presserin tuottama vaikuttajajulkaisu | …asiakkaalle hr-osaamisen ja tärkeät rakenteet, jotka...

Ovenian Sirpa Ojala: ”Kiinteistö tarvitsee elävää elämää pysyäkseen kunnossa.”Ovenian Sirpa Ojala: ”Kiinteistö tarvitsee elävää elämää pysyäkseen kunnossa.”

TEHOKKUUS selviää työaikaa seuraamalla

IHMISEN KOKOINEN PANKKI panostaa asiakaskokemukseen

EETTINEN KULTTUURI strategian lähtökohdaksi

2019PRESSERIN TUOTTAMA VAIKUTTAJAJULKAISU | ILMOITUSLIITE

YRITYSKULTTUURI | TYÖNTEKIJÄKOKEMUS | SOSIAALINEN VASTUU

BUSINESS INSIGHT

s.19

s.10

s.18

Moderni työympäristö on yhteisöllinen

s.20

10 totuutta

suomalaisesta työelämästä

s.12

Arvot ovat ytimessä

Yrityksessä on kulttuuri silloinkin, kun sitä ei ole sanoitettu tai sitä ei tietoisesti johdeta. Kulttuuria ohjaavat arvot, ne peruspilarit, jotka ovat jokaisen teon ja päätöksen taustalla.

Vuosien saatossa olen itse jättänyt työpaikkoja arvojen kohtaamattomuuden takia. Kun olen kokenut, etten voi enää olla työstäni ylpeä ja kokenut olevani kahden tulen välissä – toisella puolella omistajat, toisella työntekijät ja asiakkaat.

Kirjatuilla arvoilla ei ole merkitystä, jos ne ovat ristiriidassa arjen kanssa. Jos arvoksi on nostettu avoimuus, mutta todelliset päätökset tehdään suljettujen ovien takana, millainen kulttuuri organisaatioon syntyykään? Ehkä sellainen, jossa tietoa ei jaeta arjessakaan kollegoiden kesken tai toimintaa leimaa tunne jatkuvasta epä varmuudesta. Joka tapauksessa, epätosien arvojen pohjalta kulttuuria on mahdotonta johtaa. Ytimestä tulee kaivaa esiin ne aidot arvot, joista ammentaa.

Tähän julkaisuun pyysimme asiantuntemusta yrityskulttuurin asiantuntijoita, HR- vaikuttajilta ja yritysjohtajilta sekä osaajilta, jotka avoimesti kertovat omasta työ-tekijäkokemuksestaan. Kiinnostavaa on kuulla, kuinka kulttuuria johdetaan yrityksen eri vaiheissa, kun liiketoimintamalli muuttuu, kasvaa, tasaantuu tai organisaatio uudistuu. Saamme ensimmäisten joukossa kuulla myös tuoreet tutkimustulokset suomalaisille merkityksellisimmistä asioista työpaikalla (s. 12).

Ulkopuolinen saa kosketuksen yrityksen todelliseen kulttuuriin jokaisen kontaktin kautta. Siitä miten myyjän puheluun reagoidaan, miten sähköposteihin vastataan tai vastataanko lainkaan, millainen fiilis tulee ensikohtaamisesta, vaikka työhaastattelussa. Julkaisua varten on soitettu useita puheluita ja valittu sopivimpia haastateltavia. Ilahduin huomatessani kuinka tosissaan yrityskulttuuriin, työntekijäkokemukseen ja sosiaaliseen vastuuseen suomalaisissa yrityksissä suhtaudutaan. Sellaisiakin keskusteluja kuitenkin käytiin, joissa toinen osapuoli koki aiheet tärkeiksi vain silloin, kun rekrytointi tulee ajankohtaiseksi.

Haastattelujen tuoksinassa on viimeistään käynyt selväksi, että positiivinen asiakas-kokemus ei suinkaan ole sattuma. Sen takana on paljon arvojohtajuutta ja kulttuurin vaalimista sekä ennen kaikkea intohimoiset, työstään nauttivat työntekijät.

Jasmine JussilaPäätoimittaja

[email protected]

PÄÄKIRJOITUS

BUSINESS INSIGHT

Lue verkossa www.presser.fi

Seuraa meitä somessa

2019

Päätoimittaja: Jasmine Jussila p. 044 274 0208 Myynti- ja tuotantokoordinaattori: Elisa RautasaloUlkoasu & taitto: Virpi VihervuoriKannen kuva: Matti Hietala

Julkaisija: Presser Oy Pohjoisesplanadi 39, 00100 [email protected] Jakelu: Kauppalehti Optio 14.3.2019

ILMOITUSLIITE

Haluatko mukaan syksyn numeroon?

OTA YHTEYTTÄ!

6-15YRITYSKULTTUURI

LEADFEEDER: Johdon rooli yrityskulttuurin rakentamisessa s.6

GREENSTEP: Kulttuuri on rakenteita ja viestintää s.7

ILOQ & MERCURI URVAL: Kasvuyrityksen strateginen kumppani s.8

JOTBAR SOLUTIONS: Työn seuraaminen antaa tekijälle onnistumisen ilon s.10

HR PLUS: Ihmiset muutoksen keskiössä s.11

THE SIQNIFICANT COMPANY: 10 totuutta suomalaisesta työelämästä s.12

ROVANIEMEN KEHITYS OY & LEVI RAKENNUS OY: Rovaniemi kasvaa lumipalloefektin tavoin s.14

CDK GLOBAL: Onnellinen työntekijä saa asiakkaan hymyilemään s.15

16-19TYÖNTEKIJÄKOKEMUS

CRAMO: Rakennusalan konkari haastaa perinteiset toimintatavat s.16

SÄÄSTÖPANKKI: Tahdon asialla s.18

MARTELA: Moderni työympäristö on yhteisöllinen s.19

20-21SOSIAALINEN VASTUU

CODE OF CONDUCT COMPANY: Luulitko, että suomalaisessa yritys kulttuurissa ei ole eettisiä puutteita? s.20

HENRY RY: Lupa oppia - mutta millä eväillä? s.21

PLUS+

STARSQUAD: Elämykset työyhteisön rakentajana s.22

s.8

V.I.PAitojen kohtaamisten korostunut merkitys

Yrityskulttuuria ravistelevat ratkaisut ovat tehneet Cramosta alansa edelläkävijän

BUSINESS INSIGHT

SISÄLLYS

s.21

s.16

s.22

Nosta HR:n rimaa

s.11

2019

Kasvuyrityksen kumppanin on

tarjottava erityistä osaamista

Onko tässä aikamme haaste oppimiselle?

ILMOITUSLIITE

y y YRITYSKULTTUURIYRITYSKULTTUURI

asvuyrityksen toimitusjohtaja voi olla hyvä ihmisten johtaja, mutta aika ei yksinkertaisesti riitä kaikkeen. Kun kasvun vauhti on suuri, tarvitaan apu-

käsiä sujuvien perusprosessien luomiseen, spar-raajaa ja jopa strategiakumppania. ”Tuomme asiakkaalle HR-osaamisen ja tärkeät rakenteet, jotka räätälöidään liiketoimintaan ja tarpeisiin. Jatkuvana palveluna, tuntityönä tai projektityö-nä”, kertoo Kati Tuovinen, Greenstep Oy:n Head of HR Business.

Talousjohtamisen ja -hallinnon palveluistaan tunnettu Greenstep on reilun vuoden sisään kasvattanut taloon 10 hengen HR-osaajan tiimin. Sellaisen, joka toimii erityisesti kasvuyri-tysten tukena katsoen kehitystä laajemmin kuin vain HR-näkökulmasta.

Kohta vuosikymmenen toimineen perhe-yrityksen perusajatuksena on tarjota kasvuyri-tyksille yhtä hyvää strategista talousjohdon, nyt myös HR-johdon, ja hallinnon tukea kuin suuryrityksillä on saatavilla. Palveluksessa on jo 230 asiantuntijaa seitsemässä kaupungissa. Yrityksen ketterä maine on kiirinyt kulovalkean tavoin yrityspäättäjien tietoisuuteen. ”Laadusta

Kulttuuri on rakenteita ja viestintää

Jos CFO on toimitusjohtajan oikea käsi, HR on vasen. Niin merkittävä rooli henkilöstöllä on liiketoiminnassa. Erityisesti kasvuvaiheessa tulee varmistaa, että oikeat osaajat ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

kertoo se, että 70 prosenttia asiakkaista tulee meille suosittelujen ja verkostojen kautta”, Tuovinen iloitsee.

Moni Greenstepin HR-palveluja hyödyntävä yritys on ensin talouspuolen asiakkaana ja tarve HR:n kehittämiseen on syntynyt matkan varrel-la. ”Kasvamme asiakkaiden kanssa”, Tuovinen sanoo ja tarkentaa, että asiakaskunnasta löytyy toki myös suuryrityksiä.

KULTTUURI PIDETTÄVÄ AGENDALLA, MUUTEN MUUT ASIAT AJAVAT OHI Kati Tuovisen mukaan kaikki tekeminen liittyy kulttuuriin, siksi sitä on tärkeää johtaa. Hän toivoo yrityspäättäjien ymmärtävän, että yritys-kulttuuri elää liiketoiminnan mukana. ”Tietyt asiat voivat tulla omistajilta tai toimitusjohtajal-ta, mutta kulttuuri rakentuu yhdessä tekemällä. Vaikka työpajoissa keskustellen, vahvuuksien päälle rakentaen.” Esimerkiksi asiakaslähtöi-syys arvona voi tarkoittaa monelle eri asioita, siksi se on tärkeää purkaa. Sitten mallinnetaan johtamista, palkitsemis- ja raportointikäytäntö-jä. ”Sanon aina, että kulttuuri on rakenteita ja viestintää.”

teksti: Jasmine Jussila • kuva: Matti Hietala

Tuovinen peräänkuuluttaa vahvempaa link-kiä HR:n ja liiketoiminnan välille. Greenstepin HR-konsultit ovat yrityksissä muun tekemi-sen ohella myös fasilitaattoreina, kuuntelevat tuntosarvet herkkinä. HR konsultointityö on Tuovisen mukaan tavoitteellisempaa ja usein saa enemmän aikaankin, kun työn luonne on projektimainen. Vahvuutena on asiantuntijaor-ganisaation taustatuki ja tiimiosaaminen.

