-44ـ،ص2009)عبده وآخروف،.تضاعؼ جيودىا في المنطقة العربية تجارب محمية-ت

الجامعة الإسلامية بغزة–تجربة حاضنة الأعمال والتكنولوجيا -1

الفكرة

ـ في قطاع غزة كأوؿ حاضنة 2006ـ تأسيس حاضنة الأعماؿ والتكنولوجيا عاـ تأعماؿ فييا لتصبح فيما بعد جزءا مف دائرة حاضنة الأعماؿ والمشاريع بعمادة خدمة المجتمع

والتعميـ المستمر بالجامعة الإسلامية غزة.

التجربة

لأفكار الريادية وتسريع رائدة في مجاؿ احتضاف ا تعتبر حاضنة الأعماؿ والتكنولوجياالشركات الناشئة في فمسطيف مف خلاؿ سعييا لتمكيف الشباب الفمسطيني بالبدأ بمشاريعيـ الريادية أو بتوسيع عمؿ شركاتيـ العاممة حاليا مف خلاؿ توفير مجموعة مف الخدمات المتنوعة

ي بدوره ينعكس لمريادييف بيدؼ إيجاد فرص عمؿ مستدامة لمشباب الريادي الفمسطيني والذوتعمؿ الحاضنة بمبادئ الشفافية ، إيجابا عمى الشباب وعمى النمو الاقتصادي في فمسطيف

والمساواة والمنافسة الشريفة لممجتمع. الخدمات التي تقدميا

.التشبيؾ

.خدمات استشارية

.أماكف احتضاف مناسبة ومريحة

.داري دعـ مالي وا

ارض.خدمات تسويؽ إلكترونية وتنظيـ المع

.استشارات قانونية لتسجيؿ الشركات والأفكار

31

.داري تدريب فني وا

.دعـ فني ولوجستي

.خدمات التوجيو والإرشاد

أبرز النتائج

ريادي/ة مستفيد مف خدمات الحاضنة. 1000أكثر مف

طلاؽ أكثر مف شركة ريادية. 120تـ دعـ واحتضاف وا

( مف المستفيديف ريادييات.%35أكثر مف)

مشاريع وبرامج حتى الآف.(10ذ أكثر مفتـ تنفي)

( مؤسسة محمية ودولية.15تـ التشبيؾ مع أكثر مف )

( شركة ناشئة.15تـ تسريع أكثر مف) تجربة جامعة فمسطين التقنية خضوري بطولكرم -2

الفكرة

دمج الريادة والإبداع في التعميـ العالي في فمسطيف..الحاضر والمستقبؿ.

ميميأىداف البرنامج التع

تعزيز دور التعميـ الريادي في إيجاد آفاؽ لممبدعيف مف خريجي مؤسسات التعميـ العالي الفمسطينية وتفعيؿ العلاقة بيف ىذه المؤسسات مع القطاع الخاص وقطاع الاعماؿ.

التجربة

تـ وضع خطط استراتيجية لمجامعة في مجاؿ التعميـ الريادي والعلاقة مع الصناعة وتميز لبحثية والمجتمعية فييا.المراكز ا

لخطة الاستراتيجية لموزارة تـ إدخاؿ التعميـ الريادي في المساقات الجامعية ضمف إطار ا ـ(2008-2013)

استمرار تعزيز التعاوف المشترؾ في مجاؿ الريادة بيف مؤسسة التدريب الأوروبي وجامعة خضوري بمايخدـ مخرجات التعميـ وتحسيف جودتو.

31

مية وبحثية ومركز تكنولوجيا التعميـ في الجامعة.إنشاء مراكز عم

التعقيب

الجامعات أولت اىتماـ كبير بموضوع ريادة الػأعماؿ في التعميـ أكثر مف غيرىا مف المؤسسات التعميمية.

.تؤكد التجارب السابقة عمى الدور الياـ لمتعميـ الريادي في خفض معدؿ البطالة

امؿ لمرحمة البكالوريوس في ريادة الأعماؿ بالمقابؿ تقدـ الجامعات الأجنبية برنامج ك الجامعات العربية مازالت تدخؿ التعميـ الريادي في المساقات الجامعية فقط.

مخاطر الريادة :إلا أنو ىناؾ مجموعة مف المخاطر التي تواجو العديد مف ، وبالرغـ مف ايجابيات العمؿ الريادي

الريادييف ونذكر منيا: قرار الدخلعدم است –أ

لا يضمف إنشاء مشروع ريادي الحصوؿ عمى دخؿ كاؼ وخاصة خلاؿ المراحؿ الأولى لذلؾ يعد عدـ استقرار الدخؿ مف أىـ سمبيات ، مف حياة المشروع ومع ضغوط الالتزامات المالية

ومخاطر ريادة الأعماؿ. المخاطرة )خسارة الاستثمار بأكممو( -ب

وىذا ما تؤكده ، صغيرة والمتوسطة في السنوات الاولىترتفع نسبة فشؿ المشروعات اللذلؾ يجب أف يأخذ رائد الأعماؿ في الاعتبار مجموعة مف ، اغمب الدراسات والاحصائيات

الأمور التي تساعد عمى التعايش مع الفشؿ مثؿ:

أسوأ التوقعات عند فشؿ المشروع. -6

احتمالية حدوث الفشؿ. -4

ة.إجراءات تقدير المخاطر -3

(.30ـ، ص2013، والفشؿ)المريخطة مواجية الخسائر -2

ويذكر آخروف بأف مف مخاطر الريادة :

38

ساعات العمل الطويمة وعمل شاق -أ

يتطمب نجاح أي مشروع ريادي في بداية تطبيقو ساعات طويمة مف العمؿ الجاد قد أوقات الراحة والإجازات الأسبوعية لتحقيؽ دخؿ مناسب. تمتيـ

توى معيشة أقلمس -ب

يحتاج تأسيس المشروع الريادي وانتعاشو بجانب قضاء ساعات العمؿ الطويمة إلى مما يعني مستوى معيشة منخفض ، توفيرالنفقات واستثمار أية عوائد في تنمية المشروع الريادي

لمريادي إذا كاف يحرص عمى تنمية مشروعو بسرعة وتحقيؽ التكامؿ المنشود الذي يكفؿ سرعة (.ـ، موقع إلكتروني4064جمعية ريادة الأعماؿ، ) مشروعو نمو

العلاقة بين الريادة والإدارة الاستراتيجيةتعد الريادة مفيوـ أساسي في أدبيات الإدارة الاستراتيجية ىدفو تحقيؽ مخرجات مرغوب

وغالبا ما تتـ مناقشة قضية الريادة، (covin et al, 2006, P.7) فييا عمى مستوى المؤسسة، حيث أف الريادة تركز بشكؿ أساسي عمى المغامرات والمشاريع، بعلاقتيا بالعممية الاستراتيجية

أما الإدارة الاستراتيجية ترتبط بالاستعماؿ الأمثؿ لمموارد الموجودة واتخاذ القرارات والرقابة عمييا د الحداثة وترتبط الريادة بإيجا، (Dumitru, 2008, PP.73-74) واستثمارىا بصورة صحيحة

أما النتيجة مف جمع الاستراتيجية ، وتقديـ وحدات تنظيمية جديدة أو تجديد المؤسسات الموجودةوالريادة ىي تجميع بيف خصائص التوجو نحو الاستثمار وخصائص التوجو نحو اكتشاؼ

العمميات الجديدة(، الخدمات الجديدة، الفرص عمى أساس الابتكار)الأشكاؿ التنظيمية الجديدة((Ireland&Webb, 2007, P.51 ، كما أف المدخؿ الريادي لتدارة الاستراتيجية يتيح

ومف ثـ تستطيع القياـ بالتكيؼ ، لممؤسسة أف تستجيب بسرعة أكبر لمتغيرات في بيئاتيا الخارجيةوبينما يتطور حقؿ الريادة ، (667ـ، ص2015، مع البيئةوالاستمرار لفترات طويمة)النفيعي

حصمت العديد مف التطورات التي أخذت ، جية بشكؿ مستقؿ خلاؿ العقود الأخيرةوالاستراتيفعمى سبيؿ المثاؿ:الدراسات في مجاؿ الإدارة ، موقعيا باتجاه الممازجة بيف كلا المنظوريف

والتي تعود إلى ، الاستراتيجية التي كشفت بشكؿ تدريجي عف العلاقة بيف الاستراتيجية والريادةMintzberg(1973) ،وقدـ ، إذ قدـ مصدر صناعة الريادة الاستراتيجيةConvin &

Slevin(1989) وكما ناقش ، مفيوـ الموقؼ الاستراتيجي لمريادة ضمف المؤسسةSandberg إذ يرى أف كؿ حقؿ ، الارتباط بيف حقؿ الريادة والإدارة الاستراتيجية عمى أنو ريادة تنظيمية

ات محددة في أبحاث ونظرية الإدارة الاستراتيجية ترتبط وتوجد مساح، يمكف أف يتعمـ مف الآخر

36

، البحث عف الفرص، الابتكار، بموضوعات عديدة في الريادة تتضمف :تكويف الأعماؿ الجديدةمف العوامؿ المشتركة بيف الريادة والإدارة الاستراتيجية في وقد ذكر عدد، وافتراض المخاطرة

، الحوكمة، فرؽ الإدارة العميا، التعمـ التنظيمي، التدويؿ، ؾالتشبي، مجالات محددة منيا: الابتكار (.Kuratko& Audretsch,2009, P.8والنمو)

ومما سبؽ يمكف القوؿ أنو مف الضروري بمكاف تناوؿ الريادة مف وجية نظر الإدارة حيث يجب أف تكوف الريادة الاستراتيجية جزءا لا يتجزأ مف، الاستراتيجية وذلؾ لضماف نجاحيا

كما يجب أف تكوف جزءا لا يتجزأ مف تنفيذ ىذه ، الخطط الاستراتيجية العريضة لأي مؤسسة الخطط.

بعض الأفكار التي ترتبط بمفيوـ الريادة مف المنحى (ـ2013وفيما يمي استخمص قاسـ ) الاستراتيجي :

لعقوؿ أف الريادة يمكف أف تكوف طريقة أو ممارسة أو نشاط أو عممية أو نوع مميز مف ا-6 يستخدميا الاستراتيجيوف في البحث عف الفرص الجديدة وأنيا ذات صفة متقطعة

أنيا تتضمف أفكار إبداعية في إيجاد منتوج أو خدمة جديدة أو دخوؿ أسواؽ جديدة أو إيجاد -4 مشاريع جديدة أو تغيير مجاؿ الأعماؿ لمؤسسة قائمة

ؿ أو مف قبؿ مؤسسة قائمةيمكف أف تنبع الريادة مف شخص واحد أومف فريؽ عم-3

أف الأداء المتميز ىو نتاج الريادة سواء كانت عمى مستوى الفرد أو الفريؽ أو المؤسسة -2 (.20ـ، ص2013، )قاسـ

ويمكف القوؿ باختصار شديد بأف الريادة كما أشار إلييا ) نابميوف (بقولو: )لو خيرت بيف نائب الإمبراطور في باريس لأخترت الأولى أمريف الأوؿ أف أكوف عمدة قريتي والثاني أف أكوف

(.6ـ، ص2007، حقا( )صالح وجاسـ

الريادة الاستراتيجية :ثانيا تمييد

تعد الريادة الاستراتيجية مف المفاىيـ الحديثة والحيوية التي يجري التركيز عمييا في الإدارة الملائمة لمقرف كونيا تعد ، الوقت الحاضر عمى المستوى المحمي والإقميمي والدولي

الواحد والعشريف مف حيث أبعادىا ومتطمباتيا التي تتمحور حوؿ استثمار فرص الأعماؿ بطرؽ

20

، المستداـ والمزايا التنافسية لممؤسسة)فتحي والمختار إبداعية مستيدفة تحقيؽ الثروة والنمو (.106ـ، ص2014

فقد أشير في ، (Dogan, 2015, P.1288حيث تعتبر نيج جديد في أدبيات الإدارة)أدبيات الإدارة الاستراتيجية إلى جدلية التكامؿ بيف الريادة والإدارة الاستراتيجية انطلاقا مف سعي يجاد القدرة عبر عمميات التكيؼ الاستراتيجي لمؤسسات لكمييما إلى تحديد مسارات الإبداع وا

اتيجية في ظؿ ظروؼ اللاتأكد الذي عف مسارات إدراؾ واستثمار الاستر ا بوصفو تعبير ، الأعماؿـ، 2011، يمثؿ المحور المركزي لتكامؿ الريادة والإدارة الاستراتيجية)العبادي وأبوغنيـ والحدراوي

(.8ص

مفيوم الريادة الاستراتيجية لقد بدأت الأعماؿ المبكرة التي كشفت العلاقة بيف الاستراتيجية وريادة الاستراتيجية

(.44ـ، ص2015، (فكرة عمؿ الريادة الاستراتيجية)حميد1973)Mintzbergحينما قدـ

إلا أف الباحثيف اختمفوا في تناوليـ ، وعمى الرغـ مف حداثة مصطمح الريادة الاستراتيجيةوالبعض تناولو مف زاوية المنظور ، فيناؾ مف تناولو مف زاوية المنظور الريادي، ليذا المفيوـوىناؾ مف تناولو مف زاوية منظور ، مف زاوية نظرية التعقيدوآخروف نظروا إليو ، الاستراتيجي

ونذكر ، وىذا يتضح مف وجيات النظر المختمفة، (56ـ، ص2013، السياسة الاقتصادية)جلاب منيا:

تعريؼ Ireland(ـ2003وآخروف) "أنيا" تكامؿ الريادة ومعرفة الإدارة الاستراتيجية (Ireland et al, 2003, P.963.)

ويعرفيا Ireland & Webb(2007ـ) بأنيا "تيتـ بالنشاطات التي تمتثؿ بيا المؤسسة إلىأخذ واستكشاؼ الابتكارات التي تنتج مف الاستكشاؼ المستمر لمفرص عمى أساس الابتكار

وتعد القدرة عمى التنبؤ ، العمميات الجديدة(، المنتجات الجديدة، )الأشكاؿ التنظيميةلاستجابة إلييا أحد المخرجات الميمة لمريادة الاستراتيجية بالمتغيرات البيئية ومف ثـ ا

(.Ireland & Webb, 2007, P.51الفاعمة")

بينما أشارLassen (2007 إلييا عمى أنيا"إدارة الموارد الريادية أو الأنشطة الريادية) (."(Lassen, 2007, P.110 بطريقة استراتيجية بقصد الحصوؿ عمى ميزة تنافسية

26

ويعرفيا Godhwani (2008جيود المؤسسة الموجية بشكؿ متزامف نحو كؿ مف ـ")استثمارالميزة التنافسية الحالية واستكشاؼ الإبداعات المستقبمية التي تشكؿ قاعدة لمميزات

(.(Godhwani, 2008, P.1 التنافسية المستقبمية"

أماKraus and Kauranen(2009ـ) ى الرشاقة فقد عرفوىا"فمسفة إدارية حديثة تحفز عموىذه الفمسفة تستعمؿ لتحويؿ الأفراد ، الاستراتيجية والمرونة والابتكار والإبداع المستمر

(.Kraus and Kauranen, 2009, P.46الموجييف مف قبؿ الإدارة إلى أفراد ريادييف")

واعتبرىا Luke(2009نشاط ريادي يؤدى وفؽ منظور استراتيجي مف شأنو أف يطورخبرة ـ" )الموارد بالإفادة مف نقؿ المعرفة )الميارات الجوىرية والموارد( و لى الميارات الجوىريةتستند إ

(."(Luke, 2009, P.3 وتطبيقيا لتقديـ خدمات أو الدخوؿ إلى أسواؽ جديدة

فيما عرفيا Sokolova(2011حؿ ممكف لمشكلات الكفاءة المستدامة لبموغ التكيؼ مع ـ") يا المؤسسة والإبداع لضماف التنافسية في السوؽ"التغييرات الجذرية التي تواجي

Sokolova, 2011, P.7).)

(( "تكامؿ كلا مف منظور الريادة )نشاط البحث عف ـ2014أما تعريؼ الدوري والسعيديالفرص(والاستراتيجية )نشاط البحث عف الميزة (لتصميـ الاستراتيجيات الريادية وتنفيذىا

(.208ـ، ص2014، ي والسعيديلتساىـ في إيجاد الثروة")الدور

وكما عرفت بأنيا"حقيقة أف وجيات نظر ريادة الأعماؿ والاستراتيجية يكمؿ كلا منيما (.Dogan, 2015, P.1291الآخر في تطبيؽ الإجراءات المصممة لإيجاد الثروة)

ومما سبؽ يمكف القوؿ بأف أغمب وجيات النظر السابقة تؤكد عمى الدمج بيف الريادة كما تيدؼ إلى تحقيؽ الميزة التنافسية مف خلاؿ ارتكازىا عمى ، ـ الإدارة الاستراتيجيةومفاىي

وفيما يمي شكؿ مف ، التي تؤدى بطرؽ استراتيجية، أنشطة ريادية أىميا الاستكشاؼ والاستثمار إعداد الباحثة يوضح مفيوـ الريادة الاستراتيجية :

24

( : مفيوم الريادة الاستراتيجية2.2شكل )

لمصدر: إعداد الباحثةا

فوائد الريادة الاستراتيجية :تتجمى الفوائد التي يمكف جنييا عبر تبني الريادة الاستراتيجية في وجيات نظر الباحثيف

تساعد المؤسسات والريادييف بأف يمارسوا نشاطاتيـ بدوف منافس لأنيـ سوؼ يوجدوف أنيا (.387ـ، ص2013، مواردا فريدة ذات قيمة خلاقة لممجتمع)حسيف

عممية يتـ مف خلاليا تبني ونشر أنيا وىناؾ مف يرى بأف مف فوائد الريادة الاستراتيجية حيث تتخمؿ الفمسفة الريادية وفكرىا ، التجديد عمى جميع المستويات الإدارية عبر المؤسسة

(.229ـ، ص2015، أعماؿ وأسموب المؤسسة بأكمميا)القحطاني

إف الموازنة بيف - يوضح فوائد الريادة الاستراتيجية:ويشير آخروف إلى عنصر آخر الريادة والإدارة الاستراتيجية سيساعد المؤسسة عمى تجنب إشكالية الإفراط في أخذ أنشطة ذات

، يسعيدالمخاطرة وتمنع الخموؿ الذاتي عبر الاضافات المتكررة عمى المزايا الحالية)الدوري و .(208ـ، ص2014

لفوائد تتجمى في تحقيؽ الميزة التنافسية عبر تحقيؽ التوازف بيف وترى الباحثة بأف ا الريادة والإدارة الاستراتيجية.

23

الريادة الاستراتيجية كمدخل لتطوير المؤسساتويقصد بالريادة الاستراتيجية كمدخؿ تطويري :قياـ المؤسسة باستحداث برامج

وكما عرفت ، ذه المؤسسةوالابتكار داخؿ ى أو أنيا إثارة لمتجديد، استراتيجية جديدة وغير مألوفةالريادة الاستراتيجية في المؤسسات بأنيا ظاىرة تبرز عمى مستوى المؤسسة التي تمتزـ جديا بتوليد الابتكارات الجذرية والابتكارات التراكمية لتحقيؽ أىمية استراتيجية متعمقة بتنافسية

,Kemelgorبعمميات ومعالجات المؤسسة )حيث تبرز الأىمية التكتيكية المتعمقة ، المؤسسة

2002, P.68.)

وتتمثؿ المساىمات الرئيسة لمجاؿ الريادة الاستراتيجية في المؤسسات في زيادة درجة الذي يمتد ليشمؿ إعادة الحيوية ليذه ، الوعي والاستيعاب لدور الريادة في المؤسسات المتفاعمة

وقد وضع الباحثوف نموذجا عاما ، (343ـ، ص2015، المؤسسات ولأدائيا التنظيمي)القحطاني وىي:، يحدد ثلاث خصائص تنظيمية أساسية لممؤسسات الرائدة استراتيجيا

الاستباقية والالتزاـ ، تبني المؤسسة للاستراتيجيات الريادية التالية:المجازفة)تحمؿ المخاطر(-6 الإداري.

تراتيجية في انتياج السموؾ التعاوني امتلاؾ المؤسسة التنظيـ المرف إلى جانب المرونة الاس-4 والمتناغـ.

ومكافأة ، ونشر قيـ الثقة والاحتراـ بيف العامميف، الانفتاحية والتعاوف عبر البيئة التنظيمية-3 (.Harrison&Samson, 2002, P.50إضافة إلى المساواة وتقاسـ السمطة)، الإنجاز

ة كمدخؿ تطويري بمجموعة مف وتتميز المؤسسات التي تستخدـ الريادة الاستراتيجي نذكر منيا :، الخصائص

تعمؿ المؤسسة في ضوء خطة استراتيجية مدروسة وموضوعة بناء عمى أسس عممية سميمة .6عمى الصعيد المحمي والإقميمي عاليا ا وتحقؽ مستوى تنافسي، يمتزـ بيا جميع العامميف

والعالمي.

، ث يسيؿ ويبسط ىذا الييكؿ السموؾ الرياديحي، تتبنى المؤسسة ىيكلا تنظيميا عضويا .4ويتيح لممؤسسة ، لأنو يعزز الاتصالات ويقمؿ مف معيقات البيروقراطية التي تمنع الابتكار

الاستجابة السريعة لمتطمبات السوؽ.

22

وتتحرؾ سريعا ، تكوف ىذه المؤسسات أكثر اىتماما بالإقداـ عمى إقامة المشاريع الريادية .3 المطموب.لمقياـ بالعمؿ

فإذا أردنا أف نزيد مف ، أف الأفراد في ىذه المؤسسات ىـ المصدر الحقيقي للابتكار والريادة .2مكانيات الريادييف العامميف في إمكانات المؤسسة الريادية يجب أف نعضد مف جودة وا

محيطيا.

ى البيانات تنجح المؤسسات الريادية بدرجة كبيرة في استخداـ شبكات العلاقات لمحصوؿ عم .2 (.ـ2010، )أبوفارة والمعمومات اللازمة عف الأسواؽ

ويشير آخر إلى عناصر أخرى تمثؿ خصائص المؤسسات التي تستخدـ الريادة الاستراتيجية كمدخؿ تطويري وىي كما يمي :

وذلؾ مف خلاؿ تميز ماتقدـ ليـ مف حيث الجودة في ، تقترب ىذه المؤسسات مف مستفيدييا -6 مقارنة مع ما يقدمو المنافسوف الآخروف.، الخدمة النوعية أو

وتشجيع المبادرة ، المؤسسة العامميف الريادييف ذوي المواىب القيادية الابتكارية تتبنى -4 وقبوؿ المخاطرة. الشخصية

وخاصة تمؾ التي تؤثر في جودة ، الحرص عمى القيـ وخصوصا الرؤية الأساسية لممؤسسة -3 المخرجات.

وتعني عدـ الدخوؿ لأي مجاؿ مف مجالات الأعماؿ ، بالخط الأصمي لمنشاط الالتزاـ -2 الأخرى التي لا تعرؼ المؤسسة كيفية إدارتو.

حيث غالبا ما تعتمد البساطة والمرونة كسمة أساسية ، تنظيـ بسيط وعدد قميؿ مف الإدارييف -2 لييكؿ المؤسسةوالنظـ التابعة لو.

لتستطيع العمؿ بحرية في تبني ، عية الاستقلالية والحريةإعطاء الأقساـ والوحدات الفر -1 الأفكار الريادية.

المؤسسة الريادية قادرة عمى إدارة المخاطر وتقميميا وتبسيط إجراءات اتخاذ القرار عمى -1 المدى الطويؿ.

المؤسسة الريادية تعتمد عمى الإبداع والابتكار لإيجاد خدمات جديدة أو طرؽ جديدة في -8لإنتاج وأسواؽ جديدة ونماذج جديدة في المؤسسات ترتكز عمى الإدارة الاستراتيجية ا

22

كما تربط بيف الابتكار والتحديث مف أجؿ تحقيؽ الميزة ، الموجية نحو تحسيف الأداء التنافسية لممؤسسات.

وفمسفة الحواجز المادية وثقافة المؤسسة ، المؤسسة الريادية تعمؿ عمى تنظيـ الإدارة -6 (.12ـ، ص2017، توقعات العامميف وتعويضاتيـ)الأيوبيو

الريادة الاستراتيجية في الجامعاتفي ظؿ التغيرات المتسارعة ، المؤسسات الأكثر حاجة لمتغيير ىحدإتعتبر الجامعات

الأمر الذي يحتاج منيا تبني استراتيجيات ريادية تدعـ الابتكار والإبداع مف ، بشكؿ متلاحؽترتقي بيا و ،ريع تمكنيا مف التنافس عمى المستوى المحمي والإقميمي والعالميخلاؿ تنظيـ مشا

إلى درجة العالمية .

ولمريادة الاستراتيجية إمكانية تقديـ ما يسمى بالتجدد المستداـ عمى شكؿ سمسمة مف ، ا وتجذب مستفيديف جدد، البرامج والخدمات الجديدة التي يمكنيا أف تقدـ تواجدا أكبر في السوؽ

وقد ترى أنيا تفتح عمى سبيؿ المثاؿ مقار جامعية جديدة وتعمؿ في أسواؽ جديدة وببرامج ، وفي أنماط جديدة مثؿ النمط الإلكتروني الذي يقدـ مستفيديف جدد بالكامؿ)القحطاني، جديدة

(. 256ـ، ص2015

المبادرات بأنيا الجامعات القائمة عمى لقد وصؼ كلارؾ )جامعات الريادة الاستراتيجية(وأنيا ليست الجامعات التي قامت بالتضحية بتفوقيا الأكاديمي مف أجؿ ، الاستراتيجية التنظيمية

ولكنيا جامعات تقوـ بالمبادرة والمجازفة مف أجؿ الثراء العممي وتوليد ، تنفيذ توجييات السياسييفمف دراستو ليذه الحالات و ، موارد مالية ذاتية تمكنيا مف الحفاظ عمى مركزىا الأكاديمي وتعزيزه

وأكد بوضوح أف ، استخمص كلارؾ خمسة عناصر أساسية لمريادة الاستراتيجية في الجامعاتوالتفاعؿ سويا لتقديـ أسموب ريادي حقيقي وتحديد ، العناصر الخمسة بحاجة إلى الارتباط

( والعناصر ىي :Clark, 2003, P.108النتائج لمجامعة )

نظام إداري فاعل -1

، متع المديروف بسمطات كاممة لاتخاذ القرار وتوجيو الجامعة بشكؿ أكثر تنظيمايتويذكر كلارؾ ، وىيكمية إدارية قادرة عمى دمج القيـ الإدارية الجديدة مع القيـ الأكاديمية القديمة

:بينما تكوف المجموعات القيادية المركزية القوية مرغوبا فييا في مساندة الميمة إلا أف التحدي، الرئيسي ىو وضع ممكية الابتكار والتغيير لدى الأقساـ الأكاديمية والعثور عمى الأبطاؿ داخميا

وىي ميمة غير سيمة؛فيناؾ ، وىو ما يمكف أف يدفع الابتكار إلى درجة أعمى في أجندة القسـ

21

أدلة تقترح أف الأقساـ قد بالغت في التركيز عمى الدفاع عف مركزىا داخؿ النظاـ المؤسسي (.Clark, 2004, P.360الحالي وليس الابتكار)

وبناء عميو فإف التحدي الرئيسي وفرصة الجامعات في ىذا الصدد ىوبناء الريادة عمى والمجسدة تقميديا في فكرة مجتمع العمماء ، أساس الحرية الكبيرة التي تتمتع بيا الأقساـ والأفراد

(.Gibb et al, 2009, P.17وىو ما يتوجو نحو مجتمع الممارسة)

قاعدة مالية متنوعة تضمن الاستقلالية -2

يبيف كلارؾ أف الجامعة التي تسعى إلى أف تكوف ، فيما يتعمؽ بقاعدة التمويؿ المتنوعةوأف تعمؿ بجد لتطوير ، ريادية استراتيجيا يجب أف تتحرر مف الاعتماد الوحيد عمى الحكومة

ويمكف أف يتكوف المسار الثالث مف جميع ، المسار الثالث مف الأمواؿ عمى وجو الخصوص، المصادر الأخرى مف عناصر مثؿ :المصادر الحكومية الأخرى غير وزارة التعميـ العالي

مخصصات الإسكاف والدخؿ مف عمميات وخدمات الجامعة مثؿ، ومصادر المؤسسات الخاصةويجب ، الدخؿ المميزويضيؼ بأف الجامعة يجب أف تبحث عف الاعتماد عمى النفس و ، والعوائد

أف تأخذ وتحقؽ الإيرادات مف مصادر قانونية بخلاؼ )تحويؿ الجامعة إلى سوؽ تجاري((Clark, 2003, P.111.) توسيع وتطوير المحيط الإنمائي وتعزيزه -3

وذلؾ بوجود تحالفات متطورة بيف القطاع التجاري والصناعي والحكومة ووحدات إدارية وتوسيع المحيط ، يج لمبحوث التعاقدية والتعميـ التعاقدي والاستشاراتللامتداد البعيد لمترو

وىو ما يقترح الحاجة إلى السماح بتداخؿ أكبر لمحدود بيف التخصصات ، الإنمائي لمجامعةوالمؤسسات التي تتبعيا أو التي تعمؿ معيا في ، والوحدات الأكاديمية والمؤسسة ذاتيا، الجامعية

ويشير كلارؾ إلى أف العمؿ التعميمي التواصمي والبرامج ، مايشبو ذلؾعلاقة مشروع مشترؾ أو (.Clark, 2004, P.360الابتكارية ومشروعات البحث عادة ما تأتي في تخصصات متعددة)

تكوين وحدات أكاديمية -4

تطوير وتحفيز الأقساـ في المقر الرئيسي خاصة العموـ الاجتماعية والعموـ الإنسانية دخاؿ التغي وويعتبر الحفاظ عمى أف تظؿ الأقساـ والوحدات الأكاديمية حيوية ، يروا

وأف تسعى الأقساـ الأكاديمية لتحقيؽ الجودة العالمية، وديناميكيةومحفزة أمر بالغ الأىمية(Clark, 2003, P.111.)

21

توافر ثقافة ريادية متكاممة -5

وتشمؿ ، المتغيرات الخارجية وىي ثقافة تؤمف بالتغيير وتتطمب تجديدا داخميا يتواءـ معوتعد كلا مف الأفكار ، التزاما واسعا بالتغيير الريادي والتطوير مف جميع العامميف في الجامعة

ويجب عمى جميع العامميف أف تكوف ، والمعتقدات والاتجاىات والقيـ جزءا مف الثقافة الريادية (.Clark, 2004, P.361لجيدة)لدييـ درجة عالية مف ىذه الخصائص لمنتائج الريادية ا

وجامعة الريادة الاستراتيجية يمكف التعرؼ عمييا مف خلاؿ مجموعة مف الخصائص المرتبطة ببعضيا البعض وىي:

وبناء عميو تعزيز ، استثمار المعرفة المتاحة لتصبح أساس التقدـ الاجتماعي والاقتصادي -6 دور الجامعة في المجتمع )رسممة المعرفة(.

وىو ماسمي بمفيوـ الحمزوف الثلاثي الذي ، ث تحالؼ بيف الجامعة والحكومة والصناعةحدو -4يمثؿ العلاقات التكافمية التي تربط معا الحكومةوالجامعات ومجتمع الأعماؿ الذي اكتسب

تأييدا واسعا.

حصوؿ الجامعة عمى الاستقلالية المطموبة. -3

تمارس فكرة الإدارة في الجامعات ، الأعماؿإنشاء ىياكؿ تنظيمية مختمطة تضـ قطاع -2 التقميدية.

مما يحدد علاقتيا بالتغيرات الحكومية ، التجديد المستمر لمبنية الداخمية لمجامعات -2وأف تجسد ، يف الاستقلاؿ والاعتماد البينيوأف تكوف مزيجا في إدارة التوتر ، والصناعية

(.Gibb et al, 2009, P.17اخمية)المرونة وتشمؿ التجديد المتواصؿ لميياكؿ الد

تجارب الدول في الريادة الاستراتيجيةبحيث تكوف العنصر ، ينبغي عمى الجامعات في ىذا العصر أف تمعب دورا رياديا فاعلا

المحفز عمى التنمية مف خلاؿ بناء مجتمع المعرفة الذي يعتبر المصدر الحقيقي تسيـ في ظيور ثقافة وروح العمؿ الريادي عمى لاقتصادالمعرفة الذي يقوـ عمى إنتاج معارؼ

ويجب أف يستمد التوجو الريادي لمجامعة مرجعيتو مف استعدادات الأكاديمييف ، كؿ المستوياتوالباحثيف لإجراء البحوث المعمقة والأصيمة لمخروج بأفكار إبداعية ريادية تساعد في الوصوؿ

وكذلؾ قدرة الطلاب عمى تحويؿ أفكارىـ ، اريةإلى براءات اختراع يمكف تحويميا إلى أفكار تج (.260ـ، ص2015، الإبداعية إلى واقع عممي ممموس)القحطاني

28

)الإمارات العربية نموذج تطبيقي مقترح لمريادة العالمية لمجامعات بدول مجمس التعاون الكويت(, قطر, سمطنة عمان, السعودية, البحرين, المتحدة

ادة العالمية لمجامعات الخميجية بحيث يقوـ عمى أساس سيتـ طرح نموذج تطبيقي لمريوتـ بناؤه عمى أساس تصور مركب مبني عمى وضع خطط ، المبادرات الاستراتيجية التنظيمية

استراتيجية لمجامعات تقوـ عمى الرؤية العالمية لمتميز والإبداع العممي في التدريس والبحث (.268ـ، ص2015، )القحطانيالعممي وخدمة المجتمع

يتكوف النموذج المقترح مف أربعة أجزاء رئيسة وىي كما يمي :

الريادة الاستراتيجية المتمثمة في تحديد الفرصة والابتكار والمرونة والرؤية والنموفي ظؿ -6فمقد أشار بعض المفكريف إلى أف التعرؼ عمى الفرصة لا يعني بالضرورة ، المنافسة العالميةوىي أسواؽ غير ، ساع لمرؤية لتشمؿ الفرصة في فجوات الخدماتولكنو ات، التوسع الدولي

كما وجد الباحثوف أف الطريقة الأكثر فعالية لوضع المشروع ، نمطية لـ يتـ استثمارىا بعد، (Ireland et al, 2003الريادي ىو استخداـ اثنيف مف العوامؿ ىما:المخاطرةوالابتكار)

يس مف يتخذ قرارا واعيا بالمشاركة في المواقؼ عالية وبناءا عميو فإف الريادي الاستراتيجي لوىي أحد ، المخاطرة بؿ ىو تصوره عف ذلؾ الموقؼ بناء عمى التحميؿ والرؤية والفكر

وفي ضوء ذلؾ نرى أف ربط الريادة ، مستويات المخاطرة المتوسطة وليست المرتفعةفإف قبوؿ المخاطرة التي تعد وبدلا مف ذلؾ ، بالتفضيؿ المتعمد لممخاطرة العالية غير دقيؽ

ميزة مف مزايا الريادييف وسمة أساسية لمريادة الاستراتيجية عند موازنتيا مع البصيرة والرؤية (.269-268 صص ـ، 2015، ستصبح مصدرا محتملا لمميزة التنافسية)القحطاني

الجامعات الخطة الاستراتيجية التي تبنى عمى أساس المشاركة والمقارنات المعيارية مع -4والتي تترابط كافة أجزائيا ابتداءا مف الرؤية والرسالة والقيـ وحتى الأىداؼ ، العالمية رياديا

ويمكف النظر إلى ، (Clark, 2003, P.111الاستراتيجية والمبادرات ومؤشرات الأداء)ريادة الريادة الاستراتيجية في الجامعات عمى أنيا العممية التي يتـ مف خلاليا تبني ونشر ال

حيث تتخمؿ ، الاستراتيجيةعمى جميع المستويات الإدارية عبر الجامعة مف خلاؿ الخطة (.Cargill, 2007الفمسفة الإدارية وفكرىا أعماؿ وأسموب الجامعة بأكمميا)

خصائص الجامعات الريادية التي تنتج عف التفاعؿ بيف العنصريف السابقيف وبما ينتج عف -3ة مالية متنوعة وتوسع في المحيط الإنمائي وثقافة ريادية متكاممة نظاـ إداري فاعؿ وقاعد

فمف الميـ لتحقيؽ التفاعؿ بيف ، واستقلالية داعمة وعلاقة وثيقة بالقطاعات المختمفة

26

وأف تكوف ريادية عف قصد وعزـ بدلا مف ، العنصريف السابقيف أف تكوف الجامعات استباقية، ا مف الدعـ الإداري القوي بدءا مف قمة الجامعةوىو ما يتطمب مزيد، الانتظار السمبي

(.Clark, 2004, P.357وأخيرا إلى الأقساـ المختمفة)، ووصولا إلى الكميات

ولا يمكف أف تتحقؽ الريادة ، المكوف البيئي الذي يتمثؿ في البيئة الخارجية والداخمية-2ة والخارجية عند إعداد خطتيا الاستراتيجية لأي مؤسسة لا تأخذ في الاعتبار ببيئتيا الداخمي

ذلؾ بأف البيئة الداخمية بكافة عناصرىا تؤثر في قدرة المؤسسة عمى ، الاستراتيجية لمريادةكما أف البيئة الخارجية السياسية ، المنافسة عمى الصعيد المحمي والعالميو تحقيؽ الريادة

وامؿ دعـ أو عوامؿ طرد لقدرة والاقتصادية والاجتماعية والقانونية والبيئية والتقنية تشكؿ ع ذ مف الرؤية الريادية مدخلا ليا .المؤسسة عمى تبني خطة استراتيجية تتخ

أبعاد الريادة الاستراتيجية العقل الريادي-

يعد العقؿ الريادي ظاىرة فردية أو جماعية، وذات أىمية لممديريف والعامميف في الريادي بأنو طريقة لمتفكير بالعمؿ الذي يركز المؤسسات لمتفكير والعمؿ رياديا، ويوصؼ العقؿ

يجاد الثروة ويحقؽ فوائد في ظؿ ظروؼ عدـ التأكد، إذ يساىـ في تحقيؽ الميزة التنافسية وا (، وتتمحور مضاميف العقمية الريادية حوؿ استشراؼ المستقبؿ خلاؿ 46ـ، ص2015)حميد،

ويميا إلى ميزات تنافسية متفردة مف قبؿ استشعار الفرص الريادية وتمييزىا بيدؼ استثمارىا وتحالمتنافسيف، وتفعيؿ سموكيات البحث عف الفرصة والبحث عف الميزة مف خلاؿ دمجيا وصولا إلى ميزات واستثمار اللاتأكد في بيئة الأعماؿ المعاصرة بتقديـ خدمات تنافسية لممستفيديف

(.107ـ، ص2014الحالييف والمرتقبيف)فتحي والمختار، قيادة الرياديةال-

وعرفت القيادة الريادية بوصفيا قابمية الريادي عمى التوقع والتصور والحفاظ عمى المرونة والتفكير استراتيجيا والعمؿ مع الآخريف لبدء التغيرات التي توجد المستقبؿ المشرؽ

(، وترتبط القيادة الفاعمة بنجاح مع كؿ أنماط المؤسسات Kuratko, 2007, P.1لممؤسسة)بمختمؼ أنواعيا، والنمط الناجح لمقيادة ىو القيادة الريادية مف خلاؿ قابمية التأثير في الآخريف

.لإدارة الموارد استراتيجيا، والتأكيد عمى سموكيات البحث عف الفرصة والميزة

(Mohutsiwa, 2012, P.42.)

20

تبع لجعؿ وتعرؼ عمى أنيا وجود قدرة عمى التنبؤ بحؿ لممشكمة، ووجود نمط معيف مالأفراد يثقوف بشكؿ شخصي بتقنيات ذلؾ الشخص الذي يحفزىـ عمى العمؿ بشكؿ غير مباشر

(.20ـ، ص2014حسب الأنظمة)القرنة،

وتعتبر الميمة الرئيسة لمقيادة الريادية في الجامعة متمثمة في قيادة العممية الإبداعية، يجاد القادة وتمكيف الأكاديمييف مف تحمؿ المخاطرة، وبناء نظاـ لممكافأة حوؿ الطرؽ الجديدة وا

لعمؿ الأشياء، وبناء ما ىو جديد ومبدع في كؿ قسـ بدلا مف اتخاذ طبيعة العمؿ الشامؿ الذي يتطمب ثقافة الدفاع المستمر عف السمبيات في العمؿ، والعمؿ عمى تسييؿ تحويؿ المعرفة

(.56ـ، ص2012الأكاديمية مف الجامعة إلى الصناعة )محمد، ةثقافة الرياد-

تعد الثقافة الريادية نظاـ القيـ المشترؾ )أي ما ىوميـ (والاعتقادات )أي كيؼ تعمؿ أي التي تصيغ الييكؿ التنظيمي لممؤسسة وأعماؿ أعضائيا لوضع المعايير السموكية ) الأشياء(

تضمف والثقافة الريادية ت، (Mohutsiwa, 2012, P.42) (طريقة إكماؿ العمؿ في المؤسسةتحمؿ المخاطرة والعمؿ في بيئة غير مؤكدة والبحث عف الفرص والميزة والتغيير والتنافس في

وكذلؾ ، إذ تعمؿ الثقافة عمى تعزيز السموؾ الريادي في المؤسسة، ظؿ التعقيد والتوجو البيئيفضلا عف ذلؾ تعتمد عمى تقييـ نقاط القوة والضعؼ ، تركزعمى الفرص والطمبات والفجوات

والتي تمثؿ أدوات تحميؿ لتدارة الاستراتيجيةSWOTلفرص والتيديدات والتي يشار إلييا بوا (.45ـ، ص2015، )حميد

الإطار النظري المتعمؽ بالريادة الاستراتيجية وبالإفادة مف الدراسات ضوبعد استعرا ىالدراسة الأولالسابقة المدونة في فصؿ الدراسات السابقة حددت الباحثة مجالات الاستبانة أداة

تية:في النقاط الآ

التفكير الريادي.-6

القيادة الريادية.-4

ة.ثقافة الرياد-3

26

المحور الثاني الأداء الجامعي المتميز

تمييدبؿ أصبح ، الأداء المتميز أحد الخيارات المطروحة أماـ المؤسسات الناجحةلـ يعد

والتميز ليس لو حدود أو ، والقوى الخارجية والداخمية ضرورة حتمية تفرضيا العديد مف الظروؼ، موانع ولكنو نمط أو فكر إداري يمكف أف نجده في أي مؤسسة تسعى إلى بموغو)سعيدة

علاوة عمى ذلؾ يعتبر تحقيؽ الأداء المتميز مف جانب العامميف في أي ، (131ـ، ص2007ـ، 2012، (.)أبو النصرTQMممة)مؤسسة أحد المبادئ الرئيسية لفمسفة إدارة الجودة الشا

(.11ص

والمؤسسات ذات الأداء المتميز يديف وجودىا إلى وضوح الأىداؼ الأساسية المتمثمة فالتميز رىينة ، في الرؤية ولدييا التزاـ عمى جميع مستويات القيادة لمتطوير والتحسيف المستمريف

درة عمى الابتكار بالشكؿ الذي لدييـ الق، توافر ميارات وقدرات في مستوى مرتفع في القادة (.33ـ، ص2007، يسمح ليـ بتحقيؽ التفوؽ والتميز في الأداء )يوسؼ

الأداء :أولا مفيوم الأداء الأداء لغة:

والعامة قد ، بمد الألؼ، وىو آدى للأمانة منو، والاسـ الأداء، أدى الشيء :أوصمووأدى دينو تأدية أي قضاه والاسـ ، زليجوا بالخطإ فقالوا فلاف أدى الأمانة وىو لحف غير جائ

(.101ـ، ص1999، وتأدى إليو الخبر أي انتيى)ابف منظور، الأداء

الأداء اصطلاحا:

يعد مفيوـ الأداء مف أىـ المفاىيـ الإدارية وذلؾ لظيوره مع البدايات الأولى لمنظريات وـ محدد للأداء نظرا وبالرغـ مف ذلؾ لـ يتـ التوصؿ حتى الآف إلى إجماع حوؿ مفي، الإدارية

لاختلاؼ المقاييس والمعايير التي تستخدـ في دراسة الأداء مف جية واختلاؼ أىداؼ واتجاىات يمكننا و ،(103ـ، ص2009، )الحكيـ وزويف والخفاجي الباحثيف في دراساتيـ مف جية أخرى

أف نجد ذلؾ مف خلاؿ التعاريؼ التالية :

24

فقد أشارEccles(1991) داء بأنو انعكاس لقدرة المؤسسة وقابميتيا عمى فقد عرؼ"الأ (.Eccles, 1991, P131تحقيؽ أىدافيا")

ويرىHaag (ـ2008وآخروف) "بأنو مقياس لكيفية تأدية المؤسسة لعممية معينة"Haag,

2008, P70).)

ويعرؼ أيضا عمى أنو"المنظومة المتكاممة لنتائج أعماؿ المؤسسة في ضوء تفاعميا مع (.3ـ، ص2013، يا الداخمية والخارجية")حمزاويعناصر بيئت

بمعنى ، و أشار آخروف إلى أف الأداء يدؿ عمى"تأدية عمؿ أو إنجاز نشاط أو تنفيذ ميمةـ، 2013، القياـ بفعؿ يساعد عمى الوصوؿ إلى الأىداؼ المحددة")عبد الكريـ والربيعي

(.305ص

( بأنو يمثؿ حصيمة ـ2014فيما عرفو رشيد وآخروف " ) الأنشطة المختمفة التي تؤديياوىو انعكاس لمطريقة التي تستثمر فييا تمؾ المؤسسات ، المؤسسات خلاؿ فترة زمنية محددة

(.31ـ، ص2014، مواردىا الممموسة وغير الممموسة لتحقيؽ أىدافيا".)رشيد وآخروف

رضا والبقاء محققة التوازف بيف ويعرفو آخر بأنو" قدرة المؤسسة عمى الاستمرارية (.26ـ، ص2015، المساىميف والعماؿ")الكحيمي

وبعد ذلؾ تجد بعضا مف ، وتجد الباحثة بأف الأداء تـ تعريفو في البداية بشكؿ عاـمع الأخذ في عيف ، الباحثيف قد خصص الفئة المستيدفة والعمميات والمخرج بشكؿ أدؽ

في حيف أف الفئة ، لأىداؼالاعتبار بأف أغمبيا حدد مخرجا واضحا للأداء يقوـ عمى تحقيؽ اأما في العمميات نجد في التعريفات الحديثة ىناؾ مف ركز ، المستيدفة في الأغمب المؤسسة وىناؾ مف ركز عمى استثمار الموارد الممموسة وغير الممموسة.، عمى البيئة الداخمية والخارجية

تطور مفيوم الأداء، كية والتطور مف حيث المحتوى المعرفييعتبر الأداء مف المفاىيـ التي تتسـ بالدينامي

ولكف ، فمقد تجسدت النظرة التقميدية لو في التركيز عمى متغير واحد وىو التكاليؼ وكيفية إدارتيامع مرور الزمف أخذ المفيوـ تطورا جديدا حيث ركز عمى التطورات التي تشيدىا بيئة

أصبحت تواجييا المؤسسات عمى إثر التي تمثمت أىميا في التحديات الجديدة التي، المؤسساتالأمر الذي أدى إلى عدـ ، ظيور التسويؽ كعمـ وفف وتطور الفكر الاستراتيجي في الإدارة

23

بؿ أصبح ييتـ بالقيمة التي يجنييا المستفيد مف ، اقتصار أداء المؤسسة عمى التكمفة وخفضيا )تكمفة/قيمة( . وبذلؾ أصبح ينظر إلى أنو علاقة أو توليفة، تعاممو مع المؤسسة

مجالات الأداءتتنوع وتختمؼ مجالات الأداء في مؤسسات الأعماؿ تبعا لاختلاؼ أعماليا وطبيعة

ووفقا لدرجات إدارتيا في التركيز عمى تمؾ المجالات التي تعتقد أف تحقيؽ الأىداؼ ، نشاطياية لأىداؼ والطبيعة التشارك، (41ـ، ص2009، مف خلاليا يمثؿ أولوية )إدريس والغالبي

بحيث تكوف ، المؤسسة تفرض عمييا أف تحقؽ حد أدنى مف التنسيؽ والتلازـ بيف تمؾ الأىداؼوقد ، نتائج الأداء في مختمؼ المجالات متناغمة بالشكؿ الذي يدعـ الأداء الكمي لممؤسسة

وىي كما يمي:، حددت مياديف الأداء بأربعة مياديف تعد الأفضؿ

ميدان الأداء المالي -

، كما يعتبر استراتيجية ميمة، تبر الأداء المالي المتفوؽ ىدؼ المؤسسات الأساسييعبالإضافة إلى أف المؤسسة ، يمكف لممدراء استخداميا في تحديد مستوى الأداء الكمي لممؤسسة

ذات الأداء المالي العالي أكثر قدرة عمى الاستجابة في تعامميا مع الفرص والتيديدات البيئية علاوة عمى ذلؾ يعد ، كما أنيا تتعرض لضغط أقؿ مف أصحاب المصالح والحقوؽ، الجديدة

وكما تعتبر ، استخداـ المحاور المالية مدخلا ذا معنى لتحديد نقاط القوة والضعؼ في المؤسسة ,Davidىذه المحاور أكثر المعايير الكمية شيوعا واستخداما في تقييـ أداء الاستراتيجيات )

2001, P142.)

ميدان الأداء العممياتي-

فبالإضافة إلى المحاور ، يمثؿ ىذا الميداف الحمقة الوسطى لأداء الأعماؿ في المؤسسات، تقديـ خدمات جديدة، المالية يجري الاعتماد عمى محاور تشغيمية في الأداء كالحصة السوقية

المحاور التي ترتبط وغيرىا مف ، الإنتاجية، فاعمية العممية التسويقية، جودة الخدمة المقدمةإف تضميف الأداء لمحاور تشغيمية يظير لتدارة الصورة الخفية ، بمستوى أداء عمميات المؤسسة

(.45-44 صص ـ، 2009، التي لا تستطيع المحاور المالية الكشؼ عنيا )إدريس والغالبي

ميدان الفاعمية التنظيمية-

، لمؤسسة أىدافيا")الكساسبةحيث عرفت الفاعمية بأنيا"الدرجة التي تحقؽ فييا ا (.90 ـ، ص2011

22

والذي يدخؿ في ، يمثؿ ميداف الفاعمية التنظيمية المفيوـ الأوسع والأشمؿ لأداء الأعماؿويغطي ىذا الميداف أىداؼ أصحاب المصالح ، طياتو أسس كلا مف الأداء المالي والعممياتي

ؼ.ويعمؿ عمى قياس ىذه الأىداؼ لمختمؼ الأطرا، في المؤسسة

وتمثؿ الفعالية الوصوؿ إلى تحقيؽ أىداؼ المؤسسة في الوقت المناسب وعمى أكمؿ فإف الفعالية تقاس مف خلاؿ نسبة ، ووفقا ليذا المفيوـ، صورة وبأسموب جيد مع البيئة المحيطة

أما عمى المستوى الفردي فتشير ، الأىداؼ التي تـ تحقيقيا فعميا إلى الأىداؼ المخططة مسبقا (.323ـ، ص2012، مدى قدرة الفرد عمى تحقيؽ الأىداؼ المطموبة منو )العربيإلى

فالفاعمية ضمف ، وينظر إلى قياس الفاعمية التنظيمية مف منطمقيف داخمي وخارجي، البيئة الداخمية تقيـ عمى أساس درجة تحقيؽ المؤسسة للأىداؼ المتعمقة بحجـ الخدمات

بيئة الخارجية فإف فاعمية المؤسسة تقاس عمى أساس أما ضمف ال، الأرباح، الحصة السوقية، قوتيا التنافسية المستندة عمى درجة قبوؿ خدماتيا ودرجة استيعابيا لمتطور والإبداع التكنولوجي

ومدى تحسسيا لمتقمبات الاقتصادية وقدرتيا عمى اتخاذ ردود أفعاؿ اتجاىيا.

ميدان الكفاءة-

رشد في استخداـ الموارد بشقييا الممموسة وغير يمثؿ مفيوـ كفاءة المؤسسة معيار الالأمر الذي يتطمب منيا محاولة التوفيؽ بيف الأىداؼ المتوخاة وما يتوافر لدييا مف ، الممموسة

، كما ينظر لكفاءة المؤسسة مف زاوية تقديـ المنافع القادرة عمى إيجاد التوازف في أدائيا، مواردلعامميف كواحد مف المؤشرات المعبرة عف كفاءة الأداء وىذا ينطبؽ عمى ضرورة اعتماد رضا ا

خاصة.

كما تشير الكفاءة إلى قدرةالمؤسسة عمى تحقيؽ الأىداؼ بأقؿ التكاليؼ أو أف يؤدي (.323ـ، ص2012، الفرد عممو بأقؿ تكمفة مف الوقت والجيد والماؿ)العربي

ات التي تفسر كيفية المخرجو حيث تشير الكفاءة إلى العلاقة النسبية بيف المدخلات، بعجيإنجاز العمؿ بالشكؿ الصحيح بإتباع أفضؿ الوسائؿ والخيارات الموصمة للأىداؼ )

(.10ـ، ص2006

محددات الأداءدراؾ الدورو أداء العامميف ىو الأثر الصافي لجيودىـ ىذا يعني أف الأداء و ،المياـو ا

متداخمة بيف مجموعة مف المحددات في موقؼ معينة يمكف أف ينظر إليو عمى أنو نتاج لعلاقة

22

تنقسـ ىذه المحددات مف حيث علاقتيا بالعامؿ أو مدى سيطرتو عمييا إلى قسميف محددات و داخمية والتي تتمثؿ في المحددات التي تتعمؽ بالعامؿ كشخص والمحددات الخارجية وتتعمؽ

ي عمى النحو ( وى113 ـ، ص2013، بالبيئة المحيطة أي خارج سيطرة العامؿ)المحاسنة :التالي

وما يمتمكو مف معرفة وميارات واىتمامات وقيـ ودوافع واتجاىات. :الموظؼ - أ

، وما تتصؼ بو مف متطمبات وتحديات وما تقدمو مف فرص عمؿ تتمتع بالتحدي :الوظيفة - ب وتحتوي عمى عناصر التغذية الراجعة كجزء منو.

ية والتي تتضمف مناخ العمؿ والإشراؼ والأنظمة وىي ما تتصؼ بو البيئة التنظيم الموقؼ: - ت (.33ـ، ص2009، )المعشر الإدارية والييكؿ التنظيمي

عناصر الأداء يتكوف الأداء مف مجموعة مف العناصر أىميا ما يمي:

والخمفية ، والمينية، والميارات الفنية، :وتشمؿ المعارؼ العامةالمعرفة بمتطمبات الوظيفة -1 والمجالات المرتبطة بيا.العامة عف الوظيفة

وما يمتمكو مف رغبة ، وتتمثؿ في مدى ما يدركو الفرد عف عممو الذي يقوـ بونوعية العمل: -2 وقدرة عمى التنظيـ وتنفيذ العمؿ دوف الوقوع في الأخطاء.، وميارات وبراعة

:أي مقدار العمؿ الذي يستطيع الموظؼ إنجازه في الظروؼ العادية كمية العمل المنجز -3 ومقدار سرعة ىذا الإنجاز.، مؿلمع

نجاز ، :وتشمؿ الجدية والتفاني في العمؿ وقدرة الموظؼ عمى تحمؿ المسؤوليةالمثابرة -4 وا ومدى حاجة ىذا الموظؼ لترشاد والتوجيو مف قبؿ ، الأعماؿ في أوقاتيا المحددة

(.2010، المشرفيف)أبوشقدـ وآخروف

أىمية الأداء ، اىتماـ الإدارة بأىمية عممية التقييـ التي يمر بيا الأداء تكمف أىمية الأداء أساسا في

ويمكف تمخيص أىمية الأداء في النقاط التالية :

الأداء ىو المكوف الرئيسي لعمميات تقديـ الخدمات وىو الجزء الحي منيا لأنو مرتبط -6 بالعنصر البشري الذي يدير العممية.

21

فقط بؿ تتعدى ذلؾ إلى أىمية الأداء في كما تتوقؼ أىمية الأداء عمى مستوى المؤسسة -4 نجاح خطط التنمية الاقتصادية والاجتماعية في الدولة.

، للأداء أىمية كبيرة داخؿ أية مؤسسة تحاوؿ تحقيؽ النجاح والتقدـ باعتباره الناتج النيائي -3فإذا كاف ىذا الناتج مرتفعا فإف ذلؾ يعد مؤشرا واضحا لنجاح المؤسسة واستقرارىا

(.61ـ، ص2014، اليتيا)خويمداتوفع

أنواع الأداءالتي يمكف تحديدىا في أربعة ، إف تحديد أنواع الأداء يفرض اختيار معايير التقسيـ

وكؿ معيار ، معيار الطبيعة، معيار الأجؿ، معيار الشمولية، أشكاؿ وىي:معيار مصدر الأداء عمى حد سواء يقدـ مجموعة مف الأداءات في المؤسسة.

ع الأداء حسب معيار المصدرأنوا-أ

الأداء الخارجي.و الأداء الداخمي، يمكف تقسيـ أداء المؤسسة إلى نوعيف، وفقا ليذا المعيارأي أنو ينتج بفضؿ ما تممكو المؤسسة مف ، :كذلؾ يطمؽ عميو اسـ أداء الوحدةالأداء الداخمي-

الموارد فيوينتج أساسا مف التوليفة التالية:

:وىو أداء أفراد المؤسسة الذي يمكف اعتبارىـ مورد استراتيجي قادر عمى الأداء البشري صنع القيمة وتحقيؽ الأفضمية التنافسية مف خلاؿ تسيير مياراتيـ.

.الأداء التقني:ويتمثؿ في قدرة المؤسسة عمى استعماؿ استثماراتيا بشكؿ فعاؿ

لية المتاحة.الأداء المالي:ويكمف في فعالية تعبئة واستخداـ الوسائؿ الما

موارد ، فالأداء الداخمي ىو أداء متأتي مف مواردىا الضرورية لسير نشاطيا مف موارد بشرية موارد مادية.، مالية، :وىو الأداء الناتج عف التغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي لممؤسسةالأداء الخارجي-

فيذا النوع بصفة عامة ، يولدهفالمؤسسة لا تتسبب في إحداثو ولكف المحيط الخارجي ىو الذي ، بوعطيطيظير في النتائج الجيدة التي تتحصؿ عمييا المؤسسة كخروج أحد المنافسيف )

(.76ـ، ص2009 أنواع الأداء حسب معيار الشمولية-ب

وحسب ىذا المعيار يمكف تقسيـ الأداء إلى نوعيف وىما الأداء الكمي والأداء الجزئي.

