propuesta de mejoramiento de los procesos …

i

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE

COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA EN DETALGRAF S.A. PARA LA LINEA DE

NEGOCIO “DESPACHOS BOGOTÁ”

TRABAJO DE GRADO

Autores

ALEJANDRO LOZANO DUQUE

ANA MARÍA ROSERO TORRES

PAOLA MARTÍNEZ BERNAL

Director

OSWALDO PRIETO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2014

ii

REGLAMENTO

“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos

y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en

ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

iii

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO DE TÉRMINOS ......................................................................................................... ix

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ xii

ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 1

Descripción de la Empresa. .......................................................................................................... 1

Reseña Histórica ........................................................................................................................... 1

Misión ........................................................................................................................................... 1

Visión ........................................................................................................................................... 2

Situación Actual ........................................................................................................................... 2

Proveedores .................................................................................................................................. 3

Clientes ......................................................................................................................................... 3

Competencia ................................................................................................................................. 3

Cobertura logística ....................................................................................................................... 3

Portafolio de productos ................................................................................................................ 4

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 5

OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 5

Objetivo General .............................................................................................................................. 5

Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 5

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 6

Cadena de valor ................................................................................................................................ 6

Distribución de planta ...................................................................................................................... 7

Modelos de Pronóstico de Demanda ................................................................................................ 7

Modelos más comunes para el Control de Inventarios .................................................................... 8

Almacenamiento ............................................................................................................................... 9

Picking .............................................................................................................................................. 9

METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 10

RESULTADOS .............................................................................................................................. 15

CAPITULO UNO CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA PARA LA LÍNEA “DESPACHOS BOGOTÁ” .... 15

Recursos. ........................................................................................................................................ 15

iv

Caracterización de Procesos ........................................................................................................... 16

Descripción del proceso actual de Mercadeo y Ventas. ................................................................ 16

Descripción del proceso actual de Compras. ................................................................................ 17

Descripción del proceso actual de Facturación. ........................................................................... 19

Descripción del proceso actual de Bodega. ................................................................................... 20

Proceso de Mercadeo y Ventas ...................................................................................................... 22

Proceso de Compras ...................................................................................................................... 23

Proceso de Facturación ................................................................................................................. 26

Proceso de Bodega ......................................................................................................................... 28

Sistemas de Información ................................................................................................................ 31

Acuerdos de Servicio entre Áreas .................................................................................................. 32

Mediciones Logísticas Actuales ..................................................................................................... 32

Distribución Física de Bodega ....................................................................................................... 32

Demanda ......................................................................................................................................... 34

CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LOS PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA ...................................................................................................... 38

Análisis del proceso de Compras. .................................................................................................. 38

Análisis del proceso de Bodega. .................................................................................................... 41

CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A LAS PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS............................................................................... 51

Benchmarking. ............................................................................................................................... 52

Oportunidades de Mejora Área de Compras. ................................................................................. 54

Oportunidades de Mejora Área de Bodega. ................................................................................... 62

CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA. .................................................... 75

Propuestas de Mejora Área de Compras. ....................................................................................... 75

Propuestas de Mejora Área de Bodega. ......................................................................................... 85

CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA .......... 107

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 117

RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 120

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 122

v

CONTENIDO DE ANEXOS

Anexo A. Tablas. .......................................................................................................................... 126

Anexo B. Ilustraciones ................................................................................................................. 271

Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT .............................................................. 274

CONTENIDO DE TABLAS

Tabla 1: Métodos Pronóstico Demanda. Fuente: Chase, Aquilano (Edición 12)pg466 ................. 8

Tabla 2: Impacto de los Conceptos en el Proyecto ........................................................................ 10

Tabla 3 Metodología ...................................................................................................................... 14

Tabla 4: Recursos actuales DETALGRAF S.A. ............................................................................. 15

Tabla 5: Caracterización General de Mercadeo y Ventas ............................................................ 22

Tabla 6: Caracterización General de Compras ............................................................................. 23

Tabla 7: Caracterización por Actividades de Compras................................................................. 24

Tabla 8: Caracterización General del Proceso de Facturación .................................................... 26

Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación ....................................... 26

Tabla 10: Caracterización General del Proceso de Bodega ......................................................... 28

Tabla 11: Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega ............................................. 29

Tabla 12 Información General de DMS ......................................................................................... 31

Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A. ............................................................... 32

Tabla 14: Convenciones diagrama recorrido ................................................................................ 33

Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. ................................................................................................................... 35

Tabla 16 Nivel de Stock en unidades Papel Jumbo Scott 250mts .................................................. 39

Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos ................................................................... 42

Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos ................................................. 42

Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida ...................................... 42

Tabla 20: Suplementos de tiempos ................................................................................................. 43

Tabla 21: Clasificación de las Operaciones .................................................................................. 43

Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado ............................................................................ 44

Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías .................................................................................. 45

Tabla 24: Resumen parámetros situación actual ........................................................................... 45

Tabla 25 Técnica de Interrogatorio ............................................................................................... 50

Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3 ........................................................................................ 52

Tabla 27 Benchmarking Inventarios y Demanda ........................................................................... 53

Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio ........................................................................................... 55

Tabla 29 Métodos de pronóstico de demanda ............................................................................... 57

Tabla 30: Cuadro comparativo entre los Modelos P y Q .............................................................. 58

vi

Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q ........................................................................................... 61

Tabla 32: Métodos de realización de picking ................................................................................ 70

Tabla 33 Acuerdo de servicio Agotados ........................................................................................ 76

Tabla 34 Acuerdo de servicio Muestras comerciales .................................................................... 77

Tabla 35 Acuerdo de servicio Novedades Bodega ......................................................................... 78

Tabla 36 Acuerdo de servicio Ingreso clientes .............................................................................. 79

Tabla 37 Resumen resultados pronósticos de demanda ................................................................ 80

Tabla 38 Pronóstico demanda Instacrem bolsa por 100 ............................................................... 81

Tabla 39 Costo almacenamiento .................................................................................................... 82

Tabla 40 Costo de pedir ................................................................................................................. 83

Tabla 41: Cálculo ROP INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES..................................................... 84

Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto ............................................................... 86

Tabla 43 Asignación numérica de Racks ...................................................................................... 86

Tabla 44: Tiempos estándar propuestos ........................................................................................ 89

Tabla 45: Estudios de Software de Picking ................................................................................... 90

Tabla 46: Resumen Indicadores de Gestión .................................................................................. 91

Tabla 47 Indicador Venta Perdida DETALGRAF S.A ................................................................... 93

Tabla 48 Beneficio distribución de planta ..................................................................................... 97

Tabla 49 Beneficio modelo inventarios .......................................................................................... 98

Tabla 50 Capacitación modelo de inventarios .............................................................................. 98

Tabla 51Frecuencia de pedido primeras 10 referencias ............................................................. 104

Tabla 52 INVERSIÓN PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS. ...................................................... 109

Tabla 53: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 109

Tabla 54: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Compras .......................................... 109

Tabla 55: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Compras ......................................... 110

Tabla 56: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Compras .......................................... 111

Tabla 57: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 112

Tabla 58: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Bodega ............................................ 112

Tabla 59: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Bodega ............................................ 113

Tabla 60: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Bodega ............................................ 114

Tabla 61: Ingresos netos .............................................................................................................. 114

Tabla 62: Costo adquisición SAP ................................................................................................ 115

Tabla 63: Indicadores financieros SAP ....................................................................................... 115

Tabla 64: Costo adquisición JD EDWARDS ............................................................................... 115

Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards............................................................................ 115

Tabla 66: Costo adquisición Datex EX ........................................................................................ 116

Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX ................................................................................ 116

Tabla 68. Medición de pedidos completos ................................................................................... 126

Tabla 69: Pareto por cantidades ................................................................................................. 127

Tabla 70 Estudio de demanda ...................................................................................................... 128

Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro ................................................................. 172

vii

Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro ................................................................ 177

Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra .............................................................. 182

Tabla 74 Mapas estratégicos ....................................................................................................... 185

Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad ............................................................................ 190

Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda ..................................................................... 232

Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión ................................................................................ 234

Tabla 78 Cálculo costos capacitación ......................................................................................... 265

Tabla 79: Estadísticas FlexSim .................................................................................................... 265

Tabla 80Estrategias Cruzadas ..................................................................................................... 266

Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto ..................................................................... 269

CONTENIDO DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Mapa de Procesos. .................................................................................................... 2

Ilustración 2: Organigrama. Fuente: DETALGRAF S.A. ................................................................ 3

Ilustración 3: Cadena de Valor. Fuente: Herreros 2001 ................................................................. 7

Ilustración 4: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Compras .............. 25

Ilustración 5: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Facturación ......... 27

Ilustración 6: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Bodega ................ 30

Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. Fuente: Autores. ............................................... 33

Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A. ................................................................................. 34

Ilustración 9 Escenario actual Flexsim ......................................................................................... 46

Ilustración 10 Modelo Q ................................................................................................................ 59

Ilustración 11 Diseño Ubicación referencias que más rotan ........................................................ 63

Ilustración 12 Línea de Aseo con racks numerados ...................................................................... 64

Ilustración 13 Diseño Alfanumérico de Racks ............................................................................... 65

Ilustración 14 BSC ......................................................................................................................... 73

Ilustración 15 Formato Indicadores de Gestiòn ............................................................................ 74

Ilustración 16 Diagrama de Recorrido Propuesto ........................................................................ 85

Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks .............................................................. 87

Ilustración 17: Situación propuesta Flexsim ................................................................................. 88

Ilustración 18: Pantalla principal DETALOG ASSISTANT .......................................................... 94

Ilustración 19: Información General y Ubicación ......................................................................... 95

Ilustración 20: Actualizar Mercancía ............................................................................................ 95

Ilustración 22 Alarmas DETALOG ASSISTANT ........................................................................... 96

Ilustración 22: Flujo de caja Optimista - Compras ..................................................................... 110

Ilustración 23: Flujo de caja Propuesto - Compras .................................................................... 110

Ilustración 24: Flujo de caja Pesimista - Compras ..................................................................... 111

Ilustración 25: Flujo de caja Optimista - Bodega ....................................................................... 113

viii

Ilustración 26: Flujo de caja Propuesto - Bodega ....................................................................... 113

Ilustración 27: Flujo de caja Pesimista – Bodega ....................................................................... 114

Ilustración 28: Gráfica 1. Razones para tercerizar. .................................................................... 271

Ilustración 23 Estados financieros 2012-2013 ............................................................................ 272

Ilustración 24: Icono de Escritorio .............................................................................................. 274

Ilustración 25: Pantalla principal................................................................................................ 275

Ilustración 26: Funciones DETALOG ASSISTANT ..................................................................... 276

Ilustración 27: Motor de Búsqueda ............................................................................................. 276

Ilustración 28: Lista de Referencias ............................................................................................ 277

Ilustración 29: Información General y Ubicación ....................................................................... 278

Ilustración 30: Ubicación en bodega ........................................................................................... 279

Ilustración 31: Actualizar Mercancía .......................................................................................... 280

Ilustración 32: Producto no existe ............................................................................................... 280

Ilustración 33: Operación mercancía .......................................................................................... 281

Ilustración 34: Valor de mercancía ............................................................................................ 281

Ilustración 35: Operación exitosa actualización mercancía ....................................................... 282

Ilustración 36: Alarmas ............................................................................................................... 283

CONTENIDO DE ECUACIONES

Ecuación 1 Nivel de stock en unidades .......................................................................................... 39

Ecuación 2: Costo de Ruptura ....................................................................................................... 39

Ecuación 3: Tiempo Normal .......................................................................................................... 43

Ecuación 4: Tiempo Estándar ........................................................................................................ 43

Ecuación 5 EOQ ............................................................................................................................. 59

Ecuación 6: Punto de Reorden ....................................................................................................... 60

Ecuación 7: Nivel de Servicio ........................................................................................................ 60

Ecuación 6. Formula VPN. ......................................................................................................... 108

ix

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Acuerdos de servicio: Se refiere a los acuerdos entre las áreas responsables de los procesos

logísticos involucrados, definiendo la periodicidad con la que se comunican, entregables entre

áreas, reuniones y todo tipo de seguimiento de información que permita una comunicación

eficiente entre los responsables del cumplimiento y desarrollo de los procesos.

Almacenaje Caótico: “El almacenaje caótico también conocido como a hueco libre, supone

que cada referencia le será asignada una ubicación variable en cada caso, en función de los

funciones disponible en cada momento. Así cada referencia no tiene ubicada una ubicación fija y

predeterminada para siempre, sino que esta puede ir variando en función del estado de ocupación

que presente el almacén en cada momento”. (URZELAI, 2006)

Consolidado: Hace referencia a un documento físico donde se especifica qué productos y

en qué cantidades deben ser extraídos del almacén para el proceso de alistamiento del pedido.

(TORRES, 2014)

Centro de Costo: Corresponde a cada ubicación específica que un cliente tiene en distintas

zonas geográficas. (TORRES, 2014)

Despachos Bogotá: Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de la

mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte de

pedido a las 2 de la tarde y promesa de entrega de 2 días. (TORRES, 2014)

DMS: Programas informáticos capaces de administrar grandes cantidades de documentos

electrónicos de una manera óptima, para el uso de los mismos en los diferentes procesos de las

x

organizaciones. Algunas de las funciones son en: metadata, integración, captura, indexación,

almacenamiento, recuperación, distribución, seguridad, flujo de trabajo, colaboración,

versiones, búsqueda, publicación y reproducción. (BOGOYA, 2012).

FlexSim: Software de simulación que permite la representación gráfica de un proceso

actual y/o planeado, logrando optimizar el proceso de tal forma que sea más eficiente y genere

importantes ahorros.

Proceso de pedido: Comprende el proceso de realizar la compra de materiales e insumos

para la comercialización. Este proceso comienza por la reposición de inventario, pasando por

la adquisición de productos por pendientes, ingreso y registro de información en la base de

datos DMS y concluye con la entrega de los productos comprados al proveedor. (TORRES,

2014)

Remisión: Documento previo a la factura de venta para clientes cuyo pedido se carga a un

centro de costos. (TORRES, 2014)

xi

RESUMEN EJECUTIVO

DETALGRAF S.A. es una compañía dedicada a comercializar líneas institucionales de

Kimberly, Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, con productos

reconocidos y de calidad en el mercado.

En el Trabajo de Grado realizado se decidió estudiar la línea de negocio “Despachos Bogotá”

que representa el 70% de los pedidos que se generan en la organización. Como resultado se

obtuvo el diseño de una propuesta de mejora de los procesos logísticos de Compras y Bodega

para la línea de negocio mencionada En el proceso de Facturación no se encontró una mejora

relevante debido a que la naturaleza del proceso es de carácter operativo y de impacto bajo, por lo

que fue excluido de la propuesta.

En primer lugar, se llevó a cabo un levantamiento de información a profundidad de los

procesos logísticos escogidos. A continuación se identificaron 9 oportunidades de mejora

relevantes para el alcance del presente trabajo. Estas fueron analizadas con el fin de diseñar las

alternativas que permitieron dar solución a las problemáticas halladas.

La propuesta contiene el diseño de una nueva distribución de planta con numeración

alfanumérica de racks, dividida por zonas, para el proceso de picking; una ubicación estratégica

de las referencias de mayor rotación. El resultado de esta fue una disminución del 23% en el

tiempo total de picking del consolidado con un beneficio de $8.520.370. Diseño del modelo de

inventarios Q y estudio de demanda de las referencias seleccionadas y su presentación mediante

un aplicativo logístico web, con un beneficio de $4.180.000 disminuyendo el costo de ruptura en

un 70%. Finalmente se evaluó la posibilidad de adquisición de un software de picking y se diseñó

un sistema de indicadores de gestión.

xii

INTRODUCCIÓN

Actualmente, en América Latina, el promedio de tercerización de los procesos logísticos es

de un 42%, con un incremento del 70% en los últimos 4 años. Por su parte, Europa tiene

niveles de tercerización logística de más del 90% de todos sus procesos (incluyendo

almacenamiento y transporte), mientras que Estados Unidos alcanza un 80% de tercerización y

Asia un 85% (GÓMEZ, 2013). Este incremento y auge en la tercerización de los procesos

logísticos demuestra que existe una oportunidad de negocio para captar nuevos mercados.

En Colombia, en los últimos años, el sector de empresas comercializadoras ha mostrado un

crecimiento de un 4,5% para el año 2014, según la Asociación Nacional de Empresario de

Colombia (2013) en su informe de Balance 2013 y perspectivas 2014, que al cuantificarlo en

ventas, representa un incremento del 7,8% a nivel nacional.

Actualmente en el país las grandes organizaciones están optando por definir, dentro de sus

estrategias la posibilidad de ser más eficientes y rentables, a partir del uso de

comercializadoras (Ver Anexo B Ilustración 29: Gráfica 1. Razones para tercerizar. ). Estas

últimas generan un gran impacto sobre la cadena de valor de la organización.

DETALGRAF S.A. es una empresa comercializadora colombiana con experiencia en el

mercado de 21 años, con un crecimiento de ventas de más del 20% registrado en el último

periodo de 2013.

Tiene su negocio enfocado en la comercialización de líneas institucionales de Kimberly,

Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, manteniendo siempre

altos estándares de calidad en los diversos productos que ofrece

Durante su existencia en el mercado, DETALGRAF S.A. ha desarrollado su actividad

comercial en tres líneas de negocio: Nacional, Sabana y Bogotá. Su línea principal es

xiii

“Despachos Bogotá”, encargada de proveer a todos los clientes ubicados en la capital, los

cuales representan el 70% de ventas totales de la organización.

Teniendo en cuenta la situación del sector y de la empresa se generó una motivación para

realizar un diagnóstico de la línea de negocio “Despachos Bogotá” en sus procesos de mayor

impacto logístico que son Compras, Facturación y Bodega. Se identificaron oportunidades de

mejora y por medio de herramientas que brinda la ingeniería industrial con temas tales como:

Inventarios, demanda y distribución de planta entre otros.

Finalmente se diseñaron alternativas que conforman la propuesta final presentada en este

proyecto, con el fin de capturar un mayor nivel de ventas.

1

ANTECEDENTES

Descripción de la Empresa.

DETALGRAF S.A. es una compañía comercializadora reconocida en el sector empresarial

a nivel nacional, fundada en el año 1993. Especializada en la distribución de productos de

Aseo, Químicos, Papelería, Cafetería, Seguridad Industrial, Kimberly y Familia.

Reseña Histórica

DETALGRAF S.A., es una empresa Colombiana fundada en Febrero de 1.993, por la Sra.

Luz Dary Reverón con la finalidad de comercializar insumos para la Industria Gráfica. En

1997 la Sra. Jeaneth Suárez, se interesa en asociarse a la empresa, aprovechando el buen

nombre y reconocimiento en el mercado, aportó igualmente su amplia experiencia en el área

comercial y conocimiento del mercado institucional. Las instalaciones no permitían mantener

el Stock de inventario requerido para atender la demanda de los clientes y el impacto logrado

en el sector, por lo tanto en el año 2003 se toma la decisión de vender las instalaciones y en

febrero de 2004 se traslada la empresa a la Cra. 35 # 15-15 con un área aproximada de 1.300

M². Al finalizar el primer semestre de 2014 la empresa traslada sus instalaciones a Siberia

Cundinamarca dónde adquirieron un bodega de 1550M².

Misión

“Somos una compañía reconocida en el mercado a nivel nacional, fundada en el año 1993,

especializada en comercializar líneas institucionales de aseo, cafetería, papelería y seguridad

industrial, con productos de alta calidad y marcas reconocidas en el mercado. Prestando un

servicio oportuno con un equipo humano altamente calificado.”1

1SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.

Martínez, Entrevistadores)

2

Visión

“En el año 2018, DETALGRAF S.A., será una empresa líder en el mercado nacional, en la

comercialización de líneas institucionales de aseo, cafetería, papelería y seguridad industrial.”2

Situación Actual

Tienen una experiencia en el mercado de 21 años, lo que les ha permitido crear alianzas con

sus proveedores y adquirir experiencia para la fidelización de importantes clientes. Cuentan

con una planta física de 1550 m2 para almacenamiento de productos, un personal de 37

personas y un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008. Su

crecimiento en ventas anuales fue del 20%con utilidad operacional del 6%.

Ilustración 1: Mapa de Procesos. Fuente: DETALGRAF S.A.

2SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.

Martínez, Entrevistadores)

3

Ilustración 2: Organigrama. Fuente: DETALGRAF S.A.

Proveedores

Cuentan con proveedores reconocidos a nivel mundial y nacional por la calidad de sus

productos, entre los que se destacan: Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, 3 M

de Colombia, Casa Luker Incauca y Quala S.A.

Clientes

DETALGRAF S.A., atiende mensualmente cerca 1500 clientes a nivel nacional, 300 de los

cuales mantienen continuidad en los despachos mensuales. Se dirige a los sectores de educación,

salud, industrial, alimentos, gobierno, hotelería y turismo y servicios. Algunos de estos son:

Kellogg´s de Colombia, ChevronPetroleum, Nokia Siemens Colombia, Avianca, Bimbo de

Colombia y Yanbal de Colombia.

Competencia

Sus principales competidores son: Ofiexpress, Dist. Jorge Mario Uribe y MásterQuímica

Cobertura logística

Actualmente DETALGRAF S.A. divide sus pedidos en tres categorías :

4

(a) Despachos Bogotá. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de

la mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte

de pedido a las 2 de la tarde y promesa de entrega de 2 días.

(b) Despachos Sabana. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de

la mercancía solicitada por el cliente en municipios aledaños a Bogotá.

(c) Despachos Nacionales. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la

entrega de la mercancía solicitada por el cliente en destinos nacionales diferentes a Bogotá. Se

realizan entregas todos los días, con corte de pedido a las 10 de la mañana y promesa de

entrega de 4 días. Este proceso de transporte es tercerizado.

Gráfica 1: Proporción Despachos. Fuente: DETALGRAF S.A.

Portafolio de productos

Cuentan con 2792 referencias, clasificados en las siguientes Líneas:

(a) Aseo. Limpiadores, detergentes, ambientadores, Gel Antibacterial, entre otros.

(b) Higiénicos. Papel Higiénico, Toallas de manos, Jabón, Ambientador etc.

(c) Cafetería. Café, leche, azúcar, aromáticas, productos desechables entre otros.

(d) Papelería. Tintas y Tóner: Elementos de escritorio e insumos para impresoras.

(e) Seguridad Industrial. Casco de Seguridad, Protector Auditivo, Respiradores,

Overoles, Tiras Antideslizantes, Gafas de Protección, Tapabocas entre otros.

70% 7%

23%

PROPORCIÓN DE DESPACHOS

Despachos Bogotá

Despachos Sabana

Despachos Nacionales

5

Gráfica 2: Ventas por línea. Fuente: DETALGRAF S.A.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Tomando como base el diagnóstico y las debilidades nombradas anteriormente, se decide

encaminar este proyecto a responder el siguiente interrogante:

¿Cuál es la propuesta que permite mejorar los procesos de compras, facturación y bodega

de la empresa DETALGRAF S.A. para la línea de negocio “Despachos Bogotá”?

OBJETIVOS

Objetivo General

Diseñar una propuesta de mejora para la línea de negocio “Despachos Bogotá”,de

DETALGRAF S.A. a partir del diagnóstico realizado en los procesos logísticos de compras,

facturación y bodega.

Objetivos Específicos

(a) Realizar un levantamiento en profundidad de información de los procesos de Compras,

Facturación y Bodega de la línea de negocio “Despachos Bogotá” para identificar los puntos

de mejora.

(b) Identificar las problemáticas de los procesos de Compras, Facturación y Bodega, a

partir de la información recolectada, con el fin de encontrar alternativas que permitan el

mejoramiento de los mismos.

0%

10%

20%

30%

2%

30%

5% 2%

21% 20% 20%

6

(c) Diseñar alternativas que permitan dar solución a las problemáticas identificadas.

(d) Presentar una propuesta de mejora para los procesos de Compras, Facturación y

Bodega de DETALGRAF S.A. que contenga principalmente: Proceso de pedido, diseño de

bodega y orden de Picking.

(e) Realizar la evaluación costo/beneficio de la propuesta de mejora, buscando conocer el

impacto de su implementación.

MARCO TEÓRICO

Cadena de valor

“La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar

de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea

aislada o que forme parte de una corporación” (FRANCÉS, 2006)

El análisis del modelo de la cadena de valor de Porter pretende identificar todas las

actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. (PORTER, 2002) Las actividades

primarias son aquellas que agregan valor y se relacionan directamente con el flujo primario de

materiales y servicios, tales como, logística de entrada, operaciones, logística de salida,

mercadeo y venta, y servicio al cliente. Las actividades de apoyo dan un soporte a las

primarias siendo algunas de estas finanzas, recursos humanos, tecnología, aprovisionamiento y

dirección. La Cadena de Valor es poder distinguir las tareas que aportan valor a los procesos

principales que constituyen a una organización, de aquellas que no lo hacen. (MEDINA,

2005).

7

Ilustración 3: Cadena de Valor. Fuente: Herreros 2001

Distribución de planta

Según lo mencionado por (VALLHONRAT & COROMINAS, Localización, distribución

en planta y manutención., 2011) una de las características de una adecuada distribución de

planta en lo que a almacenamiento se refiere, indica que debe permitir el desarrollo de

itinerarios simples, de bajo costo y facilitar la rotación de los productos según el inventario y

especificaciones de los productos. Por otro lado (NIEBEL, 2009) encuentra que el objetivo

principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema en el que se

incluye un adecuado control de inventarios, manejo de materiales, programación,

enrutamiento y despacho. Es así como todos estos elementos se deben integrar en la medida

justa para evitar desplazamientos excesivos, retrasos en despacho de pedidos, cuellos de

botella y el desperdicio en el transporte.

Modelos de Pronóstico de Demanda

La demanda de un producto puede definirse como “el volumen físico o monetario que sería

adquirido por un grupo de compradores en un lugar y tiempo dado, bajo unas condiciones de

entorno y un determinado esfuerzo comercial” (VILLACORTA, 2010), lo que a su vez

implica la interacción entre producto, mercado y tiempo. Es importante entender que los

pronósticos pueden clasificarse en cuatro tipos básicos: Cualitativo, análisis de series de

tiempo, relaciones causales y simulación. (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009). Existe

un supuesto en el que se explica que la demanda pasada sigue un determinado patrón que

8

puede ser analizado para generar proyecciones de la demanda futura, suponiendo que dicho

patrón continuará con un comportamiento similar. Esto conlleva a que la única variable real

independiente en el pronóstico de series de tiempo, es el tiempo. (CHAMPMAN, 2006)

Tabla 1: Métodos Pronóstico Demanda. Fuente: Chase, Aquilano (Edición 12)pg466

Modelos más comunes para el Control de Inventarios

Actualmente es primordial para cualquier organización sea de bienes o servicios tener un

adecuado gerenciamiento y control de inventarios. Para controlar las existencias en una

organización, es necesario establecer un sistema de inventarios. (P.M, 2006)Se especifica

como un sistema de inventarios al conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles de

inventario y determinan qué cantidad debe mantenerse en bodega, el momento en que es

necesario reabastecerlo y cuál es la cantidad y frecuencia óptima de pedido. Todo esto se

controla estableciendo el tipo de inventarios según la clase de productos que maneja una

empresa y teniendo en cuenta estos factores costos, restricciones, tiempo, volumen y

demanda. Se debe mantener un equilibro en cuanto al manejo de los inventarios, puesto que si

se tienen grandes cantidades se aumentan los costos de almacenamiento o se pueden perder

algunos materiales debido a su obsolescencia; igualmente si no se tienen las cantidades

necesarias, se pueden presentar perdidas en las ventas, incurriendo así en costos de ruptura.

(CRUZ Y., 2010)

MÉTODO DE PRONÓSTICO MONTO DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE LOS DATOS HORIZONTE DE PRONÓSTICO

Promedio móvil simple6 a 12 meses, a menudo se

utilizan datos semanales

Los datos deben ser

estacionarios (es decir, sin

tendencia ni temporalidad)

Corto a Mediano

Promedio móvil ponderado y

suavización exponencial

simple

Para empezar se necesitan de 5 a

10 observaciones

Los datos deben ser

estacionarios Corto

Suavización exponencial con

tendencia

Para empezar se necesitan de 5 a

10 observacionesEstacionarios y tendencias Corto

Regresión lineal

De 10 a 20 observaciones; para la

temporalidad, por lo menos 5

observaciones por temporada

Estacionarios, tendencias y

temporalidadCorto a Mediano

9

Almacenamiento

En cualquier organización dedicada a la producción o manipulación de bienes, el

almacenamiento hace parte de un gran eslabón dentro de la cadena de suministro llamado

aprovisionamiento. Es por lo anterior que la importancia de tener un sistema efectivo de

almacenamiento y control de la mercancía se vuelve fundamental para el desarrollo eficiente

de los procesos relacionados. Todas las actividades realizadas para el aprovisionamiento

deben estar encaminadas a cumplir los siguientes cuatro objetivos: Abastecer de forma

eficiente para así evitar roturas de stocks y sobrestocks, garantizar la calidad en los productos,

mantener relaciones estables con los proveedores basadas en la cooperación y obtener buenas

condiciones de suministro. (BUSTOS, 2007)

Es fundamental entregar productos de alta calidad a los clientes, de esta forma no se pierde

la credibilidad como organización.

Picking

Es el proceso de selección y recolección de la mercancía, comprendido desde su lugar de

almacenamiento, hasta el transporte posterior a zonas de consolidación, con el fin de realizar

la entrega del pedido efectuado por el cliente (Rubio & Villaroel , 2009). Este proceso

logístico se vuelve fundamental para las organizaciones que cuentan con grandes almacenes y

hace parte del eslabón de logística de salida.

10

CONCEPTO IMPACTO EN EL PROYECTO

Cadena de Valor

Representar de manera sistemática las actividades primarias y de apoyo. También identificar todas las actividades en las cuales se puede añadir valor a los procesos.

Distribución de Planta Permitir el desarrollo de una eficaz programación de los pedidos

y facilitar la rotación de los productos según el inventario y especificaciones de los productos manteniendo un bajo costo.

Modelos de Pronóstico de Demanda

Determinar el modelo de pronóstico que se ajuste mejor al comportamiento de la demanda de cada referencia.

Gerencia de Inventarios

Encontrar el modelo para poder determinar la cantidad, punto de re-orden e inventario de seguridad.

Almacenamiento

Abastecer de forma eficiente para así evitar roturas de stocks, garantizando la calidad en los productos y manteniendo relaciones estables con los proveedores basadas en la cooperación. Finalmente, obtener buenas condiciones de suministro.

Picking Minimizar tiempos de alistamiento de pedido, priorizándolo de

acuerdo a la ubicación de cada referencia en la bodega.

Tabla 2: Impacto de los Conceptos en el Proyecto

METODOLOGÍA

La metodología presentada a continuación fue elaborada por los autores del presente

trabajo. Se muestra por cada objetivo una serie de actividades consecutivas las cuales

requieren de unas herramientas para su cumplimiento, al igual que la aplicación de ciertas

asignaturas estudiadas a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial. Finalmente los

entregables que se indican son el equivalente al cumplimiento de cada objetivo planteado.