VASTUULLISUUS NOSTAA PÄÄTÄÄN MYÖS PK-YRITYKSISSÄSosiaalisen vastuun SA 8000 sertifioinnin suo-rittanut Tuovinen on ilokseen huomannut myös kasvuyritysten ottavan vastuullisuusasiat vaka-vasti. ”Asiakkaat kysyvät enenevässä määrin, voimmeko auttaa code of conductin rakentami-sessa tai yritysvastuuraportoinnissa.”

Silti sosiaalinen vastuu ymmärretään usein vain ympäröivän yhteisön auttamisena ja raha-lahjoituksina. ”Vähintään yhtä tärkeää on se, miten kohdellaan omaa henkilöstöä, asiakkaita ja kumppaneita”, Tuovinen huomauttaa.||

1. Millainen rooli johdolla on yrityskulttuurin rakentamisessa?Ratkaiseva rooli. Arvojen kirjaaminen tai ääneen sanominen ei vielä vie pitkälle, vaan johdon esimerkin on oltava linjassa tavoitekult-tuurin kanssa. Sen tulee konkreettisesti näkyä myös henkilöstön ohjaamisessa, siinä, millai-sia neuvoja antaa. Omassa roolissani pyrin saamaan työntekijän itse oivaltamaan asioita kysymysten, pohdinnan ja rakentavan kritiikin kautta. Näin tekijä kantaa vahvemmin vastuuta työstään. Painotamme aloitteellisuutta ja palau-tekykyä jo rekrytointivaiheessa.

Meillä Leadfeederissä yksi arvoista on avoimuus. Kaikki data on jokaisen työntekijän

Q&

A

saatavilla, mitään ei pimitetä ja asiat kerro-taan kuten ne ovat. Myös työntekijät vaalivat avoimuutta omassa työssään ja työskentelevät yhteisen tavoitteen eteen.

2. Millaisia haasteita olet kohdannut toiminnan ja henkilöstömäärän kasvaessa?Leadfeeder on neljäs perustamani yritys, siksi kasvun vaiheet ovat hyvinkin tuttuja. Työnteki-jäluvun ollessa alle 10 tekeminen on suhteellisen selkeää. Kun määrä lähenee toistakymmentä, organisaatiossa tapahtuukin asioita, joista kaikki eivät ole kartalla. Silloin on panostettava jatkuvaan kommunikaatioon, tiimien muo-

dostukseen ja vastuunjakoon. Toimitusjohtaja vastaa tekemisen sijaan ihmisistä, jotka johtavat tekemistä. Siinä voi monella perustajalla olla kasvun paikka. Itse pyrin jakamaan paljon vastuuta ja tekemään itseni mahdollisimman tarpeettomaksi päivittäisessä toiminnassa. Siten aikaa jää muuhun kehitystyöhön.

teksti: Jasmine Jussila • kuva: Leadfeeder

Vastaajana Pekka Koskinen, toimitusjohtaja, Leadfeeder Oy

”Johdon esimerkin on oltava linjassa tavoite

kulttuurin kanssa.” Nyt Leadfeederissä työskentelee 47 työnte-

kijää 17 eri maassa. Tavoitteena on kaksinker-taistaa henkilöstömäärä ja liikevaihto tulevan vuoden aikana. Uusien työntekijöiden liittyessä joukkoon, panostamme tiedonkulkuun ja siihen, että perusasioita kerrataan yhä uudelleen.

3. Miten tuetaan yhteisöllisyyttä, kun tiimi ei ole fyysisesti yhdessä? Olemme niin sanottu etäorganisaatio, jossa toimisto on Slack. Siellä sisäiset keskustelut pidetään avoimilla kanavilla, joihin jokainen voi halutessaan osallistua. Lisäksi käymme kuukausittain läpi firman toimintaa videopuhe-lun välityksellä koko tiimin voimin. Kaksi kertaa vuodessa kokoonnumme kaikki jonnekin päin maailmaa, viimeksi Riikaan sitä ennen Mala-gaan. Viikon matkoilla käymme läpi strategiaa. Tarkoituksena on varmistaa, että ihan jokainen ymmärtää mitä olemme tekemässä.||

ILMOITUSLIITE ILMOITUSLIITE

6 | BI 2019 7 | BI 2019

K

Kati Tuovinen toivoo näkevänsä HR-osaajia vahvemmin myös yritysten hallituksissa.


illainen avain sinun taskussasi kilisee? Suo-messa jo joka kymmenes lukitusjärjestelmä on digitaalinen. Kotimai-

nen iLOQ kehittää ja myy elektromekaanisia lukitusjärjestelmiä, joiden ideana on digitalisoi-da kiinteistöjen pääsynhallinta. Käyttöönotto on helppoa, eikä asennus vaadi kaapelointia. Lukko aktivoituu omavoimaisesti avaimen työntöliikkeestä. Ulkopuolista virtalähdettä, pattereita tai johtoja ei tarvita lainkaan. ”Sitten taas uudessa S50-tuotteessamme virta otetaan kännykän akusta kosketuksen kautta”, kertoo iLOQin toimitusjohtaja Heikki Hiltunen. Lukitusjärjestelmiä hallitaan pilvipalvelun kautta ja jos avain hukkuu, voidaan hävinnyt avain poistaa käytöstä nopeasti ilman työlästä uudelleensarjoitusta. Etuna on turvan ylläpi-täminen ja helppo hallinta. Kuulostaa melkein liian hyvältä ollakseen totta.

Ei ihmekään, että vuonna 2003 perustettu oululaisyritys on viime vuodet kasvanut lähes 30 prosentin vuosivauhtia. Henkilöstömäärä kasvoi viime vuonna puolella ja yhtiö työllistää nyt 130 henkilöä. Heikki Hiltunen aloitti yhtiössä toimitusjohtajana elokuussa 2017, hänellä on pitkä ja vankka tausta kansainvälisistä yrityksis-tä kotimaassa ja ulkomailla. Koko työuraa on leimannut voimakas kasvu. Siksi hän innostui iLOQin innovatiivisesta, vahvasti patentoidusta tuotteesta ja kansainvälistymisstrategiasta. Pää-markkina-alue on aiemmin ollut Suomi, mutta nyt 80 prosenttia kansainvälisestä kasvusta tulee maan ulkopuolelta. “Tässä työssä saan

hyödyntää aikaisempaa kansainvälistä koke-mustani suomalaisen menestystarinan hyväksi.” Hiltunen paljastaa, että ulkomaiden liikevaih-don osuus tulee ohittamaan kotimaan osuuden jo tänä vuonna.

rausapua. Strategiseksi rekrytointikumppaniksi valikoitui yli 20 maassa toimiva Mercuri Urval, jonka ensimmäinen kansainvälinen rekrytointi iLOQille oli Ruotsin maajohtajan pesti yli kuusi vuotta sitten. Sittemmin Mercuri Urval on kul-kenut iLOQin rinnalla myös muita maayhtiöitä perustettaessa Norjaan, Tanskaan, Saksaan, Hollantiin, Espanjaan ja Ranskaan. Myyntiä yrityksellä on jopa 20 maahan.

Yhteistyö kumppaneiden välillä näkyy päivittäisenä yhteydenpitona. Mercuri Urvalin johtaja ja osakas Johanna Massa kertoo, että sitoutuminen asiakkaaseen on 110 prosenttista. Tuntosarvien on oltava herkkinä, kun paljon asioita tapahtuu nopeasti. “Meillä on todellinen halu olla kasvuyrityksen johdon tukena kasvun eri vaiheissa”, hän toteaa.

Kasvuyrityksen strateginen kumppani

Suomen kuumimpiin kasvuyrityksiin lukeutuva iLOQ luottaa rekrytoinneissa Mercuri Urvaliin. Oulusta alkanut yhteistyö jatkuu kansain välisten rekrytointien ja sparrauksen muodossa jo kahdeksassa maassa.


Johanna Massa kertoo yllättyneensä posi-tiivisesti siitä, kuinka ammattimaisesti iLOQia on johdettu alusta saakka. Yhtiöllä on kirkas strategia ja fokus. Mercuri Urval on strategise-na kumppanina etsinyt iLOQille parhaimpia osaajia asiantuntijatasosta ylimpään johtoon. ”Suorahaun lisäksi olemme tukeneet iLOQin kasvua julkisella rekrytoinnilla työnantajamie-likuvan ja brändin vahvistamiseksi”, Massa lisää. “Kasvuyhtiön kumppanina rakennamme myyntiorganisaatiota kotimaassa ja maailmalla, vahvistamme tuotekehitystä, tuemme sisäisissä muutostilanteissa ja sparraamme johtamisessa.” Myös Heikki Hiltunen valikoitui toimitusjoh-tajaksi Mercuri Urvalin suorahakuprosessin kautta.

KUMPPANIN ON TARJOTTAVA ERITYISTÄ OSAAMISTAMiksi hyödyntää ulkopuolista kumppania, eikö rekrytointeja voisi hoitaa oman HR:n voimin? ”Totta kai olemme tätäkin harkinneet. Kasvuyhtiöllä on kuitenkin rajalliset resurssit, meillä esimerkiksi on tasan yksi henkilö HR:ssä, henkilöstöjohtaja. Ulkopuolisen kumppanin tulee olla kilpailukykyinen ja tarjota erityistä ammattitaitoa”, Heikki Hiltunen toteaa.

“Mercuri Urval tuntee meidät yhtiönä vuosien takaa. He ovat nähneet kasvumme miljoonien yhtiöstä 50 miljoonaan ja tietävät millaiset ihmiset meillä menestyvät, kun ovat itse olleet heitä rekrytoimassa”, Hiltunen toteaa. “Joitain rekrytointeja on hoidettu myös omien verkostojen kautta, kumppanuus ei millään tavalla poissulje sitä. Myös esimiehillä on tärkeä rooli omien tiimiläistensä lopullisessa valinnas-sa”, Hiltunen huomauttaa.

Kumppanivalinnassa painottuivat Oulusta alkanut, hyvin sujunut lokaali yhteistyö sekä Mercuri Urvalin oma kansainvälinen verkosto. ”Viime vuonna teimme töitä yli 70 maassa”, Massa kertoo. Toimimme lokaalisti Suomessa, mutta olemme myös paikan päällä tukemassa uusien maiden avauksissa. On tärkeää ymmär-tää työmarkkinaolosuhteet kussakin maassa”, Massa painottaa.

