ORGANIZACIONES EFICIENTES

AUTOR: LIC. FERNANDO NARDI

“Una organización sin compromiso humano, es como una persona sin alma..”

Henry Mintzberg

Diseño de organizaciones eficientes (2000)

Objetivos

α Comprender el análisis al diseño de organizaciones eficientes de H. Mintzberg.

α Análisis del Macro y microambiente de la empresa.

α Identificar los factores externos. Análisis PESTLE.

α Identificar los factores comunes a la industria o sector, para determinar su atractivo. (Porter).

INTRODUCCIÓN

Dividirlo en 3 partes:1) Mecanismos de coordinación.

2) Partes de la estructura.

3) Configuraciones.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Diseño de organizaciones eficientes

Lic. Fernando Nardi

La esencia de la estructura

Adaptación Mutua.

Supervisión directa.

Normalización de los procesos de trabajo.

Normalización de los resultados.

Normalización de las habilidades.

Mecanismos de control para la coordinación

Lic. Fernando Nardi

Adaptación mutuaConsigue la coordinación del trabajo mediante la

simple comunicación informal, el control corre a cargo de los que realizan la tarea.

D

O O

Asimilable a la estructura

adhocrática

La idea fuerza es

el aprendizaje

Lic. Fernando Nardi

Supervisión directa

Consigue la coordinación, al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

D

O O

Estructura simple o

empresarialG

Lic. Fernando Nardi

Normalización de habilidades, resultados y procesos.

El trabajo puede coordinarse sin ninguno de los dos mecanismos anteriores, normalizando, lo que significa coordinar las partes en el programa de trabajo, sin necesidad de mayor comunicación.D

A

O O

Burocracia Profesional,

Organización Diversificada,

Burocracia Mecánica

HabilidadesQUIÉN?

ResultadosQUÉ?

ProcesosCÓMO? Lic. Fernando Nardi

Evolución

Organización sencilla Adaptación mutua para coordinar su trabajo.

Organización en crecimiento Aumenta la necesidad de supervisión directa.

Aparece el directivo Primera división administrativa. (realizan trabajo y supervisan).

LA ORGANIZACIÓN SIGUE CRECIENDONormalización de los procesos de La responsabilidad trabajo recae sobre los analistas.

La introducción de los analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo, entre los que realizan y los que

normalizan.

Lic. Fernando Nardi

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

Cinco partes fundamentales de la organización

Lic. Fernando Nardi

ESTRUCTURA

Es la suma total de las formas en que un trabajo, es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas.

Requisitos: División del trabajo y Coordinación

Lic. Fernando Nardi

Ideología

Es para nosotros la cultura organizativa, abarca la creencia y tradición, que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida, al esqueleto de su estructura. Fomenta que sus miembros se aglutinen.

Lic. Fernando Nardi

Parámetros de diseñoLa esencia del diseño organizativo, es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación:α Especialización del trabajo.α Formalización del comportamiento.α Formación que normaliza destrezas o habilidades.α Adoctrinamiento que normaliza las reglas.α Departamentalización.α Tamaño de la unidad, número de puestos, ámbitos de control.α Sistemas de planificación y control, para normalizar los out puts.α Dispositivos de enlace.α Descentralización.

Lic. Fernando Nardi

Consideraciones

Factores que influyen:

α Edad y tamaño de la organización. Cuanto más grande, más elaborada su estructura.

α Sistema técnico. Instrumentos para lograr los out puts.

α Entorno. Mercado, clima político, condiciones económicas.

α Poder. Grado de control externo.

Lic. Fernando Nardi

ACLARACIÓN

Mintzberg plantea que: “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal con un elemento, siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces, resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes.

Lic. Fernando Nardi

Estructura

Lic. Fernando Nardi

Parte N° 1 – Núcleo Operativo.

Núcleo operativo

OperariosEmpleados

Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:

α) Aseguran los insumos para la producción.

α) Transforman los insumos en producción.