21

الأداء الكمي-

يتجسد في الإنجازات التي ساىمت فييا جميع العناصر والوظائؼ أوالأنظمة وىو الذي ولا يمكف نسب إنجازىا إلى أي عنصر مف دوف مساىمة باقي ، الفرعية لممؤسسة لتحقيقيا

في ىذا النوع مف الأداء يمكف الحديث عف مدى وكيفيات بموغ المؤسسة أىدافيا ، العناصرفالتعرض للأداء الكمي لممؤسسة يعني الحديث ، الربح والنمو ،الشاممة كالاستمرارية والشمولية

عف قدرة المؤسسة عمى تحقيؽ أىدافيا الرئيسية بأدنى التكاليؼ الممكنة.

كما أف الأداء لممؤسسة في الحقيقة ىو نتيجة تفاعؿ أداء أنظمتيا الفرعية. الأداء الجزئي:-

وىو قدرة النظاـ التحتي عمى ، ةوىو الذي يتحقؽ عمى مستوى الأنظمة الفرعية لممؤسسلا ، فالنظاـ التحتي يسعى إلى تحقيؽ أىدافو الخاصة بو، تحقيؽ أىدافو بأدنى التكاليؼ الممكنة

وبتحقيؽ مجموع أداءات الأنظمة التحتية يتحقؽ الأداء الكمي ، أىداؼ الأنظمة الأخرى (.27ـ، ص2008، لممؤسسة)ىروـ

أنواع الأداء حسب معيار الأجل-ت

وىذا النوع مف ، وقصير الأجؿ، متوسط، نقسـ الأداء حسب ىذا المعيار إلى طويؿويالتصنيؼ يعتبر صعب التطبيؽ ولا يمكف الاعتماد عميو بصفة دقيقة وذلؾ لصعوبة الفصؿ بيف

(.137ـ، ص2015، الآجاؿ وتحديد موعدىا مسبقا إلا بصفة تقريبية)خموؼ

أخرى كالتالي: كما قسـ أحد الباحثيف الأداء إلى أنواع أداء الميام :-

يقصد بو السموكيات التي تسيـ في إنجاز عمميات جوىرية في المؤسسة مثؿ الإنتاج وكؿ أداء يسيـ بشكؿ مباشر أو غير مباشر في تنفيذ عمميات ، والبيع، المباشر لمخدمات

الحاجة إلى فمثلا في الوظائؼ الإدارية يمكف أف يشمؿ ىذا الأداء أو السموؾ إلى، المؤسسةكذلؾ أيضا يمكف أف ، إحداث تحويؿ الأفراد مف حالة النزاع بواسطة الصراع إلى جو تنافسي

يكوف ىذا السموؾ عبارة عف جيود تحفيزية لأداء المياـ. الأداء الظرفي:-

يشير إلى السموكيات التي تسيـ بشكؿ غير مباشر في تحويؿ ومعالجة العمميات ، والمناخ التنظيمي، ىذه السموكيات تسيـ في تشكيؿ كلا مف الثقافةو ، الجوىرية في المؤسسة

28

نما يكوف خارج نطاؽ مياـ الوظيفة الأساسية، والأداء ىنا ليس دورا إضافيا في طبيعتو ، وا فمثلا يمكف أف يكوف موجيا نحو ، ويعتمد عمى الظرؼ الذي تجري فيو معالجة العمميات

أو نحو المؤسسة ككؿ مف خلاؿ ، ليا علاقة بالعمؿ الزملاء ومساعدتيـ في حؿ مشكمةأو التوجو نحو العمؿ التطوعي ، وبذؿ مجيود إضافي في العمؿ، واستمرارية الحماس، الحرص

والإجراءات عندما لا ، وكذلؾ إتباع الموائح التنظيمية، لتنفيذ مياـ خارج الدور الرسمي لموظيفة تكوف متوافقة مع رغبة الفرد.

عاكس أو المجابو:الأداء الم-

حيث يتميز بسموؾ سمبي في العمؿ مثؿ التأخر عف ، يختمؼ عف النوعيف السابقيف، وسوءالاستخداـ، والعدواف، وقد يشمؿ سموكيات مثؿ:الانحراؼ، مواعيد العمؿ أو الغياب

(.27-26صص ـ، 2013، والمياجمة)الحلايبة، وروح الانتقاـ، والعنؼ

يجابي: العوامل الأساسية للأداء الإوعميو فإف أىـ ، الأداء في حقيقة الأمر يتنوع ويختمؼ باختلاؼ الأعماؿ وطبيعتيا

عوامؿ الأداء الإيجابي كما يمي:

مثؿ :طبيعة ، التأكد مف تزويد الموظؼ بكافة المعمومات المينية واللازمة لمقياـ بالعمؿ - أنوعية ، زمة لأداء الميمةموقع وجود الموارد اللا، موعد إنجاز الميمة، الميمة المكمؼ بيا

معايير ومقاييس العمؿ.

وتوجيو النصح لممقصر.، وذلؾ بمكافأة المجتيد في عممو، الأخذ بمبدأ الثواب والعقاب - ب

، دراسة العوامؿ والمعوقات التي بسببيا لـ يستطع الموظؼ القياـ بما أنيط بو مف أعماؿ - تمدى ، بة لنجاحو في أداء عممومثؿ:تمتع الموظؼ بالمعرفة والميارات والقدرات المناس

استعداد الموظؼ لأداء الميمة عمى الوجو المناسب والمطموب

وقياـ المشرفيف بالسماح لمموظفيف بمناقشة التصورات ، التفاعؿ بيف المشرفيف والموظفيف - ثحيث أف معظـ الموظفيف ، والتباحث فيما بينيـ بشأف التوقعات والآماؿ، المينية والوظيفية

يعمموا كيؼ تتصؿ وظائفيـ الحالية بما يأمموف تحقيقو وعممو في السنوات يريدوف أف (.55-54صص ـ، 2010، القادمة)ناصر

26

راحل الأداءم حيث توجد ثلاث مراحؿ وكؿ مرحمة بيا مجموعة مف العناصر المتداخمة وىي كما يمي:

مراحل الأداء (:2.2) جدول

العناصر الدلالة المرحمة

خطة ؿ الأفراد عف وجودتساؤ تخطيط الأعمال لإنجاز الأعماؿ. يمكف التقيد بيا

أىداؼ واضحة للأعماؿ والمياـ. -

تصميـ واضح لإجراءات خطوات الأعماؿ - ووجود موارد كافية لأداء الأعماؿ.

الأعماؿ تساؤؿ الأفراد عف إسناد الأعمال المطموبة والنشاطات

تنظيـ الواجبات وشرح المسؤوليات. -

لات وقوالب الأداء.وضع معد -

.التفويض لاستثمار الوقت -

إنجازاتيـ حؽ الأفراد في معرفة ترؤس الأعمال رؤسائيـ مف قبؿ

مراقبة الأداء. -

مكافأة الأداء الجيد. -

.تصويب الأداءالمتدني لمتخمص مف الانحرافات -

(69ـ، ص2011، )جوادي المصدر:

ساسي الذي تسعى إليو كؿ المؤسسات ىو مف خلاؿ ما سبؽ يمكف القوؿ أف اليدؼ الأبمعدلات عالية مف الفعالية ، تحقيؽ جميع الأىداؼ التي قامت مف أجميا ىده المؤسسات

وذلؾ بتوفير الجو الملائـ للأفراد الذي يحفزىـ بكؿ الأشكاؿ والصور ، والكفاءة والأداء في العمؿحتى تتيح ، ني بفعالية أكبر وبصورة أرفع عمى أداءالأعماؿ الموكمة ليـ بكؿ أماف وصدؽ وتفا

وعميو يجب الاىتماـ ، ليـ الحصوؿ عمى اليدؼ الذي يسعوف إليو ىـ ومؤسستيـ عمى حد سواء، كذلؾ تنمية أفكارىـ حسب الظروؼ)جوادي، والعمؿ عمى تحسينو وتطويره، بأداء الموظفيف

(.69ـ، ص2011

10

قياس الأداء خلاؿ ما يمي: يمكف قياس أداء العامميف مف

أو العقمية التي يبذليا الفرد في العمؿ ، تعنى مقدار الطاقة الجسمانية كمية الجيد المبذول: -1 كذلؾ السرعة في أداء العمؿ.، خلاؿ فترة زمنية معينة

درجة مطابقة الجيد و ،وتعنى مستوى الجودة في إنجاز العمؿ نوعية الجيد المبذول: -2أو ، فبعض الأعماؿ لا يتـ التركيز فييا عمى كمية الأداء، عينةالمبذوؿ لمواصفات نوعية م

ومدى مطابقة الإنتاج ، إنما يتـ التركيز عمى درجة خمو الأداء مف الأخطاء، سرعتو لممواصفات المطموبة.

فمثلا يمكف مف خلاؿ نمط ، ىي الطريقة التي تتـ بيا تأدية أنشطة العمؿ نمط الأداء: -3قرار لمشكمة معينة.، قة التي يتـ الوصوؿ بيا إلى حؿوقياس الطري، الأداء أوا

وتعنى بأف يقوـ المقيـ بزيادة إنتاجية الموظؼ لمعرفة مدى كفاءة الموظؼ معدلات الأداء: -4ويتـ ذلؾ بمقارنة العمؿ ، والكمية مف خلاؿ فترة زمنية محددة، في العمؿ مف حيث الجودة

(.18ـ، ص2010، رخ)أبوش المنجز لمموظؼ مع المعدؿ المحدد

معايير الأداء ييدؼ وضع معايير للأداء إلى مراقبة الأداء بصفة دائمة لمتعرؼ عمى أي تذبذب في

وتستخدـ ، مستوى الأداء بيدؼ التدخؿ في الوقت المناسب لمعالجة السمبيات وأوجو القصور ي:وتنحصر أىميا فيما يم، ىذه المعايير لمتفرقة بيف فعالية الأداء وكفاءتو

:وىي المؤشر الخاص بكيفية الحكـ عمى جودة الأداء مف حيث درجة الإتقاف وجودة الجودة (6لذلؾ يفضؿ وجود ، لذلؾ يجب أف يتناسب مستوى الجودة مع الإمكانات المتاحة، الخدمة

فضلا عف ، مرجع وثائقي لدى الرؤساء والمرؤوسيف لتحتكاـ إليو إذا دعت الضرورةدة المطموب في أداء العمؿ في ضوء التصميمات السابقة الإتفاؽ عمى مستوى الجو

الأىداؼ والتوقعات.، لتنتاج

مكانات الفرد ولا يتعداىاالكمية : (4 وفي الوقت ، وىي حجـ العمؿ المنجز في ضوء القدرات وا مكاناتيـ لذلؾ يفضؿ الإتفاؽ عمى ، لأف ذلؾ يعني بطء الأداء، ذاتو لا يقؿ عف قدراتيـ وا

ؿ المنجز لتحقيؽ معدؿ مقبوؿ مف النمو في معدؿ الأداء بما يتناسب مع حجـ وكمية العم (.12ـ، ص4001، )المانع ما يكتسبو الفرد مف خبرات وتدريب وتسييلات

16

كما يذكر باحث آخر بأف مف ىذه المعايير أيضا ما يمي:س ماؿ ترجع أىمية الوقت إلى كونو مورد غير قابؿ لمتجديد أو التعويض فيو رأ :الوقت-1

توقعي يحدد فيو بياف، مما يوجب أىمية استثماره الاستثمار الأمثؿ في كؿ لحظة، وليس دخلا عمى ، لذلؾ يراعى الإتفاؽ عمى الوقت المناسب لإنجاز العمؿ، متى يتـ تنفيذ مسؤوليات العمؿ

أف يراعى ما يمي:

كمية العمؿ المطموب القياـ بو.-

عمؿ.عدد الموظفيف اللازميف لإنجاز ال-الإجراءات عبارة عف خطوات مرتبة لمتطبيؽ العممي لمميارات الواجب القياـ الإجراءات: -2لذلؾ يجب الإتفاؽ عمى الطرؽ والأساليب المسموح بيا والمصرح باستخداميا لتحقيؽ ، بيا

في إنجاز العمؿ متوقعة ومدونة في والخطوات المتبعة فبالرغـ مف كوف الإجراءات، الأىداؼإلا أنو يفضؿ الإتفاؽ بيف الرؤساء ، ات المؤسسة وفؽ قواعد وقوانيف ونظـ وتعميماتمستند

وىذا لا يعني قتؿ عمميات الإبداع والابتكار ، والمرؤوسيف عمى الإجراءات المتبعة في العمؿلدى العامميف ولكف الإتفاؽ عمى ما يريد المرؤوس تنفيذه مع رئيسو قبؿ اعتماده كأسموب مفضؿ

، ولضماف اتفاقو وعدـ مخالفتو لمنظاـ والتعميمات والموائح والقوانيف)صميحة، العمؿ في إنجاز (.73-72صص ـ، 2009

ف حرص المؤسسة أيا كانت ، وترى الباحثة بأف ىذه المعايير يكمؿ بعضيا بعضا وا تحديد كمية العمؿ المنجز وفؽ إمكانات وقدرات الأفراد سمع عمى نوعيا تقدـ خدمات أو

إضافة إلى أف العمؿ مرىوف بوقت محدد لا يمكف ، واتباع الإجراءات المناسبة لإنجازه، فالعاممييساعد العامميف عمى الوصوؿ لخدمة والاىتماـ بتمؾ الأمور الثلاثة السابقة ، تجاوزه أو إغفالو

ذات جودة عالية وبأقؿ التكاليؼ وبوقت أقصر وجيد أقؿ دوف إىدار لمموارد البشرية والمادية.

كيف يحدث الأداء؟يحدث الأداء نتيجة تفاعؿ ثلاث مجموعات مف النظـ المستقمة والمرتبطة بنوع الاداء

المطموب تقييمو وىذه النظـ ىي:

وأىمية ، وتستخدـ ىذه النظـ إجراءات ربط إمكانيات، النظـ المتعمقة بالواجب الوظيفي -6مع التكنولوجيا المتاحة ليا لتحويؿ ، ؤسسة الذيف يشغموف وظائفيا المختمفةأعضاء الم

المدخلات المتعمقة بكؿ ميمة أداء إلى مخرجات ذات قيمة.

14

نظـ بيئة الأداء الاجتماعي والسياسي:وتيتـ ىذه النظـ بإشباع إحتياجات الأعضاء -4ادة توزيع المكانة والقوة وتوظؼ عمميات التفاعؿ الاجتماعي بيف الأفراد لإع، الاجتماعية

طبقا لرؤية الإدارة العميا في ىذه المؤسسات، والتأثير

النظـ المتعمقة بالفرد القائـ بالأداء:يشمؿ ىذا البعد عوامؿ القدرة والرغبة لدى الفرد في -3ووالتي تحمؿ لو في لحظة معينة معاف خاصة فيحدث الأداء في الموقؼ ، الموقؼ الأدائي

(. 41ـ، ص2013، ختمؼ القائموف بالأداء)آماؿ وآخروفإذا ا، الواحد

الأداء المتميز :ثانيا مفيوم الأداء المتميز

لقد أضحى الأداء المتميز مستوى الأداء الوحيد المقبوؿ في عصر التنافسية والعولمة ونظرا لأىمية ىذا المفيوـ كانت لمباحثيف وجيات نظر ، (124ـ، ص2013، والمعرفة )نواؿ

ويمكف رؤية ذلؾ في الآراء التالية:، نة حوؿ مفيومومتباي

( الأداء المتميز"عمى أنو الأداء الذي تنفرد بو المؤسسة دوف ـ2005) فقد عرؼ يوسؼ (.47-46صص ـ، 2005، سواىا" )يوسؼ

وىناؾ مف عرفو عمى أنو"مجموع قواعد النشاط والمراقبة التي تحكـ سيرورة المؤسسة داخؿ (.734ـ، ص2006، عبد القادرو في محدد")دريوشإطار تاريخي وجغرا

ويعرفو آخر عمى أنو" مجموعة سموكيات وقدرات وميارات فكرية ومعرفية عالية يتمتع بياالأفراد العامميف في المؤسسات بحيث تصبح ليـ القدرة عمى توظيؼ تمؾ الميارات والمعرفة

لا تتجاوز حدود معايير والسموؾ في مجاؿ عمميـ وتخصصيـ بما يجعميـ ينجزوف أعماويقدموف أفكارا ومنتجات تتسـ ، المؤسسة وتتفوؽ عمى مايقدر عميو الآخريف كما ونوعا

بالحداثة والأصالة والإبداع والتميز وبما يعزز مف تحقيؽ أىداؼ عالية المستوى والأداء (.96ـ، ص2007، المتنامي لممؤسسة")ألعبادي

ويرىArmstrong(2009ـ) : اءات المتمثمة بعمميات التحسيف والتحفيز "بأنو الإجر (.Armstrong, 2009, P.113واحتواء العامميف")

فيما عرفوPakwihok(2010عمى أنو الأداء الأعمى عند مقارنتو مع المنافسيف أو ـ" ) (.Pakwihok, 2010, P.32مع المؤسسات ضمف المجاؿ نفسو")

13

ؤسسة وتشغيميا في تكامؿ وترابط بأنو "القدرة عمى توظيؼ وتنسيؽ عناصر الم ويعرؼوالوصوؿ بذلؾ إلى مستوى المخرجات الذي يحقؽ رغبات ، لتحقيؽ أعمى معدلات الفاعمية

(.ـ2011، ومنافع وتوقعات أصحاب المصالح المرتبطيف")الغوالي وعمماوي

والذي ، بينما يرى آخروف بأنو "أعمى مستوى مف مستويات الأداء الذي تنفرد بو المؤسسةبناء معرفي تراكمي وشامؿ يعكس مستوى نجاح المؤسسة وقدرتيا عمى التكيؼ مع يحقؽ

(.187ـ، ص2013، البيئة")الدعمي وكمونة

قدرة الفرد أو المؤسسة عمى أداء الأعماؿ المطموبة منيـ بدرجة (ـ2011) وعرفتو ليندة"وذلؾ بوجود ،عالية مف الإتقاف والانضباط والجودة بدوف ترؾ مجاؿ لمخطأ أو الانحراؼ

، )ليندة وميارات قادرة عمى إنجاز نتائج غير مسبوقة"، إدارة تتميز بالتفوؽ والريادة (.71ـ، ص2011

وفي مجاؿ التعميـ فقد عرؼ الأداء التعميمي المتميز "عمى أنو مدخؿ متكامؿ لإدارة الأداءيف فيما المؤسسي لضماف تسميـ قيمة محسنة باستمرار لمطمبة وأصحاب المصمحة الآخر

وتحسيف الفاعمية التنظيمية لممؤسسة التعميمية ، يتعمؽ بجودة العممية التعميمية وعممية التعمــ، 2013، )رشيد والزياديفضلا عف ضماف التعمـ التنظيمي والشخصي، وقابمياتيا

(.210ص

عمى ما سبؽ يمكف القوؿ بأف الباحثيف لدييـ نقاط اتفاؽ واختلاؼ في نظرتيـ وبناءفاتفقوا عمى أنو تحقيؽ أعمى مستوى مف مستويات الأداء والإتقاف والجودة ، ء المتميزللأدا

فيما بعد اعتبر بأنو قواعد النشاط ، واختمفوا في أنو في البداية تمثؿ في التفرد لممؤسسة، والتفوؽبعد ذلؾ اىتـ باحثيف بالمدخلات حيث ركزا عمى الأفراد ، والمراقبة التي تحكـ سير المؤسسة

وتلاه باحث اىتـ بعناصر المؤسسة فمـ يعمـ أويذكر عنصر بعينو.، العامميف

الفمسفة التي يقوم عمييا منيج التميز في الأداء:يمكف تمخيص ىذه الفمسفة عمى أساس النتائج الممتازة المتعمقة بالأداء والمستفيديف وكذا

سياسة واستراتيجية المؤسسة المعنية ويتـ تحقيقيا مف خلاؿ قيادة واعية تقود ، العامميف والمجتمعويقوـ التقييـ للأداء في ىذا المنيج ، والعامميف وكذا علاقات الشراكة والموارد الداخمية والعمميات

تتمثؿ في المستفيديف والعامميف وأصحاب ، عمى قياس أربعة عناصر رئيسية مف نتائج الأداء (.156ـ، ص2011، وسفير المصمحة )مالكي المؤسسة والمورديف(والمجتمع)جميؿ

12

أىمية الأداء المتميز:ويمكف القوؿ بأف الأداء المتميز قد حاز أىمية كبيرة في الفكر التنظيمي وذلؾ يبرز مف

خلاؿ ما يمي :

المعايير اللازمة لتطوير رسالتيا. تطبيؽيساعد المؤسسة عمى -6

العناصر التي ويحدد ، يكشؼ عف الكفاءات ويعمؿ عمى وضعيا في الأماكف المناسبة -4 تحتاج دعـ وتطوير لمنيوض بأدائيا.

ـ، 2013، التأكد مف تحقيؽ التنسيؽ بيف مختمؼ أقساـ المؤسسة)الدعمي وكمونة -3 (.188ص

ويرى آخر بأف أىمية الأداء المتميز تتضح مما يمي :

يساعد في تشخيص الأخطاء والانحرافات واتخاذ الخطوات اللازمة لمعالجتيا. -6

العقلانية في عمميتي التخطيط واتخاذ القرار .يحقؽ الشمولية و -4

إيجاد بيئة تدعـ وتحافظ عمى التحسيف المستمر. -3

(.77ـ، ص2012، يحسف المشاركة والمسؤولية الجماعية)الجبوري -2

مكونات بناء الأداء المتميز: وقد وضح أحد الباحثيف بأف المكونات الأساسية لبناء الأداء المتميز تتمثؿ فيما يمي :

ويتبيف ذلؾ ، درات المتميزة:وتعد القدرات المتميزة المكوف الرئيس لتحقيؽ الأداء المتميزالق -6يجاد القيمة ؛فيي علاقة تدخؿ في صمب بحث عمميات بالتفاعؿ الحاسـ بيف القدرات وا

إذ تعمؿ القدرات المتميزة عمى إيجاد مجموعة فريدة مف العمميات ، الأداء المتميز والموارد القيمة والتي تعمؿ عمى تحقيؽ الأداء المتميز. المؤسساتية المترابطة

استقلالية الأداء:ويقصد بيا الطريقة الفريدة مف نوعيا لموصوؿ إلى عناصر العمميات -4والتي تعد مف أىـ مسببات الأداء المتميز ، المشتركة المرتبطة بالثقافة والقيادة وقوة العمؿ

(188ـ، ص2013، في المؤسسات)الدعمي وكمونة

وقد أشار آخر بأنو مف المكونات لبناء الأداء المتميز ما يمي :

12

منظورات بطاقة الدرجات المتوازنة: يتـ بموجب ىذه البطاقة ترجمة رسالة واستراتيجية المؤسسة إلى أىداؼ ومقاييس تنظـ في أربع منظورات مختمفة التي تعطي إجابات لأربع أسئمة ذات

أىمية كبرى لممؤسسةوىي :

تنظر المؤسسة إلى أصحاب الماؿ؟)المنظور المالي(. كيؼ - أ

كيؼ يرى المستفيديف المؤسسة؟)منظور المستفيد(. - ب

ماالذي يجب أف أف تتفوؽ فيو المؤسسة أو تتميز بو؟)منظور العمميات الداخمية(. - ت

,Kaplan&Nortonىؿ يمكف لممؤسسة الاستمرار بإيجاد القيمة؟)منظور التعمـ والنمو( ) - ث

2000, P.87).

تطمبات تحقيق الأداء البشري المتميز:م ويتحقؽ ذلؾ مف خلاؿ توفر العناصر التالية:

تصميـ الوظيفة بطريقة عممية سميمة يحدد الأداء المطموب وطريقتو والنتائج المتوقعة حيف -6 تماـ التنفيذ.

د توفير مستمزمات الأداء المادية والتقنية مف مواد ومعدات، معمومات وغير ذلؾ مف موار -4 يتطمبيا التنفيذ السميـ لمعمؿ حسب التصميـ الموضوع.

تييئة الظروؼ المحيطة بمكاف تنفيذ الوظيفة بما يتوافؽ ومتطمبات التنفيذ السميـ. -3

عدادىـ وتدريبيـ عمى طرؽ الأداء -2 توفير الفرد أو الأفراد المؤىميف لمقياـ بالوظيفة، وا اء وأىدافو والمعدلات المحددة الصحيحة، وتوفير المعمومات الكاممة عف خطة الأد

ومستويات الجودة ومعايير تقييـ النتائج.

متابعة الأداء وملاحظة ما يقوـ بو الفرد أثناء الوظيفة وتزويده بالمعمومات المتجددة، -2 وتخطي ما قد يصادفو مف عقبات.

امؿ رصد نتائج التنفيذ وتقييميا بالقياس إلى الأىداؼ والمعدلات المحددة، وتعويض الع -1 (.116-115صص ـ، 2012)مناصرية، عف أدائو وفؽ نتائج التقييـ

11

أساليب تحقيق الأداء المتميز: تسعى المؤسسات إلى تحقيؽ الأداء المتميز مف خلاؿ اتباع عدة خطوات تتمثؿ فيما يمي:

وضع معايير عالية للأداء لكؿ أفراد المؤسسة والعمؿ عمى رفع ىذه المعايير بشكؿ -6 تدريجي.

، وذلؾ بإسناد أعماؿ جديدة إلييـ وبإتباع أسموب التناوب الوظيفي، ير المديريفتطو -4وعدـ إبقاء الأفراد ذوي القدرات المؤسسية مف ، والحرص عمى تعمـ الجميع بشكؿ مستمر

الموظفيف في مراكزىـ نفسيا مدة أطوؿ مف الحد المقرر.

ثقافة التنظيمية وسياسة كال، العمؿ عمى إجراء تعديلات في بيئة العمؿ بشكؿ مستمر -3 المؤسسة وبنيتيا.

وتوظيؼ مديريف مناسبيف ، القياـ بتزويد كؿ مستوى مف مستويات المؤسسة بموىبة جديدة -2 (.97-96صص ـ، 2007، لعباديألحؿ المشكلات التنظيمية)

خصائص المؤسسات ذات الأداء المتميز:صائص مغايرة تتصؼ المؤسسات التي تسعى إلى تحقيؽ التميز في الأداء بخ

وقد ، ويعتبر تميز المؤسسة في أدائيا انعكاس للأداء الفردي، لممؤسسات ذات الأداء التقميديحيث أكدت عمى عدة عوامؿ ، أشارت إحدى النماذج لخصائص المؤسسات ذات الأداء المتميز

ومنيا:، كمفاتيح ليذا النوع مف الأداء

أصحاب المصالح)المستفيدوف(:-6

وأصحاب ، ؤسسات أف تقوـ بتشخيص أصحاب المصالح وتحديد احتياجاتيـينبغي عمى المإذ ، المصالح يمثموا أية جية ليا مصمحة في المؤسسة مف مستفيد وعامؿ ومدرسيف و...

يستوجب الأمر أف تقوـ المؤسسة بإشباع الحد الأدنى مف توقعات كؿ مجموعة مف ىذه المجموعات كي تكوف متميزة في نشاط عمميا.

لعمميات :ا-4

فالمؤسسات التي تسعى لرضى أصحاب المصالح لا يمكنيا تحقيؽ ذلؾ إلا مف خلاؿ إدارة وقد تجد ، إذ تقوـ المؤسسة بإنجاز أعماليا بوساطة أقساميا الفرعية، عممياتيا بشكؿ فاعؿ

الأمر ، كؿ قسـ يعمؿ عمى تعظيـ أىدافو الخاصة التي قد لا تتطابؽ مع أىداؼ المؤسسة

11

عمى النقيض المؤسسات عالية الأداء تجدىا في تركيز ، ي إلى انخفاض كفاءتياالذي يؤدأوجذب المستفيديف والاحتفاظ ، متزايد عمى إدارة الأعماؿ الجوىرية كتطوير خدمة جديدة

، فضلا عف قياميا بإعادة ىندسة الأعماؿ وبناء فرؽ العمؿ)عمي وزويف والخفاجي، بيـ (.104-103صص ـ، 2009

ذه العوامؿ مايمي:أيضا مف ى

وينبغي عمى المؤسسات ، الموارد: ومف المعموـ بأف المؤسسات تحتاج الموارد لتنفيذ عممياتيا -3، أف تمتمؾ أو تسيطر عمى ىذه الموارد لكي تحافظ عمى تميزىا عف المؤسسات المنافسة

ومف أىـ الموارد التي ينبغي الاىتماـ بيا الموارد البشرية.

مية:الثقافة التنظي-2

إف اىتماـ المؤسسات بتوفير ثقافة عالية يدعـ العامميف لموصوؿ إلى مستويات الأداء (.127ـ، ص2009، المتميز)مزىر

نماذج الأداء المتميزإف التطورات والمداخؿ المختمفة في الإدارة بدءا مف إدارة الجودة الشاممة ومواصفات

ركزت فقط عمى أجزاء وجوانب خاصة ، وغيرىاالإيزو ووصولا إلى إعادة ىندسة عمميات الإدارة ولكنيا لـ تركز عمى الأداء الكمي لممؤسسة، العمميات أو الأنظمة، مف الأعماؿ كالجودة

(.125ـ، ص2015، عبدالصمد)

فقد أصبح الأداء المتميز ، ومف ىنا ظيرت مجموعة مف النماذج في موضوع التميزتي شرعت بقياس أداءىا مقارنة مع نظيراتيا في ىدفا تسعى إليو كافة الدوؿ والمؤسسات ال

وبدأت مؤسسات القياس العممي بتقديـ تصنيفات عالمية لكؿ دولة حسب مستوى ، الوطف والعالـ، وليكوف دافعا لجيود أكثر بالمستقبؿ لموصوؿ إلى الأداء المتميز)حسف، الأداء لمعرفة موقعيا

ويأتي في مقدمة ىذه النماذج :، (268ـ، ص2014

(Demingالنموذج الياباني للأداء المتميز:) نموذج

منذ الأربعينيات مف القرف ، ارتبط اسـ ) إدوارد ديمينج ( بحركة الجودة في اليابافالذي يرى أف إدارة الجودة الشاممة بمثابة فمسفة متكاممة ، (121ـ، ص2007، )حبشي الماضيصر البشري في العمؿ ىو الأساس ومصدر وانطمؽ ديمنج مف شعاره المشيور بأف العن، لتدارة

18

تحقيؽ النتائج المرجوة يساىـ في ينبغي أف، لذا يرى أف كؿ فرد لو علاقة بالخدمات، الاىتماـ (.11ـ، ص2007، المستفيديف)الخطيبوىي إرضاء

، (215ـ، ص2012، ديمنج عمى أربعة عشر مبدأ)جرار ودويكات ويشمؿ نموذجيمكف لممؤسسات الاستعانة بو مف أجؿ وضع نموذج خاص يشكؿ في مجموعيا إطارا عاما

ويركزالنموذج أساسا عمى العمميات المؤدية إلى الجودة دوف النظر إلى النتائج المترتبة عف ، بيا، عبدالصمدوكما يعتبر نموذج ديمنج الأساس الذي انطمقت منو فكرة نماذج التميز)، ذلؾ

مدى نجاح جيود تطبيؽ إدارة الجودة الشاممة ييدؼ النموذج إلى تقييـ و ، (129ـ، ص2015 (.259ـ، ص2010، لممؤسسات اليابانية واختيار المؤسسة الأكثر نجاحا في ىذا المجاؿ)زيداف

وتستند جائزة ديمنج عمى المعايير العشرة لمنموذج والتي تقاس مف خلاؿ توزيع مى ألا يقؿ نتيجة كؿ %(لكؿ معيار ع10(نقطة )100(نقطة عمى تمؾ المعايير بواقع)1000)

%(مف المجموع الكمي 70الإجمالية لمجموع المعايير عف) (نقطة وألا تقؿ النتيجة50معيار عف) (:50ـ، ص2010، لمعايير النموذج الرئيسة والفرعية التالية)آؿ مزروع

معيار السياسات:ويشتمؿ عمى المعايير الفرعية المتصمة بشرح السياسات التي تتبعيا -6جراءاتيا المستخدمة ،المؤسسة وقضايا ، ومدى وجود أىداؼ طويمة وقصيرة الأجؿ، وا المجتمع.

توزيع السمطة وطبيعة ، فرؽ العمؿ، معيار التنظيـ والتنمية:الييكؿ التنظيمي لممؤسسة -4 العلاقات مع الأطراؼ الخارجية.

ثيا.طرؽ استقباليا وتداوليا وطرؽ تنظيميا وتحدي، المعمومات:مدى استخداميا -3

وخطط ، أسس ترتيبيا، يشير إلى أسموب تحميؿ المشاكؿ التي تواجو الجودة التحميؿ: -2 المؤسسة ومدى استعماؿ التقنية والمعمومات في ىذا المجاؿ.

ومدى الالتزاـ بتنفيذىا.، التخطيط لممستقبؿ:خطط تحسيف الجودة في المستقبؿ -2

الخطط المستقبمية لمتعميـ ، عامميف بالجودةالتعميـ والتدريب:أنشطة التدريب الموجية لم -1 والتدريب في مسائؿ الجودة.

الأمور المتصمة بالبيئة والمحافظة ، معايير رضا المستفيديف، تأكيد الجودة:تصميـ الخدمة -1 عمييا.

تأثيرات الجودة:النتائج التي تتحقؽ لممؤسسة نتيجة لأعماؿ الجودة. -8

16

لمستخدمة في نظـ الجودة وكيفية تطبيقيا وأساليب تحديثيا.التنميط)التقييس(:المعايير ا -6

ـ، 4062، عبدالصمدلمتأكد مف الجودة) الأساليب المختمفة التي تتبعيا المؤسسة الرقابة: -60 (. 630-646ص ص

ووضع ديمنج نظاـ التحسيف المستمر كأساس لتحقيؽ الأداء المتميز عمى شكؿ دائرة يمي:تعرؼ ب )دائرة ديمنج(وىي كما

نظام التحسين المستمر ديمنج (:2.3شكل )

(56م, ص2010زيدان, (المصدر:

بمعنى تحديد الأىداؼ ، وفي ىذه المرحمة يتـ التخطيط لما يجب أف يفعؿ : Planخطط -6 والمواصفات والعمميات الضرورية.

قـ بتنفيذ ما خطط لو مف أجؿ كشؼ الأخطاء. : Doنفذ -4

ذه المرحمة يتـ تقييـ وفحص النتائج التي يتـ الحصوؿ عمييا : في ىcheckدقؽ وافحص -3 مف العممية وىذا بمقارنتيا مع الأىداؼ والمواصفات.

:.في ىذه المرحمة وبناءا عمى نتائج التقييـ يتـ إجراء التحسينات والتعديلات Actالتحسيف -2ـ، 2015، دداود وخميؿ وداو عمى العممية أو الخدمة ونعود إلى المرحمة الأولى وىكذا)

(.36ص

10

(Malcom Baldrige) نموذج مالكوم بالدريج

، (أحد رواد إدارة الجودة الشاممة الأمريكيةMalcom Baldrigeيعد مالكوـ بالدريج)ويشرؼ عمى ىذه ، ـ1987تـ إقرارىا بشكؿ قانوني في عاـ ، الذي خصصت جائزة باسمو

طني لممعايير والتكنولوجيا الأمريكية الجائزة وعمى تنافس الشركات لمحصوؿ عمييا )المعيد الو والخدمية الدخوؿ الصناعية لمشركات ويحؽ، التابع لوزارة التجارة في الولايات المتحدة الأمريكية(

(.48 ـ، ص2009، )بدربالدريج جائزة منافسة في

(لمجودة مع نظيره الأوروبي Malcom Baldrigeويتشابو النموذج الأمريكي لجائزة)(EFQMفي ال )ويمثؿ النموذج الأمريكي أداة ، منطؽ العاـ والمدخؿ والعناصر الأساسية لمتقييـ

( بالاستناد إلى 2011، ميمة تستفيد بيا المؤسسات في إجراء عمميات التقييـ الذاتي)زيدافمجموعة المعايير والأدوات ونظـ القياس والتي يحتوييا النموذج كإطار عاـ يوضح مفيوـ إدارة

، ة وىدفيا ومتطمبات تحقيقيا بشكؿ يمكف لممؤسسات أف تتبناه وتطبقو لدييا)ليندةالجودة الشامم (.81-80ـ، ص2011

(في التوجيات الرئيسية التالية:Baldrigeوتتمحور المفاىيـ والقيـ لنموذج )

القيادة ذات الرؤية . -6

التميز الموجو بالمستفيد. -4

التعمـ الشخصي والتنظيمي. -3

ء.تقدير العامميف والشركا -2

التركيز عمى المستقبؿ. -2

الإدارة اليادفة لتبداع والابتكار. -1

يجاد القيمة. -1 التركيز عمى النتائج وا

انتياج مدخؿ النظـ في التفكير والإدارة. -8

الرشاقة التنظيمية. -6

الإدارة بالحقائؽ. -60

(.52-51ـ، ص2010، استشعار المسؤولية العامة والمواطنة)آؿ مزروع -66

16

يجد أنو قد صور مفيومو عف إدارة الجودة بنظاـ ، الدريجومف يقرأ مضموف نموذج بتـ تغيير وتحديث ، ـ2014وحديثا في آخر ، متكامؿ يسعى إلى تحقيؽ الرضا لدى المؤسسة

كما يظير بالشكؿ التالي:، ـ2016-2015الإطار العاـ لمجائزة لتسري لعاـ

م2016-2015يامالعام المحدث لجائزة بالدريج لعالإطار (:2.4) شكل

(http://www.nist.gov/baldrigeالمصدر:)

(معايير "العمميات المتكاممة 6يتحدث الإطار العاـ الجديد عف نظاـ متكامؿ مف ستة )افة لمقيـ بالإض، مدعوما بالقيـ العامة لممؤسسة، ومعيار سابع يمثؿ "أساسات النظاـ"، والنتائج" فإف المعايير الستة ىي ثلاثيتاف مف العناصر :، ولممعيار السابع، العامة

عمى يسار الإطار العاـ)مجموعة القيادة(.، والمستفيد، القيادة والاستراتيجية

عمى يميف الإطار العاـ )مجموعة النتائج(.، والنتائج، والعمميات، الأيدي العاممة

دارة ال، والتحميؿ، القياس تدعـ العناصر الستة )أساسات النظاـ(.، معرفةوا

(.149ـ، ص2015، كافة المعايير يتـ دعميا بالقيـ العامة لممؤسسة)الميناوي

ويتكوف نموذج بالدريج لتقييـ الأداء المتميز مف سبعة معايير رئيسة تحوي سبعة عشر تمثؿ في مجموعيا ولكؿ معيار رئيس وتفرعاتو مجموعة نقاط بحسب أىميتيا، معيارا فرعيا

ميو مف نقاط)عبدالله(نقطة يمكف مف خلاليا تقييـ أداء أية مؤسسة بقدر ما تحصؿ ع1000) وىي مرتبطة بإدارة الجودة الشاممة وتتمثؿ في :، (18ـ، ص2013، محؿ وأحمدو

14

يقيس ىذا المعيار مدى قدرة القيادات التنظيمية عمى نقطةLeadership-(120:)القيادة-6كذلؾ يقيس مدى قدرة القيادات عمى تحديد الاتجاىات ، ـ وتوقعات الأداء التنظيميتحديد قي

وكما يتـ ، ومدى تشجيع التجديد والابتكار لمعامميف، المستقبمية في الأجميف القصير والطويؿومدى سعي ىذه الإدارة إلى إيجاد قيـ ، التركيز عمى مدى توفر رؤية قيادية لإدارة المؤسسة

بالإضافة إلى ، حافظة عمييا وكذلؾ في توجيو العامميف نحو بموغ الأىداؼ المسطرةمشتركة والم مف خلاؿ معياريف فرعييف ىما:، مدى تحمي الإدارة بالبعد المجتمعي أثناء قيادتيا لممؤسسة

(.70الرؤيا القيادية لدى الإدارة العميا) - (.50ممارسة الحوكمة والمسؤولية الاجتماعية) -تمثؿ تقييـ كيؼ تطور المؤسسة الأىداؼ الاستراتيجية نقطةStrategy(85:)جيةالاستراتي-2

، وكيؼ تقيس مجرى العمؿ، وكيؼ تغيرىا بتغير الظروؼ، وكيؼ تمارسيا، والخطط التشغيمية مف خلاؿ معياريف فرعييف وىما:

(.45تطوير الاستراتيجية)- (.40تنفيذ الاستراتيجية)-تمثؿ تقييـ كيؼ تقوـ المؤسسة بإشراؾ نقطةCustomers(85:)التركيز عمى المستفيد-3

وكيؼ تبني ، وكيؼ يتـ الاستماع لصوت المستفيد، المستفيد في نجاحاتيا بالسوؽ طويمة الأمدمف خلاؿ ، وكيؼ يتـ استخداـ البيانات والمعمومات لتحسيف فرص الإبداع، علاقاتيا معو

المعياريف الفرعييف وىما: (.40تفيد)الاستماع لصوت المس- (.45إشراؾ المستفيد والتشبيؾ معو)-دارة المعرفة, القياس-4 Measurement, Analysis, and Knowledgeالتحميل وا

Management-(90:)دارة، وتحميؿ، وجمع، تمثؿ تقييـ كيؼ تقوـ المؤسسة باختيار نقطة ، وا وكيؼ تدير تكنولوجيا ، تتعمـوتحسيف بياناتيا ومعموماتيا وموجوداتيا المعرفية المتمثمة في كيؼ

كما يتـ تقييـ كيؼ تقوـ المؤسسة باستخداـ نتائج المراجعات في العمؿ ، المعمومات لدييا مف خلاؿ معياريف فرعييف:، لتحسيف أدائيا

وتحسيف الأداء التنظيمي.، التحميؿو ،القياس- وتكنولوجيا المعمومات.، المعمومات، إدارة المعرفة-

13

تمثؿ تقييـ كيؼ تفحص المؤسسة نقطة Workforce (85:)ة العملالتركيز عمى قو -5كما يتـ ، وكيؼ تبني المؤسسة بيئة عمؿ حاضنة لأداء عاؿ ، إمكانات وقدرات العامميف لدييا

وكيؼ تطورىـ لبذؿ كؿ ما بوسعيـ بانسجاـ ، تقييـ كيؼ تشرؾ المؤسسة العامميف وكيؼ تديرىـ لاؿ معياريف فرعييف وىما:مف خ، مع الاحتياجات العامة لممؤسسة

(.40بيئة العمؿ لمعامميف)- (.45إشراؾ العامميف لدعـ بيئة العمؿ)-، تمثؿ كيؼ تركز المؤسسة عمى عمميا التنظيمي (:نقطة85)Operationsالعمميات-6

وفاعمية عممياتيا لتحقؽ النجاح التنظيمي ، الإبداع، وتصميـ الخدمة لدييا، برنامجيا التعميمي مف خلاؿ معياريف فرعييف وىما:، و، المستقبؿ الآف وفي

(.45عمميات العمؿ)- (.40الفعالية التشغيمية)-والتحسينات المتحققة في ، تمثؿ تقييـ أداء المؤسسة ككؿنقطةResults(450 : )النتائج -7

ج وبنتائ، وبنتائج العمؿ المبنية عمى المستفيد، المجالات الأساسية المتعمقة بالخدمة والعممياتوأيضا المتعمقة بنتائج ، وبنتائج العمؿ المتعمقة بالقيادة والحوكمة، العمؿ المبنية عمى العامميف

وىنا يتـ تقييـ مستوى الأداء مقارنة ، العمؿ المتعمقة بالسوؽ والمؤشرات المالية لممؤسسة ة كالتالي :والنقاط موزعة عمى المعايير الفرعي، بالمنافسيف والمؤسسات الشبيية في مجاؿ العمؿ

(.120نتائج الخدمة والعمميات)- (.80نتائج العمؿ المبنية عمى المستفيد)- (.80نتائج العمؿ المبنية عمى العامميف)- (.80نتائج العمؿ المتعمقة بالقيادة والحوكمة)- (.90نتائج العمؿ المتعمقة بالسوؽ والمؤشرات المالية لممؤسسة)-

(Baldrige Performance Excellence Program, Website ) ‌

(:EFQMالنموذج الأوروبي لإدارة الأداء المتميز)

(مف أبرز نماذج إدارة الأداء المتميز EFQMيعتبر النموذج الأوروبي للأداء المتميز )ية مف فكرة الجودة ويقوـ النموذج عمى قاعدة أساس، الشائع استخدامو في العالـ المعاصر

ومف جانب آخر فإف القاعدة الرئيسية ليذا النموذج ىي ما تـ تحقيقو مف نتائج مرجوة ، الشاممة

12

، مف خلاؿ مشاركة جميع الأفراد والموظفيف في عممية التطوير والتحسيف المستمر)راغب (.223ـ، ص2010

رة في إدارة المؤسسة الممارسة الباى (ويعرؼ النموذج الأوروبي للأداء المتميز بأنو ومف ثـ تستطيع المؤسسة الوصوؿ إلى مرتبة إدارة الأداء المتميز إف ىي ، وتحقيؽ النتائج

(.17ـ، ص2015، التزمت بأفكار وأنماط الإدارة القائمة عمى أسس معينة ()العمري

بغض النظر عف حجميا ، ومف جماؿ ىذا النموذج أنو يمكف تطبيقو عمى أي مؤسسة ، كما يوفر لغة مشتركة تمكف أعضائيا مشاركة معارفيـ وخبراتيـ بفعالية، مياأو قطاع عم

ويؤكد عمى أف كؿ ممارسات الإدارة التي تستخدميا ، داخؿ وخارج مؤسستيـ عمى حد سواءالمؤسسة تشكؿ نظاـ متماسؾ التي يتـ تحسينيا باستمرار ويسمـ استراتيجية ىادفة

(.Efqm, Websiteلممؤسسة)

ذا النموذج يرتكز عمى أساس تحميؿ مكونات الإدارة في المؤسسات الناجحة كما أف ىوىي ، التي عف طريقيا نصؿ إلى النتائج والعمميات، وتصنيفيا إلى الأساليب والعمميات المنظمة، كما أف النموذج يحدد الأوزاف العامة لكؿ عنصر، قوة متوسطة بيف الأساليب وبيف النتائج

ويمكف ، ودرجة التركيز مف قبؿ النموذج، ىمية النسبية ليذا العنصرويشير كؿ وزف إلى الأـ، 2011، تغيير ىذه الأوزاف تبعا لاختلاؼ المقاييس التي تتبعيا المؤسسة)جميؿ وسفير

(.157ص اليدف من إنشائيا:

.ترويج فكرة الجودة كعممية أساسية لمتحسيف المستمر بأي مؤسسة أوروبية

ـ، 2007، طاعات الأوروبية العامة والخاصة)مجيد والزياداتتحسيف المنافسة بيف الق (.122ص

:EFQMالمكونات الأساسية للأنموذج الأوروبي لمتميز

المفاىيـ الأساسية لمتميز:وىي المبادئ الأساسية التي تشكؿ الأساس لتحقيؽ التميز المستداـ -6 في أي مؤسسة.

المفاىيـ الأساسية مف خلاؿ منيجية المعايير التسعة:تساعد المؤسسات عمى تطبيؽ -4RADAR.

12

:أداة بسيطة لكنيا قوية لتحسيف منيجية القيادة في جميع مجالات RADARمنيجية -3 (.33ـ، ص2013، المؤسسسة)الدجني

المفاىيم الأساسية لمتميزىناؾ مجموعة مف المفاىيـ الأساسية لمتميز والتي تعتبر الركيزة الأساسية لتحقيؽ التميز

والتي يمكف ، (بالنسبة لأي مؤسسةEFQMوىي المبادئ الأساسية لنموذج التميز )، تداـالمسوفيما يمي شرح توضيحي لتمؾ المفاىيـ ، استخداميا كأساس لوصؼ الثقافة التنظيمية المتميزة

(:27ـ، ص2013، وفؽ الشكؿ الموضح أدناه)سيمود

المفاىيم الأساسية لمتميز(: 2.5شكل )

(.27ـ، ص2013د، سيمو المصدر: )

(:وذلؾ باستمرار مف خلاؿ Adding Value For Customersإضافة قيمة لممستفيديف) -6 فيـ احتياجاتيـ واستباؽ تمبية تمؾ الاحتياجات والتوقعات.

(:فالمؤسسات المتميزة Creating a Sustainable Futureإيجاد المستقبؿ المستداـ ) -4ـ مف خلاؿ تعزيز الأداء مف أجؿ نيضة ذات تأثير إيجابي عمى مف حوليا في العال

المجتمعات في حيف الظروؼ الاقتصادية والبيئية والاجتماعية ليا.

( :حيث أف تعزيز Developing Organisatinal Capabilityتطوير القدرة التنظيمية) -3قدرات المؤسسات المتميزة يكوف مف خلاؿ تعزيز القدرات التنظيمية ومف خلاؿ إدارة فعالة

يير داخؿ وخارج حدودىا التنظيمية.لمتغ

11

(:وذلؾ مف خلاؿ Harnessing Creativity & Innovationتسخير الإبداع والابتكار) -2وزيادة مستويات الأداء عبر التحسيف المستمر والابتكار ، توليد قيمة لممؤسسات المتميزة

المنيجي عف طريؽ تسخير الإبداع مف أصحاب المصمحة.

&leading with Vision, Inspirationلإلياـ والنزاىة)القيادة مع الرؤية وا -2

Integrity:) فالمؤسسات المتميزة تمتمؾ قيادة تشكؿ المستقبؿ وتحقؽ ذلؾ بوصفيا كقدوة مف خلاؿ قيميا والأخلاؽ.

(:فالمؤسسات المعترؼ بتميزىا عمى Managing with Agilityإدارة مع خفة الحركة) -1 لتحديد والاستجابة بفعالية وكفاءة لمفرص والتيديدات.نطاؽ واسع تتميز لقدرتيا عمى ا

Succeding through the Talent ofالنجاح مف خلاؿ مواىب الأفراد) -1

People يجاد ثقافة التمكيف (:فنجاح المؤسسات المتميزة يكوف مف خلاؿ قيمة الأفراد وا لتحقيؽ كؿ الأىداؼ التنظيمية لممؤسسة والشخصية للأفراد.

(:فالمؤسسات المتميزة Sustaining Outstanding Resultsنتائج متميزة)الحفاظ عمى -8تحقؽ نتائج باىرة والتي تمبي الاحتياجات عمى المدى القصير والطويؿ لجميع أصحاب

(.Efqm, Websiteوذلؾ في إطار بيئة التشغيؿ الخاصة بيـ)، المصمحة

المعايير

ة منيا ىـ )الممكنات( وأربعة خمس، عمى تسعة معاييرEFQMويستند نموذج التميز وبالنسبة ، أما معايير )الممكنات( فيي تغطي ما تفعمو المؤسسة وكيؼ تفعؿ ذلؾ، ىـ )النتائج(

(.Efqm, Websiteلمعايير )النتائج (فيي تغطي ما تحققو المؤسسة)

أما فئة الممكنات فيي تمثؿ مجموعة الوسائؿ والآليات التي تتسبب في شكؿ مباشر في وتشتمؿ ىذه الفئة ، وتعتبر مؤشرات مختمفة مف حيث تأثيرىا عمى التقييـ العاـ، النتائج تحقيؽ

العمميات ، الشراكات والموارد، الأفراد، الاستراتيجية، عمى خمسة معايير وىي : القيادة، أما فئة النتائج فتشتمؿ بدورىا عمى أربعة معايير وىي :نتائج الأفراد، والمنتجات والخدمات

وعمى ذلؾ نجد بأف العلاقة بيف ، نتائج الأداء الرئيسية، نتائج المجتمع، المستفيديف نتائجحيث أف النتائج تعد حصيمة لما تقدمو المؤسسة مف ، المسببات والنتائج ىي علاقة متبادلة

والمسببات يتـ العمؿ عمى تطويرىا مف خلاؿ التغذية الراجعة الناجمة عف النتائج)عبد ، مسببات (.127-124ـ، ص2011 ،الحميـ

11

ومما سبؽ يمكف القوؿ بأف قياس الأداء مف خلاؿ نظاـ التميز الأوروبي يركز عمى تسعة وىي بالتفصيؿ كما يمي:، معايير رئيسية

:Enablersالجزء الأول/الممكنات (leadershipالمعيار الأول/القيادة)

ويتصرفوف كقدوة ، حقيقوالمؤسسات المتميزة لدييا قادة يعمموف عمى تشكيؿ المستقبؿ وت، كما يتمتعوف بالمرونة، طواؿ الوقت زاميـ بقيـ المؤسسة وأخلاقياتياحسنة مف خلاؿ الت

ويعمموف عمى تمكيف المؤسسة مف التنبؤ والاستجابة في الوقت المناسب لضماف النجاح المستمر ليا.

(Strategyالمعيار الثاني/الاستراتيجية)تطبيؽ المؤسسة رسالتيا ورؤيتيا عبر استراتيجية واضحة ويتضمف ىذا المعيار كيفية

تركز عمى أصحاب المصمحة ومدعومة بالسياسات ذات العلاقة وكذلؾ مدعومة بالخطط الغايات والعمميات.، والأىداؼ

(Peopleالمعيار الثالث/الأفراد)بادلة في وتنشئ ثقافة تساعد عمى تحقيؽ المنفعة المت، المؤسسات المتميزة تقدر موظفييا

كما تبني المؤسسات وتطور قدرات موظفييا ، تحقيؽ الأىداؼ المؤسسية والأىداؼ الشخصيةتكافئيـ ، تتواصؿ معيـ، وكذلؾ تيتـ المؤسسة بالموظفيف، وتعمؿ عمى نشر العدالة والمساواة

وتقدرىـ بشكؿ يحفزىـ ويبني الالتزاـ لدييـ ويمكنيـ مف استخداـ مياراتيـ ومعرفتيـ لفائدة المؤسسة.

(Partnerships&Resourcesالمعيار الرابع/الشراكات والموارد)

دارة علاقاتيا يتضمف ىذا العنصر التساؤلات حوؿ أسموب المؤسسة في تخطيط وا ومواردىا الذاتية بما يمكنيا مف مساندة ودعـ الاستراتيجية والسياسات التي تـ الخارجيليا القدرة عمى أف تدير بفعالية تأثيرىا البيئي و ،ياتالإدارة الفعالة لمعمم وكذلؾ ، تحديدىا

والمجتمعي. (processes, Products&Servicesالمعيار الخامس/العمميات والمنتجات والخدمات )

جراءا تحسينيا مف أجؿ دارة العمميات بالمؤسسة وا يتناوؿ ىذا العنصر كيفية تصميـ وا نتا، مساندة ودعـ الاستراتيجية والسياسات ج القيـ والمنافع لممستفيديف وغيرىـ مف أصحاب وا

شباع رغباتيـ ( .(Efqm, Website المصمحة وا

18

:Resultsالجزء الثاني/النتائج

إضافة إلى النتائج ، تعبر النتائج عف الإنجازات التي تحققيا المؤسسة بفعؿ الممكناترات أداء العمميات تجاه ىذه وكذلؾ مؤش، وتشمؿ النتائج مقاييس رأي الجيات المعنية، الرئيسةوأف تظير النتائج قيما ، (Targetsولابد أف تكوف مبنية أصلا عمى قيـ مستيدفة)، الجيات

ويجب أف تربط النتائج بخطط المؤسسة وأعماليا وأف ، ايجابية مقارنة مع المؤسسات الشبيية (Saacb, Website. )يكوف ىناؾ تقدـ إيجابي في النتائج خلاؿ سنوات عمؿ المؤسسة

(Customer Resultsالمعيار السادس/نتائج المستفيدين)

ويتـ ، ومستويات رضائيـ عنيا، يشير ىذا العنصر إلى ما تحققو المؤسسة لمستفيدييا قياسو تبعا لممؤشرات الفرعية التالية:

مؤشرات إدراؾ المستفيديف ما تحققو ليـ المؤسسة مف منافع وتقدر أىميتيا النسبية -6 %.75ب

%.25مؤشرات أداء المؤسسة في مجالات خدمة المستفيديف وتقدر أىميتيا ب -4

(People Resultsالمعيار السابع/نتائج الأفراد)

ويتـ قياسو تبعا لممؤشرات ، ويحدد ىذا العنصر ماىية النتائج التي تحققيا المؤسسة لمعامميف بيا الفرعية التالية :

لمؤسسة مف منافع.مؤشرات إدراؾ العامميف ما تحققو ليـ ا -6

مؤشرات أداء المؤسسة في مجالات خدمة العامميف. -4

(Society Resultsالمعيار الثامن/نتائج المجتمع)

ويتـ ، يشير ىذا العنصر إلى ما تحققو المؤسسة لممجتمع المحمي والوطني والعالمي قياسو حسب المؤشرات الفرعية التالية:

%.25وأىميتيا النسبية ، الدولي لممؤسسة، نيالوط، مؤشرات إدراؾ المجتمع المحمي و -6

%.75مؤشرات أداء المؤسسة في مجالات خدمة المجتمع وتقدر أىميتيا ب -4

16

(Business Resultsالمعيار التاسع/نتائج الأداء الرئيسية)

ويركز ىذا المعيار عمى النتائج التي خرجت بيا المؤسسة مف النواحي المالية وغير اتيا مقارنة بالخطط الموضوعة وذلؾ بما يتماشى مع الاستراتيجيات وكذلؾ إنجاز ، المالية

وعموما يتـ تقويـ ىذا المعيار بالاعتماد عمى مؤشريف فرعييف ، والسياسات التي سبؽ تحديدىا (.20-19 ـ، ص2009، وىما:مخرجات الأداء ونتائج الأداء)بف عبود

الممكنات والنتائج وربطيا مع بعضيا ويتـ قياس معايير التميز مف خلاؿ قياس كلا مف وىو يمثؿ إطار عمؿ تقييـ ديناميكي /فعاؿ وأداة قوية RADARالبعض باستخداـ نظاـ رادار

تمثؿ العمود الفقري الذي تستند إليو أية مؤسسة خلاؿ معالجتيا لمتحديات التي تواجييا والتغمبوالذي أطمقت عميو ، ( Saacb,website) عمييا مف أجؿ إنجاز ما تتوؽ إليو مف تميز مستداـ

ىذه التسمية لأنيا تشكؿ الأحرؼ الأولى مف أسس القياس التالية:

النتائجResults.تحديد النتائج المطموبة التي تسعى ليا المؤسسة:

المنيجيةApproach وىي عبارة عف تحديد الطريقة والأسموب في الإجراءات التشغيمية: الوضوح والتكامؿ. وتعتمد المنيجية عمى، لمعمؿ

التطبيؽDeploy.تطبيؽ المنيجيات المحددة بطريقة موثقة ومنتظمة وبشكؿ مستمر:

التقويـAssessment تقويـ مدى فاعمية المنيجيات المتبعة وقياس تحقيؽ النتائج : المرجوة.