Heikki Hiltunen kiittää Mercuri Urvalia joustavuudesta. ”He ovat tuoneet avoimesti vaihtoehtoja pöytään ilman sopimusehtojen syynäämistä. Johanna on ollut isossa roolissa tu-kemassa kansainvälistä kasvua, jotta paikallinen rekrytoija ymmärtää iLOQlaisen kulttuurin.”

Pitkän yhteistyön ytimessä on ainutlaatui-nen luottamussuhde, jossa vaikeistakin asioista puhutaan suoraan ja strategista tietoa jaetaan. “Meillä on molemminpuolinen arvostus ja yhteinen intressi löytää ratkaisuja, istumme samalla puolella pöytää”, Johanna Massa sanoo.

VAHVA KULTTUURI LUO TURVAARima on alusta asti ollut korkealla ja siellä se halutaan pitääkin. iLOQin ketterässä organi-saatiossa ei ole byrokratiaa ja asiantuntijuus tuodaan koko organisaation käyttöön. Johanna Massa huomauttaa, että kasvuyhtiössä on sie-dettävä epävarmuutta ja tilanteisiin on mukau-duttava kasvun eri vaiheissa. ”Etsimme vahvaa substanssiosaamista, mutta ratkaiseva tekijä on aina persoona ja arvopohja”, Massa kertoo. Kulttuuriin ja ihmisiin panostetaan ILOQilla jo rekrytointivaiheessa.

Millainen iLOQlainen kulttuuri sitten on? ”Siihen liittyy aito intohimo tekemistä koh-taan. Se, että haluamme muuttaa maailmaa näkyy kaikessa mitä teemme. iLOQlainen on omavoimainen ja intohimoinen työtään kohtaan”, Heikki Hiltunen kertoo. Kansainväli-sessä yrityksessä maakohtaisia kulttuurieroja voi ja saa olla, mutta ytimessä vaikuttaa yhteinen arvopohja. Hiltunen luottaa pitkäjänteiseen ja systemaattiseen yrityskulttuurin rakentamiseen. ”Uskon kulttuurin voimaan. wVahva kulttuuri antaa turvallisuuden tunteen ja vie vaikeidenkin aikojen läpi.”||

”Etsimme vahvaa substanssiosaamista,

mutta ratkaiseva tekijä on aina persoona

ja arvopohja.”

TUKENA KASVUN ERI VAIHEISSAiLOQ on onnistunut välttämään kasvuyhtiöille tyypilliset sudenkuopat hakemalla jo varhaisessa vaiheessa ulkopuolista asiantuntemusta ja spar-

”Vahva kulttuuriantaa turvallisuuden

tunteen ja vie vaikeidenkinaikojen läpi.”


9 | BI 20198 | BI 2019

Mv

Mercuri Urvalin Johanna Massa ja iLOQin Heikki Hiltunen tietävät, että kulttuurin rakentaminen on systemaattista ja pitkäjänteistä.


set. ”Voidaan todeta, että toimitaan työaikalain mukaisesti, maksetaan palkat oikein ja mitataan työn tekemisen todelliset kustannukset”, Juselius kertoo.

Järjestelmä kertoo tarkalleen, kuinka paljon aikaa tehtävän suorittamiseen on varattu aikaa, miten työkuorma edistyy ja missä on mahdolli-nen pullonkaula. ”Tehokkuus ei tarkoita stressiä tai rasittavuutta, vaan sitä, että tietää mitä pitää tehdä.”

Vuoden 2019 teemana on asiakaslähtöinen kehitystyö. Sen myötä JotBar Solutionsin käyttö-liittymä uudistuu. ”Jatkossa keräämme kaiken työntekijään liittyvän datan, jolloin olemme sekä HR- että työajanseurantajärjestelmä. Mo-nelle asiakkaalle olemme jo tehneet räätälöinte-jä, nyt tuomme tämän mahdollisuuden kaikkien saataville”, Juselius kertoo.

Yrityksellä on noin tuhatkunta asiakasta, pääosin teollisuuden, julkishallinnon ja kaupan aloilta. Edelläkävijyydestä kertoo myös JotBaril-le myönnetty ISO27001 tietoturvasertifikaatti. ”Sellainen on vain vajaalla sadalla yrityksellä Suomessa. Taidamme olla alallamme ainoa, jolla se on.”||

Työn seuraaminen antaa tekijälle onnistumisen ilon

iten mahdollistetaan hen-kilöstön toimiminen niin, että se edistää strategian jalkauttamista ja tuo lisä-arvoa yritykselle? Tämän

kysymyksen ytimeen halusi syventyä Saara Sil-tala, joka otti irtioton suuryrityksen uraputkesta ja ryhtyi partneriksi viiden hengen HR Plus asiantuntijayritykseen. Siltalalla on 15 vuoden kokemustausta globaaleista henkilöstöhallinnon tehtävistä sekä HR-palvelukeskuksista. ”Halusin päästä porautumaan strategiseen kehitystyöhön ilman yhden organisaation tiukkoja raameja”, Siltala taustoittaa.

HR Plus tuo suurten yritysten toimivia henkilöstöhallinnon käytäntöjä keskisuuriin yri-tyksiin. Perustajan, Markus Tainan mukaan pitkä ja monipuolinen HR-kokemus yhdistää koko tiimiä. ”Meillä on paljon kokemustaustaa erilaisista HR-tehtävistä. Ymmärrämme sekä henkilöstöjohtajan että liiketoimintajohtajan nä-kemystä.” Tainan mukaan henkilöstöhallinnossa on samat lainalaisuudet alasta riippumatta.

KASVUKÄYRÄN VAIHEELLA ON VÄLIÄHR Plussan asiantuntijoilla on kokemusta yrityksen kaikista vaiheista, kasvusta tasaantu-misvaiheeseen. Henkilöstötarpeet ovat niissä myös hyvin erilaiset. Ratkaisevaa on se, missä kohdassa omaa kehityskaartaan yritys on. HR:n perusrakenteet on helpompi laittaa kuntoon heti alkuvaiheessa. Kasvun huumassa henkilös-tö on luontaisesti sitoutuneempi yritykseen.

Ihmiset muutoksen keskiössä

Kun omat resurssit tai HR-osaaminen ei enää riitä, fiksu pyytää tukea projektihallintaan tai muutos - tilanteeseen ulkopuolelta.

STRATEGIAN MUUTOS VAATII KULTTUURIMUUTOKSENKasvun ja tekemisen huumassa yrityksen selkeää identiteettiä ja arvomaailmaa ei ole usein ehditty sanoittaa ja omaksua käytännön työtapoihin. Saara Siltala muistuttaa, että jos kulttuuria ei johdeta, vaarana on pirstaloitu-minen. ”Silloin kulttuurista ei nouse yhteistä voimavaraa strategiaa tukemaan.”

Siltala peräänkuuluttaa HR:n keskeistä roo-lia ja henkilöstön osallistamista strategiatyössä. ”Työntekijöitä kuuntelemalla voi selvitä todella arvokasta tietoa ja näkemystä. Henkilöstön varhainen osallistaminen auttaa myös jalkaut-

tamista. Tässä strategiatyössä HR on parhaim-millaan ja auttaa muutoksen läpiviemisessä”, Siltala sanoo.

Markus Taina kannustaa yritysjohtoa nosta-maan vaatimustasoa, jotta henkilöstöjohtami-sesta tulisi strategisempaa. ”Jos pyydät peruspa-likoita, sen yleensä myös saat. Sen jälkeen rimaa kuitenkin tulisi nostaa. Me tuomme tarvittaessa henkilöstötoimintoihin syvää HR osaamista projektiluontoisesti. Samalla autamme yrityksen henkilöstötoimintoja kehittymään paremmaksi. Apua saa kuntokartoituksesta muutostukeen”, Taina vinkkaa.||

”Jos pyydät HR:n peruspalikoita, sen yleensä myös saat. Sen jälkeen rimaa

tulee nostaa.”

teksti: Jasmine Jussila • kuva: Sakari Röyskö

”Haasteena on ylläpitää intoa kasvun ta-saantuessa. Kun on tarve tehostaa, eivät kaikki yrityksen viestit olekaan enää vain yltiöpositiivi-sia”, Markus Taina huomauttaa. Tyypillisimmin juuri silloin herätään huomaamaan, ettei talon sisällä olekaan muutoksen vaatimaa osaamista. Tällöin apua kannattaa hakea HR Plussan kal-taisesta rautaisen osaamisen asiantuntijatalosta. Sellaisesta, joka tarvittaessa pyörittää tekniset prosessit projektiluontoisesti, mutta ennen kaikkea auttaa johtajia läpiviemään muutos on-nistuneesti kohti uutta suuntaa. ”Tällä alueella on työmme todellinen lisäarvo.”

yönkuvat elävät jatkuvassa muutoksessa digitalisaation ja automaation aikana. Erilaisten ohjelmistojen käyttö on va-pauttanut erityisesti hallinnon

työtunteja. Silti työelämässä tuntuu olevan jatkuva kiire. Tai ”mukamas kiire”, kuten toimi-tusjohtaja Krister Juselius muotoilee. ”Työn hajanaisuuden takia syntyy helposti priorisoin-tiongelmia”, Juselius pohtii.

JotBar Solutions on Krister Juseliuksen luotsaama ohjelmistoyritys, joka kehittää työajanseuranta- ja kulunvalvontajärjestelmiä. ”Aiemmassa yrityksessämme tämä oli osasto, joka yhtiöitettiin. Hyppäsin silloin toimitusjoh-tajaksi, kun toista sopivaa henkilöä ei tuntunut löytyvän”, hän naurahtaa.

Yli 30 vuotta esimiestehtävissä vaikuttanut Juselius arvioi työelämän muuttuneen suuresti vuosituhannen vaihteen jälkeen. ”Ennen vain jaettiin työtehtävät ja siitä maksettiin palkka. Toimintamalleja harvemmin kyseenalaisettiin”, hän sanoo ja tunnustaa itse aina vaatineensa työltään enemmän. Mutta mikä sitten on se juttu, joka tekee työstä kiinnostavan? ”Onnis-


Joustavaakin työaikaa pitää voida mitata. Seurannan avulla työn antaja selvittää työn tehokkuuden ja tekijä näkee itse aikaan saannoksensa. Se vahvistaa onnistu - misen iloa ja antaa varmuuden tunteen.

tuminen, eteenpäin pääseminen, rationalisointi ja itsensä tarpeettomaksi tekeminen työtä kehittämällä.” Juseliuksen mukaan työpaikka, jossa ei anneta mahdollisuuksia kehitystyöhön, ei ole kiinnostava.