α) Distribuyen las producciones.

α) Proveen apoyo directo las funciones anteriores.

Ejerce una presión por profesionalizar la organización, para minimizar la influencia de otros.

Lic. Fernando Nardi

Parte N°2 – Cumbre o Ápice estratégicoCumbre Estratégica

DirectoresPropietariosSecretarios Asistentes

Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Funciones:

α) Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar, resolver conflictos, diseñar y nombrar personal, controlar desempeño.

α) Administrar las relaciones con el ambiente.

α) Desarrollar la estrategia de la organización.

Ejerce una presión para liderar, conservar el control sobre la toma de decisiones, coordinando mediante la supervisión directa.

Lic. Fernando Nardi

Parte N°3 – Línea MediaLínea MediaCapatacesGerentesSupervisoresCoordinadores

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.α Encargados de bajar la estrategia en forma de tareas al núcleo operativo.α Especializados en las distintas temáticas, comercial, financiera, marketing.

Presionan para tener mayor autonomía, descentralizan verticalmente.

Lic. Fernando Nardi

Parte N°4 – Tecnoestructura.TecnoestructuraExpertos en calidadIngenieros Coach

Hacen planeamiento estratégico.

Con el crecimiento de la organización, se tiende a la estandarización, para coordinar el trabajo y aquí aparecen las asesorías o staff, grupo de personas por fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo.

Afectan el trabajo de otros y están fuera de la corriente operacional.Presiona para racionalizar, mediante la normalización de los

procesos.

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Parte N° 5 – Staff de ApoyoStaff de ApoyoConserjeríaSeguridadCafeteríaCentral telefónica

Son unidades especializados que proporcionan servicios indirectos y que se encuentran fuera de su corriente operacional.

Presiona para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización

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CONFIGURACIONES

Representación gráfica de las estructuras

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Estructura Simple u Organización Empresarial

Estructura Contexto Estrategia Consecuencias

Simple Sencillo Proceso

visionarioMisión

responsableInformal Dinámico Protección Vulnerabilidad

FlexibleFuerte

liderazgoDetalles Flexibles DesequilibriosLic. Fernando Nardi

Burocracia Mecánica u Organización Maquinal

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasBurocracia Centralizada Simple y estable Gran Planificación Fiable precisaProcedimiento formal Org. Grande Resistencia al cambio Obsesión por el controlTecnoestructura clave Control externo Estabilidad Problemas en ápice y núcleo

Lic. Fernando Nardi

BUROCRACIA PROFESIONAL

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasBurocracia descentralizada Complejo y estable Muchas y cohesionadas Democracia y Autonomía

Sistema de casillas Sistema técnico sencillo Concesuadas Problemas de coordinación Gran staff de apoyo Global muy estable

Lic. Fernando Nardi

Organización diversificada (holding)

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasDivisión basada en el Mercado Diversidad de Mercados Central Corporativa Resuelve problemas estructurales

Negocios autónomos Organizaciones Maduras División negocio individual Es costosaNegocios independientes más eficaces

Lic. Fernando Nardi

Organización innovadora adhocrática

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasFluída, orgánica, descentralizada Complejo, dinámico, joven Proceso de aprendizaje Más democracia y menos burocracia

Expertos Adhocracia administrativa Evoluciona desde abajo Eficaz en innovaciónCoordinación adaptación mutua Adhocracia operativa Convergencia y divergencia

Lic. Fernando Nardi

Organización ideológica o Misionera

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasPequeñas unidades Arraigado por tradiciones Misión clara, inspiradora Amenazas de aislamiento

organizadas débilmente CooperaciónNormalización de reglas

Lic. Fernando Nardi

Organización Política

Estructura Contexto Estrategia ConsecuenciasAusencia de coordinación Conflictivos turbulentos Medios de poder ilegítimo Conflictos que separan a individuos

Juego de poder informal Confrontación, alianza inestableOrganización politizada, Arena política