المراجعةReview تقويـ المنيجيات التي يتبعيا النظاـ لتحديد فاعميتيا لتحقيؽ النتائج:، ومف ثـ رصد وتحميؿ النتائج التي تـ إنجازىا، والأىداؼ التي تسعى المؤسسة لتحقيقيا

(.96ـ، ص2010، واستنادا إليو ترتب الأولويات وتوضع خطة التحسينات)آؿ مزروع

تستخدـ طريقة حمقة الرادار عمميا في ترجمة نتائج القياس وتحويميا إلى استراتيجية ـ منيجية القياس باعتماد نظاـ رادار في شكؿ دورة تبدأ بتحديد وتت، عممية لتسييؿ تطبيقيا

ثـ اتخاذ أسموب محدد لتحقيؽ ، النتائج المطموبة وىي مجموعة عناصر النتائج حسب النموذجىذه النتائج مف خلاؿ وضع السياسات والاستراتيجيات وتخطيط العمميات وحشد الموارد

بعد ذلؾ يتـ تفعيؿ ىذه الممكنات ووضعيا ، نموذجأي استثمار الممكنات تبعا لم، والعلاقاتطلاؽ طاقاتيا وتجرى عمميات متابعة وقياس الأداء والكشؼ عف ، موضع الحركة والتشغيؿ وا

80

، ومف ثـ تتخذ الإجراءات لتصحيحيا وتحسيف الأداء، الانحرافات أو البعد عف النتائج المستيدفة .(329-326 ـ، ص2013، وبالتالي تتـ عممية التعمـ والابتكار)كواشي

الأداء الجامعي المتميزوىو ترابط مجموعة مف المتغيرات والمعايير مع بعضيا البعض لتكويف ميزة تنافسية

(.5ـ، ص2010، تتفوؽ عمى منافسييا)شعباف

إلا أف خصائصيا مختمفة إلى حد كبير عف ، تعتبر الجامعات مف المؤسسات الخدميةوذلؾ يعود إلى طبيعة عمؿ ىذه ، عف المؤسسات الإنتاجية المؤسسات الخدمية الأخرى فضلا

جراء البحوث العممية وكذلؾ تحمميا مسؤولية ، المؤسسات والمتمثؿ بتقديـ العمـ والمعرفة لمطمبة وا ـ، 2010، رفد المجتمع بالكادر المؤىؿ لشغؿ الوظائؼ في المؤسسات)عمي وزويف والخفاجي

(.15ص

ت إلى تحقيؽ التميز في أنشطتيا عف طريؽ أداء أعضاء وبناءا عمى ذلؾ تعمد الجامعاأو أف يقدـ ، وذلؾ عبر تجاوزه معايير الأداء الموضوعة مف قبؿ إدارة الجامعة، الييئة التدريسية

ف رفع قدرات رأس الماؿ الفكري في الجامعة لا يقتصر عمى ، أداءا أعمى مف نشاط أقرانو وا ولكف مف خلاؿ التعمـ المستمر لاكتساب ، جامعةمجرد ساعات التدريب الرسمية داخؿ ال

الميارات والمعارؼ اللازمة والمشاركة في المعمومات والخبرات التي يحصؿ عمييا أي فرد داخؿ (.64ـ، ص2005، الجامعة)يوسؼ

ومما لاشؾ فيو أف الحاجة إلى تطوير الأداء الجامعي تتطمب بحؽ وقفة مف شأنيا نذكر ، وذلؾ مف خلاؿ اعتماد آليات لتجديد الأداء الجامعي، امعيإحداث التغير في التعميـ الج

منيا ما يأتي:

تجديد الإطار الفمسفي لإدارة الجامعة.-6

التجديد في أىداؼ التعميـ العالي ونمط العممية التعميمية.-4

التجديد في الأدوار المطموبة مف عضو ىيئة التدريس في الجامعة .-3

حث العممي.تركيز التوجو نحو الب-2

(.7ـ، ص2015، تجديد العلاقة مع الطالب الجامعي وتغيير أدواره)القييوي-2

86

أقسام الأداء الجامعي المتميز: كما يمي:ىي و ، لقد تـ تصنيؼ الأداء الجامعي المتميز إلى صنفيف

الأداء الإداري

تتضح والتي، ويعرؼ عمى أنو: كافة الجيود والممارسات الإدارية التي يبذليا الفردبصورة ممموسة يمكف ملاحظتيا مف خلاؿ شواىد وأدلة محددة وواقعية في كافة الممارسات

والمسؤوليات بالأساليب والطرؽ والوسائؿ ، الفعمية ذات العلاقة بتنفيذ جميع الأنشطة والمياـوفؽ ، وبالكفاءة والفعالية المناسبيف، وبالنوعية، وفي الوقت المناسب، والمتفؽ عمييا، المناسبة

، مع ضماف استمرارية تحقيؽ ذلؾ)المصري، معايير ومؤشرات وقواعد تقدير متفؽ عمييا (.8ـ، ص2007

ومنيا:، تجاه جامعتيـ كونيا مؤسسة معرفية أف ييتموا بعدة أمور إدارة الجامعةعاتؽ ىويقع عم

لؾ مف خلاؿ:ذو ، رضا المستفيد ىعمالتركيز -

تقديـ الخدمات وفؽ رغباتيـ.-6

ختيار ممثميف عنيـ في مجمس الجامعة ولجانيا العممية.ا-4

إرساء الثقة المتبادلة كسمة مميزة في علاقتيـ معيـ.-3 ذلؾ مف خلاؿ:و ،الاىتمام بالموارد البشرية -

تطوير خبرات وميارات العامميف في الأقساـ الإدارية والخدمية.-6

ميف.العام ىلدةعمميةمحفزة للابتكار والإبداع بيئإيجاد-4

العممية. المراتبميةفي مختمؼ العمى تحقيؽ الترقيات عمجيع الإدارييف تش-3

استراتيجية إيجاد تنمية مستدامة لمموارد البشرية. ىالعمؿ عم-2

امتلاؾ الموارد البشرية المتميزة. ىالحرص عم-2

لجامعة.داؼ الممواردالبشرية لتحقؽ أى الاستثمارالأمثؿ-1 ويتـ ذلؾ عبر:، ماليةالاىتمام بالموارد ال -

لتغطية أنشطة الجامعة المختمفة.ت مالية كافية مخصصاالعمؿ وفؽ -6

رورية.ضيد النفقات غير الشتر -4

84

البرامج الجامعية المختمفة.و الخططالمالية في تنفيذ ثمار الموارداست-3

زيادة حجـ الإيرادات المالية.العمؿ عمى -2

الريادية.اريع شالبحث عف مصادر تمويؿ لمم-2 وذلؾ مف خلاؿ: ، التركيز عمى آلية عمل واضحة -

.وائح المعموؿ بياالالتزـ بالأنظمة والتعميمات والم-6

.بصورة مسؤولة تصدر القرارات-4

. المختمفةوعممياتياالمتنوعة طتيا شأدلة عمؿ لأن تقوـ بوضع-3

تيتـ بالتقييـ الدوري لأدائيا.-2

الأداء الأكاديمي

ولقد عرفو أحد الباحثيف عمى أنو :ما يقوـ بو عضو ىيئة التدريس مف مياـ ونشاطات ومف ثـ يعد الأداء التدريسي ، داخؿ جامعتو أوخارجيا لتحقيؽ أىداؼ الجامعة وتوقعات المجتمع

ـ، 2004، أحد جوانب الأداء الأكاديمي لعضو ىيئة التدريس بالجامعة)الدىشاف والسيسي (.11-10ص

مف عرفو عمى أنو:العممية التي يتـ مف خلاليا التعرؼ عمى ما يقوـ بو عضو وىناؾ ىيئة التدريس مف أدوار ونشاطات في الجامعة مف أجؿ إحداث التغييرات المنشودة في أركاف

.(8 ـ، ص2017، العممية التعميمية)قمر وآخروف

ىي:التدريس و ىيئة التدريس في ثلاث مياـ أساسية و ضوتنحصر الوظائؼ الرئيسة لعاطات تقع شويندرج تحت كؿ وظيفة مجموعة مف الأدوار والن، والبحث العممي وخدمة المجتمع

وىي كما يمي:، و ىيئة التدريس القياـ بياضعاتؽ ع ىعم ميمة التدريس

الابتكار. ىوأساليب التعمـ المستندة إل، الإبداع ىاعتماد طرائؽ التدريس القائمة عم

ات العلاقة بعمميات تحسيف العممية التعميمية.ذرات شاسات والنإعداد الدر ىالحرص عم

عيا الجامعة.ضاركة قدر الإمكاف في إعداد الخطط والبرامج الدراسية التي تشالم

وعة مف قبؿ الجامعة.ضالبرامج الدراسية وفقا لمخطط الحديثة المو ذالالتزاـ بتنفي

83

ؤىميـ لمتعامؿ مع مشكلات العمؿ عند تزويد الطمبة بالقيـ والمعرفة والميارات التي ت تخرجيـ.

أخر. ىالتحسف المستمر في نتائج الطمبة مف سنة إل ىالحرص عم

مواقع العمؿ المختمفةلتطوير خبراتيـ ومياراتيـ. ىعممية لمطمبة إلالاىتماـ بتنظيـ زيارات

.الاىتماـ بالتقييـ المستمر لمطمبة

ميمة البحث العممي

ات الطبيعة التطبيقية.ذاد الأبحاث العممية إعد

.الاىتماـ بالأبحاث العممية التي ترتبط بحاجة المجتمع المحمي

والدراسات المشتركة. إجراء البحوث العممية

.المشاركة في تنظيـ ودعـ الأبحاث العممية داخؿ القسـ

ميمة خدمة المجتمع

اىتماما بخدمةالمجتمع المحيط بو. يولي

روعات الصغيرة في المجتمع المحمي.شورة لأصحاب المشتقديـ النصح والم ىيحرص عم

الفصل الثالث الدراسات السابقة

82

الفصل الثالث الدراسات السابقة

تمييد/

اسػػتطاعت أف ، ب التربػػويبعػػد اطػػلاع الباحثػػة عمػػى مجموعػػة مػػف الدراسػػات السػػابقة والأد ذات العلاقػػػة فػػػي مجػػػالات الريػػػادة الاسػػػتراتيجية دراسػػػات والبحػػػوثتختػػػار مجموعػػػة مػػػف ىػػػذه الوقػػػػد تػػػػـ تنػػػػاوؿ ىػػػػذه الدراسػػػػات وتحميميػػػػا مػػػػف خػػػػلاؿ الوقػػػػوؼ عمػػػػى ، والأداء الجػػػػامعي المتميػػػػز

نتػػػػائج وأبػػػػرز وأىػػػػـ ال، والأسػػػػاليب الإحصػػػػائية، والعينػػػػة، والمجتمػػػػع، والأداة، المػػػػنيجو ،الأىػػػػداؼ .التوصيات

ما:محوريف وى وعرضيا في الدراسات السابقة تـ تصنيؼ

تناولت الريادة الاستراتيجية. سابقة / دراسات وؿالمحور الأ

تناولت الأداء الجامعي المتميز.سابقة / دراسات ثانيالمحور ال

81

المحور الأول في الجامعاتالدراسات التي تناولت الريادة الاستراتيجية

وقد ، وقد تـ تقسيـ ىذا المحور إلى قسميف وىما:قسـ الدراسات العربية وقسـ الدراسات الأجنبية عمى النحو التالي: مف الأحدث إلى الأقدـ الدراسات وفقاعرضت الباحثة ىذه

الدراسات العربية :القسم الأولالاستراتيجية كمدخل لتعزيز "متطمبات تطبيق الريادةم(, بعنوان: 2017) دراسة الأيوبي--1

دير البمح"-الإبداع التقني:دراسة حالة كمية فمسطين التقنية

الدراسة التعرؼ إلى متطمبات تطبيؽ الريادة الاستراتيجية في تحقيؽ الإبداع ىدفت الوصفي المنيجالتقني بكمية فمسطيف التقنية مف وجية نظر العامميف؛واستخدـ الباحث

، موزعة عمى أربع مجالات رئيسة وىي:)القيادة الريادية، لمدراسةكأداة ستبانة التحميمي؛واعتمد الاوتكوف مجتمع الدراسة مف ،إدارة الموارد بشكؿ استراتيجي(، الثقافة الريادية، التفكير الريادي

واستخدـ الباحث , (موظفا149جميع العامميف الأكاديمييف والإدارييف في الكمية والبالغ عددىـ)، التي استخدمت)النسب المئوية والتكراراتومن الأساليب الإحصائية , لحصر الشامؿأسموب ا

المتوسط الحسابي ، سمرنوؼ-اختبار كولمجروؼ، معامؿ ألفا كرونباخ، معامؿ ارتباط بيرسوف، نموذج تحميؿ الانحدار الخطي المتعدد، في حالة عينة واحدة Tاختبار، والانحراؼ المعياري

:أىميا النتائجبايف الأحادي(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف اختبار تحميؿ الت

بمغت درجة توافر متطمبات تطبيؽ الريادة الاستراتيجية بشكؿ عاـ درجة مرتفعة وبوزف .(%71.41نسبي) التوصيات: ومن أبرز

ضرورة اىتماـ كمية فمسطيف التقنية بمختمؼ متطمبات تطبيؽ الريادة الاستراتيجية والقياـ، الثقافة الريادية، التفكير الريادي، نمية وتطوير قدراتيا المؤسسية ومنيا:القيادة الرياديةبت

دارة الموارد بشكؿ استراتيجي لدورىا المباشر في تحقيؽ الإبداع التقني لمكمية. وا

"درجـــة تـــوافر متطمبـــات التعمـــيم الريـــادي فـــي الجامعـــات , بعنـــوان: (م2017دراســـة الســـر)-2 افظات غزة وسبل تعزيزىا"الفمسطينية بمح

الدراسة التعرؼ إلى درجة توافر متطمبات التعميـ الريادي في الجامعات ىدفت المنيجوالتوصؿ إلى أبرز المقترحات لتعزيزىا؛واستخدمت الباحثة ، الفمسطينية بمحافظات غزة

81

قساـ في فقد تمثمت في جميع عمداء ونواب العمداء ورؤساء الأعينتيا الوصفي التحميمي ؛ أماالأقصى( البالغ عددىـ ، فمسطيف، الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة )الاسلامية

وتكونت الاستبانة مف ، لمدراسة كأداتيفرد؛وقد تـ استخداـ المقابمة الشخصية والاستبانة (166)متغير متطمبات التعميـ الريادي وتقيس الأبعاد الأربعة )متطمبات تنظيمية لتحقيؽ التعميـ

متطمبات تتعمؽ ، متطمبات نشرالثقافة الريادية، متطمبات الموارد البشرية لمتعميـ الريادي، رياديال)معامؿ ارتباط أساليب المعالجة الاحصائية ؛واستخدمتبالقيادة الجامعية الداعمة لمريادة(

وقد ، (( لعينتيف مستقمتيف..Tواختبار )، معامؿ ارتباط سبيرماف ومعادلة ألفا كرونباخ، بيرسوف أىميا: النتائجخمصت الدراسة إلى مجموعة مف

بمغت الدرجة الكمية لتوافر متطمبات التعميـ الريادي في الجامعات الفمسطينية بمحافظات %(بدرجة تقدير كبيرة.71.55غزة وزف نسبي )

( وجود فروؽ دالة إحصائيا عند مستوى دلالةα≤0.05 بيف متوسط درجات تقدير أفراد )اسة لدرجة توافر متطمبات التعميـ الريادي في الجامعات الفمسطينية بمحافظات عينة الدر

ومتغير سنوات الخدمة لصالح الأقؿ ، غزة تعزى لمتغير الجامعة لصالح الجامعة الإسلاميةومتغير الدرجة ، فيما لـ تكف ىناؾ فروؽ تعزى لمتغير المسمى الوظيفي، سنوات (5مف )

العممية. ت:التوصيا ومف أبرز

والعمؿ عؿ توفير ، تفعيؿ دور الكميات في تبني الثقافة الريادية والعمؿ عمى دعميا وتنميتيا بيئة ثقافية ريادية تربوية تدعـ الابتكار والإبداع والتميز والإنجاز.

لما ليا مف ، ضرورة تبني الجامعات الفمسطينية لمقترحات تعزيز متطمبات التعميـ الريادي التعميـ العالي والعممية التعميمية.دور فعاؿ في تطوير

"مــــدى ممارســــة الإدارة بالإســـتثناء وأثرىــــا عمــــى تنميــــة : بعنــــوان, (م2016دراســـةعمار) -3 الخصائص الريادية :دراسة تطبيقية عمى الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة"

صائص الدراسة التعرؼ إلى مدى ممارسة الإدارة بالإستثناء وأثرىا عمى تنمية الخىدفت الريادية مف وجية نظر الموظفيف الإدارييف العامميف في الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة

فقد تمثؿ في الجامعات مجتمع الدراسة الوصفي التحميمي؛ أما المنيج؛واستخدـ الباحث أما عينة الدراسة ، القدس المفتوحة(، الأقصى، الأزىر، سلاميةالفمسطينية بمحافظات غزة )الإ

د تـ اختيارىا مف الموظفيف الإدارييف العامميف فييا وفؽ طريقة العينة العشوائية الطبقية حسب فق

88

لمدراسة مكونة مف متغيريف الإدارة بالإستثناء كأداةمتغير الجامعة؛وقد تـ استخداـ الاستبانة خدمت ( فقرة بدوف أبعاد؛واست15وقد تكوف مقياس الخصائص الريادية مف )،والخصائص الريادية

معامؿ ارتباط ، الانحرافات المعيارية، )المتوسطات الحسابية أساليب المعالجة الاحصائيةمف ونموج تحميؿ ، ( لعينة واحدةTواختبار)، معامؿ ارتباط سبيرماف ومعادلة ألفا كرونباخ، بيرسوف

واختبار ، واختبار التبايف الأحادي، ( لعينتيف مستقمتيفTواختبار )، الانحدار المتدرج الخطي أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، شيفيو(

مستوى تنمية الخصائص الريادية في الجامعات الفمسطينية كانت بدرجة كبيرة .(%81.11بنسبة)

أظيرت الدراسة أف الجامعات الفمسطينية تيتـ بتوفير البيئة الملائمة لتنمية الخصائص الريادية لموظفييا.

توصيات:ال ومف أبرز ضرورة الاىتماـ بإقرار البرامج التدريبية التي تنمي الميارات الإدارية والخصائص الريادية

لمموظفيف وفؽ احتياجات الجامعات الفمسطينية. تخصيص مساقات اكاديمية تدرس في برنامج البكالوريوس والماجستير حوؿ الريادة

.لانعكاسيا لاحقا عمى التفكير الريادي لدى الطمبة عمؿ برامج خاصة لاكتشاؼ الموظفيف الذيف يمتمكوف خصائص ريادية والعمؿ عمى

تطويرىـ بشكؿ أكثر فعالية والاستفادة مف قدراتيـ في تطوير الجامعات الفمسطينية.

ضرورة توفير البنية التحتية المادية والمعموماتية الداعمة لتطوير الموظفيف لمياراتيـ الريادية.

"الميارات الناعمة وعلاقتيا بالتوجيات الريادية لدى طمبة : بعنوان, (م2016دراسة شبير)-4 الكميات التقنية والمينية في محافظات غزة"

الدراسة التعرؼ إلى طبيعة العلاقة بيف الميارات الناعمة والتوجيات الريادية لدى ىدفت الوصفي التحميمي؛ أما يجالمنطمبة الكميات التقنية والمينية في محافظات غزة؛واستخدـ الباحث

عينة الدراسة فقد تـ اختيارىا مف طمبة كؿ مف الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية بغزة والكمية وذلؾ باستخداـ طريقة ، الجامعية لمعموـ والتكنولوجيا بخانيونس وكمية فمسطيف التقنية بدير البمح

لمدراسة مكونة مف متغيريف كأداةلاستبانة العينة العشوائية الطبقية حسب الكمية؛وقد تـ استخداـ ا

86

، ( فقرة22)مفوقد تكوف مقياس الخصائص الريادية ،الإدارة بالإستثناء والخصائص الرياديةأساليب المبادرة( ؛واستخدمت مف ، تحمؿ المخاطرة، (مجالات وىي: )الإبداع3موزعة عمى )

، معامؿ ارتباط بيرسوف، عياريةالانحرافات الم، )المتوسطات الحسابية المعالجة الاحصائيةونموج تحميؿ الانحدار ، ( لعينة واحدةTواختبار)، معامؿ ارتباط سبيرماف ومعادلة ألفا كرونباخ

وقد ، واختبار شيفيو(، واختبار التبايف الأحادي، ( لعينتيف مستقمتيفTواختبار )، المتدرج الخطي أىميا: النتائجخمصت الدراسة إلى مجموعة مف

تحمؿ المخاطرة(بنسبة ، الإبداع، لدييـ توجو ريادي عمى الترتيب التالي)المبادرةالطمبة(79.79)%

ومن أبرز التوصيات:

.ضرورة تعزيز التوجو الريادي لدى طمبة الكميات التقنية والمينية بمحافظات غزة

.عقد يوـ تدريبي لكافة العامميف بالكميات لمتعرؼ عمى مفيوـ ريادة الأعماؿ وأىميتو

اكتشاؼ في يسيـ بما الطمبة؛ لدى الريادية التوجيات تدعـ تحتية بنية توفير في المساىمةنشر قصص نجاح ، أسابيع ريادية، ورش عمؿ، أياـ عممية، مسابقات( ممكاتيـ الريادية ..(.، خاصة بالريادييف

ية بقطاع "واقع ريادة الأعمال في الجامعات الفمسطين: بعنوان ,(2015) دراسة أبوقرن-5 غزة"

الدراسة التعرؼ إلى واقع ريادة الأعماؿ في الجامعات الفمسطينية مف خلاؿ ىدفت دراسة مقارنة بيف عمادة خدمة المجتمع والتعميـ المستمر بالجامعة الإسلامية ومركز التعميـ

الوصفي التحميمي؛وقد تكونت عينة الدراسة المنيجالمستمر بجامعة الأزىر؛واستخدـ الباحث (طالب؛وقد تـ 160مف طمبة التعميـ المستمر بالجامعة الإسلامية وجامعة الأزىر والبالغ عددىـ )

وقد تكوف مقياس ريادة الأعماؿ ، لمدراسة مكونة مف متغير ريادةالأعماؿ كأداةاستخداـ الاستبانة ، نافسيةدرجة الت، المخاطرة المحسوبة، (مجالات)الإبداع والابتكار5موزعةعمى)، (فقرة47مف )

)المتوسطات أساليب المعالجة الاحصائيةالثقافة الريادية(؛واستخدمت مف ، الاستقلاليةمعامؿ ارتباط سبيرماف ومعادلة ألفا ، معامؿ ارتباط بيرسوف، الانحرافات المعيارية، الحسابية (Tواختبار )، ونموذج تحميؿ الانحدار المتدرج الخطي، ( لعينة واحدةTواختبار)، كرونباخ

النتائجواختبار التبايف الأحادي(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، لعينتيف مستقمتيف أىميا:

60

وجود دور متوسط لتبداع والابتكار والمخاطرة المحسوبة والاستقلالية والتنافسية والثقافةيؿ مقابؿ دور قم، الريادية عمى التوجو الريادي في التعميـ المستمر في الجامعة الإسلامية

ليا عمى التوجو الريادي في التعميـ المستمر في جامعة الأزىر.

التوصيات: ومف أبرز

وتشجيع ، تعزيز وترسيخ الثقافة الريادية بيف طمبة الجامعة منذ سنواتيـ الجامعية الأولىوالمجازفة في ريادة الأعماؿ في كلا مف الجامعة الإسلامية وجامعة ، الإبداع والابتكار

الأزىر.

دة الاىتماـ وتنمية ريادة الأعماؿ في كؿ مف الجامعة الاسلامية وجامعة الأزىر.زيا

ريادة الأعماؿ والخدمات الاستشارية في التسويؽ ىالعمؿ عمى جمب التمويؿ والتدريب عم والمجالات الأخر في كلا الجامعتيف.

ـــوان, (2015) دراســـة جـــلاب وجنـــة-6 ـــ: بعن ـــة ودورىـــا فـــي تعزي ـــادة "المقـــدرات الريادي ز الري ")العراق(ةالاستراتيجي

الدراسة التعرؼ عمى دور المقدرات الريادية التي تمتمكيا الجامعات الأىمية ىدفت الوصفي التحميمي ؛وقد تألؼ المنيجالعراقية في تعزيز الريادة الاستراتيجية؛واستخدمت الباحثة

حافظات الفرات الأوسط الدراسة مف الإدارات الجامعية في الجامعات الأىمية في م مجتمعفقد تمثمت عينتيا أما، (كمية وقت إجراء الدراسة11وكربلاء(التي بمغ عددىا )، والنجؼ، )بابؿ

وقد تـ ، رئيس قسـ(، معاوف عميد، في عينة قصدية تألفت مف أعضاء مجالس الكميات)عميدالأبعاد الثمانية)مقدرة لمدراسة مكونة مف متغير المقدرات الريادية وتقيس كأداةاستخداـ الاستبانة

ومقدرة ، والمقدرة الاستراتيجية، ومقدرة التنظيـ، والمقدرة المفاىيمية، والمقدرة العلائقية، الفرصةفي الجزء الثاني مف الاستبانة الريادة ،ومقدرة القوة الشخصية(، ومقدرة التعمـ، الالتزاـ

ستراتيجية الاستثمار(؛واستخدمت مف وا، الاستراتيجية تكونت مف مجاليف)استراتيجية الاستكشاؼمعامؿ ارتباط ، الانحرافات المعيارية، )المتوسطات الحسابية أساليب المعالجة الاحصائية

، والمدى(، والتحميؿ العاممي الاستكشافي، معامؿ ارتباط سبيرماف ومعادلة ألفا كرونباخ، بيرسوف أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

ىتماـ مف قبؿ الجامعات المدروسة مف حيث دعميا لتطوير مقدراتيا الريادية ىناؾ ابمختمؼ أنواعيا سواء مف خلاؿ تبني الطرائؽ الجديدة لمحصوؿ عمى ىذه المقدرات أو

تطوير الموجود منيا.

66

( توجد علاقة أثر ذات دلالة معنويةعند مستوى الدلالةα≤0.05 بيف المقدرات الريادية)% (.0.758( بمعامؿ انحدار )8.861المحسوبة)tلاستراتيجية عند قيمة والريادية ا

التوصيات: ومف أبرز

ضرورة قياـ الجامعات بتطوير فمسفتيا الخاصة تجاه الريادة الاستراتيجية ببعدييا ، وأىميتيا، مف خلاؿ ترسيخ مفيوميا واستراتيجية الاستثمار(، )استراتيجية الاستكشاؼ

لتصبح استراتيجياتيا اليادفة إلى بموغ مستويات عالية مف الأداء. ،وتطبيقاتيا، وبرامجيا

أف تولي الجامعات اىتماما كبيرا بعممية تطوير مجموعة مقدراتيا الريادية وتكويف رؤيةمشتركة لتطوير مقدرات أفرادىا الريادييف مف خلاؿ تطوير أساليب الحصوؿ عمى المعرفة

امعة تجاه مختمؼ أصحاب المصمحة.واغتناـ الفرص وتحديد احتياجات الج منح التدريسييف ممف يتمتعوف بروح المبادرة فرصة شغؿ المناصب الإدارية في كمياتيـ

يجاد أجواء مف التنافس وزيادة ، وتقديـ الدعـ المعنوي ليـ وتطوير مقدراتيـ الريادية وا مستوى التفاني لدييـ.

ـــــــوان, (م2015) دراســـــــةالنفيعي-7 ـــــــي الجامعـــــــات "واقـــــــع اســـــــترات: بعن يجيات الريـــــــادة ف السعودية")السعودية(

الدراسة التعرؼ عمى واقع استراتيجيات الريادة في الجامعات السعودية؛ مف ىدفت الوصفي المنيجخلاؿ دراسة ميدانية أجريت في جامعة الممؾ سعود؛واستخدمت الباحثة

كميات ووكلائيا وعمداء في جميع عمداء العينتيا الدراسة وىو مجتمعالتحميمي ؛وقد تمثؿ ، العمادات ووكلائيا وكذلؾ رؤساء الأقساـ ووكيلات الأقساـ بجامعة الممؾ سعود بمدينة الرياض

لمدراسة مكونة مف متغير استراتيجيات كأداة(؛ وقد تـ استخداـ الاستبانة 335الذيف بمغ عددىـ )وقد تـ توزيعيا عمى جميع أفراد مجتمع ،مو(والن، والتفرد، الريادة وتقيس الأبعاد الثلاثة )الابتكار

الانحرافات ، )المتوسطات الحسابية أساليب المعالجة الاحصائيةالدراسة؛واستخدمت مف ، البعدي LSDواختبار، وتحميؿ التبايف الأحادي، معامؿ ارتباط بيرسوف وألفا كرونباخ، المعيارية أىميا: ائجالنتوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، لعينتيف(Tواختبار

أظيرت النتائج موافقة أفراد الدراسة بدرجة عالية عمى جميع عناصر الابتكار بمتوسطوأظيرت كذلؾ بأف بعد التفرد حصؿ ، (0.60(وانحراؼ معياري قدره)4.02حسابي عاـ )

وكماحصؿ بعد ، (0.77(بانحراؼ معياري )3.70عمى موافقة عالية بمتوسط حسابي عاـ ) (.0.52(وانحراؼ معياري)4.06فقة عالية بمتوسط حسابي عاـ )موا النمو عمى درجة

64

التوصيات: ومف أبرز

نشر ثقافة الابتكار في الكميات الأدبية مف خلاؿ الابتكار في التعمـ والبحوث والأنشطة وتشجيع تقديـ الأفكار الجديدة ودعميا.

ف الصناعي الجامعي إدارة التعاو »و «، إدارة التكنولوجيا »إدراج مواد وتخصصات جديدةالريادة »و ،«الريادة الإستراتيجية »و «، ريادة الأعماؿ »و ،«إدارة البحث والتطوير »و ،«

ليتـ تدريسيا « المشروعات الصغيرة »و «القيادة الريادية »و ،«في المنظمات الحكومية ، والتقني في جامعة الممؾ سعود في كميات الإدارة والاقتصاد والكميات ذات التوجو العممي

وابتعاث طلاب سعودييف لدراسةىذه التخصصات ليقوموا بتدريسيا مستقبلا في الجامعات السعودية.

"أثر الخصائص الريادية لمعاممين في تحقيق :بعنوان م(,2014دراسة المومني ) -8 التوجيات المستقبمية لمجامعات الخاصة الأردنية " الأردن

لخصائص الريادية لمعامميف في تحقيؽ التوجيات الدراسة التعرؼ إلى أثر ا ىدفتالوصفي المنيجالمستقبمية لمجامعات الخاصة الأردنية بمدينة عماف؛واستخدـ الباحث

أما ، ( جامعة17الدراسة مف الجامعات الخاصة في الأردف وعددىا )مجتمع التحميمي؛وتكوف وأما ، ( جامعات7البالغ عددىا )الدراسة فقد شممت الجامعات الخاصة في مدينة عماف و عينة

وحدة المعاينة والتحميؿ فقد تكونت مف القيادات الجامعية العميا في تمؾ الجامعات ممثمة عمداء كأداةوقد استخدمت الاستبانة ؛( عميدا 62والبالغ عددىـ )، الكميات في ىذه الجامعات

، الانحرافات المعيارية، ابيةالتي استخدمت)المتوسطات الحس الأساليب الإحصائيةلمدراسة؛ومف من النتائج تحميؿ الانحدار المتعدد(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة ، اختبار لعينة واحدة

:أىميا

وجود أثر ذي دلالة إحصائية لمخصائص الريادية لمعامميف )الثقة بالنفس ؛ المبادرة ؛ حبطرة( في الجامعات الخاصة الإنجاز ؛ الاستقلالية وتحمؿ المسؤولية ؛ الإبداع ؛ والمخا

الأردنية بمدينة عماف في تحقيؽ التوجيات المستقبمية مف وجية نظر عمداء الكميات عند (.α≤0.05مستوى دلالة)

63

وجود علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة احصائية بيف المتغيرات المستقمة لخصائصالخاصة الأردنية بمدينة عماف الريادية بأبعادىا عمى تحقيؽ التوجيات المستقبمية لمجامعات

(.0.773(بمعامؿ ارتباط)α≤ 0.05عند مستوى دلالة)

( مف التغيرات في تحقيؽ التوجيات المستقبمية لمجامعات الأردنية الخاصة 0.597ما قيمتو) بمدينة عماف ناتج عف التغير في مستوى الاىتماـ بالخصائص الريادية بأبعادىا.

التوصيات : مف أبرز

راسة بضرورة منح عمداء الكميات مساحة مف الحرية والاستقلالية في عمميـ أوصت الدوتخصيص وقت مناسب يجتمع فيو المعنيوف في الجامعات لمناقشة كؿ ما ىو جديد وفؽ

برنامج يعد مسبقا حتى يصبح جزءا مف ثقافة الجامعة.

اريع ريادية تسيـ ضرورة تبني إدارة الجامعات البعد نحو المخاطرة عند التفكير بتبني مش بنقؿ الجامعة مف وضع استراتيجي إلى وضع أفضؿ مع أىمية تييئة مستمزمات النجاح.

"دور التوجو الاستراتيجي لممنظمات التعميمية في إحداث : بعنوان, (م2013) دراسة جلاب-9 اليقظة الريادية"

التوجو ، حو السوؽالدراسة التعرؼ إلى دور التوجو الاستراتيجي بأبعاده )التوجو نىدفت الاقتراف ، التوجو التكنولوجي(في اليقظة الريادية بأبعادىا )الفحص والبحث، نحو الريادةالدراسة مجتمع الوصفي التحميمي؛وتكوف المنيجالتقييـ والحكـ (؛واستخدـ الباحث ، والاتصاؿ

ية تابعة مف العمداء ومعاونييـ ورؤساء الأقساـ وأمناء مجالس الكميات في خمسة عشر كم(مف القيادات 101لمدراسة حيث تـ توزيعيا عمى ) كأداةلجامعة كربلاءواستخدمت الاستبانة

وكانت نسبة الاستجابة ، الجامعية ممف يمثموف فريؽ الإدارة العميا في الكميات المبحوثة، Fاختبار ، التي تـ استخداميا )معامؿ الارتباط سبيرماف الأساليب الإحصائية؛ومف (78%) أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، ..(، لمتوسطات الحسابيةا

توجد علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بيف التوجو الاستراتيجي ببعديو )التوجو التوجو نحو الريادة (و اليقظة الريادية.، نحو السوؽ

: التوصياتومف أبرز

و نحو متطمبات السوؽ والتوجو نحو الريادة .موازنة المؤسسة التعميمية بيف التوج

62

" دور التوجو الريادي في تحقيق الأداء : بعنوانم(, 2013الزيادي )و دراسة رشيد-10 .الجامعي المتميز " العراق

، الدراسة التعرؼ إلى دور التوجو الريادي في تحقيؽ الأداء الجامعي المتميز ىدفتمتعددة المراحؿ اذ تـ عينة ميمي؛ولجأ الباحث لاختيارالوصفي التح المنيجواستخدـ الباحثاف

اختيار عينة عشوائية مف كميات جامعات الفرات الأوسط )جامعة القادسية اذ تـ اختيار كمية ىندسة و و)جامعة بابؿ اذ تـ اختيار كمية اليندسة، الطب البيطري (و القانوفو اليندسةو الطب و)جامعة الكوفة اذ تـ اختيار كمية اليندسة، لزراعة (او كمية تكنولوجيا المعموماتو المواد

و)جامعة كربلاء اذ تـ اختيار كمية ، العموـ السياسية والزراعة(و القانوفو الطب البيطريو وتـ اختيار عينة قصدية شممت عددا مف القيادات ، الزراعة (و اليندسةو الطب البيطريو القانوف

رؤساء الأقساـ (؛وكما اعتمدت المقابلات الشخصية، معاونييـ، الجامعية )عمداء الكمياتالأساليب ؛ ومف (%91)استبانة بنسبة استجابة(100)واعتمدت ، لمدراسةكأدوات الاستبانة و

المعيارية Bاختبار قيمة، Fاختبار، Tاختبار، التي استخدمت)معامؿ الارتباط بيرسوف الإحصائيةوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة ، مذجة الييكمية(والمسارات الانحدارية وفؽ أسموب معادلة الن

أىميا: النتائجمف

أثر ذي دلالة احصائية بيف أبعاد التوجو و كشفت الدراسة عف وجود علاقة ارتباط موجبةأبعاد الأداء الجامعي المتميز)نتائج تعمـ و تقبؿ المخاطرة (، الاستباقية، الريادي)الإبداعيةنتائج القيادة ، نتائج التركيز عمى قوة العمؿ، كيز عمى المستفيدنتائج التر ، الطمبة والعممية

بمعنى أف القيادات الجامعية التي ، نتائج الموازنة والنتائج المالية والسوقية (، والحاكميةيكوف لدييا مستوى عاؿ مف التوجو الريادي يمكف أف تتنبأ بوجود مستوى عاؿ مف الأداء

الجامعي المتميز .

وصيات:الت مف أبرز

سموكيات تقبؿ و ضرورة قياـ الجامعات بإيجاد البيئة العممية التي تشجع عمى الابتكار الاستباقية .و المخاطرة

منح التدريسييف ممف يتمتعوف بروح المبادرة فرصة شغؿ المناصب الإدارية في كمياتيـ ،لات الإدارية وتقديـ الدعـ المعنوي ليـ لقاء الأعماؿ المتميزة التي يقدمونيافي المجا

والعممية والفنية.

62

" متطمبات تدويل التعميم العالي كمدخل لتحقيق :بعنوان ,(م2012) دراسة العامري-11 الريادة العالمية لمجامعات السعودية)تصور مقترح(" السعودية

الدراسة إلى بناء تصور مقترح لمتطمبات تدويؿ التعميـ العالي كمدخؿ لتحقيؽ ىدفتالوصفي المسحي؛ المنيجية لمجامعات السعودية؛واستخدـ الباحث في ىذه الدراسة الريادة العالم

الدراسة مف جميع القادة الأكاديميف )عمداء / وكلاء عمداء / رؤساء أقساـ(في مجتمعوتكوف وجامعة الممؾ ، وجامعة الممؾ سعود، عشر جامعات سعودية ىي )جامعة الممؾ عبد العزيز

وجامعة ، وجامعة الباحة، وجامعة الإماـ محمد بف سعود الإسلامية ،وجامعة أـ القرى، فيد عينةوتـ اختيار ، (1735وعددىـ)، وجامعة نجراف(، وجامعة طيبة، وجامعة الطائؼ، تبوؾ

الأساليب لمدراسة؛ومف كأداة(قياديا؛ واعتمدت الاستبانة 512عشوائية طبقية منيـ بمغ عددىا )، والإنحرافات المعيارية، والمتوسطات، والنسب المئوية، اراتالتي استخدمت) التكر الإحصائية

وتحميؿ التبايف ، ( T.Testواختبار ) ، ومعامؿ الثبات ألفا كرونباخ ، ومعامؿ الارتباط بيرسوفالنتائج وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، ((LSDواختبار ) ، ) ANOVAالأحادي)

أىميا:

لتعميـ العالي في الجامعات السعودية الحكومية ضعيفة جاءت درجة توفر متطمبات تدويؿ اوكاف أعمى متوسط لبعد ، ( وجاءت جميع الأبعاد بدرجة توفر ضعيفة2.20بمتوسط قدره )

( وأقؿ متوسط لبعد 2.48الحراؾ والتنمية المينية الدولية لأعضاء ىيئة التدريس بمتوسط ) (.1.91تدويؿ خدمة المجتمع بمتوسط)

ة متطمبات تدويؿ التعميـ العالي في الجامعات السعودية الحكومية عالية جاءت درجة أىمي( وجاءت جميع الأبعاد بدرجة أىمية عالية جدا ودرجة أىمية 4.24جدا بمتوسط قدره )

عالية وكاف أعمى متوسط أىمية لبعد الحراؾ والتنمية المينية الدولية لأعضاء ىيئة (.4.11ة لبعد الحراؾ الدولي لمطلاب بمتوسط )(وأقؿ متوسط أىمي4.42التدريس بمتوسط )

توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف استجابات أفراد عينة الدراسة حوؿ موافقتيـ عمىالاتجاىات المستقبمية التي تسيـ في الوفاء بمتطمبات تدويؿ التعميـ العالي في الجامعات

وتبعا لمتغير ، معات قديمة النشأةالسعودية الحكومية تبعا لمتغير نشأة الجامعة لصالح الجاوتبعا لمتغير المركز ، التخصص العممي لصالح تخصص العموـ النظرية والإنسانية

بينما لا توجد ، الوظيفي بيف فئتي )عميد/ رئيس قسـ(لصالح الذيف مركزىـ رئيس قسـ فروؽ ذات دلالة إحصائية تبعا لمتغيري الخبرة الدولية والرتبة العممية.

61

:التوصيات زو مف أبر

أف تتبنى الجامعات السعودية الحكومية تطبيؽ التصور المقترح لمتطمبات تدويؿ التعميـ، العالي مع الأخذ في الاعتبار التركيز عمى الأبعاد التالية: )الفمسفة المؤسسية الدولية

نية الدولية والحراؾ والتنمية المي، والبنية التنظيمية الدولية، والإستراتيجية والرؤية الدولية، وتدويؿ المناىج والبرامج الأكاديمية، والحراؾ الدولي لمطلاب، لأعضاء ىيئة التدريسوالتسويؽ الدولي ، وتمويؿ أنشطة التدويؿ، وتدويؿ خدمة المجتمع، وتدويؿ البحث العممي

.لمجامعات(

ء العالي"" التوجو الريادي في مؤسسات الأدا: بعنوان ,(م2012) السمطانيو دراسة رشيد-12

الدراسة التعرؼ إلى أثر الخصائص التي تميز مؤسسات الأداء العالي في ىدفتالوصفي التحميمي ؛وتـ اختيار المنيج واستخدـ الباحثاف ، التوجو الريادي لتمؾ المؤسسات

مف عينة حيث اختار الباحثاف، لمدراسة الحالية كمجتمعجامعة الإمارات العربية المتحدة ،رؤساء الأقساـو ،التطويرو مديري البحث، معاونييـو لجامعية :) عمداء الكمياتالقيادات ا

حيث عدد الاستبانات ، لمدراسة كأداةمساعدي رئيس الجامعة (؛ كما اعتمدت الاستبانة و فقد استخدمت استبانة لخصائص مؤسسات الأداء ، %(96(بنسبة استجابة )101المعتمدة )

، خصائص العممية، خصائص الاستراتيجية، التصميـ العالي وكانت مجالاتيا)خصائص، خصائص الأفراد والأدوار، خصائص القيادة، خصائص القيادة، خصائص التكنولوجيا

واستبانة لمتغير التوجو الريادي وكانت ، خصائص التوجو الخارجي(، خصائص الثقافةالتي استخدمت)تحميؿ صائيةالأساليب الإحالاستباقية(؛ومف ، تقبؿ المخاطرة، مجالاتو)الابداعيةتحميؿ ، معامؿ الارتباط بيرسوف، معادلة النمذجة الييكمية، (ANOVAالتبايف الأحادي) :أىميامن النتائج وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة ، الانحدار البسيط(

توجد علاقة تأثير ايجابية ومعنوية لخصائص مؤسسات التعميـ العالي في بعد الإبداعية .%(37بنسبة)

توجد علاقة تأثير ايجابية ومعنوية لخصائص مؤسسات التعميـ العالي في بعد الاستباقية %(.50فقد تحققت بنسبة )

.لا توجد علاقة تأثير معنوية بيف خصائص مؤسسات التعميـ العالي وبعد تقبؿ المخاطرة

ة سجمت خصائص مؤسسات الأداء العالي مجتمعة قيمة ارتباط موجبة عالية وذات دلالكما أظيرت خصائص منظمات الأداء العالي منفردة ، احصائية مع متغير التوجو الريادي

61

التوجو و علاقة ارتباط ذات مستوى عاؿ مف القوة بيف كؿ خاصية مف تمؾ الخصائصوىذا يفيد بأف مستوى التوجو الريادي لأي مؤسسة يزداد ايجابيا بازدياد امتلاكيا ، الريادي

لعالي . لمخصائص ذات الأداء ا التوصيات : مف أبرز

التأكيد عمى أىمية خصائص الأداء العالي التي تميزت بيا الجامعة في تحقيؽ نتائج الأداءالمتميز التي حصمت عمييا الجامعة مقارنة بالجامعات الأخرى سواء كانت محمية أو عربية

كمياتيا الى و الجامعةتعزيز المزايا المتحققة مف تمؾ الخصائص للارتقاء بأداء و أو أجنبية مستويات أداء أعمى .

"مدى توافر الخصائص الريادية لدى القادة :م(, بعنوان2011دراسة النوفل وآخرون)-13 الإداريين"

الدراسة التعرؼ إلى مستوى توافر الخصائص الريادية لدى القادة ىدفت الدراسة بعدد مف كميات ع مجتمالإدارييف؛واستخدـ الباحثوف المنيج الوصفي التحميمي؛ وتمثؿ

((40عشوائية مف رؤساء الأقساـ العممية فييا بمغ عددىـ عينةوقد تـ اختيار ، جامعة الموصؿالتي الأساليب الإحصائيةلمدراسة؛ومف كأداة رئيس قسـ ؛واعتمدت الاستبانة (56)فردا مف بيف

وقد خمصت ، اؼ المعياري ()التكرارات والنسب المئوية والأوساط الحسابية والانحر استخدمت من النتائج أىميا :الدراسة إلى مجموعة

( عمى تحمؿ المخاطر وأية تبعات ناجمة عف سموكيـ في العمؿ إلى حد 92.5اتفؽ )%أخذىـ بنظر الاعتبار قدرا مف خسارة عف انتياجيـ تصرفا ما مصحوبا ذلؾ بسعييـ لتجنيد

مكانية قدراتيـ لمواجية حالات التأكد التي تعترضيـ وبما يمكنيـ مف اقتحاـ الصعوبات وا (.0.8026(وبانحراؼ معياري )4.444التعامؿ مع التحديات يدعـ ذلؾ الوسط الحسابي )

. توافر بعض الخصائص الريادية لدى المبحوثيف بدرجة مف الاتفاؽ

من أبرز التوصيات:

المؤسسات وعمى النحو العمؿ عمى اعتماد صيغ ريادية فاعمة مف قبؿ القيادات الإدارية فيالذي يميد السبيؿ لمبحث عف أفضؿ السبؿ لقبوؿ التغيير والعمؿ عمى إدارتو بطريقة

.ةناجح

68

الدراسات الأجنبية: القسم الثاني ( :Mandel &Noyesl, 2016دراسة ماندل ونويزل )-6

"Survey of experiential entrepreneurship education offerings among top

undergraduate entrepreneurship programs" عروض برامج التعميم الريادي التجريبية لأفضل الجامعات

–الدراسة التعرؼ إلى تحميؿ العروض التجريبية في تعميـ ريادة الأعماؿ ىدفتجامعة ريادية في الولايات المتحدة الأمريكية؛حيث استخدـ 25لأفضؿ -المساقات والبرامج

الدراسة في باحثي التعميـ الريادي وقادة برنامج ريادة الأعماؿ مجتمعسحي؛وتمثؿ الم المنيججامعة في الولايات المتحدة الأمريكية؛واستخدـ 25كمية لإدارة الأعماؿ في أفضؿ 25في

مف الاستجابات؛وقد خمصت الدراسة (%57)وحصموا عمى، لمدراسة كأداةالباحثاف الاستبانة :ائج أىمياإلى مجموعة مف النت

.وجد الكتاب بأف ريادة الأعماؿ التجريبية تقدـ عوائد مؤمنة وفيرة وجد بأف ىناؾ مجموعة مف التحديات تعيؽ نمو إنجاز ىذا النمط التعميمي بما في ذلؾ

إيجاد ىيئة التدريس المناسبة والمدربيف وموارد الدعـ الأخرى. : Chai) (2014, دراسة شاي-2

"The relationship between strategic entrepreneurship and performance of

small and medium enterprises in malaysia""" "العلاقة بين الريادة الاستراتيجية والأداء لممشاريع المتوسطة والصغيرة في "ماليزيا

، رياديالدراسة التعرؼ إلى العلاقة بيف الريادة الاستراتيجية بمتغيراتيا )التوجو ال ىدفتمعرفة عممية الإيجاد (وأداء المشاريع الصغيرةوالمتوسطة في ماليزيا ؛حيث ، القيـ الريادية

لمدراسة فقد قاـ بتوزيعيا عمى كأداة المسحي؛واستخدـ الاستبانة المنيجاستخدـ الباحث منيا كانت قابمة للاستخداـ أي بنسبة (335)ولكف ، مدير مالؾ لمشروع(370)الانحرؼ ، ؛ومف الأساليب الإحصائية المستخدمة)المتوسطات الحسابية%(90.5استجابة) :اسة إلى مجموعة من النتائجوقد خمصت الدر أسموب تحميؿ الانحدار المتعدد(؛، المعياري

الاستكشاؼ والاستثمار التي صورت في التوجو الريادي والقيـ الريادية ومعرفة عمميةتيجية وذات تأثير إيجابي عمى أداء المشاريع الإيجاد منبئات ميمة بالريادة الاسترا

المتوسطة والصغيرة في ماليزيا.

66

.دارة حشد الموارد التوجو الريادي كاف البعد الأقوى الذي ساىـ في الأداء وا (: GARGARI&ASADOLLAHI (2014, دراسةأسادوليي وجرجاري-3

"Evaluating the Relation between Organizational Structure and

Entrepreneurship in Physical Education of Islamic Azad University"

تقييم العلاقة بين الييكل التنظيمي والريادة التنظيمية في كمية التربية الرياضية في جامعة آزاد الإسلامية ")إيران(

، يةالرسم، الدراسة التعرؼ إلى العلاقة بيف الييكؿ التنظيمي بأبعاده )التعقيد ىدفتالوصفي الارتباطي؛ وفيما يخص مجتمع الدراسة فقد المنيج التركيز( والريادة ؛واعتمد الباحثاف

طبقت الدراسة عمى جميع معممي التربية الرياضية في جامعات آزاد الإسلامية بشرؽ أذربيجاف وتـ ، اؿلكؿ مف الييكؿ التنظيمي وريادة الأعم استبانتينواعتمدت ، (69الذيف بمغ عددىـ)

، سؤاؿ ((24وتضمنت استبانة الييكؿ التنظيمي ، (%91.3)استبانة أي بنسبة ((63استرجاع ، وكانت المتغيرات الديمغرافية )العمر، سؤاؿ ((11أما استبانة الريادة التنظيمية فقد تضمنت

تباط التي استخدمت) معامؿ الار الأساليب الإحصائية خبرةالعمؿ(؛ ومف ، مستوى التعميـ، الجنس أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، ..(، ومعامؿ الارتباط سبيرماف، بيرسوف

( عدـ وجود علاقة ارتباطية عند مستوى الدلالةα≤0.05 بيف الريادة التنظيمية والتعقيد) (.0.157بمعامؿ ارتباط )

( وجود علاقة سمبية ميمة عند مستوى الدلالةα≤0.05بيف الريادة وب ) عدي الييكؿ (.0.253-، 0.711-توالي)التنظيمي الرسمية والتركيز بمعامؿ ارتباط عمى ال

لا توجد فروؽ في الريادة التنظيمية بيف المدرسيف تعزى إلى الصفات الديمغرافية )عمر ، خبرة العمؿ(. ، مستوى التعميـ، جنس : التوصياتومف أبرز

لذي يزيد مف تقدير الموظفيف وتعاونيـ في الأنشطة.الأمر ا، تقميؿ التركيز عمى صنع القرار

تقميؿ التعقيد التنظيمي لزيادة التعاوف مع الموارد البشرية مف إدارات ومؤسسات في أنشطة ريادة الأعماؿ وتوفير الإدارة التعاونية.

600

(Gelard & Ghazi, 2014 ):دراسةغازي وجيلارد-4

Strategic Entrepreneurship Element from Theory to Practice"" الريادة الاستراتيجية من النظرية إلى الممارسة")إيران(

الدراسة التعرؼ إلى الأبعاد المختمفة لمريادة الاستراتيجية والتعرؼ كذلؾ عمى ىدفت المنيجأبعاد الريادة الاستراتيجية في ظؿ البدء بالأعماؿ في إيراف؛واستخدـ الباحثوف

الاستبانةالتقديرية ؛حيث جمعت المعمومات باستخداـ العيناتموب أخذ التطبيقي؛كما اعتمد أس، مف العامميف في مجاؿ )اليندسة (2012-(2007كبار الريادييف الإيرانييف خلاؿ بواسطةاستبانة أي ((60استبانة واسترد منيا ((73وحيث وزعت ، الطب وأخرى(، الزراعة، الإدارةلعينة واحدة ؛وقد خمصت الدراسة إلى Tباستخداـ اختبار ؛وقيمت فرضيات البحث (%85)بنسبة

أىميا: النتائجمجموعة مف العقمية الريادية حصمت عمى أعمى درجة بقيمة احصائيةT(13.7.) الإبداع وحشد رأس الماؿ تـ التأكيد عمييـ بقيـ إحصائية متتالية و الإدارة والقيادة الريادية

(12.45, 11.24, 11.2.) ى التوازف بيف الأنشطة الريادية والأنشطة الاستراتيجية ىي نتيجة التوازف بيف الحفاظ عم

البحث عف الميزة التنافسية والبحث عف الفرصة الذي يمثؿ نقطة تحوؿ لتكامؿ الريادة (.10.79والإدارة الاستراتيجية الذي تمت الموافقة عميو بقيمة إحصائية )

: Allameh, 2012) دراسة المايح )-5"Studying the Relationship between Entrepreneurial Dimensions and

Job Performance (The Case of University of Isfahan’s Employees)" دراسة العلاقة بين أبعاد الريادة والأداء الوظيفي)دراسة حالة لموظفي جامعة أصفيان(

الثقة ، المخاطرة، ادة)العمؿ الدؤوبالدراسة التعرؼ إلى العلاقة بيف أبعاد الري ىدفت، المساعدة، الوضوح، تحمؿ الغموض( والأداء الوظيفي بأبعاده)القدرة، المرونة، الإبداع، بالنفسموظؼ ((830الدراسة مجتمعالبيئة( في جامعة أصفياف؛شمؿ ، الصلاحية، التقييـ، الحوافز

في العينةوتمثمت ، ف ذوي الصمةمف موظفي جامعة أصفياف مف الأساتذة الجامعييف والمينيي الاستبانة وقد تـ اختيارىـ بشكؿ عشوائي ؛واعتمد الباحثوف، (%18) موظؼ أي بنسبة((150

، بند لقياس أبعاد الأداء الوظيفي((23فقرة مقسمة إلى ((50وتضمنت ، في جمع البيانات

606

عامؿ ارتباط بيرسوف التي اعتمدت )م الأساليب الإحصائيةومف ، بند لفحص أبعاد الريادة(27)و أىميا: النتائج وأسموب تحميؿ الانحدار ..(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

( يوجد علاقة طردية عند مستوى الدلالةα≤0.05 بيف أبعاد الريادة والأداء الوظيفي) (.0.81بمعامؿ ارتباط)

( مف فروقات الأ0.6561أشار التحميؿ المتعدد للانحدار أف الريادة تفسر).داء الوظيفي (0.69يوجد ارتباط كبير بيف العمؿ الدؤوب والأداء الوظيفي بمعامؿ ارتباط.) (0.4761متغير العمؿ الدؤوب يفسر معظـ الفروؽ في الأداء الوظيفي بتبايف قدره.) :(Baghere, 2009 ) دراسة باغري -6

"An Exploratory Study of Entrepreneurial Leadership Development of

University Students" تنميتيمو جامعيين طلاب تطوير خلال من الريادية لمقيادات استطلاعية دراسة

تنميتيـ مف خلاؿ برنامج جامعي في و الدراسة التعرؼ إلى تأثير تطوير الطلابىدفت كانت الوصفي؛و المنيجلمدراسة؛وتـ اعتماد كأداةبناء القيادات الريادية؛وتـ استخداـ المقابمة

ما مف تخصص الاقتصاد وأميا عا (20) رة عف مشاركيف أحدىما أنثى بعمرالدراسة عبا عينةعاما تخصص ريادة أعماؿ في الفصؿ 22 ) )والآخر طالب بعمر ، ريادية في الفصؿ الرابع

وقد خمصت الدراسة إلى السادس مف جامعة بوترا الماليزية؛لـ يتـ استخداـ أساليب إحصائية؛ النتائج أىميا : مجموعة من

تركز الجامعة عمى الجانب النظري ولا تيتـ بالجانب التطبيقي في كثير مف المجالات التي تؤدي الى تغيير سموؾ الأفراد.

الدخوؿ الى الاعماؿ التي فييا خطورة أكثر في حيف تعد و لا تيتـ الجامعة بعممية الابداع إلى الريادية في القيادة.ىذه العناصر مف أساسيات تكامؿ الانساف لكي يصؿ

604

: (Gaputa, Macmillan, asuri, 2004) دراسة جابوتا وماكميلان وأشوري -7"Entrepreneurial leadership: developing and measuring a cross-cultural

construct" ()ماليزيا تنميتيمو دراسة استطلاعية لمقيادات الريادية من خلال تطوير طلاب جامعيين

الدراسة التعرؼ إلى تأثير الثقافات المتعددة في بناء القيادات الريادية؛واستند ىدفت

واعمارىـ اجناسيـ بمختمؼ الجامعييف الطلاب مف آراء مجموعة ضمتعينة عمى الباحث : أىميامن النتائج دراستيـ؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مجاؿ اختلاؼو قومياتيـو

والثقافات الاخري ليس ، ودة في المؤسسات لازالوا متمسكيف بثقافتيـبعض القيادات الموج ليا تأثير قوي عمييـ.

بعض القيادات الأخرى استفادت مف الثقافات المتعددة وقاموا بتنمية افكارىـ وتصوراتيـ مف خلاليا لكي تصؿ الى نوع مف الريادية في عممية قيادة مؤسساتيـ.