TYÖAIKAA SEURAAMALLA SELVIÄÄ TEHOKKUUSMiten työnantaja voi arvioida työn todellista tehokkuutta, jos työaikaa ei seurata? Olisiko työ sittenkään kannattavaa, jos siihen käytetystä ajasta maksetaan lain vaatimalla tavalla? Juselius muistuttaa, että työnantaja on lain mu-kaan työajassa kirjanpitovelvollinen työntekijää kohtaan. Siksi työn reaaliaikainen kirjaamis- tai leimaamisjärjestelmä on hyvä olla, vaikka työ-ajasta voidaankin sopia.

”Tehokkuus tarkoittaa sitä, että tietää mitä

pitää tehdä.”

JotBar-ohjelmisto huomioi lain määritteiden lisäksi työehtosopimukset ja paikalliset sopimuk-


11 | BI 201910 | BI 201910 | BI 2019

M

Markus Taina ja Saara Siltala toivovat, että rakenteita työntekijäkokemukseen ymmärrettäisiin ammentaa omasta tekemisestä ja palveluista.

T

Toimitusjohtaja Krister Juseliuksen mukaan seurannalla varmistetaan yrityksen menestys.

tt

Totuus #1: Ei sirkushuveja vaan mielekästä työtäJopa 38 % vastaajista valitsee työpaikan mer-kityksellisimmäksi asiaksi mielekkäät työteh-tävät. Mikään muu työpaikalla – ei modernit toimitilat, jännittävät virkistyspäivät tai astetta paremmat kahvitarjoilut – saa suomalaista työntekijää niin liekkeihin kuin itse työtehtävien sisältö. Tämä fakta kannattaa pitää kirkkaana mielessä työntekijäkokemusta kehitettäessä.

Totuus #2: Yhteishenkeä ja yhteisöä!Vahva yhteishenki nousee toiseksi tärkeimmäksi asiaksi vastaajien keskuudessa (34 % vastaajista). Palvelualalla yhteishengen merkitys on koros-tunut. 46 % työntekijöistä nostaa yhteishengen tärkeimmäksi motivaatio- ja hyvinvointitekijäksi. Vain 1 % vastaajista valitsi mahdollisuuden freelance-tyyppiseen työskentelyyn itselleen merkityksellisimpien asioiden joukkoon. Työpai-kan varmuuden ja jatkuvuuden sen sijaan valitsi 21 % tutkituista. Hyvä työyhteisö ja varma työpaikka ovat siis yhä arvossaan.

Totuus #3: Palkan on oltava oikeudenmukainenJoka kolmas nostaa palkan oikeudenmukaisuu-den itselleen merkityksellisimpien motivaatio- ja hyvinvointitekijöiden joukkoon. Oikeudenmu-kaisuuden kokemus onkin tässä avainroolissa. Työnantajan taloudelliseen menestykseen sidottu palkka on merkityksellistä vain kuudelle prosentille tutkituista.

Trendinä on, että organisaatiotason asiat ovat työntekijöille harvoin niitä kaikista merki-tyksellisimpiä. Vain pieni vähemmistö työnte-kijöistä valitsee merkityksellisimpiin asioihin organisaation tuotteet ja/tai palvelut (3 %), tai organisaation brändin (2 %). Vastuullisuuden valitsee vain 7 % vastaajista. Joissain vahvan yrityskulttuurin omaavissa yrityksissä työn-tekijöiden Top10 -listan kärkeen pääsevät orga-nisaation innostava päämäärä tai organisaation edustama arvomaailma.

Totuus #4: Joustavuutta ja luottamustaTyön ja vapaa-ajan tasapaino nousee tutki-mukseen osallistuneille 4. tärkeimmäksi asiaksi työpaikalla (32 % vastaajista). Työn ja vapaa-ajan tasapainon merkitys korostuu erityi-sesti ruuhkavuosina. Myös vapaus tehdä töitä ajasta ja paikasta riippumatta nousee merkityk-sellisimpien asioiden listalle (9. sija). Joustavasta työnteosta on tullut osa modernia suomalaista työelämää. Työn ja vapaa-ajan rajat määritel-

lään tilannekohtaisesti, omaan elämään sekä yrityksen tilanteeseen sopiviksi. Tämä edellyttää työntekijöiden ja työnantajien välille molempiin suuntiin toimivaa, luottamukseen perustuvaa suhdetta.

Totuus #5: Mieluummin vaikutusmahdollisuuksia kuin tiukkaa ohjeistustaJoka neljäs nostaa vaikutusmahdollisuutensa omaan työhön ja työympäristöön itselleen mer-kityksellisimpien asioiden kärkiviisikkoon. Työn-tekijöistä muodostuukin hyvin aktiivinen, kehitty-mishaluinen sekä vapautta arvostava yleiskuva.

Suomalaiset eivät halua itseään lokeroitavan tai istutettavan osaksi jonkun muun valmiiksi suunnittelemaa prosessia. Työnteon selkeät ohjeet eivät nousseet tutkimuksessa merkittä-viksi hyvinvointi- ja motivaatiotekijöiksi (12 % vastaajista). Oman toimenkuvan selkeyden nosti merkityksellisimpien asioiden joukkoon vain 11 % vastaajista.

Totuus #6: Haluamme olla omia itsejämme, niin työssä kuin vapaa-ajallaTyö ei ole enää pelkkä työ, jota tullaan suoritta-maan tietyn ammatillisen roolin kautta. Töihin tullaan puettuina omaan persoonaan, arvomaa-ilmaan, näkemyksiin sekä erilaisiin tunteisiin. Joka neljäs tutkituista työntekijöistä nostaa itselleen kaikista merkityksellisimpien asioiden joukkoon työympäristön, jossa on mahdollista olla omana itsenään. Erityisesti tämä korostuu alle 25-vuotiailla työntekijöillä.

Totuus #7: Kaipaamme johtamistaHyvää lähiesimiestyötä voidaan parhaimmillaan pitää todellisena työsuhde-etuna. Niin paljon kuin itseohjautuvuudesta ja itseorganisoitumi-sesta puhutaankin, arvostaa joka neljäs työnte-kijä edelleen sitä mukavaa ja oikeudenmukaista lähiesimiestä. Ihmistä, joka tuntee ja näkee hänet ja jonka puoleen voi kääntyä asiassa kuin asiassa. Lähiesimiestyö tuo turvaa jatkuvassa muutoksessa ja kehityksessä. Se toimii ikään kuin ankkurina tai peilinä, kun työntekijät navigoivat eteenpäin työelämän murroksessa ja kehittyvät ammattilaisina.

Palvelualalla esimiestyö korostuu voimak-kaasti. Siellä joka kolmas työntekijä nostaa lähiesimiestyön itselleen merkityksellisimpien asioiden joukkoon. Vastaavasti asiantuntija-organisaatioissa lähiesimiestyö on enää joka viidennelle työntekijälle merkityksellisimpien asioiden joukossa.

Totuus #8: Haluamme tehdä töitä parhaiden kanssaKukapa ei haluaisi työskennellä työpaikassa, jossa työkavereina on kovatasoisia talentteja. Ihmisiä, joilta oppii joka päivä uutta ja joiden puoleen voi kääntyä. Siksi 22 % suomalaisista pitää ammattitaitoisia kollegoja yhtenä merki-tyksellisimmistä motivaatio- ja hyvinvointiteki-jöistä työpaikalla.

Ammattitaitoisten kollegojen nouseminen merkityksellisimpien asioiden joukkoon on suurin muutos vuoden takaisiin Siqni® -tutki-muksen tuloksiin. Samalla kun ammattitaitoiset kollegat ovat nostaneet sijoitustaan merkityksel-listen asioiden listalla, niin työpaikan varmuus ja jatkuvuus tippui niukasti pois top Top10 -listalta.

Totuus #9:Vastuullisuus on tärkeimpiä asioita vain yli 60-vuotiailleTyön viisi merkityksellisintä motivaatio- ja hyvinvointitekijää ovat pääsääntöisesti melko individualistisiin työn tekemisen tarpeisiin, tai lähityöyhteisöön, liittyviä asioita. Ainoastaan yli 60-vuotiaiden asiantuntijaorganisaatiossa työs-kentelevien työntekijöiden tärkeimpien asioiden listalle nousee organisaation vastuullisuus.

Vastaavasti organisaation innostava päämää-rä ja tavoite resonoi tällä hetkellä ainoastaan ylimmän johdon edustajissa. Heille tämä tekijä on kaikista merkityksellisin asia työpaikalla. Vertailun vuoksi; työntekijöille organisaation innostava päämäärä ja tavoite ei pääse edes Top10 -listalle (vain 9 % työntekijöistä valitsee sen viiteen merkityksellisimpään asiaan työpai-kalla). Samalla on hyvä muistaa, että tämän motivaatio- ja hyvinvointitekijän nostaminen arjen merkityksellisten asioiden joukkoon on johtamis- ja kulttuurikysymys, jonka toistaiseksi harva organisaatio taitaa.

Totuus #10:Maailma muuttuu, ihminen eiTuoreen tutkimuksen tulokset ovat linjassa vuo-den takaisten Siqni® -tutkimustuloksien kanssa. Suurin muutos on siinä, että talenttien joukossa työskentely koetaan entistäkin tärkeämmäksi. Tutkimuksessa havaittiin toimialakohtaisia eroja vastauksissa. Isolla pensselillä vedettäessä suurimmat erot löytyvät asiantuntijaorganisaati-oiden ja muiden organisaatioiden väliltä. Näissä työn luonne ja työn edellyttämä osaaminenkin on toki hyvin erilaista.||

Mikä Siqni®?

Siqni® -henkilöstökyselyyn vastasi vuoden

2018 aikana noin 9000 työntekijää yli 80 eri

organisaatiosta Suomessa. Kyselyn tuottajana

oli The Siqnificant Company Oy. Tulokset kerto-

vat työntekijän näkökulmasta kaikkein merki-

tyksellisimmät motivaatio- ja hyvin vointitekijät.

Tutkimustietoa voidaan hyödyntää suomalaisen

työelämän todellisen suunnan kehittämiseksi.

Tulokset eivät ole toimiala- tai organisaatiokoh-

taisia. Siksi yksittäisten yritysten on selvitettävä,

mikä juuri omassa työyhteisössä on kaikkein

merkityksellisintä. Sen pohjalta rakennetaan

yrityskulttuuri, joka tuottaa halutun työntekijä-

kokemuksen. Sellaisen, joka siirtyy työntekijältä

asiakkaalle luoden toivotun asiakaskokemuksen.