11

Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información

3. Diagramar los procesos

4 Identificar los acuerdos de servicios entre áreas responsables de los procesos.

- Responsables operativos de los procesos logísticos de la

organización.

- Proveedores

- Documentación de procesos

-Ingeniería de procesos.

- Gestión de Calidad.

-Procesos Industriales.

1. Realizar un levantamiento de información de los procesos de compras,

facturación y bodega de la línea de negocio “Despachos

Bogotá” para identificar los

puntos de mejora.

- Diagrama de operaciones.

- Diagrama de recorrido. -Diagrama de flujo.

- Matriz de roles y responsabilidades.

- Entrevistas.

- Observación.

- Tiempo estándar.

- Evaluación de trabajo.

- Mapa de procesos

1. Buscar información detallada de los procesos logísticos relativos a "Despachos Bogotá".

- Información documentada y detallada de las operaciones que conforman los procesos logísticos relativos a despachos en Bogotá, incluyendo los acuerdos entre áreas de servicio.

2. Conocer los sistemas de información realcionados con los procesos de compras, facturación y bodega.

12


1. Analizar los datos obtenidos en el levantamiento de información realizado.

2. Encontrar puntos críticos en los procesos.

3. Analizar y proponer alternativas de mejora para los puntos críticos seleccionados.

4. Evaluar la viabilidad técnica y de recursos de las alternativas listadas anteriormente

1. Investigar bibliografía en fuentes externas para las diferentes alternativas de solución elegidas.

2. Realizar un estudio de Benchmarking.

3. Adaptar la información relevante de la organización al diseño de la alternativa.

3. Elegir el diseño de cada alternativa seleccionada a partir de la información recolectada

3. Diseñar alternativas que permitan dar solución a las problemáticas identificadas

anteriormente.

- Modelos de pronóstico de demanda

- Sistema ABC de inventarios.

- Distribución de planta.

- Modelos de administración de sistemas de inventarios

- Análisis estadístico de datos.

- Diseño de bodega.

- Visual Basic

- Indicadores de Gestión

- Fichas técnicas

- Reingeniería de procesos

- Sistemas de costeo

- AutoCAD

- Ingeniería de procesos.

- Producción

- Inferencia estadística

- Gestión de calidad

- Gestión de la cadena

- Control avanzado de procesos

- Sistemas de costeo

- Documento que incluya como minimo el diseño de las alternativas de mejora del proceso de pedido, diseño de bodega y orden de picking.

- Puntos de mejora obtenidos.

- Bibliografía referente al análisis logístico de los procesos.

- Organización.

2. Identificar las problemáticas de los procesos logísticos relacionados, a partir de la información recolectada anteriormente, con el fin de encontrar alternativas que permitan el mejoramiento de los mismos.

- Diagrama de Causa-Efecto.

- Lluvia de ideas.

- Benchmarking.

- Gráficos de control

- Distribución de planta

- PERT

- Optimización de rutas de transporte.

-Ingeniería de procesos.

- Dibujo de ingeniería del producto

- Optimización de operaciones.

- Documento con los puntos críticos encontrados y con las alternativas elegidas a partir de la evaluación realizada.

- Caracterización de procesos.

- Bibliografía referente al análisis logístico de los procesos.

- Datos obtenidos en el objetivo anterior.

13


1. Consolidar el diseño de las opciones seleccionadas anteriormente en los procesos.

2. Presentar las modificaciones al manual existente de procedimientos logísticos estudiados a partir de las alternativas propuestas.

3. Generar políticas para los diferentes procesos teniendo en cuenta el diseño de las alternativas elegidas.

4. Estandarizar los procesos logísticos del proyecto mostrando su rediseño.

5. Generar indicadores de gestión que permitan medir los distintos procesos logísticos.

6. Mostrar la propuesta de mejora integral de los procesos logísticos sin la evaluación económica.

- Rediseño de procesos logísticos

-Información Establecida en el punto 3.

4. Presentar una propuesta de mejora para los procesos logísticos de DETALGRAF S.A. estudiados, que contenga principalmente proceso de pedido, diseño de bodega y orden de picking.

- Fichas técnicas.

- Mapa de procesos.

- Visual Basic.

- Diagramas.

-Planos.

-Autocad

- Ingeniería de procesos

- Gestión de la cadena

- Gestión de la calidad

- Procesos industriales

- Documento con la propuesta de mejora de los procesos logísticos en DETALGRAF S.A. sin la evaluación económica .

-Aplicativo de almacenamiento de referencias dentro de la bodega.

14

Tabla 3 Metodología


1. Obtener los costos y beneficios asociados a los procesos logísticos actuales.

2. Evaluar los costos asociados a los procesos logísticos de la propuesta de mejora.

3. Definir los beneficios económicos de la implementación de la propuesta de mejora.

4. Calcular los diferentes indicadores financieros seleccionados

5. Realizar una evaluación costo/beneficio de la propuesta de mejora, buscando conocer el impacto de su implementación.

Indicadores financieros: -TIR. -VPN. -Relación Costo/Beneficio.

- Ingeniería Económica y Financiera

- Preparación y evaluación de proyectos

- Informe financiero de la relación costo/beneficio de la propuesta de mejora integral para DETALGRAF S.A.

- Área contable de la organización

- Proveedores

- Propuesta de mejora integral

15

RESULTADOS

CAPITULO UNO CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS

DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA PARA LA LÍNEA “DESPACHOS

BOGOTÁ”

Este apartado del Trabajo de Grado comprende la recolección de información de los procesos

de Compras, Facturación y Bodega; y su caracterización, como base para identificar puntos de

mejora de la línea de negocio “Despachos Bogotá” que serán analizados en el CAPITULO DOS.

Recursos.

Los recursos que tiene DETALGRAF S.A. se muestran en la siguiente tabla. Esta información

fue suministrada por la Ingeniera Andrea Torres, Directora Logística. De igual manera se

empleó el método de observación en algunas variables.

Tabla 4: Recursos actuales DETALGRAF S.A.

TIPO RECURSOS DESCRIPCIÓN

Empleados en áreas administrativas 24 Personas

Empleados área logísticaBodega: 8 PersonasTransporte: 9 PersonasAdministración: 4 Personas

Área administrativa de 345,57 m2Área de almacenamiento de 721,54 m2Área de preparación y empaque de 235,44 m2Área de recepción y despacho de 247,45 m2

1 MontacargasTipo contrabalanceado versión 3 ruedas, marca STILL de fabricación alemana, modelo RX 50-13.Montacargas Eléctrico a 4.590 mm de altura

2 Apiladores neumáticosElevadores manuales para 350 Kg. La activación se realiza con una manija y es utilizado para el proceso de picking

4 Camiones 3 Camiones NHR y 1 Camión Carry833 posiciones en Racks Se tiene en cuenta almacenamiento en altura y estanterías para picking

290 Estibas plásticas200 Estibas para almacenamiento en altura y 90 Estibas para picking y movimiento de mercancía a piso

Dinero en efectivo $41.752.000.000Aportaciones de los socios $40.476.000.000Utilidades $52.019.000.000

Recursos Tecnológicos DMSSoftware estructurados por módulos que sirve para realizar la planeación de recursos empresariales(ERP). Versión 4.1

Materiales 2972 Referencias físicas Inventario valorizado en $ 560.404.693 COP

Humano

Equipo

Financieros

Bodega ubicada en Siberia, Cundinamarca en Celta Trade Park Autopista Medellín - Bogotá Km 7.5. Bodega 152-1

Instalaciones

16

Caracterización de Procesos

La caracterización de procesos se elaboró a partir de la información recolectada de los

procesos logísticos de la línea de negocio “Despachos Bogotá”, principalmente mediante el

método de observación directa en el cual se detallaron los distintos procesos en su totalidad.

Posteriormente, se efectuó una entrevista con el personal involucrado en el área logística.

Se realizó una descripción detallada para cada una de las operaciones que componen los

procesos de Facturación, Compras y Bodega. El primer diagrama ilustra una caracterización

general de los procesos en el que se observan entradas, diagrama de flujo y salidas. El segundo

especifica responsables, actividades, y cliente interno. Finalmente, la última ilustración muestra

el proceso en una gráfica para detallar las interacciones con las diferentes áreas de la empresa.

Esta caracterización de procesos hace parte de los entregables de la propuesta, el cual se va a

adjuntar como modificación al manual de procedimientos logísticos de la empresa.

Descripción del proceso actual de Mercadeo y Ventas.

Este proceso aunque no pertenece a los procesos logísticos estudiados a lo largo del Trabajo,

se consideró importante ya que hace parte de las actividades primarias de la cadena de valor y es

fundamental en el crecimiento de la organización. De igual manera la salida de este proceso, es

el pedido en el software DMS, el cual representa la entrada de los procesos logísticos.

Identificar clientes potenciales Para la identificación de estos clientes se realiza un filtro el cual

está dado principalmente por el tamaño del posible cliente, puesto que deben tener una capacidad

de compra mínima que corresponde a $250.000.

17

Definir estrategia comercial. De acuerdo al sector en el que el cliente potencial desarrolla sus

actividades, el equipo de ventas prepara una presentación personalizada para cada uno de ellos.

Se pueden presentar valores agregados a la ampliación del portafolio a productos específicos y

respuesta en un menor tiempo.

Presentar propuesta comercial al cliente. En esta operación el equipo de ventas se reúne con

el equipo encargado de la toma de decisiones del cliente potencial. Allí se muestran las ventajas

competitivas y los valores agregados que el personal de ventas debe saber ofrecer a los futuros

clientes. Finalmente el cliente realiza su pedido.

Descripción del proceso actual de Compras.

En DETALGRAF S.A. el proceso de Compras consta de dos etapas. En la primera se realizan

las órdenes de compra de los productos que están en inventario pero requieren de una reposición

para que no haya faltantes. En segundo lugar, se encuentran las órdenes de compra de los

productos pendientes, es decir, esos productos que no se encontraban disponibles físicamente al

momento de realizar el despacho de un pedido.

Elaborar cronograma de reposición de inventarios. En esta operación se busca tener claridad

del momento en el que se debe realizar una nueva compra a fin de reponer el inventario de los

distintos productos. El líder del proceso de Compras genera un cronograma a partir de la

información recolectada por DMS, ya que es allí donde se muestran las cantidades totales de

inventario a la fecha. Esto se realiza con el fin de evitar faltantes en el inventario.

Revisar las compras que se deben realizar por reposición de inventario. Una vez se establece

el cronograma de reposición de inventarios, en el área de Compras se debe dar prioridad a

18

aquellas que van evitar que haya faltantes más adelante. De esta manera estas compras son las

primeras en realizarse.

Generar orden de compra. Teniendo claro el producto y cantidad que se debe comprar a fin de

reponer el inventario, se emite el documento llamado orden de compra. En este se especifican las

características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de

entrega y pedido entre otros.

Verificar orden de compra (Producto y Cantidad). La verificación de la orden de compra tiene

como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado

por el área. Para el caso de esta operación se toma la referencia y la cantidad del producto

específico a comprar y se compara con los valores arrojados por el sistema DMS.

Agregar al cronograma la fecha programada del despacho de la mercancía. Se toma

nuevamente el cronograma elaborado para reponer el inventario con el fin de agregar la fecha en

la que el proveedor va a realizar el despacho de la mercancía específica según a los

requerimientos generados en la orden de compra.

Efectuar seguimiento al despacho de la orden de compra. Una vez se tiene claridad de la

fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor, se realiza una

trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de llegada, novedades

y posibles incidentes a lo largo del proceso.

Realizar la orden de compra de productos por pendientes. En este documento se especifican

las características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de

entrega y pedido entre otros.

19

Verificar orden de compra (Producto y Cantidad). La verificación de la orden de compra tiene

como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado

por el área.

Enviar la orden de compra al proveedor. Una vez emitida la orden de compra esta es enviada

al proveedor para que comience su proceso de alistamiento y despacho de la mercancía solicitada

a fin de que esta llegue en el tiempo establecido.

Efectuar seguimiento al despacho de las órdenes de compra por pendientes. Una vez se tiene

claridad de la fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor,

se realiza una trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de

llegada, novedades y posibles incidentes a lo largo del proceso.

Descripción del proceso actual de Facturación.

El proceso de Facturación en DETALGRAF S.A. tiene como enfoque principal la emisión de

los documentos respectivos de los pedidos que solicitan los clientes.

Verificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueos de cartera. Aquellos que tienen un

bloqueo de cartera por incumplimiento en el pago de anteriores solicitudes, no continúan el

proceso de emisión de factura.

Ingresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los pedidos. Una vez se tiene el

total de los pedidos que se pueden emitir, estos son ingresados al sistema DMS con el fin de

registrar la siguiente información que se considera pertinente: Información del cliente, productos,

cantidades, forma de pago, descuentos, fecha de entrega, fecha de despacho y valor total de

compra, entre otros. Así mismo, los pedidos se organizan cronológicamente.

20

Controlar que los documentos se encuentren según los criterios. Inspeccionar que los distintos

documentos, estén en orden respecto a los criterios evaluados. Estos documentos contienen el

concepto emitido por Ventas para cada pedido, información y situación actual de cada cliente,

pedido con productos y cantidades solicitadas, validación de existencias en inventario de las

referencias y otra información a considerar en casos especiales (Transporte y embalaje).

Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo. Teniendo clara toda la

información del pedido, se pueden emitir dos tipos de documento: El primero es una orden de

compra y el segundo es una remisión.

Archivar los documentos Finalmente, la documentación se deja en físico como parte del

procedimiento.

Descripción del proceso actual de Bodega.

El proceso de Bodega en DETALGRAF S.A. cuenta con dos componentes clave. El primero

se relaciona con proveedores, ya que hace referencia a la compra y almacenamiento de mercancía

y el segundo corresponde a los clientes, debido a que es el alistamiento y despacho de pedidos. A

continuación se especifican las operaciones correspondientes a este proceso.

Recibir orden de compra. Esta operación incluye la verificación de la cantidad de producto y

referencia que se ha adquirido de los distintos proveedores.

Descargar la mercancía. Todas las existencias adquiridas se ubican en el área de alistamiento,

sobre el piso, con el fin de realizar en la siguiente operación una verificación de la misma.

Verificar cantidades, embalaje y estado de la mercancía. En esta operación se contrasta lo que

se tiene en físico en el área de alistamiento respecto a lo documentado en la orden de compra.

21

Ubicar la mercancía en el lugar establecido. Tras verificar cantidades, embalaje y estado de la

mercancía, se procede a ubicarla en la bodega. Para cada línea hay un espacio determinado que

va siendo ocupado por el criterio de cada operario o en el área que esté disponible.

Preparar el consolidado. Estando emitida la orden de compra o remisión por parte del área de

Facturación, el área de Bodega recibe la misma. Esta operación incluye la verificación de cada

pedido a fin de crear el consolidado total, es decir, la unificación de toda la mercancía que se

debe alistar y despachar. De igual manera, cada operario de bodega recibe un segmento del

consolidado para que comience el proceso de alistamiento.

Ubicar la mercancía en el área de alistamiento. Cada operario toma un segmento del

consolidado y comienza a recorrer la bodega a fin de tomar las cantidades indicadas de cada

referencia, que a su vez, van siendo ubicadas en el área de alistamiento que se encuentra en la

parte posterior de la estantería.

Revisar que no exista ningún faltante o sobrante. Estando toda la mercancía del consolidado

en el área de alistamiento, el siguiente paso es tomar cada pedido y armarlo con los productos y

cantidades especificadas en la orden de compra o remisión.

Organizar la ruta de despacho. En esta operación el líder del proceso de Bodega de manera

empírica decide cómo la ruta de despacho para todos los pedidos.

Entregar los pedidos a los clientes. El proceso de Bodega finaliza cuando se le entrega a cada

cliente el pedido adquirido en el sitio solicitado. De igual forma, se hace entrega de la factura al

cliente, o en caso de que el pedido esté completo, una copia de la factura. de lo contrario, se

indica cuál es el producto faltante en la misma.

22

Proceso de Mercadeo y Ventas

Tabla 5: Caracterización General de Mercadeo y Ventas

23

Proceso de Compras

Tabla 6: Caracterización General de Compras

24

Tabla 7: Caracterización por Actividades de Compras

RESPONSABLE DEL PROCESO

ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO

Inscripción de nuevos proveedoresSeleccionar proveedoresEvaluar proveedoresSolicitar cotización a proveedoresRealizar compras por reposición de inventarios de acuerdo al cronograma semanalComprar productos puntuales pendientes

Ingresar a DMS para verificar producto y cantidad a comprar

Emitir la orden de compra al proveedor

Realizar seguimiento a la orden de compra

Proveedor ExternoOrden de compra realizada y

producto recibidoVerificar factura contra orden de compra y productos entregados por parte del proveedor

Aceptación producto adquirido

Bodega

BodegaAceptación producto

adquiridoAlmacenar producto Producto entregado Compras / Bodega

Comercial Listado de proveedores Mantener actualizado el listado de proveedoresListado de proveedores

actualizadoAdministración Bodega

Gerencia / Compras

Compras

Compras

Necesidad de productos

Proveedores seleccionados, cotización

Proveedores seleccionados, cotización

Comercial

Productos seleccionados

Orden de compra realizada y producto recibido

Productos seleccionados

Comercial / Bodega

Bodega / Proveedor

25

Ilustración 4: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Compras

26

Proceso de Facturación

Tabla 8: Caracterización General del Proceso de Facturación

Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

- Pedidos ingresados en DMS según las especificaciones de los clientes.

- Remisiones y/o Facturas

DETALGRAF S.A.

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

Proceso Facturación Responsable Área Logística

ObjetivoEmitir y controlar los documentos generados a los clientes, garantizando el cumplimiento y entrega

oportuna de acuerdo a los procedimientos establecidos por la compañía.


ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO

Facturación / ContabilidadClientes bloqueados por

carteraVerificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueo de cartera

Listado de clientes bloqueados por cartera

Facturación

Facturación / Ventas Pedidos en el sistemaIngresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los pedidos

Pedidos organizados cronológicamente

Facturación

FacturaciónPedidos organizados

cronológicamenteVerificar el concepto emitido por Ventas para cada pedido

Pedidos aprobados para emitir

Facturación

Bodega / Comercial / Administrativo

Recepción y archivo de documentos

Controlar que los documentos se encuentren según los criterios Documentos legalizados Facturación

Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo

Archivar los documentosElaboración de documentosFacturación Documentos emitidos Bodega / Comercial

27

Ilustración 5: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Facturación

28

Proceso de Bodega

Tabla 10: Caracterización General del Proceso de Bodega

29

Tabla 11: Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega


ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO SUBPROCESO

Recibir la orden de compra en el área de RecepciónArchivar la orden de compra en la carpeta correspondienteAnexar la orden de compra correspondiente al proveedorRegistrar la orden de compra en la planilla

Descargar la mercancía

Inspeccionar y verificar cantidades, embalaje y estado de la mercancía. En caso de no cumplir algún criterio, la mercancía es devuelta al proveedor

Bodega Mercancía Recibida Entregar la documentación respectiva al proveedorMercancía Almacenada / Documentación Archivada

Bodega

Ubicar la mercancía en el lugar establecido

Ingresar la mercancía al sistema

Archivar los documentos correspondientes de la compañía

Preparar el consolidadoUbicar la mercancía en el área de alistamientoRevisar que no exista ningún sobrante y/o faltanteVerificar en DMS a cuál pedido corresponde el faltante o sobrante de mercancía

Organizar la ruta de despachoCargar los camionesEntregar a cada cliente el respectivo pedido revisadoRadicar la factura cuando el pedido está en conformidadRealizar seguimiento a las rutasRecolectar novedades surgidasEntregar documentación respectivaTramitar devoluciones y pendientes

Bodega Descargue de MercancíaMercancía Recibida / Mercancía Devuelta

Bodega

Compras Orden de Compra Orden de compra archivada Bodega

Administración Proveedor Proveedor recibido Bodega

RECEPCIÓN DE MERCANCIA

ALISTAMIENTO

Facturación Factura y/o Remisión

Mercancía RecibidaBodegaMercancía Almacenada /

Documentación ArchivadaBodega

Facturación

Pedido recibido por el cliente Cliente / ComercialEntrega de PedidosBodega

Bodega Seguimiento a rutas Novedades diligenciadasCliente / Comercial /

Bodega

Factura y/o Remisión Camiones cargados Cliente / Comercial

Camiones cargados Cliente / Comercial

DESPACHO DE PEDIDOS

30

Ilustración 6: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Bodega

31

Sistemas de Información

En cuanto a sistemas de información, actualmente DETALGRAF S.A. realiza sus operaciones

de logística, pedidos, cotizaciones y facturación entre otros, en el software DMS. La Tabla 11:

Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega que se presenta a continuación, recolecta

la información de acuerdo al concepto que el Ing. de Sistemas Uriel Rodríguez tiene del software,

siendo esta la visión e información general que la organización tiene del mismo.

Tabla 12 Información General de DMS

¿QUÉ ES?- Planificador de los recursos empresariales (ERP)- Software estructurado por módulos, es decir, de acuerdo con las necesidades de cada área- Es un software estable y sencillo en su uso

¿QUÉ HACE?

- Permite observar una trazabilidad total de los procesos- Almacena los históricos por un tiempo determinado en una base de datos- Permite obtener el histórico de las cotizaciones recibidas en un periodo determinado- Genera un reporte con el total facturado por un periodo determinado- Informa el porcentaje de ventas respecto a las cotizaciones generadas- Arroja el stock por bodega a determinada fecha- Indica el inventario valorizado a la fecha en la que se consulta- Cuantifica el total de los días de rotación a la fecha.- Permite conocer las ventas/costos y utilidades por 12 meses- Arroja los mejores clientes en ventas por volumen- Genera un reporte de ventas por cliente, en el que se indica cuando facturó cada cliente en un periodo

¿CUÁLES SON LAS LIMITACIONES?

- No tiene un módulo para controlar nómina- Se encuentra restringido ya que no se ha adquirido la póliza- Únicamente controla los clientes de acuerdo a la capacidad de compra que se les otorga internamente- Los históricos no pueden ser superiores a 12 meses- No tiene un método preciso para arrojar el sugerido de demanda. Este es automático- No se tiene un procedimiento a seguir en el sistema para las diferentes áreas

CLIENTES- Cuentan con un código único en el sistema- Se tiene como parámetro los clientes- Cada cliente tiene condiciones, tipo de sociedad

PRODUCTOS- Se ingresa una referencia compuesta por una serie de dígitos y letras como identificación en el sistema- Existe una configuración inicial la cual consta de: Unidad en la que se vende, precio, costo, clasificación por línea, proveedor, configuración contable y lista de precios por descuento.

INFORMACIÓN GENERAL DMS

32

Acuerdos de Servicio entre Áreas

En DETALGRAF S.A no existen acuerdos de servicio entre áreas, lo que permitió observar

que la comunicación no es efectiva y esto puede ocasionar problemas en procedimientos internos

impactando directamente el nivel de servicio.

Mediciones Logísticas Actuales

La compañía DETALGRAF S.A no tiene definidos indicadores logísticos, de manera que en

el desarrollo del trabajo se determinó y se calculó una serie de indicadores con el fin de generar

un informe de gestión logístico. En el Anexo A Tabla 68. Medición de pedidos completos se muestra la

medición de pedidos perfectos existentes encontrados en el levantamiento de información inicial.

Distribución Física de Bodega

La bodega de DETALGRAF S.A tiene un área total de 1.550 m2. Esta se encuentra distribuida

tal y como se muestra en la Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A.

ÁREA DIMENSIÓN (m2) Área Administrativa 345,57 Área de Almacenamiento 721,54 Área de Preparación de Pedidos y Empaque 235,44 Área de Recepción y Despacho 247,45

TOTAL 1550 Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A.

El plano se muestra en la Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. y muestra la

distribución de cada una de las líneas respectivamente.

33

Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. Fuente: Autores.

Tabla 14: Convenciones diagrama recorrido

Como parte del levantamiento de información inicial se tomaron medidas de toda la bodega

incluyendo pasillos, Racks, estanterías y el mezzanine de cafetería. Se realizó el plano en

AutoCAD y se plasmaron los recorridos que se realizan actualmente para el picking de un

consolidado diario, donde se pudo identificar un almacenamiento caótico y unos recorridos

dispendiosos. La distribución de la bodega está agrupada de acuerdo a las 7 líneas que componen

el portafolio de productos. En la Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A.

34

Rack Naranja Rack Azul

Mezzanine

Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A.

Demanda

Se presenta el histórico de demanda de las 95 referencias seleccionadas para trabajar en

. Los datos hallados fueron recolectados a partir de DMS. Las mediciones se encuentran

comprendidas desde Julio de 2013 hasta Agosto de 2014 y cada periodo corresponde a 4

semanas. La unidad de medición para este caso es de número de unidades vendidas/periodo. A

continuación se muestra el ejemplo de demanda de una referencia:

35

Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D.

Políticas Comerciales

Se puede generalizar el margen bruto por industria con el fin de identificar el posible

desempeño de cada organización. Por ejemplo, Coca-Cola que pertenece al sector de consumo

masivo en bebidas presentó un margen bruto de 46,7% en 2013, MARS en el segmento de

chocolates con 64,8% en 2013 y en el segmento de comida para mascotas fue del 66,7%, para

Sanofi en la industria farmacéutica de la línea de diabetes este valor fue de 62% en 2013.

Adicionalmente el sector comercializador oscila entre el 10% y 15% de margen bruto según

la Superintendencia de Sociedades, por lo que respecto a las industrias mencionadas

anteriormente este valor es significativamente inferior. Para el caso de DETALGRAF S.A. en

2013 el margen bruto fue de 14%, valor representativo del sector al que pertenece.

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1340 300 350 300 350 13002 1115 0 400 300 300 10003 1062 200 200 200 200 8004 939 300 300 300 300 12005 1454 300 300 300 300 12006 891 200 200 200 200 8007 809 300 500 300 0 11008 749 300 350 0 300 9509 947 250 250 250 0 75010 1717 300 300 300 300 120011 1790 400 400 400 400 160012 2096 1650 300 300 300 255013 1850 400 400 400 400 160014 663 200 0 250 0 450

TOTAL GENERAL 17422

NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES COMPRADAS

36

Proveedores

Los acuerdos comerciales pactados con los proveedores son los siguientes:

A comienzo de cada año se acuerda con cada uno de los proveedores el precio fijo que se va a

manejar de los productos para ese periodo. De igual forma, los proveedores garantizan mantener

este precio fijo para todas las distribuidoras con el fin de no generar un desequilibrio en el

mercado. Adicionalmente, en el acuerdo pactado se establece mantener un mínimo de compra en

volumen por parte de DETALGRAF S.A. y como recompensa el proveedor suministra apoyos

periódicamente reflejados en productos para el cliente final, notas crédito (afectando

directamente el estado de resultados), capacitaciones y obsequios. Es importante resaltar que los

proveedores estudian la demanda de los periodos anteriores de la organización, de manera que no

permiten un sobre stock de producto si no existe una justificación asociada a un pedido puntual.

En adición, es importante aclarar que dentro de la negociación pactada no existe ningún tipo

de descuento por volumen ni por pronto pago, ya que el acuerdo de pago entre los proveedores y

la empresa es el siguiente: 90 días para Kimberly y Familia y 30 días para el resto de

proveedores.

Clientes

Las condiciones de pago pactadas con los clientes son:

Para el 2% de los cliente el pago es de contado en el cual se emite una factura o comprobante del

pago realizado, sin embargo, en caso de no existir este documento el cliente queda bloqueado por

cartera y automáticamente el área comercial se responsabiliza de estos casos.

37

Para los clientes restantes (98%) el pago está dado por un acuerdo entre las dos partes, el cual

actualmente se da en plazos de 30, 60 o 90 días. Una vez se cumple el tiempo establecido el pago

se debe realizar en su totalidad, de modo tal que no existe descuento por pronto pago o por

volumen comprado.

38

CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA

IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LOS PROCESOS DE COMPRAS,

FACTURACIÓN Y BODEGA

En este capítulo se pretende realizar el respectivo análisis de toda la información recolectada

en el CAPÍTULO UNO. Se aplicaron herramientas de Ingeniería Industrial para estructurar la

información obtenida previamente. Finalmente, se obtuvo un diagnóstico a profundidad de los

procesos logísticos representado en un listado de oportunidades de mejora.

Análisis del proceso de Compras.

Según la información recolectada en el primer objetivo y después del análisis de la

caracterización del proceso de Compras se observó que aquellas actividades que tienen mayor

impacto son las que se relacionan con la cantidad a ordenar según el pedido demandado.

Análisis de Ruptura de Inventarios y Estudio de Demanda.

De acuerdo al análisis realizado del proceso se pudo observar como primera debilidad que hay

agotados de producto para los pedidos solicitados por los clientes. Como consecuencia, esto

ocurre debido a que actualmente no se realiza un estudio de demanda en el que se pronostiquen

las cantidades óptimas que satisfagan los pedidos. En adición, DETALGRAF S.A. no cuenta con

un nivel de inventarios suficiente para suplir estos agotados en determinados periodos de tiempo,

lo que genera un costo de ruptura, el cual pudo cuantificar por medio de la data histórica,

comparando la demanda con las unidades compradas, y así se obtuvo el nivel de stock de

inventario.

39

En la siguiente tabla se muestra el ejemplo de una referencia:

Tabla 16 Nivel de Stock en unidades Papel Jumbo Scott 250mts

El nivel de stock en unidades se calculó por medio de la siguiente ecuación:

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 −

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠.

Ecuación 1 Nivel de stock en unidades

Al final se obtuvo una tabla para cada periodo evaluado donde se puso observar el nivel de

inventario a final de cada mes (Verde en caso de un stock positivo y rojo para ruptura). A

continuación se calculó el costo de ruptura con la siguiente ecuación:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎

= (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖)

+ (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 + 1) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑗)

Siendo t: 2013 y 2014

Siendo i: De Julio de 2013 a Diciembre de 2013

Siendo j: De Enero de 2014 a Agosto de 2014 Ecuación 2: Costo de Ruptura

PERIODO

1 227 2272 112 1123 -150 04 261 2615 7 76 -84 07 291 2918 492 4929 295 29510 -222 011 -190 012 454 45413 204 20414 -9 0

NIVEL STOCK EN UNIDADES

UNIDADES REALES EN INVENTARIO

40

Conclusión 1.Según los cálculos realizados la sumatoria del costo de ruptura para las 92

referencias en los periodos mencionados anteriormente, equivale a $101.834.764 en 14 periodos,

siendo el promedio mensual de $7.273.911. Lo que representa el 4,2% de la utilidad bruta del

año 2013, que en promedio mensual equivale a $ 173.257.133.

Análisis comunicación interna

En el análisis del flujo de comunicación del área de compras con sus clientes internos, se pudo

observar como debilidad que existe una desconexión con el área de ventas. Esta área no

comunica oportunamente la ampliación de la base de clientes y los acuerdos comerciales a los

que llegan, por lo que no se incluyen en el análisis para la compra de producto, incurriendo así en

un déficit de inventario. De igual forma el área de compras no comunica a tiempo las referencias

agotadas en bodega por lo que los comerciales realizan pedidos que no pueden ser entregados

completos en el tiempo estipulado según la promesa de entrega.