603

الثاني المحور تمت بالأداء الجامعي المتميزدراسات اى

الدراسات العربية: القسم الأول

"مستوى إسيام القيادة الجامعية في تطوير الأداء , بعنوان: (م2015) دراسة الحداد-1 جامعة الأزىر بغزة" الأكاديمي من وجية نظر أساتذة

كاديمي الدراسة التعرؼ إلى مستوى إسياـ القيادة الجامعية في تطوير الأداء الأ ىدفتمف وجية نظر أساتذة جامعة الأزىر بغزة كأحد أىـ المعايير التي يجب الاىتماـ بيا في تطور

كأداة الوصفي التحميمي؛واعتمد الاستبانة المنيجوتميز جودة العمؿ الأكاديمي؛واستخدـ الباحث الإسياـ (عبارات لكؿ مستوى وىي)8(مستويات بواقع)5(فقرة لقياس )40لمدراسة التي تكونت مف)

الإسياـ في تطوير ، الإسياـ في تطوير طرؽ ووسائؿ التدريس، في تطوير البحث العمميالإسياـ في تطوير المباني ، الإسياـ في تطوير الخطط والبرامج الدراسية، المنظومة الإدارية

-2014الدراسة مف الأساتذة العامميف في الفصؿ الدراسي الأوؿمجتمع التعميمية(؛ وقد تكوف ، (381ـ في جميع كميات جامعة الأزىر بغزة متفرغيف وغير متفرغيف والبالغ عددىـ)2015

%(مف المجتمع الأصمي؛13.12(محاضروالتي تمثؿ )50عشوائية تكونت مف) عينةواختيرت معامؿ ارتباط ، الانحراؼ المعياري، التي استخدمت)المتوسط الحسابي الأساليب الإحصائيةومف

أىميا: النتائجلمعينات المستقمة(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف Tاختبار ، بيرسوف

بمغ مستوى إسياـ القيادة الجامعية في تطوير الأداء الأكاديمي مف وجية نظر أساتذة %(.79.39جامعة الأزىر بغزة درجة مرتفعة بوزف نسبي)

تطوير الأداء لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية لمستوى إسياـ القيادة الجامعية في سنوات(. 10أكثر مف، سنوات10الأكاديمي تعزى لمتغير سنوات الخبرة)أقؿ مف

ومن أبرز التوصيات:

.زيادة الاىتماـ مف قبؿ القيادة الجامعية في تطوير الأداء الأكاديمي

وضع استراتيجية شاممة تتضمف تمبية احتياجات الكادر الأكاديمي بجوانبيا المختمفة العمميةكمتطمب أساسي لتحقيؽ مفيوـ الجودة كجزء أساسي مف العممية التعميمية ، نية والنفسيةوالف

وتوفير الإمكانات الماديةوالتجييزات التكنولوجية في ، التربوية بكافة جوانبيا المختمفة الكميات لتقوـ بدورىا بجودة عالية.

602

وير أداء كميات التربية في "دور التقييم الخارجي في تط, بعنوان: (م2015دراسة الرويمي )-2 الجامعات السعودية وسبل تفعيمو "

الدراسة التعرؼ إلى دور التقييـ الخارجي في تطوير أداء كميات التربية في ىدفتالوصفي التحميمي؛واعتمدت المنيج الجامعات السعودية وسبؿ تفعيمو ؛واستخدمت الباحثة

( فقرة موزعة عمى أحد عشر معيارا؛وقد 64مف) تكونت الاستبانة حيث، لمدراسة كأداةالاستبانة ، الدراسة جميع أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات السعودية)جامعة الجوؼمجتمع شمؿ

بطريقة عشوائية العينة وتـ اختيار ، جامعة تبوؾ(، جامعةالإماـ محمد بف سعود، جامعة طيبة)المتوسط التي استخدمت الأساليب الإحصائيةومف (عضو؛250التي تكونت مف )، بسيطة

معامؿ ارتباط بيرسوف(؛وقد خمصت الدراسة ، معامؿ ألفا كرونباخ، الانحراؼ المعياري، الحسابي أىميا: النتائجإلى مجموعة مف

(0.56(وبانحراؼ معياري)3.26حصؿ معيار"أعضاء ىيئة التدريس" عمى الوسط الحسابي ) وبدرجة متوسطة.

( وبانحراؼ 3.41عمى الوسط الحسابي)تقييـ الطمبة "حصؿ معيار"طرؽ (وبدرجة متوسطة.0.49معياري)

ومن أبرز التوصيات:

إشراؾ كافة أعضاء ىيئة التدريس بصياغة رؤية ورسالة الجامعة وتفعيؿ كافة المرافؽ الجامعية لخدمة الباحثيف وأعضاء ىيئة التدريس والطلاب.

في مجاؿ ضماف الجودة والاعتماد ضرورة عقد الدورات التدريبية لأعضاء ىيئة التدريس الأكاديمي لإنجاز أعماليـ بكفاءة ودقة عالية.

ضرورة عقد الندوات العممية لمناقشة متطمبات برامج الجودة وتطوير القدرات عمى المستوى الوطني والمؤسساتي في التخطيط الإداري.

لميارات التدريسية "برنامج تدريبي مقترح لتطوير ا, بعنوان: (م2015) دراسة العبسي-3 لأعضاء ىيئة التدريس ذاتيا بجامعة طيبة في ضوء التقنيات الحديثة "

الدراسة التوصؿ إلى تصور برنامج تدريبي مقترح قائـ عمى التكامؿ بيف ىدفت الوصفي؛ المنيجالميارات التدريسية والتقنيات الحديثة لمتدريب ذاتيا؛واستخدمت الباحثة

لمدراسة التي احتوت ثلاث مجالات رئيسة :ميارات التدريس المتعمقة اة كأدواعتمدت الاستبانة

602

مف في و الدراسة مف أعضاء ىيئة التدريسمجتمع والتقويـ ؛وقد تكوف ، والتنفيذ، بالتخطيط(عضو ىيئة 215 وتكونت العينة مف)، حكميـ بجامعة طيبة بفرعييا شطر الإناث والذكور

التي الأساليب الإحصائية؛ومف (%82.3نسبة استجابة)(عضوأي ب 177استجاب منيـ)، تدريسمعامؿ ألفا ، معامؿ ارتباط بيرسوف، الانحراؼ المعياري، )المتوسط الحسابي استخدمت أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف كرونباخ(؛

لكتاب الاحتياج التدريبي لتنمية الابتكار والإبداع في طرح أنشطة أصيمة أو بديمة عف ا المقرر وتنمية سمات التدريس الجامعي المرتبط باحتراـ الطمبة أثناء التفاعؿ الصفي.

ومن أبرز التوصيات:

توجيو متخذي القرار والقائميف عمى البرامج التدريبية في الجامعة بالتخطيط والإعداد التدريبي لأعضاء ىيئة التدريس ومف في حكميـ في جميع الكميات بالجامعة.

"درجة الالتزام بممارسة القيادة بالجدارة في الأقسام :, بعنوان(م2015) دراسة العيدروس-4 الأكاديمية في كمية التربية بجامعة أم القرى "

الدراسة التعرؼ إلى درجة الالتزاـ بممارسة القيادة بالجدارة في الأقساـ الأكاديمية ىدفتالوصفي التحميمي؛واعتمدت المنيج الباحثة في كمية التربية بجامعة أـ القرى ؛واستخدمت

( فقرة موزعة 50حيث تكونت استبانة متغير "القيادة بالجدارة" مف)، لمدراسة كأداةالاستبانة مجاؿ ، مجاؿ الاىتماـ بالنظاـ والجودة، عمى ثلاث مجالات رئيسة :مجاؿ التوجو إلى الإنجاز

ف جميع أعضاء ىيئة التدريس بكمية الدراسة ممجتمع البحث عف المعمومات؛حيث تكوف ، (عضو150تكونت مف )، بطريقة عشوائية بسيطةالعينة وتـ اختيار ، التربية بجامعة أـ القرى؛ومف الأساليب الإحصائية (%66.7أي بنسبة استجابة)، استبانة(100)واعتمد في التحميؿ عمى

معامؿ ارتباط ، ا كرونباخمعامؿ ألف، الانحراؼ المعياري، التي استخدمت)المتوسط الحسابي أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف بيرسوف(؛

درجة التزاـ رؤساء الأقساـ في كمية التربية بجامعة أـ القرى بالقيادة بالجدارة في متطمب(وبوزف 1.156(وانحراؼ معياري)3.131البحث عف المعمومات متوسطة بمتوسط حسابي)

.(%62.62نسبي)

601

برز التوصيات:ومن أ

المطالبة عند انتقاء الإدارييف لمعمؿ بأقساـ الجامعة بتوافر متطمبات"القيادة بالجدارة"لمف يسند لو ميمة رئيس قسـ أكاديمي.

بيف القدرة الأكاديميةوالقدرة عمى القيادة التربوية –مف قبؿ القائميف بالجامعة -أىمية التميز ضو ىيئة تدريس مناسب لأف يكوف قائد تربوي.فميس كؿ ع، عند اختيار رؤساء الأقساـ

"تصور مقترح لتفعيل الشراكة بين مؤسسات التعميم , بعنوان: (م2015) دراسة الغنبوصي-5 العالي وقطاعات المجتمع بدول الخميج العربي في ضوء خبرات بعض الجامعات العالمية "

لعالمية لمشراكة بيف الدراسة التعرؼ إلى فمسفة الشراكة واستعراض الخبرات ا ىدفتالوصفي؛وقد خمصت المنيج مؤسسات التعميـ العالي وقطاعات المجتمع؛واستخدمت الباحثة

أىميا: النتائجالدراسة إلى مجموعة مف

والمالية قادرة ، والفنية، مؤسسات التعميـ العالي في دوؿ الخميج العربي بإمكانياتيا البشرية مع قطاع الأعماؿ والصناعة والمؤسسات الاجتماعية. عمى القياـ بعدد مف مشاريع الشراكة

ضمف آليات تطبيؽ الشراكة بيف الجامعات الخميجية وقطاعات المجتمع "آلية البحوثوالاستشارات" اقترحت الباحثة إتاحة الفرصة لأعضاء ىيئة التدريس بحرية التواصؿ مع

براـ العقود ل مقياـ بمشاريع بحثية بصفة مؤسسات خارج أسوار الجامعة لتسويؽ أفكاره وا .الشراكة مع مؤسسات الانتاج والخدمات

ومن أبرز التوصيات:

عمى الإدارة الجامعية الاقتناع التاـ بفكرة الشراكة والدخوؿ مع مؤسسات الجتمع في شكؿ عقود شراكات لمقياـ بمشاريع تخدـ توجيات الطرفيف.

ميجية لتبني المبادرات والأفكار التي منح الثقة لأعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخ تقوـ عمى العمؿ المشترؾ مع الآخريف وخاصة مع مف ىـ في المجتمع.

"تأثير أدوار إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في الأداء :م(, بعنوان2015دراسة دخيل)-6 المتميز"

لاستراتيجية في الأداء الدراسة التعرؼ إلى مدى تأثير أدوار إدارة الموارد البشرية اىدفت حيث ، لمدراسة كأداةالوصفي التحميمي؛واعتمد الاستبانة المنيج واستخدـ الباحث المتميز؛

وتكوف البعد الأوؿ إدارة ، (فقرة لمبعد الثاني50( فقرة لمبعد الأوؿ و)20تكونت الاستبانة مف)

601

ومجاؿ ، خبير إداري ومجاؿ، الموارد البشرية مف أربع مجالات)مجاؿ الشريؾ الاستراتيجيأما البعد الثاني الأداء المتميز فقد تكوف مف ، ومجاؿ وكيؿ التغيير(، نصير العامميف

ومجاؿ نتائج التركيز ، ومجاؿ نتائج التركيز عمى المستفيد، مجالات)مجاؿ نتائج تعميـ الطمبة5نةوالنتائج المالية ومجاؿ نتائج المواز ، ومجاؿ نتائج القيادة والحاكمية، عمى الموارد البشريةوتـ الاعتماد عمى ، مف كميات جامعات الفرات الأوسط مجتمع الدراسةوالسوقية(؛حيث تكوف

واختيرت عينة قصدية مف الكميات مف عمداء الكميات ، الطريقة العشوائية في اختيار الكمياتأي بنسبة ، نة( استبا (112( مف بيف(100واعتمد في التحميؿ عمى، ء الأقساـومعاونييـ ورؤسا

الانحراؼ ، التي استخدمت)المتوسط الحسابي الأساليب الإحصائية؛ومف (%89استجابة)، Tاختبار ، معامؿ الارتباط البسيط بيرسوف، الأىمية النسبية، معامؿ كرونباخ ألفا، المعياري أىميا: النتائج(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف R^2معامؿ التحديد ، Fاختبار

حيث ، علاقات ارتباط طردية بيف أبعاد أدوار الموارد البشرية وأبعاد الأداء المتميزىنالؾ أف أداء الموارد البشرية لأدوارىا بفاعمية يؤدي إلى تحقيؽ الأداء المتميز.

.إف تأدية الموارد البشرية لأدوارىا الأربعة يسيـ في تحقيؽ أداء جامعي متميز

:التوصيات ومف أبرز

الكميات بإجراء مقارنات مرجعية لمؤشرات الأداء المتميز مع الكميات ضرورة اىتماـوتحديد مركز الكمية قياسا بتمؾ الكميات والاستفادة مف ، المناظرة المحمية والإقميمية والعالمية

تجاربيا وخبراتيا في مجاؿ مؤشرات الأداء المتميز.

جراء ، داء المتميز وتطبيقوضرورة قياـ الكميات بالبحث عف نماذج أخرى مف نماذج الأ وا مقارنات مع النتائج التي تـ التوصؿ إلييا وفؽ نموذج مالكوـ بالدريج لغرض اكتشاؼ

النموذج الملائـ لبيئتيا وتبنيو وتطبيقو."مستوى الأداء التدريسي وعلاقتو بالالتزام التنظيمي لدى :, بعنوان(م2015) دراسة يونس-1

لتربية جامعة المنوفية "أعضاء ىيئة التدريس بكمية ا

الدراسة التعرؼ إلى مستوى الأداء التدريسي وعلاقتو بالالتزاـ التنظيمي لدى ىدفتأعضاء ىيئة التدريس بكمية التربية جامعة المنوفية كمدخؿ لتطوير الأداء الأكاديمي بكميات

ي وأسموب الوصفي مستعينا بأسموب البحث الوصفي المسح المنيجالتربية؛واستخدـ الباحث التي احتوت مجاليف رئيسيف :الأوؿ ، لمدراسةكأداة البحث الوصفي الارتباطي؛واعتمد الاستبانة

، تناوؿ قياس مستويات الأداء التدريسي وتضمف خمسة محاور:الاستعداد والتخطيط لمتدريس

608

تقويـ والاختبارات و ، والتفاعؿ مع الطلاب، والكفاءة التدريسية، وتييئة الطلاب لتمقي الدرسبينما تناوؿ المجاؿ الثاني قياس مستوى الالتزاـ التنظيمي وفؽ ثلاث أبعاد وىي:الالتزاـ ، الطلابالدراسة مف جميع أعضاء مجتمع والالتزاـ المستمر ؛وقد تكوف ، والالتزاـ المعياري، الشعوري

استجاب ، ريس(عضو ىيئة تد65 ىيئة التدريس بكمية التربية بجامعة المنوفية والبالغ عددىـ)التي استخدمت)المتوسط الأساليب الإحصائية؛ومف (%76.9(عضوأي بنسبة )50منيـ)

لمعينات Tاختبار ، معامؿ ألفا كرونباخ، معامؿ ارتباط بيرسوف، الانحراؼ المعياري، الحسابي واختبار شيفيو(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف، واختبار تحميؿ التبايف الأحادي، المستقمة أىميا: النتائج

ومستوى عاؿ مف الالتزاـ ، أعضاء ىيئة التدريس يتمتعوف بدرجة عالية مف الأداء التدريسي (.0.69(وانحراؼ معياري)3.86التنظيمي تجاه كميتيـ بوسط حسابي)

لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف متوسط استجابات أعضاء ىيئة التدريس حوؿ مدرس(.، أستاذ مساعد، ر الدرجة العممية)أستاذالأداء التدريسي تعزى لمتغي

ومن أبرز التوصيات:

أف يمتزـ عضو ىيئة التدريس بحضور المؤتمرات والندوات العممية ذات الصمة بموضوعاختصاصو لأف في ذلؾ إغناء لمعرفتو وزيادة في خبرتو تنعكس إيجابيا عمى أدائو

تو وتخصصو وطلابو.التدريسي وتبرىف التزامو الأكاديمي تجاه كمي"ميارات التخطيط الاستراتيجي لدى قيادات كمية :, بعنوان(م2014) دراسة أبوحسنة-8

التربية في الجامعات الفمسطينية وعلاقتيا بتحسين الأداء المؤسسي ليا"

الدراسة التعرؼ إلى درجة ممارسة قيادات كميات التربية في الجامعات ىدفتوعلاقتيا بتحسيف الأداء المؤسسي ليا مف وجية ، يط الاستراتيجيالفمسطينية لميارات التخط

الوصفي التحميمي؛ واعتمد الاستبانة المنيجنظر أعضاء الييئة التدريسية فييا؛واستخدـ الباحث الأولى لقياس درجة ممارسة قيادات كميات التربية ، حيث استخدـ استبانتيف، لمدراسة كأداة

(فقرة موزعة عمى 33وقد تكونت مف )، تخطيط الاستراتيجيات البالجامعات الفمسطينية لميار والثانية لقياس درجة ممارسة قيادات كميات التربية في الجامعات الفمسطينية ، (مجالات6)

مجتمع (مجالات؛وتكوف 4(فقرة موزعة عمى )20وقد تكونت مف)، داء المؤسسي ليالتحسيف الأوجامعة ، في كميات التربية في الجامعة الإسلامية مف جميع أعضاء الييئة التدريسيةالدراسة ووزعت أداة الدراسة عمى جميع أفراد ، ، (عضو149والبالغ عددىـ)، وجامعة الأقصى، الأزىر

606

، ANOVAالتي استخدمت)اختبار التبايف الأحادي الأساليب الإحصائيةومف ؛المجتمع أىميا: النتائجوقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، ..(، لعينتيف Tواختبار

بمغت درجة موافقة أفراد عينة الدراسة عمى ممارسة قيادات كميات التربية في الجامعات %(.77.8مؤسسي عمى درجة مرتفعة بنسبة)الفمسطينية لتحسيف الأداء ال

( توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند المستوىα≤ 0.05 بيف متوسط تقديرات أعضاء)قيادات كميات التربية في الجامعات الفمسطينية لتحسيف الأداء ىيئة التدريس لدرجة ممارسة

وذلؾ لصالح الجامعة الإسلامية.، المؤسسي تعزى لمتغير الجامعة

(لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند المستوىα≤0.05 بيف متوسط تقديرات أعضاء)طينية لتحسيف الأداء ىيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كميات التربية في الجامعات الفمس

المؤسسي تعزى لمتغيرالرتبة الأكاديمية.

(لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند المستوىα≤ 0.05 ) بيف متوسط تقديرات أعضاءىيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كميات التربية في الجامعات الفمسطينية لتحسيف الأداء

مجاؿ الموارد المؤسساتية والخدماتية وجد عدا، المؤسسي تعزى لمتغير سنوات الخدمة فروؽ لصالح الذيف سنوات خدمتيـ أقؿ مف عشر سنوات.

:التوصيات ومف أبرز

إصدار نشرات دورية تشمؿ التجارب العالمية والعربية ذات العلاقة بعمميات التحسيف الشاممة.

في الكميات والجامعات.العمؿ عمى ترسيخ الممارسات الجيدة لدى أعضاء الييئة التدريسية

.وضع نظاـ حوافز لمعامميف وأعضاء الييئة التدريسية بكميات التربية الأداء تحقيق في الفكري المال رأس "دور :, بعنوان(م2014دراسة رشيد والزيادي )-9

المتميز" العراق الجامعي

داء الجامعي الدراسة التعرؼ إلى الدور الذي يمعبو رأس الماؿ الفكري في بموغ الأ ىدفتوقد ، لمدراسة كأداةالوصفي التحميمي؛واعتمدت الاستبانة المنيجالمتميز؛واستخدـ الباحثاف

فقرة بمجالاتو 18) ؿ شمؿ رأس الماؿ الفكري وخصصت لو )المحور الأو ، تضمنت محوريفشمؿ والمحور الثاني، رأس الماؿ العلاقاتي(، رأس الماؿ الييكمي، الثلاثة )رأس الماؿ البشرينتائج التركيزعمى ، بمجالاتو الخمسة)نتائج تعمـ الطمبةوالعممية فقرة(48 الأداء الجامعي المتميز)

660

ونتائج الموازنة والنتائج المالية ، نتائج القيادة والحاكمية، نتائج التركيز عمى قوة العمؿ، المستفيدوقد وقع اختيار ، ة القادسيةأما فيما يخص مجتمع الدراسة فقد اختار الباحثاف جامع والسوقية(؛

رئيس قسـ (في عينة مف ، معاوف عميد، الباحثيف عمى القيادات الجامعية المتمثمة ب )عميدقيادة ( (34الدراسة عينة شممتو ،( كمية11( مف أصؿ )5كميات الجامعة بمغ عددىا )

تحميؿ ، Tر اختبا، جامعية؛ومف الأساليب الإحصائية التي استخدمت)معامؿ الارتباط بيرسوفلتحديد معنوية معادلة الانحدار ..(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة Fاختبار ، الانحدارالمتعدد

أىميا: النتائجمف

المتوسط الحسابي العاـ لمتغير الأداء الجامعي المتميز حسب أبعاده الرئيسة الخمسة بمغ .(%73.2(وبوزف نسبي )0.87(وبانحراؼ عاـ بمغ) 3.66)

تطمعات و ائج التحميؿ ضعؼ الكميات المبحوثة في مجاؿ الاستجابة لرغباتأشارت نت أصحاب المصمحة ل خريف خاصة فيما يتعمؽ باشراؾ ىؤلاء في اعداد خططياو الطمبة

برامجيا الدراسية حيث كاف أداء تمؾ الكميات في ىذا المجاؿ دوف المستوى المطموب.و

الحاكميةو يات بنتائج أدائيا فيما يتعمؽ بالقيادةىناؾ قدرا مف الالتزاـ مف قبؿ تمؾ الكم فضلا عف التزاميا ، التعميمات ذات العلاقة بالعممية التعميميةو الأنظمةو التزاميا بالقوانيفو

الأخلاقي والتربوي تجاه قضايا المجتمع المختمفة .

النتائج الماليةو ىناؾ قدر كبير مف الاىتماـ مف قبؿ الكميات عينة الدراسة بنتائج الموازنة والسيطرة عمى ، حسف استخداميا لموارىا المختمفةو السوقية في مجاؿ زيادة ايراداتياو

نفقاتيا. التوصيات: و مف أبرز

المستجدات العممية في و الخطط الدراسية باستمرار بما يتوافؽو الاىتماـ بتحديث البرامجالمتميزة عمى و ميات المناظرةالخبرات مع الكو حقؿ الاختصاص مف خلاؿ تبادؿ المعارؼ

المستوى العالمي .

علاقاتيـ و معارفيـو ضرورة وضع منيج استراتيجي لتطوير العامميف فيما يتعمؽ بمياراتيـالمحافظة و بشكؿ مستمر ضمف اطار التعميـ المستمر ليـ لغرض تحسيف أدائيـو الانسانية

لممتغيرات البيئية . عمى مستوى متفوؽ مف المعرفة بما يجعميـ أكثر استجابة

666

العمؿ عمى اعتماد ىياكؿ تنظيمية تتسـ بالمرونة وتسيؿ عممية الاتصاؿ والتنسيؽ بيفالاستفادة مف المعمومات التي و مختمؼ الأقساـ وتفسح المجاؿ أماـ الأفكار الخلاقة المبدعة

يزيمتمكيا العامموف لغرض الوصوؿ الى القرارات التي تحقؽ الأداء الجامعي المتم"تقييم جودة الأداء الجامعي من وجية نظر أعضاء :, بعنوان(م2011دراسة عبابنة) -10

ىيئة التدريس بكمية الآداب "ليبيا

الدراسة التعرؼ إلى تحديد درجة ممارسة مؤشرات جودة الأداء الجامعي بكمية ىدفت رجة الأداء الجامعي وفيما إذا كانت تختمؼ د، الآداب مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس فييا

حيث ، لمدراسة كأداةواعتمد الاستبانة ؛الوصفي المنيج تبعا لبعض المتغيرات.؛واستخدـ الباحث)الجودة والسرعة توزعت إلى مؤشرات مؤسسية، ( فقرة46) تناولت الاستبانة تكونت مف

الاىتماـ -ي والجانب النفس، والاستجابة، والممموسية، )الدقة ومؤشرات أكاديمية، والمرونة(مف جميع أعضاء ىيئة التدريس في مجتمع الدراسةوتأكيد الجودة(؛حيث تكوف ، -والمطؼ

فيما يخص ، ( عضوا50بينما بمغ عدد أفراد العينة )، عضوا (107)والبالغ عددىـ، كمية الآداب، تبانةاس60بيف 50واعتمد في التحميؿ عمى مف، الأساتذة وتـ الاعتماد عمى الطريقة العشوائية

، التي استخدمت)المتوسط الحسابي الأساليب الإحصائية؛ومف (%83.33أي بنسبة استجابة)اختبار توكي لممقارنات البعدية(؛وقد خمصت ، تحميؿ التبايف الأحادي، الانحراؼ المعياري

أىميا: النتائجالدراسة إلى مجموعة مف

متوسطة.درجة توفر مؤشرات جودة الأداء الجامعي في كمية الآداب

عدـ وجود فروؽ دالة إحصائيا بيف استجابات عينة الدراسة تعزى لمتغيرات الرتبة الأكاديمية والمؤىؿ والجنسية.

توجد فروؽ دالة إحصائيا تعزى لمتغير عدد سنوات العمؿ لصالح ذوي الخبرة القصيرة (سنوات.1-3)

:التوصيات ومف أبرز

لاعتماد التي بدأتيا الكمية.الاستمرار في تطبيؽ معايير الجودة وا

.توفير برامج تطوير ميني لمعامميف

.تزويد الكمية بالمستمزمات الضرورية

664

"واقع جودة الخدمات في المؤسسات ودورىا في تحقيق , بعنوان: (م2011) دراسة ليندة-11 الأداء المتميز"دراسة حالة

دورىا في تحقيؽ الأداء الدراسة التعرؼ إلى واقع جودة الخدمات في المؤسسات و ىدفت المتميز؛واستخدـ الباحث المنيج الوصفي التحميمي ؛واعتمد الملاحظة والمقابمة والاستبانة

فقرة موزعة عمى 18حيث تناولت الاستبانة الموجية للأساتذة ، لمدراسة كأدواتة معايير مرتبطة بإدار ، معايير حوؿ طرؽ التدريس، المجالات)معايير حوؿ شخصية الأستاذ

فقرة موزعة عمى المجالات )واقع جودة 24وكما تناولت الاستبانة الموجية لمطمبة ، الكمية(تأثير جودة الخدمة التعميمية عمى الأداء المتميز ، الخدمة التعميمية في الكمية مف نظر الطمبة

يع مف جم مجتمع الدراسةلمطالب باعتباره المستفيد الأوؿ مف الخدمات التعميمية(؛حيث تكوف 4507حيث بمغ عدد الطمبة ، أساتذة وطمبة كمية العموـ الاقتصادية والتجارية وعموـ التسيير

، طالب فيما يخص الطمبة200وتـ اختيار عينة مف ، أستاذا 219واما الأساتذة فقد بمغ ، طالبد واعتم، أستاذ فيما يخص الأساتذة وتـ الاعتماد عمى الطريقة العشوائية 60وعينة تتكوف مف 56و، أي بنسبة استجابة، استبانة فيما يخص الطمبة 200مف بيف 186في التحميؿ عمى

التي الأساليب الإحصائيةومف ، استبانة فيما يخص الأساتذة 60استبانة مف بيف أىميا: النتائجالنسب المئوية(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، استخدمت)التكرار

توافر مجموعة مف المقومات في مقدمتيا وجود نظاـ لتأكيد تحقيؽ الأداء المتميز يتطمبالجودة الشاممة نظاـ معمومات متكامؿ ونظاـ متطور لإدارة الموارد البشرية مف خلاؿ قيادة

فعالة تتولى وضع الأسس والمعايير التي تؤكد عمى ضرورة تحقيؽ الأداء المتميز.

تحفيز ، لمشترؾ بينو وبيف الأستاذيمكف لمطالب أف يحقؽ التميز مف خلاؿ التعاوف اطريقة وضع ، طريقة التدريس، طريقة التعامؿ، منح الثقة بنفسو، الطالب ورفع معنوياتو، توفير الأجيزة والمناخ الملائـ لمدراسة، توجيو الطالب لمتخصص، الامتحانات والتقييـ

في تحقيؽ كميا عوامؿ تساىـ بشكؿ كبير، القياـ بمجلات عممية مع أساتذة مختصيف الأداء المتميز لمطالب.

:التوصياتومف أبرز

استقطاب الكفاءات مف ىيئة التدريس وتحفيزىا وتطويرىا والمحافظة عمييا مف التسربلإستفادة الجامعة منيا مع نشر قيـ الأداء المتميز وتحقيقو في جميع التعاملات وتوفير بيئة

تنظيمية عادلة مبنية عمى الشفافية والوضوح.

663

ضرورة تطوير وتسييؿ إجراءات سير العمؿ وسرعة ودقة الإنجاز فيما يخص أداء الأساتذةمع ميكنة العمؿ البيداغوجي والإداري بما ، والإدارة مف أجؿ رفع مستوى الخدمات المقدمة

يكفؿ السرعة والدقة والجودة في الأداءقيمة لإدارة المعرفة في " دور نموذج سمسمة ال :, بعنوان(م2010آخرون )و دراسة عمي-12

تحقيق الأداء الجامعي المتميز"

الدراسة التعرؼ إلى دور نموذج سمسمة القيمة لإدارة المعرفة في تحقيؽ ىدفت الوصفي التحميمي ؛واستخدمت المقابمة المنيجالأداءالجامعي المتميز ؛واستخدـ الباحث

وحيث تضمنت استبانة نموذج سمسمة ، سةلمدرا كأدواتالاستبانة ، الملاحظة المباشرة، الشخصيةأما استبانة نموذج ، والأنشطة الأولية (، القيمة لإدارة المعرفة مجاليف وىما: )الأنشطة الداعمة

خصائص المؤسسة ذات الأداء المتميزفقد تضمنت أربع مجالات وىي: ) أصحاب المصالح الدراسة جميع الأساتذة مجتمعتضمف والثقافةالتنظيمية(؛و ، والموارد، والعمميات، )المستفيدوف(

( 52إذ تـ اختيار )، الدراسة فقد كانت عينة قصدية عينةأما ، العامميف في جامعة الكوفة( استمارة صالحة 48وكاف المستمـ منيا )، تدريسيا في الجامعة وزعت عمييـ استمارة الاستبانة

حصائية التي استخدمت)الوسط ؛ومف الأساليب الإ92.3)الإحصائي أي بنسبة استجابة)لمتحميؿ ، معامؿ الارتباط بيرسوف، النسبة المئوية، معامؿ الاختلاؼ، الانحراؼ المعياري، الحسابي أىميا:النتائج لعينة واحدة(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مفTاختبار

(مف وجية 77عناصر متغير المستفيديف تعد واضحة لأفراد عينة الدراسة بنسة اتفاؽ )% رىـ.نظ

( مف وجية 65عناصر متغير العمميات تعد واضحة لأفراد عينة الدراسة بنسبة اتفاؽ)% نظرىـ.

( 70عناصر متغير الموارد تعد واضحة لأفراد عينة الدراسة بنسبة اتفاؽ.)%

(80عناصر الثقافة التنظيمية تعد واضحةلأفراد عينة الدراسة بنسبة اتفاؽ)%.

أف أفراد عينة الدراسة متفقوف تماما وبشكؿ واضح ، ياتضح مف خلاؿ التحميؿ الإحصائوىذا يعني أنو في حاؿ استخداـ ، حوؿ خصائص منظمات الأعماؿ ذات الأداء المتميز

ىذه الخصائص مف قبؿ الجامعة ستتمكف مف تحقيؽ التميز في أعماليا.

662

من أبرز التوصيات :

تحقيقا لتعميـ جامعي عراقي العمؿ عمى تبني خصائص المؤسسات ذات الأداء المتميز متطور.

"دور العدالة التنظيمية في تحقيق الأداء الجامعي :, بعنوان(م2010) دراسة شعبان-13 المتميز"

الدراسة التعرؼ إلى دور العدالة التنظيمية في تحقيؽ الأداء الجامعي المتميز ىدفتوتكونت ، سة في جامعة الكوفةالوصفي التحميمي؛وتمثؿ مجتمع الدرا المنيج ؛واعتمد الباحث

عضو مف الكادر التدريسي في كمية الإدارة والاقتصاد بجامعة 43عينة الدراسة مف فقرة تمثؿ متغيرات العدالة التنظيمية 15التي تضمنت ، لمدراسة كأداةالكوفة؛واعتمدت الاستبانة

اضافة ، التفاعلات( عدالة، عدالة الإجراءات، موزعة عمى ثلاث مجالات وىي)عدالة التوزيعاتفقرة تمثؿ متغيرات الأداء الجامعي المتميزموزعة عمى أربعة مجالات وىي )خفض 16إلى

40وتـ استرجاع ، خدمة المجتمع(، الأبحاث العممية، تحسيف الجودة، التكاليؼ وزيادة الأرباحلوسط التي استخدمت)ا الأساليب الإحصائيةاستبانة وثلاثة منيا كانت غير صالحة؛ومف

النتائج وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، الارتباط المتعدد(، الانحراؼ المعياري، الحسابي أىميا:

كشفت نتائج التحميؿ الإحصائي أف متغير الأبحاث العممية حصؿ عمى المرتبة الأولى مفتلاه ، (أعمى مف المتوسط الفرضي3.43إذ حصؿ عمى متوسط حسابي )، حيث أىميتوثـ جاء متغير تحسيف الجودة في المرتبة ، (3.40ة المجتمع بمتوسط حسابي)متغير خدم

وفي المرتبة الرابعة جاء متغير خفض التكاليؼ وزيادة ، (3.13الثالثة بمتوسط حسابي) (.2.97الأرباح بمتوسط حسابي)

:التوصياتومف أبرز

مف قبؿ الكادر التأكيد عمى الأداء المتميز مف خلاؿ زيادة الاىتماـ بالبحث العممي التدريسي بما يخدـ حؿ مشاكؿ المجتمع.

التأكيد عمى خدمة المجتمع مف خلاؿ زيادة تقديـ الاستشارات ودراسات الجدوى الاقتصادية والدورات التدريبية وكسب ثقة الصناعة والمؤسسات بما يخدـ المجتمع المحمي.

662

تعمم التنظيمي في تحقيق الأداء "دور أدوات ال :, بعنوان(م2009آخرون )و دراسة الحكيم-14 الجامعي المتميز " العراق

الدراسة التعرؼ إلى إمكانية استخداـ أدوات التعمـ التنظيمي في بيئة التعميـ ىدفت ؛الوصفي التحميمي المنيجدورىا في تحقيؽ الأداء المتميز؛واستخدـ الباحثوف و الجامعي

حيث تضمنت ، لمدراسة كأدواتحظة المباشرة الملا، المقابمة الشخصية، الاستبانةواعتمدت وقد تكوف ، الاستبانة متغيرات أدوات التعمـ التنظيمي وخصائص المنظمات ذات الأداء المتميز

(مجالات وىي )أدوات 4(فقرة موزعة عمى )12محور متغيرات أدوات التعمـ التنظيمي مف )وتكوف محور ، وات الاستخداـ/الاستعماؿ(أد، الأدوات التوقعية/الحسية، الأدوات الشاممة، الإدامة

مجالات وىي )أصحاب المصالح (4فقرة موزعة عمى ) (12مف) خصائص ذات الأداء المتميزالدراسة في جميع مجتمعوقد تمثؿ الثقافة التنظيمية(؛، الموارد، العمميات، )المستفيديف(

ة تكونت مف أصحاب الخبرة في قصديعينة وقد تـ اختيار ، القيادات الإدارية في جامعة الكوفةاستبانة 22وعند استرجاعيا اعتمدت منيا ، استبانة عمييـ 26 ووزعت، الكفاءةو العمؿ الاداري

الانحراؼ ، )المتوسط الحسابي التي استخدمتالأساليب الإحصائية ومف ؛%(84.6أي بنسبة)التجزئة ، Tاختبار ، معامؿ الارتباط بيرسوف، النسبة المئوية، معامؿ الاختلاؼ، المعياري : أىميا النتائجمعادلة ألفا كرونباخ(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف ، النصفية

بشكؿ واضح حوؿ خصائص منظمات الأعماؿ ذات و اتضح بأف أفراد العينةمتفقوف تماماىذا يعني أنو في حاؿ استخداـ ىذه الخصائص مف قبؿ الجامعة ستتمكف ، الأداء المتميز

ؽ التميز في أعماليا.مف تحقي

( وبانحراؼ معياري قدره 2.87بمغ الوسط الحسابي الموزوف العاـ لمتغير المستفيديف) (.72.79(ووزف مئوي بمغ )0.98)

(ووزف 0.79(وبانحراؼ معياري قدره)3.4الوسط الحسابي الموزوف العاـ لمتغير العمميات) (.72.42مئوي بمغ )

ووزف ، (0.79(وبانحراؼ معياري قدره)3.4لمتغيرالموارد)بمغ الوسط الحسابي الموزوف العاـ (.70.97مئوي )

( وبانحراؼ معياري 3.41بمغ الوسط الحسابي الموزوف العاـ لمتغير الثقافة التنظيمية) (.66.15ووزف مئوي بمغ)، (1.11قدره)

661

التوصيات: مف أبرزو

ض بما ىي مكمفة بو تبني تطبيؽ خصائص الأداء المتميز في الجامعة لكي تستطيع النيو في الوقت الحاضر كونيا منظمة معرفية.

"دور استراتيجيات الإدارة المرئية في نجاح عمل الإدارة :, بعنوان(م2007دراسة ألعبادي)-15 الجامعية لتحقيق الأداء المتميز"

الدراسة التعرؼ إلى مدى أىمية استراتيجيات الإدارة المرئية في تحسيف مستوى ىدفتالدراسة مف مجتمع الوصفي التحميمي؛وتكوف المنيج التدريسي الجامعي ؛واعتمد الباحثالأداء

أستاذ مساعد(؛، منيـ ممف يحمموف لقب )أستاذعينة واختيرت ، التدريسييف في جامعة الكوفةحيث استخدمت استبانتيف أحدىما لمتغير ، لمدراسة كأدواتواعتمدت الاستبانة والمقابمة

واستراتيجية ، دارة المرئية وكانت مجالاتيا )استراتيجية وضع قواعد العماؿاستراتيجيات الإواستبانة لمتغير الأداء ، واستراتيجية القضاء عمى اليدر في الأنشطة والثروات(، التطيير

، التميز في مجاؿ التأليؼ والبحث، )التميز في مجاؿ التدريس والإشراؼ المتميز بمجالاتيا )التكرار التي استخدمت الأساليب الإحصائيةومف والنشاطات(؛ العمميةالتميز في المشاركات

، معامؿ الارتباط بيرسوف(، الوزف المئوي المرجح، معامؿ الاختلاؼ، الوسط الحسابي، والنسب أىميا:النتائج وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

(بيف العينة والجامعة عمى أف التدريس و 78يوجد اتفاؽ بوزف مئوي)% الإشراؼ سيحقؽ أداءا متميزا.

( لمؤشر التأليؼ67يوجد اتفاؽ بوزف مئوي)% الترجمة والنشر.و

( لمؤشر المشاركات والنشاطات العممية بمعنى توجد استجابة 81يوجد اتفاؽ بوزف نسبي)%جيدة مف قبؿ أساتذة الجامعة لتقديـ استشارات لدوائر الدولة فضلا عف قياـ الجامعة بتوفير

المشاركة للأساتذة في نشاطات عممية داخؿ القطر. فرصة التوصيات:ومف أبرز

.إقامة وحدة إدارية متخصصة برعاية التدريسييف المبدعيف ومف ذوي الأداء المتميز

العمؿ عمى الاستفادة مف نتائج تقويـ الأداء السنوي لأعضاء الكادر التدريسي مف خلاؿعف التدريسييف ذوي الأداء المتميز مقارنة نتائج التقويـ والخروج بمؤشرات تفصح

والتعرؼ عمى الأسباب التي أدت إلى ، بالتدريسييف مف ذوي الأداء المقبوؿ أو الجيد

661

مكانية منح التدريسييف المتميزيف مكافآت مادية أو معنوية، التميز والعمؿ عمى تشجيع ، وا الآخريف لموصوؿ إلى مستوى الأداء المتميز.

"واقع الجودة الإدارية في الجامعات الفمسطينية من :, بعنوان(م2008) امردراسة أبوع -61 وجية نظر الإداريين وسبل تطويره "

الدراسة التعرؼ إلى واقع الجودة الإدارية في الجامعات الفمسطينية مف وجية ىدفت ستبانة الوصفي التحميمي؛واعتمدت الا المنيج نظر الإدارييف وسبؿ تطويره ؛واستخدمت الباحثة

( مجالات تتعمؽ بموضوع 7(فقرة وزعت عمى )71حيث تكونت الاستبانة مف )، لمدراسة كأداةإدارة الموارد البشرية ، ثقافة الجودة الإدارية، التخطيط الاستراتيجي لمجودة، الدراسة)القيادةالإدارية

مف مجتمع الدراسةوف رضا المستفيد(؛وقد تك، الرقابة وتوكيد الجودة، نظـ المعمومات الإداريةإداري( في الجامعات الفمسطينية ، جميع الموظفيف الذيف يحمموف مسمى وظيفي)أكاديمي إداري

(280) القدس المفتوحة(والبالغ عددىـ، الأزىر، الأقصى، الأربع في محافظات غزة)الاسلاميةالأساليب ومف %(مف مجتمع الدراسة؛81.1) فردا أي ما نسبتو (227) وقد استجاب منيـ، فرد

معامؿ ، الانحراؼ المعياري، )المتوسطات الحسابية والنسب المئوية التي استخدمت الإحصائية، اختبار كروسكاؿ والاس، معامؿ الارتباط البسيط بيرسوف، كرونباخ ألفا والتجزئة النصفية

أىميا: النتائجاختبار ماف ووتني(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

الدراسة أف المتوسط الكمي لدرجة توافر الجودة الإدارية في الجامعات أظيرت نتائجالفمسطينية بمحافظات غزة في مجالات أداة الدراسة لدى أفراد العينة كبيرة وبوزف

%(.69.8نسبي)

(توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالةα≤0.05 بيف متوسطات تقديرات أفراد)لجودة الإدارية في الجامعات الفمسطينية تعزى لمتغيرالجامعة عينة الإدارييف في توافر ا

القدس المفتوحة( تعزى لصالح جامعة القدس المفتوحة ، الأقصى، الإسلامية، )الأزىر والجامعة الإسلامية.

(لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالةα≤0.05 بيف متوسطات تقديرات)الجودة الإدارية في الجامعات الفمسطينية تعزى لسنوات أفراد عينة الإدارييف في توافر

الخدمة.

668

:التوصيات ومف أبرز

اشراؾ الموظفيف في التخطيط الاستراتيجي لمجودة والاستفادة مف خبراتيـ لموصوؿ إلى الأداء الإداري المتميز والذي يحقؽ ميزة تنافسية لمجامعة في مدى زمني قصير.

البشرية وتوفير برامج تدريبية متخصصة لمتنمية المينيةالعمؿ عمى استثمار الموارد لتدارييف والعامميف في الجامعة.

في العمؿ عمى تعميؽ وزيادة الوعي بمفيوـ الجودة الإدارية لدى القيادات الإدارية والعامميف مؤسسات التعميـ العالي الفمسطينية.

اري لرؤساء الأقسام الأكاديمية "تطوير الأداء الإدم(, بعنوان: 2007دراسة المصري)-17 بالجامعات الفمسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاممة"

الدراسة التعرؼ إلى مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات ىدفت الفمسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاممة مف وجية نظر المحاضريف ؛واستخدـ الباحث

حيث تكونت الاستبانة الأولى ، لمدراسة كأداةالوصفي التحميمي؛واعتمد الاستبانة جالمنيلقياس مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات الفمسطينية في ضوء مبادئ

( فقرة موزعة عمى ستة مجالات وىي: 50إدارة الجودة الشاممة مف وجية نظر المحاضريف مف)المشاركة والعمؿ ، التخطيط الاستراتيجي، اتخاذ القرارات عمى أساس الحقائؽ، ة الفعالة)القياد

أما الاستبانة الثانيةلمكشؼ ، التحسيف المستمروالتميز(، التركيز عمى رضا المسستفيد، الجماعيعف معوقات تطبيؽ رؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات الفمسطينية لمبادئ إدارة الجودة

(فقرة موزعة عمى 30مة أثناء أداء عمميـ الإداري وذلؾ مف وجية نظرىـ فقد تكونت مف)الشام، معوقات اتخاذ القرارات عمى أساس الحقائؽ، ستة مجالات وىي: )معوقات القيادة الفعالة

معوقات التركيز عمى رضا ، معوقات المشاركة والعمؿ الجماعي، معوقات التخطيط الاستراتيجي(فردا 878مف) مجتمع الدراسةحيث تكوف قات التحسيف المستمروالتميز(؛معو ، المسستفيد

موزعيف إلى فئتيف ىما:فئة المحاضريف وشممت جميع المحاضريف بالجامعات الفمسطينية وفئة رؤساء الأقساـ ، (محاضر770والبالغ عددىـ)، الأزىر(، الأقصى، الثلاث)الاسلامية

والبالغ ، الأكاديمية بالجامعات الفمسطينية الثلاث الأكاديمية وشممت جميع رؤساء الأقساـ(فردا موزعيف إلى فئة المحاضريف 283الدراسة) عينةوبمغت ، رئيسا أكاديميا (108عددىـ)وفئة رؤساء الأقساـ ، %(مف المجتمع الأصمي26محاضر بنسبةمئوية ) (200وشممت)

وقد استجاب ، ت الفمسطينية الثلاثالأكاديمية وشممت جميع رؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعا%(مف المجتمع الأصمي؛ومف 77بنسبة مئوية قدرىا)، ( رئيسا أكاديميا83مف ىذه الفئة)

666

، الانحراؼ المعياري، التي استخدمت)المتوسطات الحسابية والنسب المئوية الأساليب الإحصائيةتحميؿ ، Tاختبار ، رسوفمعامؿ الارتباط البسيط بي، معامؿ كرونباخ ألفا والتجزئة النصفية

أىميا: النتائجالتبايف الأحادي(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات الفمسطينية في ضوء مبادئإدارة

%(.67.6الجودة الشاممة كاف عاليا وبنسبة مئوية) وجود فروؽ ذات دلالة إحصائية عند مستوى د(لالةα≤0.05 لأثر الجامعة في تقديرات)

أفراد عينة المحاضريف حوؿ مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية تعزى لمتغير الأزىر(لصالح الجامعة الإسلامية.، الأقصى، الجامعة)الإسلامية

(لا توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالةα≤0.05 في تقديرات أفراد عينة ) المحاضريف حوؿ مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية تعزى لمرتبة الأكاديمية.

:التوصيات ومف أبرز

تبني الجامعات الفمسطينية نظرة شمولية لعممية التحديث والإصلاح الإداري والتطوير فيبتعزيز وذلؾ، وتوفير مستمزمات نجاحيا واستمرارىا، إدارتيا وفي أقساميا الأكاديمية

استقلاليا الإداري والأكاديمي والمالي.

الدراسات الأجنبية :القسم الثاني

:(Shehzad et al, 2014) دراسة شيزىاد وآخرين -1

"The Impact of Intellectual Capital On the Performance of

Universities"

"تأثير رأس المال الفكري عمى الأداء الجامعي "

سة التعرؼ إلى دور وعلاقة رأس الماؿ الفكري بأبعاده الثلاثة)رأس الماؿ الدرا ىدفترأس الماؿ العلائقي( عمى أداء وكفاءة العمؿ الجامعي في ، رأس الماؿ الييكمي، البشري

وتكونت ، لمدراسةكأداة ؛واعتمدت الاستبانة الوصفي التحميمي باكستاف؛واستخدـ الباحث المنيجووزع ، مف الجامعات في باكستاف وفي المدف الكبرىتمع الدراسة مجحيث تكوف ، فقرة22مف

استبياف لمجموعة مختمفة مف الطلاب في الجامعات الباكستانية الخاصة 6000ما مجموعو التي الأساليب الإحصائية%(؛ومف 80استبانة صالحة أي بنسبة استجابة) 800وكانت ، والعامة

640

معامؿ ألفا كرونباخ(؛وقد خمصت الدراسة ، الانحدار تحميؿ، استخدمت)معامؿ الارتباط بيرسوف أىميا: النتائجإلى مجموعة مف

( توجد علاقة ارتباطية موجبة عند مستوى الدلالةα≤0.06 بيف رأس الماؿ الفكري والأداء) .وكاف رأس الماؿ البشري أقواىا تأثيرا، الجامعي

(:Arifin, 2014دراسة أريفن )-4 "The Influence of Competence, Motivation, and Organisational

Culture to High School Teacher Job Satisfaction and Performance"

والثقافة التنظيمية عمى الرضا الوظيفي وأداء المعمم الجامعي", الحافز, "تأثير الكفاءة

مية عمى الرضا الدراسة التعرؼ إلى تحميؿ تأثير الكفاءة والدافع والثقافة التنظيىدفت كأداةالاستنباطي؛واعتمدت الاستبانة المنيج الوظيفي وأداء المعمـ الجامعي؛استخدـ

التي الأساليب الإحصائية؛ومف 346معمـ مف أصؿ 117مف عينة لمدراسة؛اختيرت أىميا: النتائج استخدمت) نموذج المعادلة البنائية(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

يمية تؤثر إيجابيا عمى أداء المعمـ.الثقافة التنظ

يؤثر الرضا الوظيفي بشكؿ ايجابي وكبير عمى أداء المعمـ :التوصياتومف أبرز

.منح المعمـ أكبر قدر مف المسؤولية

.تشجيع الإبداع لدى المعمميف

.إعطاء المعمميف فرصة التوسع الميني

(:Oyetunji 2013, دراسة اويتونجي)-3"The Relationship between Followership Style and Job Performance

in Botswana Private Universities"

"العلاقة بين الأسموب المتبع والأداء الوظيفي في جامعات بوستوانا الخاصة"

الدراسة التعرؼ إلى العلاقة بيف الأسموب المتبع والأداء الوظيفي في جامعات ىدفتمف الدراسة مجتمعالوصفي التحميمي؛تكوف المنيج خدـ الباحثبوستوانا الخاصة؛حيث است(مف المحاضريف الجامعييف مف 604عشوائية بمغت ) عينةواختيرت ، جامعات بوستوانا الخاصة

محاضر وكانت 62وحيث استجاب ليا ، مختمؼ الكميات في جامعتيف خاصتيف لبوستوانا

646

، لمدراسةكأداة %( ؛واعتمدت الاستبانة 81ة)استبانة أي بنسبة استجاب 88الاستبانات الصالحة ، المثالي، المغترب، فقرة لمتغير الأسموب المتبع بمجالاتو )السمبي 40حيث خصصت

التي الأساليب الإحصائية فقرات للأداء الوظيفي؛ومف 2وخصصت ، البراغماتي( النتائج مفمعامؿ الارتباط بيرسوف(؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة ، استخدمت)التكرارات

أىميا:

(64.2 مف المحاضريف في بوتسوانا المشاركيف في الدراسة يفعموف أكثر مما تتطمب)% وأداؤىـ الوظيفي مسؤوؿ عف تحسيف أداء المؤسسة وتحقيؽ أىدافيا.، وظائفيـ

: التوصيات

عمى الجامعات التخمي عف الانشغاؿ بالنفس بالصورة التي تزيد مف فيميـ لممحاضريف ، الي زيادة فعاليتيـ.وبالت

عمى رؤساء الإدارات في الجامعات الخاصة في بوتسوانا البدء بالاىتماـ الكافي بالمحاضريف وتشجيع المثالييف في أدائيـ الوظيفي.

(:Shakeel&Danyal&Imran, 2012دراسة شاكيل ودانيال وعمران)-4"Hindering Factors of Beginning Teachers' High Performance in

Higher Education Pakistan: Case Study of IUB" "العوامل المعيقة للأداء العالي في التعميم العالي في باكستان لدى المعممين في مطمع حياتيم

المينية )دراسة حالة الجامعة الإسلامية باىولبور("

التعميـ العالي الدراسة التعرؼ إلى التحديات والعقبات التي تواجو الأداء العالي في ىدفت؛واعتمدت المنيج النوعي والوصفيلدى المعمـ في بداية حياتو المينية؛استخدـ الباحث

معمـ مف الجامعة الإسلامية 30مف عينة لمدراسة ؛واختيرت كأداةالمقابلات شبو المنظمة أىميا: النتائجباىولبور؛وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة مف

أقؿ عرضة ، لأداء العالي لممعمميف في بداية حياتيـ المينيةلمف العوامؿ الأكثر إعاقةقمة التواصؿ ، نقص التدريب والمواد والموازـ، تقييـ صارـ، تحميمو فوؽ طاقتو، لمتدريس، صعوبات تقييـ أعماؿ الطمبة، مشاكؿ الضبط الصفي، مشاكؿ الإرشاد الطلابي، الفعاؿ

الطمبة. سوء سموؾ، أقؿ التوقعات المينية في التدريس

644

(60%) مف المدرسيف المعينيف حديثا يعتقدوف أف شخص ذوي خبرة ىوأكثر مناسبة لتدريس طمبة التعميـ العالي.

(14%) مف المدرسيف المعينيف حديثا اشتكوا مف أف الجامعة بيا وصؼ وظيفي غير واضح بدرجة عالية.

(10%) بدءبالتدريس لأداء أشير قبؿ ال 3مف المستجيبيف يعتقد بضرورة وجود تدريب أفضؿ.

(82%) .مف المستجيبيف يعتقدوف أف مواصمة دراستيـ أثناء التدريس يحسف أدائيـ

التعقيب عمى الدراسات السابقة:تعد الدراسات السابقة مف ركائز البحث العممي التي توجو الباحث إلى طريقة البحث

ات لتحقيؽ التكامؿ والبناء عمى ومنيجية العمؿ والاعتماد عمى ما توصمت إليو تمؾ الدراسحيث أكدت عمى أىمية تبني الجامعة لأبعاد الريادة الاستراتيجية ومف ثـ تفعيميا ، الجيود

توصمت الباحثة إلى أف ، وعبر استعراض وتحميؿ الدراسات السابقة، لتحقيؽ أداء جامعي متميزاء الجامعي المتميز مف عدة أوجو الدراسات تناولت محوريف تمثلا في :الريادة الاستراتيجية والأد

الأمر الذي ساعد في رصد العديد مف أوجو التشابو والاختلاؼ والتي كاف ليا دور ىاـ في بناء ومف خلاليا استطاعت الباحثة إيراد أوجو إفادة الدراسة الحالية مف الدارسات ، ىذه الدراسة

الدراسة الحالية عف الدراسات وفي نياية الأمر قامت الباحثة بتوضيح أوجو تميز، السابقة السابقة.

أولا/ أوجو الاتفاق والاختلاف بين الدراسات السابقة والدراسة الحالية

من حيث المنيج المستخدم: -1

تمثؿ في المنيج الوصفي التحميمي استخدمت أغمب الدراسات الواردة منيج واحد، وقدـ(، 4061السر ) في التحميمي كدراسةوتتفؽ الدراسة الحالية معيا في اختيارىا لممنيج الوص

ـ(، 4063) ـ(، جلاب4062) ـ(، أبوحسنة4062المومني)ـ(،4062النفيعي )ـ(، رشيدو 4064والسمطاني) ـ(، رشيد4063) Oyetunjiـ(، 4063رشيدوالزيادي)

ـ(، 4060) ـ(، عمي وآخروف4066ـ(، ليندة)4066ـ(، النوفؿ وآخروف)4064الزيادي)مف كلا تشابيت دراسة ـ(، بينما4001) ـ(، ألعبادي4006وآخروف) ـ(، الحكيـ4060شعباف)

643

Mandel&Noyesl((2016 (4064العامري ،)ـKarimi et al (4066 في استخداميـ )ـالمنيج الوصفي، وانفردت ـBaghere (4006)المنيج المسحي، ىذا وقد استخدمت دراسة

الوصفي الارتباطي، أيضا باستخداـ المنيج ـAsadollahi & Gargari (4062)دراسة باستخداـ المنيج الاستنباطي. ـArifin (4062)انفردت دراسة

من حيث مجتمع الدراسة وعينتيا -2

فقد اتخذت غالبيػة الدراسػات أعضػاء الييئػة التدريسػية بمجتمع الدراسة بداية فيما يتعمؽفػي مجتمػع دراسػتيا مثػؿ كمجتمع دراسة، وتتفؽ الدراسة الحالية مع مثؿ ىذا النوع مػف الدراسػات

ـArifin (4062 ،)ـAsadollahi&Gargari(4062 ،)ـ(، 4062) أبػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػو حسػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػػنةOyetunji(4063 ،)ـShakeel&Danyal & Imran(4064( عمػي وآخػروف ،)4060ـ ،)ـ

ـ(، 4063) ـ(، بينمػػا تناولػػت دراسػػة كػػلا مػػف رشػػيد والزيػػادي4001) ـ(، ألعبػػادي4060شػػعباف)ـ( القيػػػادات الجامعية)عميػػػد، معػػػاوف عميػػػد، رئػػػيس 4064) زيػػػاديـ(، رشػػػيد وال4064العػػػامري )

ـKarimi et al (4066 ،)ـShehzad et al(4062 ،)قسػػـ(، وتشػػابيت دراسػػة كػػلا مػػف Baghere(4006 ،)ـGaputa & Macmillan & Asuri(2004ـ) في اتخاذ طمبة الجامعة

جميػػػع عمػػػداء الكميػػػات مػػػف ـ(4062كمجتمػػػع لمدراسػػػة، فػػػي حػػػيف تكػػػوف مجتمػػػع دراسػػػة النفيعػػػي)ووكلائيػػا وعمػػداء العمػػادات ووكلائيػػا ورؤسػػاء الأقسػػاـ ووكػػيلات الأقسػػاـ، وتكػػوف مجتمػػع دراسػػة

مػف العمػداء ـ(4063مف عمداء الكميػات، بينمػا تكػوف مجتمػع دراسػة جػلاب) ـ(4062المومني )يد ومعػػػػاونييـ ورؤسػػػػاء الأقسػػػػاـ وأمنػػػػاء مجػػػػالس الكميػػػػات، فػػػػي حػػػػيف تكػػػػوف مجتمػػػػع دراسػػػػة رشػػػػ

مػػف عمػػداء الكميػػات ومعػػاونييـ ومػػديري البحػػث والتطػػوير ورؤسػػاء الأقسػػاـ ـ(4064) والسػػمطانيـ(حيػث تمثػػؿ 4066ومسػاعدي رئػيس الجامعػة، ىػذا وقػد اختمػؼ مجتمػع دراسػة النوفػؿ وآخػروف )

ـ(فقػػد تكػػوف مػػف 4061) Mandel&Noyeslفػػي رؤسػػاء الأقسػػاـ العمميػػة، أمػػا مجتمػػع دراسػػة ادي وقػػػػػػػػػػػادة برنػػػػػػػػػػػامج ريػػػػػػػػػػػادة الأعمػػػػػػػػػػػاؿ، وتكػػػػػػػػػػػوف مجتمػػػػػػػػػػػع دراسػػػػػػػػػػػة بػػػػػػػػػػػاحثي التعمػػػػػػػػػػػيـ الريػػػػػػػػػػػ

Allameh(4064 ىذا وقد تكوف مجتمع دراسة ،)ـ(مف موظفي الجامعة)أستاذ، ميني ذوي صمة .الإدارية تمف جميع القيادا ـ(4006الحكيـ وآخروف)

:بالنسية لعينة الدراسة

مجتمػػع الدراسػػة مثػػؿ النفيعػػي %( مػػف 100فقػػد تشػػابيت بعػػض الدراسػػات فػػي أف العينػػة تشػػكؿ) Karimi etـ(، 4062) ـ(، أبػػػػػػو حسػػػػػػنة4062)Gagari&Asadollahiـ(، 4062)

al(4066( في حيف شكمت العينة ،)4064%(مف مجتمع الدراسة في دراسة العامري)29.5ـ ،)ـ

642

%(مػػف مجتمعيػػا، أمػػا 71.4ـ(شػػكمت عينػػة الدراسػػة )4066وفيمػػا يتعمػػؽ بدراسػػة النوفػػؿ وآخػػروف)%(مػػػػػػف مجتمعيػػػػػا، بينمػػػػػػا شػػػػػكمت العينػػػػػػة 18ـ(فقػػػػػد شػػػػػػكمت العينػػػػػة )4064)Allamehدراسػػػػػة

مػف مجتمعيػا فػي %(33.8ـ(، وشػكمت العينػة )4066%( مف مجتمعيا في دراسػة لينػدة)44.3)ـ(، وعمى النقيض لـ تظير الكثير مف الدراسات عدد أفراد مجتمعيػا الأمػر 4062)Arifinدراسة

ـMandel&Noyesl (4061 ،)ة فييػا مثػؿ دراسػة كػلا مػفالذي لـ يحدد مقدار ما تشػكمو العينػـ(، جػػػػػلاب 4062)Shezad et alـGelard&Ghazi(4062 ،)ـ(، 4062المػػػػػومني )

ـ(، 4064ـ(، رشػػػػػػػػػػيدوالزيادي)4064ـ(، رشيدوالسػػػػػػػػػمطاني)4063ـ(، رشػػػػػػػػػيد والزيػػػػػػػػػادي)4063)Shakeel & Danyal & Imran (4064(عمػي وآخػروف ،)4060ـ(، شػعباف )4060ـ ،)ـ

Baghere (4006( الحكػػػػػيـ وآخػػػػػروف ،)4001ـ(، ألعبػػػػػادي)4006ـ ،)ـGaputa &

Macmillan & asuri (2004ـ.)