YRITYSKULTTUURIYRITYSKULTTUURI

12 | BI 2019 13 | BI 2019


10 totuutta suomalaisesta työelämästä

Mona Rundberg on The Siqnificant Companyn perustajaosakas. Hän tuntee Suomen ja Euroopan parhaat työpaikat kuin omansa ja rakentaa parempaa työelämää intohimolla ja päättäväisyydellä.

kuva: Jan Lönnberg

teksti: Mona Rundberg

Noin 9000 suomalaiselle työntekijälle vuoden 2018 aikana teetetty Siqni® -kysely selvitti työmotivaation ja -hyvinvoinnin kannalta merkityksellisimmät asiat. Tulosten pohjalta selvisi 10 totuutta suomalaisesta työ-elämästä.

tt

igitalisaation, teknologiakehi-tyksen ja ostokäyttäytymisen muutokset ovat uudistaneet vauhdilla automyynnin perin-teisiä käytäntöjä. Nuorempi

sukupolvi ei välttämättä ole enää kiinnostunut auton ostamisesta. ”Vaihtoehtona voi olla esi-merkiksi auton jakamispalvelu tai muu lyhytai-kainen vuokraus, jolla ratkaistaan tarve päästä haluttuun kohteeseen”, kertoo Bo Rosendahl, CDK Globalin Pohjoismaista ja saksankielisestä alueesta vastaava pääjohtaja. Myös sähköauto-jen yleistymisellä on suuri vaikutus huolto-

toimintojen tarpeen vähenemiseen bensa- tai dieselautoihin verrattuna. Asiakassuhteista on tullut entistä arvokkaampia, siksi myös auton-valmistajat pyrkivät lähemmäs asiakassuhteen omistamista.

Suomalaisille tutumpi tuotenimi Auto Master on vuodesta 2009 ollut osa kansainvälistä CDK Globalia, joka tarjoaa autoliikkeille avoimen IT- alustan. Se mahdollistaa laadukkaan palvelun ensimmäisestä asiakaskontaktista kauppaan, asiakkuuden ylläpitoon ja seuraavan auton ostoon. Suomessa CDK Globalin ratkaisut ovat käytössä ajoneuvojen jälleenmyyjillä ja maahan-tuojilla. Se onkin alan suunnannäyttäjä, jonka kumppaneihin kuuluvat mm. Laakkonen, Veho, LänsiAuto ja K-Caara.

”Autoalan liiketoimintamallin muuttuessa tarjoamme asiakkaillemme IT-alustan, jonka avulla loppuasiakkaalle voidaan tarjota paras mahdollinen asiakaskokemus”, Bo Rosendahl sanoo. ”Siksi avoin API, eli ohjel mointi raja-pinta, onkin tärkeä lisäarvo.” Esi merkkinä hän mainitsee kumppaniyritysten kanssa kehitetyn palvelun, jossa autonomistaja voi vaivatto-masti varata autolleen huollon. Hän saa CDK Global in palvelun ansiosta näkyviinsä tiedon

huollon ajankohdasta, hinnasta ja mahdollisuu-desta saada sijaisauto käyttöön.

ONNELLISET TYÖNTEKIJÄT KAIKEN KESKIÖSSÄSuomessa Vantaan ja Oulun toimipisteissä työntekijöitä on noin 100, globaalisti 8 000. Toimialan muutokset ovat vaatineet muutosta myös yrityksen strategiaan ja kulttuuriin. Siksi CDK Globalissa kulttuuriin panostetaan mer-kittävästi. ”Sitoutuneet työntekijät sitouttavat myös asiakkaita. Parempien tulosten ansiosta voimme panostaa enemmän innovaatioihin, jotka sitouttavat työntekijöitä entisestään”, Rosendahl avaa positiivista ketjureaktiota.

Onnellinen työntekijä saa asiakkaan hymyilemään

Kulttuurin rakentaminen ja kehittäminen otetaan CDK Globalissa tosissaan. Autonostajan paremman asiakaskokemuksen eteen työskentelevä globaali IT- yritys uskoo coachauksen ja avoimen, kaksisuuntaisen palautteen voimaan.

”Kaikessa mitä teemme, mietimme mitä lisä

arvoa se tuo ja tekeekö se meistä tai asiakkaistamme onnellisempia.”

Bo Rosendahlin mukaan yrityksen kulttuuri perustuu yhteisiin globaaleihin arvoihin ja stra-tegiaan. ”Näiden raamien puitteissa meillä on kuitenkin liikkumavaraa. Olemme määrittäneet paikallisesti kulttuuriohjelman, johon on purettu mitä arvot ja strategia merkitsevät meille, mikä on paikallinen kulttuurimme ja mihin suuntaan haluamme sitä kehittää.”

Yhtenä tärkeimpänä työkaluna hän mainit-see coachauksen, johon kaikki työntekijät saavat koulutuksen tavoitekulttuurin edistämiseksi ja oman työnsä tueksi. ”Itse olen coachauksen suuri puolestapuhuja. Sen avulla ihmiset ottavat omistajuuden työstään ja etsivät ongelmiin ratkaisuja itsenäisemmin.”

Toiseksi tärkeäksi rakennuspalikaksi Rosendahl nostaa kaksisuuntaisen palautteen, johon yrityksessä kannustetaan harjoitusten kautta. Avoimessa ilmapiirissä työntekijöiden välille rakentuu ainutlaatuinen luottamus. ”Uskon, että rohkea palaute tekee meistä työssämme parempia. Kaikessa mitä teemme mietimme, mitä lisäarvoa se tuo ja tekeekö se meistä tai asiakkaistamme onnellisempia”, Rosendahl sanoo.||


Bo Rosendahl kertoo, että suomalaiset ja muut pohjoismaalaiset ovat digitalisaation edelläkävijöitä Euroopassa.

ovaniemi on kokoaan suurempi kaupunki. Ruokakauppojen hyllyiltä löytyy koko maailma pienoiskoossa, julkiset vievät väkeä kaikkiin ilmansuuntiin ja

tasokkaita hotelleja nousee alueelle kuin syksyllä hillaa. Kaupungin kasvulle ei näy loppua. ”Voi-makkaasti kasvava turismi heijastuu kaikkeen liiketoimintaan alueella. Täällä on tarvetta eri alojen ammattilaisille aina ravintola- ja hotellia-lalta metsä-, kaivos- ja elintarviketeollisuuteen ja rakennusalalle asti,” Levi Rakennus Oy:n kehitysjohtaja Tuomo Poutiainen toteaa.

Turismi ei kuitenkaan ole ainoa syy Lapin pääkaupungin liiketoiminnan kukoistukselle. Rovaniemen vetovoimatekijöihin lukeutuvat niin monipuolista ja -alaista koulutusta tarjoavat oppilaitokset kuin kaupungin maine turvallisena ja toimivana asuinmiljöönä. Kaupunkiin tullaan paitsi käymään, myös asumaan ja elämään. Kasvava matkailu ja muuttoliike ovat laittaneet tuulta myös rakentamisen purjeisiin Rova-niemellä. ”Kaupunki on kasvanut tasaisesti ja hallitusti. Kasvu on ruokkinut kasvua lumipal-

loefektin tavoin. Viime vuoden nettomuutto oli yli 500 ihmistä. Se on todella kova tulos”, Rovaniemen Kehitys Oy:n toimitusjohtaja Juha Seppälä ynnää.

SESONKEJA MUKAILLENSesonkivaihtelut ripottelevat omanlaistaan lisämaustetta Rovaniemen yrityskentälle. Neljä erilaista vuodenaikaa vaihtelevine turismivirtoi-neen on yrittäjille paitsi haaste, myös mahdol-lisuus. ”Meillä on revontulet, pakkaset, kaamos ja yöttömät yöt. Talvi ja joulu ovat sesongeista suosituimmat, mutta myös syksy ja kesä ovat nosteessa. Niihin panostamme koko ajan enem-män”, Seppälä sanoo.

Lapin sesongit pyörivät paitsi vuodenaikojen ja turismin, myös monenlaisten tapahtumien ja eri maiden juhlapyhien ympärillä. Haasteena on ajoittaa yritystoiminnan vaiheet ja tarjonta kysyntää vastaavaksi.

”Kesä on rakentamiselle parasta aikaa. Mutta jos matkailusesonki edellyttää hotellin rakennustöiden käynnistämistä keskellä talvea, on silloin kehitettävä arktisen talvirakentamisen

menetelmiä. Täällä vuodenajat asettavat haas-teita yritystoiminnalle,” Poutiainen tietää.

VERKOSTOT VAHVUUTENARovaniemen yrityskentällä puhalletaan yhteen hiileen. Yrittäjien väliset verkostot ovat vahvat, kuten myös työelämäyhteistyö oppilaitosten ja työpaikkojen välillä. Juuri aktiivinen vuoropu-helu alueen eri toimijoiden kesken on luonut vakaan perustan kaupungin menestystarinalle. ”Hyvä esimerkki verkostoitumisesta on Levi Rakennuksen yhteistyö Rovaniemen Värisilmän kanssa. Yhteistyöverkostomme kanssa tarjoam-me sisustuspalveluja rakentamiemme asuntojen ostajille,” Poutiainen kertoo.

Poutiainen ja Seppälä tietävät, että alue pystyy tarjoamaan liiketoiminnan harjoittajille valttikortteja, joita ei muualta saa. ”Täällä luonto on aina lähellä ja hiihtokeskuksissa ja tuntureilla voi käydä päiväseltään. Niin liiken-ne- ja tietoliikenneyhteydet kuin palvelut ja ra-kentaminen kehittyvät kovaa vauhtia. Se kaikki tekee Rovaniemestä houkuttelevan ympäristön liiketoiminnalle,” Seppälä summaa.||

teksti ja kuva: Maria PaldaniusRovaniemi kasvaa lumipalloefektin tavoin sesonkeja mukaillen

Rovaniemi on kansainvälisen suosion valokeilassa paistatteleva matkailuvetonaula vailla vertaa. Matkailun lisäksi myös muuttoliike on vilkastunut mikä on vaikuttanut suotuisasti alueen liiketoimintaan.

Rovaniemen Kehitys Oy:n toimitusjohtaja Juha Seppälä ja Levi Rakennus Oy:n kehitys-johtaja Tuomo Pouti-ainen uskovat vahvan yritys- ja kumppani-verkoston voimaan.