Conclusión 2: La falta de comunicación interna es uno de los factores clave que genera

agotados de producto por lo que se sugiere realizar acuerdos de servicio entre áreas.

Análisis del proceso de Facturación.

De acuerdo con el análisis realizado a partir de la caracterización del proceso de Facturación,

se identificó que es un proceso operativo que no cuenta actualmente con un déficit relevante

debido a las tareas que se realizan. A fin de tenerlo bajo control, se puede pensar en contar con

un indicador en el que se mida que la documentación emitida es correcta.

41

Análisis del proceso de Bodega.

Según el levantamiento de información inicial se encontró que las operaciones relacionadas al

alistamiento de pedido y despachos del proceso de Bodega se desarrollan con procedimientos

lógicos y no se encontraron oportunidades de mejora relevantes. Por otro lado, se observaron

puntos críticos en el proceso de picking por consolidado relacionados con los tiempos de

realización del picking y distribución de planta.

Análisis de Tiempos de Picking

Por medio de la observación realizada se identificó que el proceso de picking de un

consolidado es ineficiente ya que no le permite a la empresa capturar el 100% de los clientes

dispuestos a realizar una compra. El área de ventas estableció que para poder cumplir a los

clientes que generan mayor utilidad debían no atender a clientes que representan ingresos

menores o iguales a $ 250,000, de igual forma rechazan otros pedidos que son mayores a este

valor debido a su falta de capacidad operativa para cumplir con toda la demanda. Según la

directora logística el valor aproximado de estos pedidos no atendidos es de $ 10.500.000 diarios.

Teniendo en cuenta lo anterior se genera la necesidad de disminuir el tiempo del proceso para

alistar mayor cantidad de pedidos al final del día y atender a estos clientes aumentando así las

ventas, por lo que se decidió realizar un estudio de tiempos de alistamiento de picking con el fin

de encontrar el tiempo estándar actual y buscar disminuir este.

El proceso de hallazgo de tiempos estándar inicialmente se realiza un muestreo de 10

observaciones, con el fin de relacionar el intervalo de muestra con el intervalo deseado. En la

siguiente tabla se presentan las fórmulas para el cálculo de los respectivos intervalos.

42

INTERVALO FÓRMULA Intervalo de precisión deseado 𝐼𝐷 = �̅� ∗ 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟

Intervalo de Muestra 𝐼𝑀 =𝑆 ∗ 𝑇𝑛−1

√𝑛

Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos

De esta manera, utilizando los valores presentados en el Anexo A Tabla 71.Prueba Piloto de

Tiempos con Cronómetro, se dio inicio al análisis estadístico con la Confiabilidad, Error y Valor

T que se muestran en la Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos.

CONFIABILIDAD ERROR VALOR T 95% 5% 2,26215

Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos

Por otro lado, en la Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida, se

muestran los lineamientos para decidir el tamaño de la muestra requerida, considerando una

correcta validación estadística.

CONDICIÓN TAMAÑO MUESTRA

Intervalo de precisión deseado > Intervalo de Muestra Entonces, 10

Intervalo de precisión deseado < Intervalo de Muestra Entonces, Incrementar observaciones al

"Tamaño de Muestra Requerido" Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida

En el Anexo A Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra se pueden observar los

hallazgos de los tamaños de muestra requeridos para la validación estadística de los tiempos.

Después de realizar las observaciones requeridas para obtener una confiabilidad del 90% y un

error del 10%, se presentan en el Anexo A Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro.

En esta se obtuvieron tiempos normales y a continuación los tiempos estándar, de acuerdo con las

siguientes ecuaciones:

43

Tiempo normal = Tiempo medido x Rating Factor Ecuación 3: Tiempo Normal

Tiempo estándar = Tiempo normal x (1 + Suplementos) Ecuación 4: Tiempo Estándar

A continuación se presentan los suplementos para el hallazgo de tiempos estándar:

SUPLEMENTOS PORCENTAJE

Constantes Por necesidades personales 7% Básico por fatiga normal 4%

TOTAL 11%

Variables Trabajar de pie 4% Monotonía física: Aburrido 1%

TOTAL 5% TOTAL SUPLEMENTOS 16%

Tabla 20: Suplementos de tiempos

Siendo 16% el total de los suplementos existentes en los procesos, se pueden hallar los

tiempos estándar para el alistamiento de un consolidado de las operaciones que aparecen en la

Tabla 21: Clasificación de las Operaciones.

TIPO OPERACIÓN

RECORRIDOS

Punto inicial - Químicos Químicos - Cafetería Cafetería – Aseo Aseo- Seguridad Industrial Seguridad Industrial - Papelería Papelería - Kimberly Kimberly – Familia Familia - Zona Alistamiento

LÍNEAS

Químicos Cafetería Aseo Seguridad Industrial Papelería Kimberly Familia

Tabla 21: Clasificación de las Operaciones

44

En la Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado se muestran los tiempos estándar

obtenidos para cada uno de los recorridos o líneas que conforman el proceso.

Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado

Análisis de Distribución de Planta

El área de almacenamiento de 721,54 m2 se encuentra distribuida en 7 líneas correspondientes

a Químicos, Seguridad Industria, Aseo, Cafetería, Papelería, Kimberly y Familia. Cada una de

estas líneas tiene un número de Racks y/o estanterías asignados. (Ver ¡Error! No se encuentra

el origen de la referencia.)

LÍNEA No. RACKS/ESTANTERÍASQuímicos 5 Estanterías dobles (Azul) de 5 niveles cada una

Aseo 5 Racks (Naranja) de 5 niveles cada unoSeguridad Industrial 5 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno

Cafetería 1 Mezzanine (Azul) de 3 niveles Papelería 4 Racks (Naranja) de 5 niveles cada unoKimberly 11 Racks (Naranja) de 5 niveles cada unoFamilia 17 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno

TIPO OPERACIÓN TIEMPO ESTÁNDAR

EN SEGUNDOS TIEMPO ESTÁNDAR EN

MINUTOS RECORRIDO Punto inicial - Químicos 26,66 0,44 LÍNEA Químicos 166,52 2,78 RECORRIDO Químicos - Cafetería 107,98 1,80 LÍNEA Cafetería 1446,08 24,10 RECORRIDO Cafetería - Aseo 6,83 0,11 LÍNEA Aseo 217,49 3,62 RECORRIDO Aseo- Seguridad Industrial 5,64 0,09 LÍNEA Seguridad Industrial 67,06 1,12 RECORRIDO Seguridad Industrial - Papelería 5,37 0,09 LÍNEA Papelería 1411,11 23,52 RECORRIDO Papelería - Kimberly 12,13 0,20 LÍNEA Kimberly 937,40 15,62 RECORRIDO Kimberly - Familia 8,60 0,14 LÍNEA Familia 951,82 15,86 RECORRIDO Familia - Zona Alistamiento 49,43 0,82

TOTAL 5420,12 90,34

45

Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías

Una vez observado el proceso picking y construido los diagramas de recorrido, se identificaron

recorridos por parte de los operarios que son innecesarios. Para esta problemática se decidió

hacer uso de una herramienta de simulación llamada FlexSim con el fin de estudiar los recorridos

del proceso de picking actual. Además se pudo observar una falta de identificación física de la

posición de las referencias dentro de la bodega, lo que dificulta su ubicación debido a que no se

encuentran numerados los Racks y estanterías. A continuación se muestra el resumen del

escenario actual utilizando dicha herramienta:

PARÁMETRO DESCRIPCIÓN Zonas diferenciadas 7 líneas

Racks 5 azules 1 mezzannine 42 naranjas

Recursos 2 auxiliares de bodega realizando el picking simultáneamente.

Tiempo total recorridos 222,64 segundos Tiempo total Picking 5197,48 segundos Tiempo total simulado (Consolidado) 5420,12 Segundos – 90,34 minutos

Porcentaje por líneas

Químicos 2% Cafetería 30% Aseo 5% Seguridad Industrial 2% Papelería 22% Kimberly 20% Familia 20%

Número referencias alistadas 300 referencias Número unidades alistadas 3664 unidades

Tabla 24: Resumen parámetros situación actual

46

Ilustración 9 Escenario actual Flexsim

Análisis de Oportunidades de Mejora: Técnica de Interrogatorio

La Técnica de Interrogatorio es una herramienta que permite identificar y analizar

oportunidades de mejora con las preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Se debería? y ¿Se puede?.

Luego se identifica el listado obtenido en el apartado “Se debería” (L2), y finalmente se

obtiene el listado “Se puede” L3” en el que se define cuál va a ser el diseño de cada una de las

oportunidades de mejora presentadas anteriormente teniendo en cuenta la viabilidad técnica y de

recursos de la implementación, de acuerdo a la situación actual de la empresa.

A continuación, se presenta el cuadro con las oportunidades de mejora identificadas a lo largo

del análisis de los procesos de compras y bodega.

47

LISTADO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA PROCESO AFECTADO

1 Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los acuerdos comerciales a los que llegan.

Compras

2 No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con políticas de ubicación en los Racks.

Bodega

3 La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado Bodega

4 Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la posición en la bodega de cada una de las referencias.

Bodega

5 La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el proceso.

Bodega

6 No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura del inventario

Compras

7 No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma precisa las cantidades a comprar por referencia

Compras

8 No existe un sistema de indicadores de gestión Compras, Facturación, Bodega

9 No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario Compras

PROCESO No. LIOS PONDERACIÓN 1 Compras 4 48%

2 Facturación 1 4%

3 Bodega 4 48%

48

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? C

OM

UN

ICA

CIÓ

N

1. Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los acuerdos comerciales a los que llegan.

Porque no existen acuerdos de comunicación entre áreas donde se exija un compromiso mutuo de intercambio de información, esto lleva a que el área de ventas no cumpla con los pedidos completos pues ofrecen referencias agotadas y que la encargada de compras no pida las cantidades necesarias para cumplir con los pedidos.

LU

GA

R

2. No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con políticas de ubicación en los Racks.

Porque al no existir criterios de ubicación, los operarios ubican las referencias en cualquier espacio disponible trayendo como consecuencia retrasos al momento del picking. Las referencias que más rotan se encuentran ubicadas en todos los niveles de manera desorganizada.

3. La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado

No se tienen en cuentas la distancia recorrida por los operarios en todo el proceso de picking del consolidado. DMS arroja el consolidado en orden por familia por lo que el operario debe ir a cada zona recorriendo la bodega de lado a lado varias veces.

4. Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la posición en la bodega de cada una de las referencias.

No se tiene definida una distribución estratégica que permita identificar la posición de una referencia físicamente, retrasando así el proceso de alistamiento y picking.

EV

AL

UA

CIÓ

N

5. La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el proceso.

No tienen un software de picking actualmente. La adquisición de un programa les indicará la ubicación y posición exacta de cada una de las referencias con el fin de reducir los tiempos de picking.

M

ED

IC

IÓ

N 6. No calculan un

inventario de seguridad que No se estudia la demanda ni se tiene un modelo de inventarios asociado que

permita dicho cálculo, ocasionando venta perdida en las referencias que presentan

49

les permita no incurrir en ruptura del inventario

ruptura.

7. No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma más precisa las cantidades a comprar por referencia.

Realizan las compras de producto empíricamente

8. No existe un sistema de indicadores de gestión

No realizan mediciones de los procesos que se llevan a cabo

9. No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario.

No hay aplicativos que permitan ver esta relación para entender el comportamiento de la demanda y hacer una compra efectiva.

50

L2

COMUNICACIÓN

- Hacer acuerdos de servicio fijos entre el área de ventas, compras y logística con fechas claras de entrega y responsables.

- Un foro diariamente en la mañana donde se pueda dar visibilidad de las novedades que afecte cada una de las áreas.

- Un formato con de novedades que debe ser diligenciado por el área en la mañana y ser enviado por correo electrónico a todos los involucrados.

- Un sistema de información que facilite la comunicación entre aéreas.

LUGAR

- Fijar criterios de almacenamiento que faciliten el picking de los pedidos teniendo en cuenta la rotación de cada una.

- Adquirir un software de organización de bodega que permita direccionar las referencias.

- Organizar la bodega por líneas de acuerdo al orden secuencial en el cual se imprime el consolidado de pedidos diario

- Concentrar en un almacén las referencias que más rotan agrupadas por familia. De esta manera se ubicará este almacén de cara a la zona de alistamiento ayudando así a reducir los tiempos de picking, las demás referencias se organizaran por familia en almacenes teniendo en cuenta las distancias de recorrido.

- Adquirir un software que establezca el orden en que deben ser ubicadas las referencias en la bodega.

EVALUACIÓN

- Crear la infraestructura para producir artículos nuevos con marca propia.

- Ampliar su base de proveedores teniendo en cuenta la tendencia del mercado.

- Encontrar un listado de mínimo tres softwares diferentes que puedan administrar mejor el picking de pedidos de bodega

MEDICIÓN

- Calcular un inventario de seguridad para las referencias que más rotan

- Analizar el comportamiento de la demanda y establecer un pronóstico con métodos estadísticos

- Crear un sistema de gestión de indicadores que permitan medir, controlar y tomar medidas respectivas de los principales procesos de la compañía

- Implementar algún sistema que permita ver estudiar y analizar la demanda y el inventario

Tabla 25 Técnica de Interrogatorio

51

CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A

LAS PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS.

En este capítulo se presentará el resultado de la Técnica de Interrogatorio y del Benchmarking.

Con base en esto, se encontró el diseño de las alternativas para cada una de las oportunidades de

mejora encontradas en el apartado anterior. (Ver Tabla 25 Técnica de Interrogatorio)

En la siguiente tabla se presenta el diseño para cada una de las oportunidades de mejora

L3

1. Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los acuerdos comerciales a los que llegan.

- Crear acuerdos de servicio que garanticen

compromiso entre las áreas más importantes de la empresa, estos acuerdos deben ir acompañados de un formato claro y de fácil entendimiento para circular entre las áreas.

2. No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con políticas de ubicación en los Racks.

- Proponer un almacenamiento direccionado para las referencias de acuerdo a los criterios que disminuyan los tiempos de picking de los pedidos, considerando la rotación de las mismas

3. La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado

- Simular dos escenarios de distribución de planta que faciliten el picking de pedidos diario de acuerdo al orden del consolidado, las referencias que más rotan y la altura de los Racks y esocoger la alternativa que reduzca laa distancia recorrida por los operarios.

4. Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la posición en la bodega de cada una de las referencias.

- Crear un plano de la bodega donde se numere

cada Rack y estantería y se defina en qué nivel estaría cada referencia

5. La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el proceso.

- Evaluar cada uno de los softwares encontrados buscando que viabilidad financiera que tendrían y el impacto o valor agregado que entregarían a la operación

52

6. No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura del inventario

- Establecer mediante un modelo Q de inventarios el inventario de seguridad de las referencias que más rotan en bodega

7. No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma más precisa las cantidades a comprar por referencia.

- Estudiar varios métodos de proyección de demanda y establecer el que más se ajuste a la demanda de cada referencia, teniéndolo como base para comprar

8. No existe un sistema de indicadores de gestión

- Crear un sistema de gestión de indicadores que permitan medir, controlar y tomar medidas respectivas de las áreas de finanzas y logística principalmente

9. No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario.

- Crear un aplicativo logístico que permita

relacionar estos dos parámetros de las referencias de la bodega

Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3

Benchmarking. Se entiende como un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y

procesos de trabajo en las organizaciones que son reconocidas como representantes de mejores

prácticas, con el propósito de realizar mejoras. (BRENES, 2002).

El siguiente cuadro muestra el Benchmarking Competitivo, en el que se identificaron procesos

que tienen las mejores prácticas que se ajustan a las condiciones de la empresa.

53

Tabla 27 Benchmarking Inventarios y Demanda

Caso de estudioImplementación de un modelo dinámico de Inventarios para

productos congelados perecederos. El almacén de datos de Wal-Mart

Información de la compañía

- Empresa estadounidense productora de 200 líneas de productos de panadería. - Poseen varias líneas de congelados de panadería.- Su mercado objetivo se encuentra en la costa este de Estados Unidos y se extendió hasta el estado de Florida y Maine. - Establecimiento de un almacén de congelados. Los productos eran producidos y congelados de inmediato para luego ser entregados a los clientes más lejanos.

-Multinacional estadounidense dedicada al comercio minorista que opera con cadenas de grandes almacenes de descuento.- Tiene más de 8.500 tiendas en 15 países.- Opera desde 1945 y es una empresa familiar.- Cerca del 40% de las marcas son producidas por contratos con contratistas directamente para Wal-mart- Su lema más importante hace referencia a "Precios bajos, siempre".

Manejo de Inventarios

- Productos congelados de panadería.(perecederos)- Manejo de inventarios manual.- Inventarios de seguridad fijos.- No se tenía en cuenta la estacionalidad de la demanda para realizar los pedidos a los proveedores o para llevar a cabo la producción de los productos.- Errores de obsolescencia de los productos y el no cumplimiento de la demanda en algunos meses del año.

- Maneja uno de los almacenes más grandes del mundo (Más de 35 terabytes de información)- El éxito es lograr tener el producto apropiado en el anaquel correcto al precio más bajo.- La información se emplea para analizar tendencias, manejar inventarios y entender a los clientes

Implementación

- Tovia y Whitt estudiaron la estacionalidad de la demanda Aplicando la teoría y el fundamento del modelo Q, aplicaron un modelo estocástico (la demanda y el lead time es aleatorio con una distribución conocida), llamado (Q,r) - Este modelo tiene los mismos principios de modelo Q; en el cual el inventario debe ser revisado de forma continua, el tamaño del mismo es bajo, la cantidad de los pedidos es fija (Q) y se realizan en un punto R.- Aplicación al modelo del concepto de Chiu (1995) de que la demanda debe ser estacional, no estática.

- Wal-Mart creó una aplicación de pronóstico de la demanda que toma en cuenta los artículos para cada tienda con el fin de decidir su perfil de ventas por temporada.- El sistema conserva información a 1 año de ventas de 100.000 productos y proyecta que productos se van a necesitar en cada tienda

Desarrollo

1) Estudió la estacionalidad de la demanda de 3 años anteriores para ver su comportamiento y desarrollar una simulación del mismo. 2) Aplicación del modelo (Q,r) mediante un programa de simulación (Arena) para verificar si este modelo era el apropiado para ser aplicado en los productos de panadería de dicha empresa.

- Análisis de la canasta básica. Recopila información sobra los artículos que constituyen la compra total de un cliente de modo que se analizan las relaciones y los patrones de compra de sus clientes- Los sistemas registran datos de los puntos de venta en cada tienda. (Productos en transito, estadísticas de mercado, las características demográficas de los clientes, finanzas, devoluciones de productos y el desempeño de los proveedores.

Resultados

- La empresa aumento su nivel de servicio a un 95%- Se disminuyeron los niveles de inventarios- Aplicación del modelo Q.- Uso de un sistema SAP para realizar la gestión de inventarios.

- Predicción de la demanda acertada en cada uno de los almacenes. De esta manera logran satisfacer las necesidades de los clientes según los criterios hallados.- El almacén de datos se encuentra en internet para gerentes de tienda y proveedores. Es así, como logran tener un control global del negocio para cada una de las tiendas. También los proveedores tienen una capacidad de respuesta en la producción de cada uno de los productos para que siempre logren cumplirle a Wal-Mart.- Tener uno de los modelos más efectivos para lograr el surtido en cada punto de venta en la categoría y lograr que empresas como Mattel los tomen como referentes.

Fuente

TOVÍA. Fernando. Whitt. Brianne. Implementing a Dynamic Inventory Model in a Pershable Frozen Warehouse . Philadelphia University.2010

CHASE, Richard, JACOBS, Robert. Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministro. Pearson. México.

54

Las conclusiones del análisis de dos casos del benchmarking se muestran a continuación:

(a) A partir del caso de productos congelados no perecederos se estableció una similitud en su

situación inicial respecto a DETALGRAF S.A. Esto debido a que ambas contaban con ruptura y

manejo inadecuado de inventarios, al igual que una desconexión entre la demanda y las

solicitudes de pedido. En consecuencia, la solución propuesta para dichos problemas puede

adaptarse al proyecto y esta consiste en aplicar un modelo Q en el cual el inventario debe ser

revisado de forma continua, el tamaño del mismo es bajo y la cantidad de los pedidos es fija en

un punto determinado.

(b) Wal-Mart es reconocido por su modelo de manejo de inventarios y pronóstico de la

demanda. A partir de las necesidades de DETALGRAF S.A. se decidió adaptar dicho modelo

debido a que se encontró viable estructurar la información histórica de la empresa que

actualmente no estaba siendo procesada para entender su comportamiento y de esta forma realizar

pronósticos de demanda que eviten la ruptura de inventario.

Oportunidades de Mejora Área de Compras.

Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los

acuerdos comerciales a los que llegan.

Actualmente la comunicación en las empresas es de vital importancia, ya que al no ser efectiva

se corren riesgos de malos entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes

confusas y todo esto genera un clima organizacional poco productivo y en ocasiones tenso.

Evaluando la falta de comunicación entre el área de compras con el área comercial se realizaron 4

acuerdos de servicio.

55

Acuerdos de Servicio.

Nombre Objetivo Cargos

responsables Áreas

responsables Actualización

mensual de nuevos clientes

Informar al área de compras de los clientes nuevos en el último

periodo.

Director de ventas/ Jefe de compras

Área Comercial

Agotados Informar al área comercial sobre

las referencias agotadas

Jefe de compras/Director de

ventas Área Compras

Muestras comerciales Relacionar el pedido necesario

para un evento comercial Director de ventas/

Directora logística Área Comercial

Novedades Bodega Actualizar al área logística sobre las novedades que se registran

diariamente en bodega

Jefe de Bodega/Directora

logística Área Bodega

Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio

No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma precisa las

cantidades a comprar por referencia.

El pronóstico de demanda proporciona los datos de entrada para la planeación y control de

todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los niveles

de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades

financieras y la estructura general del negocio. (Ballou, 2004)

El primer paso de este análisis consistió en estudiar la demanda de cada una de las 92

referencias seleccionadas para trabajar. En la Tabla 29 Métodos de pronóstico de demand se

muestra un resumen de los métodos de pronóstico de demanda evaluados para cada una de estas.

56

MÉTODO DE PRONÓSTICO

FÓRMULA VARIABLES DEFINICIÓN

Intuitivo 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1 𝐹𝑡=Pronóstico para el siguiente periodo. 𝐴𝑡−1= Ocurrencia real en el periodo pasado.

El pronóstico se toma como el del periodo inmediatamente anterior.

Promedio Simple 𝐹𝑡 =𝐴𝑡−1+𝐴𝑡−2

2

𝐹𝑡=Pronóstico para el siguiente periodo. 𝐴𝑡−1= Ocurrencia real en el periodo pasado. 𝐴𝑡−2= Ocurrencia real en el periodo antepasado

Se calcula el promedio de un periodo que contiene 2 puntos de datos dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de estos. Por lo tanto, cada uno tiene la misma influencia. Se usa cuando la demanda de una referencia no crece ni baja con rapidez.

Promedio Móvil 𝐹𝑡 =𝐴𝑡−1+𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛

𝑛

𝐹𝑡=Pronóstico para el siguiente periodo. n= No. Periodos para promediar 𝐴𝑡−1= Ocurrencia real en el periodo pasado. 𝐴𝑡−1+𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛

= Ocurrencias reales hasta n

periodos

Se calcula el promedio de un periodo que contiene varios puntos de datos dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de estos. Por lo tanto, cada uno tiene la misma influencia. Se usa cuando la demanda de una referencia no crece ni baja con rapidez.

Promedio Ponderado

𝐹𝑡 = 𝑊1𝐴𝑡−1 + 𝑊2𝐴𝑡−2 + ⋯

+ 𝑊𝑡𝐴𝑡−𝑛

𝐹𝑡=Pronóstico para el siguiente periodo. 𝑊𝑛=Ponderación dada a la ocurrencia real para el periodo t-n n= No. Periodos en el pronóstico. 𝐴𝑡−𝑛= Ocurrencias reales hasta n periodos.

Puede ser que algunos puntos específicos se ponderen más o menos según la experiencia. Permite asignar cualquier importancia a cada elemento siempre y cuando la suma de las ponderaciones sea igual a 1.

57

Tabla 29 Métodos de pronóstico de demanda

Regresión Lineal Simple

𝑌 = 𝑎 + 𝑥 𝑎 = �̅� − 𝑏�̅�

𝑏 =∑ 𝑥𝑦 − 𝑛�̅� ∗ �̅�

∑ 𝑥2 − 𝑛𝑥2̅̅ ̅

𝑎= Secante de Y 𝑏= Pendiente de la recta �̅�= Promedio de todas las Y �̅�= Promedio de todas las X 𝑥= Valor X de cada punto de datos 𝑦= Valor Y de cada punto de datos n= No. de datos Y= Valor de la variable dependiente calculada con una ecuación de regresión

Ajusta una recta a los datos pasados casi siempre en relación con el valor de los datos. La técnica de ajuste más común es la de los mínimos cuadrados.

Suavización Exponencial

𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1+α(A_(t-1)-F_(t-1))

α=2

𝑛+1

𝐹𝑡= Pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo t. 𝐹𝑡−1=Pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo anterior 𝐴𝑡−1=Demanda real para el periodo anterior. 𝛼=Constante de suavización

Los puntos de datos recientes se ponderan más y la ponderación sufre una reducción exponencial conforme los datos se vuelven más antiguos.

Método Holt

𝑆𝑡 = 𝛼𝐷𝑡 + (1 − 𝛼)(𝑆𝑡−1 + 𝐺𝑡−1)

𝐺𝑡 = 𝛽(𝑆𝑡 − 𝑆𝑡−1) + (1 − 𝛽)𝐺𝑡−1)

𝐹𝑡,𝑡+𝜏 = 𝑆𝑡 + 𝜏𝐺𝑡

𝑆𝑡 = Valor de la intercepción en el tiempo t 𝐺𝑡 = Valor de la pendiente en el tiempo 𝐷𝑡 = Observación de la demanda t 𝛼 , 𝛽= Constantes de suavizamiento 𝜏 = n pasos adelante 𝐹𝑡,𝑡+𝜏 = Pronóstico de 𝜏 pasos adelante hecho

en el periodo t.

El método Holt utiliza ecuaciones separadas de suavizamiento exponencial para pronosticar la intercepción y la pendiente de las series de cada periodo. Es un método diseñado para dar seguimiento a series de tiempo con tendencia lineal.

58

Estos modelos de pronóstico de demanda son esenciales para determinar la tendencia de los

datos históricos, esto con el fin de diseñar un modelo de inventarios del proceso de pedido.

No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura del

inventario.

El inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del

tiempo de entrega y del suministro. Este inventario garantiza que las operaciones no se

interrumpirán, lo que permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.

(Krajewski)2001

Para el presente trabajo se evaluó de acuerdo a los siguientes criterios los modelos P y Q para

ver cuál se ajusta mejor al comportamiento de rotación de las 92 referencias.

Característica Modelo Q Modelo P

Cantidad del pedido Q, constante (siempre se pide la misma cantidad)

q, variable (varía cada vez que se hace un pedido)

Dónde hacerlo R, cuando la posición del inventario baja al nivel de volver a pedir.

T, cuando llega el periodo de revisión.

Registros. Cada vez que se

realiza un retiro o una adición.

Solo se cuenta en el periodo de revisión.

Tamaño del inventario. Menos que el

modelo de periodo fijo. Más grande que el modelo de cantidad de

pedido fija.

Tabla 30: Cuadro comparativo entre los Modelos P y Q

59

Teniendo en cuenta los criterios de la tabla anterior se concluyó que el modelo que mejor se

ajusta a las necesidades de la empresa es el modelo Q debido a que:

- El modelo Q requiere un tamaño menor de inventario de seguridad que el modelo P por lo

que se incurre en éste último en un mayor costo de almacenamiento.

- Debido a que la demanda de las referencias es cambiante se necesita un modelo donde la

cantidad de pedido varíe según el comportamiento de ésta.

- El modelo Q tiene la ventaja de que se pide cada vez que las unidades llegan a un punto de

reorden por lo que no se almacena más de lo que demandan los clientes.

Cálculo del modelo Q para las referencias.

(a) Cálculo del EOQ

El EOQ establece la cantidad a comprar de un producto dependiendo del costo mínimo de la

compra o del costo mínimo de mantener el inventario.

La fórmula del EOQ es la siguiente:

𝐸𝑂𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝

𝐶𝑢 ∗ 𝐶𝑎

Ecuación 5 EOQ D = Demanda anual; Cp = Costo de pedido; Cu = Costo por unidad; Ca= Costo de almacenar

(b) Cálculo modelo Q

Ilustración 10 Modelo Q

60

Para poder hallar el punto ROP se utiliza la siguiente fórmula:

𝑅𝑂𝑃 = (𝐿𝑇 ∗ 𝑋 ̅) + (𝜎√𝐿𝑇 ∗ 𝑓)

Ecuación 6: Punto de Reorden Donde,

ROP o punto de reorden. LT = Lead time. 𝑋 ̅̅̅̅ = Esta demanda promedio depende de las unidades de tiempo del lead time, por ejemplo, si el lead time es en días, esta demanda promedio debe estar en días también. 𝜎 = Desviación estándar de las unidades demandadas. f = Valor fijo, z=3,09 para un alfa de 0,01.

El nivel de servicio de la empresa es 99,9%, para este caso alfa es de 0,01. Con este

porcentaje se halla Z en la tabla de la normal estándar y ese es el valor de f.

El nivel de servicio “es la relación que existe entre los artículos entregados físicamente y la

demanda generada por el cliente.” (VARGAS, J. A. 2013, diapositiva 53).

𝑁. 𝑆. = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎∗ 100

Ecuación 7: Nivel de Servicio

Para determinar el ROP de cada una de las referencias se requirieron calcular los siguientes

datos:

61

Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q

No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario.

Para dar solución a la oportunidad nombrada anteriormente, se diseñó un aplicativo logístico

que permite realizar un vínculo entre demanda e inventario, debido a que recalcula al finalizar

cada periodo el ROP y el inventario de seguridad partiendo de la demanda mensual. Esta

herramienta digital web consiste en:

ITEM FÓRMULA

% ALMACENAMIENTO % 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠𝑥100

PROMEDIO DEMANDA ANUAL 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 =∑ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡

𝑛𝑡=1

𝑛𝑥12

COSTO POR UNIDAD Valor fijo. COSTO DE ALMACENAMIENTO

UNITARIO 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

COSTO POR PEDIDO UNITARIO 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

N 𝑁 = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝐸𝑂𝑄

FRECUENCIA DE PEDIDO 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 360

𝑁

CONSUMO DIARIO 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐸𝑂𝑄

𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

LEAD TIME Valor fijo UNIDADES LEAD TIME 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒

DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

√252

DESVIACIÓN CONSUMO 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗

√𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 INVENTARIO SEGURIDAD 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 ∗ 3,09

PUNTO DE REORDEN 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒

62

(a) Obtener información de una referencia: Línea, código, nombre, posiciones, porcentaje

almacenamiento, costo almacenamiento unitario, costo por pedido unitario, ROP, proveedor, lead

time, precio de venta, costo e inventario de seguridad.