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RESUMEN

Burocracia Mecánica

Dirección

Eficiencia

Configuración Mecanismo Coordinador Parte o sistema clave Ideas fuerzas

Estructura simple

Burocracia Profesional

Organización Diversificada

Adhocracia

Organización Misionera

Organización Política

Estandarización de las reglas

Ninguna

Cumbre estratégica

Tecnoestructura

Núcleo de operaciones

Línea media

Staff de apoyo

Cultura (ideología)

Ninguna

Supervisión directa

Estandarización de procesos

Estandarización de destrezas

Estandarización de productos

Adaptación mutua

Capacitación

Concentración

Aprendizaje

Cooperación

Competición

Lic. Fernando Nardi

ContextoExterno, común a todas las industrias, tenemos las medidas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Legales y Ecológicas.

A N Á L I S I S P E S T L EInterno, común a las empresas con las que compartimos la industria, Competencia, Proveedores, Sustitutos, Compradores, Barreras de entrada.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTERLic. Fernando Nardi

MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE

Saliendo de la organización

Lic. Fernando Nardi

MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE

• Todos los factores externos que afectan las decisiones y los resultados de la organización.

• El problema está dado por como se ordenan los factores.

• La clave es distinguir lo vital de lo importante.

Macroambiente

• Son los factores vitales que afectan a la organización.

• Para distinguirlos los factores vitales hay que volver a los principios básicos.

• El objetivo de la organización es generar utilidad.

Microambiente

Lic. Fernando Nardi

ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTEANÁLISIS P.E.S.T.L.E.

Política

Económica

Social

Tecnológicas

Legal

Ecológicas

Lic. Fernando Nardi

POLÍTICAS

α Estabilidad del gobierno.α Política fiscal.α Reglamentos sobre comercio

exterior.α Políticas de bienestar social.

Lic. Fernando Nardi

ECONÓMICAS

α Ciclos económicos.α Tendencias del PBI.α Tipos de interés.α Oferta monetaria.α Inflación.α Desempleo.α Renta disponible.

Lic. Fernando Nardi

SOCIALES

α Demografía.α Distribución de la renta.α Movilidad social.α Cambios en estilo de vida.α Actitudes hacia el trabajo y el ocio.α Consumismo. α Nivel de educación.

Lic. Fernando Nardi

TECNOLÓGICAS

α Gasto público en investigación.α Atención del gobierno y la industria

al esfuerzo tecnológico.α Nuevos descubrimientos, desarrollos.α Rapidez de la transferencia

tecnológica.

Lic. Fernando Nardi

LEGALES

α Legislación sobre la competencia.α Legislación laboral, salud y

seguridad.α Seguridad de los productos.

Lic. Fernando Nardi

ECOLÓGICAS – ENVIROMENTAL - AMBIENTALES

α Leyes de protección medioambiental.

α Manejo de residuos.α Consumo de energía.

Lic. Fernando Nardi

ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTERESULTA

DO

Clientes

Proveedores

Competencia

Lic. Fernando Nardi

CLIENTES

¿Quiénes son nuestros clientes?¿ Cuál es el valor que perciben nuestros

clientes?¿Entendemos a nuestro cliente?¿ Tenemos un cliente satisfecho?

Lic. Fernando Nardi

Proveedores

¿Conocemos a nuestro proveedor?¿Lo tenemos asociado a nuestra

gestión?¿ Cómo está vinculado a la empresa?¿Existe la posibilidad de integración

hacia atrás en la cadena de valor?¿Existe competencia entre nuestros

proveedores?¿Cómo nos fija el precio?

Lic. Fernando Nardi

Competencia

¿ Conocemos nuestro competidor?¿ Entendemos su estrategia?¿ En qué industria nos

desempeñamos?¿ Por qué a nosotros nos afectan los

factores diferente, que a nuestra competencia?

¿ Tenemos los mismos proveedores?¿Hacemos benchmarking?

Lic. Fernando Nardi