YRITYSKULTTUURIYRITYSKULTTUURI

14 | BI 2019 15 | BI 2019


D

R

tt TYÖNTEKIJÄKOKEMUSTYÖNTEKIJÄKOKEMUS

ohkeat, jopa perinteistä yritys-kulttuuria ravistelevat ratkaisut ovat osaltaan tehneet Cramosta konevuokrausalan edelläkä-vijän. ”Meillä ymmärretään

kautta organisaation se, että koneita voi periaat-teessa vuokrata kuka tahansa. Erottuvuustekijät on haettava muualta, ja siksi meillä panostetaan jatkuvaan kehittämiseen ja kehittymiseen kai-killa liiketoiminnan osa-alueilla”, kertoo Cramo Finland Oy:n toimitusjohtaja Tatu Hauhio.

Ensimmäinen Cramo Story -strategia lan-seerattiin vuonna 2014, silloin palveluja alettiin tarkastelemaan vahvemmin asiakkaan silmin. Strategian kulmakivenä olivat, ja ovat edel-leen, yrityksen arvot – luotettavuus, luovuus ja sitoutuminen. Lupaus olla asiakkaille läsnä

näkyy esimerkiksi ongelmaratkaisussa, toimitus-aikalupauksessa, takuuna koneiden toimivuu-desta sekä hyvityskäytäntönä. ”Ne olivat kovia lupauksia”, 15 vuotta talossa työskennellyt Tatu Hauhio muistelee, ”mutta halusimme haastaa itsemme ja koko toimialan. Strategia ei ole pelk-kää sanahelinää, vaan jokaiselle työntekijälle oli ja on selvää, mitä konkreettista juuri hän voi työssään tehdä lupausten toteutumiseksi.”

Cramon Shape & Share -kasvustrategia ei ole intranetissä pölyttyvä pp-tiedosto, vaan jat-kuvasti elävä ja uusia kerroksia keräävä työkalu. Kun arjen kiireen keskellä tulee tilanne, jossa pitää tehdä itsenäisiä ratkaisuja eikä ehdi kysyä tai saada neuvoa, voi ratkaisua lähteä mietti-mään strategian ja arvojen pohjalta.

MUUTOSMYÖNTEISYYS DIGIPEIKKOA KARKOTTAMASSACramon Head of Digital, Elina Aalto, yllättyi positiivisesti työnantajayrityksensä muutos-myönteisestä ilmapiiristä. ”Monissa paikoissa pelätään edelleen digipeikkoa ja digivastuullisen positio perustetaan pakon sanelemana. Cramos-sa digitaalisuuden tuomat mahdollisuudet ovat hyvin ymmärretty ja otettu strategian ytimeen. ”Monia alalle poikkeuksellisia hankkeita oli käynnissä jo ennen kuin tulin taloon 2,5 vuotta sitten”, Aalto iloitsee.

Digitalisaation eteneminen seurailee yrityk-sessä strategian periaatteita. Mitään ei tehdä vain siksi, että nykyteknologia sen mahdollistaa. ”Usein asiakas haluaa käyttää perinteisiä ja digipalveluja limittäin”, Aalto sanoo, ”ja niin-

Shape & Share – Rakennusalan konkari haastaa perinteiset toimintatavat

Cramolaiset puhuvat itsestään sheippaajina, eli muotoilijoina ja muovaajina. Valmius viilata tuotteita ja palvelua jatkuvan muutoksen maailmassa on osoittautunut paitsi toimivaksi, myös henkilöstöä miellyttäväksi strategiaksi.

teksti: Mia Keurulainen • kuva: Matti Hietala

”Verkkokauppojen palautusprosentti- tavoite on yleensä nolla, meillä sata”, vitsailevat Cramo Finland Oy:n toimitusjohtaja Tatu Hauhio ja Head of Digital Elina Aalto, ”siksi myös koneiden palauttamisen logistiikkaa ja helppoutta kehitetään koko ajan.”

”Asiakkaamme eivät osaa arvata, mitä he palveluilta haluavat

puolen vuoden päästä.”

hän sitä itsekin usein toimii – vertailee tuotteita verkkokaupassa ja marssii sitten myymälään ostaakseen tuotteen”. Toimitusjohtaja Hauhio komppaa, ”erityisesti meidän alallamme on tärkeää, että asiakas voi halutessaan edelleen soittaa tutulle kaverille saadakseen opastusta tai tukea valintoihinsa. Tämä jälkeen hän voi siirtyä digitaalisten palvelujen äärelle.”

ryhmää. Yhdeltä tiimiltä saatetaan kerätä raakoja ideoita, ja seuraavassa vaiheessa, ”inno-vaatiokiihdyttämössä” toinen tiimi karsii ideat hylättäviin ja kehittämiskelpoisiin. ”Omalle tekemiselleen sokeutuu helposti”, Aalto huo-mauttaa, ”tuore näkökulma säilyy ja samalla tulee tutustuttua työtovereihin, kun ideoidaan eri porukoilla.”

Moderni, tiimejä sekoittava tekotapa mahdollistaa myös uusien tuotteiden ja palve-lujen testaamisen organisaation sisällä ennen lanseeraamista. ”Se on käytännöllistä, tehokasta ja lisää henkilöstön osallistumisen kokemus-ta”, Aalto sanoo, ”maailma on digitaalinen ja asiakaspolku elää koko ajan. Siksi myös palvelumuotoilun tiimoilta pitää pysy hereillä.” Dynaamisessa ja innostavassa työilmapiirissä motivaatio on hänen mukaansa helppo säilyttää ja tavoitteet pysyvät korkealla, ”omalta osaltani koen, että asiakaslähtöisessä digitalisaatiossa meidän ei tarvitse tyytyä olemaan vain oman alamme parhaita vaan meitä tulee voida ylipää-tään benchmarkata b to b –puolella.”||

Toisin sanoen, asiakkaan kuunteleminen on digitalisaation kehittämisessäkin Cramolla kaiken a ja o. Kaikki ratkaisut eivät ole suuria, vaan pieniä arjen helpotuksia, kuten printtipai-nikkeen lisääminen lomakepohjaan. Suuri osa Aallon työstä on eräänlaista tulevan ennusta-mista. ”Asiakkaamme eivät välttämättä osaa arvata, mitä he palveluilta haluavat puolen vuoden päästä”, hän huomauttaa, ”palautetta ja teknologian kehitystä seuraten voimme enna-koida ja miettiä ratkaisuja, jotka ovat lähitule-vaisuudessa ajankohtaisia ja mahdollisia.”

OSALLISTAMISTA JA OSALLISTUMISTAElina Aalto on omien sanojensa mukaan saanut ”sheipata oman positionsa”. Se ei silti tarkoita, että hän ainoana olisi sanelemassa Cramon di-gitalisaation askelkuviot. ”Digitiimin lisäksi koko henkilöstö tuo pöytään omia näkemyksiään ja kehittämisideoitaan”, Aalto sanoo, ”esimerkiksi asiakaspalvelumme ymmärtää digitalisaation mahdollisuuksia todella hyvin. Asiakaspalautet-ta osataan ottaa vastaan ja jakaa eteenpäin.”

Toimitusjohtaja Tatu Hauhio nyökyttelee ja painottaa alhaalta ylöspäin suuntautuvaa osal-listamista Cramon yrityskulttuurin yhtenä kul-makivenä. ”Haastamme henkilökuntaa mukaan innovoimaan ja kehittämään toimintaamme esimerkiksi erilaisten tempausten muodossa. Ei ole aina helppoa löytää konkreettisia ratkaisuja, mutta ihmiset tuntuvat tykkäävän mallista ja ehdotuksia kyllä riittää. Olemme toteuttaneet ideoita, ja käynnissä on koko ajan hankkeita, joiden alkuidea on lähtöisin henkilöstöltä.” Esimerkkinä Hauhio mainitsee älypuhelinpelin, jonka avulla voi opiskella Cramon tuotteita, palveluja ja yleistä tietoutta.

Cramon sisäisten innovaatiotyöpajojen kokoonpanot vaihtelevat. Välillä tiimit muodos-tuvat toimipiste- tai maakohtaisista porukoista, toisinaan koolla on hyvinkin kansainvälistä

16 | BI 2019 17 | BI 2019


R

tt TYÖNTEKIJÄKOKEMUSTYÖNTEKIJÄKOKEMUS

teksti: Mia Keurulainen • kuva: Matti Hietala

Säästöpankki on tahdon asialla

yöpaikka voi parhaimmillaan olla osaajien kohtaamispaik-ka. Olohuone, jossa ollaan mielellään myös silloin, kun työ ei vaadi fyysistä läsnäoloa.

”Työnantajan on tarjottava sellaiset puitteet, joihin ihmiset mielellään tulevat paikan päälle”, toteaa Kalle Lehtonen Martelalta. Yhtiö rää-tälöi yrityksille tiloja, jotka tehostavat työsken-telyä, inspiroivat ja saavat ihmiset kohtaamaan toisiaan.

Martelan toimiston korkeaan aulatilaan Helsingin Pitäjänmäessä tulvii valoa lasiseinistä. Avotilan modernit huonekalut, viherseinät sekä erilaiset palaveri- ja työskentelytilat kertovat vie-railijoille yhtiön tarjoamasta kokonaisvaltaisesta työympäristösuunnittelusta. Tällä suutarilla on itselläänkin kengät.

Yhä useamman yrityksen luopuessa perinteisistä toimistohuoneista, työ-ympäristö suunnitellaan työn luonnetta vastaavaksi. Kun työ ei aina vaadi fyysistä läsnäoloa, aitojen kohtaamisten tärkeys työyhteisössä korostuu.

tekee ja minne se on menossa.” Hän koros-taa työn kiinnostavuuden ja haasteellisuuden merkitystä työpaikan valinnassa. Uransa aikana niin IT-alalla kuin puunjalostus- ja kaivosteol-lisuudessakin vaikuttanut Lehtonen kuvailee Martelan yrityskulttuuria perhemäiseksi yhtei-söksi, joka jakaa yhteiset arvot. ”Työn sisällön tärkeys on kasvanut, töihin ei tulla enää vain palkan takia. Digitalisaatio, nopea tempo, tie-tomäärän lisääntyminen ja työn ja vapaa-ajan sekoittuminen saavat meidät kaipaamaan työn merkityksellisyyttä. Työstä on tavallaan tullut osa sosiaalista elämää”, Lehtonen pohtii.