طريقة اختيار العينة من حيث

Dev&Nairفقػد أجمعػت معظػـ الدراسػات عمػى اختيػػار عينػة عشػوائية كدراسػة كػلا مػػفف ـ(، النوفػػػػػػػػػػؿ وآخػػػػػػػػػػػرو 4066ـ(، لينػػػػػػػػػػدة)4064)AllamehـOyetunji(4063 ،)ـ(، 4061) Asadollahi & Gargariـ(، 4062ـ(، كمػػػا تشػػػابيت دراسػػػة كػػػلا مػػػف النفيعػػػي)4066)ـ(فػي اختيػار عينػة مسػحية أي تغطػي 4066)Karimi et alـ(، 4062ـ(، أبػو حسػنة)4062)

مجتمع الدراسة بشكؿ كامؿ، وتتفؽ الدراسة الحالية مع ىذه الدراسات في اختيػار عينػة مسػحية، ـ(، الحكػػػػػيـ 4060قصػػػػػدية فػػػػػي دراسػػػػػة كػػػػػلا مػػػػػف عمػػػػػي وآخػػػػػروف) فػػػػػي حػػػػػيف تػػػػػـ اختيػػػػػار عينػػػػػة

ـ(عينػػػػة 4062)Gelard&Ghaziـ(، فػػػػي حػػػػيف اختػػػػار 4006)Baghereـ(، 4006وآخػػػػروف)ـ(، وانفػردت دراسػة 4063تقديرية، بينما اختيرت عينة متعددة المراحؿ في دراسػة رشػيد والزيػادي)

&Mandelـ تتطرؽ دراسة كلا مف ـ(باختيار عينة عشوائية طبقية، في حيف ل4064العامري )

Noyesl (4061(الحسني ،)4062ـ(، المومني)4062ـ ،)ـArifin(4062 ،)ـShehzad et

al (4062(جػػػػػػػػػػلاب ،)4064ـ(، رشػػػػػػػػػػيد والسػػػػػػػػػػمطاني)4062ـ(، رشػػػػػػػػػػيد والزيػػػػػػػػػػادي)4063ـ ،)ـShakeel&Danyal&Imran(4064( ألعبػػادي ،)4001ـ ،)ـGaputa&Macmillan&

Asuri (2004إلى آلي).ة اختيار العينة من حيث أدوات الدراسة:

اسػػػػتخدمت جميػػػػع الدراسػػػػات السابقةالاسػػػػتبانة كػػػػأداة لمدراسػػػػة، والدراسػػػػة الحاليػػػػة تتفػػػػؽ ـ( حيػػػػث 4001ـ(، وألعبػػػػادي)4063معيػػػػافي ذلػػػػؾ فيمػػػػا عػػػػدا دراسػػػػة كػػػػلا مػػػػف رشػػػػيد والزيػػػػادي)

642

ـ(، وعمػػػػػي 4066اسػػػػػتخدمت المقابمػػػػػة والاسػػػػػتبانة، فػػػػػي حػػػػػيف اعتمػػػػػدت دراسػػػػػة كػػػػػلا مػػػػػف لينػػػػػدة)ـ(، والحكيـ وآخروف عمى الاستبانة والمقابمة الشخصية والملاحظة المباشرة، بتما 4060وآخروف)

ـ( عمػػػػى المقابمػػػػة كػػػػأداة لمدراسػػػػة، فػػػػي حػػػػيف اعتمػػػػدت دراسػػػػة 4006)Baghereاقتصػػػػرت دراسػػػػةShakeel&Danyal&Imran(4064.عمى المقابمة شبو المنظمة كأداة لمدراسة)ـ

فادة من الدراسات السابقة:أوجو الإ : ثانيا

.تصور أكثر وضوح حوؿ موضوع الدراسة

.اختيار منيج الدراسة المناسب

.بناء أداة الدراسة وتحديد مجالاتيا وفقراتيا

.تحديد نوع المعالجات الإحصائية الملائمة لمدراسة

.التعرؼ إلى الإجراءات المناسبة لمدراسة

ن الدراسات السابقة:أوجو تميز الدراسة الحالية عثالثا:

تميزت الدراسة الحالية عما سبقتيا مف دراسات بالعديد مف المزايا كما يمي:

تعتبر الدراسة الأولى التي ربطت بيف متغيريف لـ يسبؽ أف تـ الربط بينيما بشكؿ مباشر ، وىما الريادة الاستراتيجية والأداء الجامعي المتميز.

صة بكؿ متغير.قامت الباحثة بإعداد استبانتيف خا

الرابعالفصــــل الطريقة والإجراءات - منيجية الدراسة

641

الفصل الرابع الطريقة والإجراءات –منيجية الدراسة

المقدمةوالأداة المسػػػتخدمة وكيفيػػػة بنائيػػػا ، تنػػػاوؿ ىػػػذا الفصػػػؿ وصػػػفا لمجتمػػػع الدراسػػػة وعينتيػػػا

والمعالجات الإحصػائية التػي تػـ ، قؽ مف صدؽ الأداة وثباتياكما تناوؿ إجراءات التح، وتطويرىا وفيما يمي وصؼ ليذه الإجراءات:، استخداميا في تحميؿ البيانات واستخلاص النتائج

:سةرامنيج الدالػذي التحميمػي الوصػفي المػنيج باسػتخداـ ةالباحثػ تقامػ الدراسػة أىػداؼ تحقيػؽ أجػؿ مػف

مكوناتيػا والآراء بيف والعلاقة، بياناتيا وتحميؿ، لدراسةا موضوع الظاىرة وصؼ خلالو مف حاوؿي

ـ، 2005، وصػادؽ حطػب )أبػو .تحػدثيا التػي والآثػار تتضػمنيا التػي والعمميػات حوليػا تطػرح التػي (104 ص

مصدرين أساسين لممعمومات: م استخدامتوقد يانػات الثانويػة مصػادر الب ىإلػ تـ الرجوع دراسةمعالجة الإطار النظري لمل: المصادر الثانوية .6

والػػػػدوريات والمقػػػػالات ، والتػػػػي تتمثػػػػؿ فػػػػي الكتػػػػب والمراجػػػػع العربيػػػػة والأجنبيػػػػة ذات العلاقػػػػةوالبحػث والمطالعػة فػي ، والأبحاث والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدارسة، والتقارير

مواقع الإنترنت المختمفة.

جمػع البيانػات الأوليػة مػف تػـ الدراسػةلجة الجوانب التحميمية لموضػوع : لمعاالمصادر الأولية .4 صممت خصيصا ليذا الغرض. ، مدراسةل وحيدةكأداة الإستبانةخلاؿ

:مجتمع الدراسةجميػػػع أعضػػػاء ىيئػػػة التػػػدريس بكميػػػات التربيػػػة فػػػي جامعػػػات تكػػػوف مجتمػػػع الدراسػػػة مػػػف

والبػػػػػالغ عػػػػػددىـ وفػػػػػؽ إحصػػػػػائيات الشػػػػػئوف، الأقصػػػػػى(، الأزىػػػػػر، محافظػػػػػات غػػػػػزة )الإسػػػػػلاميةكما ىو موضػح ، ـ2018-2017( عضوا لمعاـ الدراسي 161الأكاديمية في الجامعات الثلاث )

بالجدوؿ التالي :

648

حسب الجامعة مجتمع الدراسةتوزيع يوضح ( 4.1)جدول

النسبة المئوية % عدد أعضاء ىيئة التدريس اسم الجامعة 24.84 40 الاسلامية

60.86 98 الأقصى

14.28 23 الأزىر

100.00 161 مجموعال

:عينة الدراسة العينة الاستطلاعية:

عضوا مف أعضاء ىيئػة التػدريس بكميػات التربيػة فػي جامعػات محافظػات 30تـ اختيار واسػػػتخداميا دراسػػػةال داتػػػيبغػػػرض التأكػػػد مػػػف صػػػلاحية أ الأقصػػػى(، الأزىػػػر، غػػػزة )الإسػػػلامية

إدخاليـوقد تـ ، مى العينة الأصميةوالتحقؽ مف صلاحيتيما لمتطبيؽ ع، لحساب الصدؽ والثبات .بسبب صغر حجـ المجتمع في التحميؿ النيائي

:"الفعمية" عينة الدراسة الأصمية

أعضاء ىيئة التدريس بكميات التربية في مف جميعتكونت عينة الدراسة الأصمية تـ د قو ، ( عضوا 161الأقصى( والبالغ عددىـ )، الأزىر، جامعات محافظات غزة )الإسلامية

.مف مجموع مجتمع الدراسة %(63.3) ( استبانة أي بنسبة102استرداد )

فييا: للأفراد الشخصيةالبيانات أفراد عينة الدارسة حسب توزيع التالية النقاط خلاؿ ويتضح مف

الجامعةتوزيع أفراد العينة حسب -1

ة يعممػػػوف فػػػي الجامعػػػػمػػػػف عينػػػة الدراسػػػة (%26.5)( أف مػػػا نسػػػبتو 4.2يبػػػيف جػػػدوؿ )، ريعمموف في جامعة الأزى (%14.7)بينما ، يعمموف في جامعة الأقصى (%(58.8، الإسلامية

قبػػػػؿ أف تتطػػػػور وتتفػػػػرع فييػػػػا ، كانػػػػت معيػػػػد تربػػػػوي سػػػػابقا ىأف جامعػػػػة الأقصػػػػ ىوىػػػػذا يعػػػػود إلػػػػبينمػػا جامعػػة الأزىػػر ، (أقسػػاـ4كمػػا أف كميػػة التربيػػة فػػي الجامعػػة الإسػػلامية ليػػا )، التخصصػػاتفػي الييئة التدريسػية ضػاءأععػدد ا يكػوف ذبيػو ، ضاء كميػة التربيػة تحػت قسػـ واحػدتضـ جميع أع

. و في الأزىرأكبر من لإسلاميةا

646

الجامعة توزيع أفراد العينة حسب (:4.2جدول )

النسبة المئوية % العدد الجامعة 26.5 27 الجامعة الإسلامية

58.8 60 جامعة الأقصى

14.7 15 جامعة الأزىر

100.0 102 المجموع

توزيع أفراد العينة حسب الرتبة الأكاديمية -2

مف عينة الدراسة رتبتيـ الأكاديمية (% 22.5)( أف ما نسبتو 4.3يبيف جدوؿ )رتبتيـ الأكاديمية أستاذ (%25.5)بينما ، رتبتيـ الأكاديمية أستاذ مساعد (%52.0)، محاضر

مشارؾ فأعمى. لرتبة الأكاديمية(: توزيع أفراد العينة حسب ا4.3جدول )

النسبة المئوية % العدد الرتبة الأكاديمية 22.5 23 محاضر

52.0 53 أستاذ مساعد

25.5 26 أستاذ مشارؾ فأعمى

100.0 102 المجموع

توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخدمة -3

أقؿ مف خدمتيـمف عينة الدراسة سنوات (% (25.5( أف ما نسبتو 4.4يبيف جدوؿ ) (%10.8 )بينما، سنة 20أقؿ مف -10مف تتراوح سنوات خدمتيـ (%(63.7، تسنوا 10

.سنة فأكثر 20سنوات خدمتيـ (: توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخدمة 4.4جدول )

النسبة المئوية% العدد سنوات الخدمة

25.5 26 سنوات 10أقؿ مف

63.7 65 سنة 20أقؿ مف -10مف

10.8 11 سنة فأكثر 20

100.0 102 المجموع

630

:الدراسة تاو أدوتعرؼ ، تعد الاستبانة أكثر وسائؿ الحصوؿ عمى البيانات مف الأفراد استخداما وانتشارا

ليا بالاستجابة يقوـ آراء أو معمومات عمى لمحصوؿ تستخدـ وبنود أبعاد ذات الاستبانة بأنيا: "أداة (.116 ـ، ص2004، تاذ الأسو تحريرية" )الأغا كتابية وىي، نفسو المفحوص

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية لقياس " استبانتيفوقد تـ استخداـ حيث تتكونا ، "في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميز

مف الآتي:ة بالجامعات الفمسطينية في درجة ممارسة كميات التربي عبارة عنوىي الاستبانة الأولى:

مجالات:3موزعة عمى، ( فقرة48وتتكوف مف )، الإستراتيجيةمحافظة غزة لأبعاد الريادة

فقرة.( 18ويتكوف مف )، التفكير الريادي :المجال الأول

.ة( فقر 17ويتكوف مف ), القيادة الريادية المجال الثاني:

.ةفقر ( 13ويتكوف مف ), ثقافة الريادة المجال الثالث:

درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات وىي عبارة عف الاستبانة الثانية: :مجاليف موزعة عمى، ( فقرة44وتتكوف مف )، الفمسطينية

.ة( فقر 20ويتكوف مف )، الأداء الأكاديمي :المجال الأول

.ة( فقر 24ويتكوف مف ), الأداء الإداري المجال الثاني:

:انتينالإستبخطوات بناء

والاسػػتفادة ، الإطػػلاع عمػػى الأدب التربػػوي والدراسػػات السػػابقة ذات الصػػمة بموضػػوع الدراسػػة -6 .ماوصياغة فقراتي الإستبانتيفمنيا في بناء

.كؿ استبياف عمى حداتحديد المجالات الرئيسة التي شمميا -4

تحديد الفقرات التي تقع تحت كؿ مجاؿ. -3

(3مػػػػف ) الاسػػػػتبانة الأولػػػػى وقػػػػد تكونػػػػت تػػػػيفا الأوليمييصػػػػورتفػػػػي الإسػػػػتبانتيفتػػػػـ تصػػػػميـ -2انظػػر ، (فقػرة72(مجػالات و)5أمػا الإسػتبانة الثانيػة فقػد تكونػت مػف)، فقػرة (107)و مجػالات

(.1ممحؽ رقـ )

636

تـ مراجعة وتنقيح الاستبانتيف مف قبؿ المشرؼ. -2

يئػة التػدريس مف المحكميف التربوييف مػف أعضػاء ى محكما(14عمى ) الإستبانتيفتـ عرض -1 .جامعػػػػة الأزىػػػػر وجامعػػػػة الأقصػػػػى وأكاديميػػػػة الإدارة والسياسػػػػةو ،الجامعػػػػة الإسػػػػلاميةفػػػػي

يبيف أسماء أعضاء لجنة التحكيـ. (2والممحؽ رقـ )

، فقػرات مػف حيػث الحػذؼ أو الإضػافة والتعػديؿالراء المحكمػيف تػـ تعػديؿ بعػض آفي ضػوء -1موزعػػػػػة (فقػػػػػرة لتسػػػػػتبانة الأولػػػػػى48) ا النيائيػػػػػة عمػػػػػىمييفػػػػػي صػػػػػورت الإسػػػػػتبانتيفلتسػػػػػتقر

(.3)ممحؽانظر ، موزعة عمى مجاليف (فقرة لتستبانة الثانية44و)، (مجالات(3عمى

.بيانصدق الاستيعني "شموؿ الاستقصاء لكؿ العناصر التي يجب أف تدخؿ في التحميؿ يافصدؽ الاستب

مفيومة لكؿ مف يستخدميا" بحيث تكوف، ووضوح فقراتيا ومفرداتيا مف ناحية ثانية، مف ناحية :كما يمي تيف(. وقد تـ التأكد مف صدؽ الإستبان179ـ، ص2001، )عبيدات وآخروف

"الصدق الظاىري": صدق المحكمين -1 في المتخصصيف المحكميف مف عددا الباحث يختار أف يقصد بصدؽ المحكميف "ىو

( حيث تـ عرض 107ص ـ،2010، الدراسة" )الجرجاوي موضوع المشكمة مجاؿ الظاىرة أوالتربية والإدارة متخصصيف في ( عضو14)الإستبانتيف عمى مجموعة مف المحكميف تألفت مف

تلآراء المحكميف وقام ةالباحث توقد استجاب، (2وأسماء المحكميف بالممحؽ رقـ ) والسياسةنيف في الاستبيا توبذلؾ خرج، بإجراء ما يمزـ مف حذؼ وتعديؿ في ضوء المقترحات المقدمة

(.3انظر الممحؽ رقـ ) -صورتييما النيائية Internal Validityصدق الاتساق الداخمي -2

يقصػػد بصػػدؽ الاتسػػاؽ الػػداخمي مػػدى اتسػػاؽ كػػؿ فقػػرة مػػف فقػػرات الإسػػتبانة مػػع المجػػاؿ حسػاب الاتسػاؽ الػداخمي للاسػتبياف وذلػؾ مػف خػلاؿ حسػاب وقػد تػـ ، الذي تنتمي إلية ىذه الفقػرة

نفسو. والدرجة الكمية لممجاؿ الإستبانةرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات معاملات الادرجـة ممارسـة كميـات التربيـة بالجامعـات الفمسـطينية " لاسـتبانونتائج الاتسـاق الـداخمي أولا:

." الإستراتيجيةفي محافظات غزة لأبعاد الريادة " التفكير الريادي( معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " 4.5جدوؿ )يوضح

والذي يبيف أف معاملات الارتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية، والدرجة الكمية لممجاؿ 0.05 ≥α .وبذلؾ يعتبر المجاؿ صادقا لما وضع لقياسو

634

جاللمم" والدرجة الكمية التفكير الريادي " مجالمعامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات : (4.5جدول )

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig).

0.000* 641. تتعرؼ كمية التربية عمى الفرص الريادية قبؿ غيرىا مف الكميات. .6

0.000* 684. ..( وتحديثيا.، المستفيد، تقوـ بالمسح الدوري لممعمومات)سوؽ العمؿ .4

0.000* 736. ير والتحسيف.تحرص عمى الاستفادة مف التحديات التي تواجييا كفرص لمتطو .3

0.000* 763. تستثمر الفرص الميممة مف الكميات الأخرى وتركز عمييا. .2

0.000* 811. تتبنى الإبداع كضرورة حتمية لمستقبؿ الأعماؿ الناجحة. .2

0.000* 838. تتخذ إدارتيا إجراءات شجاعة لتحقيؽ الأىداؼ المرسومة. .1

0.000* 804. بطريقة أسرع مف الكميات المناظرة.تحرص عمى إكساب المعرفة الجديدة .1

0.000* 594. تشجع الأفكار الجديدة التي يقدميا طمبتيا. .8

0.000* 885. ..( دوف خوؼ أو تردد.، مقترحاتيـ، يقدـ أعضاؤىا) أفكارىـ .6

0.000* 799. تحرص عمى استحداث برامج تعميمية تتوافؽ واحتياجات سوؽ العمؿ. .60

0.000* 842. ارة برامجيا التعميمية عمى نظـ معمومات حديثة.تعتمد في إد .66

0.000* 684. تعتمد ىيكلا تنظيميا واضحا لبرامجيا التعميمية. .64

0.000* 767. تجري دراسات استشرافية تساعدىا في التعرؼ عمى الموارد غير المستثمرة. .63

62. ، لنظاـ التعميميتجري دراسات استشرافية تساعدىا في التعرؼ عمى)متطمبات ا

..(، احتياجات المستفيديف.866 *0.000

0.000* 731. تحرص عمى إدارة الموىبة والجدارة فييا. .62

0.000* 780. تجتيد باستمرار عمى بناء شراكات استراتيجية مع مؤسسات المجتمع المحمي. .61

0.000* 790. تركز عمى التميز في المخرجات. .61

0.001* 568. ية والخارجية في الكميات المناظرة ليا.تركز عمى المنافسة الداخم .68

.α ≤0.05* الارتباط داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

" القيادة الريادية ( معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " 4.6جدوؿ )يوضح 0.05عنوية والذي يبيف أف معاملات الارتباط المبينة دالة عند مستوى م، والدرجة الكمية لممجاؿ

≥α .وبذلؾ يعتبر المجاؿ صادقا لما وضع لقياسو

633

" والدرجة الكمية لممجالالقيادة الريادية معامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات مجال ": (4.6جدول )

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig). 0.000* 814. تضع رؤية طموحة ليا. .6

0.000* 714. يف المتميزيف .تكافئ العامم .4

0.000* 767. تتقبؿ كمية التربية أية فكرة جديدة تصدر عف العامميف. .3

0.000* 644. تستطيع ايصاؿ ما يستجد بشأف التوجو الاستراتيجي ليا . .2

0.000* 833. تشجع استراتيجية اكتساب الموارد والمحافظة عمييا . .2

0.000* 750. عماؿ الجديدة غير المألوفة.تشجع تحمؿ المخاطروالدخوؿ في الا .1

جراءاتو . .1 0.000* 841. تسعى الى إحداث التغيير في سياقات العمؿ وا

0.000* 831. تمتمؾ خبرة طويمة في التعاطي مع المستجدات في ميداف الاختصاص . .8

0.000* 888. يتـ التواصؿ بيف القيادات والعامميف أثناء التعامؿ مع المخاطر. .6

0.000* 688. تمتمؾ الإدارة خطة فاعمة لضماف نتائج التغيير . .60

0.000* 734. تستخدـ وسائؿ تكنولوجية متطورة في التعاطي مع المخاطر التي تواجييا . .66

0.003* 515. تنفذ تدريبات عممية لإدارة المخاطر . .64

0.000* 637. تصيغ خطط طارئة لمتعامؿ مع المشكلات قبؿ حدوثيا. .63

0.000* 780. يتنبأ العامموف بالتغييرات المطموبة في العمؿ قبؿ ظيور الحاجة الفعمية ليا . .62

62. تسيـ في بناء روح المبادأة بيف المرؤوسيف قبؿ البدء في رسـ الخطط

وتنفيذىا ..798 *0.000

61. ، .تتميز بيف منافسييا مف حيث الاستباقية ب)توفير المعمومات لمعامميف

..(، استدعاؤىـ.833 *0.000

61. تركز عمى مواردىا الخاصة التي تستطيع مف خلاليا الحفاظ عمى الميزة

التنافسية ..911 *0.000

.α ≤ 0.05دلالة عند مستوى الارتباط داؿ إحصائيا *

632

" ثقافة الريادة ( معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ "4.7جدوؿ )يوضح 0.05والذي يبيف أف معاملات الارتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية ، والدرجة الكمية لممجاؿ

≥α .وبذلؾ يعتبر المجاؿ صادقا لما وضع لقياسو جال" والدرجة الكمية لمم ثقافة الريادة " مجالمعامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات : (4.7جدول )

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig). 0.000* 854. تقدـ كمية التربية خدمات متميزة تجذب المستفيديف إلييا. .6

0.000* 847. تسعى إلى تحقيؽ الجودة في خدماتيا. .4

0.000* 692. تخصص جزءا مف ميزانيتيا لنشاط البحث والتطوير. .3

0.000* 847. تسعى إلى توفير بيئة عممية حاضنة لمعمماء والطمبة. .2

0.000* 751. ية المواىب البحثية لدى الطمبة.تتبنى تنم .2

0.000* 717. تمتمؾ القدرة عمى تحقيؽ ميزة تنافسية خاصة. .1

0.000* 740. تدمج بيف عنصري )التكمفة والتميز(. .1

0.000* 678. تتميز بكونيا السباقة في إقامة الأنشطة العممية. .8

0.000* 738. عميمية.تحرص عمى اكتشاؼ طرائؽ جديدة لإنجاز الأعماؿ الت .6

0.000* 788. توثؽ الصمة بيف الوحدات العممية والبحثية بالكمية ووحدات المجتمع المحمي . .60

0.000* 831. تبادر إلي تقديـ برامج ذات صمة بحاجات المجتمع الفمسطيني . .66

64. تضع آلية لتسويؽ البحوث التطبيقية والاستشارية التي تقدميا لخدمة وتنمية

. المجتمع.569 *0.001

0.000* 731. تتبنى مداخؿ جديدة لمتعامؿ مع المشكلات التي تواجييا . .63

.α ≤ 0.05* الارتباط داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

درجـة تحقـق الأداء الجـامعي المتميـز فـي الجامعـات "لاسـتبانو نتائج الاتسـاق الـداخمي ثانيا: :" الفمسطينية

ؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " الأداء الأكاديمي " ( معام4.8جدوؿ )يوضح والذي يبيف أف معاملات الارتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية، والدرجة الكمية لممجاؿ

0.05 ≥α .وبذلؾ يعتبر المجاؿ صادقا لما وضع لقياسو

632

" والدرجة الكمية لممجاللأكاديمي الأداء ا "مجال معامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات : (4.8جدول )

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig). 0.000* 795. تعتمد الجامعة أسموب التعمـ المستند إلى الابتكار. .6

تحرص عمى تنظيـ الزيارات العممية لطمبتيا إلى مواقع العمؿ المختمفة لتطوير .4 خبراتيـ ومياراتيـ.

.823 *0.000

0.000* 898. تمتزـ بتنفيذ البرامج الدراسية وفقا لمخطط الحديثة. .3

0.000* 870. يمتمؾ الخريجوف القيـ والمعرفة والميارات التي تؤىميـ لمتعامؿ مع مشكلات العمؿ. .2

0.000* 808. تيتـ بعممية التقييـ المستمر لمطمبة. .2

0.000* 898. إلى أخرى.تحرص عمى التحسف المستمر في نتائج الطمبة مف سنة .1

تحرص عمى إعداد الدراسات والنشرات ذات العلاقة بعمميات تحسيف العممية .1 التعميمية.

.839 *0.000

0.000* 800. تستجيب لمقترحات الطمبة في تطوير خدماتيا .8

0.000* 691. تحرص عمى إرساء التعامؿ الأخلاقي والتربوي في علاقتيا مع طمبتيا . .6

60. الحصوؿ عمى المعمومات الراجعة حوؿ خدماتيا مف المستفيديف تحرص عمى

بيدؼ جذبيـ والاحتفاظ بيـ..754 *0.000

0.000* 786. تعمؿ عمى إشراؾ المستفيديف في إعداد خططيا وبرامجيا الدراسية. .66

0.000* 836. تعمؿ عمى اشباع حاجات كافة المستفيديف مف الخدمة الجامعية . .64

0.000* 725. مة المجتمع المحمي المحيط بيا .تولي أىمية لخد .63

0.000* 805. تشجع الأبحاث العممية ذات الطبيعة التطبيقية. .62

0.000* 685. تحرص عمى تحقيؽ الحرية الأكاديمية لعضو ىيئة التدريس. .62

تحرص عمي تقديـ النصح والمشورة لأصحاب المشروعات الصغيرة في المجتمع .61 المحمي.

.774 *0.000

0.000* 875. تحرص عمي إرساء ثقافة التميز . .61

تشجع إشراؾ أعضاء الييئة التدريسية في الندوات والمؤتمرات العممية داخؿ .68 وخارج فمسطيف

.790 *0.000

0.000* 875. تولي أىمية في كسب ثقة الباحثيف عف طريؽ التعاوف معيـ. .66

40. التدريسية فييا والجامعات تعمؿ عمى تبادؿ الخبرات والمعارؼ بيف أعضاء الييئة

المناظرة الأخرى ..761 *0.000

.α ≤ 0.05* الارتباط داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

631

" الأداء الإداري ( معامؿ الارتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ " 4.9جدوؿ )يوضح توى معنويةوالذي يبيف أف معاملات الارتباط المبينة دالة عند مس، والدرجة الكمية لممجاؿ

0.05 ≥α .وبذلؾ يعتبر المجاؿ صادقا لما وضع لقياسو " والدرجة الكمية لممجال الأداء الإداري "مجال معامل الارتباط بين كل فقرة من فقرات : (4.9جدول )

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig). 0.000* 756. تقدـ الجامعة خدماتيا وفؽ رغبات المستفيد . .6

0.000* 737. تبحث عف الأساليب المبتكرة لزيادة مستوى رضا المستفيد. .4

3. تعمؿ الجامعة عمي تطوير خبرات وميارات العامميف في الأقساـ الإدارية

والخدمية ..737 *0.000

2. تحرص عمى اختيار ممثميف عف المستفيديف في مجمس الجامعة ولجانيا

العممية ..731 *0.000

0.000* 767. تحرص عمى إرساء الثقة المتبادلة كسمة مميزة في علاقتيا مع المستفيديف . .2

0.000* 637. تحرص عمي تقديـ خدمات لمقطاع الصناعي والشركات مدفوعة الأجر. .1

0.000* 783. تسعى إلى إيجاد بيئة عممية محفزة للابتكار والأبداع لدي العامميف .1

0.000* 827. يؽ الترقيات العممية في مختمؼ المراتب العممية.تحق الإدارييف عمىتشجع .8

0.000* 873. تعمؿ عمى استراتيجية إيجاد تنمية مستدامة لمواردىا البشرية . .6

0.000* 714. تمتمؾ الموارد البشرية التي تميزىا عف الجامعات الأخرى . .60

0.000* 825. يا.تعمؿ عمى الاستثمار الأمثؿ لمواردىا البشرية لتحقؽ أىداف .66

0.000* 718. تعمؿ وفؽ مخصصات مالية كافية لتغطية أنشطتيا المختمفة. .64

0.000* 781. تحرص عمى ترشيد النفقات الغير ضرورية . .63

0.000* 694. تستثمر مواردىا المالية لتنفيذ خططيا وبرامجيا المختمفة . .62

0.000* 844. .تحرص عمى زيادة أعداد الطمبة المقبوليف في برامجيا .62

0.000* 861. تحرص عمى زيادة حجـ الإيرادات الذاتية . .61

0.000* 829. تحرص عمى تقديـ خدمات متميزة بتكمفة مناسبة. .61

0.000* 665. تبحث عف مصادر تمويؿ لمشاريعيا الريادية . .68

631

الفقرة ممعامل بيرسون للارتباط

القيمة الاحتمالية

(Sig). 0.000* 604. تمتزـ بالأنظمة والتعميمات الصادرة عف وزرارة التعميـ العالي. .66

40. حرص عمى إدامة العلاقة بيف العمادة ومختمؼ اصحاب المصالح داخميا ت

وخارجيا ..854 *0.000

0.000* 791. تتحمؿ مسؤولية القرارات التي تصدر عنيا . .46

0.000* 819. تعزز سموؾ المواطنة لدي الطمبة والعامميف . .44

0.000* 895. تمتمؾ أدلة عمؿ لأنشطتيا وعممياتيا. .43

0.000* 921. ـ دوري لأدائيا .تقوـ بتقيي .42

.α ≤ 0.05* الارتباط داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

Structure Validityالصدق البنائي -3

يعتبر الصػدؽ البنػائي أحػد مقػاييس صػدؽ الأداة الػذي يقػيس مػدى تحقػؽ الأىػداؼ التػي اسػػة بالدرجػػة الكميػػة الدر مػػف مجػػالات ارتبػػاط كػػؿ مجػػاؿ ىويبػػيف مػػد، تريػػد الأداة الوصػػوؿ إلييػػا

لفقرات الاستبياف.

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعـات الفمسـطينية فـي أولا: نتائج الصدق البنائي لاستبانو " " الإستراتيجيةمحافظة غزة لأبعاد الريادة

درجة ممارسة "استبانة معامل الارتباط بين درجة كل مجال من مجالات: (4.10جدول )والدرجة " ة بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجيةكميات التربي

الكمية للاستبانة

معامل بيرسون المجال للارتباط

القيمة الاحتمالية (sig)

0.000* 973. التفكير الريادي.

0.000* 967. القيادة الريادية.

0.000* 938. ثقافة الريادة.

.α ≤ 0.05دلالة عند مستوى يا الارتباط داؿ إحصائ*

638

( أف جميع معاملات الارتباط في جميع مجالات الاستبانة 4.10يتضح مف جدوؿ ) وبذلؾ تعتبر جميع مجالات الاستبانة صادقو لما α ≤ 0.05عند مستوى معنوية دالة إحصائيا وضعت لقياسو.

الجــامعي المتميــز فــي الجامعــات درجــة تحقــق الأداء ثانيــا: نتــائج الصــدق البنــائي لاســتبانو "

" الفمسطينية

درجة تحقق الأداء الجامعي استبانة " يمعامل الارتباط بين درجة كل مجال من مجال: (4.11جدول ) " والدرجة الكمية للاستبانة المتميز في الجامعات الفمسطينية

معامل بيرسون المجال للارتباط

القيمة الاحتمالية (sig)

0.000* 975. يمي.الأداء الأكاد

0.000* 982. الأداء الإداري.

.α ≤0.05دلالة عند مستوى الارتباط داؿ إحصائيا *

عند الاستبانة دالة إحصائيا مجالي( أف معاملات الارتباط في 4.11يتضح مف جدوؿ ) لقياسو. الما وضع يفالاستبانة صادق مجاليعتبر يوبذلؾ α ≤ 0.05مستوى معنوية

Reliability يانستبالإثبات

مرات عدة تطبيقو أعيد إذا النتائج الاستبياف نفس يعطي ىو أف يافيقصد بثبات الاستب

ويقصد بو أيضا إلى أي درجة يعطي المقياس قراءات متقاربة عند كؿ مرة يستخدـ ، متتالية مختمفة أو ما ىي درجة اتساقو وانسجامو واستمراريتو عند تكرار استخدامو في أوقات، فييا

. (97 ـ، ص2010، )الجرجاوي

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسـطينية فـي محافظـة "لاستبانو الثباتأولا: نتائج " غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية

مف خلاؿ طريقتيف وذلؾ كما يمي:ثبات الإستبياف تـ التحقؽ مف

636

:Cronbach's Alpha Coefficient معامل ألفا كرونباخ -أ

تػػـ اسػػتخداـ طريقػػة ألفػػا كرونبػػاخ لقيػػاس ثبػػات الإسػػتبانة. وتشػػير النتػػائج الموضػػحة فػػي ، 0.936( أف قيمػػػة معامػػػؿ ألفػػػا كرونبػػػاخ مرتفعػػػة لكػػػؿ مجػػػاؿ حيػػػث تتػػػراوح بػػػيف )4.12جػػػدوؿ )(. وىػذا يعنػى أف معامػؿ 0.982قيمة معامؿ ألفا لجميػع فقػرات الاسػتبانة ) بمغت بينما(. 0.955

بات مرتفع وداؿ إحصائيا.الثدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات " استبانةمعامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات : (4.12جدول )

"الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية

معامل ألفا كرونباخ عدد الفقرات المجال م 0.953 18 التفكير الريادي. .6

0.955 17 القيادة الريادية. .4

0.936 13 ثقافة الريادة. .3

0.982 48 الاستبانة فقراتجميع

:Split Half Methodالتجزئة النصفية ةطريق -بوالأسػئمة ذات ، )الأسػئمة ذات الأرقػاـ الفرديػة جػزأيف ىإل ستبيافحيث تـ تجزئة فقرات الا

الفرديػػة ودرجػػات الأسػػئمة الأرقػػاـ الزوجيػػة( ثػػـ تػػـ حسػػاب معامػػؿ الارتبػػاط بػػيف درجػػات الأسػػئمة : Spearman Brownالزوجية وبعد ذلؾ تـ تصحيح معامػؿ الارتبػاط بمعادلػة سػبيرماف بػراوف

2rمعامؿ الارتباط المعػدؿ

1 rمعامػؿ الارتبػاط بػيف درجػات الأسػئمة الفرديػة ودرجػات rحيػث

(.4.13في جدوؿ )الأسئمة الزوجية. وتـ الحصوؿ عمى النتائج الموضحة درجة ممارسة كميات التربية استبانة "لقياس ثبات التجزئة النصفية ةطريق: (4.13جدول )

"بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية

معامل الارتباط المعدل معامل الارتباط المجال م 0.960 0.923 التفكير الريادي. .6

0.961* 0.925 ادية.القيادة الري .4

0.969* 0.940 ثقافة الريادة. .3

0.983 0.967 الاستبانة فقراتجميع

*تـ استخداـ معادلة جتماف حيث أف عدد الأسئمة الفردية لا يساوي عدد الأسئمة الزوجية

620

الارتباط المعػدؿ )سػبيرماف ( أف قيـ معامؿ 4.13مف النتائج الموضحة في جدوؿ ) تبيف إحصائيا. وودال و( مرتفعSpearman Brownبراوف

( قابمػػػة لمتوزيػػػع. 3فػػػي صػػػورتيا النيائيػػػة كمػػػا ىػػػي فػػػي الممحػػػؽ ) الإسػػػتبانةوبػػػذلؾ تكػػػوف عمى ثقة تامة بصحة الاستبانة امما يجعميثبات الإستبياف مف صدؽ و تدقد تأك ةكوف الباحثتو

أسئمة الدراسة. فوالإجابة ع بياناتوصلاحيتيا لتحميؿ ال

" درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينيةلاستبانو " الثباتائج ثانيا: نت

مف خلاؿ طريقتيف وذلؾ كما يمي:ثبات الإستبياف تـ التحقؽ مف

:Cronbach's Alpha Coefficient معامل ألفا كرونباخ -أ

ئج الموضػػحة فػػي تػػـ اسػػتخداـ طريقػػة ألفػػا كرونبػػاخ لقيػػاس ثبػػات الإسػػتبانة. وتشػػير النتػػا، 0.967) بمغػػػػتلكػػػػلا المجػػػػاليف حيػػػػث ( أف قيمػػػػة معامػػػػؿ ألفػػػػا كرونبػػػػاخ مرتفعػػػػة 4.14جػػػػدوؿ )(. 0.983قيمة معامػؿ ألفػا لجميػع فقػرات الاسػتبانة ) بينما بمغت. لممجاليف عمى التوالي (0.972

وىذا يعنى أف معامؿ الثبات مرتفع وداؿ إحصائيا.درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في استبانة "لقياس ثبات معامل ألفا كرونباخ : (4.14جدول )

"الجامعات الفمسطينية

معامل ألفا كرونباخ عدد الفقرات المجال م 0.967 20 الأداء الأكاديمي. .6

0.972 24 الأداء الإداري. .4

0.983 44 الاستبانةجميع فقرات

:Split Half Methodالتجزئة النصفية ةطريق -ب

والأسػئمة ذات ، )الأسػئمة ذات الأرقػاـ الفرديػة جػزأيف ىإل ستبيافتـ تجزئة فقرات الا حيثالأرقػػاـ الزوجيػػة( ثػػـ تػػـ حسػػاب معامػػؿ الارتبػػاط بػػيف درجػػات الأسػػئمة الفرديػػة ودرجػػات الأسػػئمة

: Spearman Brownالزوجية وبعد ذلؾ تـ تصحيح معامػؿ الارتبػاط بمعادلػة سػبيرماف بػراوف 2rالمعػدؿ معامؿ الارتباط

1 rمعامػؿ الارتبػاط بػيف درجػات الأسػئمة الفرديػة ودرجػات rحيػث

(.4.15الأسئمة الزوجية. وتـ الحصوؿ عمى النتائج الموضحة في جدوؿ )

626

درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز استبانة "لقياس ثبات التجزئة النصفية ةطريق: (4.15جدول ) " الفمسطينية في الجامعات

معامل الارتباط معامل الارتباط المجال م المعدل

0.980 0.960 الأداء الأكاديمي. .6

0.988 0.975 الأداء الإداري. .4

0.952 0.908 الاستبانة جميع فقرات

الارتبػػػػاط المعػػػػدؿ ( أف قيمػػػػة معامػػػػؿ 4.15واضػػػػح مػػػػف النتػػػػائج الموضػػػػحة فػػػػي جػػػػدوؿ ) ( مرتفعو ودالو إحصائيا.Spearman Brown)سبيرماف براوف

( قابمػػػة لمتوزيػػػع. 3وبػػػذلؾ تكػػػوف الإسػػػتبانة فػػػي صػػػورتيا النيائيػػػة كمػػػا ىػػػي فػػػي الممحػػػؽ )عمى ثقة تامة بصحة الاستبانة امما يجعميثبات الإستبياف مف صدؽ و تقد تأكد ةكوف الباحثتو

أسئمة الدراسة. فوالإجابة ع بياناتوصلاحيتيا لتحميؿ ال

:دراسةئية المستخدمة في الالمعالجات الإحصا تم استخدام الأدوات الإحصائية التالية:

لوصؼ عينة الدراسة.(: Frequencies & Percentages)النسب المئوية والتكرارات -6

لمعرفة درجة الموافقة.، والانحراؼ المعياري المتوسط الحسابي والوزف النسبي -4

لمعرفػة ثبػات ، التجزئة النصػفية قةطريوكذلؾ (Cronbach's Alphaاختبار ألفا كرونباخ) -3 .فقرات الإستبانة

( لقيػاس درجػة الارتبػاط: Pearson Correlation Coefficientمعامػؿ ارتبػاط بيرسػوف ) -2لحسػػاب الاتسػػاؽ تػػـ اسػػتخدامو. وقػػد يقػػوـ ىػػذا الاختبػػار عمػػى دراسػػة العلاقػػة بػػيف متغيػػريف

.اتوالعلاقة بيف المتغير للاستبانة والصدؽ البنائي الداخمي

( لمعرفػػة مػػا إذا كػػاف Independent Samples T-Test) فػػي حالػػة عينتػػيف Tاختبػػار -2 . المستقمة ىناؾ فروقات ذات دلالة إحصائية بيف مجموعتيف مف البيانات

624

( ( One Way Analysis of Variance - ANOVAاختبػار تحميػؿ التبػايف الأحػادي -1بػػيف ثػػلاث مجموعػػات أو أكثػػر مػػف لمعرفػػة مػػا إذا كػػاف ىنػػاؾ فروقػػات ذات دلالػػة إحصػػائية

البيانات.

اختبار شيفيو لمقارنة المتوسطات. -1

‌

‌

‌

‌

‌

‌

‌

‌

‌

الخامســل الفص نتائج الدراسة الميدانية إجابة التساؤلات ومناقشتيا

622

الفصل الخامس إجابة التساؤلات ومناقشتيا -نتائج الدراسة الميدانية

تمييد

وذلػؾ مػف خػلاؿ الإجابػة عػف أسػئمة الدراسػة ، لنتػائج الدراسػة يتضمف ىذا الفصؿ عرضا درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات " متعرؼ عمىل وذلؾ، تيفواستعراض أبرز نتائج الاستبان

. "الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميز

إذ تػػػػـ ، الإحصػػػػائية لمبيانػػػػات المتجمعػػػػة مػػػػف إسػػػػتبانة الدراسػػػػةلػػػػذا تػػػػـ إجػػػػراء المعالجػػػػات لمحصػوؿ عمػى نتػائج الدراسػة (SPSS)استخداـ برنػامج الػرزـ الإحصػائية لمدراسػات الاجتماعيػة

التي تـ عرضيا وتحميميا في ىذا الفصؿ.

:ةالمحك المعتمد في الدراسالخماسي مقياس ليكرت في االخلاي طوؿ تحديد تـ فقد الدراسة في المعتمد المحؾ لتحديد

في أكبر قيمة عمى تقسيمو ثـ ( ومف4 1-5) المقياس درجات بيف المدى حساب خلاؿ مف

أقؿ( وبعد ذلؾ تـ إضافة ىذه القيمة إلى 0.80 4/5أي ) الخمية طوؿ عمى لمحصوؿ المقياس

وىكذا، الخمية ليذه الأعمى الحد لتحديد وذلؾ) صحيح واحد وىي المقياس بداية) المقياس في قيمة

:التالي الجدوؿ في موضح ىو كما الخلايا طوؿ أصبح يوضح المحك المعتمد في الدراسة: (5.1جدول )

تقديردرجة ال الوزن النسبي المتوسط الحسابي جدا قميمة 20% -36%مف 1 – 1.80مف قميمة 36% - 52%أكبر مف 1.80 - 2.60 أكبر مف متوسطة % 52%- 68 أكبر مف 2.60 – 3.40أكبر مف كبيرة 68%- 84%أكبر مف 3.40 – 4.20أكبر مف جداكبيرة 84 %-100% أكبر مف 5 - 4.20أكبر مف

(Ozen et al., 2012)

622

عمى ترتيب ةالباحث تاعتمد، الاستجابة مستوى عمى والحكـ الدراسة نتائج ولتفسير تحدد وقد، مجاؿ كؿ في الفقرات ستوىوم لاستبيافل المجالات مستوى عمى الحسابية المتوسطات

.لمدراسة المعتمد المحؾ حسب الموافقة درجة ةالباحث

أسئمة الدراسةما درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد السؤال الأول:

الريادة الاستراتيجية من وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس فييا ؟

السؤاؿ تـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي لتجابة عف ىذا (.5.2)النتائج موضحة في جدوؿ والترتيب. المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكافة مجالات استبانة: (5.2) جدول

الإستراتيجيةة لأبعاد الريادة درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غز

مالمتوسط المجال

الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

متوسطة 1 63.78 0.72 3.19 التفكير الريادي. .6

متوسطة 3 62.16 0.69 3.11 القيادة الريادية. .4

متوسطة 2 62.85 0.78 3.14 ثقافة الريادة. .3

متوسطة 63.09 0.70 3.15 تبانةجميع فقرات الاس

درجة ممارسة كميات استبانة المتوسط الحسابي لجميع فقرات ( أف 5.2يبيف جدوؿ )وبذلؾ 3.15يساوي الإستراتيجيةالتربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة

عمى فقرات الاستبانة متوسطةبدرجة وىذا يعني أف ىناؾ موافقة (%(63.09فإف الوزف النسبي : ىلؾ إلذوتعزو الباحثة ، بشكؿ عاـ

وح في ضوع بو ضالمو ضي بسببو لـ يعر ذوال، التعمؽ في دراستو قمةو ، حداثة المصطمح -6 سواء مف خلاؿ مناىجيا أو برامجيا التعميمية.، كمية التربية

ؿ ضاب أفذلاجت، ا الحديثةاىتماـ كمية التربية بتوفير بيئة جاذبة لمطمبة تتوافؽ مع التكنولوجي-4لؾ الأوضاع التي يمر ذمقاومة بعبر الاىتماـ بالريادة الاستراتيجية ، الطمبة لمتسجيؿ فييا

عؼ التمويؿ ونقص الإمكانيات وقمة ضعب الفمسطيني بسبب الحصار والعدواف مف شبيا ال توافر فرص العمؿ.

621

حيث ( ـ2016دراسة عمار) ا:وتختمؼ ىذه النتيجة مع العديد مف الدراسات السابقة ومني، %(81.11درجة تنمية الخصائص الريادية في الجامعات الفمسطينية كبيرة بوزف نسبي) بمغت

حيث كانت الدرجة الكمية لتوافر متطمبات التعميـ الريادي في الجامعات ، (ـ2017ودراسة السر)حيث بمغت (2016ودراسة الأيوبي)، (%71الفمسطينية بمحافظات غزة كبيرة بوزف نسبي)

.(%71.41الدرجة الكمية لتوافر متطمبات تطبيؽ الريادة الاستراتيجية بشكؿ عاـ)

" قد حصؿ عمى المرتبة التفكير الريادي ويتضح أيضا مف الجدوؿ أف المجاؿ الأوؿ " . بدرجة متوسطة أي(%63.78)حيث بمغ الوزف النسبي الأولى

:ذلؾ إلى وتعزو الباحثة

حاجتيا لتغيير تفكير المستفيديف منيا مف التفكير ىتدريسية بكمية التربية مدإدراؾ الييئة ال-6 اء مشروع خاص(.شالتفكير الريادي)إن ىالتقميدي )انتظار الوظيفة الرسمية(إل

توفير البيئة ىاىتماميـ بأف تعمؿ الكمية عم ىإبداء الييئة التدريسية بكمية التربية الموافقة عم-4لأف ، ى تنمية قدراتيـ الرياديةمشاريع أو أفكار أو ممارسات تعمؿ عمأي اف ضالأمثؿ لاحت

ة المستجدات والتغيرات في مواكب ىكما يساعدىا عم، مثيلاتيا ىلؾ مفتاح تفوؽ الكمية عمذ الميزة التنافسية. ىمما يساعدىا في الحفاظ عم، البيئة

تفكير الريادي" عمى الأيوبي التي حصؿ فييا مجاؿ"ال ىذه الدراسة مع دراسة قاربتتو .ي بدرجة كبيرةأ%(71.96المرتبة الأولى مع اختلاؼ في الوزف النسبي الذي بمغ)

حيث بمغ الوزف النسبي الثالثة" عمى المرتبة القيادة الريادية وقد حصؿ المجاؿ الثاني " .طةأي بدرجة متوس(62.16%)

:ذلؾ إلى وتعزو الباحثة

، رونة والاستجابة لكؿ تغيير حادث في ميداف التربية والإدارةتمتع قيادات كمية التربية بالم-6 ي سيؤىميا لدخوؿ عالـ الريادة وبالأخص الريادة الاستراتيجية.ذالأمر ال

ر الثقافة الريادية.شجيع نشت ىأف القيادة الريادية ىي التي تعمؿ عم ىالتأكيد عم-4

ؿ فييا مجاؿ"القيادة الريادية" التي حص (ـ2016) ىذه الدراسة مع دراسة الأيوبي وتختمؼ .أي بدرجة كبيرة (%71.89عمى المرتبة الثانية مع اختلاؼ في الوزف النسبي الذي بمغ)

حيث بمغ الوزف الثانية" عمى المرتبة ثقافة الريادة " الثالثوأخيرا حصؿ المجاؿ .أي بدرجة متوسطة(62.85%)النسبي

621

:ذلؾ إلى وتعزو الباحثة

والعمؿ الريادي ضعيفة نسبيا.، ة كمية التربية فيما يتعمؽ بريادة الأعماؿلا تزاؿ ثقاف -6

خطط استراتيجية تضمف التعميـ الريادي إضافة إلى أف نشر ثقافة الريادة يتطمب وضع -4علاوة عمى ذلؾ الأمر الذي يستدعي استقطاب أساتذة متميزيف ، ضمف المساقات الدراسيةنيا ستحتاج الكمية تفعيؿ الشراكات مع مؤسسات إضافة إلى أ، في ىذا الاختصاص

والعمؿ قدر الإمكاف ، ولكف ىذا لا يقمؿ مف دورىا في نشر ثقافة الريادة، المجتمع المحميوتشجيعيـ عمى إنشاء مشاريعيـ الخاصة ودعميـ ماليا وترجمتيا ، عمى غرسيا في طمبتيا

عمى أرض الواقع.

التي حصؿ فييا مجاؿ"الثقافة الريادية" عمػى (ـ2016)مع دراسة الأيوبيتتفؽ ىذه النتيجة و .أي بدرجة كبيرة(%70.57المرتبة الثالثة مع اختلاؼ في الوزف النسبي الذي بمغ)

درجة ممارسـة كميـات التربيـة بالجامعـات الفمسـطينية فـي محافظـة غـزة " تحميل فقرات استبانة ". الإستراتيجيةلأبعاد الريادة

" لتفكير الرياديا تحميل فقرات مجال "

لمعرفة درجة تـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب (.5.3النتائج موضحة في جدوؿ ) .الموافقة

المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات : (5.3جدول ) "التفكير الريادي مجال "

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

6. تتعرؼ كمية التربية عمى الفرص الريادية

قبؿ غيرىا مف الكميات. متوسطة 7 65.29 0.93 3.26

4. تقوـ بالمسح الدوري لممعمومات)سوؽ

..( وتحديثيا.، المستفيد، العمؿ متوسطة 18 56.86 0.88 2.84

3. تحرص عمى الاستفادة مف التحديات التي

تواجييا كفرص لمتطوير والتحسيف. متوسطة 13 61.57 0.83 3.08

متوسطة 15 60.78 0.89 3.04تستثمر الفرص الميممة مف الكميات الأخرى .2

628

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

وتركز عمييا.

2. تتبنى الإبداع كضرورة حتمية لمستقبؿ

الأعماؿ الناجحة. متوسطة 11 63.20 0.90 3.16

1. تخذ إدارتيا إجراءات شجاعة لتحقيؽ ت

الأىداؼ المرسومة. متوسطة 8 65.00 0.94 3.25

1. تحرص عمى إكساب المعرفة الجديدة

بطريقة أسرع مف الكميات المناظرة. متوسطة 4 66.40 0.96 3.32

متوسطة 5 66.08 0.94 3.30 تشجع الأفكار الجديدة التي يقدميا طمبتيا. .8

6. ..( ، مقترحاتيـ، ىـيقدـ أعضاؤىا) أفكار دوف خوؼ أو تردد.

كبيرة 2 68.89 1.02 3.44

60. تحرص عمى استحداث برامج تعميمية

تتوافؽ واحتياجات سوؽ العمؿ. متوسطة 9 63.60 1.03 3.18

66. تعتمد في إدارة برامجيا التعميمية عمى نظـ

معمومات حديثة. متوسطة 3 67.45 0.96 3.37

كبيرة 1 72.32 0.96 3.62 ضحا لبرامجيا التعميمية.تعتمد ىيكلا تنظيميا وا .64

63. تجري دراسات استشرافية تساعدىا في

التعرؼ عمى الموارد غير المستثمرة. متوسطة 16 59.22 0.96 2.96

62.

تجري دراسات استشرافية تساعدىا في ، التعرؼ عمى)متطمبات النظاـ التعميمي

..(، احتياجات المستفيديف متوسطة 14 61.37 0.97 3.07

متوسطة 17 59.00 0.89 2.95 تحرص عمى إدارة الموىبة والجدارة فييا. .62

61. تجتيد باستمرار عمى بناء شراكات استراتيجية مع مؤسسات المجتمع المحمي.

متوسطة 12 61.96 1.02 3.10

متوسطة 6 65.94 0.98 3.30 تركز عمى التميز في المخرجات. .61

68. والخارجية في تركز عمى المنافسة الداخمية

الكميات المناظرة ليا. متوسطة 10 63.37 1.03 3.17

626

:اأعمى فقرتين في ىذا المجال كانت

" احتمػت حا لبرامجيػا التعميميػة مد ىيكلا تنظيميػا واضػتعت " والتي نصت عمى( 64الفقرة رقـ ) - .وبدرجة كبيرة(%72.32)المرتبة الأولى بوزف نسبي قدره

:إلىوتعزو الباحثة ذلؾ

لجميع الكميات التي تنتمي إلييا لمجامعة قياـ الجامعات بوضع خطط استراتيجية واضحة -6 .الأمر الذي يوضح ليا آلية عمميا، (سنوات5-3بما فييا كمية التربية مدتيا تتراوح مف )

، استراتيجية خاصة بيا توضح فييا رؤيتيا ورسالتيا وأىدافياخطة قياـ كمية التربية بوضع -4في تطبيؽ الخطة الاستراتيجية التي تقررىا ما تضع الخطة التنفيذية التي ستسير عمييا ك

الذي مف شأنو أف يرسـ ليا خريطة العمؿ بشكؿ ، في خطتيا الاستراتيجية ليا الجامعة واضح.

..( دوف خػػوؼ أو ، مقترحػػاتيـ، يقػػدـ أعضػػاؤىا) أفكػػارىـ " والتػػي نصػػت عمػػى( 6الفقػػرة رقػػـ ) - .وبدرجة كبيرة(%68.89)مت المرتبة الثانية بوزف نسبي قدره " احت تردد

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى أف:

، ولجنة البحث العممي، مثؿ)لجنة الجودة والتطويروجود لجاف عممية متخصصة في الكمية -6 قدراتيـالأمر الذي يتيح ليـ الإفساح عف ، ء ىيئة التدريس بالكميةاينخرط فييا أعض، ...(

مكاناتي ومشاركة بعضيـ البعض ، ـ المتميزة وخبرتيـ الواسعة في مجاؿ التعمـ والتعميـوا بالتالي تقديـ أفضؿ ما لدييـ لمكمية.، المعرفة

وما يطرحو مف إدراؾ الكمية أف أىـ عنصر سيعمؿ عمى تميزىا ىو رأس الماؿ البشري -4 .أفكار ومقترحات

:اكانت المجال ىذا في فقرتين أدنى وأن

" احتمػت المرتبػة تحرص عمى إدارة الموىبة والجػدارة فييػا " والتي نصت عمى( 62ة رقـ )الفقر - .وبدرجة متوسطة(%59.00)بوزف نسبي قدره عشر السابعة

:ىلؾ إلذوتعزو الباحثة

620

وتوفير المستمزمات الخاصة لو وغيرىا مف ، امركز خاص بيتتطمب إدارة الموىبة -6يستدعي مف الكمية توفير مركز ريادي خاص بيذه ىذا و ، تميزالمتطمبات لإدارتيا ب

.المواىب ومشاريعيـ الريادية

إلا أف ، تساعدىا عمى إبراز ما لدييا، كما أف إدارة الموىبة بحاجة لييئة تدريسية خاصة بيا -4ومف أبرز الفعاليات التي أظيرت اىتماما بذلؾ ، تزاؿ في طور النمو في ذلؾماكمية التربية

بعض المساقات المطروحة في خلاؿ فباب التعمـ الخدمي مدرات جديدة في مبا وجود عمى تقديـ مشاريع خاصة بيـ . تشجيع الطمبةالذي ساىـ في ، الدراسات العميا

..( ، المستفيد، تقوـ بالمسح الدوري لممعمومات)سوؽ العمؿ " والتي نصت عمى( 4الفقرة رقـ ) - .وبدرجة متوسطة(%56.86)بوزف نسبي قدره " احتمت المرتبة الأخيرة وتحديثيا

عػدـ اتبػاع الجامعػات تعميمػات إشػراؾ ممثمػيف عػف سػوؽ العمػؿ ؾ إلػى لػذوتعزو الباحثػة في مجاؿ الكميات.