(b) Ubicación: Imagen de ubicación física, Rack y nivel.

(c) Actualización de mercancía: Registro de entradas y salidas

(d) Alarmas de límites de inventario de seguridad para realizar orden de pedido.

Oportunidades de Mejora Área de Bodega.

La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado.

La distribución de planta consiste en determinar la posición, en cierta porción de espacio, de

los diversos elementos que integran un proceso que sigue un orden lógico. En adición, una

distribución de planta para almacenamiento debe permitir itinerarios simples y poco costosos y

facilitar la rotación de stocks. (VALLHONRAT, Localización, distribución en planta y

manutención, 2001).

Evaluando el proceso de picking diario, se identificó que cada consolidado de pedidos se emite

siempre en un mismo orden, es decir, agrupando las referencias por cada una de las líneas. Esto

sucede ya que el consolidado es emitido por el sistema de información DMS, el cual clasifica

siempre bajo el mismo orden, siendo este: Químicos, Cafetería, Aseo, Seguridad Industrial,

Papelería, Kimberly y Familia. Por esta razón se diseñó una propuesta de distribución de planta

con esta secuencia de líneas para realizar el picking. A continuación se muestra el diseño de la

propuesta de distribución de planta con el orden lógico del consolidado establecido por líneas.

63

Así mismo se destacan las zonas donde se ubicaron las referencias de mayor rotación. El plano se

muestra en la siguiente ilustración:

Ilustración 11 Diseño Ubicación referencias que más rotan

No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con políticas de

ubicación en los Racks.

En el diseño de planta que se propuso para la bodega se ubicaron en un orden particular las

líneas, se identificaron las posiciones de más fácil acceso según el recorrido de menor distancia y

la cercanía a la zona de alistamiento, donde se ubicaron las referencias de mayor. (Ver Ilustración

11 Diseño Ubicación referencias que más rotan)

64

Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más

cercano posible a la posición de alistamiento. (Ballou, 2004)

Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los racks

y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta ubicación se

debe a la facilidad de alcance de estas en el primer nivel y su cercanía a la zona de alistamiento.

Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la posición en la

bodega de cada una de las referencias.

A partir del diseño propuesto de distribución de bodega, se identificó una falta de numeración

de Racks, estanterías y niveles detallada para cada una de las referencias. Según lo analizado, se

optó por diseñar una ubicación alfanumérica y por frecuencia para los Racks.

Ubicación alfanumérica: los artículos se colocan en estricta secuencia alfanumérica. (Ballou, 2004)

Se realizó una numeración para cada posición de la bodega, numerando de 5 en 5 cada Rack.

En caso de que quieran ampliar una línea se puede ubicar y numerar un Rack intermedio.

Ilustración 12 Línea de Aseo con racks numerados

Una vez identificado cada Rack numéricamente, se asignó una letra a cada nivel, siendo A el

primer nivel y ascendiendo hasta el quinto nivel con la letra E. A continuación se muestra la

asignación alfanumérica de los tres tipos de Racks que se encuentran en la bodega. Siendo Rack

naranja, estantería azul y mezzanine con sus respectivas dimensiones.

65

Rack Naranja Estantería Azul

Mezzanine

Ilustración 13 Diseño Alfanumérico de Racks

La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el proceso.

En el análisis del proceso de bodega se identificó que la actividad principal era el picking

diario de pedidos. Por lo tanto se investigaron los métodos de picking actuales y cuáles de estos

66

podrían tenerse en cuenta a la hora de diseñar la propuesta. A continuación se muestra el análisis

de herramientas de apoyo de picking.

PICK TO LIGHT

Este sistema guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde

recoge los artículos del pedido. En esta herramienta cada posición tiene una lámpara, la cual

indica el número de unidades que se debe tomar de esa posición y un botón para confirmar

cuando se toma esas unidades. El proceso de picking consiste en que el operario lee el código de

barras del pedido, y en ese momento se alumbran las posiciones que conforman el pedido, a

continuación se oprime un botón en la lámpara confirmando que se tomaron las unidades.

Como ventaja se encuentra que el operario conserva las manos libres y no necesita llevar

ningún dispositivo ni requiere aprendizaje. En algunos casos existen sensores que detectan

automáticamente si el artículo seleccionado es el correcto y de igual manera varios operarios

pueden trabajar en la realización del picking.

VOICE PICKING

En esta herramienta cada operario tiene unos auriculares manos libres, mediante los cuales se

le va informando al operario a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.

Mediante comandos de voz el operario da información y comandos al sistema referente a la

confirmación las unidades tomadas en una posición específica. Este mecanismo está diseñado

especialmente para armar pedidos de gran tamaño, en donde los operarios deben ir por toda la

bodega y los operarios no cuentan con rutas fijas o predeterminadas. Una ventaja del proceso es

67

la liberación de las manos en el proceso de picking y que permite tener una mejor precisión y

agilidad en la operación, ya que al usar únicamente la voz.

Se debe tener en cuenta que se debe preparar el software para que reconozca las voces de cada

persona. En adición, cada operario debe contar con una computadora la cual recibe

actualizaciones cada determinado tiempo según los parámetros establecidos.

HAND HELD

Este mecanismo consiste en que cada operario tiene un dispositivo de pequeño tamaño,

energéticamente autónomo. Cuenta con un sistema de manera que se le va indicando al operario

a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. Una vez se toman las unidades se

puede hacer mediante la lectura de código de barras. Este sistema está diseñado especialmente

para armar pedidos de un tamaño considerable. Por el contrario, presenta un desempeño no muy

bueno cuando se prepara una gran cantidad de pedidos de un tamaño pequeño.

RFID

El RFID (Radio Frecuency IDentification) es un sistema de almacenamiento y recuperación de

datos remotos que usa dispositivos denominados TAGS. De esta manera, los TAGS se definen

como aquellos elementos identificadores del artículo. El objetivo principal es transmitir la

identificación de un artículo a través de ondas de radio. El funcionamiento consiste en que cada

TAG al contener los datos de identificación de cada producto a la cual se encuentra adherido,

emite una señal de radiofrecuencia con dichos datos, donde la señal es capturada por el lector

RFID o codificador y son enviados de manera digital a la aplicación de uso con la

radiofrecuencia.

68

Algunas de las principales ventajas son que el operario no requiere contacto visual con el

producto y a su vez tiene las manos libres para el conteo y seguimiento, mejora la captura de

datos eliminando errores y reduce la necesidad de informes y documentos físicos.

PICK BY VISION

Con esta tecnología el operario hace uso de unas “Gafas Display” y es dirigido a cada una de

las ubicaciones en las que se encuentran los artículos del picking mediante un software especial

que superpone información virtual con símbolos y flechas en el campo de visión del mismo. El

dispositivo es similar en peso y tamaño al de unas gafas convencionales y una vez el producto es

localizado este es remarcado por el dispositivo y una cámara integrada se encarga de la lectura de

los códigos de barras y números de lote para el conteo del picking. El reconocimiento visual

automático tiene una precisión mayor que aquellos sistemas de voz de manera que está libre de

errores.

PICK CARTS

Es la herramienta más sencilla para la realización del picking ya que mediante carros se hace

la recolección de la mercancía. Este sistema es de gran utilidad para la recolección de productos

de tamaño pequeño y es útil en la mayoría de las ocasiones en las que se implementa. Sin

embargo, para una mayor precisión y eficiencia se requiere de otras tecnologías.

VEHÍCULOS DE PICKING AUTOGUIADOS

La herramienta de los PGV’s (Vehículos de Picking Auto Guiados) tienen la ventaja de

integrar la tecnología sin cables o wireless en los AGV’s (Vehículos Auto Guiados). Una vez se

69

unifican estos últimos con los sistemas RF o de voice picking se presentan ventajas tales como la

flexibilidad en las respuestas ante las variaciones y agilidad en el proceso de picking.

SISTEMA MINILOAD

Este sistema utiliza equipos robotizados para la manipulación de cargas, de manera que los

transelevadores circulan en un pasillo central y las estanterías se encuentran ubicadas a ambos

lados para permitir el almacenamiento de la mercancía. En uno de los extremos o lateral de la

estantería se sitúa el área de manipulación y automatización, la cual está conformada por

transportadores y los productos tomados de los racks que va depositando el transelevador. Todos

estos sistemas requieren de un software de gestión que hace un registro de la posición de cada

una de las referencias en el almacén, manteniendo así el inventario en tiempo real.

Se muestra una gran ventaja en el aprovechamiento de área de superficie y altura, puesto que

agiliza la obtención de artículos gracias a los transelevadores automáticos.

CÓDIGOS DE BARRAS

Este sistema consiste en que cada operario cuenta con un dispositivo con una pantalla digital,

en la cual le va indicando a que posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. La

ventaja de este sistema es que elimina el conteo manual aumentando significativamente la

precisión debido a que el pedido se lee con el lector de código de barras. Las lecturas son

secuenciales y requiere línea de visión directa, identificando así cada tipo de producto.

A continuación se muestra la el análisis de las principales herramientas de apoyo para la

realización del proceso de picking. Con los recursos, principales características y

recomendaciones necesarias para la implementación de alguno de los métodos.

70

Tabla 32: Métodos de realización de picking

MÉTODO RECURSOS PRINCIPALES ASPECTOS RECOMENDACIÓN

PICK TO LIGHT- ERP orientado al manejo del almacén- Sistema de código de barras- Sensores de luz para cada posición

- El operario conserva las manos libres.- No necesita llevar ningún dispositivo.- Guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del alamcén.- Con una lámpara señala cada posición con las unidades a tomar.- Facilidad de lectura del pedido a través del código de barras.

Permite agilizar el proceso de picking en DETALGRAF S.A. sin embargo, requiere de una gran inversión debido que cada posición debe contar el sensor especial y un conteo exacto de las unidades existentes. Se recomienda tener en cuenta este método de realización de picking una vez la empresa tenga disponible un WMS para este proceso.

VOICE PICKING

- ERP orientado al manejo del almacén- Aplicación que reconoce las voces- Computadora que recibe las actualizaciones cada determinado tiempo según los parámetros establecidos- Auriculares manos libres

- Permite tener una mejor precisión y agilidad ya que las manos del operario permanecen libres al usar únicamente la voz.- Diseñado especialmente para armar pedidos de gran tamaño.

Este sistema reduce el nivel de error ya que el operario se concentra en las ordenes que le va dando la computadora y es esta quien verifica que el pedido se esté armando de manera correcta. Su aplicación en DETALGRAF S.A.no es posible actualmente debido a que no cuentan con el capital de inversión necesario, sin embargo, puede ser de gran ayuda en este proceso para reducir tiempos.

HAND HELD

- ERP orientado al manejo del almacén- Sistema con lector de código de barras- Dispositivo energéticamente autónomo con pantalla

- Diseñado para armar pedidos de gran tamaño.- Lectura mediante código de barras.- Reduce el nivel de error ya que le indica al operario la posición y el número de unidades a tomar de cada referencia- Los operarios cuentan con un dispositivo pequeño energéticamente autónomo- No cuenta con buen desempeño para preparar una gran cantidad de pedidos de tamaño pequeño

Esta herramienta se considera no tan práctica en DETALGRAF S.A. debido a que muchos de los pedidos que se realizan son de un tamaño grande y por ende el desempeño puede disminuir.

RFID- ERP orientado al manejo del almacén- Lector de RFID / codificador- TAGS

- Es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos.- Cuenta con elementos identificadores de artículos llamados TAGS, que transmiten la identificación de cada producto a través de ondas de radio.- El operario no requiere contacto visual con el producto. - El operario tiene libres las manos para el conteo y seguimiento.- Elimina errores y reduce la necesidad de documentación física.

Se considera que este sistema es eficiente y reduce el nivel del error casi en su totalidad ya que el operario no requiere de un contacto visual con cada artículo. Es importante notar que requiere de una inversión de capital y de tiempo para codificar cada artículo que se encuentra actualmente en el almacén.

PICK BY VISION- ERP orientado al manejo del almacén- "Gafas Display"- Software para gafas

- Tiene mayor precisión que los sistemas guiados por voz.- Reduce errores - El operario es dirigido a cada una de las posiciones en las que se encuentran ubicados los artículos a través del uso de las "Gafas Display", que mediante un software superpone información virtual.

Este sistema es de alta tecnología y al reducir el nivel de error permite al operario agilizar el proceso de picking. Adicionalmente, la dirección visual facilita la ubicación de las referencias ya que se realiza mediante flechas y símbolos. Para DETALGRAF S.A. es un sistema muy avanzado para las condiciones actuales en las que se encuentra puesto que requiere de una inversión de capital alta.

PICK CARTS - Carros para la recolección de mercancía

- Gran utilidad para la recolección de productos de tamaño pequeño.- No es un sistema preciso, razón por la que se recomienda emplear otras tecnologías

Es la herramienta más sencilla para realizar el picking, por lo que su implementación es fácil pero su precisión se reduce respecto a otras tecnologías. Actualmente DETALGRAF S.A. hace uso de apiladores neumáticos.

VEHÍCULOS DE PICKING

AUTOGUIADOS- Vehículos de picking autoguiados

- Tiene la ventaja de integrar la tecnología sin cables en los vehículos.- Esta herramienta con un sistema de RF o voice picking presenta ventajas como la flexibilidad en las respuestas ante las variaciones en el proceso de picking

Una vez definido el sistema de picking se recomienda hacer uso de estos vehículos como complemento para lograr agilidad y precisión en este proceso.

SISTEMA MINILOAD

- ERP orientado al manejo del almacén- Equipos robotizados- Transelevadores - Software de gestión de registro de cada posición

- Gran ventaja en el aprovechamiento de áreas de superficie y altura, puesto que agiliza la obtención de mercancía gracias a los transelevadores automatizados.- Este sistema emplea equipos robotizados para la realización del picking.- Requiere de un software de gestión que hace un registro de la posición de cada una de las referencias en el almacén.

Este sistema es el más automatizado ya que cuenta con equipos robotizados. Actualmente para DETALGRAF S.A. la infraestructura no es la adecuada ya que la altura no es tan extensa como para tener un equipo robotizado. En adición, el número de referencias que se manejan y las cantidades no implican esta herramienta.

CÓDIGO DE BARRAS

- ERP orientado al manejo del almacén- Sistema de código de barras- Lector de código de barras

- Consiste en que cada operario cuenta con un dispositivo con una pantalla digital en la cual le va indicando a que posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.- La principal ventaja es que elimina el conteo manual de las cantidades para cada una de las referencias.- Aumenta la precisión de la realización del picking.- Como desventaja se puede decir que requiere de una línea de visión directa con cada artículo.

El sistema de código de barras se considera que es la alternativa más adecuada para DETALGRAF S.A. Esto debido a las cantidades que circulan diariamente y ya que la organización informó que se encuentra interesada en adquirir esta tecnología. Sin embargo, el primer paso para aplicar este mecanismo es la adquisición del ERP con un módulo del manejo de almacén. Esta inversión puede ser de gran ayuda y facilitaría el conteo de mercancía a la hora de realizar el picking.

71

Como conclusión de los métodos de realización de picking se encontró que existe una serie de

tecnologías que se pueden adaptar según las características de cada organización tales como el

tamaño de los pedidos, cantidad de pedidos, infraestructura y tipo de mercancía entre otros. Para

el caso específico de DETALGRAF S.A. es importante aplicar una tecnología que automatice el

proceso considerando la distribución de planta propuesta.

El método de realización de picking sugerido es el de la implementación de un sistema de

código de barras. Esta recomendación facilitara la identificación de cada referencia y evitaría

cometer errores como lo son el mal conteo en las cantidades a alistar y la diferencia entre las

unidades reales y las que emite el sistema ya que el inventario se actualizaría automáticamente.

Sin embargo, para aplicar este sistema es necesario adquirir como primera medida un ERP con un

módulo enfocado en la realización de picking. También se debe revisar el cumplimento de los

procesos internos para no general conflicto con la herramienta pues hoy en día en DELTGRAF

S.A. la unidad de venta es inferior a la unidad de compra lo cual complejiza el proceso de

asignación de códigos. Por lo anterior DETALGRAF S.A. no se encuentra en condiciones de

implementar el sistema por código de barras, pero una vez se realicen los ajustes necesarios, la

empresa estaría en condiciones de implementar el sistema completo.

72

Continuando con la evaluación para mejorar el proceso de picking, se encontró que una de las

posibilidades para mejorarlo era mediante softwares especializados que permitan facilitar y

agilizar dicho proceso.

Los puntos que se consideraron vitales al momento de elegir un software para el proceso de

picking son los siguientes:

- Permitir un ajuste automático de inventario una vez se realiza la reposición del mismo.

- Elegir la posición en la que se debe ubicar cada referencia de acuerdo a la cantidad de

unidades existentes.

- Crear los documentos de entrega para cada cliente.

- Crear una lista de picking según las necesidades y prioridades.

- Posibilidad de adaptar a futuro el manejo de inventarios mediante el uso de códigos de

barra.

Para esto se realizó un estudio de 3 softwares de picking, siendo estos reconocidos en el

mercado. A cada uno se le realizó una evaluación costo/beneficio para elegir la mejor alternativa

para DETALGRAF S.A. Los softwares propuestos para la evaluación fueron: JD Edwards

Enterprise One, SAP, y Datex EX.

Sistema de indicadores de gestión.

Actualmente no existe un sistema de indicadores de gestión que permita medir y controlar la

gestión de los diferentes procesos. Teniendo en cuenta lo anterior se diseñó un Balance

ScoreCard , el cual es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores. (NORTON, 2000)

73

Ilustración 14 BSC

Basado en esta herramienta se diseñó un mapa por cada estrategia cruzada (Ver Anexo A

Tabla 80Estrategias Cruzadas) para un total de 5 mapas estratégicos (Ver Anexo A Tabla 74

Mapas estratégicos). Sin embargo, no todas las estrategias se abordaron en el presente trabajo,

por lo que se recomienda a la empresa que realice la evaluación de estas. De aquellas que si se

estudiaron, se generaron 16 indicadores y cada uno de estos indicadores presenta un formato el

cual se muestra a continuación:

74

Ilustración 15 Formato Indicadores de Gestión

Impacto de las políticas comerciales al diseño del modelo de inventarios propuesto

A partir del diseño de las alternativas expuestas anteriormente y después de estudiar las

políticas comerciales existentes, mencionadas en el capítulo 1, se concluyó que dichas políticas

no afectan la propuesta del presente proyecto. Esto debido a que la forma en que se establecieron

las negociaciones no impactan las variables de las cuales depende el modelo de inventarios

propuesto. Sin embargo se debe tener en cuenta que cualquier cambio en estas políticas afecta

directamente la validez del diseño de las alternativas propuestas.

CxC VP COMPORTAMINETO HISTORICO:

FUENTE DE INFORMACIÓN

OBJETIVO GENERAL

DEFINICIÓN

FÓRMULA

PERIODICIDAD

RESPONSABLEDUEÑO

Comentarios

IMPACTO

MÁXIMOMÍNIMO

UNIDAD DE MEDIDA

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

2013 2014

75

CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS

PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA.

En el presente capitulo se consolida y se presenta la propuesta de mejora elegida de acuerdo al

diseño seleccionado en el anterior apartado para cada una de las oportunidades de mejora de los

distintos procesos trabajados a lo largo del proyecto.

Propuestas de Mejora Área de Compras.

Acuerdos de servicio entre las áresa de compras y logística con el área comercial.

La propuesta consistió en crear 4 acuerdos de servicio, cada uno dirigido a solucionar la falta

de comunicación entre dos áreas correspondientes.

76

Tabla 33 Acuerdo de servicio Agotados

Objetivo

Cargos responsab Área responsable

Fecha

Código Observaciones

Firma

Nombre

# Agotadas

AGOTADOS

Acuerdos de servicio

Nombre del acuerdo Agotados

Informar al área comercial sobre las referencias agotadas

Condición de cumplimientoEl área de compras debe informar diariamente al área comercial sobre las referencias agotadas en bodega antes de las 8 am. Esta comunicación debe hacerce en el formato "Agtados" y enviarse al director comercial.

Jefe de compras

Director de ventas

Área Compras

77

Tabla 34 Acuerdo de servicio Muestras comerciales

Objetivo

Cargos responsablesÁrea responsable

Fecha

Cantidad Observaciones

Recomendaciones

Firma

Nombre evento

Nombre

Nombre del responsable

MUESTRAS COMERCIALES


Nombre del acuerdo Muestras comerciales

Relacionar el pedido necesario para un evento comercial

Condición de cumplimientoEl área comercial debe comunicar al área de logística el pedido específico para un evento comercial de la empresa. La relación del pedido se debe realizar en el formato "Muestra comerciales" y enviarse al correo de la directora logística.

Director de ventasDirectora logística

Área Comercial

78

Tabla 35 Acuerdo de servicio Novedades Bodega

Objetivo

Cargos responsablesÁrea responsable

Fecha

Unidades Ubicación

Observaciones

Tipo Referencias

Área Bodega


Nombre del acuerdo Novedades Bodega

Actualizar al área logística sobre las novedades que se registran diariamente en bodega

Condición de cumplimiento


El área de bodega debe comunicar diariamente al área de logística sobre todas las novedades que encuentre sobre las referencias. Este listado se realizará en el formato "Novedades Bodega" y se entregará a la directora de logística una vez se acabe el picking del consolidado diario.

Jefe de Bodega

Directora logística

NOVEDADES BODEGA

79

Tabla 36 Acuerdo de servicio Ingreso clientes

Objetivo

Cargos responsables Área responsable

Fecha

Pedido asociado

Firma

Nombre Observaciones

INGRESO CLIENTES

Número de clientes nuevos


El área comercial debe comunicar mensualmente el primer día hábil de cada mes al área de compras sobre los clientes nuevos en la empresa ingresados en el último mes. La comunicación debe hacerse en el formato "Ingreso Cliente" y enviarse al correo de la Jefe de compras .

Informar al área de compras de los clientes nuevos en el último periodo.

Actualización mensual de nuevos clientes


Condición de cumplimiento

Director de ventas

Jefe de comprasÁrea Comercial

Nombre del acuerdo

80

Estudio de la demanda.

Se realizó un estudio de demanda de las 92 referencias en el cual se evaluaron 9 métodos de

pronóstico diferentes a cada una, encontrando el que mejor se ajustaba a su comportamiento. Los

modelos utilizados y su formulación está explícita en la Tabla 29 Métodos de pronóstico de

demanda.

Al realizar los métodos de pronóstico a cada una de las referencias se obtuvieron los siguientes

resultados:

Método de Pronóstico de Demanda Número de referencias ajustadas al modelo Intuitivo 5

Promedio Móvil n=4 11 Promedio Móvil n=5 8 Promedio Móvil n=6 6 Promedio Ponderado 27

Promedio Simple 10 Suavización exponencial 24

Método Holt 1 Regresión lineal simple 0

TOTAL 92 Tabla 37 Resumen resultados pronósticos de demanda

De acuerdo a los resultados obtenidos se evidenció que 67 de las 92 referencias evaluadas siguen un

modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante. Excepto los modelos de

Suavización Exponencial y Holt.

Se muestra un resumen de los resultados de los métodos aplicados a la referencia QLA-

0110Instacrem bolsa por 100 sobres.

81

Tabla 38 Pronóstico demanda Instacrem bolsa por 100

En este resumen se visualiza el resultado de pronóstico por cada uno de los métodos

establecidos donde se observa un valor diferente de Traking Signal(TS). Este es el valor que se

utilizó para identificar el método que más se ajustaba al comportamiento de la demanda. En

cualquier caso se escoge el método cuyo valor del TS sea más cercano a 0, para esta referencia en

particular el valor es -0,356. Por esta razón el método seleccionado de pronóstico de demanda

fue Promedio Ponderado y su resultado se muestra en la tabla 31. Para ver el resultado de

pronóstico de las 91 ven anexo A Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda

.

Cálculo del inventario de seguridad.

De acuerdo al análisis que se realizó en el capítulo 3 donde se eligió como modelo de

inventarios el modelo Q, se realizaron los cálculos para 92 referencias donde se estableció el

punto de reorden (ROP) e inventario de seguridad. Teniendo en cuenta la formulación descrita

en la Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q y los costos de almacenamiento y pedido mostrados a

continuación, se llegaron a los siguientes resultados:

MÉTODO PRONÓSTICO MAD TSINTUITIVO 1876 320,92 -1,577PROMEDIO SIMPLE 2180 259,92 -3,820PROMEDIO MÓVIL N=4 2000 248,00 -2,790PROMEDIO MÓVIL N=5 2024 260,44 -3,279PROMEDIO MÓVIL N=6 2133 261,88 -1,715PROMEDIO PONDERADO 2048 339,55 -0,356REGRESIÓN LINEAL SIMPLE 19633 9764,50 4,171SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2076 251,07 -1,462MÉTODO HOLT 1958 1121,71 -9,831

MÉTODO PRONÓSTICO MAD TSPROMEDIO PONDERADO 2048 339,55 -0,356

RESUMEN MÉTODOS DE PRONÓSTICO DE DEMANDA

PRONÓSTICO DE DEMANDA SELECCIONADO

82

Tabla 39 Costo almacenamiento

De lo anterior se puede inferir que el 36,6% de los costos de almacenamiento hace referencia

al personal vinculado directamente a los procesos logísticos. Por otro lado, el menor aporte está

dado por el rubro de servicios, ya que únicamente equivale a un 4,2% del total del costo. Este

costo se halló por metro cúbico con el fin de calcular el valor monetario por posición.

ITEM VALORES MENSUALESDIMENSION M2 1550

Arriendo 11.796.879$ Administración 350.000$ TOTAL 12.146.879$

Bodega 5.880.000$ Transporte 4.410.000$ Administración 19.110.000$ TOTAL 29.400.000$

Agua 1.649.360$ Luz 963.782$ Teléfono 485.526$ TV 83000Monitoreo 207.450$ TOTAL 3.389.118$

Montacargas 285.167$ Depreciación 5.723.750$ TOTAL 6.008.917$

TOTAL 80.344.913$ VALOR POR M3 51.835$

EMPLEADOS LOGÍSTICA

SERVICIOS

EQUIPOS Y DEPRECIACIÓN

COSTO DE ALMACENAMIENTO

83

Tabla 40 Costo de pedir

Para el cálculo del costo por pedidos se tuvo en cuenta los salarios en los cuales se incurre por

parte del Auxiliar de Compras, el Conductor encargado de recoger la mercancía y llevarla a

Bodega, el jefe de bodega y los dos auxiliares de bodega que se encargan de recoger y ubicar la

mercancía respectivamente.

ITEM VALORES MENSUALESTotal salario responsable compras 2.600.000$ Total Horas 176Valor Hora 14.773$ Horas dedicadas a Ordenes de Compra 154Total Salario en Ordenes de Compra 2.275.000$

Total salario conductor 860.000$ Total Horas 176Valor Hora 4.886$ Horas dedicadas a Ordenes de Compra 176Total Salario en Ordenes de Compra 860.000$

Total salario auxiliar bodega (1) 1.500.000$ Total Horas 176Valor Hora 8.523$ Horas dedicadas a Ordenes de Compra 66Total Salario en Ordenes de Compra 562.500$

Total salario jefe bodega 2.300.000$ Total Horas 176Valor Hora 13.068$ Horas dedicadas a Ordenes de Compra 88Total Salario en Ordenes de Compra 1.150.000$

Total salario auxiliar bodega (2) 860.000$ Total Horas 176Valor Hora 4.886$ Horas dedicadas a Ordenes de Compra 88Total Salario en Ordenes de Compra 860.000$

TOTAL 5.707.500$

COSTO DE PEDIDO MENSUAL

84

La tabla siguiente muestra el cálculo del ROP e inventario de seguridad para la referencia

(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES.

Tabla 41: Cálculo ROP INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES

Para ver el resultado de las demás referencias remitirse al anexo A Tabla 75 Cálculo ROP e

inventario seguridad.

Para efectos del presente proyecto el modelo Q se aplicó a las 92 referencias. Sin embargo los

resultados obtenidos de las referencias cuya demanda se ajustó a los métodos de suavización

exponencial y Holt (25 referencias) no se consideran confiables, debido a que la demanda

presenta variaciones significativas en los periodos estudiados y no cumplen el principio de

demanda constante que requiere el modelo.

UNIDADES ALMACENADAS 1134% ALMACENAMIENTO 0,38%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 25.524 COSTO POR UNIDAD 6.909$ PRECIO POR UNIDAD 8.853$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 588.043$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 518,35$ COSTO POR PEDIDO 21.591,39$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 19,03$ EOQ 193CONSUMO DIARIO 65LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 195DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 27DESVIACIÓN CONSUMO 47INVENTARIO SEGURIDAD 145PUNTO DE REORDEN 340

(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES

85

De esta manera se requiere de otros procesos administrativos tales como reuniones forecast y

planeación de compra, así como el uso de modelos probabilísticos para hacer un pronóstico más

preciso de demanda.

Propuestas de Mejora Área de Bodega.

Propuesta de Distribución de Planta.

Esta propuesta consistió en:

(a) Hacer una redistribución de la bodega para lograr una reducción en las distancias

recorridas y por tanto en el tiempo final del consolidado diario. Este nuevo diseño está

estructurado de tal manera que el operario desde el punto inicial realice un recorrido con una

secuencia que facilite el picking teniendo en cuenta el orden en el cual se imprime el consolidado

de pedidos. A continuación se presenta el plano propuesto:

Ilustración 16 Diagrama de Recorrido Propuesto

86

Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto

(b) Numerar de forma alfanumérica los Racks, estanterías y mezzanine de la bodega. En la

Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks se muestran todos los racks distribuidos

en la bodega con su respectiva numeración.

Tabla 43 Asignación numérica de Racks

NOMBRE NUMERACIÓN ASIGNADA DISEÑO

Rack Naranja

45 – 50 -55 -60 -65 – 70- 75 – 80 – 85 – 90 -95 -100 -105 -110 -

115 -120 – 125 – 130 – 135 -140 -145 -150 -155 -160 – 165 -170 –

175 – 180 – 185 – 190 – 195 – 200 – 205 – 210 – 215 – 220 – 225 –

230 – 235 – 240 – 245 - 250

Estantería Azul10 -15 -20 -25 -30

Mezzanine 40

87

Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks

En la ilustración anterior se puede observar el plano de la bodega con la numeración de los

racks. El ejemplo señala la zona de Químicos con un recuadro azul y el rack 10 de color

amarillo. La ubicación asociada a cada uno de los racks se puede observar en el aplicativo

desarrollado en este proyecto. (Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT)

Simulación distribución propuesta

Con el fin de medir el impacto de las propuestas de Distribución de Bodega, se realizó al igual

que en la situación actual una simulación en FlexSim. En la Tabla 44: Tiempos estándar

propuestos se presenta la reducción de tiempos estándar y a continuación la imagen de la bodega

simulada.