TYÖTILAN SUUNNITTELU ON JATKUVA PROSESSIKenen sitten kannattaa miettiä työympäristön kokonaisvaltaista muokkaamista? Lehtosen mu-kaan kaikkien, pienten ja suurten yritysten. Jopa asianajotoimistot, joissa on perinteisesti totuttu yksityisiin toimistohuoneisiin, ovat muuttumassa moderneiksi työtiloiksi. ”Mitä enemmän ihmi-siä, sen sosiaalisempi työympäristöstä tulee teh-dä”, Lehtonen kertoo. Suunnittelun alussa kes-kustellaan siitä, millaisia muutoksia kaivataan ja kuinka paljon esimerkiksi yksityisyyttä tarvitaan. ”Meillä on myös valtavasti toimialakohtaista

”Työstä on tullut osa sosiaalista elämää.”

dataa, jota voimme hyödyntää parhaimpien käytäntöjen löytämiseksi”, Lehtonen lisää.

Työtilan on tarkoitus muuttua samalla kun työkin muuttuu. Seurataan käyttöasteita, hienosäädetään, uudistetaan ja vaihdetaan huonekalut aika-ajoin uusiin. Moderni työnan-taja ei enää välttämättä osta työpaikalle omia huonekaluja, joita käytetään vuosikausia, vaan vuokraa huonekalut palveluna tarpeen mukaan.

VIRKEYTTÄ JA TEHOKKUUTTAPerinteiseen toimisto ja työpiste -malliin tottu-neella Lehtosella itsellään oli totuteltavaa siihen, että töitä tehtiin erilaisissa tiloissa. Muutos kui-tenkin kannatti. Kun työskentelytapaan tottuu, sen huomaa olevan tehokkaampaa ja keskit-tymisen parempaa kuin ennen. ”Töistä myös lähtee virkeämpänä, se on mielestäni iso asia”, Lehtonen sanoo. Hänellä riittää työpäivän jälkeen energiaa vielä yhteiseen aikaan perheen kanssa sekä tennisharrastukseen.

Lopuksi talousjohtaja nostaa esiin kustannus-kysymyksen. ”Itseni kaltaisia kavereita aina kiin-nostaa myös tehokkuus: saadaanko tällä neliöitä pois? Ja lähtökohtaisesti saadaan, kun tilat ovat tehokkaassa käytössä”, Lehtonen naurahtaa.||

Keväällä 2018 Martela Oyj:n talousjoh-tajana aloittanut Lehtonen vaikuttui yhtiön strategiasta monimuotoisten työympäristöjen kehittäjänä. ”Minulle on tärkeää se mitä yritys


18 | BI 2019 19 | BI 2019


rityksen menestysresepti syntyy työntekijöiden ilon ja inspiraati-on kautta. Näin uskoo Säästö-pankkiryhmän henkilöstöjohtaja Anita Aalto. ”Tavoitteena on,

että meidät tunnetaan rohkeudesta, asiantun-tijuudesta ja intohimosta tehdä erinomaista asiakastyötä”, Aalto toteaa.

Säästöpankista onkin muodostunut työnte-kijäkokemuksen suunnannäyttäjä finanssialalla. Työpaikka, jonka henkilöstökyselyn tulokset saivat myös kyselyn tuottajan leuat loksahta-maan hämmästyksestä. ”Kyllä tuloksissa näkyvä korkea työpaikan suositteluindeksi kertoo siitä, että ihmiset aidosti viihtyvät meillä”, Aalto iloitsee. Pestissään viisi vuotta vaikuttaneen Aallon mukaan rekrytoinnissa on jo pitkään painottunut hakijan asenne – ei pelkkä osaami-nen. ”Säästöpankkilaiseen henkeen kuuluu, että meitä ajaa tuloksenteon lisäksi aito tahto edistää yksilön ja yhteisön taloudellista hyvinvointia.”

Säästöpankkiryhmässä ymmärretään hyvin, että liiketoiminnan on oltava tavoitteellista, eikä sitä synny ilman ihmisiä. ”Mutta jos tulos-tai-ulos –tyyppinen johtamiskulttuuri motivoi, niin silloin yksilön ja yrityksemme arvot eivät välttämättä kohtaa”, Aalto toteaa.

EPÄTYYPILLINEN HR-PÄÄTTÄJÄ Humanisti-kauppatieteilijä Anita Aalto on ennen Säästöpankkiakin työskennellyt finans-sialalla. Kokemusta on henkilöstötyön lisäksi erilaisista myynnin ja asiakasrajapinnan tehtä-vistä. Henkilöstöjohtajalle epätyypillinen tausta asiakasvastuullisesta työstä on osoittautunut eduksi. ”Opin käymään keskusteluja euroista ja taseesta, mutta ihmislähtöisestä näkökulmasta.”

Anita Aalto uskoo, että liiketoiminnan vas-tuullisuus ja positiivinen työntekijäkokemus vai kuttavat yhä vahvemmin menestykseen. Hän kokeekin henkilöstöjohdon yhdeksi tärkeimmis-tä tehtävistä aktiivisen roolin omaksumisen liike-toiminnan kehittämisessä. Näin varmistetaan, että henkilöstöllä on asiakkaan ja liiketoiminnan tarpeet huomioiden oikeaa osaamista ja se on yrityksessä oikein kohdentuneena.

”Nykyinen työelämä on jatkuvassa muutok-sessa, ja esimiestyön haasteet ovat lähes samat toimialasta riippumatta”, Aalto pohtii. ”Miten rakentaa johtamiskulttuuria, joka tukee työnte-kijöiden henkisen kasvun, itseohjautuvuuden ja jatkuvan oppimisen mahdollisuuksia? Onnis-tuessaan tällainen kulttuuri synnyttää sitoutu-mista, joka luo pohjaa hyvälle tulokselle – silloin myönteinen kierre on valmis.”

Perinteiden kunnioittaminen ja säästämiseen kannustaminen saattavat kalskahtaa vanhan-aikaisilta. ”On totta, että missiomme on sama kuin lähes 200 vuotta sitten säästöpankkitoimin-nan alkaessa”, Aalto myöntää, ”mutta olemme huomanneet, että ihmiset kaipaavat talous-

”Meitä ajaa aito kiinnostus asiakkaan taloudellista hyvin

vointia ja vaurastumista kohtaan. Siksi olemme suomalaisten tahdon

asialla.”

”Positiivinen työntekijäkokemus ja vastuullisuus ovat johtamisen ytimessä juuri nyt”, sanoo Säästöpankkiryhmän Anita Aalto.

Y

asioissaan edelleen avuksi kumppania, joka auttaa heitä paremman arjen ja tulevaisuuden luomisessa.” Säästöpankkiryhmällä on maan laajuisesti 1400 työntekijää. Aalto uskoo, että aidosti ihmisen kokoinen pankki voi yhdistää digitaalisen ja henkilökohtaisen asiakaskoke-muksen ainutlaatuiseksi palveluksi suomalaises-sa pankkimaailmassa.

Säästöpankissa yhdistyvät aidosti ihmisläheisyys, paikallisuus ja digitaalisuus. Ihmisen kokoinen pankki on vahvasti sisäistänyt, että laadukas asiakaskokemus, tuttavallisemmin säästö-pankkikokemus, kumpuaa tyytyväisestä henkilöstöstä.

”Uskomme, että kaikilla suomalaisilla on oikeus ja mahdollisuus taloudelliseen hyvin-vointiin – vaikka siihen olisi vielä matkaa. Siksi kannustamme kaikkia suomalaisia tahtomaan enemmän.”||

TModerni työympäristö on yhteisöllinen

Talousjohtaja Kalle Lehtosen mielestä panostus työ-ympäristöön mahdollistaa tehokkaamman työskentelyn.

y y SOSIAALINEN VASTUUSOSIAALINEN VASTUU

”Eettisten toiminta tapojen tulisi olla

jokaisen yritysjohtajan agendalla.”

teksti: Mia Keurulainen • kuva: Robert Lindström

ENRY ry on strategisten kumppaneidensa kanssa aloit-tanut Lupa oppia -nimisen hankkeen, jonka tarkoituksena on herättää keskustelua työ-

elämän murroksesta, oppimisesta ja osaamisen uudistamisesta. Keskustelun keskiössä on jatku-va oppiminen.

Jatkuvan oppimisen kannalta on tärkeää, että oppijalla on riittävän hyvät perusvalmiudet oppimiseen. Ne valmiudet hankitaan varhais-kasvatuksen ja perusopetuksen aikana. Siksi on ollut pysähdyttävää huomata, että perus-koulussa oppimistulokset heikkenevät ympäri Suomea ja yhä useampi oppilas jää lukutaidossa PISA-asteikon minimitason alapuolelle. Huolta herättää myös matematiikkaa heikosti osaavien osuuden kaksinkertaistuminen vuodesta 2003 vuoteen 2012.

Muutaman vuoden takaisen kansainvälisen aikuistutkimuksen PIAAC:n mukaan Suomessa noin 10 % työikäisistä kaikissa ikäryhmissä ei saavuta käytännön lukutaitoa. Tämä tarkoit-taa noin 370 000 työikäistä ihmistä ja vastaa suuruusluokaltaan Tampereen seudun asukas-määrää. Tämän pitäisi olla meille kansakuntana vakavan itsetarkastelun paikka eikä vähiten siitä syystä, että osaamisvajeen korjaaminen jälkikäteen on työlästä sekä yksilölle itselleen että koulutusjärjestelmälle.

Yhteiskunnan ja työpaikkojen teknologinen kehitys ei hidastu vaan sen vauhti kiihtyy tulevina vuosina. Jos tarvittavat perustaidot puuttuvat, ei työllistymisen eikä jatkuvan oppimisen tavoitteille ole realistista pohjaa. Suomeen halutaan maailman osaavin työ - voima ja siihen meidän tulee löytää keinot.

Lupa oppia – mutta millä eväillä?

”Valmiudet jatkuvaan oppimiseen hankitaan

varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen

aikana.”

Lupa oppia hanke: https://www.henry.fi/

vaikuttaminen/lupa-oppia.html

Kirjoittaja Marita Salo on HENRY ry:n toiminnan-johtaja.