مجاؿ"البحػػث عػػف ( التػػي حصػػؿ فييػػا ـ2015العيػػدروس) وتتفػػؽ ىػػذه الدراسػػة مػػع دراسػػة .وبدرجة متوسطة (%62.62وزف نسبي)عمى "المعمومات " القيادة الريادية ات مجال "تحميل فقر

لمعرفة درجة تـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب (.5.4النتائج موضحة في جدوؿ ) .الموافقة

المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات : (5.4جدول ) " اديةالقيادة الري مجال "

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيبدرجة التقدير

كبيرة 1 71.30 0.91 3.57 تضع رؤية طموحة ليا. .6

متوسطة 17 55.00 0.91 2.75 تكافئ العامميف المتميزيف . .4

3. تتقبؿ كمية التربية أية فكرة جديدة تصدر عف

العامميف. متوسطة 8 62.42 0.94 3.12

2. تستطيع ايصاؿ ما يستجد بشأف التوجو

الاستراتيجي ليا . متوسطة 6 62.64 0.81 3.13

626

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

2. تشجع استراتيجية اكتساب الموارد

والمحافظة عمييا . متوسطة 9 61.96 0.90 3.10

1. تشجع تحمؿ المخاطروالدخوؿ في الاعماؿ

الجديدة غير المألوفة. متوسطة 14 59.34 0.84 2.97

1. الى إحداث التغيير في سياقات العمؿ تسعى

جراءاتو . وا متوسطة 7 62.61 0.97 3.13

8. تمتمؾ خبرة طويمة في التعاطي مع

المستجدات في ميداف الاختصاص . كبيرة 2 68.22 0.95 3.41

6. يتـ التواصؿ بيف القيادات والعامميف أثناء

التعامؿ مع المخاطر. متوسطة 4 63.74 0.97 3.19

60. الإدارة خطة فاعمة لضماف نتائج تمتمؾ

التغيير . متوسطة 11 61.52 0.82 3.08

66. تستخدـ وسائؿ تكنولوجية متطورة في

التعاطي مع المخاطر التي تواجييا . متوسطة 3 63.91 0.89 3.20

متوسطة 16 56.96 0.90 2.85 تنفذ تدريبات عممية لإدارة المخاطر . .64

63. المشكلات تصيغ خطط طارئة لمتعامؿ مع

قبؿ حدوثيا. متوسطة 15 59.12 0.92 2.96

62. يتنبأ العامموف بالتغييرات المطموبة في العمؿ

قبؿ ظيور الحاجة الفعمية ليا . متوسطة 10 61.96 0.87 3.10

62. تسيـ في بناء روح المبادأة بيف المرؤوسيف

قبؿ البدء في رسـ الخطط وتنفيذىا . متوسطة 13 61.30 0.98 3.07

61.

.تتميز بيف منافسييا مف حيث الاستباقية ، استدعاؤىـ، ب)توفير المعمومات لمعامميف

).. متوسطة 12 61.32 1.03 3.07

61. تركز عمى مواردىا الخاصة التي تستطيع

مف خلاليا الحفاظ عمى الميزة التنافسية . متوسطة 5 63.30 0.97 3.16

624

أعمى فقرتين في ىذا المجال كانتا:

" احتمت المرتبة الأولى بوزف نسبي تضع رؤية طموحة ليا " والتي نصت عمى( 6قـ )الفقرة ر - .وبدرجة مرتفعة(%71.30)قدره

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

رؤية مستقبمية متميزة تساعدىا في توجيو استراتيجية تتبنى فييا خطة قياـ الكمية بوضع -6وتحديد ، تؤديو أقساـ الكمية في المستقبؿ وتحديد الدور الي، طة والفعالياتشاختيارىا للأن

وتحديد طرائؽ الوصوؿ إلى ، وتحفيز العامميف لمقياـ بأدوارىـ، الموارد اللازمة مستقبلا تحقيؽ رسالة الكمية.

وكانت إحدى غاياتيا رفع مستوى البرامج التعميمية ، وضعت الجامعات خطط استراتيجية -4ذي يتطمب مف الكمية وضع خطة استراتيجية تتلاءـ مع الأمر ال، فييا وفقا لمعايير الجودة

ما تطمح إليو الجامعات مف تميز وريادة.

تمتمؾ خبرة طويمة فػي التعػاطي مػع المسػتجدات فػي ميػداف " والتي نصت عمى( 8الفقرة رقـ ) - .وبدرجة مرتفعة%(68.22)" احتمت المرتبة الثانية بوزف نسبي قدره الاختصاص

فقػد كانػت مػف أولػى ، في الجامعاتكميات التربية أسبقية إنشاء :ىؾ إلوتعزو الباحثة ذلـ كمعيػد 1955فقد نشأت كمية التربيػة عػاـ ، الكميات التي تـ تأسيسيا عمى صعيد التعميـ العالي

ـ التػػي 1991وتطػػور المعيػػد إلػػى كميػػة التربيػػة عػػاـ، لممعممػػيف فػػي ظػػؿ إدارة الحكومػػة المصػػريةبينمػا ، التي تطورت فيما بعد لتصبح كمية ضػمف جامعػة الأقصػى، وميةعرفت بكمية التربية الحك

وقػػد أنشػػأت كميػػة التربيػػة فػػي العػػاـ ، ـ1979فػػي الجامعػػة الإسػػلامية فػػي العػػاـ كميػػة التربيػػة نشػػأت .تشكؿ المبنة الأولى فيياـ بجامعة الأزىر ل1991

:كانتا المجال ىذا في فقرتين أدنى وأن

" احتمػػػت المرتبػػػة تنفػػػذ تػػدريبات عمميػػػة لإدارة المخػػاطر " ت عمػػىوالتػػي نصػػػ( 64الفقػػرة رقػػػـ ) - .وبدرجة متوسطة(%56.96)بوزف نسبي قدره السادسةعشر

:ىلؾ إلذوتعزو الباحثة

ولايػزاؿ تبنػي كميػات التربيػة لممشػاريع الرياديػة ، المشاريع الريادية تحتاج إلى تحمػؿ المخػاطر -6 .توافر فييا برنامج كامؿ لكيفية إدارة المخاطرفالكمية حاليا لا يوبيذا ، ضعيؼ نسبيا

ه التدريبات.ذقمة توافر المستمزمات والأماكف المخصصة لمقياـ بي -4

623

إلػػػػى أنػػػػو لا تيػػػػتـ الجامعػػػػة بعمميػػػػة الإبػػػػداع (ـ2009) Baghereوقػػػػد أشػػػػارت دراسػػػػة و تكامػػؿ والػدخوؿ إلػػى الأعمػػاؿ التػي فييػػا خطػػورة أكثػر فػػي حػػيف تعػد ىػػذه العناصػػر مػف أساسػػيات

ضػػرورة تبنػػي ب(2014أوصػػت دراسػػة المػػومني) كمػػا، الانسػػاف لكػػي يصػػؿ إلػػى الرياديػػة فػػي القيػػادةإدارة الجامعػػات البعػػد نحػػو المخػػاطرة عنػػد التفكيػػر بتبنػػي مشػػاريع رياديػػة تسػػيـ بنقػػؿ الجامعػػة مػػف

وضع استراتيجي إلى وضع أفضؿ مع أىمية تييئة مستمزمات النجاح." احتمػػت المرتبػػة الأخيػػرة بػػوزف تكػػافئ العػػامميف المتميػػزيف " نصػػت عمػػىوالتػػي ( 4الفقػػرة رقػػـ ) -

.وبدرجة متوسطة(%(55.00نسبي قدره ى:ذلؾ إل وتعزو الباحثة

الأمر الذي يجعؿ منيا غير ، قمة توفير الكمية لأنواع متعددة مف المكافآت ليؤلاء المتميزيف-6 .ملاحظة مف قبؿ أعضاء ىيئة التدريس

ـ في نوع المكافأة التي يرغب بيا.أف العامميف المتميزيف لا يتـ استشارتييمكف القوؿ ب-4( بإقامػػػة وحػػػدة إداريػػػة متخصصػػػة برعايػػػة التدريسػػػييف ـ2007) وقػػػد أوصػػػت دراسػػػة ألعبػػػادي

المبدعيف ومف ذوي الأداء المتميز. " ثقافة الريادة تحميل فقرات مجال "

لمعرفة درجة ري والوزف النسبي والترتيب تـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعيا (.5.5النتائج موضحة في جدوؿ ) .الموافقة

المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات : (5.5جدول ) "ثقافة الريادة مجال "

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب درجة التقدير

6. تقدـ كمية التربية خدمات متميزة تجذب

المستفيديف إلييا. متوسطة 3 64.84 0.98 3.24

متوسطة 2 67.61 0.98 3.38 تسعى إلى تحقيؽ الجودة في خدماتيا. .4

3. تخصص جزءا مف ميزانيتيا لنشاط البحث

والتطوير. متوسطة 11 60.43 0.95 3.02

2. نة لمعمماء تسعى إلى توفير بيئة عممية حاض

والطمبة. متوسطة 13 59.56 0.98 2.98

622

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

متوسطة 10 60.44 1.02 3.02 تتبنى تنمية المواىب البحثية لدى الطمبة. .2

1. تمتمؾ القدرة عمى تحقيؽ ميزة تنافسية

خاصة. متوسطة 5 63.11 1.03 3.16

متوسطة 9 60.91 1.05 3.05 تدمج بيف عنصري )التكمفة والتميز(. .1

8. يا السباقة في إقامة الأنشطة تتميز بكون

العممية. متوسطة 6 62.83 1.03 3.14

6. تحرص عمى اكتشاؼ طرائؽ جديدة لإنجاز

الأعماؿ التعميمية. متوسطة 8 61.30 1.05 3.07

60. توثؽ الصمة بيف الوحدات العممية والبحثية

بالكمية ووحدات المجتمع المحمي . متوسطة 12 60.22 0.97 3.01

66. قديـ برامج ذات صمة بحاجات تبادر إلي ت

المجتمع الفمسطيني . كبيرة 1 68.16 1.02 3.41

64.

تضع آلية لتسويؽ البحوث التطبيقية والاستشارية التي تقدميا لخدمة وتنمية

المجتمع . متوسطة 7 62.24 0.94 3.11

63. تتبنى مداخؿ جديدة لمتعامؿ مع المشكلات

التي تواجييا . طةمتوس 4 64.49 0.87 3.22

أعمى فقرتين في ىذا المجال كانتا:

تبػػػادر إلػػػي تقػػػديـ بػػػرامج ذات صػػػمة بحاجػػػات المجتمػػػع " والتػػػي نصػػػت عمػػػى( 66الفقػػػرة رقػػػـ ) - .وبدرجة كبيرة(% (68.16" احتمت المرتبة الأولى بوزف نسبي قدره الفمسطيني

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

وذلؾ ، ني تأتي في مقدمة أولويات الكميةدراؾ كمية التربية بأف حاجات المجتمع الفمسطيإ-6 يعود إلى أف خريجييا سيعمموف لخدمة ىذا المجتمع في سبيؿ الرقي بو.

خدمة -البحث العممي-ىدؼ خدمة المجتمع أحد الأىداؼ الرئيسة لمجامعة وكمياتيا)التدريس-4لمجتمع وكمية التربية واحدة مف أىـ الكميات التي يجب أف تساىـ في خدمة ا، المجتمع( وتنميتو.

622

تتضمف الخطط الاستراتيجية لمجامعات الجوانب المختمفة لمعمؿ الجامعي ومنيا الجودة -3وتعد كمية التربية مف أكثر كميات التعميـ ، والاعتماد لكافة أنشطتيا الأكاديمية والإداريةمما جعميا ، المعمميف الجدد والقادة التربوييف ىالعالي انتشارا لحاجة المجتمع المستمرة إل

الأكثر حرصا ومتابعة لتجويد مخرجاتيا ولتحقيؽ تطمعات المجتمع.ة تدرس البيئة الخارجية وتبحث في احتياجات التربية تقوـ بوضع خطط استراتيجي أف كمية-2

وتضع برامجيا وفؽ تمؾ الاحتياجات لتعزز الفرص التي تأتييا وتتغمب عمى ، سوؽ العمؿ في طريؽ تميزىا.حائلا ؼ الميددات التي يمكف أف تق

التػػػي جػػػاء فييػػػا متغيػػػر (ـ2010وتختمػػػؼ ىػػػذه النتيجػػػة مػػػع ماجػػػاءت بػػػو دراسػػػة شػػػعباف)والتي أكدت عمى خدمة المجتمع مف ، (3.40"خدمة المجتمع"في المرتبة الثانية بمتوسط حسابي)

ثقػػػة خػػػلاؿ زيػػػادة تقػػػديـ الاستشػػػارات ودراسػػػات الجػػػدوى الاقتصػػػادية والػػػدورات التدريبيػػػة وكسػػػب الصناعة والمؤسسات بما يخدـ المجتمع المحمي.

" احتمػػت المرتبػػة تسػػعى إلػػى تحقيػػؽ الجػػودة فػػي خػػدماتيا " والتػػي نصػػت عمػػى( 4الفقػػرة رقػػـ ) - .وبدرجة متوسطة (%67.61)الثانية بوزف نسبي قدره

ى:وتعزو الباحثة ذلؾ إل

كما أنو توجد في كمية ، يةوجود وحدات لمجودة والتطوير في جميع الجامعات الفمسطين -6 مجودة والتطوير.لالتربية لجنة متخصصة

كالجودة ، أف كمية التربية اعتمدت مداخؿ الجودة لتقييـ أدائيا وتقديـ خدمة ذات جودة عالية -4 .كما أنيا تمتمؾ قيادات في ىذا المجاؿ، والنموذج الأوروبي لمتميز، الشاممة

تطوير التعميـ وصولا تضمنت رؤية تنص عمى يةوضعت كمية التربية خطة استراتيج -3 لتحقيؽ مستويات متقدمة مف الجودة والتميز.

التػي بينػت أف درجػة التػزاـ (ـ2015)العيػدروسوتتفؽ ىذه الدراسػة مػع مػا جػاءت بػو دراسػة رئيس القسـ الأكاديمي بكمية التربية بمتطمب النظاـ والجودة بدرجة متوسطة.

:كانتا المجال ىذا في فقرتين أدنى وأن

توثػػػؽ الصػػػمة بػػػيف الوحػػػدات العمميػػػة والبحثيػػػة بالكميػػػة " والتػػػي نصػػػت عمػػػى( 60الفقػػػرة رقػػػـ ) - .(%60.22)بوزف نسبي قدره الثانية عشر" احتمت المرتبة ووحدات المجتمع المحمي

621

:وتعزو الباحثة ذلؾ إلى

طط الاستراتيجية استراتيجيات الشراكة مع مؤسسات المجتمع المختمفة ضمف الخ قمة -6 لمجامعات.

تركيز الكمية عمى التدريس والبحث العممي عمى حساب خدمة المجتمع. -4

لمكمية أو مختبرات حيث لا يوجد معامؿ بحثية، تبادؿ الخبرات فيما بينياو ضعؼ التشبيؾ -3امعة مع الصناعة والمجتمع قميؿ كذلؾ مركز ارتباط الج، في وحدات المجتمع المحمي

.يات والأنشطةالفعال

التػي أشػارت إلػى أف اسػتراتيجيات الريػادة (ـ2015وتختمؼ ىذه الدراسة عف دراسة النفيعػي))تقيـ الجامعػػػػات علاقػػػػات عمػػػػؿ تػػػػربط الحكومػػػػة والجامعػػػػات ومجتمػػػػع الفقػػػػرةفػػػػي "مجػػػػاؿ النمػػػػو"

(وعمػػى الترتيػػب الرابػػع خػػلاؿ 0.65(بػػانحراؼ معيػاري)4.05العمؿ(حصػمت عمػػى متوسػػط حسػػابي)أىمية الشػراكة كاتجػاه حػديث نحػو ب(2015وقد أوصت دراسةالغنبوصي)، وبموافقة عالية قراتف1

.ـتفعيؿ دور الجامعة كمؤسسة رائدة في المجتمع وتأخذ بو نحو التطور والتقد

" تسػػعى إلػػى تػػوفير بيئػػة عمميػػة حاضػػنة لمعممػػاء والطمبػػة " والتػػي نصػػت عمػػى( 2الفقػػرة رقػػـ ) - .وبدرجة متوسطة(%(59.56نسبي قدره احتمت المرتبة الأخيرة بوزف

ذلؾ إلى: وتعزو الباحثة

وأف ، يحتاج مف إدارة الجامعة أف تبادر إلى استقطاب الأمواؿ والموارد ىذه البيئة توفير -6وكما يحتاج أف يكوف ، تؤسس أوقاؼ لمجامعة لتمويؿ البحث العممي والمبادرات المجتمعية

.الإداري ريادي الفكر

ني المبدعيف وأصحاب العقوؿ الموىوبة الذي يحتاج منيا رفع شعار أف ضعؼ في تب -4 و المؤسسات والأفراد عمى حد سواء.التجديد ليس مجرد وسيمة ولكنو يعد ىدفا تسعى إلي

( بين α≤ 0.05)لة إحصائية عند مستوى دلالةلا ىل توجد فروق ذات دالسؤال الثاني:

ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في أفراد العينة لدرجة تقديردرجات متوسطات الرتبة , التعميمية ةمؤسس)ال تعزى لمتغيرات الدراسة الإستراتيجيةمحافظة غزة لأبعاد الريادة

سنوات الخدمة(؟, الأكاديمية

الآتية: اتلتجابة عف ىذا التساؤؿ تـ استخداـ الفرضي

621

في (α≤ 0.05ية عند مستوى دلالة )لة إحصائلا توجد فروق ذات د لاالفرضية الأولى: -أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية تقديردرجات متوسطات

الجامعة ) مؤسسة التعميميةالفي محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية تعزى لمتغير .جامعة الأزىر(, جامعة الأقصى, الإسلامية

والجدوؿ التالي يوضح ذلؾ.، "استخداـ اختبار " التبايف الأحادي تـلاختبار ىذه الفرضية

الجامعة –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.6جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

درجات الحرية

متوسط المربعات

قيمة "F"

مستوى الدلالة

التفكير الريادي

5.263 2 10.526 بيف المجموعات12.291

*0.000

0.428 99 42.394 داخؿ المجموعات

101 52.921 المجموع

القيادة الريادية

2.438 2 4.877 بيف المجموعات5.565

*0.005

0.438 89 38.999 داخؿ المجموعات

91 43.876 المجموع

ثقافة الريادة

5.363 2 10.727 بيف المجموعات10.369

*0.000

0.517 99 51.209 داخؿ المجموعات

101 61.936 المجموع

الريادة الاستراتيجية بشكل عام

4.709 2 9.418 بيف المجموعات

0.407 99 40.308 داخؿ المجموعات 0.000* 11.566

101 49.726 المجموع

.α ≤ 0.05* الفرؽ بيف المتوسطات داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

المقابمة (.Sig)تبيف أف القيمة الاحتمالية (5.6مف النتائج الموضحة في جدوؿ )لجميع المجالات ومجالات الريادة 0.05لاختبار" التبايف الأحادي " أقؿ مف مستوى الدلالة

وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف متوسطات الاستراتيجية بشكؿ عاـ .الجامعةاد العينة تعزى إلى متغير تقديرات أفر

628

ذلؾ إلى أف كميات التربية في الجامعات الفمسطينية سابقة الذكر تتابع وتعزو الباحثةولكف كلا منيا ينافس الآخر حتى تتصدر المركز الأوؿ محميا بيف مثيلاتيا ، كؿ تطور باستمرار

مف الكميات والكميات الأخرى.

الجامعةنة متوسطات فئات نتائج اختبار شيفيو لمقار

لجميع مجالات الاستبانةالجامعة (: نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات 5.7جدول )

جامعة الأزىر جامعة الأقصى الجامعة الإسلامية الجامعة الجامعة الإسلامية 662.* جامعة الأقصى *516.- 0.146 جامعة الأزىر

. α≤0.05سطيف داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة *الفرؽ بيف المتو

الجامعة ( تبيف أف ىناؾ فروؽ بيف كؿ مف 5.7مف النتائج الموضحة في جدوؿ )وقد تبيف أف ىناؾ ، وقد تبيف أف الفروؽ لصالح الجامعة الإسلامية، الإسلامية وجامعة الأقصى

، روؽ لصالح جامعة الأزىروقد تبيف أف الف، فروؽ بيف كؿ مف جامعة الأزىر وجامعة الأقصى .الجامعة الإسلامية وجامعة الأزىربينما تبيف عدـ وجود فروؽ بيف كؿ

وىذا يوضح أف الجامعة الإسلامية كما ىو معيود منيا أف تكوف السباقة في مجاؿ وتعزو الباحثة ذلؾ إلى أف:، لكونيا جامعة عريقة ومتميزة، ريادة الأعماؿ

جامعة الأسبؽ في تطبيؽ التعميـ الريادي.الجامعة الإسلامية ىي ال-6

كما أف وحدة الجودة فييا تأسست عاـ ، ـ1978حيث نشأت في عاـ ، النشأة القديمة لمجامعة-4 اضافة لوجود لجنة الجودة والتطوير بكمية التربية فييا.، ـ2002

الجامعية.والموائح الالتزاـ بالقوانيف -3

...(الأبنية والمختبرات والمعامؿ والأدوات والأجيزةؿ)الموارد البشرية والماديةمثتوافر -2

626

في (α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا الفرضية الثانية: لا توجد فروق ذات د -ة بالجامعات الفمسطينية أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقديردرجات متوسطات , )محاضر عزى لمتغير الرتبة الأكاديميةغزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية ت اتفي محافظ

أستاذ مشارك فأعمى(., أستاذ مساعد

والجدوؿ التالي يوضح ذلؾ.، لاختبار ىذه الفرضية تـ استخداـ اختبار " التبايف الأحادي " -

الرتبة الأكاديمية –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.8جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

رجات د الحرية

متوسط مستوى الدلالة "Fقيمة " المربعات

التفكير الريادي

0.717 2 1.435 بيف المجموعات1.379

0.257

0.520 99 51.486 داخؿ المجموعات

101 52.921 المجموع

القيادة الريادية

0.235 2 0.470 بيف المجموعات0.482

0.619

0.488 89 43.405 داخؿ المجموعات

91 43.876 المجموع

ثقافة الريادة

0.825 2 1.649 بيف المجموعات1.354

0.263

0.609 99 60.287 داخؿ المجموعات

101 61.936 المجموع

الريادة الاستراتيجية بشكل عام

0.588 2 1.176 بيف المجموعات

0.490 99 48.550 داخؿ المجموعات 0.306 1.199

101 49.726 المجموع

المقابمة (.Sig)( تبيف أف القيمة الاحتمالية 5.8مف النتائج الموضحة في جدوؿ )لجميع المجالات ومجالات الريادة 0.05مف مستوى الدلالة كبرلاختبار" التبايف الأحادي " أ

حصائية بيف توجد فروؽ ذات دلالة إلا وبذلؾ يمكف استنتاج أنو الاستراتيجية بشكؿ عاـ متوسطات تقديرات أفراد العينة تعزى إلى متغير الرتبة الأكاديمية.

610

أف التطبيؽ لأبعاد الريادة الاستراتيجية في الكميات سيكوف ذلؾ إلى وتعزو الباحثة ملاحظا لجميع أعضاء ىيئة التدريس بالكمية بغض النظر عف درجاتيـ العممية.

التي أشارت إلى أنو لا يوجد فروؽ (ـ2015) عيوتتفؽ ىذه الدراسة مع دراسة النفيفي استجابات أفراد العينة تعزى لممرتبة (α≤0.05عند مستوى دلالة )ذات دلالة إحصائية

.النمو(، التفرد، )الابتكار العممية في جميع الأبعاد

في (α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا الفرضية الثالثة: لا توجد فروق ذات د -ة بالجامعات الفمسطينية في كميات التربيأفراد العينة لدرجة ممارسة ديرتقدرجات توسطات م

, سنوات 10غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية تعزى لمتغير سنوات الخدمة )أقل من اتمحافظ سنة فأكثر(. 20, سنة 20أقل من -10من

والجدوؿ التالي يوضح ذلؾ.، دي "لاختبار ىذه الفرضية تـ استخداـ اختبار " التبايف الأحا سنوات الخدمة –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.9جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

درجات الحرية

متوسط المربعات

مستوى "Fقيمة " الدلالة

لتفكير الرياديا

0.282 2 0.564 بيف المجموعات0.534

0.588

0.529 99 52.356 داخؿ المجموعات

101 52.921 المجموع

القيادة الريادية

0.285 2 0.571 بيف المجموعات0.586

0.558

0.487 89 43.305 داخؿ المجموعات

91 43.876 المجموع

ثقافة الريادة

0.886 2 1.771 بيف المجموعات1.457

0.238

0.608 99 60.165 داخؿ المجموعات

101 61.936 المجموع

الريادة الاستراتيجية بشكل عام

0.447 2 0.893 بيف المجموعات

0.493 99 48.832 داخؿ المجموعات 0.408 0.905

101 49.726 المجموع

616

المقابمة (.Sig)( تبيف أف القيمة الاحتمالية 5.9مف النتائج الموضحة في جدوؿ )لجميع المجالات ومجالات الريادة 0.05مف مستوى الدلالة أكبر" لاختبار" التبايف الأحادي توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف لا وبذلؾ يمكف استنتاج أنو الاستراتيجية بشكؿ عاـ

متوسطات تقديرات أفراد العينة تعزى إلى متغير سنوات الخدمة.

:ذلؾ إلى وتعزو الباحثة

بأىمية الأخذ بمفيوـ الريادة الاستراتيجية بأبعاده في إدراؾ الأكاديمييف عمى كافة فئاتيـ -6لتواكب مسيرة الكميات الأخرى التي طبقت ، كمية التربية في سبيؿ تميزىا والارتفاع بمستواىا

إنشاء لجاف متخصصة خاصة بعد أف قامت الكمية ب، ىذا المفيوـ ومنيا كمية التجارة وتوزيع المياـ عمى أعضائيا.

ودة بكافة الجامعات المسؤولة عف إيصاؿ رؤية ورسالة الجامعة باستمرار وجود عمادات الج -4 والتي تيدؼ حاليا إلى الريادة.، لجميع الكميات بما فييا كميات التربية

التي أشارت إلى (ـ2014) Gargari & Asadollahiة وتتفؽ ىذه الدراسة مع دراس خبرة العمؿ.عزى إلى أف لا توجد فروؽ في الريادة التنظيمية بيف المدرسيف ت

ما مستوى الأداء الجامعي المتميز من وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية : الثالثالسؤال غزة؟ اتة بالجامعات الفمسطينية في محافظفي كميات التربي

لتجابة عف ىذا السؤاؿ تـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي (.5.10ج موضحة في جدوؿ )النتائ والترتيب.المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكافة مجالات : (5.10) جدول

درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينية استبانة

مالمتوسط المجال

الحسابيالانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

متوسطة 2 66.62 0.88 3.33 اء الأكاديمي.الأد .6

متوسطة 1 66.85 0.83 3.34 الأداء الإداري. .4

متوسطة 66.59 0.83 3.33 جميع فقرات الاستبانة

614

درجة تحقؽ الأداء ( أف المتوسط الحسابي لجميع فقرات استبانة 5.10يبيف جدوؿ ) (%(66.59لؾ فإف الوزف النسبي وبذ 3.33 يساوي الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينية

وىذا يشير إلى ، عمى فقرات الاستبانة بشكؿ عاـمتوسطة بدرجة وىذا يعني أف ىناؾ موافقة لذلؾ تجد كؿ منيا ، المنافسة الشديدة بيف الجامعات الفمسطينية لاجتذاب أكبر عدد مف الطمبة

.تسارع لمتميز في أدائيا محميا وعربيا وعالميا

(والتي حصمت عمى درجة موافقة 2013الدراسة مع دراسة رشيد والزيادي)وتختمؼ ىذه لجميع فقرات استبانة درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في (%72.4مرتفعة بوزف نسبي)

.عينة مف كميات جامعات الفرات الأوسط

" قد حصؿ عمى المرتبة الأداء الأكاديميويتضح أيضا مف الجدوؿ أف المجاؿ الأوؿ " وبدرجة متوسطة.(%66.62)حيث بمغ الوزف النسبي الثانية

إلى: ذلؾ وتعزو الباحثة

مف أجؿ الوصوؿ لأداء وجود قسـ خاص بتقويـ الأداء الأكاديمي وضماف الجودةل الحاجة -6 .جامعي متميز

تنحصر الوظائؼ الرئيسة لمجامعة في ثلاثة مجالات رئيسة وىي التدريس والبحث العممي -4ه الوظائؼ بمجموعة الأدوار المنوطة بأعضاء ىيئة التدريس ذوترتبط ى، المجتمع وخدمةالأمر الذي يزيد ، وتمبية احتياجات الجامعة، ـ المعنيوف بتحقيؽ أىداؼ الجامعةباعتبارى

مما يحوؿ دوف أدائيـ لأدوارىـ بالشكؿ المطموب.، مف العبء الممقى عمى عاتقيـ

وثورة في وسائؿ الاتصاؿ ، وتدفقا لممعمومات، نا معرفيايشيد الأستاذ الجامعي طوفا -3الأمر الذي يحتـ عميو تطوير ، وتنوعا في أساليب التربية والتعميـ، وتكنولوجيا المعمومات

أداءه وتنمية الجوانب التدريسية كي يتماشى مع التطورات التي تشيدىاجامعات العالـ . اليوـ

( التي حصؿ فييا الدرجة ـ2015) يونس و دراسةه الدراسة مع ما جاءت بذوتختمؼ ى وبوزف نسبي(0.16وانحراؼ معياري) (3.81الكمية للأداء التدريسي مرتفعة بوسط حسابي)

التي بمغ فييا مستوى إسياـ القيادة (ـ2015) كما تختمؼ مع دراسة الحداد، %(77.2)الأزىر بغزة درجة مرتفعة الجامعية في تطوير الأداء الأكاديمي مف وجية نظر أساتذة جامعة

.%(79.39) بوزف نسبي

613

حيث بمغ الوزف الأولى" عمى المرتبة الأداء الإداري حصؿ المجاؿ الثاني " ا أخير و . وبدرجة متوسطة(%(66.85النسبي

: ذلؾ إلى وتعزو الباحثة

اشى مع حاجة الإدارييف إلى الاطلاع عمى المفاىيـ الإدارية الحديثة والمعاصرة والتي تتم-6 التطورات والتقنيات الحديثة.

قمة الدورات التدريبية المتعمقة بالأداء المتميز وكيفية الوصوؿ إليو والخاصة بالإدارييف.-4

التي توصمت إلى أف (ـ2007) المصريىذه النتيجة مع ما جاءت بو دراسة تتفؽو ينية في ضوء مبادئ إدارة مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات الفمسط

%(.67.6الجودة الشاممة كاف عاليا وبنسبة مئوية)

درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينيةتحميل فقرات استبانة

"الأداء الأكاديمي تحميل فقرات مجال "

.عرفة درجة الموافقةلمتـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب (.5.11النتائج موضحة في جدوؿ )

المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات : (5.11جدول ) " الأداء الأكاديمي "مجال

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

6. ة أسموب التعمـ المستند إلى تعتمد الجامع

الابتكار. متوسطة 16 64.55 1.07 3.23

4.

تحرص عمى تنظيـ الزيارات العممية لطمبتيا إلى مواقع العمؿ المختمفة لتطوير خبراتيـ

ومياراتيـ. متوسطة 15 65.45 1.02 3.27

3. تمتزـ بتنفيذ البرامج الدراسية وفقا لمخطط

الحديثة. رةكبي 2 70.40 0.99 3.52

2. يمتمؾ الخريجوف القيـ والمعرفة والميارات

التي تؤىميـ لمتعامؿ مع مشكلات العمؿ. كبيرة 5 69.39 1.00 3.47

612

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

كبيرة 1 70.50 1.05 3.52 تيتـ بعممية التقييـ المستمر لمطمبة. .2

1. تحرص عمى التحسف المستمر في نتائج

الطمبة مف سنة إلى أخرى. متوسطة 6 67.92 1.00 3.40

1. رص عمى إعداد الدراسات والنشرات ذات تح

العلاقة بعمميات تحسيف العممية التعميمية. متوسطة 8 66.93 1.03 3.35

8. تستجيب لمقترحات الطمبة في تطوير

خدماتيا متوسطة 18 63.37 1.06 3.17

6. تحرص عمى إرساء التعامؿ الأخلاقي

والتربوي في علاقتيا مع طمبتيا . رةكبي 4 70.10 1.06 3.50

60.

تحرص عمى الحصوؿ عمى المعمومات الراجعة حوؿ خدماتيا مف المستفيديف بيدؼ

جذبيـ والاحتفاظ بيـ. متوسطة 8 66.93 1.03 3.35

66. تعمؿ عمى إشراؾ المستفيديف في إعداد

خططيا وبرامجيا الدراسية. متوسطة 19 63.17 1.06 3.16

64. تعمؿ عمى اشباع حاجات كافة المستفيديف

الجامعية . مف الخدمة متوسطة 17 63.47 1.04 3.17

63. تولي أىمية لخدمة المجتمع المحمي المحيط

بيا . متوسطة 11 66.40 0.99 3.32

62. تشجع الأبحاث العممية ذات الطبيعة

التطبيقية. متوسطة 12 66.14 1.08 3.31

62. تحرص عمى تحقيؽ الحرية الأكاديمية لعضو

ىيئة التدريس. متوسطة 10 66.87 1.10 3.34

61. تحرص عمي تقديـ النصح والمشورة لأصحاب

متوسطة 20 61.78 1.02 3.09 المشروعات الصغيرة في المجتمع المحمي.

متوسطة 13 65.94 1.05 3.30 تحرص عمي إرساء ثقافة التميز . .61

68.

تشجع إشراؾ أعضاء الييئة التدريسية في الندوات والمؤتمرات العممية داخؿ وخارج

فمسطيف كبيرة 3 70.30 1.15 3.51

612

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

66. تولي أىمية في كسب ثقة الباحثيف عف

طريؽ التعاوف معيـ. متوسطة 7 67.52 1.00 3.38

40.

تعمؿ عمى تبادؿ الخبرات والمعارؼ بيف أعضاء الييئة التدريسية فييا والجامعات

المناظرة الأخرى . متوسطة 14 65.74 0.96 3.29

أعمى فقرتين في ىذا المجال كانتا:

" احتمت المرتبة الأولػى تيتـ بعممية التقييـ المستمر لمطمبة " والتي نصت عمى( 2لفقرة رقـ )ا - وبدرجة كبيرة.(%(70.50بوزف نسبي قدره

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

والتغمػب عمػى كػؿ نقطػة ، التدريسييف ييتمػوف بتعزيػز نقػاط القػوة لػدى جامعػاتيـ باسػتمرارأف -6 عاتيـ بخريجييا.لتتميز جام، ضعؼ تواجييـ

طموح الكمية بػأف تكػوف الأفضػؿ بػيف غيرىػا مػف الكميػات باسػتمرار مػف خػلاؿ تخػريج كوكبػة -4 متميزة مف الطمبة.

نظػػاـ السػػاعات المعتمػػدة المطبػػؽ فػػي الجامعػػات الفمسػػطينية يتطمػػب عمميػػة التقيػػيـ المسػػتمر -3 لمطمبة.

" احتمػت امج الدراسػية وفقػا لمخطػط الحديثػةتمتػزـ بتنفيػذ البػر " والتػي نصػت عمػى( 3الفقرة رقـ ) - .وبدرجة كبيرة(%(70.40المرتبة الثانية بوزف نسبي قدره

ى:وتعزو الباحثة ذلؾ إل

وبوف مع كؿ جديد في البرامج الدراسية لما يتمتعوف بو مف مرونة وحب الأكاديمييف يتجاأف -6 العمـ والتعمـ.

، في الصورة المطموبة منيـ الأكاديمييف عورش عمؿ ولقاءات عممية تضلالجامعة عقد-4 وتوضيح كيفية تنفيذ تمؾ البرامج وفؽ الخطط الحديثة.

حرص الكميات ووحدات الجودة بالجامعات عمى تحديث وتطوير الخطط الأكاديمية لمبرامج -3 بشكؿ دوري.

611

( التػػي أشػػارت إلػػى أف أعضػػاء ىيئػػة التػػدريس ـ2015وتتفػػؽ ىػػذه الدراسػػة مػػع دراسػػة يػػونس) .ومستوى عاؿ مف الالتزاـ التنظيمي تجاه كميتيـ، تمتعوف بدرجة عالية مف الأداء التدريسيي

:كانتا المجال ىذا في فقرتين أدنى وأن

تعمػػػػؿ عمػػػػى إشػػػػراؾ المسػػػػتفيديف فػػػػي إعػػػػداد خططيػػػػا " والتػػػػي نصػػػػت عمػػػػى( 66الفقػػػػرة رقػػػػـ ) -وبدرجػػػػػة ( %(63.17 بػػػػػوزف نسػػػػػبي قػػػػػدره التاسػػػػػعة عشػػػػػر" احتمػػػػػت المرتبػػػػػة وبرامجيػػػػػا الدراسػػػػػية

.متوسطة

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

لايشارؾ فييا كافة الفئات ، يتـ وضع الخطط الجامعية مف قبؿ لجنة متخصصة في الجامعة-6 لكبر حجـ المستفيديف.، المستفيدة

يمتمكوف الكفاءة والخبرة والميارة متخصصيف مؤىميفحتاج ت الخطط والبرامج الدراسية إف -4، أفراد المجتمع المحمي، في المقابؿ لا يمتمؾ كافة المستفيديف)طمبة، إعدادىا ي فوالمعرفة ..( منيا تمؾ الخبرة والكفاءة لمقياـ بذلؾ.، العامميف

ضػػػػعؼ التػػػػي أشػػػػارت إلػػػػى (ـ2012) دراسػػػػة رشػػػػيد والزيػػػػاديقػػػػت ىػػػػذه النتيجػػػػة مػػػػع واتف تطمعػػات الطمبػػةو بة لرغبػػاتالكميػػات المبحوثػػة فػػي جامعػػة القادسػػية بػػالعراؽ فػػي مجػػاؿ الاسػػتجا

برامجيػػػا و أصػػػحاب المصػػػمحة ل خػػػريف خاصػػػة فيمػػػا يتعمػػػؽ باشػػػراؾ ىػػػؤلاء فػػػي اعػػػداد خططيػػػاو وىػػذا مػػا أكػػدت ، الدراسػػية حيػػث كػػاف أداء تمػػؾ الكميػػات فػػي ىػػذا المجػػاؿ دوف المسػػتوى المطمػػوب

لػػـ يػػتـ ف(أف عناصػػر متغيػػر )المسػػتفيدي ىالتػػي أشػػارت إلػػ الحكػػيـ وزويػػف والخفػػاجي دراسػػةعميػػو شػػػػباعيا سػػػػواء كػػػػانوا مػػػػف تدريسػػػػييف ومػػػػوظفيف أو المسػػػػتفيديف مػػػػف تحديػػػػد حاجػػػػاتيـ ورغبػػػػاتيـ وا

أي بدرجػػػة %(72.9) مػػػع اخػػػتلاؼ فػػػي الػػػوزف النسػػػبي أوليػػػاء أمػػػور الطمبػػػة والسػػػوؽ الطػػػلاب أو .متوسطة

بإشراؾ كافة أعضاء ىيئة التدريس بصػياغة رؤيػة (ـ2015) الرويمي وقد أوصت دراسة، ة الجامعة وتفعيؿ كافة المرافؽ الجامعية لخدمة الباحثيف وأعضاء ىيئة التدريس والطػلابورسال

بأنو لابػد مػف توجيػو متخػذي القػرار والقػائميف عمػى البػرامج (ـ4062) كما أوصت دراسة العبسيالتدريبية فػي الجامعػة بػالتخطيط والاعػداد التػدريبي لأعضػاء ىيئػة التػدريس ومػف فػي حكميػـ فػي

.الكميات بالجامعةجميع

611

تقػػػػػديـ النصػػػػػح والمشػػػػػورة لأصػػػػػحاب تحػػػػػرص عمػػػػػى " والتػػػػػي نصػػػػػت عمػػػػػى( 61الفقػػػػػرة رقػػػػػـ ) -" احتمػػػػػػت المرتبػػػػػػة الأخيػػػػػػرة بػػػػػػوزف نسػػػػػػبي قػػػػػػدره المشػػػػػػروعات الصػػػػػػغيرة فػػػػػػي المجتمػػػػػػع المحمػػػػػػي

وبدرجة متوسطة.(61.78%)

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

خارجية والبنوؾ لإنشاء مراكز خاصة ضعؼ تعاوف الجامعة في التشبيؾ مع المؤسسات ال -6بتقديـ النصيحة والمشورة لأصحاب المشروعات الصغيرة أوبالأحرى الريادييف في المجتمع

.المحمي

ضعؼ بنية المشروعات الإقتصادية في السوؽ الفمسطيني وصغر حجميا بسبب الظروؼ -4 الحصار..(، العدواف، السياسية)الاحتلاؿ

ضػػػمف آليػػػة البحػػػوث ( ـ2015أشػػػارت إلييػػػا دراسػػػة الغنبوصػػػي) ومػػػف أبػػػرز النتػػػائج التػػػي إتاحػػػة الفرصػػػة لأعضػػػاء ىيئػػػة التػػػدريس بحريػػػة التواصػػػؿ مػػػع الباحثػػػة اقترحػػػت أف والاستشػػػارات

بػراـ العقػود لمقيػاـ بمشػاريع بحثيػة بصػفة الشػ راكة مؤسسات خارج أسوار الجامعة لتسويؽ أفكػاره وا دراسػػة بمػػنح الثقػػة لأعضػػاء ىيئػػة التػػدريس فػػي الأوصػػت كمػػا، مػػع مؤسسػػات الانتػػاج والخػػدمات

تقػػػوـ عمػػػى العمػػػؿ المشػػػترؾ مػػػع الأخػػػريف الأفكػػػار التػػػي و المبػػػادراتلتبنػػػي الجامعػػػات الخميجيػػػة وخاصة مف ىـ في المجتمع.

"الأداء الإداريتحميل فقرات مجال "

رفة درجة لمعتـ استخداـ المتوسط الحسابي والانحراؼ المعياري والوزف النسبي والترتيب (.5.12النتائج موضحة في جدوؿ ) .الموافقة

618

المتوسط الحسابي والانحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات : (5.12جدول ) "الأداء الإداري مجال "

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

متوسطة 18 65.35 0.99 3.27 .عة خدماتيا وفؽ رغبات المستفيدامتقدـ الج .6

4. تبحث عف الأساليب المبتكرة لزيادة مستوى

رضا المستفيد. متوسطة 19 64.36 1.00 3.22

3. تعمؿ الجامعة عمي تطوير خبرات وميارات

العامميف في الأقساـ الإدارية والخدمية . متوسطة 14 66.27 1.00 3.31

2. تيار ممثميف عف المستفيديف تحرص عمى اخ

في مجمس الجامعة ولجانيا العممية . متوسطة 21 63.14 1.04 3.16

2. تحرص عمى إرساء الثقة المتبادلة كسمة

مميزة في علاقتيا مع المستفيديف . متوسطة 20 64.31 1.02 3.22

1. تحرص عمي تقديـ خدمات لمقطاع

الصناعي والشركات مدفوعة الأجر. متوسطة 24 55.49 1.04 2.77

1. تسعى إلى إيجاد بيئة عممية محفزة للابتكار

والأبداع لدي العامميف متوسطة 22 61.40 1.10 3.07

8. تحقيؽ الترقيات عمىالإدارييف تشجع

العممية في مختمؼ المراتب العممية. كبيرة 2 72.08 1.04 3.60

6. تعمؿ عمى استراتيجية إيجاد تنمية مستدامة

ة .لمواردىا البشري متوسطة 13 66.34 1.09 3.32

60. تمتمؾ الموارد البشرية التي تميزىا عف

الجامعات الأخرى . كبيرة 9 68.24 1.13 3.41

66. تعمؿ عمى الاستثمار الأمثؿ لمواردىا

البشرية لتحقؽ أىدافيا. متوسطة 16 65.54 1.04 3.28

64. تعمؿ وفؽ مخصصات مالية كافية لتغطية

أنشطتيا المختمفة. متوسطة 23 61.18 1.04 3.06

63. تحرص الجامعة عمى ترشيد النفقات الغير

ضرورية . كبيرة 6 68.82 1.10 3.44

616

الفقرة مالمتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الوزن النسبي

درجة الترتيب التقدير

62. تستثمر مواردىا المالية لتنفيذ خططيا

وبرامجيا المختمفة . متوسطة 11 67.33 1.00 3.37

62. تحرص عمى زيادة أعداد الطمبة المقبوليف

في برامجيا . كبيرة 4 71.37 1.09 3.57

متوسطة 12 66.73 1.13 3.34 تحرص عمى زيادة حجـ الإيرادات الذاتية . .61

61. تحرص عمى تقديـ خدمات متميزة بتكمفة

مناسبة. متوسطة 17 65.40 1.10 3.27

68. تبحث عف مصادر تمويؿ لمشاريعيا

الريادية متوسطة 15 65.94 1.17 3.30

66. تمتزـ الجامعة بالأنظمة والتعميمات الصادرة

ة التعميـ العالي .عف وزرار كبيرة 1 74.90 1.12 3.75

40. تحرص عمى إدامة العلاقة بيف العمادة

مؼ اصحاب المصالح داخميا وخارجياومخت كبيرة 8 68.32 1.04 3.42

كبيرة 3 71.76 1.07 3.59 تتحمؿ مسؤولية القرارات التي تصدر عنيا . .46

كبيرة 7 68.63 1.05 3.43 .ؾ المواطنة لدي الطمبة والعامميفتعزز سمو .44

كبيرة 5 69.80 1.02 3.49 تمتمؾ أدلة عمؿ لأنشطتيا وعممياتيا. .43

متوسطة 10 67.84 1.08 3.39 تقوـ بتقييـ دوري لأدائيا . .42

أعمى فقرتين في ىذا المجال كانتا:

تمتػػزـ الجامعػػة بالأنظمػػة والتعميمػػات الصػػادرة عػػف وزرارة " والتػػي نصػػت عمػػى( 66الفقػػرة رقػػـ ) - .وبدرجة كبيرة(%74.90)" احتمت المرتبة الأولى بوزف نسبي قدره تعميـ العالي ال

مجمػػػس التعمػػػيـ العػػػالي ووزارة التربيػػػة والتعمػػػيـ العػػػالي فػػػي أف وتعػػػزو الباحثػػػة ذلػػػؾ إلػػػى فمسػػػطيف يقومػػػا بوضػػػع الأنظمػػػة والتعميمػػػات التػػػي تػػػنظـ عمػػػؿ جميػػػع مؤسسػػػات التعمػػػيـ العػػػالي

ارة الدعـ والتمويؿ الكامؿ لمؤسسات التعميـ العالي الحكومية والتمويؿ وكما توفر الوز ، الفمسطينيةإضػػػافة إلػػػى متابعػػػة الػػػوزارة لتطبيػػػؽ الأنظمػػػة ، سػػػات التعمػػػيـ العػػػالي غيػػػر الحكوميػػػةالجزئػػػي لمؤس

والتعميمات مف قبؿ الجامعات الفمسطينية.

610

العمميػة فػي مختمػؼ تحقيػؽ الترقيػات الإداريػيف عمػىتشجع " والتي نصت عمى( 8الفقرة رقـ ) - .وبدرجة كبيرة(%(72.08" احتمت المرتبة الثانية بوزف نسبي قدره المراتب العممية

بمػػا يعمػػؿ ، ف فييػػاجامعػػات تحػػرص عمػػى تحفيػػز الإداريػػيال أفوتعػػزو الباحثػػة ذلػػؾ إلػػى احي والػدفع و عمى رفع مستواىـ العممي الذي مػف شػأنو النيػوض بمسػتوى الجامعػات فػي شػتى النػ

و مصاؼ الجامعات العالمية.بيا نح

:كانتا المجال ىذا في فقرتين أدنى وأن

تعمػػؿ وفػػؽ مخصصػػات ماليػػة كافيػػة لتغطيػػة أنشػػطتيا " والتػػي نصػػت عمػػى( 64الفقػػرة رقػػـ ) - .وبدرجة متوسطة(%(61.18بوزف نسبي قدره لثالثة والعشريف" احتمت المرتبة االمختمفة

وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:

وقمة الدعـ الخارجي الذي تتمقاه.، لي الذي تعاني منو الجامعات الفمسطينيةالعجز الما -6

الإحتلاؿ والعدواف معات الفمسطينية في ظؿ االظروؼ الصعبة التي تعيشيا الج -4 .مما أضعؼ القدرة الإقتصادية للأسر، عمى قطاع غزة ةالمفروضصاروالبطالة الحو

مػػي تقػػديـ خػػدمات لمقطػػاع الصػػناعي والشػػركات تحػػرص ع " والتػػي نصػػت عمػػى( 1الفقػػرة رقػػـ ) - .بدرجة متوسطة(و %(55.49" احتمت المرتبة الأخيرة بوزف نسبي قدره مدفوعة الأجر

العلاقػة وضػعؼ ، بنيػة القطػاع الصػناعي وصػغر حجمػووتعزو الباحثة ذلؾ إلى ضعؼ بالصػػػناعة فمقػػػد نشػػػأ مركػػػز إرتبػػػاط الجامعػػػة الإسػػػلامية ، بػػػيف الجامعػػػات والقطاعػػػات الصػػػناعية

، ( ضػمف برنػامج تمبػوس الأروربػيStepبتمويؿ مف مشػروع ) 2014( عاـ IUGICوالمجتمع )حيػث يعمػػؿ المركػػز مػػف خػػلاؿ أنشػػطتو المختمفػػة عمػػى تػػوفير بيئػػة عمػػؿ قائمػػة عمػػى الشػػراكة بػػيف

مركز ارتبػاط الجامعػة الإسػلامية، ) وىذا يدؿ عمى حداثة النشأة لو، الصناعة والمجتمعو الجامعة .(قع إلكترونيمو

( بأنػو عمػى الإدارة الجامعيػة الاقتنػاع التػاـ بفكػرة ـ2015) الغنبوصػيوقد أوصت دراسػة الشػراكة والػػدخوؿ مػػع مؤسسػػات المجتمػع فػػي شػػكؿ عقػػود شػراكات لمقيػػاـ بمشػػاريع تخػػدـ توجيػػات

يف.الطرف

( بينα≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة)لا السؤال الرابع: ىل توجد فروق ذات دأفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في تقديردرجات متوسطات

616

, مؤسسة التعميمية)ال محافظة غزة لأبعاد الأداء الجامعي المتميز تعزى لمتغيرات الدراسة سنوات الخدمة(؟, الرتبة الأكاديمية

لتجابة عف ىذا التساؤؿ تـ استخداـ الفرضيات الآتية:في (α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا رضية الرابعة: لا توجد فروق ذات دالف -

ة بالجامعات الفمسطينية أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقديردرجات متوسطات مؤسسة التعميميةغزة لأبعاد الأداء الجامعي المتميز تعزى لمتغير ال اتفي محافظ

جامعة الأزىر(., الأقصىجامعة , )الجامعة الإسلامية

لاختبار ىذه الفرضية تـ استخداـ اختبار " التبايف الأحادي ". الجامعة –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.13جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

درجات الحرية

متوسط مستوى "Fقيمة " المربعات

الدلالة

الأداء الأكاديمي

7.629 2 15.259 بيف المجموعات12.050

*0.000

0.633 98 62.046 داخؿ المجموعات

100 77.305 المجموع

الأداء الإداري

4.465 2 8.929 بيف المجموعات7.287

*0.001

0.613 99 60.660 داخؿ المجموعات

101 69.590 المجموع

الأداء الجامعي المتميز بشكل عام

5.827 2 11.654 بيف المجموعات

0.587 99 58.098 داخؿ المجموعات 0.000* 9.929

101 69.752 المجموع

.α ≤ 0.05* الفرؽ بيف المتوسطات داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

المقابمة (.Sig)( تبيف أف القيمة الاحتمالية 5.13مف النتائج الموضحة في جدوؿ )لجميع المجالات ومجالات الأداء 0.05الأحادي " أقؿ مف مستوى الدلالة لاختبار" التبايف

وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف الجامعي المتميز بشكؿ عاـ متوسطات تقديرات أفراد العينة تعزى إلى متغير الجامعة.

614

الجامعةنتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات الجامعة لجميع مجالات الاستبانة(: نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات 5.14)جدول

جامعة الأزىر جامعة الأقصى الجامعة الإسلامية الجامعة الجامعة الإسلامية 742.* جامعة الأقصى *560.- 0.182 جامعة الأزىر

. α≤0.05*الفرؽ بيف المتوسطيف داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة

( تبيف أف ىناؾ فروؽ بيف كؿ مف الجامعة 5.14مف النتائج الموضحة في جدوؿ )وقد تبيف أف ىناؾ ، وقد تبيف أف الفروؽ لصالح الجامعة الإسلامية، الإسلامية وجامعة الأقصى

، وقد تبيف أف الفروؽ لصالح جامعة الأزىر، فروؽ بيف كؿ مف جامعة الأزىر وجامعة الأقصى ف عدـ وجود فروؽ بيف كؿ الجامعة الإسلامية وجامعة الأزىر.بينما تبي

الذي ، تمتع الجامعة الإسلامية بحالة مف الاستقرار الكبير وتعزو الباحثة ذلؾ إلى:ووجود منظومة إدارية متكاممة ومتناسقة ، ـ6618يرجع إلى النشأة القديمة ليا فمقد نشأت عاـ

في مجاؿ التعميـ الأكاديمي. كما تعتبر رائدة، تمبي كافة الاحتياجات

التي أشارت إلى وجود فروؽ (ـ2007) المصريكلا مف: ه الدراسة مع دراسةذوتتفؽ ى( لأثر الجامعة في تقديرات أفراد عينة المحاضريف α≤ 0.05) ذات دلالة إحصائية عند مستوى

، )الإسلامية حوؿ مستوى الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية تعزى لمتغير الجامعة ودراسة أبوعامر، (ـ2014) ودراسة أبوحسنة، لصالح الجامعة الإسلامية الأزىر(، الأقصى

.(ـ2008)

(α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا الفرضية الخامسة: لا توجد فروق ذات د -

ة بالجامعات أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقديردرجات في متوسطات غزة لأبعاد الأداء الجامعي المتميز تعزى لمتغير الرتبة اتية في محافظالفمسطين

أستاذ مشارك فأعمى(., أستاذ مساعد, الأكاديمية)محاضر

والجدوؿ التالي يوضح ذلؾ.، لاختبار ىذه الفرضية تـ استخداـ اختبار " التبايف الأحادي "

613

ة الأكاديميةالرتب –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.15جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

درجات الحرية

متوسط مستوى "Fقيمة " المربعات

الدلالة

الأداء الأكاديمي

1.035 2 2.069 بيف المجموعات1.348

0.265

0.768 98 75.236 داخؿ المجموعات

100 77.305 المجموع

الأداء الإداري

0.391 2 0.781 بيف المجموعات0.562

0.572

0.695 99 68.808 داخؿ المجموعات

101 69.590 المجموع

الأداء الجامعي المتميز بشكل

عام

0.592 2 1.183 بيف المجموعات

99 68.569 داخؿ المجموعات 0.429 0.854

101 69.752 المجموع

المقابمة (.Sig)القيمة الاحتمالية ( تبيف أف 5.15ف النتائج الموضحة في جدوؿ )ملجميع المجالات ومجالات الأداء 0.05مف مستوى الدلالة كبرلاختبار" التبايف الأحادي " أتوجد فروؽ ذات دلالة إحصائية بيف لا وبذلؾ يمكف استنتاج أنو الجامعي المتميز بشكؿ عاـ اديمية.عزى إلى متغير الرتبة الأكت متوسطات تقديرات أفراد العينة

الممارسات المطبقة في كميات التربية فيما يتعمؽ بالأداء ذلؾ إلى أف وتعزو الباحثة الجامعي المتميز معمف وواضح لجميع أعضاء ىيئة التدريس بالكمية.

وجود فروؽ عدـ التي أشارت إلى (ـ2007) المصريه الدراسة مع دراسة ذوتتفؽ ىفي تقديرات أفراد عينة المحاضريف حوؿ مستوى ( α≤ 0.05ذات دلالة إحصائية عند مستوى)

ودراسة ليندة، الرتبة الأكاديمية الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية تعزى لمتغير .(ـ2014) ودراسة أبو حسنة، (ـ2011)

612

في (α≤ 0.05: لا توجد فروق ذات دالة إحصائية عند مستوى دلالة )السادسةالفرضية -راد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في متوسطات تقديرات أف

10تعزى لمتغير سنوات الخدمة )أقل من لأبعاد الأداء الجامعي المتميز محافظة غزة سنة فأكثر(. 20, سنة 20أقل من -10من , سنوات

يوضح ذلؾ. والجدوؿ التالي، لاختبار ىذه الفرضية تـ استخداـ اختبار " التبايف الأحادي " سنوات الخدمة –(: نتائج اختبار " التباين الأحادي " 5.16جدول )

مجموع مصدر التباين المجال المربعات

درجات الحرية

متوسط المربعات

قيمة "F" مستوى الدلالة

الأداء الأكاديمي

0.261 2 0.522 بيف المجموعات0.333

0.717

0.783 98 76.783 داخؿ المجموعات

100 77.305 المجموع

الأداء الإداري

0.142 2 0.284 بيف المجموعات0.203

0.817

0.700 99 69.306 داخؿ المجموعات

101 69.590 المجموع

الأداء الجامعي المتميز بشكل عام

0.153 2 0.306 بيف المجموعات

0.701 99 69.447 داخؿ المجموعات 0.805 0.218

101 69.752 المجموع

المقابمة (.Sig)( تبيف أف القيمة الاحتمالية 5.16مف النتائج الموضحة في جدوؿ )لجميع المجالات ومجالات الأداء 0.05مف مستوى الدلالة كبرلاختبار" التبايف الأحادي " أدلالة إحصائية بيف توجد فروؽ ذات لا وبذلؾ يمكف استنتاج أنو الجامعي المتميز بشكؿ عاـ

متوسطات تقديرات أفراد العينة تعزى إلى متغير سنوات الخدمة.