88

Ilustración 18: Situación propuesta Flexsim

El modelo propuesto supuso una implementación del etiquetado alfanumérico de Racks y

niveles y la reubicación de Racks y mercancía. Para calcular la disminución en los tiempos

estándar se llevó a cabo una prueba piloto, la cual consistió en ubicar por un día la referencia

Papel Jumbo Scott 250mts en el Rack 155, nivel A. Una vez realizada la observación por parte

de los autores se concluyó que la disminución de los tiempos de proceso de picking en cada zona

fue del 24%. Para los recorridos se planteó una serie de escenarios de distribución en FlexSim,

hasta llegar al de menor tiempo de recorrido. Este escenario se muestra en la Ilustración 18:

Situación propuesta Flexsim. El resultado obtenido fue la reducción del 10% del tiempo de todos

los recorridos excepto el de Químicos a Cafetería que fue del 22%. Finalmente, se llegó a la

conclusión que la disminución total del proceso de picking del consolidado fue del 23%. Pasando

de 5420,12 segundos (90,32 minutos) a 4176,5 segundos (69,61 minutos). (Ver estadísticas

FlexSim Anexo A Tabla 79: Estadísticas FlexSim.

89

Tabla 44: Tiempos estándar propuestos

TIPO OPERACIÓNTIEMPO ESTÁNDAR

EN SEGUNDOSTIEMPO ESTÁNDAR

EN MINUTOSREUBICACIÓN MERCANCÍA

REUBICACIÓN RACKS

ETIQUETADO ALFANUMÉRICO RACKS/NIVELES

REDUCCIÓN TOTAL

SEGUNDOS

TIEMPO ESTÁNDAR PROPUESTO SEGUNDOS

TIEMPO ESTÁNDAR PROPUESTO

MINUTOS

RECORRIDO Punto inicial - Químicos 26,66 0,44 0,00 2,67 0,00 2,67 24,00 0,40

LÍNEA Químicos 166,52 2,78 27,98 7,99 4,00 39,97 126,56 2,11

RECORRIDO Químicos - Cafetería 107,98 1,80 0,00 23,76 0,00 23,76 84,23 1,40

LÍNEA Cafetería 1446,08 24,10 242,94 69,41 34,71 347,06 1099,02 18,32

RECORRIDO Cafetería - Aseo 6,83 0,11 0,00 0,68 0,00 0,68 6,15 0,10

LÍNEA Aseo 217,49 3,62 36,54 10,44 5,22 52,20 165,29 2,75

RECORRIDO Aseo- Seguridad Industrial 5,64 0,09 0,00 0,56 0,00 0,56 5,07 0,08

LÍNEA Seguridad Industrial 67,06 1,12 11,27 3,22 1,61 16,09 50,96 0,85

RECORRIDO Seguridad Industrial - Papelería 5,37 0,09 0,00 0,54 0,00 0,54 4,83 0,08

LÍNEA Papelería 1411,11 23,52 237,07 28,22 33,87 299,15 1111,95 18,53

RECORRIDO Papelería - Kimberly 12,13 0,20 0,00 1,21 0,00 1,21 10,92 0,18

LÍNEA Kimberly 937,40 15,62 157,48 45,00 22,50 224,98 712,42 11,87

RECORRIDO Kimberly - Familia 8,60 0,14 0,00 0,86 0,00 0,86 7,74 0,13

LÍNEA Familia 951,82 15,86 159,91 45,69 22,84 228,44 723,38 12,06

RECORRIDO Familia - Zona Alistamiento 49,43 0,82 0,00 4,94 0,00 4,94 44,49 0,74

5420,12 90,34 873,18 245,19 124,74 1243,11 4177,01 69,62

DISMINUCIÓN (segundos)

TOTAL

90

Evaluación de softwares de picking.

La evaluación de softwares de picking se realizó teniendo en cuenta la definición, descripción

general, servicios en el área logística y costo. A partir de estos criterios se llevó a cabo una

comparación lo que permitió concluir que los tres cumplen con las características requeridas del

proceso de picking para DETALGRAF S.A. Dicho análisis se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 45: Estudios de Software de Picking

JD Edwards EnterpriseOne SAP Datex EX

Logo

Productor Oracle SAP DATEX

Qué es

- Conjunto de aplicaciones integradas de software ERP.- Combina el valor comercial con la tecnología basada en estándares y en la experiencia sectorial- Solución empresarial de bajo coste total de propiedad.- Ejecuta todas las aplicaciones en iPad.- Software que lleva más de 30 años en el mercado.

- Significa Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos.- Comprende módulos integrados que abarca todos los aspectos de la administración empresarial.- Surgió a partir de un paquete de contabilidad financiera con funciones en bloques.

- Datex es una empresa líder internacional en Logística y Soluciones Informáticas enfocadas en la cadena de suministro. - Datex es un Integrador de Sistemas dedicado a explorar nuevas tecnologías para la Administración de Almacenes- Líder en el desarrollo de Sistemas de Administración de la Cadena de Suministro.

Descripción General

- Cuenta con una oferta amplia de bases de datos, sistemas operativos y hardware.- Permite crear y ampliar una solución personalizada de teconología de información para responder a los requisitos propios de cada organización,- Ofrece más de 80 módulos de aplicaciones.- La ejecución se puede realizar para un conjunto variado de procesos de negocio y soluciones rectoriales clave como Consumer Package, Goods Manufacturing, Asset Intensive y Projects and Services .

- Ofrece una compatibilidad real para todas las funciones de la organización.- Cubre necesidades de administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contbilidad, administraciónde operaciones y planes de mercadotécnica, logística, despachos, entre otros.- Uno de los módulos que pueden aplicarse para el proceso de picking es el de Gestión de Material (MM), y sus servicios se centran en la gestión de stock, compras, verificación de facturas, entre otros.

- Algunas de sus funciones se centran en la Administración de Almacenes, Gestión de Pedidos, Gestión del Inventario, Administración de Transporte y Fletes, y Sistemas de Rastreo de Envíos y Entregas.

Servicios

Modelos de Servicio en la NubeEl cliente tiene la opción de elegir el tipo de servicio en la nube que solicita: Pública, privada, híbrida.- laaS: Por sus siglas en ingles Infraestructura como un Servicio. - PaaS: Por sus siglas en ingles Plataforma como un Servicio- SaaS: Por sus siglas en ingles Software como un Servicio

Servicios de Picking : Modulo de Administración Inventarios - Procesos de Alistamiento-Ajustar el almacenamiento automático o manual y reposición de inventario.- Transporte automático durante la selección en el picking- Reposición automática de localizaciones.

- SAP Business One : Función Efectuar Picking y EmabalarPermite automatizar el procesamiento de pedidos de cliente y facturas de reserva de clientes de manera ordenada.- Comienza con la creación de listas de picking- Finaliza con el embalaje de artículos para el envío con los documentos de compra.- Incluye procedimientos tales como: Crear lista de picking a partir de pedidos de cliente. Efectuar picking de artículos según una lista de picking. Embalar artículos para el envío- Crear documentos de entrega y factura de clientes.

Dataex EX-WMS -Para industrias de distribución permite un seguimiento en tiempo real de manera integral para diferentes elementos de bodega tales como almacenamiento e inventario.-Organización y control de inventarios de manera precisa. - Permite la adaptabilidad y seguimiento de inventario en bodega a través del código de barras- Planeación de picking según las necesidades

Costo Usuario: USD 1116 + 12% mantenimiento anual + IVA(16%)Total: USD 1429 por usuario para un mes

Usuario: USD 990 + 18% mantenimiento anual + IVA(16%)Total: USD 1327 por usuario para un mes

Usuario: USD 760 + 11% mantenimiento anual + IVA(16%)Total: USD 966 por usuario para un mes

91

Una vez estudiados y analizados los 3 softwares, se pudo concluir que todos cumplen con las

características funcionales necesarias para los procesos asociados a bodega. Sin embargo, se

realizó un análisis de viabilidad de adquisición de cada uno de estos, el cual se puede observar en

el CAPÍTULO CINCO.

Sistema de indicadores de gestión.

Para la propuesta del sistema de indicadores de gestión se propuso una serie de 16 indicadores

divididos de la siguiente forma: 9 logísticos, 6 financieros y 1 de administración de personal. A

continuación se presenta una tabla resumen de los mismos y un ejemplo del indicador Venta

Perdida (Para ver el sistema de indicadores de gestión completo ver Anexo A Tabla 77 Sistema

de indicadores de gestión)

Tabla 46: Resumen Indicadores de Gestión

No. ÁREA NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO IMPACTO

1 LOGISTICA Duración del Inventario.

Controlar cuanto tiempo

promedio duran los

productos almacenados.

Tener en cuenta que un resultado alto

en este indicador representa demasiado

inventario y recursos innecesarios

invertidos en estos productos, que

pueden volverse obsoletos o dañarse.

2 LOGISTICA Rotación de Inventarios Mensual

Medir la cantidad de veces

que el inventario se

convierte en dinero en un

periodo de tiempo

determinado.

Conocer si el inventario que se tiene en

el almacén se vende y se utiliza

rápidamente, o si éste permanece

mucho tiempo almacenado generando

altos costos de almacenamiento y de

obsolescencia.

3 LOGISTICA Ciclo de Consolidado

Medir el tiempo que

transcurre desde que se

imprime el consolidado

hasta que se tienen todos

los productos y se ponene

en la zona de alistamiento

Entre más alto sea el tiempo de ciclo de

consolidado significa que pueden

antender los requerimientos de menos

clientes. En este caso se deben tomar

medidas para la disminución del tiempo.

4 LOGISTICA Nivel de servicio de clientes

Medir el porcentaje de

servicios prestados que

cumplen con el 100% de

las especificaciones de los

clientes.

Conocer si el estado del proceso en el

momento de la medición garantiza la

satisfacción de los clientes.

5 LOGISTICA Costo de unidad Almacenadas

Controlar el valor unitario

del costo por

almacenamieto de cada

referencia

Permite comparar el costo por unidad

almacenada con el fin de lograr decidir

que tan rentable es almacenar el

producto

6 LOGISTICA Documentación sin Problemas

Controlar la exactitud de la

información de las facturas

generadas a los clientes

Conocer cuál es el nivel de

reprocesaminto de la información,

generación un mal servicio al cliente y

disminución de la calidad del inventario

7 LOGISTICA Devoluciones

Evaluar el porcentaje de

pedidos que son devueltos

por los clientes

Conocer el porcentaje de pedidos

mensuales que se devuelven y las

razones principales es de vital

importancia para la mejora de falla

internas e incremento del NS de la

empresa.

8 LOGISTICA Venta Perdida

Evaluar el porcentaje que

representa la venta

perdida sobre el total de

las ventas de la empresa.

Esto con el fin de evaluar

el desempeño de la

operación lógistica.

Controlar las ventas perdidas por la

compañía al no entregar oportunamente

los pedidos generados, entregarlos

incompletos o cualquier motivo que

genere rechazo por parte de los clientes

. De este manera se mide el impacto de

la reducción de las ventas por esta causa

92

No. ÁREA NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO IMPACTO

1 LOGISTICA Duración del Inventario.

Controlar cuanto tiempo

promedio duran los


Tener en cuenta que un resultado alto

en este indicador representa demasiado

inventario y recursos innecesarios

invertidos en estos productos, que

pueden volverse obsoletos o dañarse.

2 LOGISTICA Rotación de Inventarios Mensual

Medir la cantidad de veces

que el inventario se

convierte en dinero en un

periodo de tiempo

determinado.

Conocer si el inventario que se tiene en

el almacén se vende y se utiliza

rápidamente, o si éste permanece

mucho tiempo almacenado generando

altos costos de almacenamiento y de

obsolescencia.

3 LOGISTICA Ciclo de Consolidado

Medir el tiempo que

transcurre desde que se

imprime el consolidado

hasta que se tienen todos

los productos y se ponene

en la zona de alistamiento

Entre más alto sea el tiempo de ciclo de

consolidado significa que pueden

antender los requerimientos de menos

clientes. En este caso se deben tomar

medidas para la disminución del tiempo.

4 LOGISTICA Nivel de servicio de clientes


servicios prestados que

cumplen con el 100% de

las especificaciones de los

clientes.

Conocer si el estado del proceso en el

momento de la medición garantiza la

satisfacción de los clientes.

5 LOGISTICA Costo de unidad Almacenadas

Controlar el valor unitario

del costo por

almacenamieto de cada

referencia

Permite comparar el costo por unidad

almacenada con el fin de lograr decidir

que tan rentable es almacenar el

producto

6 LOGISTICA Documentación sin Problemas

Controlar la exactitud de la

información de las facturas


Conocer cuál es el nivel de

reprocesaminto de la información,

generación un mal servicio al cliente y

disminución de la calidad del inventario

7 LOGISTICA Devoluciones

Evaluar el porcentaje de

pedidos que son devueltos

por los clientes

Conocer el porcentaje de pedidos

mensuales que se devuelven y las

razones principales es de vital

importancia para la mejora de falla

internas e incremento del NS de la

empresa.

8 LOGISTICA Venta Perdida

Evaluar el porcentaje que

representa la venta

perdida sobre el total de

las ventas de la empresa.

Esto con el fin de evaluar

el desempeño de la

operación lógistica.

Controlar las ventas perdidas por la

compañía al no entregar oportunamente

los pedidos generados, entregarlos

incompletos o cualquier motivo que

genere rechazo por parte de los clientes

. De este manera se mide el impacto de

la reducción de las ventas por esta causa

9 LOGISTICA Rotación de Inventario Anual

Conocer el número de

veces en que se recuperan

los inventarios en un

periodo dado.

Conocer las veces que se han consumido

los inventarios en el periodo. Es decir,

que una rotaciòn lenta provocaría gastos

de almacenaje

10 FINANCIERA Razón Corriente

Medir la capacidad que

tiene la empresa para

cubrir sus obligaciones de

corto plazo.

Conocer la candidad de dinero (pesos)

que la empresa tiene disponible para

cumplir con sus obligaciones a corto

plazo.

11 FINANCIERA Capital Neto de Trabajo

Medir el dinero con el que

cuenta la empresa para

invertir de nuevo en los

recursos que son

necesarios para llevar a

cabo su operación.

Conocer si los activos corrientes son

capaces de cubrir a los pasivos

corrientes y además de esto sobra

dinero para ser invertido en la

operación. Si el Capital de Trabajo es

negativo, esto indica un desequilibrio

patrimonial de la empresa, lo cual es

una alarma para que la empresa realice

mayores ventas para cubrir sus deudas y

obtenga utilidades.

12 FINANCIERA Rotación de Activos Totales

Medir el grado de

efectividad con el que la

empresa utiliza sus

activos.

Este indicador permite conocer la

efectividad del uso de los activos al

momento de prestar el servicio. Si esta

razón es menor a 1 signifca que los

activos no estan generando ventas en la

compañía. Se debe analizar este

indicador para poder indagar sobre el

uso de los activos.

13 FINANCIERA Nivel de Endeudamiento

Medir la proporción en la

que participan los

acreedores sobre el valor

total de la empresa.

Conocer el porcentaje de

endeudamiento permite a la empresa

tomar decisiones acerca de tomar

prestamos. Si ese porcentaje es alto no

se debe tomar un prestamo, puesto que

esta no es capaz de cumplir con sus

obligaciones. Si es bajo, la empresa

puede considerar la decis

14 FINANCIERA Prueba ÁcidaEvaluar la capacidad de

pago de una empresa

Permite identificar y evaluar la

capacidad de pago que tiene una

empresa, es decir conocer que por cada

peso que debe la empresa dispone de

una cantidad dada para pagarlo.

15 FINANCIERA Rotación de Cartera

Determina el tiempo en

que las cuentas por cobrar

toman en convertirse en

efectivo.

Impacta directamente la capacidad de la

empresa de generar liquidez.

16 ADMINISTRATIVA Tasa de Rotación de Empleados


empleados que ingresan o

se retiran de la empresa.

Conocer la estabilidad laboral en la

empresa que garantice unos empleados

con gran experiencia en su área de

labor.

93

Indicador Logístico: Venta Perdida.

Tabla 47 Indicador Venta Perdida DETALGRAF S.A

Utilidad Venta perdida

Utilidad Operacional

Indicador

JUNIO 4.897.350$ 22.758.004$ 21,5%JULIO 5.819.129$ 23.005.066$ 25,3%

AGOSTO 5.150.234$ 25.305.797$ 20,4%SEPTIEMBRE 4.731.450$ 21.101.437$ 22,4%

OCTUBRE 6.528.517$ 26.266.962$ 24,9%NOVIEMBRE 4.741.363$ 24.735.435$ 19,2%DICIEMBRE 4.972.986$ 24.985.813$ 19,9%

ENERO 6.819.487$ 26.186.740$ 26,0%FEBRERO 6.743.869$ 27.502.898$ 24,5%

MARZO 4.695.689$ 19.903.863$ 23,6%ABRIL 5.096.210$ 27.018.743$ 18,9%MAYO 4.806.760$ 26.295.212$ 18,3%JUNIO 5.165.723$ 23.515.034$ 22,0%JULIO 5.004.696$ 22.474.310$ 22,3%

MESVENTA PERDIDA

CxC VP COMPORTAMINETO HISTORICO:

FUENTE DE INFORMACIÓN Porcentaje Utilidad venta perdida

OBJETIVO GENERAL

Evaluar el porcentaje que representa la venta perdida sobre el total de las ventas de la empresa. Esto con el fin de evaluar el desempeño de la operación logística.

DEFINICIÓN

La utilidad de venta perdida se es la diferencia entre el precio y el costo por cada una de las unidades que presentaron ruptura para todas las referencias.

FÓRMULA

PERIODICIDAD Mensual

RESPONSABLE Directora LogísticaDUEÑO Directora Logística

Comentarios

-Este indicador se vuelve fundamental para evidenciar las fortalezas o debilidades del proceso logístico, para este caso particular podemos apreciar que el costo de venta perdida es sumamente elevado pues cuando se compara el beneficio que se deja de percibir por la venta perdida contra la utilidad operacional de la empresa, vemos que representa en promedio el 22% mensual. Es importante que los procesos internos de la empresa estén alineados de manera que se logre capturar este volumen de venta que lograría aumentar la utilidad operacional y traer mayor liquidez a la empresa. - Se recomienda hacer una revisión exhaustiva a los procesos logísticos asociados al cumplimiento con las entregas oportunas y con el pedido correcto.

IMPACTO

Controlar las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente los pedidos generados, entregarlos incompletos o cualquier motivo que genere rechazo por parte de los clientes . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa

MÁXIMO 100%MÍNIMO 18%

UNIDAD DE MEDIDAÁrea Logística

(Utilidad Venta Perdida)/(Utilidad Operacional)* 100

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

2013 2014

94

En conclusión este sistema de indicadores de gestión pretende tener bajo control los distintos

procesos logísticos y así mismo identificar posibles puntos críticos que afecten el desempeño de

la operación logística con el fin de tomar acciones correctivas oportunas.

Aplicativo DETALOG ASSISTANT.

El aplicativo DETALOG ASSISTANT se realizó bajo un lenguaje de programación de base

de datos MySQL 5.2 y para el servidor PHP 5.2. El funcionamiento de la herramienta es con

conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome, Firefox o Safari

mediante la URL http://webforpeople.co/detalgraf/ o por el acceso desde el escritorio vinculado a

la página web. La pantalla principal contiene los elementos para buscar una referencia, mostrar

las alarmas y actualizar la mercancía.

Ilustración 19: Pantalla principal DETALOG ASSISTANT

http://webforpeople.co/detalgraf/

95

La información general y ubicación de las referencias se presenta de la siguiente manera:

Ilustración 20: Información General y Ubicación

La actualización de la mercancía requiere del ingreso del código y la selección de la

operación a realizar (entrada o salida) y el valor en unidades. La siguiente imagen muestra la

interfaz.

Ilustración 21: Actualizar Mercancía

96

La función de las alarmas de inventario de seguridad, muestra un listado con las referencias

cuyas unidades existentes en el momento de la consulta son menores o iguales en un 10% por

encima del valor del inventario de seguridad.

El sistema registra internamente las entradas y salidas junto con la fecha, de manera que al

finalizar cada mes se calcula automáticamente la demanda a partir de la suma de las salidas. Esto

con el fin de recalcular el inventario de seguridad para cada una de las 92 referencias

programadas y mantener actualizado el punto de reorden de acuerdo al comportamiento de la

demanda a través del tiempo. (Ver Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT.

Ilustración 22 Alarmas DETALOG ASSISTANT

97

Conclusión. Se desarrolló una propuesta integral donde se analizó cada una de las alternativas,

las cuales se presentaron detalladamente. La propuesta contiene el diseño de una nueva

distribución de planta que cuenta con una división por zonas ubicadas de acuerdo el orden que

genera DMS para el proceso de picking, una acomodación estratégica de las referencias de

mayor rotación en los puntos más cercanos a la zona de alistamiento y un etiquetado

alfanumérico de racks y niveles. Diseño del modelo de inventarios y estudio de demanda para las

referencias Pareto por utilidad y la presentación consolidada de esta información mediante un

aplicativo logístico web. De igual forma se evaluó la viabilidad de adquisición de un software

especializado de picking y se diseñó un sistema de indicadores de gestión. Los beneficios

cuantificados de la propuesta se presentan en las tablas siguientes:

Beneficio distribución de planta VENTAS DIARIAS $37.149.143 REFERENCIAS ALISTADAS POR

PEDIDO 300 UNIDADES 3866 CONSOLIDADO MINUTOS 90,34 UNIDADES/MINUTO 42,79 AHORRO DE TIEMPO EN MINUTOS 20,72 UNIDADES TOTALES 886,69

Tabla 48 Beneficio distribución de planta

De acuerdo al diseño propuesto de distribución de planta el cual se simuló en la herramienta

Flexsim, la reducción total del tiempo de picking de un consolidado promedio disminuyó en un

23%. Con esta disminución se calculó las unidades que se pueden alistar en ese tiempo ahorrado,

siendo estas 866, que generan unas ventas diarias de $ 8.520.370,18

98

Beneficio modelo inventarios Costo ruptura total de 92 referencias $ 101.834.764

Costo ruptura total de 25 referencias sin EOQ $ 18.225.632 COSTO RUPTURA ACTUAL $ 83.609.132

Beneficio en pesos $ 58.526.392 Tabla 49 Beneficio modelo inventarios

Se realizó tanto un estudio de demanda como un modelo de inventarios para cada una de las

referencias estudiadas en el proyecto. Sin embargo, el modelo de inventarios asume una

demanda no variable, por esta razón, las referencias cuyo pronóstico resultó ser suavización

exponencial y método Holt se excluyeron del cálculo del modelo. Por esta razón se cuantificó el

costo de ruptura total de las 67 referencias a las cuales se les calculó un inventario de seguridad y

un punto ROP, este valor fue de $101.834.764 en 14 meses. Finalmente asumiendo que el

modelo permite reducir este costo, el beneficio asociado a este diseño, teniendo en cuenta una

reducción del 70%, es de $58.526.392.

Para implementar dicha propuesta se debe tener en cuenta una capacitación. El programa

planteado se muestra en la siguiente tabla:

PROGRAMA CAPACITACIÓN MODELO DE INVENTARIOS

Capacitadores

Alejandro Lozano

Paola Martínez Bernal

Ana María Rosero

Personal a Capacitar

Beatriz López (Auxiliar de Compras)

Andrea Torres (Directora Logística)

Robinson Mejía (Jefe de Bodega) Tiempo Capacitación 8 Horas

Horario de Capacitación 6:30 am-4:30 am

Elementos Requeridos Sala con medios audiovisuales

Observaciones Se recomienda a los empleados quienes recibirán las

capacitaciones leer con antelación el capítulo 3 del Trabajo de Grado.

Tabla 50 Capacitación modelo de inventarios

99

Los costos detallados asociados a las capacitaciones se pueden ver en el Anexo A Tabla 78

Cálculo costos capacitación.

Finalmente se debe tener en cuenta que DETALGRAF S.A. es una empresa que presenta un

costo de ruptura anual de 101.834.764 y rechaza pedidos de clientes ya que no cuentan con la

capacidad suficiente para responder a toda la demanda, inclueyendo a los pedidos un valor menor

o igual a $250.000. Esta es la razón principal por la cual el impacto de esta propuesta se orientó

hacia estas problemáticas.

Políticas de Inventario

1) Definición

Inventario

“Recurso útil que se encuentra ocioso.” (PRAWDA, 1980)

“Existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.” (CHASE, JACOBS, &

AQUILANO, 2009)

Según el Ingeniero Jairo Vargas (2012), un inventario es la cantidad de materiales o recursos

útiles que se encuentran en espera de su ulterior empleo dentro de un sitio físico, para satisfacer

una serie de requerimientos futuros sin imponer discontinuidades en el proceso de operación.

Políticas de inventarios

Técnicas que permiten mantener las existencias de productos a nieles adecuados, según las

necesidades de las unidades operativas y sus estrategias.

100

2) Objetivos

- Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios, manteniendo un nivel óptimo.

- Tener a disposición las existencias en el momento indicado, para así evitar aumentos de

costos o pérdidas de los mismos.

- Promover la organización y ubicación efectiva del almacén de acuerdo a criterios

diseñados para cada tipo de referencia.

- Establecer un modelo que permita establecer la relación aproximada entre las necesidades

probables de demanda y los abastecimientos de los diferentes productos, además de mantener el

costo pedido más bajo posible.

3) Factores en los que se basan las decisiones de inventario

Los factores en los que se basa una empresa para escoger y llevar a cabo el gerenciamiento de

sus inventarios son:

Costos

a) Costo de almacenamiento. Es el costo que se incrementa en relación directa a la

mercancía guardada, su volumen y tiempo de permanencia. A su vez este costo lo conforman el

costo de oportunidad, mantenimiento, explotación y depreciación.

b) Costo de abastecimiento. Es el costo en el que se incurre por cada orden de compra.

c) Costo de no almacenamiento. Aplica para artículos con corto periodo de almacenaje

como artículos perecederos.

d) Costo de ruptura. Se incurre en este costo cuando no existe oferta suficiente para

satisfacer la demanda.

101

Restricciones. Son aquellas restricciones que se puedan presentar en el espacio físico de la

compañía para almacenar los inventarios, el peso y el costo de la mercancía.

Volumen. Los pedidos y los inventarios se manejan según el volumen que la empresa

prefiera, para este factor existen dos tipos de modelos: Volumen de pedido constante (modelo Q)

o volumen de pedido variable (modelo P).

Tiempo

a) ROP o punto de reorden. Momento en el cual se coloca la orden de compra al proveedor,

se puede calcular por modelo P o por modelo Q.

b) Lead time. Tiempo que transcurre desde que se coloca la orden de compra al proveedor,

hasta que la mercancía esté disponible en el almacén para su uso.

c) Tiempo de gestión. Tiempo que transcurre hasta que se consume la mercancía. Este

tiempo puede variar dependiendo del comportamiento de la demanda.

Demanda

La ley de Orlicky permite explicar los dos tipos de demanda que se pueden encontrar en una

empresa.

Se denomina demanda independiente a “aquella que es influenciada por las condiciones del

mercado y puede ser controlada por las operaciones de la organización” (MULLER, 2012, p.

121); en otras palabras, son los productos y/o servicios que el mercado le demanda a la empresa.

La demanda dependiente es la demanda de las materias primas, piezas, partes y suministros que

son necesarios para la fabricación del producto final.

102

4) Clasificación ABC

Análisis Operativo de Inventarios: Sistema ABC.

El sistema de inventarios ABC según Lawrence Gitman (2013), es una técnica de

administración de inventarios que divide el inventario en tres grupos: A, B y C, en orden

descendente de importancia y nivel de supervisión, con base en la inversión monetaria de cada

uno.

Esta clasificación es una aplicación del análisis de Pareto. Para la clasificación, se selecciona

un criterio de valor, puede ser por valor unitario, por valor del inventario, o por consumo. Luego

se calcula para cada artículo su porcentaje acumulado de valor y su porcentaje acumulado del

número de artículos, y se clasifican en las tres categorías mencionadas. Se sugiere que “ la

categoría A abarque entre 5 y 20% de los artículos que generen entre 60 y 80% del valor, la B

alrededor de 30%, con 15% del valor y la C entre 50 y 60%, con solo el 5 o 10% del

valor.”(MUÑOZ, 2009, p. 150).

Las políticas de inventarios expuestas en este apartado se realizaron para las referencias tipo A

de DETALGRAF S.A., estas son las 92 referencias Pareto. Las referencias tipo B y tipo C no

fueron consideradas dentro de las propuestas de mejora debido a que estas no fueron definidas

dentro del alcance del proyecto.

5) Modelo de inventario

Se propuso un modelo de inventarios para las referencias Pareto. Analizando las ventajas y

desventajas de los modelos, se concluyó que el que mejor se ajustaba de acuerdo al

comportamiento de la demanda y las condiciones de pedido y abastecimiento de la empresa, fue

103

el modelo Q. Este modelo se aplicó a 67 referencias que mostraron un comportamiento no

variable de la demanda.

Como parte de la política de inventarios se debe mantener actualizado este modelo mediante la

herramienta informática DETALOG, la cual mensualmente calcula el nuevo ROP (punto de

reorden) e inventario de seguridad asociado a cada referencia.

6) Ubicación

Las políticas de inventarios respecto a la ubicación de las referencias en bodega desarrolladas

en el proyecto fueron las siguientes:

Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más

cercano posible a la posición de alistamiento. (Ballou, 2004). Las referencias Pareto se ubicarán

en los racks 10, 45, 70, 95, 115 y 205 cercanos a la zona de alistamiento.

Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los

racks y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta

ubicación se debe a la facilidad de alcance de estas por parte de los operarios, como la facilidad

de alistamiento en los apiladores neumáticos.

Identificación de referencias por DETALOG. Actualmente se encuentra registrada la

información de las 92 referencias Pareto en la herramienta DETALOG Assistant. Esta muestra la

ubicación exacta indicando familia y número de rack en el que se debe encontrar cada una.

104

7) Rotación

La rotación del inventario para las 10 primeras referencias estudiadas se muestra a

continuación. (Ver en anexo A la rotación de las 92 referencias Pareto)

Tabla 51Frecuencia de pedido primeras 10 referencias

La frecuencia de pedido se refiere a los días de rotación de inventario. Esta política establece

el tiempo de duración de cada una de las referencias Pareto en el almacén, esto permite tener un

control y seguimiento de las mismas identificando también aquellas que puedan presentar transito

lento. Finalmente, las referencias cuya rotación o frecuencia supere los 4 meses, se debe efectuar

su compra de acuerdo al pedido del cliente.

8) Valuación del inventario

El método de evaluación de inventarios empleado por la empresa es el método de primeras

entradas, primeras salidas (PEPS). Este significa que las primeras mercancías compradas

(entradas) son las primeras que se venden (salidas). Las mercancías en existencia al final del

período serán las más recientes adquisiciones, valoradas al precio actual o a los últimos precios

de compra. (Horngren, 2003).

CODIGO DESCRIPCIÓNFRECUENCIA DE

PEDIDO

10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 710639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 1210676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 610036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 510027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 630212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 310673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 1110186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 310104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 310188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 3

105

Actualmente se establece este método porque se tiene en cuenta la fecha de vencimiento de

aquellas referencias que se ven afectados por esta, tales como los alimentos, químicos y

productos de aseo. Para el resto de líneas, se generaliza por facilidad de manejo en el almacén.