4. yliopistoissa mahdollistetaan nykyistä laajem-min sivuaineiden valinta, jotta saadaan tulevai-suuden työelämässä tarvittavia ”hybridiosaajia”;

5. kaksiportainen tutkintojärjestelmä otetaan tehokäyttöön: kandidaatin tutkinnolla kiinni työelämään ja maisteriohjelmiin erillinen haku;

6. työurien pidentyessä huolehditaan siitä, että opiskeluun kannustetaan myös työuran myöhemmässä vaiheessa, olipa ikää 40, 50, 60 tai 70 vuotta.

Uuden oppiminen vaatii aikaa ja vaivaa kun taas kuluttajina meidät on totutettu nopeuteen ja helppouteen. Onkohan tämä se meidän aikamme haaste oppimiselle?||

HENRY ry on 3000 jäsenen riippumaton valtakunnallisesti tunnettu henkilöstöjohdon ja ammattilaisten yhdistys.

Minä lähtisin liikkeelle näistä:

1. yläkoulun opetussuunnitelmaan lisätään yksi-löllisyyttä, jolloin erilaiset oppijat voivat omien kiinnostuksen kohteidensa mukaan suorittaa valinnaisia opintoja myös ammatillisissa oppilai-toksissa tai lukiossa;

2. luodaan kannustava malli täydentää päät-tyneitä tai keskenjääneitä peruskouluopintoja myöhemmin, sillä meillä on kasvava joukko nii-tä, joiden perustaidot peruskoulun jälkeen eivät riitä työelämän tarpeisiin eikä jatko-opintoihin;

3. palautetaan matematiikan koe kaikille pakolliseksi ylioppilaskirjoituksissa ja tehdään määrätietoisia toimia pitkän matematiikan valinneiden osuuden lisäämiseksi, koska tekno-logian kehitys lisää matematiikan merkitystä entisestään;

21 | BI 201920 | BI 2019

orruptio on paljon muutakin kuin vaikka räikeää lahjontaa tai rahanpesua. ”Aina kun kaivataan puhujaa suomalai-sesta korruptiosta, olen intoa

puhkuen rynnimässä paikalle”, naurahtaa Niina Ratsula, Code of Conduct Companyn perustaja ja toimitusjohtaja. Hän uskoo, että hyvien ja pahojen ihmisten sijaan on paljon ajattelemattomuutta ja inhimillisyyttä. ”Minä-kin olen omat virheeni tehnyt ja juuri sitä kautta lähtenyt etsimään tapoja toimia toisin.”

Mutta mikä ihmeen code of conduct? Mikä bisnesetiikka? Code of conduct kertoo organi-saation tavasta toimia. Tarkoituksena on ohjata ihmisiä vastuulliseen käytökseen ja päätöksen-tekoon. Se voi olla osa strategiaa, parhaassa

tapauksessa sen lähtökohta. ”Itse puhun oikein toimimisen kulttuurista”, Ratsula muotoilee.

KÄYTÄNNÖN OHJEITA JA TYÖKALUJA ONGELMATILANTEISIIN Niina Ratsulan mukaan Suomessa ollaan tark-koja siitä, että lakia ja yleisiä normeja ei rikota. ”Monesti unohdetaan tarkastella toimintaa eettisten linssien läpi”, hän huomauttaa. Epä-kohtia ei ole totuttu nostamaan avoimesti esiin, ja usein toimintaa taivastellaan jälkikäteen selän takana. Työpaikan eettiset ongelmat voivat liittyä esimerkiksi johtamiseen, ihmisten kohte-luun, suosimiseen tai välipitämättömyyteen.

Yksi taustasyy eettisiin epäkohtiin löytyy usein toimintaa ohjaavista mittareista. Viime aikoina puhuttaneilta hoiva-alan eettisiltä ongelmiltakin oltaisiin kenties vältytty, jos johdon toimintaa olisivat ohjanneet työyhteisön hyvinvointi tai asiakaskokemus, taloudellisten mittareiden rinnalla.

K

Niina Ratsulan mukaan yritykset menettävät keskimäärin viisi prosenttia liikevaihdostaan väärinkäytösten seurauksena.

Luulitko, että suomalaisessa yrityskulttuurissa ei ole eettisiä puutteita?

Niin kauan, kun vaikka ystävyys suhde on rekry - toinnin ainut peruste tai kokous huoneissa puhutaan kollegoille epä kunnioittavasti, on meillä jokaisella varaa katsoa peiliin.

Entä palkitaanko euroja sisään tuova myyjä silloinkin, kun hän käytöksellään toimii yhteis-ten arvojen vastaisesti? Vastaus tähän määrittää pitkälti yrityksen eettistä kulttuuria.

Osa Ratsulan työstä on auttaa yrityksiä laatimaan käytännön ohjeita ja työkaluja epäkohtien ratkomiseen. Apua voidaan tarvita myös eettisten kysymysten tunnistamisessa, periaatteiden määrittämisessä ja käytäntöjen jalkauttamisessa. ”Viestinnän välineenä voi olla vaikka mobiilipeli. Kilpailuelementti motivoi ihan eri tavalla kuin pitkä dokumentti intrassa”, Ratsula tietää.

Kansainvälisissä yrityksissä eettiset ohjeistuk-set ovat olleet jo pitkään arkipäivää, mutta mo-nessa pk-yrityksessä niitä ollaan vasta luomassa. Tämä herättää paljon kysymyksiä. Miksi en voi vastaanottaa toimittajan kutsua formulakisoi-hin? Pitääkö meidän todella tarkistaa Angolassa toimivien agenttiemme taustoja – mitä jos sieltä löytyykin jotain epäilyttävää?

”Hyvä, jos herää ihmettelyä ja kysymyksiä”, Ratsula sanoo. ”Maailma muuttuu ja eettisten toimintatapojen tarkastelun tulisi tänä päivänä olla jokaisen yritysjohtajan agendalla. Eettinen toiminta näkyy monessa mielessä myös viivan alla: parempana työhyvinvointina, tuottavuute-na, asiakasuskollisuutena ja sijoittajien kiinnos-tuksena.”||

H

tt TYÖNTEKIJÄKOKEMUSPLUS+

hteiset tapahtumat ja elämykset rakentavat organisaatiokulttuuria ja nostavat tiimihenkeä. Moni-puoliset elämykset ovat nykyai-kainen tapa sitouttaa henkilöstöä

ja erottautua työnantajamarkkinoilla. ”Yhdessä jaetut urheilu- ja musiikkikoke-

mukset jättävät muistijäljen, niin työyhteisössä kuin asiakassuhteissakin. Lopultahan ihminen ostaa ihmiseltä, johon luottaa”, muistuttaa Heikki Pohjonen, joka vastaa Starsquadin digitaalisesta markkinoinnista ja myynnistä. Erilaisia vip-paketteja suunnitteleva yritys tarjoaa elämyksiä ja kokemuksia – kohtaamisia, jotka jättävät pitkän muistijäljen.

Pohjonen kertoo vip-kokemuksiin liittyvän monenlaisia tunteita. ”Joku nauttii eniten siitä, että voi jakaa elämyksen oman porukan kanssa. Toinen arvostaa lyhyempiä jonoja, kuljetuksia, pääsyä lavan läheisyyteen tai artistien tapaami-sia.” Kaikkiaan kyseessä on kuitenkin kokemus, joka on omiaan luomaan upean elämyksen isolle porukalle tai läheisimmille.

YHDESSÄ KOETUT ELÄMYKSET SYVENTÄVÄT TUNNESIDETTÄ Heikki Pohjonen huomauttaa, että aidolle tu-tustumiselle ei työpaikoilla ole välttämättä tilai-suutta tai aikaa. ”Jos keskustelisimme toistemme kanssa harrastuksista ja vapaa-ajasta, saisimme luotua toisiimme paremman yhteyden. Usein meidän ihmisten väliltä löytyy yllättäviäkin juttuja, jotka yhdistävät.”

Monipuoliset elämykset ovat myös nykyai-kainen tapa sitouttaa henkilöstöä ja erottautua muista firmoista rekrytointikilpailussa parhaista osaajista. Ainutlaatuiset elämysmatkat voivat olla kannustava tapa palkita vaikka vuoden par-haita myyjiä. ”Mikäpä motivoisi Formula-fania paremmin kuin palkintona tarjottava once in a lifetime -matka esimerkiksi Unkarin F1-osa-kilpailuun!”, Pohjonen vinkkaa.

Kustomoiduissa tapahtumissa on myös yhteiskunnallisesti tärkeitä piirteitä. Pääsyynä tapahtumaan osallistumiselle on usein uusien ihmisten tapaaminen ja sosiaaliset suhteet. ”Esi-merkiksi järjestämämme pelillistetyt ”business mingle” -tilaisuudet ja yhteisaitiot ovat olleet todella suosittuja”, Pohjonen kiittää. Tapahtu-ma voi toimia alustana, jonka kautta jälleen-myyjät tai paikalliset tiimit tutustuvat toisiinsa. ”Ohjatusti ja hieman autetusti verkostoituminen on paljon tehokkaampaa.”

Starsquad räätälöi ryhmille kuljetuksia ja auttaa tarvittaessa myös majoitusten kanssa. Tapahtuman lähestyessä asiakkaan tukena ollaan puhelimitse, paikan päällä, sähköpostitse ja chatissa.

Toimintaan sisältyy vip-pakettien suunnit-telun lisäksi paljon muutakin. Yhteistyössä tapahtumajärjestäjien kanssa yritys myy ja markkinoi tilaisuuksia kuluttajille ja yrityksille, auttaa digitaalisessa markkinoinnissa, konsultoi sponsoroinnissa ja tuo Suomeen uudenlaisia urheilutapahtumakonsepteja. ”Johdollamme on huikeat kontaktit kansainväliseen urheiluun ja olemme jatkuvasti keskusteluissa maailman suurimpien urheiluseurojen ja liigojen kanssa. Tästä saamme myös benchmarkattua oppia Suomeen”, Pohjonen kertoo.||

teksti ja kuva: Starsquad

Elämykset työyhteisön rakentajanaDigitalisoituvassa maailmassa aitojen kohtaamisten merkitys on korostunut. Helsinkiläinen Starsquad tarjoaa tunnekokemukset ja elämykset suoraan aitiopaikalta.

”Ohjatusti ja hieman autetusti verkostoitu

minen on paljon tehokkaampaa.”

Starsquadin Heikki Pohjonen nauttii työnsä yllätyksellisyydestä.

22 | BI 2019 23 | BI 2019


Y

presserin tuottama vaikuttajajulkaisu | …asiakkaalle hr-osaamisen ja tärkeät rakenteet, jotka...

Documents