ذلؾ إلى: وتعزو الباحثة

ىتماـ الأكاديمييف وطموحيـ نحو الرقي بأداء جامعاتيـ لتصؿ إلى مصاؼ العالمية عمى ا-6 كافة فئاتيـ.

ميف وتوفر ليـ الدورات أف الجامعات الفمسطينية تسعى إلى نشر الأداء المتميز بيف العام-4 التدريبية والندوات التي تنعكس عمى أدائيـ.

612

التي أشارت إلى أنو لا توجد فروؽ (ـ2008أبوعامر) كلا مف:دراسةوتتفؽ مع دراسة (بيف متوسطات تقديرات أفراد عينة الإدارييف في α ≤ 0.05) ذات دلالة إحصائية عند مستوى

الحداد ودراسة، الفمسطينية تعزى لمتغير سنوات الخدمةتوافر الجودة الإدارية في الجامعات .(ـ2015)

≥ αعند مستوى دلالة ) ةإحصائيلة لا دذات وىل توجد علاقة ارتباطي: الخامسالسؤال

أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات تقديردرجات بين متوسطات (0.05تقديراتيم درجات ادة الاستراتيجية ومتوسطات غزة لأبعاد الري اتلفمسطينية في محافظا

لمستوى الأداء الجامعي المتميز؟ تالية:الفرضية ال صياغةلتجابة عف ىذا التساؤؿ تـ

≥ αعنـد مسـتوى دلالـة ) ةلـة إحصـائيلا دذات توجـد علاقـة ارتباطيـو : لا بعةالفرضـية السـا

ة بالجامعــات رســة كميــات التربيــأفــراد العينــة لدرجــة مما تقــديردرجــات بــين متوســطات (0.05تقـــديراتيم درجـــات غـــزة لأبعـــاد الريـــادة الإســـتراتيجية ومتوســـطات اتالفمســـطينية فـــي محافظـــ

.لمستوى الأداء الجامعي المتميز؟والجػػدوؿ التػػالي يوضػػح ، تػػـ اسػػتخداـ اختبػػار " معامػػؿ بيرسػػوف للارتبػػاط " لاختبػػار ىػػذه الفرضػػية

ذلؾ.درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة بين معامل الارتباط (:5.17جدول )

غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وبين مستوى الأداء الجامعي المتميز

الأداء الجامعي المتميز الأداء الإداري الأداء الأكاديمي

التفكير الريادي 869. 844. 853. معامؿ الارتباط

0.000* 0.000* 0.000* القيمة الاحتمالية

القيادة الريادية 850. 847. 811. معامؿ الارتباط

0.000* 0.000* 0.000* القيمة الاحتمالية

ثقافة الريادة 828. 783. 850. معامؿ الارتباط

0.000* 0.000* 0.000* القيمة الاحتمالية

الريادة الاستراتيجية 899. 871. 884. معامل الارتباط

0.000* 0.000* 0.000* تماليةالقيمة الاح

. α≤0.05الارتباط داؿ إحصائيا عند مستوى دلالة *

611

القيمة وأف ، 0.899))يساوي إيجابي و ( أف معامؿ الارتباط 5.17جدوؿ )يبيف وىذا يدؿ عمى ، α ≤0.05وىي أقؿ مف مستوى الدلالة 0.000.( تساوي Sigالاحتمالية )

لدرجة ممارسة كميات درجة تقدير أفراد العينة لة إحصائية بيف ذات دلا قويةوجود علاقة طردية ومتوسطات تقديراتيـ الإستراتيجيةالتربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة

.لمستوى الأداء الجامعي المتميز

إف وجود مستويات مرتفعة مف ممارسات الريادة الاستراتيجية بكميات التربية في ا عمى مستوى الأداء يجابيإينعكس ، (ثقافة الريادة، القيادة الريادية، لات)التفكير الرياديمجا

الإداري(.، الجامعي المتميز)الأكاديمي

ذلؾ إلى أف الريادة الاستراتيجية تفتح آفاقا جديدة أماـ خريجو الجامعات وتعزو الباحثةكما أنيا تدعـ ، نسبة البطالة وبيذا ستنخفض، لمشاريع جديدة تعمؿ عمى خدمة مجتمعيـكما أف ليا أكبر الأثر عمى الأداء التنظيمي في ، الموقؼ التنافسي لممؤسسة محميا وعالميا

الأمر الذي سيصب في قوة الأداء الجامعي وتميزه.، الأجؿ الطويؿ

التي أشارت إلى (ـ2013سة رشيد والزيادي)درادراسة كلا مف: مع واتفقت ىذه النتيجة بيف أبعاد (α≤0.01عند مستوى دلالة )أثر ذي دلالة احصائية و لاقة ارتباط موجبةوجود ع

أبعاد الأداء الجامعي المتميز)نتائج تعمـ و تقبؿ المخاطرة (، الاستباقية، التوجو الريادي)الإبداعية نتائج القيادة، نتائج التركيز عمى قوة العمؿ، نتائج التركيز عمى المستفيد، الطمبة والعممية

، (0.753) بمعامؿ ارتباط إيجابي قوي نتائج الموازنة والنتائج المالية والسوقية(، والحاكمية( التي أكدت عمى أنو توجد علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية ـ2013) جلاب ودراسة

،( واليقظة الرياديةالتوجو نحو الريادة، بيف التوجو الاستراتيجي ببعديو )التوجو نحو السوؽوالتي أشارت إلى أف خصائص مؤسسات الأداء العالي (ـ2012) ودراسة رشيد والسمطاني

، سجمت مجتمعة قيمة ارتباط موجبة عالية وذات دلالة احصائية مع متغير التوجو الرياديالتي أشارت إلى أف الاستكشاؼ والاستثمار التي صورت في التوجو Chaiـ( 4062) ودراسة

ادية ومعرفة عممية الإيجاد منبئات ميمة بالريادة الاستراتيجية وذات تأثير الريادي والقيـ الريالتي (ـ2012)Allamehودراسة، إيجابي عمى أداء المشاريع المتوسطة والصغيرة في ماليزيا(بيف أبعاد الريادة والأداء α≤0.05أشارت إلى أنو توجد علاقة طردية عند مستوى الدلالة )

.(0.81قوي) الوظيفي بمعامؿ ارتباط

611

الخاتمة النتائج أولا:

قد خمصت الدراسة إلى النتائج التالية:ل

أظيرت نتائج الدراسة أف المتوسط الكمي لدرجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية .1 وبوزف نسبي (3.15في محافظة غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية لدى أفراد العينة بمغ)

جة متوسطة.أي بدر %(63.09)

وكاف ترتيب مجالات الاستبانة الأولى " درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظة غزة لأبعاد الريادة الإستراتيجية "كالتالي:

حصؿ المجاؿ الأوؿ " التفكير الريادي "عمى المرتبة الأولى حيث بمغ المتوسط أي بدرجة متوسطة. ،%(63.78وبوزف نسبي )، (3.19الحسابي لو)

حصؿ المجاؿ الثاني " القيادة الريادية "عمى المرتبة الثالثةحيث بمغ المتوسط الحسابي أي بدرجة متوسطة.، %(62.16وبوزف نسبي )، (3.11لو)

حصؿ المجاؿ الثالث " ثقافة الريادة"عمى المرتبة الثانية حيث بمغ المتوسط الحسابي أي بدرجة متوسطة.، %(62.85وبوزف نسبي )، (3.14لو)

درجات متوسطات بيف( α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا. توجد فروؽ ذات د4غزة اتة بالجامعات الفمسطينية في محافظأفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقدير

ة جامع، )الجامعة الإسلامية مؤسسة التعميميةتراتيجية تعزى لمتغير اللأبعاد الريادة الاس جامعة الأزىر(لصالح الجامعة الإسلامية.، الأقصى

درجات متوسطات بيف(α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا. لا توجد فروؽ ذات د3غزة اتة بالجامعات الفمسطينية في محافظأفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقدير

سنوات الخدمة(.، كاديميةلأبعاد الريادة الاستراتيجية تعزى لمتغير)الرتبة الأ

. أظيرت نتائج الدراسة أف المتوسط الكمي لدرجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في الجامعات 2 %(أي بدرجة متوسطة.66.59(وبوزف نسبي)3.33الفمسطينية لدى أفراد العينة بمغ)

لجامعات وكاف ترتيب مجالات الاستبانة الثانية"درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في ا الفمسطينية "كالتالي:

618

حصؿ المجاؿ الأوؿ " الأداء الأكاديمي "عمى المرتبة الثانية حيث بمغ المتوسط أي بدرجة متوسطة.، %(66.62وبوزف نسبي )، (3.33الحسابي لو)

حصؿ المجاؿ الثاني " الأداء الإداري "عمى المرتبة الأوؿ حيث بمغ المتوسط الحسابي أي بدرجة متوسطة.، %(66.85ي )وبوزف نسب، (3.34) لو

درجات متوسطات بيف( α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا. توجد فروؽ ذات د2غزة اتة بالجامعات الفمسطينية في محافظأفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقدير

جامعة ، الإسلامية)الجامعة مؤسسة التعميميةتعزى لمتغير اللأبعاد الأداء الجامعي المتميز جامعة الأزىر(لصالح الجامعة الإسلامية.، الأقصى

درجات متوسطات بيف( α≤ 0.05لة إحصائية عند مستوى دلالة )لا. لا توجد فروؽ ذات د1غزة اتة بالجامعات الفمسطينية في محافظأفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقدير

سنوات الخدمة(.، ى لمتغير)الرتبة الأكاديميةلأبعاد الأداء الجامعي المتميز تعز

( بيف α ≤ 0.05. توجد علاقة ارتباطيو موجبة قوية دالة إحصائيا عند مستوى دلالة ) 1ة بالجامعات الفمسطينية أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربي تقديردرجات متوسطات تقديراتيـ لمستوى الأداء درجات غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية ومتوسطات اتفي محافظ

(.0.899الجامعي المتميزحيث بمغ معامؿ الارتباط بينيما)

التوصيات ثانيا:وبالاستفادة مف الإطار النظري ، في ضوء ما أسفرت عنو الدراسة الحالية مف نتائج

مجالات ومراجع الأدبيات السابقة تقدـ الباحثة التوصيات والمقترحات الآتية فيما يخص، لمدراسة الاستبانتيف:

الريادة الاستراتيجيةممارسة كميات التربية لأبعاد توصيات تتعمؽ ب أولا:

تبني كميات التربية في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة تطبيؽ أبعاد الريادة ضرورة وذلؾ يتمثؿ في:، الاستراتيجية

التفكير الريادي مف خلاؿ:دعـ -6

لإيجاد أفكار ريادية ى أعضاء ىيئة التدريس بكميات التربيةلقدرات الريادية لدتعزيز افي مجاؿ ريادة تدريبية لمشاريع مستقبمية مف خلاؿ برامج تعميمية ريادية ودورات

الأعماؿ.

616

تيتـ -أو قياـ لجنة الجودة والتطوير بالكمية إف وجدت –تخصيص لجنة بالكميةمف أجؿ التوجو بيـ نحو ، مبة داخميابريادة الأعماؿ وتتابع الأفكار الريادية لمط

مشاريع ريادية منتجة.

تنفيذ ورش عمؿ وأنشطة مختمفة لتوليد أفكار إبداعية جديدة تدعـ وتطور مف أىداؼ الكمية الريادية.

تدرس في برنامج البكالوريوس أو مفردات في مساقات تخصيص مساقات اكاديمية مى التفكير الريادي لدى الطمبة.والماجستير حوؿ الريادة لانعكاسيا لاحقا ع

منح الحرية لمطمبة لطرح وابداء الأفكار الريادية الجديدة والعمؿ عمى تبنييا وجمب التمويؿ ليا.

التي تتيح لمكمية التعرؼ عمى تجارب ريادية المبادرة في استثمار الفرص الرياديةبيؾ مع جامعات تش، ناجحة وتنفيذ مشاريع ريادية منتجة)شراكة مع القطاع الخاص

قميميا ودوليا لتحقيؽ ..(تمييدا، تمويؿ مف مصادر محمية ودولية، ريادية محميا وا الميزة التنافسية.

التركيز عمى تخريج كوكبة متألقة مف الطمبة الريادييف القادريف عمى إدارة دفة سوؽبعيدا والوصوؿ بمجتمعيـ إلى أعمى مستوى مف مستويات التقدـ والرقي، العمؿ بكفاءة

عف ظؿ البطالة الموحش.

القيادة الريادية مف خلاؿ:تعزيز وجود -4

الذيف يقدموف أبحاث نوعية متميزة تحمؿ فكرة ريادية أعضاء ىيئة التدريس مكافأة .وتعود بالنفع عمى الكمية والمجتمع المحمي، يمكف ترجمتيا عمى أرض الواقع

مف خلاؿ تقديـ دة غير المألوفةتشجيع تحمؿ المخاطر والدخوؿ في الأعماؿ الجدي .مشاريع جديدة تمتمؾ إمكانية النمو والنضوج في الكمية

دعـ البرامج والأنشطة والإنجازات الريادية والإبداعيةوتعزيزىاوتذليؿ المعوقات أماميا في الكمية.

الاىتماـ بإقرار البرامج التدريبية التي تنمي الميارات الإدارية والخصائص الريادية مموظفيف بكمية التربية وفؽ احتياجات الكمية.ل

680

عمؿ برامج خاصة لاكتشاؼ الموظفيف الذيف يمتمكوف خصائص ريادية والعمؿ عمى تطويرىـ بشكؿ أكثر فعالية والاستفادة مف قدراتيـ في تطوير الكمية.

المساىمة في توفير بنية تحتية تدعـ التوجيات الريادية لدى المدرسيف والطمبة؛ بما، أسابيع ريادية، ورش عمؿ، أياـ عممية، يسيـ في اكتشاؼ ممكاتيـ الريادية )مسابقات

أخرى(.، نشر قصص نجاح خاصة بالريادييف

ثقافة الريادة مف خلاؿ:نشر -3

لأعضاء الييئة التدريسية حوؿ متخصصة عقد دورات تدريبية وورش عمؿ وندوات الريادة الاستراتيجية.

ويرفع مف مكانتيا ، بما يخدـ العممية التعميمية، في الكميةة عمميالبيئة ال تحسيف .والجامعة محميا وعالميا

بما يتناسب مع متطمبات الريادة ، تطوير الخطط والبرامج الدراسية في الكمية الاستراتيجية.

(.، الفوائد، الأىمية، الريادة الاستراتيجية)المفيوـحوؿ عممية إعداد نشرة دورية..

دريبي لكافة العامميف بالكمية لمتعرؼ عمى مفيوـ الريادة الاستراتيجية عقد يوـ ت وأىميتيا.

الاستفادة مف خبرات الكميات المتميزة في مجاؿ الريادة عموما والريادة الاستراتيجية وبناء شراكات معيا.، خصوصا في الجامعات المحمية والعالمية

مف جمب ، اتية الداعمة لريادة الأعماؿضرورة توفير البنية التحتية المادية والمعموموالتدريب عمى ريادة الأعماؿ والخدمات الاستشارية في التسويؽ والمجالات ، التمويؿ الأخرى.

العمؿ عمى تسييؿ آليات إنشاء المشاريع الصغيرة فيما يخص أصحاب الميوؿ الريادية.

ستفادة مف ضرورة عقد اجتماعات مع ريادييف ناجحيف أصحاب شركات ريادية للامف أجؿ ، تجاربيـ وخبراتيـ وكذلؾ التعرؼ عمى المشكلات والمعوقات التي واجيتيـ

تفادي الوقوع في مثميا.

686

الأداء الجامعي المتميز ثانيا:

الأداء المتميز في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة لكي تستطيع النيوض تعزيز وذلؾ يتمثؿ في:، معرفية بما ىي مكمفة بو في الوقت الحاضر كونيا مؤسسة

دعـ الأداء الأكاديمي مف خلاؿ:-6

أصحاب المصمحة مف ، الطمبة، العامميف، )المدرسيفالمستفيديفمشاركة عمى الحرص في إعداد خططيا وبرامجيا الدراسية. ..(، المجتمع المحمي

عيا والعمؿ عمى إشبا، الجامعية مف الخدمةتحديد احتياجات ورغبات كافة المستفيديف وتحقيقيا بجودة عالية.

جميع أعضاء الييئة التدريسية عمى المشاركة في عممية التخطيط الاستراتيجي حث قد تحدث عند القياـ بأي برنامج لمتغيير. لتقميؿ المقاومة التي

قيمة بحيث يتـ منح جوائز، التدريسية الييئة الأكاديمي لأعضاء لمتميز اقتراح معايير عمى أف تكوف ىذه المعايير، بالقسـ في كؿ عاـ دراسي التدريسية لأعضاء الييئة

التدريسية في التدريس والبحث العممي وخدمة الييئة عضو شاممة وتتعمؽ بأداء المجتمع.

أصحاب المشروعات الصغيرة في المجتمع المحميب توطيد العلاقةالحرص عمى ،، استضافتيـ في الجامعة، ربيـالتعرؼ عمى تجا، والنصح ليـ مف خلاؿ)تقديـ المشورة

... (، التعاوف معيـ

فتح البرامج خلاؿ مف، والعالمي المحمي بالمجتمع الأكاديميةالأقساـ ربط و المختمفة الاقتصاديةبقطاعات المجتمع احتياجاتتغذي التي المختمفةوالتخصصات

والدينية. والسياسية والتربوية

دعـ الأداء الإداري مف خلاؿ:-4

مف خلاؿ)تقديـ لقطاع الصناعي والشركات مدفوعة الأجروحدات ا شبيؾ معالت ... (، ريع رياديةتصميـ مشا، اقتراح أفكار إبداعية منتجة، أبحاث تطبيقية متميزة

يـ العالي بالتعاوف مع الجامعات الفمسطينية لإيجاد الحؿ والتعم وزارةالتربيةقياـ منيا جميع الجامعات الفمسطينية. والتي تعاني ، المناسب لمشكمة التمويؿ

684

المتميز لدى القيادات الإدارية ؿ عمى تعميؽ وزيادة الوعي بمفيوـ الأداءالعمفي مؤسسات التعميـ العالي الفمسطينية مف خلاؿ مشاركتيـ في الدورات والعامميف

التدريبية وورش العمؿ والمؤتمرات واطلاعيـ عمى تجارب الجامعات العالمية والنجاحالجامعات مف خلاؿ تطبيقيا لنظاـ الأداء المتميز في المجاؿ الذي حققتو ىذه

الإداري.

العمؿ عمى استثمار الموارد البشرية وتوفير برامج تدريبية متخصصة لمتنمية المينيةلتدارييف والعامميف في الجامعة تستند إلى احتياجاتيـ التدريبية الفعمية وتنفيذ البرامج

مع تقييـ أثر التدريب لمتأكد مف مدى فاعمية برامج التدريب. بصفة دورية

لمموظفيف الإداري الأداء تقييـ في الحديثة البرامج مف الاستفادة.

والمسؤوليف الموظفيف لدى المتميز والأداء الجودة ثقافة لتثبيت الحوافز نظاـ اعتماد.

ييتـ برفع الروح المعنوية ، إيجاد مناخ تنظيمي يشجع عمى الابتكار والتميزثارة دافعيتيـ نحو العمؿ، لمعامميف وتنمية روح العمؿ ضمف فريؽ. ، وا

ثالثا:المقترحات فإف الباحثة توصي بالقياـ بالدراسات المقترحة:، في ضوء نتائج الدراسة وتوصياتيا

درجة توافر أبعاد الريادة الاستراتيجية في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة. -6

الجامعات الفمسطينية بمحافظات تصور مقترح لتعزيز تطبيؽ أبعاد الريادة الاستراتيجية في -4 غزة.

معوقات تطبيؽ أبعاد الريادة الاستراتيجية في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة. -3

الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينية بمحافظات تصور مقترح لتعزيز تحقيؽ -2 غزة.

المصادر والمراجع

682

المراجعالمصادر و رآن الكريمالق

أولا: المراجع العربية

. 1. طأساسيات الأداء وبطاقة التقييـ المتوازف. (ـ2009إدريس، وائؿ، والغالبي، منصور. ) دار وائؿ لمنشر. عماف:

: غزة . )د.ط(.مقدمة في تصميـ البحث التربويـ(. 2004والأستاذ، محمود. ) ،الأغا، إحساف . )د.ف(

مجمة جامعةالازىر. ادة في الشركات العربية بمنظور استراتيجىالريـ(. 2009الأغا، وفيؽ. ) . 40- 1(، 1)11بغزة،

دكتوراه)رسالة بناء نموذج لتحقيؽ التميز في أداء الأجيزة الأمنية ـ(. 2010آؿ مزروع، بدر. ) السعودية. ،منشورة(. جامعة نايؼ العربية لمعموـ الأمنيةغير

تراتيجيات الإدارة المرئية في نجاح عمؿ الإدارة دور اسـ(. 2007ألعبادي، ىاشـ. ) .661-82(، 3) 6مجمة دراسات الإدارية، .الجامعية

ـ(. الريادة الاستراتيجية ودورىا في 2011والحدراوي، حامد. ) ،وأبو غنيـ، أزىار ،ألعبادي، ىاشـلادارية مجمة القادسية لمعموـ ا .صياغة استراتيجية التسويؽ الريادي في منظمات الأعماؿ

. 35-8(، 1) 13، والاقتصادية

متطمبات تطبيؽ الريادة الاستراتيجية كمدخؿ لتعزيز ديسمبر(. 7-6ـ، 2017الأيوبي، منصور. ) ورقة مقدمة إلي المؤتمر .دير البمح-:دراسة حالة كمية فمسطيف التقنية الإبداع التقني

كمية فمسطيف التقنية. فمسطيف: .البيئة الإبداعية لمقطاع التقني وتعزيز العممي الإستدامة

التوجو وأبعاد التتابعي لمتطمبات الريادة الإستراتيجية الأثرـ(. 2010الباشقالي، محمود. )غير . )رسالة ماجستيروأبعاد التوجو الريادي الريادي في تحقيؽ القيمة الإسترتيجية

، العراؽ.منشورة(، جامعة دىوؾ

682

المؤسسات الأىمية الأجنبية أداء ىادئ الجودة الشاممة عمأثر تطبيؽ مب(. 2009بدر، رشاد. ) الجامعة الإسلامية، غزة. . منشورة(غير ماجستير )رسالة في قطاع غزة العاممة

العامميف في المؤسسة الإقتصادية تقييـ فعالية نظاـ تقييـ أداءـ(. 2006بعجي، سعاد. ) بوضياؼ بالمسيمة، الجزائر. منشورة(. جامعة محمد غير )رسالة ماجستير الجزائرية

أثر الخصائص الريادة لدي الإدارة العميا عمي النمو في شركات ـ(. 2015البمعاوي، صالح. ) الجامعة . منشورة( )رسالة ماجستير غير تكنولوجيا المعمومات والإتصالات بقطاع غزة

الإسلامية، غزة.

غير )رسالة ماجستير حكومينحو أداء متميز في القطاع الـ(. 2009بف عبود، عمي. ) جامعة الرياض، السعودية. . منشورة(

الأداء دور جوائز الجودة والتميز في قياس وتطويرنوفمبر(. 4-2ـ، 2009بف عبود، عمي. )أداء متميز في . ورقة مقدمة إلى المؤتمر الدولي لمتنمية الإدارية نحوفي القطاع الحكومي

دارة العامة. معيد الإ الرياض: .القطاع الحكومي

نوفمبر، 26. تاريخ الاطلاع دور الجامعة في إيجاد فرص العمؿـ(. 2017بوابة التربية. ) ( . http://tarbiagate. comـ. الرابط )2017

ستير)رسالة ماجالإتصاؿ التنظيمي وعلاقتو بالأداء الوظيفي ـ(. 2008بوعطيط، جلاؿ الديف. ) جامعة منتوري محمود قسطنطينة، الجزائر. منشورة(. غير

جامعة النجاح الوطنية تختتـ فعاليات مؤتمر تعزيز التعاوف ـ(. 2015جامعة النجاح الوطنية. ) ـ. الرابط: 2016نوفمبر5 : . تاريخ الاطلاعبيف الجامعات الفمسطينية والقطاع الخاص

https://www.najah.edu .

لمعموـ مجمة كمية بغدادـ(. جودة الخدمة ودورىا في الأداء المتميز. 2013زة. )الجبوري، حم . 194-167(، 34، )الإقتصادية

تأثير المعرفة التسويقية والاستخبارات التنافسية في تحقيؽ الأداء (. ـ2012الجبوري، ىدير. ) جامعة كربلاء، العراؽ. .(غير منشورة )رسالة ماجستير المتميز

681

إسياـ التسويؽ الإستراتيجي في بموغ المؤسسات الإقتصادية والتجارية ـ(. 2013ناؿ. )جدياف، م منشورة(. جامعة أمحمد بوقرة بومرداس، الجزائر. غير )رسالة ماجستير وعموـ التيسير

قياس العلاقة بيف مقومات التخطيط الإستراتيجي ـ(.2013ودويكات، سعيد. )، جرار، ذياب-466(، 15) 5. مجمة جامعة الأزىر، صانع الأدوية الفمسطينيةوالتميز بالأداء في م

424.

مطبعة أبناء الجراح. غزة: .2ط .القواعد المنيجية لبناء الإستبيافـ(. 2012الجرجاوي، زياد. )

ـ(. دور التوجو الإستراتيجي لممنظمات التعميمية في اليقظة الريادية:2013جلاب، إحساف. )(، 3) 15. القادسية لمعموـ الإدارية والإقتصادية مجمةبلاء. كر بحث ميداني في جامعة

43-64 .

ـ(. دور قابميات البنى التحتية لإدارة المعرفة في الريادة الاستراتيجية:2013جلاب، إحساف. )مجمة دراسة تحميمية لآراء عينة مف الميندسيف في الشركة العامة لمصناعات النسيجية.

. 71-50(، 4)15، والاقتصادية القادسية لمعموـ الإدارية

ـ(. المقدرات الريادية ودورىا في تعزيز الريادة الإستراتيجية. دراسة2016جلاب، إحساف. )مجمة راء الإدارات الجامعية في الجامعات الأىمية في منطقة الفرات الأوسط . تحميمية لآ . 53-23( ، 3) 18، قتصاديةلمعموـ الإدارية والا القادسية

المقدرات الريادية ودورىا في تعزيز الريادة . (ـ2016وجنة، طيبة. ) ،إحسافجلاب، .23-43(، 3) 18مجمة القادسية لمعموـ الإدارية والاقتصادية، الاستراتيجية.

المعمومات في المعرفة والتكنولوجيا دراسات في أثرـ(. 2015ونوري، حيدر. )، جمعة، محمود . . )د.ـ(: )د.ف(6، طالمنظمات

ـ(. الريادة والمسؤولية الإجتماعية. صحة الأسرة العربية 2013وشبيمة، عائشة. ) د،عوني، ىنجم . 129 -109(، 15) 6بحوث ودراسات، .والسكاف

: . تاريخ الاطلاعالسمبيات والمخاطر المحتممة لريادة الأعماؿ(. ـ2012جمعية ريادة الأعماؿ. ) ) /http://enterpeneureship. blogspot. com/2012:الرابط ـ.2016نوفمبر 16

)post_2429. html-11/blog .

681

التميز في الأداء :ماىيتو وكيؼ نوفمبر(. 23- 22ـ، 2011وسفير، محمد. ) ،جميؿ، أحمدف الممتقى الدولي الثاني حوؿ الأداء المتميز . ورقة مقدمة ميمكف تحقيقو في المنظمات

الجزائر. .لممنظمات والحكومات

)رسالة التحفيز وعلاقتو بأداء لاعبي نوادي كرة اليد الجزائريةـ(. 2011جوادي، عمي. ) عموـ الطبيعة والحياة، الجزائر. (. معيدغير منشورة ماجستير

جامعة منتوري . (غير منشورة دكتوراةسالة ر ) إدارة الجودة الشاممة(. ـ2007حبشي، فتيحة. ) .قسطنطينة، الجزائر

الإتصاؿ التنظيمي ـ(. 2013مقدـ، حواء. )و وبوزياف، حناف؛ وبوزياف، حواء؛ حجاج، آماؿ؛ (. جامعة قاصدي مرباح، الجزائر. غير منشورة )رسالة ماجستير وعلاقتو بالأداء الوظيفي

الجامعي مف وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية بجامعة ـ(. تقييـ الأداء 2004الحجار، رائد. )-204(، 2) 8، . مجمة جامعة الأقصيالأقصي في ضوء مفيوـ إدارة الجودة الشاممة

240 .

مستوى إسياـ القيادة الجامعية في تطوير الأداء فبراير(. 25- 24ـ، 2015الحداد، شعباف. ). ورقة مقدمة إلى المؤتمر التربوي زةالأكاديمي مف وجية نظر أساتذة جامعة الأزىر بغ

الدولي الأوؿ تطوير الأداء الأكاديمي لكميات التربية رؤية استشرافية، المممكة العربية جامعة الجوؼ. السعودية:

ـ(. الريادة كمدخؿ لمنظمات الأعماؿ المعاصرة في ظؿ تبني مفيوـ 2013الحدراوي، حامد. ) .648-82 (،27) 9 ،والإدارية موـ الإقتصاديةمجمة الغري لمعرأس الماؿ الفكري .

مجمة الدراسات الإنسانية. ـ(. دور التفكير في تحقيؽ الميزة التنافسية. 2014حسف، إدريس. )18 (3 ،)113-630 .

ـ(. أثر نموذج الأداء المتميز في ممارسة القيادة الإدارية عمي فعالية 2014حسف، سمير. ) . 282-265(، 3)36مبحوث والدارسات العممية، مجمة جامعة تشريف لالمنظمة .

688

ميارات التخطيط الاستراتيجي لدى قيادات كميات التربية في ـ(. 2014حسنة، أحمد. )أبو منشورة(. غير . )رسالة ماجستير الجامعات الفمسطينية وعلاقتيا بتحسيف الأداء المؤسسي

الجامعة الاسلامية، غزة.

لتعزيز السموؾ الريادي دراسة تحميمية لآراء عينة ف النفسي:ـ(. التمكي2015الحسني، كاظـ. ) . 188-171(، 1) 5، والاقتصادية مجمة المثنى لمعموـ الإداريةمف تدريسي جامعة المثنى.

علاقة وأثر تمكيف الموارد البشرية في نجاح المنظمات الرياديةـ(. 2015حسيف، حسيف وليد. ) . 178-162(، 1، )مجمة الإدارة والإقتصاد.

مجمة ـ(. دور متطمبات الريادة في تعزيز الموقع التنافسي لمشركة. 2014حسيف، محمود. ) . 81-64(، 3)10. تكريت لمعموـ الإدارية والإقتصادية

مناىج البحث وطرؽ التحميؿ الإحصائي في العموـ ـ(. 2005وآماؿ، صادؽ. ) ،حطب، فؤادأبو .مكتبة الأنجمو المصرية لقاىرة:ا .6ط .النفسية والتربوية والإجتماعية

ـ(. دور أدوات التعمـ التنظيمي في 2009والخفاجي، حاكـ. ) ،وزويف، عمار ،الحكيـ، ليث (، 2) 11 ،مجمة القادسية لمعموـ الادارية والاقتصاديةتحقيؽ الأداء الجامعي المتميز.

94-119 .

ء لدي العامميف في مؤسسات القطاع أثر الحوافز في تحسيف الأداـ(. 2013الحلايبة، غازي . ) منشورة(. جامعة الشرؽ الأوسط، الأردف. غير )رسالة ماجستير العاـ في الأردف

ـ(. توظيؼ عوامؿ النجاح الحاسمة في تحقيؽ الريادة 2016وسمماف، ميند. ) ،حمادي، انتصارالعموـ مجمةالإستراتيجية. بحث ميداني في شركتي توزيع المنتجات النفطية ومصافي.

146 -119(، 87) 22. الإقتصادية والإدارية

معايير الجودة والأداء والتقييـ في مؤسسات التعميـ العالي في ـ(. 2011حمادي، عدي عطا. ) عماف: دار البداية ناشروف وموزعوف. )د.ط(. . ضوء التجارب المعاصرة

. الحمقة العممية:المعاصرة قياس الأداء في المنظمات والمؤسساتـ(. 2013حمزاوي، محمد. ) قياس الأداء في العمؿ الأمني، كمية التدريب، قسـ البرامج التدريبية، الرياض.

686

ـ(. متطمبات ادارة الالتزاـ العالي لتحقيؽ الريادة الاستراتيجية في منظمات 2015حميد، ريـ. ) . 59- 36(، 84) 21، مجمة العموـ الاقتصادية والاداريةالأعماؿ" .

العراقية مجمةالإقتصادية والمشروعات الصغيرة في الأردف. ـ(. الريادة2011رات، عمر. )خضي . 99- 66(، 30، )لمعموـ الإقتصادية

مدخؿ لتطبيؽ معايير ونظـ الجودة الشاممة في مايو(. 16-15 ، ـ2007الخطيب، محمد. )دة في التعميـ العاـ، . ورقة عمؿ مقدمة إلى المقاء السنوي الرابع الجو المؤسات التعميمية

القصيـ. الجمعية السعودية لمعموـ التربوية والنفسية:

المنظمات الريادية وطريقيا نحو تحقيؽ جدارة نوفمبر(. 6-8ـ، 2010خموط، عواطؼ. ). ورقة مقدمة مف المؤتمر الدولي الرابع حوؿ :المنافسة والإستراتيجيات ديناميكية تنافسية

جامعة خارج قطاع المحروقات في الدوؿ العربية، الجزائر: عيةالتنافسية لممؤسسات الصنا الشمؼ.

)رسالة دكتوراةالثقافة التنظيمية بيف رىانات الإنتماء وديناميكية الأداء ـ(. 2015خموؼ، زىرة. ) جامعة حسيبة بف بو عمي بالشمؼ، السعودية . (.غير منشورة

لبشرية عمي الأداء الوظيفي لمعامميف في أثر تسيير الموارد اـ(. 2014خويمدات، إيماف. ) جامعة قاصدي مرباح، الجزائر. (.غير منشورة )رسالة ماجستير المؤسسات الوطنية

ندسة عمميات الاعماؿ في ھ(. دور اعادة ـ2015فضيمة. ) داود؛و ،عمياء وخميؿ؛ ،داود، غسافميتي القانوف والادارة التحسيف المستمر دراسة استطلاعية لآراء عينة مف التدريسييف في ك

. 45- 19(، 33) 10دراسات محاسبية ومالية، مجمةوالاقتصاد.

واقع الأداء المؤسسي في مدارس دار الأرقـ بمحافظات غزة في ضوء . ـ(2013الدجني، عمي. )جامعة الإسلامية، . منشورة(غير )رسالة ماجستير وسبؿ تطويره الأنموذج الأوروبي لمتميز

غزة.

مجمة (. تأثير أدوار إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في الأداء المتميز، ـ2016ينة. )دخيؿ، ز . 113- 81(، 3) 18القادسية لمعموـ الإدارية والاقتصادية،

660

التقنيات الحديثة كمدخؿ إبريؿ(. 18- 17ـ، 2006وعبد القادر، ناصور. ) ،دريوش، حمداني. ورقة مقدمة مف الممتقي الدولي صغيرة والمتوسطةبالنسبة لممؤسسات ال المتميز للأداء

متطمبات تأىيؿ المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدوؿ العربية، جامعة سيدي بمعباس:الجزائر.

دوؿ الشرؽ الأوسط تعاني مف عدـ وجود بنية تحتية مايو(.44ـ، 2009الدعمو، محمد. ) ؽ الأوسط . ". جريدة الشر الريادة في الأعماؿ»تؤسس لانطلاؽ

مجمةـ(. دور اللاممموسات في تحقيؽ الأداء المتميز. 2013وكمونة، عمي. ) ،الدعمي، علاء . 204-174(، 8) 2، بجامعة كربلاء الإدارة والإقتصاد

الأداء التدريسيي لأعضاء ىيئة التدريس في ـ(. 2004والسيسي، جماؿ. ) ،الدىشاف، جماؿغير )رسالة ماجستير ر الطمبة في جامعة دىوؾالرياضية مف وجية نظ سكوؿ التربية

جامعة المنصورة، مصر. . منشورة(

ـ(. الريادة الاستراتيجية مف منظور قيمة الزبوف عمى 2014الدوري، زكريا والسعيدي، يعرب. )(، 14), . مجمة الكوت لمعموـ الاقتصادية والإداريةوفؽ فمسفة استراتيجية المحيط الأزرؽ

203 -217 .

: . تاريخ الإطلاعمادة تدريبية خاصة بنموذج التميز الاوروبي(. ـ2016الرقابة المالية. ) ديواف (. http://www. saacb. ps/EFQM_Tuto. aspx(:الرابط، ـ2016ديسمبر 25

لبداية. دار ا . عماف:1. طالإدارة الصناعيةـ(. 2010راغب، راغب. )

ـ(. دور التوجو الريادي في تحقيؽ الأداء الجامعي 2013والزيادي، صباح. ) ،رشيد، صالح . 233- 198(، 12) 15. مجمة القادسية لمعموـ الادارية والاقتصاديةالمتميز.

ـ(. دور رأس الماؿ الفكري في تحقيؽ الأداء الجامعي 2014والزيادي، صباح. ) ،رشيد، صالح . 35-6(، 3) 16، ة القادسية لمعموـ الادارية والاقتصاديةمجم. المتميز

مجمة . لتوجو الريادي في منظمات الأداء العالياـ(. 2012والسمطاني، عمي. ) ،رشيد، صالح . 227-221(، 5) 3المثنى لمعموـ الادارية والاقتصادية،

666

أداء كميات التربية دور التقييـ الخارجي في تطوير فبراير(. 25-24ـ، 2015الرويمي، عيدة. ). ورقة مقدمة إلى المؤتمر التربوي الدولي الأوؿ تطوير في الجامعات السعودية وسبؿ تفعيمو

جامعة الجوؼ. الأداء الأكاديمي لكميات التربية رؤية استشرافية، المممكة العربية السعودية:

لقاىرة: دار الجامعة ا)د.ط(. . الطريؽ إلي الأداء التنظيمي المتميزـ(. 2003زايد، عادؿ. ) . والتوزيع لمنشر

دار عماف:)د.ط(. . إدارة الجودة الشاممة الفمسفة ومداخؿ العمؿـ(. 2010زيداف، سمماف. ) المناىج لمنشر والتوزيع .

الريادة في ظؿ التنمية المستدامة )دراسة ميدانية عمى ـ(. ثقافة2013). سالـ، أبو بكرأبو . 325- 278(، 58) 1، مجمة ديالي .الجزائريةشركة سونا طراؾ البترولية

درجة توافر متطمبات التعميـ الريادي في الجامعات الفمسطينية ـ(. 2017السر، دعاء. ) الجامعة الإسلامية، غزة. غير منشورة(. رسالة ماجستير) بمحافظات غزة وسبؿ تعزيزىا

ميدانية تحقيؽ الميزة التنافسية دراسةـ(. إستراتيجيات الريادة ودورىا في 2008السكارنة، بلاؿ. ) ، (17) 2 مجمة كمية بغداد لمعموـ الاقتصادية، عمي شركات الإتصالات في الأردف.

11-664.

دارة منظمات الأعماؿـ(. 2008السكارنة، بلاؿ. ) الأردف: دار المسيرة لمنشر . 1. ط الريادة وا والتوزيع .

منظمات الأعماؿ في ـ(. دور ريادة2010ار. )إيث محمد؛و سعيد، سناء؛و سمماف، سعدوف؛مجمة الكوت لمعموـ التنمية الإقتصادية. تجارب عربية بالتركيز عمي التجربة العراقية .

. 337- 313(، 1) 1 ،والإدارية الإقتصادية

)رسالة أثر الإدارة بالأىداؼ والقيـ في تفعيؿ الأداء المتميز ـ(. 2009سميماف، عواطؼ. ) ، الجزائر. جامعة بسكرة ر منشورة(،غي ماجستير

واقع إدارة التميز في جامعة الأقصي وسبؿ تطويرىا في ض وء . ـ(2013سيمود، إيياب. ) (. أكاديمية الإدارة والسياسة، غزة . غير منشورة )رسالة ماجستير النموذج الاوروبي

664

براىيـ، إيماف. )، السيد، لمياء ريادي وريادة الأعماؿ في ـ(. سياسيات وبرامج التعميـ ال2014وا مكانية الإفادة منيا في مصر. مجمة دراسات عربية ضوء خبرة كؿ مف سنغافورة والصيف وا

. 326-412 (،2)53. في التربية وعمـ النفس

الميارات الناعمة وعلاقتيا بالتوجيات الريادية لدى طمبة الكميات ـ(. 2016شبير، رمضاف. ) الجامعة الإسلامية، غزة. غير منشورة(. رسالة ماجستير) غزة التقنية والمينية في محافظات

الإسلامية بغزة بإستخداـ بطاقة أداء الجامعة ـمدي إمكانية تقويـ(. 2012شرخ، جماؿ. )أبو منشورة(. جامعة الإسلامية، غزة. غير )رسالة ماجستير المتوازف قياس الأداء

أثر التنمية الإدارية ـ(. 2011المصري، مجد. ) سعيدي، معتز؛ ياسيف، رزاف؛و شقدـ، عزة؛ أبو . )د.ط(. نابمس: عمي الأداء الوظيفي في الوزارات الحكومية العاممة في محافظة نابمس

.النجاح الوطنية جامعة

(. دور صناع المعرفة في تحقيؽ ـ2017والشمري، سرمد. ) والحسناوي، صالح؛ الشمري، أحمد؛. مجمة كمية الإدارة والاقتصاد لمدراسات الاقتصادية والإدارية الريادة الاستراتيجية لممنظمات

. 81-52(، 1) 9. والمالية

ـ(. دور أبعاد الريادة الإستراتيجية في تحسيف الأداء المصرفي 2015الشمري، صادؽ. ) . 196-169(، 83) 12. مجمة العموـ الإقتصادية والإداريةالمتميز.

2: . تاريخ الاطلاعبات الخمسة لبناء الجامعة الرياديةالمتطمـ(. 2010الشميمري، أحمد. ) http://www. aleqt. com/2010/02/14/article)ـ. الرابط: 2017 ديسمبر

_349311. html .)

أثر التخطيط الإستراتيجي عمي كفاءة أداء المؤسسات غير الربحية . ـ(2012الشيخمي، أسيؿ. )منشورة(. جامعة الشرؽ غير )رسالة ماجستير يالعاممة في الأردف ودور التوجو الرياد

الأوسط، الأردف .

العراقية (. تشخيص واقع الأنماط الريادية عند المرأةـ2009وجاسـ، سياد. )، صالح، أحمد . 152- 138(، 5، )مجمة الباحث الإعلاميوعلاقتيا ببعض الخصائص الشخصية.

663

قاتيا الميدانية في المنظمات الإنتاجية دراسة ـ(. المتطمبات الريادية وتطبي2011صالح، ماجد. ) .48-6(، 21)مجمة تكريت لمعموـ الإدارية والإقتصادية، ميدانية في معمؿ سمنت بادوش.

)رسالة المناخ التنظيمي وتأثيره عمي الأداء الوظيفي لمعامميفـ(. 2009صميحة، شامي. ) زائر. منشورة(. جامعة محمد بوقرة بومرداس، الج غير ماجستير

واقع الجودة الإدارية في الجامعات الفمسطينية مف وجية نظر ـ(. 2008). عامر، آماؿأبو منشورة(. الجامعة الإسلامية، غزة. غير )رسالة ماجستير الإدارييف وسبؿ تطويره

متطمبات تدويؿ التعميـ العالي كمدخؿ لتحقيؽ الريادة العالمية ـ(. 2010العامري، عبدالله. )جامعة أـ القري، . منشورة( ه غير)رسالة دكتورا ت السعودية "نصور مفتوحلمجامعا

السعودية.

رشيد، حسيف؛ العاني، مزىر؛ إدارة المشروعات ـ(. 2010وحجازي، ىيثـ. ) وجواد، شوقي؛ وا دار صفاء لمنشر والتوزيع. . عماف:1. طالصغيرة

جية نظر أعضاء ىيئة التدريس، ـ(. تقييـ جودة الأداء الجامعي مف و 2011عبابنة، صالح. ) . 24-1(، 8) 4المجمة العربية لضماف جودة التعميـ الجامعي،

ـ(. الريادة الإستراتيجية ودورىا في 2011الحدراوي، حامد. )و غنيـ، أزىار؛ أبوو العبادي، ىاشـ؛ ةمجمة القادسية لمعموـ الإداري .صياغة إستراتيجيةالتسويؽ الريادي في المنظمات الأعماؿ

.32-8 (،1) 13 ،والإقتصادية

التنظيمي في تحقيؽ الأداء ـ(. أثر إستراتيجيات وأساليب التغيير2011العباس، بشري. )مجمة الغري لمعموـ دراسة تطبيقية عمي عينة مف كميات جامعة القادسية. المتميز:

. 249-219(، 19) 4، ةيوالإدار الإقتصادية

)رسالة ف أداء المؤسسة في ظؿ إدارة الجودة الشاممة تحسيـ(. 2011عبد الحميـ، مزغيش. ) غير منشورة(. جامعة الجزائر، الجزائر. ماجستير

دور الإستثمار في رأس الماؿ البشري وتطوير الكفاءات في ـ(. 2015عبد الصمد، سميرة. )منشورة (. جامعة محمد خيضر، )رسالة دكتوارة غير تحقيؽ الأداء المتميز بالمنظمات

ة. بسكر

662

(. أمف وسرية المعمومات وأثرىا عؿ الأداء ـ2013عبد الكريـ، نياد، والربيعي، خمود. ) . 317- 289(، 23) 8مجمة دراسات محاسبية ومالية، التنافسي.

التميز في أداء المنظمات الصحية ـ(. 2013واحمد، فارس. ) ومحؿ، شامي؛ عبدالله، انيس؛ .662-660 ،(28) 9، وـ الإدارية والإقتصاديةمجمة تكريت لمعم. وفؽ معايير بالدريج

ـ(. دور حاضنات الأعماؿ في تعزيز ريادة 2012ومحسف، سعدوف. ) ،عبداليادي، إيثار . 97- 69(، 30) 1مجمة كمية بغداد لمعموـ الإقتصادية الجامعة، المنظمات .

رات التدريسية برنامج تدريبي مقترح لتطوير الميافبراير(. 25-24ـ، 2015العبسي، ثريا. ). ورقة مقدمة إلى لأعضاء ىيئة التدريس ذاتيا بجامعة طيبة في ضوء التقنيات الحديثة

المؤتمر التربوي الدولي الأوؿ تطوير الأداء الأكاديمي لكميات التربية رؤية استشرافية، جامعة الجوؼ. المممكة العربية السعودية:

مفيومو -البحث العممي ـ(. 2001ؽ، كايد. )وعدس، عبد الرحمف، وعبد الح ،عبيدات، ذوقاف والتوزيع. دار الفكر لمنشر)د.ط(. عماف: ، وأدواتو وأساليبو

أثر الأنماط الريادية عمي أداء المديريف. دراسة مايو(. 22- 21ـ، 2013العزاوي، نجـ. ). ورقة مقدمة الي تطبيقية عمي عينة مف شركات القطاع الخاص في بعض الدوؿ العربية

الأردف: .دور التميز والريادة في تفوؽ منظمات الأعماؿ -لمؤتمر العممي الدولي الثانيا جامعة العموـ الإسلامية العالمية.

أثر إستخداـ تكنولوجيا المعمومات عمي الأداء الوظيفي لمعامميف في . ـ(2012عطية، العربي. ) . 332-321(، 10، ). مجمة الباحثالأجيزة الحكومية المحمية

ـ(. دور نموذج سمسمة القيمة لإدارة 2010الخفاجي، حاكـ. )و زويف، عمار؛و عمي، ليث؛ . 25-1(، 6) 3، دراسات إداريةالمعرفة في تحقيؽ الأداء الجامعي المتميز.

مدى ممارسة الإدارة بالإستثناء وأثرىا عمى تنمية الخصائص الريادية ـ( . 2016عمار، أحمد. ) غير منشورة(. رسالة ماجستير) امعات الفمسطينية في قطاع غزة:دراسة تطبيقية عمى الج الجامعة الإسلامية، غزة.

662

غير )رسالة ماجستير بالإستناء في بناء القيادات الريادية دور الإدارةـ(. 2012عمر، محمد. ) جامعة السميمانية، السعودية. . منشورة(

. ورقة ي في ظؿ معايير جائزة التميزمفاىيـ التخطيط الإستراتيج(. ـ2015العمري، ىاني. ) .جامعة الممؾ عبدالعزيز ت ومعايير التقييـ، السعودية:امقدمة إلي محاضرة عممية الإجراء

درجة الالتزاـ بممارسة القيادة بالجدارة في فبراير(. 25-24ـ، 2015العيدروس، أغادير. )مقدمة إلى المؤتمر التربوي . ورقةالأقساـ الأكاديمية في كمية التربية بجامعة أـ القرى

الدولي الأوؿ تطوير الأداء الأكاديمي لكميات التربية رؤية استشرافية، المممكة العربية جامعة الجوؼ. السعودية:

تصور مقترح لتفعيؿ الشراكة بيف فبراير(. 25-24ـ، 2015الغنبوصي، سالـ بف سميـ. )خميج العربي في ضوء خبرات بعض مؤسسات التعميـ العالي وقطاعات المجتمع بدوؿ ال

. ورقة مقدمة إلى المؤتمر التربوي الدولي الأوؿ تطوير الأداء الأكاديمي الجامعات العالمية جامعة الجوؼ. لكميات التربية رؤية استشرافية، المممكة العربية السعودية:

مدخؿ فعاؿ إدارة الجودة الشاممة نوفمبر(. 23-22 2011) .الغوالي، محمد وعمماوي، أحمد. مجمع مداخلات الممتقى الثاني حوؿ لتحقيؽ الأداء المتميز في المؤسسة الاقتصادية

جامعة ورقمة. . الأداء المتميز لممنظمات والحكومات، الجزائر:

. ورقة التسويؽ الريادي في منظمات الأعماؿإبريؿ(. 29-26ـ، 2010فارة، يوسؼ. )أبو جامعة الزيتونة" )الريادية في مجتمع السنوي العاشر المؤتمر العممي الدولي مقدمة إلى عماف: جامعة الزيتونة الأردنية الخاصة. .المعرفة(

ـ(. دور متطمبات الريادة الإستراتيجية في تعزيز المزايا 2014والمختار، جماؿ. ) ،فتحي، سمطافالييئة عينة مختارة مف أعضاء التنافسية لممدارس الأىمية. دراسة إستطلاعية لأراء

(، 99)37، والإقتصاد مجمة الإدارةفي محافظة نينوي . في المدارس الأىمية التدريسية604-666.

. سياسات لتعزيز الريادة بيف الشباب في الضفة الغربية وقطاع غزة نحوـ(. 2007. )فريؽ عمؿ ماس. معيد أبحاث السياسات الاقتصادية الفمسطيني)د.ط(. غزة:

661

. الأعماؿ في أوساط الشباب في دولة فمسطيف السياسات النيوض بريادة(. ـ2014. )فريؽ عمؿ . ماس معيد أبحاث السياسات الاقتصادية الفمسطينيراـ الله:

لممديريف في الخصائص الريادة في تبني التوجييات الاستراتيجية أثر. ـ(2013القاسـ، مي. ). جامعة الشرؽ الأوسط، منشورة( غير )رسالة ماجستير المدارس الخاصة في عماف

الأردف.

الريادة الإستراتيجية كمدخؿ لتطوير المنظمات ديسمبر(. 12- 10ـ، 2015القحطاني، سالـ. ) . ورقة مقدمة مف المؤتمر الثاني لمعاىد الإدارة في دوؿ مجمس التعاوف لدوؿ الحكومية

معيد الإدارة العامة. الخميج العربية . الرياض:

. الخريجيف الأخير لمواجية شبح البطالة ... ملاذالتوجو الرياديـ(. 2014قرط، أبوبكر. ) / كانوف الأوؿ. 14بتاريخ , صحيفة الحدث الفمسطيني

)رسالة واقع ريادة الأعماؿ في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزةـ(. 2015). قرف، سعيدأبو منشورة(. الجامعة الإسلامية، غزة. غير ماجستير

الأداء الأكاديمي . ـ(2017وداؤود، محمد. ) ،موسى وحامد؛ ،محجوب ومحمد؛ ،قمر، مجذوبالمجمة لأعضاء ىيئة التدريس بكميتي التربية جامعتي دنقلا والقضارؼ كما يدركيا الطمبة.

. 18-3(، 29) 10العربية لضماف جودة التعميـ الجامعي،

أثره عمي الأداء الأكاديمي تطور رأس الماؿ الفكري و مارس(. 5-3ـ 2015القييوي، ليث. ). ورقة مقدمة إلى المؤتمر العربي الدولي الخامس لضماف دراسة حالة جامعة الزرقاء/الأردف

جامعة الشارقة. جودة التعميـ العالي، الإمارات العربية المتحدة:

منتج (. عناصر استراتيجيات الريادة وأثرىا في أبعاد إبداع الـ2013كتانة، خيري، وأغا، أحمد. )دارية. . 130-100(، 11، )أبحاث اقتصادية وا

)رسالة دور استراتيجية التصدير في تحسيف الأداء المؤسسي(. ـ2015الكحيمي، الجبارية. ) ، الجزائر. -بسكرة-(. جامعة محمد خيضرغير منشورة ماجستير

. لمعموماتتحسيف فاعمية الأداء المؤسسي مف خلاؿ تكنولوجيا اـ(. 2011الكساسبة، وصفي. ) دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع. . الأردف:1ط

661

.اليونسكو، خطة عمؿ . تقرير التعميـ لمريادة في الدوؿ العربيةـ(. 2013الكسواني، عبير. ) . : اليونسكوالأردف

دراسة تحميمية لأراء عينة مف المؤسسة: ـ(. آليات نجاح عممية تقييـ أداء2013كواشي، مراد. ) (،33) 9، مجمة العموـ الإقتصاديةيريف في المؤسسات الإسمنت العمومية في الجزائر. المد611-660 .

(. الدور التفاعمي لمميارات الإدارية في تعزيز 2017كويف، عبد الكاظـ، والكعبي، حميد. )(، 40) 12مجمة دراسات محاسبية ومالية، الريادة الاستراتيجية عبر المرونة التنظيمية.

208 -234 .

واقع جودة الخدمات في المنظمات ودورىا في تحقيؽ الأداء ـ(. 2011ليندة، فيمسي. ) منشورة(. جامعة أمحمد بوقرة بومرداس، الجزائر. غير )رسالة ماجستيرالمتميز

غير )رسالة ماجستير تقنيات الإتصاؿ ودورىا في تحسيف الأداءـ(. 2006المانع، محمد. ) لعربية لمعموـ الأمنية، الرياض. (. جامعة نايؼ امنشورة

إدارة الجودة الشاممة تطبيقات في الصناعة ـ(. 2007والزيادات، محمد. ) ،مجيد، سوسف دار صفاء لمنشر والتوزيع . . عماف:1. طوالتعميـ

. )د.ـ(: 1. طإدارة وتقييـ الأداء الوظيفي بيف النظرية والتطبيؽـ(. 2013المحاسنة، إبراىيـ. ) منشر والتوزيع. جرير ل دار

مع التوجو العلاقة مف منظور ـ(. إمكانية تعزيز إستراتيجيات الريادة2013محمد، سعيد. ) . 285- 257(، 112) 35مجمة تنمية الرافديف، الإستراتيجي.

مدخؿ إستراتيجي الإلكترونية: ـ(. نموذج الإدارة2011وفتحي، عبدالعزيز. )، محمد، سعيد . 71- 41(، 35، )مجمة بحوث المستقبؿيادة. لتعزيز إستراتيجيات الر

نموذج تطوير ريادة الأعماؿ في المممكة العربية السعودية:ـ(. 2016المخلافي، عبدالممؾ. ) الممؾ سعود، السعودية. منشورة(. جامعةغير دكتوراة )رسالةمقترح لمسياسيات الحكومية

668

ريادة الأعماؿ بريؿ(. أ 25-24ـ، 2013وأبو عجمة، مازف. ) ،مدلمة، سمير أبو مقدمة لمؤتمر "الشباب والتنمية في فمسطيف: . ورقةفمسطيف:الخصائص والتحديات

الجامعة الإسلامية. غزة: .مشكلات وحموؿ"

. تاريخ عف المركز(. ـ2014الإسلامية مع الصناعة والمجتمع. ) مركز ارتباط الجامعة ( / http://dnntest. iugaza. edu. ps/iugci01(: ـ. الرابط2017ديسمبر 15: الإطلاع

ريادة الأعماؿ الصغيرة والمتوسطة ودورىا في الحد مف البطالة في ـ(. 2013المري، ياسر. )ة، جامعة نايؼ العربية لمعموـ الأمني .منشورة(غير )رسالة دكتوراة المممكة العربية السعودية

السعودية.

. أثر الإبداع في تحقيؽ الأداء المتميز والحد مف ظاىرة الفساد الإداريـ(. 2009مزىر، أسيؿ. ) . 149- 113(، 13) 4مجمة الغري لمعموـ الاقتصادية والإدارية،

تطوير الأداء الإداري لرؤساء الأقساـ الأكاديمية بالجامعات ـ(. 2007المصري، مرواف. )الجامعة . غير منشورة( )رسالة ماجستير ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاممةالفمسطينية في الإسلامية، غزة.

أثر ضغوط العمؿ عمي أداء العامميف في الفنادؽ الأردنية فئة ـ(. 2009المعشر، عيسي. )منشورة(. جامعة الشرؽ الأوسط لمدراسات العميا، غير )رسالة ماجستير الخمسة نجوـ

الأردف.