9) Gestión ambiental

Acciones preventivas

La ubicación de las referencias en la bodega debe realizarse según el diseño de planta propuesto

en el proyecto. Además se debe tener una ubicación especial para los químicos y productos

inflamables, a continuación se muestran las consideraciones relevantes para evitar un accidente

que pueda causar daño de la planta, humano o medioambiental.(OSHAS 2013)

- Establecer separaciones de productos: Se deben considerar las características de

peligrosidad de los productos y sus incompatibilidades.

- Mantener Hojas de Datos de Seguridad de Materiales (MSDS): Se debe especificar

identidad de la sustancia química, riesgos físicos a la salud, límites de exposición y precauciones.

- Inventarios de sustancias químicas: Actualizar semestralmente un registro de las

sustancias químicas en los almacenes, que contenga el nombre del producto, fecha de expiración,

estado físico, tipo de envase, cantidad y nombre del fabricante.

- Requisitos de almacenamiento seguro: piso con base impermeable, estructura de retención

en caso de derrames, extintores tipo ABC de 10 lbs., sistema de alarma en caso de incendio y

equipo de lavado de emergencia y control de derrames.

106

Acciones correctivas

Diariamente DETALGRAF S.A. recibe los productos que comercializa en cajas de cartón y la

mayoría de referencias embaladas en plástico. Estos dos materiales son totalmente reciclables y

se recomienda realizar las siguientes implementaciones:

Ubicar dos centros de acopio de materiales en la zona destacada en el plano a continuación:

Los centros de acopio de materiales serán uno para plástico y otro para cartón. Estos

materiales se depositarán diariamente y se venderán por tonelada al finalizar el mes. Esta

implementación permite una gestión ambiental adecuada de materiales como una ganancia para

la empresa por su recolección y venta.

107

CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA

Con el fin de determinar la viabilidad de cada una de las propuestas seleccionadas, se decidió

realizar un análisis financiero teniendo en cuenta la inversión que debe incurrir DETALGRAF

S.A. para su implementación. Como se mostró en el anterior capitulo se realizaron 2 grandes

propuestas que consolidan todas las alternativas encontradas para el área de compras y bodega.

Así mismo, se evaluó financieramente la posibilidad de adquisición de los tres softwares de

picking estudiados.

Para evaluar la viabilidad económica de la propuesta se realizó un análisis de sensibilidad

conformado por tres escenarios diferentes. El punto de partida es el escenario propuesto de

acuerdo al beneficio mencionado en el capítulo anterior. El segundo escenario es uno optimista

y el tercero uno pesimista, ambos respecto a la propuesta diseñada.

La tasa de descuento en este caso fue suministrada por Jeanneth Suarez socia y dueña de

DETALGRAF S.A. quien la definió del 18%. En adición, el flujo de caja se calculó teniendo en

cuenta la Utilidad Bruta debido a que los Gastos Operaciones, Administrativos y de Ventas se

mantienen constantes con el beneficio que generan las propuestas diseñadas y evaluadas.

De igual forma se realizaron los cálculos de los siguientes indicadores financieros:

Valor Presente Neto (VPN).

Se define como el valor que resulta de restar al valor presente neto de los futuros flujos de caja

de un proyecto, el valor de la inversión inicial. (LAWRENCE, 2013)

La fórmula utilizada para calcular el Valor Presente Neto es la siguiente:

108

𝑉𝑃𝑁 = ∑𝑉𝑡

(1 + 𝑘)𝑡− 𝐼𝑂

𝑛

𝑡=1

Ecuación 8. Formula VPN. Fuente: (LAWRENCE, 2013)

𝑉𝑡: 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑡. 𝐼𝑂: 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛. 𝑛: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑘: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Es importante para la evaluación conocer la tasa de oportunidad o costo de capital a la que se

debe evaluar la propuesta del proyecto. Esta es la tasa de interés mínima a la que el inversor, está

dispuesto a ganar al invertir en un proyecto. Cuando se utiliza el costo de capital en la toma de

decisiones es que los administradores deberán aceptar el proyecto cuya rentabilidad esperada sea

mayor a dicho costo y rechazar los que no cumplan esa condición. (GARCÍA, 2009)

Tasa interna de retorno (TIR).

Se define como la tasa de interés que hace equivalentes los ingresos y los egresos de un

proyecto, entendiendo que la inversión inicial es el primer egreso que se identifica en un

proyecto. (GARCÍA, 2009)

Costo – Beneficio (B-C).

El costo beneficio de cada propuesta se obtuvo dividiendo los ingresos sobre los egresos, que

en este caso es la inversión. Si este resultado es superior a 1 muestra que el ingreso es mayor al

costo proporcionado.

Propuesta de Mejora del Proceso de Compras.

En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la capacitación de los

empleados, los cuales se encargarán del estudio de demanda, manejo del modelo de inventarios y

uso de la herramienta DETALOG ASSISTANT para el proceso de pedido. La siguiente tabla

muestra dichos costos. (Ver Anexo A Tabla 78 Cálculo costos capacitación)

109

Tabla 52 INVERSIÓN PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS.

Los 3 escenarios para el análisis de sensibilidad son los siguientes:

Tabla 53: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios

Los porcentajes presentados anteriormente representan la proporción del beneficio que se va a

percibir respecto al beneficio perdido de ruptura actual. A continuación se presentan los

resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:

Escenario Optimista.

Para este escenario el beneficio promedio es de $5.374.872,77 mensual, para una inversión de

$5.434.800,66. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros después

de 4 meses de su implementación.

Tabla 54: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Compras

El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la

TIR es muy superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo

RUBRO VALORCapacitación Modelo Inventarios 504.545$

Capacitación Aplicativo 656.250$

Dia de trabajo capacitado 559.091$

Retraso Productividad 3.714.914$

TOTAL 5.434.801$

ESCENARIO % BENEFICIO RUPTURA

Optimista 90%Propuesto 70%Pesimista 50%

RUBRO VALORVPN $ 9.023.939,28TIR 92%B-C 4,0

110

beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 4. Se concluye que el escenario es

viable financieramente.

Ilustración 23: Flujo de caja Optimista - Compras

Escenario Propuesto.

Para este escenario el beneficio promedio es $ 4.180.456,60 mensual, para una inversión de



Tabla 55: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Compras


TIR es superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo

beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 3,1. Se concluye que el escenario es


Ilustración 243: Flujo de caja Propuesto - Compras

5.374.872,77$ 5.374.872,77$ 5.374.872,77$ 5.374.872,77$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

5.434.800,66$


4.180.456,60$ 4.180.456,60$ 4.180.456,60$ 4.180.456,60$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

5.434.800,66$

111

Escenario Pesimista.

Para este escenario el beneficio promedio es de $ 2.986.040,43 mensual, para una inversión de



Tabla 56: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Compras


TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio

muestra que por cada peso invertido se recuperan 2,2. Se concluye que el escenario es viable

financieramente.

Ilustración 25: Flujo de caja Pesimista - Compras

Propuesta de Mejora Proceso de Bodega.

En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la reubicación de la

mercancía, la reubicación de los racks y el etiquetado alfanumérico de racks y niveles. La

siguiente tabla muestra dichos costos.


2.986.040,43$ 2.986.040,43$ 2.986.040,43$ 2.986.040,43$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

5.434.800,66$

112

Los 3 escenarios para el análisis de sensibilidad son los siguientes:

Tabla 57: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios

Los porcentajes presentados anteriormente representan la proporción del beneficio que se va a

percibir respecto al beneficio perdido de ruptura actual. A continuación se presentan los

resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:

Escenario Optimista.

Para este escenario el beneficio promedio es de $ 46.580.413,61 mensual, para una inversión

de $ 38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros

después de 4 meses de su implementación.

Tabla 58: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Bodega



RUBRO VALORREUBICACIÓN MERCANCÍA 734.055$ REUBICACIÓN RACKS 37.375.006$ ETIQUETADO ALFANUMÉRICO RACKS/NIVELES

858.000$

INVERSIÓN INICIAL 38.967.061$

ESCENARIO % DISMINUCIÓN TIEMPOSOptimista 30%Propuesto 23%Pesimista 14%

RUBRO VALORVPN $ 86.337.131TIR 114%B-C 3,22

113



Ilustración 26: Flujo de caja Optimista - Bodega

Escenario Propuesto.

Para este escenario el beneficio promedio es de $ 36.120.739,89 mensual, para una inversión

de $ 38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros

después de 4 meses de su implementación.

Tabla 59: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Bodega





Ilustración 27: Flujo de caja Propuesto - Bodega

46.580.413,61$ 46.580.413,61$ 46.580.413,61$ 46.580.413,61$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

38.967.060,75$


36.120.739,89$ 36.120.739,89$ 36.120.739,89$ 36.120.739,89$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

38.967.060,75$

114

Escenario Pesimista.

Para este escenario el beneficio promedio es de $ 24.391.959 mensual, para una inversión de $

38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros después


Tabla 60: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Bodega


TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio

muestra que por cada peso invertido se recuperan 1,68. Se concluye que el escenario es viable

financieramente.

Ilustración 28: Flujo de caja Pesimista – Bodega

Evaluación financiera softwares de Picking.

La evaluación se llevó a cabo teniendo en cuenta las ventas y costos anuales de DETALGRAF

S.A. Los ingresos netos para el análisis financiero se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 61: Ingresos netos


24.391.959,10$ 24.391.959,10$ 24.391.959,10$ 24.391.959,10$

20% 20% 20% 20%0 1 2 3 4

38.967.060,75$

Ventas 9.807.373.863,56$ Costo por Ventas 9.755.354.528,08$

Total ingresos 9.807.373.863,56$ Total costos 9.755.354.528,08$

Ingresos netos 52.019.335,48$

115

SAP.

Costo de adquisición.

Tabla 62: Costo adquisición SAP

Indicadores financieros

Tabla 63: Indicadores financieros SAP

JD Edwards

Costo de adquisición

Tabla 64: Costo adquisición JD EDWARDS


Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards

Costo adquisición SAP 159.240.000$

INVERSIÓN INICIAL 159.240.000,00$ TASA DE DESCUENTO 20%

VPN ($ 24.575.748,04)TIR 12%TIRM 15%B-C 0,846PRD 0,63

Costo adquisición JD 171.480.000$


VPN ($ 36.815.748,04)TIR 8%TIRM 13%B-C 0,785PRD 0,64

116

Datex EX

Costo de adquisición

Tabla 66: Costo adquisición Datex EX


Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX

Conclusión:

Se evaluaron 3 softwares de picking de los cuales luego de realizar su viabilidad financiera de

adquisición, se encontró que tanto el software de picking SAP como JD Edwards no son viables.

Este resultado se vio reflejado ya que presentaron un VPN negativo, teniendo en cuenta una

proyección de pago a 4 años. Finalmente se observó que Datex Ex es el único software cuyo

VPN da positivo, sin embargo, la TIR no tiene un valor representativo y pone en riesgo la

posibilidad de recuperar la inversión en el tiempo estimado, por esta razón los autores del

proyecto recomiendan que se realice la inversión de Datex Ex cuando la utilidad incremente y

mejore su nivel de adquisición.

Costo adquisición DATEX 115.920.000$


VPN $ 18.744.251,96TIR 28%TIRM 25%B-C 1,162PRD 0,55

117

CONCLUSIONES

1. Se logró conocer y entender las diferentes problemáticas que afrontan a diario las

PYMES de Colombia, más específicamente, DETALGRAF S.A. De esta forma se observó que a

pesar de tener una serie de dificultades en los diferentes procesos, el crecimiento de ventas en el

2013 fue del 20%.

2. Del levantamiento de información realizado de los procesos relevantes de la empresa, se

encontraron 9 oportunidades de mejora de las cuales 4 impactan al proceso de compras, 1 al

proceso de facturación y 4 al proceso de bodega. Estos puntos críticos se identificaron mediante

herramientas de Ingeniería Industrial tales como: documentación de procesos, diagramas de

recorrido, estudio de tiempos y análisis de la demanda.

3. Se estudiaron 2 casos de éxito de empresas que desarrollaron buenas prácticas. Los

modelos aplicados a solucionar sus problemáticas, se escogieron como parte del diseño de las

alternativas de los puntos críticos trabajados en el presente proyecto. Los hallazgos más

relevantes fueron la aplicación de un modelo de inventarios Q y un estudio de demanda analizada

con métodos de pronóstico. Estos dos modelos permiten tener una exactitud para mantener una

mejor administración del inventario y no incurrir en ruptura, cumpliendo así con la demanda.

4. El beneficio perdido por ruptura de inventario calculado para las 92 referencias

estudiadas equivale a $101.834.764 en 14 periodos, lo que representa el 4,2% de la utilidad

bruta. Como alternativa para este punto crítico se diseñó una propuesta que engloba un estudio de

demanda y un modelo de inventarios que permite capturar un 70% del beneficio asociado a dicho

costo, siendo este del $58.526.392.

5. El tiempo estándar de picking del consolidado es de 90,34 minutos de los cuales el 4,28%

corresponde al tiempo de recorridos y el 95,72% al tiempo de picking. Estos resultados se

118

obtuvieron mediante un estudio de tiempos, validados estadísticamente y luego simulados en la

herramienta FlexSim. Finalmente se simularon varios escenarios de los cuales se obtuvo el

propuesto, en el cual se encontró una reducción del tiempo total del 23%, es decir de 20,72

minutos. Con esta reducción se cuantificó un beneficio asociado a l alistamiento de 887 unidades

más diarias por consolidado, por lo que se obtuvo un valor de ventas incrementales de

$8.520.370,19.

6. Se diseñó un BSC analizando 5 estrategias cruzadas obtenidas del DOFA inicial.

Partiendo de los mapas estratégicos se diseñaron un conjunto de 16 indicadores de gestión

logística que permiten medir, controlar y generar acciones correctivas sobre dicho proceso. El

impacto de estos indicadores está distribuido de la siguiente forma: 9 al área logística, 6 a la

financiera y 1 administrativo.

7. De acuerdo a los resultados obtenidos del estudio de pronósticos de demanda y el

comportamiento de la tendencia que se muestra gráficamente, se evidencio que el 72,8% de las

referencias evaluadas siguen un modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante,

por lo que a estas fue posible calcular los valores del ROP e inventario de seguridad por medio

del modelo Q. Las referencias restantes se ajustaron a los métodos de pronóstico de demanda de

suavización exponencial y Holt, cuya tendencia es variable.

8. Para la evaluación financiera de la propuesta diseñada para el área de compras, se realizó

un análisis de sensibilidad que abarcó tres escenarios: optimista, propuesto y pesimista. El

resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de

5.810.885,96, una TIR de 67% y un B-C de 3.1, después de 4 meses de su implementación , lo

que refleja la viabilidad de inversión teniendo en cuenta el beneficio y costos asociados.

119

9. Para la evaluación financiera de la propuesta diseñada para el área de bodega, se realizó

un análisis de sensibilidad que abarcó tres escenarios: optimista, propuesto y pesimista. . El

resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de

58.199.962, una TIR de 85% y un B-C de 2.49, después de 4 meses de su implementación , lo

que refleja la viabilidad de inversión teniendo en cuenta el beneficio y costos asociados.

10. Desde un punto de vista profesional y personal se refleja un gran aprendizaje, gracias a

que se aplicaron diferentes herramientas de la Ingeniería Industrial como mecanismos de

diagnóstico, evaluación y solución de problemáticas para la organización. Adicionalmente, el

poder aplicar herramientas digitales sirven como complemento de diseño de una manera

consolidada de las alternativas.

120

RECOMENDACIONES

1. Revisar semestralmente el BSC alineándolo con las metas y estrategia de la empresa, y a

su vez, actualizando los indicadores de gestión logísticos.

2. Diseñar e implementar acciones preventivas y correctivas de acuerdo a la medición y

resultados de los indicadores de gestión propuestos.

3. Evaluar y diseñar acuerdos de servicio entre todas las áreas existentes de la compañía con

el fin de mejorar la comunicación interna.

4. Implementar el aplicativo DETALOG ASSISTANT propuesto en el proyecto,

completando la información de todas las referencias de la empresa, para que se mantenga

actualizado y se utilice al máximo su capacidad.

5. Evaluar la posibilidad de adquirir el software Datex EX cuando su capacidad de

adquisición aumente ya que debido a la TIR del proyecto no se considera rentable su inversión.

6. Escoger el valor de unidades de pedido mínimas exigidas por el proveedor cuando este

supere el valor EOQ sugerido por el modelo.

7. Estudiar con más periodos el comportamiento de la demanda para las referencias cuya

tendencia no cumple con el supuesto de demanda constante, de esta manera se puede realizar un

pronóstico confiable a través de métodos probabilísticos.

8. Realizar una orden de pedido con entregas parciales para las referencias cuya frecuencia

de compra es muy alta para no incurrir en costos de pedido adicionales.

9. Evaluar la posibilidad de importar productos de alta calidad que complementen el

portafolio de productos actual.

121

10. Cualquier política que se cambie o se vea afectada en la modalidad de negociación se

debe informar al área logística, ya que se estaría afectando directamente variables del modelo

propuesto que dependen de una cantidad a ordenar determinada por un EOQ.

122

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126

ANEXOS

Anexo A. Tablas.

Tabla 68. Medición de pedidos completos

127

Tabla 69: Pareto por cantidades

Código Descripción Línea: Can_Ventas Frecuencia Relativa Frecuencia Acumulada

51993 (BL-001) BOLSA EN POLIETILENO 7"X 4" REF. ESTACION DE SERVICIO PAPELERIA 687528 0,305567316 0,30556731610122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. FAMILIA 66764,52 0,029673054 0,33524036910003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) KIMBERLY 46934,64 0,020859793 0,35610016231436 (DAR-007) TAZA 3 0Z MILANO TAMI PAQ. X 25 UND CAFETERIA 38918,88 0,017297241 0,37339740410742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM FAMILIA 38532,24 0,017125402 0,39052280510027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) KIMBERLY 37437,12 0,016638683 0,40716148810188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA FAMILIA 33203,52 0,014757087 0,42191857510741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO FAMILIA 31163,4 0,013850369 0,43576894410006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** KIMBERLY 30896,64 0,013731809 0,44950075310104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA FAMILIA 29881,44 0,01328061 0,46278136310024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) KIMBERLY 28720,44 0,012764611 0,47554597510743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. FAMILIA 27371,52 0,012165093 0,48771106810123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA FAMILIA 26012,88 0,011561254 0,49927232230012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 25506,36 0,011336135 0,51060845652054 (DISP-57262) SOBRE MANILA CARTA 22.5 X 29 PAPELERIA 25242,84 0,011219015 0,52182747110186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND FAMILIA 25211,52 0,011205095 0,53303256610044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) KIMBERLY 24095,88 0,010709256 0,54374182230010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 22754,52 0,010113097 0,55385491930212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - CAFETERIA 21298,68 0,009466059 0,56332097820156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M - ASEO 20719,8 0,009208779 0,57252975830279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD CAFETERIA 20595,6 0,009153579 0,58168333730382 (MULT-1150) VASO 7 OZ PLASTICO TUC BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 19764 0,00878398 0,59046731730001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD CAFETERIA 19579,32 0,008701901 0,599169218

10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO KIMBERLY 19544,76 0,008686541 0,607855758

50229 (BIC-0029) BOLIGRAFO BIC CRISTAL NEGRO PAPELERIA 18761,76 0,008338541 0,616194330086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 17773,56 0,007899342 0,62409364252099 (DISP-57264) SOBRE MANILA OFICIO 25 X 35 PAPELERIA 17674,2 0,007855182 0,63194882410164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) KIMBERLY 17343,72 0,007708303 0,63965712750561 (ALF-25F) PROTECTOR VINILO CARTA CALIBRE 4 PAPELERIA 17206,56 0,007647343 0,6473044710195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) FAMILIA 16367,4 0,007274384 0,65457885410118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA FAMILIA 16290,72 0,007240304 0,66181915850695 (BELP-700) PAPEL PERIODICO PLIEGO 70 X 100 PAPELERIA 15877,08 0,007056464 0,66887562230087 (BARV-104) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 14707,44 0,006536625 0,67541224731463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION CAFETERIA 14657,76 0,006514545 0,68192679210176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) KIMBERLY 14619,96 0,006497745 0,68842453820153 (3M-6763) ESPONJILLA INS. LA MAQUINA GRIS 11X7 CMS. - 3M - ASEO 13651,2 0,006067186 0,69449172459891 (PAP-2438) CARPETA OFICIO CARTON DEL VALLE 250 GR 24X35 C/ALETA PAPELERIA 13500 0,005999987 0,70049171110650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA FAMILIA 13323,96 0,005921747 0,70641345820154 (3M-6771) ESPONJILLA VERDE USO GENERAL PEQ. SABRA 10 X 14 CMS. - 3M - ASEO 12377,88 0,005501268 0,71191472531008 (DG-T25) VASO 7 OZ TAMI OPAL PQ X 25 CAFETERIA 12308,76 0,005470548 0,71738527310687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - KIMBERLY 11289,24 0,005017429 0,72240270231429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO CAFETERIA 11283,84 0,005015029 0,72741773150043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF PAPELERIA 11268,72 0,005008309 0,73242603930007 (MULT-4000) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 20 UD CAFETERIA 11195,28 0,004975669 0,73740170810615 (K-4810) PAPEL HIG. KLEENEX BOUTIQUE H.D. BLANCO X 50 MTS. KIMBERLY 11098,08 0,004932469 0,74233417750159 (DISP-57260) SOBRE MANILA MEDIA CARTA 175 X 24 PAPELERIA 10719 0,004763989 0,74709816731414 (MULT-90BT) VASO 9 OZ PLASTICO BLANCO TUC PQ X 50 UD CAFETERIA 10709,28 0,004759669 0,75185783610043 (K-2059) SERVILLETA SCOTT BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD (K-7454) KIMBERLY 10584 0,004703989 0,75656182552126 (DISP-57049) ROLLO P/SUMADORA 76 X 40 PAPELERIA 10537,56 0,00468335 0,76124517531153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 CAFETERIA 10436,04 0,00463823 0,76588340452408 (DISP-57263) SOBRE MANILA CARTA ESPECIAL 25 X 31 PAPELERIA 10364,76 0,00460655 0,770489954

21573 (POLY-150) REDECILLA NEGRASEGURIDAD INDUSTRIAL

10027,8 0,00445679 0,774946744

10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) KIMBERLY 9913,32 0,00440591 0,77935265431010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES CAFETERIA 9823,68 0,00436607 0,78371872460111 (NOR-500861) SOBRE 20A OFICIO C/V 100 MM S/UN. 75 GRS PAPELERIA 9720 0,00431999 0,78803871551079 (GEN-001) FOLDER CELUGUIA CARTON OFICIO HORIZONTAL CORRIENTE PAPELERIA 9650,88 0,00428927 0,79232798530115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. CAFETERIA 9440,28 0,004195671 0,79652365610639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS FAMILIA 9406,8 0,004180791 0,80070444631012 (INC-10) AZUCAR BLANCA INCAUCA X 500 GRS. CAFETERIA 8865,72 0,003940311 0,80464475820488 (DT-5030) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 500 GR QUIMICOS VARIOS 8704,8 0,003868791 0,808513549

128

Tabla 70 Estudio de demanda

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1340 300 350 300 350 1300 227 2272 1115 0 400 300 300 1000 112 1123 1062 200 200 200 200 800 -150 04 939 300 300 300 300 1200 261 2615 1454 300 300 300 300 1200 7 76 891 200 200 200 200 800 -84 07 809 300 500 300 0 1100 291 2918 749 300 350 0 300 950 492 4929 947 250 250 250 0 750 295 295

10 1717 300 300 300 300 1200 -222 011 1790 400 400 400 400 1600 -190 012 2096 1650 300 300 300 2550 454 45413 1850 400 400 400 400 1600 204 20414 663 200 0 250 0 450 -9 0

TOTAL GENERAL 17422

COSTO DE RUPTURA 4.190.770$ 2013 2014

COSTO UNITARIO 30.856$ 30.289$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 35.869$ 37.457$ UTILIDAD 5.013$ 7.168$

INVENTARIO INICIAL PERIODO 1 267INVENTARIO FINAL PERIODO 14 0

PROMEDIO UNIDADES INVENTARIO EN STOCK

168

PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 935 300 300 400 400 1400 850 8502 1041 500 0 0 500 1000 809 8093 1016 300 0 0 0 300 93 934 1117 0 400 0 0 400 -624 05 1238 0 500 0 0 500 -738 06 1112 400 400 0 450 1250 138 1387 1583 300 300 300 300 1200 -245 08 1612 400 400 400 400 1600 -12 09 1882 500 500 500 500 2000 118 11810 1530 500 500 500 500 2000 588 58811 1886 400 400 400 400 1600 302 30212 2059 400 0 950 400 1750 -7 013 850 400 0 400 0 800 -50 014 685 300 0 300 300 900 215 215

TOTAL GENERAL 18546

COSTO DE RUPTURA 10.286.453$ 2013 2014




223

PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS




129

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 453 200 200 200 200 800 547 5472 401 200 200 200 200 800 946 9463 520 200 200 200 200 800 1226 12264 585 200 200 200 200 800 1441 14415 711 200 200 200 200 800 1530 15306 901 200 200 200 200 800 1429 14297 1135 200 200 200 200 800 1094 10948 1055 200 200 200 200 800 839 8399 1357 200 200 200 200 800 282 282

10 1342 200 200 300 200 900 -160 011 1260 200 200 200 500 1100 -160 012 1396 500 500 200 200 1400 4 413 576 200 200 200 200 800 228 22814 410 200 0 200 0 400 218 218

TOTAL GENERAL 12102

COSTO DE RUPTURA 2.869.120$ 2013 2014




699

TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 681 300 0 300 0 600 -72 02 1006 450 500 450 0 1400 394 3943 1015 200 0 0 200 400 -221 04 963 350 350 0 0 700 -263 05 722 0 0 400 400 800 78 786 939 520 520 0 0 1040 179 1797 632 0 300 0 0 300 -153 08 579 280 280 280 0 840 261 2619 920 200 100 200 0 500 -159 010 776 500 0 500 0 1000 224 22411 1173 500 300 0 0 800 -149 012 1402 350 350 350 350 1400 -2 013 246 300 0 300 0 600 354 35414 458 50 0 50 0 100 -4 0

TOTAL GENERAL 11512

2013 2014COSTO UNITARIO 21.170$ 20.726$ COSTO DE RUPTURA 3.299.845$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 24.349$ 24.057$ UTILIDAD 3.179$ 3.331$



107

DEMANDA ANUAL 9780



JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091)


130

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2869 600 600 600 600 2400 131 1312 3313 1000 600 600 600 2800 -382 03 3528 600 600 1000 1000 3200 -328 04 3865 1000 600 2000 600 4200 335 3355 3795 600 1000 1000 1000 3600 140 1406 2751 600 600 600 1000 2800 189 1897 2657 600 600 600 1000 2800 332 3328 3253 1000 600 1000 600 3200 279 2799 3262 1000 1000 600 600 3200 217 217

10 3553 1000 1000 1000 600 3600 264 26411 3558 1000 1000 1000 600 3600 306 30612 4333 2000 2000 0 0 4000 -27 013 2166 600 600 600 600 2400 234 23414 1755 600 600 0 600 1800 279 279

TOTAL GENERAL 44658

COSTO DE RUPTURA 746.490$ 2013 2014




194

TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135)




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3845 800 800 800 800 3200 -545 02 3612 800 800 800 1600 4000 388 3883 3714 800 800 800 800 3200 -126 04 2649 800 800 800 800 3200 551 5515 1927 800 800 0 0 1600 224 2246 741 800 0 0 0 800 283 2837 926 800 0 0 0 800 157 1578 4167 800 800 1600 800 4000 -10 09 3168 800 800 800 800 3200 32 32

10 2054 800 800 800 0 2400 378 37811 2561 800 800 800 800 3200 1017 101712 3072 800 800 0 800 2400 345 34513 3295 800 800 800 800 3200 250 25014 2941 800 800 800 800 3200 509 509

TOTAL GENERAL 38672


COSTO UNITARIO 5.041$ 5.363$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 5.797$ 6.167$ UTILIDAD 756$ 804$



296

(NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 -




131

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 504 150 0 120 120 390 62 622 394 180 160 150 150 640 308 3083 524 100 100 100 100 400 184 1844 806 100 100 100 100 400 -222 05 415 100 100 100 100 400 -15 06 427 200 200 200 200 800 373 3737 584 150 150 150 150 600 389 3898 1083 200 200 200 0 600 -94 09 823 250 200 250 200 900 77 77

10 711 200 150 150 150 650 16 1611 1301 200 500 200 150 1050 -235 012 918 150 200 150 200 700 -218 013 483 200 100 100 100 500 17 1714 246 150 100 0 150 400 171 171

TOTAL GENERAL 9219

COSTO DE RUPTURA 3.544.672$ 2013 2014




115

PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2113 1000 0 0 1000 2000 -73 02 2389 0 1100 1000 1000 3100 711 7113 2553 0 0 1000 1000 2000 158 1584 2811 800 0 0 1000 1800 -853 05 1983 1000 0 0 1000 2000 17 176 2565 2000 0 0 1000 3000 452 4527 4820 2000 2000 0 1000 5000 632 6328 4465 2000 2000 0 1000 5000 1167 11679 4044 2000 0 0 1000 3000 123 123

10 4694 2000 2000 0 1000 5000 429 42911 4504 0 0 1500 1800 3300 -775 012 3809 2000 0 2000 0 4000 191 19113 1763 0 0 100 1500 1600 28 2814 1145 1000 0 100 0 1100 -17 0

TOTAL GENERAL 43658

COSTO DE RUPTURA 1.829.158$ 2013 2014




280

TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND




132

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2649 600 600 600 200 2000 51 512 1927 600 600 600 50 1850 -26 03 741 600 600 0 0 1200 459 4594 926 600 600 0 0 1200 733 7335 4167 600 600 600 1200 3000 -434 06 3168 600 1500 600 600 3300 132 1327 2561 1000 600 600 600 2800 371 3718 3072 600 600 2000 0 3200 499 4999 3295 1000 600 600 600 2800 4 410 2941 600 600 1000 600 2800 -137 011 6493 600 4000 600 1000 6200 -293 012 4143 2000 600 600 1000 4200 57 5713 2401 600 600 600 600 2400 56 5614 1463 600 600 600 0 1800 393 393

TOTAL GENERAL 39947


COSTO UNITARIO 4.616$ 4.688$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 5.585$ 5.838$ UTILIDAD 969$ 1.150$



197

TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2339 2000 0 0 0 2000 1161 11612 4329 2000 0 2000 0 4000 832 8323 2329 2000 0 0 0 2000 503 5034 4910 0 0 4000 500 4500 93 935 4974 2000 2000 500 500 5000 119 1196 3453 0 2000 1000 500 3500 166 1667 4254 2000 0 2000 0 4000 -88 08 4839 2000 2000 2000 0 6000 1161 11619 6275 2000 2000 2000 0 6000 886 886

10 5917 2000 0 2000 0 4000 -1031 011 7440 2000 2000 2000 2000 8000 560 56012 4958 2000 2000 2000 0 6000 1602 160213 3049 2000 2000 0 0 4000 2553 255314 3791 2000 0 0 0 2000 762 762