ـ(. أىمية الكفاءات البشرية في تطبيؽ إدارة الجودة الشاممة بالمؤسسة:2012، رشيد. )مناصرية . 203-193(، 11) 7مجمة الباحث، مؤسسة سوناطراؾ حاسي مسعود. دراسة حالة

. منظور. ابف حياء التراث العربي. بيروت: 3. طلساف العربـ(. 1999)محمد بف مكرـ . دارا

ـ(. أثر الخصائص الريادية لمعامميف في تحقيؽ التوجيات 2014المومني، ىنادة ماجد. )، مجمة كمية بغداد لمعموـ الاقتصاديةالمستقبمية لمجامعات الخاصة الأردنية بمدينة عماف.

(42 ،)331 -356 .

مكتبة . فمسطيف:1. طالوجيز العممي في إدارة الجودة الشاممةـ(. 2015الميناوي، أيمف. ) الكمية.

666

الأنماط القيادية وعلاقتيا بالأداء الوظيفي في المنظمات الأىمية ـ(. 2010)ناصر، حسف. منشورة(. جامعة الأزىر، غزة. غير )رسالة ماجستيرالفمسطينية مف وجية نظر العامميف

دارة الأعماؿ الصغيرةـ (. 2010النجار، فايز والعمي ، عبدالستار. ) عماف: ، 2. طالريادة وا لتوزيع. الحامد لمنشر وا دار

دارة الأعماؿ الصغيرةـ(. 2006النجار، فايز، والعمي عبد الستار. ) دار . )د.ـ(: 1. طالريادة وا الحامد لمنشر والتوزيع .

. القاىرة: دار الكتب 1. طالأداء الإداري المتميزـ(. 2012النصر، مدحت محمد. )أبو المصرية.

دراسة ميدانية عمى دة في الجامعات السعودية:(. واقع استراتيجيات الريا2015النفيعي، مزنة. ) . 718- 665(، 4) 55مجمة الإدارة العامة، . جامعة الممؾ سعود

. مجمة أبحاث دور تطوير الميارات في تحقيؽ الاداء المتميز ـ(.2013نواؿ، شنافي. )دارية . 134-124(، 3، )إقتصادية وا

قياس حالة دراسية الريادة: الجامعات لتعزيز حوكمة ـ(. قياس أبعاد2016النوري، عبدالسلاـ. )الأنبار مجمة جامعةحوكمة الجامعات المعدة مف البنؾ الدولي. الأنبار وفؽ بطاقة لجامعة

. 20-1(، 16) 8، والإدارية لمعموـ الإقتصادية

ـ(. مدى توافر الخصائص الريادية لدى 2011ونجيب، صبا. ) والمراد، نباؿ؛ النوفؿ، سمطاف؛ . 32- 11(، 33) ،بحوث مستقبميةادة الإدارييف. الق

، عزالديف. ) . واقع تسيير الأداء الوظيفي لممورد البشري في المؤسسة الإقتصادية. ـ(2007ىروـ منتوري، قسطنطينة. منشورة(، جامعةغير )رسالة ماجستير

زة في ضوء واقع اعداد المعمـ في كميات التربية بجامعات قطاع غـ(. 2012اليسي، جماؿ. ) جامعة الأزىر، غزة. .(غير منشورة )رسالة ماجستير معايير الجودة الشاممة

: . تاريخ الاطلاعبرنامج دعـ الابتكار التعميمي(. ـ2014سمطنة عماف. )ب وزارة التربية والتعميـ . )v. omhttps://home. trc. go) ـ. الرابط:2016ديسمبر 5

400

دور الجامعات في إكساب الميارات الريادية المطموبة . مارس(18- 16ـ، 2015وزارة العمؿ. )ورقة عمؿ مقدمة الى مؤتمر سبؿ تعزيز آفاؽ التعاوف بيف . لسوؽ العمؿ : الواقع والطموح

الجامعة الإسلامية، غزة. .الجامعات الفمسطينية والقطاع الخاص

طارؽ النتشة يمقي محاضرة عف الريادة أماـ طمبة الماجستير ـ(. 2014وكالة معا الاخبارية. ) .http://maannewsـ. الرابط: 2015نوفمبر 24: . تاريخ الاطلاعفي جامعة القدس

)net/Content. aspx?id=739354 .)

المعمومات ورأس الماؿ الفكري في تحقيؽ أثر تقنية(. ـ2005يوسؼ، بساـ عبد الرحمف. ) جامعة الموصؿ، العراؽ. .(رسالة دكتوراه غير منشورة)المتميز الأداء

(، 5، )مجمة الباحث. إدارة الجودة الشاممة والأداء المتميزـ(. 2007مديف. ) يوسؼ، بو27 -37 .

دريسي وعلاقتو بالالتزاـ التنظيمي مستوى الأداء التفبراير(. 25 -24ـ، 2015يونس، مجدي. ). ورقة مقدمة إلى المؤتمر التربوي لدى أعضاء ىيئة التدريس بكمية التربية جامعة المنوفية

المممكة العربية .الدولي الأوؿ تطوير الأداء الأكاديمي لكميات التربية رؤية استشرافية جامعة الجوؼ. السعودية:

406

ةجع الأجنبيالمراثانيا: Abu Hassim, A., Abdul Talib, A ., Abu Bakar, A.. (2011). The effects of

Entrepreneurial orientation on firm organizational innovation and Market

orientation towards firm Business perform. International Conference on

Sociality Development, (10), 280 –284 .

Allameh, S., Sadr, M., Ghafari, M.(2012). Studying the Relationship between

Entrepreneurial Dimensions and Job Performance (The Case of University of

Isfahan’s Employees. International Journal of Academic Research in

Business and Social Sciences, 2(6), 460-468

Álvarez-Herranz, A., Valencia-De-Lara, P., Martínez-Ruiz, M. (2011). How

Entrepreneurial Characteristics Influence Company Creation: A Coss-

National Study of 22 Countries Tested With Panel Data Methodology.

Journal of Business Economics and Management, 12(3), 529–545.

Arifin, M.(2014). The Influence of Competence, Motivation, and Organisational

Culture to High School Teacher Job Satisfaction and Performance.

International Education Studies, 8(1), 38-45.

-Armstrong, M. (2009). Strategic human resource management : a guide to

action. (4th edition), New York: kogan page.

Bagheri, A., & Pihie, Z. A. L. (2009). An exploratory study of entrepreneurial

leadership development of university students. European Journal of Social

Sciences, 11(1), 177-190.‌

Burch, J.g. (1998). Entrepreneurship. New York: John Wiley & sons Inc.-

Carbonar, S.(1998). Entrepreneurship Fundamental. Newyork: John Wilcy

&Sons Inc.

Cargill, Barbara J.(2007). Models of Organizational and Managerial Capability

for the Entrepreneurial University in Australia (Unpublished PhD Thesis).

Swinburne University of Technology, Australia.

Clark, B. R. (2004).Delineating the Character of the Entrepreneurial University.

Higher Education Policy, 17 (4), 355-370.

Clark, B.R. (2003). Reform That Matters: University-Led Change’, in Creating

and Sustaining Entrepreneurial, Innovative Universities. Glasgow:

University of Strathclyde, pp.

Covin, J., Green, M., Slevin, P. (2006). Strategic Process Effects on the

EntrepreneurialOrientation-Sales Growth Rate Relationship.

Entrepreneurship Theory and Practice, 3(1), 57-81.

404

David, F. (2001). Strategic management: concepts &cases. (8th edition). U.S.A:

Prentice Hall.

Dev, S., Nair, S., & Dwivedi, A. (2016). Emotional Intelligence of Instructors and

the Quality of Their Instructional Performance. International Education

Studies, 9(5), 40-47.

Dogan, N. (2015). The Intersection of Entrepreneurship and Strategic

Management: Strategic Entrepreneurship. Procedia-Social & Behavioral

Sciences, (195), 1288-1294.

Dolling, M. (1995). Entrepreneurship Strategies and Resources. (1st edition).

Newyork: McGraw_Hill Inc.

Dumitru, A.(2008). common dimensions for Entrepreneurship and strategy: the

need for strategic Entrepreneurship. Academy of economic studies, 3(1), 73-

80.

EFQM. (2016). The Efqm Excellence Model. Retrieved on: November 13, 2016,

From: (http://www.efqm.org ).‌

Gaputa, V., Macmillan, I., asurie, G.et al. (2004). Entrepreneurial Leadership:

developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business

Venturing, (19), 241–260.

Gargari, A. S., & Asadollahi, A. (2014) .Evaluating the Relation between

Organizational Structure and Entrepreneurship in Physical Education of

Islamic Azad University. International Journal of Science Culture and Sport,

2(1), 46-53.

Gelard, P., & Ghazi, E. (2014). Strategic Entrepreneurship Element from Theory

to Practice. International Journal of Business and Technopreneurship, 4(2),

205-219.

-Gibb, A., Haskins, G., Robertson, I. (2009). Leading The Entrepreneurial

University .Meeting the entrepreneurial development needs of higher

education institutions. National Council for Graduate Entrepreneurship.

-Godhwani, T. (2008). Strategic entrepreneurship: The case of Infynita Inc.

(Unpublished Master Thesis). The University of Nottingham, India.‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

Guerrero cano, M., Kirby, D., Urbano, D.(2006). A Literature Review on

Entrepreneurial Universities: An Institutional Approach. Paper presented to

the 3rd Conference of Pre-communications to Congresses. Barcelona:

Autonomous University of Barcelona.

403

Guerrero, M, &Kirby, D. (2006). A literature review on entrepreneurial

universities: an institutional approach. Entrepreneurship Theory & Practice,

130 (1), 57-81.

Haag, S., raltyan, p., Phillips, A. (2008). Business driven technology .New York

:Mc Grow -Hill companies .Inc.

Harrison, N., &Samson, D. (2002). Technology Management. New york:

McGraw-Hill.

-Hilt, M., Ireland, D., Robert, H. (2005). Strategic Management competitiveness

and globalization. (4th edition). Thomson: south_westren.

Holech, L. (2005). The High Performance Organization: Creating dynamic

stability &sustainable success. Oxford: Butterworth-Heinemann. .‌

Ireland, R. D., & Hitt, M. A., & Sirmon, D.G. (2003). A Model of Strategic

Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions. Journal of

Management, 29(6), 963-989.

Ireland, R. D., & Webb, J.W. (2007). Strategic entrepreneurship: Creating

competitive advantage through streams of innovation. Business Horizons,

50(1), 49 -59.

Ireland, R., &Webb, W. (2007). Strategic Entrepreneurship creating competitive

through steams of innovation. Kelly School of Business, (50), 49-59.

Kaplan, R.., & Norton, D. (2000). The strategy focused organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.

Boston, MA: Harvard business school press..

Karimi, S., Biemans, H., Lans, T., Arasti, Z., Chizari, M., Mulder, M. (2011).

Application of Structural Equation Modelling to Assess the Impact of

Entrepreneurial Characteristics on Students. Entrepreneurial Intentions.

Paper presented to the 6th European Conference on Entrepreneurship and

Innovation. Scotland: Robert Gordon University.

Kemelgor, H. (2002). A Comparative Analysis of Corporate Entrepreneurial

Orientation between Selected Firms in the Netherlands and the USA.

Entrepreneurship and Regional Development, 14(1), 67-87.

-Kraus, S.and Kauranen, I.(2009). Strategic management and entrepreneurship:

Friends or foes?, International Journal of Business Science and Applied

Management, 4( 1), 37-50.

Kuratko, D., & Audretsch, D. (2009).Strategic Entrepreneurship: Exploring

Different Perspectives of an Emerging Concept. Entrepreneurship Theory

and Practice, 33(1), 1-17.

402

-Kuratko, D.F, (2007). Corporate entrepreneurship. Foundations and Trends in

Entrepreneurship. Journal of Academy of Management t Review, 3(2), 151-

203.

Lassen, A.H.(2007). Corporate entrepreneurship: An empirical study of the

importance of strategic considerations in the creation of radical innovation,

Managing Global Transitions, 5 (2), 109–131.

Llussa, F., Javares, J., Branco, R. (2009). Entrepreneur Ship: Concept &

Measurement. Retrieved on:November8, 2016, from:https://dokupdf.com/

download/entrepreneurship-concept-and-measurement-_5a021614d64

ab2b9bd949d6b_pdf .

Luke, B.(2009). Strategic entrepreneurship in New Zealand’s state-owned

enterprises: Underlying elements and financial implications Belinda Luke

(Unpublished PhD Thesis). Auckland University of Technology, New

Zealand.

Mandel, R., &Noyesl, E. (2016). Survey of experiential entrepreneurship

education offerings among top undergraduate entrepreneurship programs

emerald insight journal, 58(2), 167-178.

Martin, J.(2002). Organizational culture: Mapping the terrain. Thousand Oaks,

CA: Sage.

Mohutsiwa, M. (2012). Strategic Entrepreneurship and Performance of Small

and Medium Enterprises in South Africa (Unpublished Master Thesis).

University of the Witwatersrand, South Africa.

MSQPC. (2016). Baldrige Assessment. Retrieved on: November 15, 2016, From:

(http://www.msqpc.com/business-solutions/baldrige-assessment).

NIST. (2016). Baldrige Criteria Commentary (Education). Retrieved on:

November 9, 2016, From: (https://www.nist.gov/baldrige/baldrige-criteria-

commentary-education).

Oyetunji, CH. (2013). The Relationship between Followership Style and Job

Performance in Botswana Private Universities. International Education

Studies, 6(2), 179-187.

Ozen, Yaman, M.&Acar, G. (2012). Determination of the employment status of

graduates of recreation department . The online journal of Recreation and

sport, 1(2).

Pakwihok, S. (2010). Achieving Superior corporate performance and the

characteristics of managerial dimensions :the stock exchange of Thailand.

(Unpublished PhD Thesis). school of public Administration national Institute

of development Administration, Thailand.

402

Robot, H., &Michael, P. (2002). Entrepreneurship. (5th Edition). New York: Mc

Graw_HillCo.

Sally, W., colin, M., Joanna, T., Michael. British, A. (2005). Oxford advanced

learner dictionary. (7th edtion). Britain: Oxford university press-cornelsen.

Shakeel, S., Danyal, H., Imran, M. (2012). Hindering Factors of Beginning

Teachers' High Performance in Higher Education Pakistan: Case Study of

IUB. International Journal of Educational Management, 26(1), 27-38.

Shehzad, U., Fareed, Z., Zulfiqar, B., Latif, SH.(2014). The Impact of Intellectual

Capital On the Performance of Universities. European Journal of

Contemporary Education, 10 (4), 273-280

Sokolova, L. (2011). The influence of strategic entrepreneurship on firm

performance. (Unpublished Masters thesis). St. Petersburg State University,

Russia.

Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of business

performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of

management review, 11(4), 801-814.‌

Webber, F., & Scott Sh. (2008). Entrepreneurship and Educational Leadership

Development: Canadian and Australian Perspectives. International

Electronic Journal for Leadership in Learning, 12(14), 1-15

Wong, W., Cheung, H., Venuvindo. (2005). Individual Entrepreneurial

Characteristics and Entrepreneurial Success Potenial. International Journal

of Innovation and Technology Management, 2(3), 277–292.

Yeow, K. C. (2014). The relationship between strategic entrepreneurship and

performance of small and medium enterprises in Malaysia (Unpublished PhD

Thesis). Universiti Utara, Malaysia.‌

ملاحق الدراسة

401

(1ممحق ) الاستبانة في صورتيا الأولة

تحكيم استبانة/ الموضوع

................................................. حفظو الله/السيد

السلاـ عميكـ ورحمة االله وبركاتو

\لماجستير في أصوؿ تربية تقوـ الباحثة بإعداد دراسة بغية الحصوؿ عمي درجة االإدارة التربوية بعنواف )درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات غزة

ولتحقيؽ ىذا الغرض تـ إعداد ، لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميز (لدراسات المتعمقة بمتغير الدراسة )الريادة الاستبانة الآتية مف خلاؿ الاطلاع عمي العديد مف ا

وعبر ، الاستراتيجية ( التي بحثت في الموضوع في الشركات والمصانع والمدارس الخاصةويقصد بالريادة الاستراتيجية تكامؿ ، رسـ خريطة مفاىيمية لمتغير الدراسة حددت بدقة الأبعاد

(و الاستراتيجية )نشاط البحث عف الميزة (كلا مف منظور الريادة ا)نشاط البحث عف الفرص وقد ىدفت الاستبانة التعرؼ ، لتصميـ الاستراتيجيات الريادية وتنفيذىا لتساىـ في إيجاد الثروة

إلي درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات غزة لأبعاد الريادة قرة موزعة إلي ثلاث مجالات وىي :التفكير (ف601وتتكوف ىذه الاستبانة مف)، الاستراتيجية

القيادة الريادية . ، ثقافة الريادة، الريادي أسئمة البحث

مػػا درجػػة ممارسػػة كميػػات التربيػػة بالجامعػػات الفمسػػطينية فػػي محافظػػات غػػزة لأبعػػاد الريػػادة -6 الاستراتيجية مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس فييا ؟

زةـــــــغب تــلاميــــــت الإســـــــــامعـالج

ث العلمي والدراساث العلياــالبح عمادة

ــــــــــــــــت التربيت ـــــــــــــــــــــــــليـك

أصــــول التربيــــــــتر ـــــــــــماجستيـ

The Islamic University of Gaza

Deanship of Research and Graduate Studies

Faculty of Education

Master of Fundamentals of Education

408

(بػيف متوسػطات درجػات تقػدير α≤0.02د مسػتوى دلالػة )ىؿ توجد فروؽ دالة احصائيا عنػ -4أفراد العينة لدرجة ممارسة كميػات التربيػة بالجامعػات الفمسػطينية فػي محافظػات غػزة لأبعػاد

الجامعة(؟، سنوات الخدمة، الريادة الاستراتيجية تعزى لمتغيرات الدراسة )الرتبة الأكاديمية

نظػػر أعضػػاء الييئػػة التدريسػػية فػػي كميػػات مػػا مسػػتوى الأداء الجػػامعي المتميػػز مػػف وجيػػة -3 التربية في الجامعات الفمسطينية في محافظات غزة ؟

(بيف متوسطات α≤0.02ىؿ توجد علاقة ارتباطية دالة احصائيا عند مستوى الدلالة ) -2تقديرات أفراد العينة لدرجة ممارسة كميات التربية في الجامعات الفمسطينية في محافظات

دة الاستراتيجية ومتوسطات تقديراتيـ لأبعاد الأداء الجامعي المتميز؟غزة لأبعاد الريا

شاكريف لكـ حسف تعاونكـ الباحثة المشرف

ريم جمعة محمد أبو جويفل أ.د عميان عبدالله الحولي

الجزء الأول :البيانات الشخصية : جامعة الأزىر جامعة الأقصى الجامعة الإسلامية الجامعة:

عممية إنسانية الكمية التي تدرس بيا

أستاذ مشارؾ فأعمى أستاذ مساعد محاضر الرتبة الأكاديمية

سنوات فأكثر 10 10 أقؿ مف –سنوات 5سنوات 5أقؿ مف سنوات الخدمة

406

درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات غزة لأبعاد :الاستبانة الأولى الريادة الاستراتيجية

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

التفكير الريادي وىو طريقة تفكير إبداعية يتم فييا استكشاف الفرص الجديدة )استقطاب \ المجال الأول ومن ثم استثمارىا من قبل المنافسين. ..برامج تخصصية جديدة, استقطاب الطمبة الجيدينو ,أفضل المدرسين

الفرص الريادية-أا تستطيع كمية التربية التعرؼ عمي الفرص الريادية قبؿ غيرى -1

مف الكميات

تبحث كمية التربية بكؿ حماس عف الفرص الجديدة . -2 تتابع كمية التربية الفرص الريادية بشكؿ منتظـ. -3 كمية التربية تشدد بقوة لمسعي لتحقيؽ الفرص الواعدة -4تشرؾ كمية التربية جميع العامميف فييا في عمميتي تمييز -5

ص الريادية .ومتابعة الفر

تعتمد كمية التربية في إدارة برامجيا التعميمية نظـ معمومات -6 حديثة.

يتعامؿ أعضاء كمية التربية مع المعمومات بطريقة مختمفة عما -7 يتعامؿ الأخروف معيا.

الوعي البيئي لممعمومات .و تقوـ كمية التربية بالمسح -8 بية عمي أكثر الفرص الريادية قيمة .تركز كمية التر -9

تتبني كمية التربية المواقؼ المجازفة والجريئة لتعظيـ احتمالية -10 اكتشاؼ الفرص

تبحث كمية التربية عف الفرص الميممة مف الكميات الأخرى -11 وتركز عمييا

وبوىا.تشجع كمية التربية الأفكار الجديدة التي يقدميا منس -12تحرص كمية التربية عمي استثمار الفرص المتاحة في مجاؿ -13

استحداث تخصصات تربوية جديدة.

يتمتع منتسبو كمية التربية بالقابمية عمي تحويؿ التحديات التي -14 تواجييا الكمية الي فرص لمتطوير والتحسيف

460

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

ؿ تنظيمي مبسط.تعتمد كمية التربية لبرامجيا التعميمية ىيك -15 تتبني كمية التربية معايير أكاديمية قياسية لبرامجيا التعميمية . -16تحرص كمية التربية عمي استحداث واعتماد برامج تعميمية -17

تتوافؽ واحتياجات سوؽ العمؿ المحمي والإقميمي.

تحرص كمية التربية باستمرار عمي تحديث خططيا وتطويرىا . -18تحرص كمية التربية عمي استقطاب أكثر الطلاب تميزا مف -19

حيث العدد والنوع.

تحرص كمية التربية باستمرار عمي التشبيؾ مع مؤسسات -20 المجتمع المحمي.

فقرات أخري يمكن إضافتيا. اليقظة الريادية-بنبؤ حيف تصبح الخدمات لدي كمية التربية القدرة عمي الت -1

الجديدة ضرورية لاستمرار الكمية.

لدي كمية التربية القدرة عمي التنبؤ بما لو قيمة بالنسبة -2 لممستفيديف.

لدي كمية التربية القدرة عمي تفسير المتغيرات البيئية المؤثرة -3 عمي عمميا .

مي الشعور بحاجات لدي كمية التربية قدرات إدراكية تساعدىا ع -4 النظاـ التعميمي.

لدي كمية التربية قدرات إدراكية تساعدىا عمي التعرؼ عمي -5 الموارد غير مستخدمة .

تدرؾ عمادة كمية التربية وعمي نطاؽ واسع بأف الإبداع يعد -6 ضرورة حتمية لمستقبؿ الأعماؿ.

شجيع العامميف عمي يتصؼ الييكؿ التنظيمي لكمية التربية بت -7 توليد وتبني الأفكار الجديدة في العمؿ .

466

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

تحرص كمية التربية دائما عمي تبني الأفكار الجديدة التي -8 تتضمنيا الأبحاث والدراسات العممية ذات الصمة بنشاطيا.

تحص كمية التربية عمي اكتساب المعرفة الجديدة بطريقة -9 رة الأخرى.أسرع مف الكميات المناظ

:فقرات أخري يمكن إضافتيا

ت_ خيارات منطقية واقعيةتستخدـ كمية التربية طرؽ متعددة لتقميؿ حالات عدـ التأكد -1

التي تواجو الكمية.

تستخدـ كمية التربية طرؽ متعددة لتقميؿ المخاطرة التي -2 تواجييا.

ة كمية التربية مستوي عاؿ مف المرونة.تعكس استراتيجي -3لدي كمية التربية القدرة عمي تحقيؽ المواءمة بيف إمكاناتيا -4

الداخمية وبيئتيا الخارجية.

يحرص الجميع في كمية التربية عمي تقديـ الأفكار الجديدة -5 دوف خوؼ أو تردد.

داؼ المرسومة تدرؾ عمادة كمية التربية بأف الوصوؿ للأى -6 يعني اتخاذ إجراءات قوية.

تشجع عمادة كمية التربية العامميف عمي تحمؿ المخاطرة -7 المحسوبة بشأف الأفكار الجديدة.

فقرات أخري يمكن إضافاتيا:

ث_ إطار العمل الريادي يساعد إطار العمؿ الريادي في كمية التربية عمي تحديد -1

أىدافيا بدقة عالية.

464

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

يشجع إطار العمؿ الريادي في كمية التربية عمي تحديد الفرص -2 الريادية.

يقوـ إطار العمؿ الريادي في كمية التربية بتحديد الوقت -3المطموب المصاحب لعممية إطلاؽ الاستراتيجيات للاستفادة

مف الفرص ريادية.

دي في كمية التربية عؿ ضرورة التحميؿ يؤكد إطار العمؿ الريا -4 الدقيؽ لكؿ فرصة ريادية .

يسمح إطار العمؿ الريادي في كمية التربية عمي وضع بدائؿ -5 متعددة لتخصيص الموارد.

إضافتيا:: فقرات أخري يمكن

الأخرين لإدارة الموارد استراتيجية لترتقي كمية القيادة الريادية وىي القدرة عمي التأثير في \المجال الثاني التربية الي كمية ريادية من خلال الرؤية الاستراتيجية الواضحة نحو مستقبل والقدرة عمي الإبداع وتحمل

المبادأة والاستباقية .و المخاطرة أ_ الإبداع

تستقبؿ الإدارة مقترحات العامميف وردود لأفعاليـ بشأف أداء -1 ؿ وسبؿ الارتقاء بيا. الأعما

ف كانت لا -2 تتقبؿ الإدارة أية فكرة تصدر عف العامميف حتي وا تستحؽ الاىتماـ.

تدعـ الإدارة العميا إنجاز الأعماؿ بشكؿ جماعي . -3تحرص الإدارة عمي أف يكمؿ العامموف دراستيـ الأولية والعميا -4

لخدمة واقع كمية

التربية.

ىناؾ حرص مف قبؿ إدارة كمية التربية عمي إشراؾ الجميع في -5 الدورات التطويرية والتأىيمية .

توجد لوحات شرؼ تعمؽ عمييا أسماء وصور العامميف -6

463

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

المتميزيف في كمية التربية.توفر كمية التربية لمعامميف المعمومات لتسييؿ وتطوير أعماليـ -7

بشكؿ مستمر.

فقرات يمكن إضافتيا:

ب_ الرؤية الاستراتيجية ىناؾ حمـ كبير نسعي جميعنا إلي بموغو )الرؤية(. -1يعرؼ جميع العامميف في كمية التربية الرؤية التي نسعي -2

إلييا.

تمتمؾ الإدارة تصورا واضحا بشأف كيفية تحقيؽ الرؤية -3 ة التربية.المستقبمية لكمي

لتدارة في كمية التربية القدرة عمي إيصاؿ ما يستجد بشأف -4 التوجو الاستراتيجي لمكمية.

يتوفر لدي الإدارة المعمومات والأسس المتقدمة لصياغة رؤية -5 مستقبمية متطورة.

يعمؿ الجميع بروح الفريؽ لتطوير وتنفيذ رؤي كمية التربية -6 بمية.المستق

فقرات أخري يمكن إضافتيا:

ت_ تحمل المخاطرةيتميز العامموف بروح المجازفة في التوجو نحو المخاطر التي -1

تواجييـ بيدؼ التفوؽ.

تحبذ إدارة كمية تحمؿ المخاطر والدخوؿ في الأعماؿ -2 الجديدة غير المألوفة .

جراءاتو. تسعي الإدار -3 ة إلي إحداث التغيير في سياقات العمؿ وا

462

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

تمتمؾ الإدارة خبرة طويمة في التعاطي مع المستجدات في -4 ميداف الاختصاص .

يتـ الاتصاؿ بيف القيادات والعامميف أثناء التعامؿ مع المخاطر -5 تمتمؾ الإدارة خطة فاعمة لمتغيير . -6دارة طرائؽ تكنولوجية متطورة في التعاطي مع تستخدـ الإ -7

المخاطر .

تعمؿ الإدارة عمي إيجاد القادة. -8 تمكف الإدارة القيادييف مف تحمؿ المخاطرة. -9أؤكد كقيادة بقوة عمي إعطاء الثقة والشجاعة مف خلاؿ -10

تقديـ النصح والطمأنينة.

إضافتيا: فقرات أخري يمكن

ث_ المبادأة والاستباقية يتـ وضع خطط طارئة لمتعامؿ مع المشكلات قبؿ حدوثيا. -1يتنبأ العامموف بالتغييرات المطموبة في العمؿ قبؿ ظيور -2

الحاجة الفعمية ليا.

. يتـ الاستعداد لمواجية المشاكؿ قبؿ حدوثيا -3يتـ القياـ بالتحضيرات المسبقة لمعمؿ قبؿ البدء بالتنفيذ بفترة -4

لتقميؿ الأخطاء والمشاكؿ.

تسيـ الإدارة في بناء روح المبادأة بيف المرؤوسيف قبؿ البدء -5 في رسـ الخطط وتنفيذىا

الدقة و تتميز كمية التربية بيف منافسييا مف حيث السرعة -6 والمبادأة بتوفير المعمومات لمعامميف.

فقرات أخري يمكن إضافتيا:

462

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

ج_ إدارة الموارد استراتيجياإدارة موارد كمية التربية تتـ استراتيجيا لمبحث عف -1

الفرص والتميز .

ة التي تستطيع مف تركز كمية التربية عمي مواردىا الخاص -2 خلاليا استخداميا لحماية الميزة التنافسية.

تشجع كمية التربية الاستراتيجية والعمميات لاكتساب الموارد -3 والمحافظة عمييا.

يمتمؾ المدراء القدرات التي تؤىميـ لبناء اليياكؿ استراتيجيا. -4 فقرات أخري يمكن اضافتيا:

ثقافة الريادة وىي نظام القيم المشترك والاعتقادات التي تصيغ الييكل التنظيمي لكمية التربية / المجال الثالثعمال أعضائيا لوضع المعايير السموكية. وا

البحث ، تسعي كمية التربية إلي زيادة حجـ خدماتيا )التدريسية -1 خدمة المجتمع(.، العممي

ة في مجاؿ كمية التربية إلي استخداـ أدوات تسعي زماـ المبادر -2 تكنولوجية مبتكرة.

المستفيديف عمي التعامؿ مع كمية الخدمات المقدمة تشجع -3 التربية.

تخصص كمية التربية جزء مف ميزانيتيا عمي نشاط البحث -4 والتطوير.

تحرص كمية التربية عمي إجراء البحوث والدراسات في -5 مجالات التخصصية التربوية .ال

تسعي كمية التربية إلي تأسيس بيئة عممية إيجابية جذابة -6 لمعمماء المتميزيف مف الكفاءات المحمية والإقميمية والدولية.

تتبني كمية التربية تنمية المواىب البحثية بيف الكمية ومثيلاتيا -7 الإقميمي والدولي .و عمى المستوي المحمي

461

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

تحرص كمية التربية عمي تبادؿ الخبرات البحثية بيف الكمية 8- ومثيلاتيا عمي المستوي المحمي والإقميمي والدولي .

يصعب تقميد نمط الخدمات التي تقدميا الكمية. -9 تتميز الكمية بالاستجابة السريعة لمتطمبات المستفيديف. -10 مجموعة محددة مف المستفيديف.تركز خدمات الكمية عمي -11 تتجنب الكمية المنافسة مع الكميات المناظرة الأخرى . -12 تسعي الكمية إلي الدمج بيف عنصري )التكمفة والتميز(. -13تميؿ ىذه الكمية إلي تبني مداخؿ جديدة لمتعامؿ مع المشكلات -14

التي تواجييا.

ر والإبداع لتحقيؽ التميز في أعماليا تشجع الكمية الابتكا -15 ونشاطاتيا المختمفة.

ف كانت نتائجيا غير مضمونة -16 تقبؿ الكمية المبادرات الجديدة وا العوائد.

تحمؿ المخاطرة يشكؿ عنصرا جوىريا في استراتيجية كمية -17 التربية لتحقيؽ النجاح .

ية في برامجيا العممية تسعي الكمية لإجراء تغييرات جوىر -18 وخططيا الدراسية بيف الحيف والأخر.

تسعي الكمية دائما إلي أخذ زماـ المبادرة في مجاؿ استحداث -19 أقساـ ذات تخصصات عممية جديدة.

تتميز الكمية بكونيا السباقة في إقامة الأنشطة العممية بالمقارنة -20 مع الكميات الأخرى.

الكمية دائما إلي اكتشاؼ طرائؽ جديدة لإنجاز الأعماؿ تسعي -21 التعميمية.

أصحاب و تستطيع الكمية تمبية احتياجات ورغبات الطمبة -22 المصمحة الأخريف.

تبادر الكمية إلي إقامة الشراكات العممية مع الكميات المناظرة -23 خارج البمد بيدؼ الحصوؿ عمي المعرفة الجديدة.

461

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

مي تنت

لا

جال

لمم

تسعي الكمية لمتأثير عمي بيئة عمميا لتعزيز وجودىا فييا. -24تحرص الكمية عمي أف تكوف في الطميعة فيما يتعمؽ بالأفكار -25

جديدة .

تمتمؾ الكمية الالتزاـ لإشراؾ الجميع في متابعة وتحديد الفرص -26 الريادية.

كلات التربوية تحرص كمية التربية باستمرار عمي حؿ المش -27 والتعميمية في المجتمع.

اعتمادىا و تحرص كمية التربية عمي توصيؼ البرامج التعميمية -28 وفؽ معايير الجودة.

تحرص كمية التربية عمي توثيؽ الصمة بيف الوحدات العممية -29 البحثية بكميات التربية ووحدات المجتمع المحمي .و

ية عمي تقديـ برامج ليا صمة بحاجات تحرص كمية الترب -30 المجتمع الفمسطيني .

تشجع كمية التربية الطمبة عمي إجراء أبحاث ميدانية لدراسة -31 قضايا المجتمع المحمي.

تضع كمية التربية ألية لتسويؽ البحوث التطبيقية والاستشارات -32 التي تقدميا لخدمة وتنمية المجتمع.

رات أخري يمكف إضافتيا:فق

بيدؼ التعرؼ إلي درجة تحقؽ الأداء الجامعي المتميز في ، تـ إعداد الاستبانة الثانيةويقصد بالأداء الجامعي المتميز أعمي أداء يمكف أف تصؿ إليو المؤسسة ، الجامعات الفمسطينية

ز التعميمي بالمقارنة مع المؤسسات التعميمية التعميمية وفؽ معايير جائزة مالكوـ بالدريج لمتمي)تعمـ فقرة موزعة إلي خمس مجالات نتائج (72وتتكوف ىذه الاستبانة مف)، المناظرة الأخرى

، الحاكميةو القيادة، والتركيز عمي قوة العمؿ، التركيز عمى المستفيد، العممية التعميميةو الطمبة المالية والسوقية (. و الموازنة

468

بانة الثانية: درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينيةالاست

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

التعميمية ويقصد بيا النتائج الجوىرية لتعمم الطمبة وكفاءة وفاعمية /نتائج تعمم الطمبة والعمميةالمجال الأول تخدم الطمبة والاستراتيجية والعمميات العممية التعميمية التي

تنسجـ البرامج الدراسية في الجامعة مع البرامج المعتمدة -1 في الكميات المناظرة والمتميزة عمى المستوى المحمي.

في -سنوات 2كؿ -يتـ تحديث البرامج والخطط الدراسية -2 ضوء المستجدات العممية في حقؿ الاختصاص

رامج الدراسية عمى تييئة الطمبة لإيجاد فرص تركز الب -3 العمؿ المناسبة لاختصاصاتيـ بعد التخرج.

تعتمد الجامعة أسموب التعمـ المستند إلى الابتكار -4 والإبداع بديلا عف التمقيف والحفظ

تحرص الجامعة عمى تنظيـ الزيارات العممية لطمبتيا -5 ر خبراتيـ ومياراتيـإلى مواقع العمؿ المختمفة لتطوي

تمتزـ الجامعة بتنفيذ البرامج الدراسية عمى وفؽ الخطط -6 المقررة

ىناؾ تحسف واضح في مستوى جودة الخدمات التعميمية -7 المقدمة لمطمبة

يلاحظ التحسف المستمر في نتائج الطمبة مف سنة إلى -8 أخرى

فة والميارات التي تؤىميـ يمتمؾ الخريجوف القيـ والمعر -9 لمتعامؿ مع مشكلات العمؿ

10

- توفر الجامعة المناخ التنظيمي )ويمثؿ مجموعة الخصائص التي تميز بيئة العمؿ داخؿ المؤسسة(الملائـ

لتطبيؽ الجودة لدى العامميف

11

- تضع الجامعة خطة واضحة لمنمو الميني لمعامميف بناء

لفعميةعمى احتياجات العمؿ ا

12

- تيتـ الجامعة بعممية التقييـ المستمر لمطمبة

466

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

13

- تحرص الجامعة عمى إعداد الدراسات والنشرات ذات

العلاقة بعمميات التحسيف الشاممة للأداء

14

- تخضع جميع البيانات التي تقدميا الجامعة إلى التحسيف

المستمر

15

- حات الطمبة في تطوير تستجيب عمادة العمميات لمقتر

خدماتيا

16

- تحرص الجامعة عمى ضرورة التنسيؽ بيف الأىداؼ

الفرعية والأىداؼ العامة لمجامعة

17

- تمزـ الجامعة العامميف بيا عمى أداء أعماليـ بالشكؿ

الصحيح مف المرة الأولى

18

- تحرص الجامعة عمى الحصوؿ عمى المعمومات الراجعة

اتيا مف المستفيديف بيدؼ جذبيـ والاحتفاظ بيـحوؿ خدم

19

- فقرات أخرى يمكف إضافتيا:

20- 21-

المجال الثاني/نتائج التركيز عمى المستفيدويقصد بيا نتائج التركيز عمى الطمبة وأصحاب المصالح الميمين ومدى رضاىم عن , خراطيم في أنشطتياوان, والمجتمع المحمي(, سوق العمل, في الجامعة )العاممين

الخدمات المقدمة من قبمياتقدـ الجامعة خدماتيا وفؽ رغبات الطمبة وأصحاب -1

المصالح الآخريف

تحرص الجامعة عمى مراعاة حقوؽ الطمبة -2 تحرص الجامعة عمى تمييز جيود الطمبة العممية -3يب الجديدة والمبتكرة تبحث الجامعة دائما عف الأسال -4

لزيادة مستوى رضا الطمبة وضماف ولائيـ

تعمؿ الجامعة عمى إشراؾ أصحاب المصالح في إعداد -5 خططيا وبرامجيا الدراسية

440

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

غالبا ما تتصرؼ الجامعة بما يمبي رضا أصحاب المصالح -6 الآخريف

ىناؾ شعور واضح لدى طمبة الجامعة وأصحاب -7 لح الآخريف بالرضا عف أدائياالمصا

تحرص الجامعة عمى اختيار ممثميف عف أصحاب -8 المصالح في مجمس الجامعة ولجانيا العممية

تحرص الجامعة عمى إرساء الثقة المتبادلة كسمة مميزة -9 في علاقتيا مع طمبتيا وأصحاب المصالح الآخريف

10

- كافة المستفيديف مف تعمؿ الجامعة عمى إشباع حاجات

، المعاشية، الاجتماعية، الخدمة الجامعية)العممية ..(، المستمزمات

تسعى الجامعة إلى تحديد أىـ احتياجات ومتطمبات -11 ..(، الأساتذة، العامميف، المستفيديف)الطمبة

تشجع الجامعة الأبحاث العممية ذات الطبيعة التطبيقية -12جامعة عمى ربط الأبحاث العممية مع حاجات تحرص ال -13

المجتمع المحمية

تولي الجامعة أىمية لخدمة المجتمع المحمي المحيط -14 بيا

تطرح الجامعة تخصصات وبرامج متوافقة مع طبيعة -15 وحاجات المجتمع

فقرات أخرى يمكف إضافتيا: -1617- 18-

ث/نتائج التركيز عمى قوة العمل ويقصد بيا النتائج الجوىرية لمتركيز عمى الموارد البشرية في المجال الثالفضلا عن توفير البيئة المناسبة بيدف زيادة اندماجيم فييا , الجامعة فيما يتعمق بتطوير قدراتيم ومياراتيم

وتحقيق رضاىم عن أدائيات تحرص الجامعة عمى إشراؾ العامميف في الدورا -1

التدريبية ذات الصمة باختصاصاتيـ ومياـ عمميـ

446

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

تعمؿ الجامعة عمى تطوير خبرات وميارات العامميف -2 في الأقساـ الإدارية والخدمية

تسعى الجامعة إلى إشراؾ أعضاء الييئة التدريسية في -3 الندوات والمؤتمرات العممية داخؿ وخارج فمسطيف

ى تبادؿ الخبرات والمعارؼ بيف تعمؿ الجامعة عم -4أعضاء الييئة التدريسية في الجامعة والجامعات

المناظرة الأخرى

تسعى الجامعة إلى إيجاد بيئة عممية محفزة للابتكار والإبداع -5توفر الجامعة الدعـ المادي والمعنوي لأصحاب البحوث -6

العممية ذات الصفة التطبيقية

امعة أعضاء الييئة التدريسية عمى تحقيؽ تشجع الج -7 الترقيات العممية في مختمؼ المراتب العممية

تحرص الجامعة عمى زيادة عقود العمؿ الإنتاجية التي -8 تنفذ لصالح )مؤسسات الدولة والقطاع الخاص..(

تسعى الجامعة إلى تحسيف مستوى الرضا لدى الأساتذة -9، الاجتماعية، تيا المختمفة)العمميةوالعامميف عف خدما

..(، المعاشية

تدعـ الجامعة المبادرات الفردية والجماعية لمعامميف بالجامعة -10تولي الجامعة أىمية في كسب ثقة الباحثيف عف طريؽ -11

التعاوف معيـ

تمتمؾ الجامعة الموارد البشرية التي تميزىا عف -12 ىالجامعات الأخر

تعمؿ الجامعة عمى استراتيجية إيجاد تنمية مستدامة -13 لمواردىا البشرية

تسعى الجامعة إلى الاستثمار الأمثؿ لمواردىا البشرية -14 بغرض تحقيؽ أىدافيا

فقرات أخرى يمكف إضافتيا: -1516-

444

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

ج أداء الجامعة فيما يتعمق بالقيادة والحاكمية والتزاميا المجال الرابع/نتائج القيادة والحاكمية ويقصد بيا نتائ فضلا عن التزاميا الأخلاقي والتربوي تجاه قضايا المجتمع المختمفة, بالقوانين والأنظمة والتعميمات النافذة

ىناؾ التزاـ واضح بتنفيذ رسالة الجامعة وأىدافيا -1 بطريقة مسؤولةتستثمر الجامعة مواردىا المالية والمادية -2أظيرت الجامعة التزاما بالأنظمة والتعميمات الصادرة -3

عف وزارة التعميـ العالي والبحث العممي

ىناؾ جيد واضح في محاربة الفساد والمحافظة عمى -4 الماؿ العاـ مف قبؿ الجامعة

تحرص الجامعة عمى إرساء التعامؿ الأخلاقي والتربوي -5 ا مع طمبتيافي علاقتي

تحرص الجامعة عمى إدامة العلاقة بيف العمادة -6 ومختمؼ أصحاب المصالح داخؿ وخارج الجامعة

تتحمؿ الجامعة مسؤولية القرارات التي تصدر عنيا -7تحرص الجامعة عمى تقديـ النصح والمشورة لأصحاب -8

المشروعات الصغيرة في المجتمع المحمي

ناؾ التزاـ مستمر مف قبؿ الجامعة في تعزيز سموؾ ى -9 المواطنة لدى الطمبة والعامميف

ىناؾ التزاـ مستمر مف قبؿ الجامعة لضماف الجودة -10 ومتطمبات الاعتمادفي البرامج الأكاديمية

ىناؾ تركيز واضح لزيادة عدد البحوث العممية الموجية -11قافة دعـ جيود العامميف مف أجؿ الوصوؿ تتبنى الجامعة ث -12

إلى تحقيؽ أفضؿ الممارسات في الأداء الجامعي

تعمؿ الجامعة عمى تفويض العامميف بالسمطات التي -13 تتناسب مع مسؤولياتيـ

يوجد لدى الجامعة ىيكؿ تنظيمي يبيف جميع الكميات -14 والدوائر والأقساـ في الجامعة

الجامعة أدلة عمؿ لأنشطتيا وعممياتياتمتمؾ -15

443

سبة المجال ممنا

غير

سبةمنا

ميتنت

جاللمم

ي نتم

لا تجال

لمم

تقوـ الجامعة بتقييـ دوري لمعامميف بيا -16تسيـ الجامعة في ترسيخ القيـ والمعتقدات والممارسات -17

الجيدة لدى العامميف

فقرات أخرى يمكف إضافتيا: -1819- 20-

ائج المالية والسوقية ويقصد بيا نتائج أداء الجامعة في مجال زيادة المجال الخامس/نتائج الموازنة والنتفضلا عن النتائج المتحققة في , إيراداتيا وحسن استخداميا لمواردىا المالية المختمفة والسيطرة عمى نفقاتيا

مجال زيادة أعداد الطمبة المقبولين ونسبة النمو في تمك الأعداد من سنة لأخرى.عمى الحصوؿ عمى تخصيصات مالية تحرص الجامعة -1

كافية لتغطية أنشطتيا المختمفة

تحرص الجامعة عمى ترشيد النفقات غير الضرورية -2تستثمر الجامعة مواردىا المالية لتنفيذ خططيا وبرامجيا -3

المختمفة

تحرص الجامعة عمى زيادة أعداد الطمبة المقبوليف في -4 برامجيا

تحرص الجامعة عمى زيادة حجـ الإيرادات الذاتية مف -5 الدورات التدريبية المنفذة لصالح شرائح المجتمع المختمفة

تحرص الجامعة عمى زيادة الإيرادات الذاتية مف قبوؿ -6 الطمبة في الدراسات العميا

، مستوى كمفة تقديـ الخدمات التعميمية)الصحية -7 ...( منخفضة، طالبمكتبة ال، المعاشية

مستوى كمفة الخدمة المقدمة لمطالب منخفضة قياسا -8 لمجامعات الأخرى

فقرات يمكف إضافتيا: -910- 11-

442

(2) محقم أسماء أعضاء لجنة التحكيم

الجامعة الاسم الرقم

الجامعة الإسلامية أ.د/فؤاد العاجز -1

لجامعة الإسلاميةا أ.د/محمود أبو دؼ -2

الجامعة الإسلامية د/حمداف الصوفي -3

الجامعة الإسلامية د/إياد الدجني -4

الجامعة الإسلامية د/سميماف المزيني -5

الجامعة الإسلامية د/محمد عثماف الآغا -6

الجامعة الإسلامية د/فايز شمداف -7

الجامعة الإسلامية د/منور نجـ -8

جامعة الأزىر غاد/محمد ىاشـ الآ -9

جامعة الأقصى د/رائد الحجار -10

جامعة الأقصى د/ناجي سكر -11

أكاديمية الإدارة والسياسة د/خميؿ ماضي -12

أكاديمية الإدارة والسياسة د/محمد المدىوف -13

أكاديمية الإدارة والسياسة د/محمود عبد المجيد عساؼ -14

442

:(3) ممحق في صورتيا النيائية الاستبانة الأولى

الإخوة/ الأخوات أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الفمسطينية حفظكم الله

السلاـ عميكـ ورحمة الله وبركاتو

، في إطار التحضير لنيؿ شيادة الماجستير في أصوؿ التربية تخصص إدارة تربويةكميات التربية بالجامعات الفمسطينية في درجة ممارسةتقوـ الباحثة بإجراء دراسة بعنواف"

وقد تـ اختياركـ ، "محافظات غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية وعلاقتيا بالأداء الجامعي المتميز ضمف العينة المشاركة في ىذه الدراسة.

نتمنى مف حضرتكـ اتفضؿ بالإجابة عمى الأسئمة الواردة في الاستبانة المرفقة بكؿ عمما بأف آرائكـ ستساىـ في تحقيؽ أىداؼ الدراسة وستستخدـ لأغراض ، يةشفافية وموضوع

البحث العممي فقط. شاكرين لكم حسن تعاونكم

الباحثة المشرف

أ.د.عميان عبدالله الحولي ريم جمعة محمد أبو جويفل

الجزء الأول :البيانات الشخصية : جامعة الأزىر جامعة الأقصى الجامعة الإسلامية الجامعة:

أستاذ مشارؾ فأعمى أستاذ مساعد محاضر الرتبة الأكاديمية

______________________________________________ دمة سنوات الخ

زةـــــــغب تــلاميــــــت الإســـــــــامعـالج

ث العلمي والدراساث العلياــالبح ادةعم

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــت التربيت ــــليـك

أصــــول التربيــــــــتر ـــــــــــماجستيـ

The Islamic University of Gaza

Deanship of Research and Graduate Studies

Faculty of Education

Master of Fundamentals of Education

441

الجزء الثاني: الاستبانة الأولى/ درجة ممارسة كميات التربية بالجامعات الفمسطينية في محافظات غزة لأبعاد الريادة الاستراتيجية

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة كبيرة

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة ة قميم جدا

المجال الأول/ التفكير الرياديتتعرؼ كمية التربية عمى الفرص الريادية قبؿ غيرىا -6

مف الكميات.

، تقوـ بالمسح الدوري لممعمومات)سوؽ العمؿ -2 ..( وتحديثيا.، المستفيد

تحرص عمى الاستفادة مف التحديات التي تواجييا -3 كفرص لمتطوير والتحسيف.

تستثمر الفرص الميممة مف الكميات الأخرى وتركز -4 عمييا.

تتبنى الإبداع كضرورة حتمية لمستقبؿ الأعماؿ -5 الناجحة.

تتخذ إدارتيا إجراءات شجاعة لتحقيؽ الأىداؼ -6 المرسومة.

تحرص عمى إكساب المعرفة الجديدة بطريقة أسرع -7 مف الكميات المناظرة.

تشجع الأفكار الجديدة التي يقدميا طمبتيا. -8..( دوف خوؼ ، مقترحاتيـ، يقدـ أعضاؤىا) أفكارىـ -9

أو تردد.

تحرص عمى استحداث برامج تعميمية تتوافؽ -10 واحتياجات سوؽ العمؿ.

تعتمد في إدارة برامجيا التعميمية عمى نظـ معمومات -11 حديثة.

عتمد ىيكلا تنظيميا واضحا لبرامجيا التعميمية.ت -12

441

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة كبيرة

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة ة قميم جدا

تجري دراسات استشرافية تساعدىا في التعرؼ عمى -13 الموارد غير المستثمرة.

تجري دراسات استشرافية تساعدىا في التعرؼ -14احتياجات ، عمى)متطمبات النظاـ التعميمي

..(، المستفيديف

لموىبة والجدارة فييا.تحرص عمى إدارة ا -15تجتيد باستمرار عمى بناء شراكات استراتيجية مع -16

مؤسسات المجتمع المحمي.

تركز عمى التميز في المخرجات. -17تركز عمى المنافسة الداخمية والخارجية في الكميات -18

المناظرة ليا.

القيادة الريادية المجال الثاني/

رؤية طموحة ليا. تضع -1 تكافئ العامميف المتميزيف . -2تتقبؿ كمية التربية أية فكرة جديدة تصدر عف -3

العامميف.

تستطيع ايصاؿ ما يستجد بشأف التوجو الاستراتيجي -4 ليا .

تشجع استراتيجية اكتساب الموارد والمحافظة عمييا -5.

خاطروالدخوؿ في الاعماؿ الجديدة تشجع تحمؿ الم -6 غير المألوفة.

تسعى الى إحداث التغيير في سياقات العمؿ -7جراءاتو . وا

تمتمؾ خبرة طويمة في التعاطي مع المستجدات في -8 ميداف الاختصاص .

448

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة كبيرة

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة ة قميم جدا

يتـ التواصؿ بيف القيادات والعامميف أثناء التعامؿ -9 مع المخاطر.

تمتمؾ الإدارة خطة فاعمة لضماف نتائج التغيير . -10تستخدـ وسائؿ تكنولوجية متطورة في التعاطي مع -66

المخاطر التي تواجييا .

تنفذ تدريبات عممية لإدارة المخاطر . -12تصيغ خطط طارئة لمتعامؿ مع المشكلات قبؿ -13

حدوثيا.

ف بالتغييرات المطموبة في العمؿ قبؿ يتنبأ العاممو -14 ظيور الحاجة الفعمية ليا .

تسيـ في بناء روح المبادأة بيف المرؤوسيف قبؿ -15 البدء في رسـ الخطط وتنفيذىا .

.تتميز بيف منافسييا مف حيث الاستباقية) بتوفير -16 ..(، استدعاؤىـ، المعمومات لمعامميف

مواردىا الخاصة التي تستطيع مف تركز عمى -17 خلاليا الحفاظ عمى الميزة التنافسية .

ثقافة الريادة/ المجال الثالثتقدـ كمية التربية خدمات متميزة تجذب المستفيديف -1

إلييا.

تسعى إلى تحقيؽ الجودة في خدماتيا. -2تخصص جزءا مف ميزانيتيا لنشاط البحث -3

ر.والتطوي

تسعى إلى توفير بيئة عممية حاضنة لمعمماء -4 والطمبة.

تتبنى تنمية المواىب البحثية لدى الطمبة. -5 تمتمؾ القدرة عمى تحقيؽ ميزة تنافسية خاصة. -6

446

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة كبيرة

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة ة قميم جدا

تدمج بيف عنصري )التكمفة والتميز(. -7 ية.تتميز بكونيا السباقة في إقامة الأنشطة العمم -8تحرص عمى اكتشاؼ طرائؽ جديدة لإنجاز الأعماؿ -9

التعميمية.

توثؽ الصمة بيف الوحدات العممية والبحثية بالكمية -10 ووحدات المجتمع المحمي .

تبادر إلي تقديـ برامج ذات صمة بحاجات المجتمع -11 الفمسطيني .

ية والاستشارية تضع آلية لتسويؽ البحوث التطبيق -12 التي تقدميا لخدمة وتنمية المجتمع .

تتبنى مداخؿ جديدة لمتعامؿ مع المشكلات التي -13 تواجييا .

430

الاستبانة الثانية : درجة تحقق الأداء الجامعي المتميز في الجامعات الفمسطينية

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة بيرةك

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة قميمة جدا

المجال الأول/الأداء الأكاديمي تعتمد الجامعة أسموب التعمـ المستند إلى الابتكار. .1تحرص عمى تنظيـ الزيارات العممية لطمبتيا إلى مواقع .2

العمؿ المختمفة لتطوير خبراتيـ ومياراتيـ.

لدراسية وفقا لمخطط الحديثة.تمتزـ بتنفيذ البرامج ا .3يمتمؾ الخريجوف القيـ والمعرفة والميارات التي تؤىميـ .4

لمتعامؿ مع مشكلات العمؿ.

تيتـ بعممية التقييـ المستمر لمطمبة. .5تحرص عمى التحسف المستمر في نتائج الطمبة مف سنة .6

إلى أخرى.

رات ذات العلاقة تحرص عمى إعداد الدراسات والنش .7 بعمميات تحسيف العممية التعميمية.

تستجيب لمقترحات الطمبة في تطوير خدماتيا .8تحرص عمى الحصوؿ عمى المعمومات الراجعة حوؿ .9

خدماتيا مف المستفيديف بيدؼ جذبيـ والاحتفاظ بيـ.

تعمؿ عمى إشراؾ المستفيديف في إعداد خططيا .10 ية.وبرامجيا الدراس

تعمؿ عمى اشباع حاجات كافة المستفيديف مف الخدمة .11 الجامعية .

تولي أىمية لخدمة المجتمع المحمي المحيط بيا . .12 تشجع الأبحاث العممية ذات الطبيعة التطبيقية. .13تحرص عمى تحقيؽ الحرية الأكاديمية لعضو ىيئة .14

التدريس.

صح والمشورة لأصحاب تحرص عمي تقديـ الن .15 المشروعات الصغيرة في المجتمع المحمي.

436

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة بيرةك

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة قميمة جدا

تحرص عمي إرساء ثقافة التميز . .16تشجع إشراؾ أعضاء الييئة التدريسية في الندوات .17

والمؤتمرات العممية داخؿ وخارج فمسطيف

تحرص عمى إرساء التعامؿ الأخلاقي والتربوي في .18 علاقتيا مع طمبتيا .

تولي أىمية في كسب ثقة الباحثيف عف طريؽ التعاوف .19 معيـ.

تعمؿ عمى تبادؿ الخبرات والمعارؼ بيف أعضاء الييئة .20 التدريسية فييا والجامعات المناظرة الأخرى .

المجال الثاني /الأداء الإداري تقدـ الجامعة خدماتيا وفؽ رغبات المستفيد . .1ليب المبتكرة لزيادة مستوى رضا تبحث عف الأسا .2

المستفيد.

تعمؿ الجامعة عمي تطوير خبرات وميارات العامميف .3 في الأقساـ الإدارية والخدمية .

تحرص عمى اختيار ممثميف عف المستفيديف في مجمس .4 الجامعة ولجانيا العممية .

تحرص عمى إرساء الثقة المتبادلة كسمة مميزة في .5 قتيا مع المستفيديف .علا

تحرص عمي تقديـ خدمات لمقطاع الصناعي والشركات .6 مدفوعة الأجر.

تسعى إلى إيجاد بيئة عممية محفزة للابتكار والأبداع .7 لدي العامميف

تشجع أعضاء الييئة التدريسية عمي تحقيؽ الترقيات .8 العممية في مختمؼ المراتب العممية.

ؿ عمى استراتيجية إيجاد تنمية مستدامة لمواردىا تعم .9 البشرية .

434

م

المجال

بدرجة كبيرة جدا

بدرجة بيرةك

بدرجة متوسطة

بدرجة قميمة

بدرجة قميمة جدا

تمتمؾ الموارد البشرية التي تميزىا عف الجامعات .10 الأخرى .

تعمؿ عمى الاستثمار الأمثؿ لمواردىا البشرية لتحقؽ .11 أىدافيا.

تعمؿ وفؽ مخصصات مالية كافية لتغطية أنشطتيا .12 المختمفة.

لجامعة عمى ترشيد النفقات الغير ضرورية .تحرص ا .13تستثمر مواردىا المالية لتنفيذ خططيا وبرامجيا .14

المختمفة .

تحرص عمى زيادة أعداد الطمبة المقبوليف في برامجيا . .15 تحرص عمى زيادة حجـ الإيرادات الذاتية . .16 تحرص عمى تقديـ خدمات متميزة بتكمفة مناسبة. .17 تبحث عف مصادر تمويؿ لمشاريعيا الريادية . .18تمتزـ الجامعة بالأنظمة والتعميمات الصادرة عف وزرارة .19

التعميـ العالي .

تحرص عمى إدامة العلاقة بيف العمادة ومختمؼ .20 اصحاب المصالح داخميا وخارجيا .

تتحمؿ مسؤولية القرارات التي تصدر عنيا . .21 تعزز سموؾ المواطنة لدي الطمبة والعامميف . .22 تمتمؾ أدلة عمؿ لأنشطتيا وعممياتيا. .23 تقوـ بتقييـ دوري لأدائيا . .24

433

:(4) ممحق خطاب تسييل ميمة