TOTAL GENERAL 62857

COSTO DE RUPTURA 1.048.830$ 2013 2014




743

TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA




133

DESCRIPCIÓN


10 111 0 0 100 0 100 127 12711 255 100 0 100 0 200 72 7212 193 100 0 100 0 200 79 7913 222 100 0 100 0 200 57 5714 159 100 0 100 0 200 98 98

TOTAL GENERAL 2252

COSTO DE RUPTURA -$ 2013 2014




75

TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6****




DESCRIPCIÓN


10 2779 700 0 700 700 2100 -138 011 3638 1400 1400 700 700 4200 562 56212 6258 1400 1400 2000 700 5500 -196 013 2679 1400 0 700 700 2800 121 12114 1375 700 700 700 0 2100 846 846

TOTAL GENERAL 39968





447

TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126)




134

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 114 0 60 0 0 60 26 262 97 0 60 0 30 90 19 193 153 30 60 100 0 190 56 564 243 150 30 60 0 240 53 535 207 60 0 60 0 120 -34 06 221 60 60 60 60 240 19 197 351 150 0 60 50 260 -72 08 640 300 60 60 60 480 -160 09 661 360 300 0 60 720 59 59

10 525 300 60 60 60 480 14 1411 528 300 60 60 60 480 -34 012 454 300 60 60 60 480 26 2613 300 0 0 300 0 300 26 2614 133 0 200 0 0 200 93 93

TOTAL GENERAL 4627

COSTO DE RUPTURA 3.553.714$ 2013 2014




28

TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 388 0 0 200 200 400 150 1502 363 150 150 0 0 300 87 873 447 0 300 0 0 300 -60 04 431 200 0 200 0 400 -31 05 363 80 80 80 80 320 -43 06 511 300 0 300 0 600 89 897 599 200 0 0 200 400 -110 08 713 200 200 200 200 800 87 879 744 300 0 300 0 600 -57 010 744 500 0 0 500 1000 256 25611 739 400 0 300 0 700 217 21712 709 0 0 0 400 400 -92 013 386 100 100 100 100 400 14 1414 290 200 200 0 0 400 124 124

TOTAL GENERAL 7427

2013 2014COSTO UNITARIO 22.017$ 22.237$ COSTO DE RUPTURA 1.632.857$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 26.151$ 26.426$ UTILIDAD 4.134$ 4.189$



74

DEMANDA ANUAL 6220



JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA


135

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 275 80 80 80 80 320 50 502 209 80 80 80 80 320 161 1613 324 80 80 0 80 240 77 774 288 80 80 0 0 160 -51 05 229 60 60 50 50 220 -9 06 227 50 50 50 50 200 -27 07 395 80 80 80 80 320 -75 08 519 80 300 80 80 540 21 219 692 250 250 250 250 1000 329 329

10 1083 300 300 60 60 720 -34 011 623 200 200 80 80 560 -63 012 497 150 150 150 150 600 103 10313 310 150 150 150 0 450 243 24314 66 0 0 50 0 50 227 227

TOTAL GENERAL 5737

COSTO DE RUPTURA 1.181.253$ 2013 2014




87

PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2649 500 500 1000 500 2500 131 1312 1927 1000 0 500 500 2000 204 2043 741 1000 0 0 0 1000 463 4634 926 0 0 500 0 500 37 375 4167 0 1000 1000 2000 4000 -130 06 3168 2000 0 500 500 3000 -168 07 2561 1000 500 500 1000 3000 439 4398 3072 500 2000 500 500 3500 867 8679 3295 500 500 500 1000 2500 72 72

10 2941 500 500 500 1000 2500 -369 011 436 500 0 0 0 500 64 6412 288 500 0 0 0 500 276 27613 136 0 0 0 0 0 140 14014 181 0 0 0 0 0 -41 0

TOTAL GENERAL 50

COSTO DE RUPTURA 8.989.514$ 2013 2014




193

TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -




136

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 161 50 50 0 20 120 -19 02 101 50 50 0 0 100 -1 03 133 50 50 0 50 150 17 174 130 20 50 0 50 120 7 75 125 50 50 20 0 120 2 26 11 0 20 0 0 20 11 117 14 50 0 0 0 50 47 478 16 20 0 0 0 20 51 519 18 0 0 0 0 0 33 33

10 30 50 0 0 0 50 53 5311 44 0 0 0 0 0 9 912 211 50 200 0 0 250 48 4813 185 50 60 20 0 130 -7 014 123 50 0 0 0 50 -73 0

TOTAL GENERAL 1302

COSTO DE RUPTURA 1.270.320$ 2013 2014




20

TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 -****




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1326 0 500 0 500 1000 -126 02 1356 500 500 0 500 1500 144 1443 1301 500 500 0 1000 -157 04 1119 500 0 0 500 1000 -119 05 1260 500 500 0 500 1500 240 2406 1138 500 0 0 500 1000 102 1027 1127 500 500 0 500 1500 475 4758 1171 500 0 0 500 1000 304 3049 904 500 0 0 500 1000 400 400

10 536 500 0 0 0 500 364 36411 902 500 0 300 0 800 262 26212 1724 500 600 0 600 1700 238 23813 846 500 0 0 0 500 -108 014 482 500 0 0 0 500 18 18

TOTAL GENERAL 15192

0 COSTO DE RUPTURA 779.688$ 2013 2014




182

TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870)




137

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 488 100 0 200 200 500 62 622 375 0 0 0 200 200 -113 03 322 200 200 0 0 400 78 784 576 100 100 200 100 500 2 25 275 200 200 0 0 400 127 1276 191 0 0 100 0 100 36 367 294 200 200 0 0 400 142 1428 497 0 0 200 200 400 45 459 385 100 200 0 100 400 60 60

10 371 100 100 100 0 300 -11 011 294 0 0 200 100 300 6 612 473 200 100 100 100 500 33 3313 784 100 200 300 200 800 49 4914 419 100 0 0 300 400 30 30

TOTAL GENERAL 5744





48

(K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1645 200 0 500 500 1200 255 2552 1204 600 600 0 0 1200 251 2513 1025 0 0 500 500 1000 226 2264 1136 0 500 200 200 900 -10 05 923 600 600 0 0 1200 277 2776 752 0 500 100 0 600 125 1257 894 100 100 400 200 800 31 318 2017 250 0 1500 300 2050 64 649 2193 1000 300 300 600 2200 71 7110 1872 0 500 0 1500 2000 199 19911 1725 200 900 500 0 1600 74 7412 1923 1000 0 0 500 1500 -349 013 1988 600 0 600 600 1800 -188 014 1302 0 600 600 600 1800 498 498

TOTAL GENERAL 20599





148

(DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF




138

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1551 300 300 300 300 1200 149 1492 1888 300 300 300 600 1500 -239 03 1399 600 0 600 300 1500 101 1014 1861 600 600 600 0 1800 40 405 1916 500 500 500 500 2000 124 1246 1820 500 500 500 500 2000 304 3047 3179 500 500 500 500 2000 -875 08 2688 600 600 600 600 2400 -288 09 3653 800 800 800 800 3200 -453 0

10 4044 1000 800 800 1000 3600 -444 011 3415 1000 1000 1000 1000 4000 585 58512 3204 800 800 800 800 3200 581 58113 2140 0 800 0 800 1600 41 4114 803 0 0 800 0 800 38 38

TOTAL GENERAL 33561

COSTO DE RUPTURA 1.874.581$ 2013 2014




141

SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 675 200 100 200 100 600 -61 02 530 200 100 100 100 500 -30 03 516 200 100 200 100 600 84 844 452 200 100 100 100 500 132 1325 426 200 100 100 0 400 106 1066 308 200 100 0 0 300 98 987 379 200 0 100 0 300 19 198 781 200 200 100 300 800 38 389 642 300 100 100 100 600 -4 0

10 502 200 100 100 100 500 -2 011 483 200 100 100 100 500 17 1712 562 200 100 100 200 600 55 5513 692 200 200 100 200 700 63 6314 610 200 200 100 100 600 53 53

TOTAL GENERAL 7558





48

(K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS




139

DESCRIPCIÓN


10 318 50 0 50 50 150 -92 011 146 0 40 50 50 140 -6 012 182 60 60 60 60 240 58 5813 198 0 0 100 100 200 60 6014 245 0 50 50 50 150 -35 0

TOTAL GENERAL 2996





67

PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 167 80 80 0 50 210 128 1282 234 50 50 50 50 200 94 943 251 50 60 60 50 220 63 634 357 50 50 50 80 230 -64 05 331 80 80 80 80 320 -11 06 123 60 50 60 50 220 97 977 410 50 60 50 120 280 -33 08 387 150 60 60 60 330 -57 09 333 90 0 130 130 350 17 17

10 350 80 100 50 100 330 -3 011 281 100 60 80 80 320 39 3912 292 90 90 90 90 360 107 10713 315 50 50 50 50 200 -8 014 301 120 120 80 50 370 69 69

TOTAL GENERAL 4132





44

(K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS




140

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2985 800 0 800 800 2400 215 2152 2108 800 800 0 500 2100 207 2073 1902 800 800 0 800 2400 705 7054 1550 500 0 500 0 1000 155 1555 1476 500 0 500 500 1500 179 1796 1522 500 0 800 0 1300 -43 07 2353 800 0 800 800 2400 47 478 1080 800 800 0 0 1600 567 5679 1039 200 200 200 200 800 328 32810 1312 200 200 200 200 800 -184 011 2176 600 600 600 600 2400 224 22412 3504 800 800 800 800 3200 -80 013 2868 800 800 800 800 3200 332 33214 1358 500 500 500 0 1500 474 474

TOTAL GENERAL 27233





246

SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO




DESCRIPCIÓN


10 152 25 25 25 25 100 28 2811 124 25 25 25 25 100 4 412 134 25 25 25 25 100 -30 013 102 25 25 25 25 100 -2 014 40 25 25 0 0 50 10 10

TOTAL GENERAL 1384





61

TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 -




141

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 278 80 80 80 80 320 98 982 144 60 50 50 0 160 114 1143 114 0 0 80 0 80 80 804 264 50 0 0 100 150 -34 05 88 30 30 30 0 90 2 26 111 40 50 0 50 140 31 317 132 0 30 40 0 70 -31 08 108 0 50 20 20 90 -18 09 245 50 50 50 50 200 -45 0

10 143 60 60 80 80 280 137 13711 98 0 30 0 0 30 69 6912 61 0 0 0 30 30 38 3813 74 0 20 0 0 20 -16 014 16 40 0 0 0 40 24 24

TOTAL GENERAL 1876





43

PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2453 0 900 900 900 2700 905 9052 2902 850 850 0 300 2000 3 33 2067 1000 0 0 800 1800 -264 04 2069 900 900 500 0 2300 231 2315 486 200 0 0 100 300 45 456 130 50 0 0 0 50 -35 07 1975 200 500 1000 0 1700 -275 08 2011 500 500 500 500 2000 -11 09 1254 650 0 0 800 1450 196 196

10 634 150 150 150 150 600 162 16211 2335 500 800 600 0 1900 -273 012 2507 700 600 0 500 1800 -707 013 2128 800 600 800 600 2800 672 67214 3017 300 600 1150 0 2050 -295 0

TOTAL GENERAL 25968

COSTO DE RUPTURA 1.343.446$ 2013 2014




159

PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS****




142

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1082 250 250 250 250 1000 218 2182 1614 250 500 250 500 1500 104 1043 2724 1000 500 250 250 2000 -620 04 1547 250 500 250 1000 2000 453 4535 1383 250 500 500 250 1500 570 5706 1379 250 500 500 250 1500 691 6917 2187 250 500 500 250 1500 4 48 3212 250 500 500 1000 2250 -958 09 3977 1000 1000 500 2000 4500 523 523

10 4357 2000 1000 500 250 3750 -84 011 5973 250 2000 2000 2000 6250 277 27712 5461 4000 500 500 250 5250 66 6613 3641 250 2000 250 1500 4000 425 42514 1912 250 500 250 1000 2000 513 513

TOTAL GENERAL 40449

COSTO DE RUPTURA 1.023.198$ 2013 2014




275

TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261)




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 172 30 80 80 0 190 37 372 115 60 40 30 0 130 52 523 134 30 30 30 30 120 38 384 144 30 30 30 30 120 14 145 92 35 35 0 40 110 32 326 87 25 25 0 50 100 45 457 154 0 30 30 30 90 -19 08 113 30 0 30 30 90 -23 09 101 30 0 50 20 100 -1 0

10 124 40 40 40 40 160 36 3611 98 0 30 30 30 90 28 2812 136 50 0 60 0 110 2 213 129 50 50 50 0 150 23 2314 165 0 40 60 60 160 18 18

TOTAL GENERAL 1764





24

(K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361)




143

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3251 800 900 1000 500 3200 633 6332 3408 500 500 1500 500 3000 225 2253 2985 800 800 600 600 2800 40 404 2645 800 0 900 800 2500 -105 05 2987 900 1200 500 500 3100 113 1136 1853 300 600 300 300 1500 -240 07 1365 600 600 600 0 1800 435 4358 2465 800 800 500 500 2600 570 5709 2968 600 500 0 1100 2200 -198 0

10 2897 750 750 750 750 3000 103 10311 2654 600 0 1500 0 2100 -451 012 2578 900 900 900 200 2900 322 32213 3054 600 600 0 600 1800 -932 014 2850 500 0 1000 500 2000 -850 0

TOTAL GENERAL 37960

COSTO DE RUPTURA 1.348.539$ 2013 2014




175

(NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 684 0 150 150 150 450 -69 02 584 200 200 200 0 600 16 163 498 150 150 0 150 450 -32 04 529 200 200 200 200 800 271 2715 506 100 100 0 100 300 65 656 404 100 200 100 200 600 261 2617 618 0 100 100 100 300 -57 08 679 150 150 150 150 600 -79 09 591 200 200 200 200 800 209 209

10 579 0 0 150 150 300 -70 011 503 150 200 150 200 700 197 19712 554 100 100 100 100 400 43 4313 598 100 100 400 100 700 145 14514 477 0 0 0 200 200 -132 0

TOTAL GENERAL 7804

COSTO DE RUPTURA 1.800.209$ 2013 2014




87

(K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM




144

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 245 80 60 50 50 240 63 632 173 60 50 50 0 160 50 503 231 50 50 50 0 150 -31 04 165 60 50 50 0 50 -5 05 206 80 50 0 50 180 -26 06 186 60 50 60 50 220 34 347 155 0 50 50 50 150 29 298 175 50 60 60 40 210 64 649 222 80 0 0 50 130 -28 0

10 193 60 50 60 50 220 27 2711 360 80 80 80 80 320 -13 012 316 100 50 50 50 250 -66 013 183 60 60 50 50 220 37 3714 17 50 0 0 0 0 70 70

TOTAL GENERAL 2827





27

PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 13 10 10 0 0 20 57 572 47 10 10 0 0 20 30 303 38 10 10 0 0 20 12 124 54 10 10 10 10 40 -2 05 46 0 10 10 10 30 -16 06 20 0 10 10 10 30 10 107 19 10 0 0 10 20 11 118 24 10 10 10 10 40 27 279 17 10 0 0 0 10 20 2010 7 10 0 0 0 10 23 2311 23 10 10 10 10 40 40 4012 9 10 0 0 0 10 41 4113 26 10 10 0 0 20 35 3514 53 10 10 0 0 20 2 2

TOTAL GENERAL 396





22

TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -




145

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 4383 1200 1100 1200 0 3500 654 6542 7770 2300 2300 2300 0 6900 -216 03 2920 1700 1700 1000 0 4400 1480 14804 3601 0 0 1200 1000 2200 79 795 5161 1300 1300 1300 1300 5200 118 1186 2766 0 1200 1200 1200 3600 952 9527 2305 1200 1100 1000 0 3300 1947 19478 10172 1500 1500 2000 2000 7000 -1225 09 2955 2000 1500 1500 0 5000 2045 204510 7444 1700 1700 1700 0 5100 -299 011 4109 1800 0 2200 0 4000 -109 012 9228 2200 2000 2000 3000 9200 -28 013 1887 1000 0 0 1000 2000 113 11314 1320 800 800 800 0 2400 1193 1193

TOTAL GENERAL 66021

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 554.996$ COSTO UNITARIO 1.187$ 1.196$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 1.511$ 1.488$ UTILIDAD 324$ 292$



613



PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM


DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 451 200 100 200 0 500 84 842 335 100 0 100 0 200 -51 03 671 300 200 0 250 750 79 794 482 200 0 0 200 400 -3 05 403 150 150 150 0 450 47 476 320 0 0 200 100 300 27 277 699 400 200 0 0 600 -72 08 833 300 280 220 0 800 -33 09 621 300 0 0 200 500 -121 010 402 330 0 350 0 680 278 27811 318 0 0 100 0 100 60 6012 335 140 0 100 0 240 -35 013 502 200 100 200 0 500 -2 014 353 200 200 0 0 400 47 47

TOTAL GENERAL 6725

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 9.139.771$ COSTO UNITARIO 124.763$ 127.287$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 150.280$ 158.306$ UTILIDAD 25.517$ 31.019$



45



PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10****


146

DESCRIPCIÓN

NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES NIVEL STOCK EN UNIDADES REALES PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4

1 3149 1100 0 800 800 2700 537 5372 4912 1000 1000 1500 500 4000 -375 03 3069 800 800 900 900 3400 331 3314 3984 900 900 900 900 3600 -53 05 3870 850 900 700 1000 3450 -420 06 2354 900 1200 1000 0 3100 746 7467 3174 0 800 800 800 2400 -28 08 4269 900 1100 1100 1100 4200 -69 09 4068 2000 600 800 800 4200 132 132

10 3815 700 950 950 700 3300 -383 011 3766 950 1000 1000 900 3850 84 8412 3145 800 900 900 900 3500 439 43913 3864 600 0 1500 1000 3100 -325 014 3149 1200 0 1100 1100 3400 251 251

TOTAL GENERAL 10158





180

(MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESIÓN

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 48 0 25 25 0 50 82 822 83 50 0 0 0 50 49 493 69 0 25 0 0 25 5 54 160 0 25 25 70 120 -35 05 31 70 0 0 0 70 39 396 38 25 0 0 0 25 26 267 20 25 0 0 0 25 31 318 50 25 0 0 0 25 6 69 30 0 0 0 0 0 -24 0

10 192 150 0 50 0 200 8 811 99 25 50 0 25 100 9 912 111 25 50 0 25 100 -2 013 95 25 50 0 25 100 5 514 105 25 25 25 25 100 0 0

TOTAL GENERAL 1131





19

TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -




147

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 812 0 200 300 300 800 342 3422 869 300 200 200 200 900 373 3733 915 200 0 200 200 600 58 584 947 300 200 100 100 700 -189 05 913 200 100 500 100 900 -13 06 687 200 150 150 150 650 -37 07 654 150 200 200 150 700 46 468 556 150 150 150 150 600 90 909 638 200 200 200 200 800 252 252

10 752 150 150 200 200 700 200 20011 798 0 0 200 200 400 -198 012 705 200 150 150 150 650 -55 013 834 250 300 300 300 1150 316 31614 861 200 150 150 150 650 105 105

TOTAL GENERAL 10941





128

(3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 63 20 0 20 0 40 -5 02 33 0 20 20 0 40 7 73 61 20 20 20 0 60 6 64 57 20 20 20 0 60 9 95 67 20 20 20 0 60 2 26 48 20 20 20 0 60 14 147 36 20 20 0 0 40 18 188 62 20 20 20 0 60 16 169 75 20 0 20 20 60 1 1

10 96 20 40 0 20 80 -15 011 51 40 20 0 0 60 9 912 44 0 0 20 20 40 5 513 52 20 0 0 20 40 -7 014 19 0 0 20 0 20 1 1

TOTAL GENERAL 764





7

TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -




148

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3950 800 800 800 800 3200 8 82 3629 1000 1100 1200 0 3300 -321 03 2503 950 950 1300 1000 4200 1697 16974 3707 1000 750 750 750 3250 1240 12405 3738 900 900 900 0 2700 202 2026 3368 800 1500 800 0 3100 -66 07 2205 900 950 1000 0 2850 645 6458 3321 0 0 1000 1000 2000 -676 09 3664 1200 1500 1200 1500 5400 1736 173610 11961 2000 2000 2100 2100 8200 -2025 011 3489 950 950 950 950 3800 311 31112 4737 1000 1000 1000 1000 4000 -426 013 3538 1050 0 1050 0 2100 -1438 014 3662 1300 1300 1300 0 3900 238 238

TOTAL GENERAL 57472

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 859.555$ COSTO UNITARIO 825$ 799$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 970$ 975$ UTILIDAD 145$ 176$



467



PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)


DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3716 1100 1100 1100 0 3300 564 5642 3641 1300 1200 1100 0 3600 523 5233 4923 0 1500 1500 1000 4000 -400 04 3404 2000 0 1500 0 3500 96 965 4094 1000 2000 800 0 3800 -198 06 3926 850 1100 1300 0 3250 -676 07 5029 1500 1200 1200 1500 5400 371 3718 5897 1250 1350 1350 1350 5300 -226 09 5226 1200 1400 1200 1400 5200 -26 010 6480 1600 1400 1400 1600 6000 -480 011 4124 1800 2000 2600 0 6400 2276 227612 3381 2500 1500 1000 0 5000 3895 389513 3059 1000 1000 0 0 2000 2836 283614 3028 0 0 0 500 500 308 308

TOTAL GENERAL 59928



INVENTARIO FINAL PERIODO 14 980INVENTARIO FINAL PERIODO 14 308


777



PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO


149

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 144 200 0 0 0 200 102 1022 119 150 0 0 0 150 133 1333 138 100 0 0 0 100 95 954 168 100 0 0 0 100 27 275 286 80 0 0 0 80 -179 06 184 80 0 100 0 180 -4 07 185 100 100 100 0 300 115 1158 175 50 50 50 20 170 110 1109 680 100 100 100 100 400 -170 0

10 107 60 50 60 50 220 113 11311 740 200 0 100 100 400 -227 012 497 200 200 200 0 600 103 10313 267 100 0 100 0 200 36 3614 102 0 0 100 0 100 34 34

TOTAL GENERAL 3792

COSTO DE RUPTURA 2.835.972$ 2013 2014




62

PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3040 0 1000 0 1000 2000 1173 11732 1941 0 1000 0 1000 2000 1232 12323 2332 0 1000 0 1000 2000 900 9004 2409 0 1000 0 1000 2000 491 4915 2887 0 1000 0 1000 2000 -396 06 3360 1000 0 1000 1000 3000 -360 07 4568 1000 1000 1000 1500 4500 -68 08 5159 1000 1500 1000 1500 5000 -159 09 6206 2000 0 2000 2000 6000 -206 0

10 6448 0 2000 2000 3000 7000 552 55211 5042 3000 0 3000 0 6000 1510 151012 4975 2000 0 2000 0 4000 535 53513 2219 1000 0 0 1000 2000 316 31614 1602 0 0 1000 1000 2000 714 714

TOTAL GENERAL 52188





531

SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA




150

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 437 200 200 200 0 600 224 2242 114 50 0 0 0 50 160 1603 86 40 0 0 0 40 114 1144 58 30 0 0 0 30 86 865 37 30 0 0 0 30 79 796 348 100 150 0 0 250 -19 07 30 30 30 0 0 60 30 308 54 20 20 0 0 40 16 169 52 30 35 40 0 105 69 69

10 56 35 0 0 0 35 48 4811 814 565 50 50 50 715 -51 012 741 80 370 100 110 660 -81 013 631 200 200 50 50 500 -131 014 126 100 100 0 0 200 74 74

TOTAL GENERAL 3584

COSTO DE RUPTURA 1.848.021$ 2013 2014




65

PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN


10 61 50 0 0 0 50 -1 011 46 50 0 0 0 50 4 412 31 50 0 0 0 50 23 2313 6 0 0 0 0 0 17 1714 10 0 0 0 0 0 7 7

TOTAL GENERAL 605





21

TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 -




151

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1089 250 250 250 250 1000 897 8972 1788 250 250 250 250 1000 109 1093 1182 500 250 250 250 1250 177 1774 1575 500 250 250 250 1250 -148 05 1122 500 250 250 250 1250 128 1286 1969 500 250 500 250 1500 -341 07 1469 500 250 500 250 1500 31 318 1359 500 250 500 250 1500 172 1729 1696 500 250 500 250 1500 -24 010 1655 500 250 500 250 1500 -155 011 1489 500 250 500 250 1500 11 1112 1354 500 250 500 250 1500 157 15713 1699 500 250 500 250 1500 -42 014 1983 500 500 500 500 2000 17 1715 21429





122

(MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 9 10 0 0 0 10 11 112 10 0 0 0 0 0 1 13 4 10 0 0 0 10 7 74 4 0 0 0 0 0 3 35 5 10 0 0 0 10 8 86 9 0 0 0 0 0 -1 07 3 10 0 0 0 10 7 78 3 0 0 0 0 0 4 49 4 10 0 0 0 10 10 1010 3 0 0 0 0 0 7 711 3 10 0 0 0 10 14 1412 4 0 0 0 0 0 10 1013 11 10 0 0 0 10 9 914 12 0 0 0 0 0 -3 0

TOTAL GENERAL 84





7

TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 -




152

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1698 800 0 0 0 800 -32 02 1487 800 0 0 0 800 -687 03 1365 800 0 0 800 1600 235 2354 924 800 0 0 0 800 111 1115 936 800 0 0 0 800 -25 06 824 800 0 0 0 800 -24 07 621 800 0 0 0 800 179 1798 725 800 0 0 0 800 254 2549 769 800 0 0 0 800 285 285

10 718 800 0 0 0 800 367 36711 816 800 0 0 0 800 351 35112 876 800 0 0 0 800 275 27513 895 800 0 0 0 800 180 18014 859 800 0 0 0 800 121 121

TOTAL GENERAL 13513

COSTO DE RUPTURA 1.023.506$ 2013 2014




169

(OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3985 2000 0 2000 0 4000 375 3752 3247 0 2000 0 2000 4000 1128 11283 3154 2000 0 0 0 2000 -26 04 3052 0 2000 0 2000 4000 948 9485 3894 2000 0 2000 0 4000 1054 10546 2018 2000 0 0 0 2000 1036 10367 2186 0 2000 0 0 2000 850 8508 4385 0 0 2000 2000 4000 465 4659 4983 2000 2000 0 0 4000 -518 0

10 4028 2000 2000 0 0 4000 -28 011 3915 0 2000 2000 0 4000 85 8512 3721 2000 0 0 2000 4000 364 36413 3198 0 2000 500 0 2500 -334 014 4165 2000 2000 0 0 4000 -165 0

TOTAL GENERAL 49931





451

(INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES




153

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 340 0 0 350 0 350 64 642 657 300 300 0 0 600 7 73 1074 300 0 0 1000 1300 233 2334 605 300 0 300 0 600 228 2285 1798 300 0 300 300 900 -670 06 346 350 0 0 0 350 4 47 294 0 350 0 0 350 60 608 260 0 350 0 0 350 150 1509 297 0 350 0 0 350 203 20310 192 0 0 300 0 300 311 31111 333 0 0 300 0 300 278 27812 2128 1500 0 300 0 1800 -50 013 568 0 0 350 300 650 82 8214 33 0 0 0 0 0 49 49

TOTAL GENERAL 8925





120

TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD




DESCRIPCIÓN


10 145 50 0 0 50 100 -4 011 143 50 50 50 0 150 7 712 115 50 50 0 0 100 -8 013 64 50 0 50 0 100 36 3614 5 0 0 0 0 0 31 31

TOTAL GENERAL 856





30

TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6




154

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 39 0 0 0 100 100 161 1612 362 100 0 100 0 200 -1 03 131 100 0 100 0 200 69 694 326 100 100 100 0 300 43 435 237 100 100 100 0 300 106 1066 348 100 0 100 0 200 -42 07 314 100 100 100 100 400 86 868 205 100 0 100 0 200 81 819 330 100 100 100 0 300 51 5110 218 100 100 100 0 300 133 13311 353 100 100 100 0 300 80 8012 331 100 100 100 0 300 49 4913 86 100 100 100 0 300 263 26314 137 0 126 126

TOTAL GENERAL 3417





90

SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND




DESCRIPCIÓN


10 4698 0 0 0 0 0 138 13811 5328 6000 0 0 0 6000 810 81012 5179 6000 0 0 0 6000 1631 163113 5931 6000 0 0 0 6000 1700 170014 6984 6000 0 0 0 6000 716 716

TOTAL GENERAL 73284





1953

(MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50




155

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 35 50 0 0 0 50 29 292 49 60 0 0 0 60 40 403 91 50 0 0 0 50 -1 04 102 50 0 50 0 100 -2 05 87 60 0 60 0 120 33 336 87 60 0 60 0 120 66 667 74 50 0 50 0 100 92 928 70 0 0 50 0 50 72 729 65 50 0 0 0 50 57 57

10 61 50 0 0 0 50 46 4611 85 30 0 0 0 30 -9 012 70 30 0 30 0 60 -10 013 22 40 0 0 0 40 18 1814 818 50 750 0 0 800 0 0

TOTAL GENERAL 1716





33

PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 -




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3954 2000 0 500 500 3000 -919 02 3146 3000 0 0 3000 -146 03 3699 200 3000 0 500 3700 1 14 2540 0 0 0 3000 3000 461 4615 2078 0 0 0 1500 1500 -117 06 1908 0 500 500 0 1000 -908 07 2058 2000 0 0 500 2500 442 4428 2169 500 500 500 500 2000 273 2739 2148 0 0 1000 500 1500 -375 0

10 2687 3000 0 0 0 3000 313 31311 2987 0 0 0 3000 3000 326 32612 3057 3000 0 0 0 3000 269 26913 3054 3000 0 0 0 3000 215 21514 3168 3000 0 0 0 3000 47 47

TOTAL GENERAL 38653

COSTO DE RUPTURA 1.632.993$ 2013 2014




168

(MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50




156

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2121 600 0 0 600 1200 -21 02 2974 600 600 600 600 2400 -574 03 2559 1000 1000 1000 600 3600 1041 10414 2582 600 600 600 600 2400 859 8595 2505 600 600 600 600 2400 754 7546 4341 1000 1500 600 600 3700 113 1137 2992 600 600 600 600 2400 -479 08 2639 600 600 600 600 2400 -239 09 1817 600 600 600 600 2400 583 583

10 4393 3000 600 600 0 4200 390 39011 3039 600 600 600 600 2400 -249 012 4860 600 600 2000 2000 5200 340 34013 2655 600 600 600 600 2400 85 8514 1615 600 0 600 1000 2200 670 670

TOTAL GENERAL 41092





346

SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455)




DESCRIPCIÓN


10 165 0 0 135 0 135 193 19311 137 0 0 135 0 135 191 19112 159 0 0 135 0 135 167 16713 167 0 0 135 0 135 135 13514 149 0 0 135 0 135 121 121

TOTAL GENERAL 1905





129

(CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR




157

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 37 4 4 4 4 16 -21 02 21 4 4 4 4 16 -5 03 3 4 4 4 4 16 13 134 12 4 4 4 0 12 13 135 13 4 4 4 4 16 16 166 18 4 4 4 0 12 10 107 35 4 4 4 0 12 -13 08 7 4 4 4 0 12 5 59 30 4 4 4 0 12 -13 0

10 8 4 4 4 0 12 4 411 15 4 4 4 0 12 1 112 16 4 4 4 4 16 1 113 7 4 4 4 0 12 6 614 4 4 4 4 0 12 14 14

TOTAL GENERAL 226

COSTO DE RUPTURA 1.945.528$ 2013 2014




6

TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 12 5 0 5 0 10 1 12 9 3 3 3 0 9 1 13 9 3 0 3 0 6 -2 04 18 6 5 6 0 17 -1 05 16 8 5 8 0 21 5 56 20 5 0 5 0 10 -5 07 14 10 0 10 0 20 6 68 11 0 5 5 0 10 5 59 22 0 7 7 0 14 -3 010 13 4 4 4 0 12 -1 011 9 4 3 4 0 11 2 212 7 6 0 0 0 6 1 113 4 5 0 0 0 5 2 214 5 4 0 0 0 4 1 1

TOTAL GENERAL 169

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 236.680$ COSTO UNITARIO 122.812$ 124.717$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 144.814$ 139.883$ UTILIDAD 22.002$ 15.166$



2

DEMANDA ANUAL 146



LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA


158

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 269 45 0 0 122 167 0 02 278 5 30 30 30 95 -183 03 245 700 0 0 0 700 455 4554 195 0 0 0 0 0 260 2605 168 0 0 0 0 0 92 926 105 55 0 0 0 55 42 427 122 0 0 80 0 80 0 08 158 125 35 0 0 160 2 29 195 0 45 45 45 135 -58 0

10 208 60 0 0 200 260 52 5211 212 200 0 0 0 200 40 4012 227 200 0 0 0 200 13 1313 224 0 200 40 0 240 29 2914 267 0 0 200 45 245 7 7

TOTAL GENERAL 2873

COSTO DE RUPTURA 3.367.601$ 2013 2014




71

(JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD




DESCRIPCIÓN


10 496 0 220 0 220 440 28 2811 426 0 220 0 220 440 42 4212 405 0 220 0 220 440 77 7713 419 0 220 0 220 440 98 9814 432 0 220 0 220 440 106 106

TOTAL GENERAL 6166





95

(BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL




159

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 342 85 85 85 85 340 78 782 395 85 85 85 85 340 23 233 367 85 85 85 85 340 -4 04 361 85 85 85 85 340 -21 05 298 85 85 85 85 340 42 426 248 85 85 85 85 340 134 1347 251 85 85 85 85 340 223 2238 299 85 85 85 85 340 264 2649 392 85 85 85 85 340 212 212

10 367 85 85 85 85 340 185 18511 409 85 85 85 85 340 116 11612 418 85 85 85 85 340 38 3813 416 85 85 85 85 340 -38 014 428 85 85 85 85 340 -88 0

TOTAL GENERAL 4991





94

(MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 57 25 0 25 0 50 7 72 69 0 30 30 0 60 -2 03 53 30 30 30 0 90 37 374 51 0 0 20 0 20 6 65 42 20 0 20 0 40 4 46 42 0 20 0 0 20 -18 07 86 30 20 30 0 80 -6 08 124 30 50 30 0 110 -14 09 111 50 50 0 0 100 -11 010 180 50 100 50 0 200 20 2011 409 350 0 50 0 400 11 1112 89 50 0 0 0 50 -28 013 22 0 30 0 0 30 8 814 10 30 0 0 0 30 28 28

TOTAL GENERAL 1345

2013 2014COSTO UNITARIO 47.361$ 47.766$ COSTO DE RUPTURA 764.530$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 57.050$ 57.438$ UTILIDAD 9.689$ 9.672$



9



LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA -


160

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3702 500 2000 500 0 3000 -102 02 3254 0 4000 0 0 4000 746 7463 2830 0 0 500 2000 2500 416 4164 3912 3000 0 0 500 3500 4 45 2771 0 0 2000 1000 3000 233 2336 3441 0 500 2000 500 3000 -208 07 2957 500 1000 500 0 2000 -957 08 3055 3000 0 0 0 3000 -55 09 2400 1500 1000 0 500 3000 600 60010 2319 500 2000 0 0 2500 781 78111 2152 0 1000 0 500 1500 129 12912 3157 1000 1000 0 1000 3000 -28 013 3091 500 2000 500 0 3000 -91 014 4044 3000 0 1000 500 4500 456 456

TOTAL GENERAL 43085





241

(MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 159 30 50 50 0 130 4 42 84 40 40 40 40 160 80 803 150 0 50 0 30 80 10 104 233 40 0 60 60 160 -63 05 87 100 0 0 0 100 13 136 139 40 0 40 40 120 -6 07 95 50 0 0 50 100 5 58 249 50 40 50 0 140 -104 09 385 60 60 60 60 240 -145 0

10 145 50 50 50 50 200 55 5511 188 40 40 40 40 160 27 2712 558 60 120 120 150 450 -81 013 278 150 120 0 0 270 -8 014 12 30 0 0 0 30 18 18

TOTAL GENERAL 2762

COSTO DE RUPTURA 1.306.152$ 2013 2014




16

PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS




161

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 972 300 350 500 0 1150 178 1782 216 200 0 0 0 200 162 1623 268 0 150 150 0 300 194 1944 324 0 0 100 0 100 -30 05 540 150 150 150 0 450 -90 06 2160 500 1150 300 300 2250 90 907 2385 0 400 1850 200 2450 155 1558 1752 500 500 500 500 2000 403 4039 1728 0 200 200 900 1300 -25 0

10 1472 350 400 350 400 1500 28 2811 1045 450 0 0 500 950 -67 012 917 500 0 300 0 800 -117 013 832 450 0 450 450 1350 518 51814 375 0 100 0 0 100 243 243

TOTAL GENERAL 14986

COSTO DE RUPTURA 441.689,00$ 2013 2014




141

PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS*




DESCRIPCIÓN

PERIODO CANTIDAD VENDIDA 1 2 3 41 584 0 300 150 0 450 -116 02 187 150 0 150 0 300 113 1133 218 0 100 0 0 100 -5 04 159 140 0 100 0 240 81 815 314 0 150 0 0 150 -83 06 184 100 0 100 0 200 16 167 193 150 0 0 0 150 -27 08 184 0 100 0 0 100 -84 09 88 150 0 0 0 150 62 6210 435 0 140 140 0 280 -93 011 188 150 0 150 0 300 112 11212 317 0 150 0 0 150 -55 013 443 170 0 170 0 340 -103 014 196 100 100 0 0 200 4 4

TOTAL GENERAL 3106

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 854.360$ COSTO UNITARIO 12.156$ 11.924$

PRECIO DE VENTA UNITARIO 13.656$ 13.440$ UTILIDAD 1.500$ 1.516$


DEMANDA ANUAL 2570


30


DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392)



162

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1168 0 0 600 0 600 34 342 1961 0 1500 0 0 1500 -427 03 1992 0 0 600 600 1200 -792 04 1684 0 1500 0 0 1500 -184 05 1795 0 0 600 2000 2600 805 8056 1384 0 1500 0 0 1500 921 9217 2008 0 0 600 600 1200 113 1138 2316 600 0 0 1500 2100 -103 09 2416 600 2000 0 0 2600 184 184

10 2681 0 0 2500 0 2500 3 311 2505 0 2500 0 0 2500 -2 012 1985 1000 0 0 1000 2000 15 1513 1696 0 500 600 600 1700 19 1914 1985 600 500 600 600 2300 334 334

TOTAL GENERAL 27576





174

(FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 37 10 0 0 0 10 23 232 27 10 0 10 0 20 16 163 60 20 20 0 0 40 -4 04 107 30 30 30 0 90 -17 05 51 20 20 20 0 60 9 96 61 20 20 20 0 60 8 87 33 10 10 10 0 30 5 58 51 30 0 10 0 40 -6 09 61 20 20 10 0 50 -11 010 45 10 20 10 0 40 -5 011 61 20 20 20 0 60 -1 012 31 20 20 0 0 40 9 913 43 10 30 10 0 50 16 1614 12 0 30 0 0 30 34 34

TOTAL GENERAL 680

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 293.045$ COSTO UNITARIO 30.689$ 30.204$ PRECIO VENTA UNITARIO 36.645$ 37.507$ UTILIDAD 5.956$ 7.303$


DEMANDA ANUAL 540


9


AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS

UNIDADES COMPRADAS TOTAL UNIDADES


163

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 1926 700 0 900 450 2050 254 2542 2066 450 700 0 900 2050 238 2383 2000 900 900 0 0 1800 38 384 2513 900 450 0 900 2250 -225 05 2527 900 900 0 900 2700 173 1736 2244 0 900 900 400 2200 129 1297 2230 1500 0 400 400 2300 199 1998 1984 900 0 900 0 1800 15 159 2413 2000 400 0 0 2400 2 2

10 2141 0 900 0 1200 2100 -39 011 2498 700 0 900 0 1600 -898 012 2316 1450 900 0 400 2750 434 43413 1938 900 0 450 900 2250 746 74614 2242 900 450 0 450 1800 304 304

TOTAL GENERAL 31038





181

(MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 3062 800 700 800 700 3000 332 3322 2634 500 500 500 500 2000 -302 03 4007 900 1000 900 1000 3800 -207 04 3284 1200 1100 1100 1200 4600 1316 13165 5534 900 1000 1000 900 3800 -418 06 6173 850 500 2200 1900 5450 -723 07 9278 2200 2200 4000 1000 9400 122 1228 10569 3000 4000 2000 1000 10000 -447 09 7418 5000 0 2000 2000 9000 1582 1582

10 12954 0 1800 7000 2000 10800 -572 011 9057 2000 2000 2000 2000 8000 -1057 012 9854 3000 2000 1000 3000 9000 -854 013 4005 3000 3000 1000 500 7500 3495 349514 3839 500 0 0 500 1000 656 656

TOTAL GENERAL 91668


COSTO UNITARIO 610$ 611$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 770$ 776$ UTILIDAD 160$ 165$



536



PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM.


164

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 427 0 250 0 500 750 323 3232 580 0 0 0 500 500 243 2433 609 0 0 0 500 500 134 1344 531 0 0 0 500 500 103 1035 632 0 100 0 500 600 71 716 518 0 0 0 500 500 53 537 614 0 0 0 500 500 -61 08 550 0 0 0 500 500 -50 09 518 0 0 0 500 500 -18 0

10 460 0 0 0 500 500 40 4011 566 0 100 0 500 600 74 7412 417 0 0 0 500 500 157 15713 559 0 0 0 500 500 98 9814 575 0 0 0 500 500 23 23

TOTAL GENERAL 7556





95

(MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 94 30 0 30 0 60 -1 02 111 60 50 60 0 170 59 593 61 30 0 30 0 60 58 584 134 0 0 30 0 30 -46 05 93 60 0 60 0 120 27 276 96 0 30 0 30 60 -9 07 175 50 30 50 30 160 -15 08 251 0 100 100 0 200 -51 09 277 100 0 100 100 300 23 2310 264 100 0 0 100 200 -41 011 216 50 50 50 50 200 -16 012 238 100 50 100 0 250 12 1213 139 60 0 60 0 120 -7 014 4 30 0 0 0 30 26 26

TOTAL GENERAL 2153

2013 2014 COSTO DE RUPTURA 68.377$ COSTO UNITARIO 27.585$ 27.768$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 27.837$ 28.207$ UTILIDAD 252$ 439$



15

DEMANDA ANUAL 1810

JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML




165

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 2636 600 600 600 600 2400 364 3642 1685 400 400 0 400 1200 -121 03 994 400 0 400 400 1200 206 2064 2249 400 600 600 600 2200 157 1575 1428 400 400 400 400 1600 329 3296 327 0 0 500 500 1000 1002 10027 5195 600 600 1000 1000 3200 -993 08 4137 1000 1000 800 1000 3800 -337 09 2571 1000 800 0 800 2600 29 29

10 4374 800 800 800 1000 3400 -945 011 1566 1000 600 0 0 1600 34 3412 2247 500 500 500 500 2000 -213 013 1901 500 500 600 500 2100 199 19914 692 500 500 0 0 1000 507 507

TOTAL GENERAL 32002





202

PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 887 350 350 0 0 700 81 812 2171 600 600 600 600 2400 310 3103 2304 400 600 600 400 2000 6 64 3436 800 800 800 800 3200 -230 05 2103 600 0 600 600 1800 -303 06 209 500 500 0 0 1000 791 7917 2149 0 600 0 600 1200 -158 08 450 500 500 0 0 1000 550 5509 2316 400 400 400 400 1600 -166 0

10 510 300 300 0 0 600 90 9011 1881 400 400 400 400 1600 -191 012 6297 400 2500 2750 400 6050 -247 013 4727 1100 1500 1800 1100 5500 773 77314 1209 300 0 300 0 600 164 164

TOTAL GENERAL 30649





198

PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182)




166

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 745 300 0 300 0 600 155 1552 569 300 0 300 0 600 186 1863 504 300 0 300 0 600 282 2824 582 300 0 300 0 600 300 3005 683 300 0 300 0 600 217 2176 733 300 0 300 0 600 84 847 547 300 0 300 0 600 137 1378 966 300 0 300 0 600 -229 09 918 500 0 300 0 800 -118 0

10 733 500 0 300 0 800 67 6711 467 300 0 300 0 600 200 20012 536 300 0 300 0 600 264 26413 388 300 0 300 0 600 476 47614 76 0 0 0 0 0 400 400

TOTAL GENERAL 8447





198

SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 57 30 0 30 0 60 9 92 78 30 0 30 0 60 -9 03 67 30 0 30 0 60 -7 04 114 60 0 60 0 120 6 65 58 50 0 50 0 100 48 486 69 50 0 50 0 100 79 797 99 50 0 50 0 100 80 808 87 50 0 50 0 100 93 939 130 50 0 50 0 100 63 63

10 128 50 0 0 0 50 -15 011 152 60 0 60 0 120 -32 012 83 60 0 60 0 120 37 3713 36 30 0 0 0 30 31 3114 17 30 0 0 0 30 44 44

TOTAL GENERAL 1175





35

PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 -




167

DESCRIPCIÓN


10 175 150 0 0 45 195 80 8011 234 150 0 0 45 195 41 4112 218 150 0 0 45 195 18 1813 216 150 0 0 45 195 -3 014 267 150 0 0 45 195 -72 0

TOTAL GENERAL 3048





35

(DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 694 180 180 180 180 720 204 2042 618 0 180 180 180 540 126 1263 628 180 180 180 0 540 38 384 598 0 180 180 180 540 -20 05 487 0 180 180 0 360 -127 06 621 0 180 180 180 540 -81 07 573 180 180 180 180 720 147 1478 542 180 0 180 180 540 145 1459 691 180 180 180 0 540 -6 0

10 628 180 180 180 180 720 92 9211 582 180 180 180 180 720 230 23012 608 0 180 180 0 360 -18 013 617 180 180 180 180 720 103 10314 578 180 180 0 180 540 65 65

TOTAL GENERAL 8465





83

(TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC




168

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 38 25 0 0 0 25 -13 02 49 0 50 0 0 50 1 13 97 25 50 0 0 75 -21 04 56 25 50 0 0 75 19 195 72 25 0 35 0 60 7 76 27 25 0 0 0 25 5 57 33 25 0 0 0 25 -3 08 39 25 0 0 15 40 1 19 40 25 0 0 15 40 1 110 19 25 0 0 0 25 7 711 28 25 0 0 0 25 4 412 36 25 0 10 0 35 3 313 31 25 0 0 0 25 -3 014 44 25 0 0 15 40 -4 0

TOTAL GENERAL 609





4

(OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 378 0 0 300 0 300 221 2212 415 0 0 300 0 300 106 1063 420 0 0 300 0 300 -14 04 382 300 0 300 0 600 218 2185 390 0 0 300 0 300 128 1286 299 0 0 300 0 300 129 1297 412 0 0 300 0 300 17 178 416 300 0 300 0 600 201 2019 381 0 0 300 0 300 120 120

10 394 0 0 300 0 300 26 2611 426 0 0 300 0 300 -100 012 418 300 0 300 0 600 182 18213 354 0 0 300 0 300 128 12814 498 0 0 300 0 300 -70 0

TOTAL GENERAL 5583





106

(MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD




169

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 8 8 0 0 0 8 5 52 13 0 0 0 8 8 0 03 19 9 0 8 8 25 6 64 20 20 0 0 0 20 6 65 16 20 0 0 0 20 10 106 7 0 0 0 0 0 3 37 9 0 0 9 0 9 3 38 14 20 0 0 0 20 9 99 12 0 0 0 3 3 0 010 22 0 0 0 20 20 -2 011 27 0 20 4 9 33 6 612 26 10 0 9 9 28 8 813 25 8 8 0 0 16 -1 014 31 8 0 15 10 33 2 2

TOTAL GENERAL 249





5

(JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS




DESCRIPCIÓN

PERIODO CANTIDAD VENDIDA 1 2 3 41 833 0 300 0 0 300 -171 02 788 300 300 300 0 900 112 1123 834 300 0 0 300 600 -122 04 659 300 0 300 0 600 -59 05 926 250 250 250 250 1000 74 746 785 300 200 300 0 800 89 897 423 300 0 0 0 300 -34 08 389 350 0 200 0 550 161 1619 550 0 100 100 0 200 -189 010 820 200 200 200 200 800 -20 011 317 300 100 300 0 700 383 38312 1080 300 0 300 0 600 -97 013 604 400 0 200 0 600 -4 014 549 0 200 200 0 400 -149 0

TOTAL GENERAL 9557

2013 2014COSTO UNITARIO 2.247$ 2.215$ COSTO DE RUPTURA 392.537$ PRECIO DE VENTA UNITARIO 2.623$ 2.754$ UTILIDAD 376$ 539$


FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727)


63




170

DESCRIPCIÓN


10 491 100 100 100 100 400 56 5611 467 100 100 100 100 400 -11 012 509 100 100 200 100 500 -9 013 493 100 100 100 200 500 7 714 497 200 100 100 100 500 10 10

TOTAL GENERAL 5910





114

(NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR




DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 205 25 300 0 0 325 132 1322 219 0 0 220 0 220 133 1333 168 0 170 0 0 170 135 1354 193 0 0 0 60 60 2 25 157 170 0 0 0 170 15 156 182 0 135 0 50 185 18 187 167 50 0 60 50 160 11 118 199 0 100 0 80 180 -8 09 207 20 0 100 50 170 -37 0

10 216 120 100 0 0 220 4 411 212 0 0 0 0 0 -208 012 238 0 0 0 200 200 -38 013 242 200 100 0 0 300 58 5814 269 0 0 200 25 225 14 14

TOTAL GENERAL 2874





38

(K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM




171

DESCRIPCIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 41 274 0 200 0 0 200 -44 02 250 250 0 0 0 250 0 03 276 200 0 0 0 200 -76 04 249 200 0 200 0 400 151 1515 170 0 0 0 200 200 181 1816 191 0 200 0 0 200 190 1907 174 200 0 0 0 200 216 2168 256 0 0 200 0 200 160 1609 207 0 0 200 0 200 153 153

10 267 0 0 200 0 200 86 8611 252 200 0 0 0 200 34 3412 213 0 200 0 0 200 21 2113 253 0 200 0 0 200 -32 014 262 0 0 0 200 200 -62 0

TOTAL GENERAL 3294





86

(K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566)




172

Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PUNTO INICIAL - QUÍMICOS 24,50 21,98 23,00 20,22 20,91 18,79 24,33 25,00 21,17 23,06

RATING FACTOR 100% 100% 90% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100%TIEMPO NORMAL 24,50 21,98 20,70 22,24 20,91 20,67 24,33 25,00 21,17 23,06 22,456

MEDIA 22,46 16,0%DESVIACIÓN ESTÁNDAR 1,67065 26,049

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10QUÍMICOS 157,22 152,88 155,71 146,54 133,37 162,75 144,09 144,43 152,94 141,67



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10QUÍMICOS - CAFETERÍA 101,47 85,70 94,62 105,81 81,02 93,33 88,49 90,43 85,62 102,78



SUPLEMENTO DE FATIGATIEMPO ESTÁNDAR

DETALGRAF S.A.TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS

RECORRIDOTIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS TIEMPO

PROMEDIO




PROMEDIO




PROMEDIO

173

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CAFETERÍA 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CAFETERÍA - ASEO 5,57 6,24 6,61 5,19 6,36 5,55 5,13 5,95 5,70 5,52



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ASEO 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 183,10 204,11 216,12 170,57







PROMEDIO



PROMEDIO




PROMEDIO

174

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ASEO - SEGURIDAD INDUSTRIAL 4,59 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 5,41 4,59 4,21 4,47



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SEGURIDAD INDUSTRIAL 58,37 50,08 47,82 65,76 56,42 57,12 60,18 62,27 60,22 63,21



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SEGURIDAD INDUSTRIAL - PAPELERÍA 4,38 4,54 3,95 5,07 4,54 4,92 4,72 4,67 4,47 4,87






RECORRIDOTIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS


TIEMPO PROMEDIO



PROMEDIO



PROMEDIO

175

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PAPELERÍA 1254,20 1131,74 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1309,45 1146,59 1181,34 1252,41



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PAPELERÍA - KIMBERLY 10,43 11,67 10,47 8,96 10,14 9,45 10,26 11,53 9,88 10,81



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10KIMBERLY 847,61 831,12 737,66 748,48 684,34 702,72 723,27 768,23 967,33 767,51







PROMEDIO




PROMEDIO



PROMEDIO

176

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10KIMBERLY - FAMILIA 7,12 7,27 6,49 7,79 7,25 6,44 7,53 7,29 7,58 7,75



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FAMILIA 742,35 728,39 763,38 733,73 771,40 703,00 788,41 861,60 871,71 795,89



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10FAMILIA - PUNTO ALISTAMIENTO 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 38,03 42,38 38,06 44,25







PROMEDIO




PROMEDIO



PROMEDIO

177

Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33PUNTO INICIAL - QUÍMICOS 24,50 21,98 23,00 20,22 20,91 18,79 24,33 25,00 21,17 23,06 25,30 21,73 20,35 25,11 21,71 24,65 25,35 20,88 25,35 23,24 24,20 24,29 25,01 18,78 24,81 25,52 24,52 23,10 21,66 20,28 19,71 20,98 22,79

RATING FACTOR 100% 100% 90% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 110% 100% 90% 90% 100% 100% 100%TIEMPO NORMAL 24,50 21,98 20,70 22,24 20,91 20,67 24,33 25,00 21,17 23,06 25,30 21,73 20,35 25,11 21,71 24,65 27,89 20,88 25,35 20,92 24,20 24,29 25,01 16,90 24,81 28,07 26,97 23,10 19,49 18,25 19,71 20,98 22,79 22,985

2,710209222 22,46 16,0%1,67065 26,662

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33QUÍMICOS 157,22 152,88 155,71 146,54 133,37 162,75 144,09 144,43 152,94 141,67 154,17 148,39 158,27 119,07 158,35 127,71 133,65 122,20 153,25 122,40 157,52 158,69 130,89 162,02 120,53 157,38 127,39 153,49 145,90 116,14 157,15 143,54 122,78


16,31896295 148,94 16,0%7,27032 166,521

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33QUÍMICOS - CAFETERÍA 101,47 85,70 94,62 105,81 81,02 93,33 88,49 90,43 85,62 102,78 95,09 86,91 96,49 86,36 109,38 83,10 105,44 110,34 81,84 103,92 99,68 81,03 84,35 97,22 109,04 108,56 82,49 104,94 104,73 100,80 86,52 92,67 108,91


10,76894013 89,90 16,0%7,42417 107,982

TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS






TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS

RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO

DETALGRAF S.A.

RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO

TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS

RECORRIDO


TIEMPO PROMEDIO

DETALGRAF S.A.

178

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33CAFETERÍA 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99 1595,08 1573,42 1599,76 1594,70 1254,35 1525,61 1173,95 1382,51 1477,83 1130,99 1313,97 1450,32 1364,01 1187,33 1478,78 1179,16 1467,47 1565,42 1212,34 1153,03 1369,27 1247,39 1584,67


192,8312958 1392,90 16,0%161,243 1446,085

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33CAFETERÍA - ASEO 5,57 6,24 6,61 5,19 6,36 5,55 5,13 5,95 5,70 5,52 6,01 5,66 6,15 6,09 5,83 6,07 5,57 6,67 6,66 5,08 5,31 6,05 5,34 5,74 5,34 5,07 5,52 5,59 6,86 6,75 5,96 5,23 6,04


0,675033312 5,85 16,0%0,73211 6,828

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33ASEO 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 183,10 204,11 216,12 170,57 208,74 186,61 202,16 166,22 164,46 195,01 202,51 204,12 167,65 187,96 184,44 227,82 214,84 212,58 181,74 168,34 216,50 200,78 165,95 203,59 224,38 192,86 164,29


19,08763889 182,768 16,0%21,3372 217,486






TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS TIEMPO PROMEDIO

RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO

TIEMPO PROMEDIO



RECORRIDO

RECORRIDO


179

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33ASEO - SEGURIDAD INDUSTRIAL 4,59 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 5,41 4,59 4,21 4,47 4,35 5,20 5,13 5,46 4,27 4,20 4,89 5,23 5,23 5,04 4,24 4,69 5,03 5,44 5,53 5,25 4,31 5,12 5,22 4,22 4,75 4,58 5,57


0,543100207 4,71 16,0%0,40924 5,638

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33SEGURIDAD INDUSTRIAL 58,37 50,08 47,82 65,76 56,42 57,12 60,18 62,27 60,22 63,21 52,30 56,31 48,47 65,71 65,45 48,51 58,40 63,71 52,94 65,77 66,60 66,66 54,50 54,54 49,12 49,22 47,98 59,46 61,64 59,13 51,04 63,73 59,33


7,281352655 58,00 16,0%5,46834 67,059

TIEMPO PROMEDIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33SEGURIDAD INDUSTRIAL - PAPELERÍA 4,38 4,54 3,95 5,07 4,54 4,92 4,72 4,67 4,47 4,87 4,09 4,73 4,34 3,92 4,52 4,01 4,71 4,26 5,17 5,10 4,74 4,32 4,15 4,80 4,85 4,81 5,05 4,70 5,12 4,79 5,17 4,98 4,81


0,495793154 4,57 16,0%0,42813 5,371




SUPLEMENTO DE FATIGA


RECORRIDOTIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS

TIEMPO ESTÁNDAR



RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO

RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO


180

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30PAPELERÍA 1254,20 1131,74 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1309,45 1146,59 1181,34 1252,41 1149,36 1027,49 946,71 1251,02 1181,76 1269,64 1150,51 1097,72 1083,81 1199,30 1271,06 1143,92 1206,22 967,63 1226,61 1293,46 1209,70 1292,19 932,13 1281,41 1295,95 1309,19 1057,15


131,8210323 1165,84 16,0%135,172 1411,108

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33PAPELERÍA - KIMBERLY 10,43 11,67 10,47 8,96 10,14 9,45 10,26 11,53 9,88 10,81 11,47 11,47 11,53 8,84 10,71 10,54 10,37 10,17 9,69 10,47 9,02 10,90 11,05 10,86 8,66 9,92 11,32 9,95 10,53 10,53 9,01 9,81 10,48


1,074478457 10,06 16,0%1,04031 12,133

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33KIMBERLY 847,61 831,12 737,66 748,48 684,34 702,72 723,27 768,23 967,33 767,51 764,93 705,75 786,27 696,73 714,70 720,10 732,73 893,12 771,85 811,86 728,35 698,36 728,37 748,70 837,89 913,98 891,52 824,65 854,30 932,52 821,88 887,10 896,60


89,1837044 823,65 16,0%87,7745 937,401



RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO






RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO

RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO



181

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33KIMBERLY - FAMILIA 7,12 7,27 6,49 7,79 7,25 6,44 7,53 7,29 7,58 7,75 8,22 7,13 7,23 8,28 7,56 8,05 6,55 7,25 6,93 7,87 6,53 7,90 7,60 8,68 6,46 7,98 6,46 7,79 8,16 6,39 7,78 8,21 8,51 7,825520225


0,780991174 7,24 16,0%0,63283 8,596

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33FAMILIA 742,35 728,39 763,38 733,73 771,40 703,00 788,41 861,60 871,71 795,89 891,02 749,81 915,14 775,51 838,06 850,47 718,44 927,89 754,77 798,21 861,69 728,59 854,32 775,16 770,87 971,36 860,12 827,74 905,86 962,49 919,27 708,15 917,23 930,7208155


99,09150575 777,83 16,0%95,5978 951,822

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33FAMILIA - PUNTO ALISTAMIENTO 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 38,03 42,38 38,06 44,25 40,06 43,59 47,56 47,43 35,60 40,46 43,77 44,80 39,68 44,86 40,88 43,95 47,68 38,05 43,32 39,61 47,97 42,88 42,79 41,88 44,48 39,79 46,19 43,54820144


3,567636453 42,23 16,0%2,8008 49,428


RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO


PROMEDIO






RECORRIDOTIEMPO

PROMEDIO TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS


90

Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra

PUNTO INICIAL - QUÍMICOS

QUÍMICOS

QUÍMICOS – CAFETERÍA

CAFETERÍA

CAFETERÍA – ASEO

ASEO

Intervalo de precisión deseado

Intervalo de MuestraTamaño de Muestra

RequeridoMedia 22,46 1,122805 1,19510985 11,3294017Desv. Estandar 1,67

Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales

183

ASEO – SEGURIDAD INDUSTRIAL

SEGURIDAD INDUSTRIAL

SEGURIDAD INDUSTRIAL – PAPELERÍA

PAPELERÍA




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales

184

PAPELERÍA – KIMBERLY

KIMBERLY

KIMBERLY – FAMILIA

FAMILIA

FAMILIA – ZONA ALISTAMIENTO




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales




Tiempos Normales

90

Tabla 74 Mapas estratégicos

Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas

Inductor Ventas anuales[t]

Métrica

Donde t es el periodo que se quiere analizar

Inductor Empresas que compran el nuevo producto [empresas]Realizar una estrategia de

introducción del nuevo producto

MétricaNúmero de empresas que compran el nuevo porducto /total

empresas *100Social media marketing.

Inductor Productos que se ofrecen [productos]Recolectar la información necesaria para diseñar el

proceso.

Métrica Número de productos que se ofrecen Documentar el proceso.

Inductor Horas de capacitación [horas]

Métrica Número de horas de capacitación

1. Evaluar la posibilidad de importar un producto de alta calidad en el mundo que permita la ampliación de su portafolio de productos y la incursión en un nuevo mercado.Indicadores

Financiera

Aumentar las ventas debido al aumento de

productos de excelente calidad

20%Incrementar las ventas

anuales a un 30% para el 2015

Desarrollar una estrategia de pre-venta para el

producto

Invertir en capacitación

Clientes

Satisfacer las necesidades

cambiantes de los clientes ofreciendo un mayor valor agregado.

0%Obtener un porcentaje del

10% para el primer semestre del 2015.

Proceso interno

Aumentar el Portafolio de Productos.

2792Aumentar el portafolio de

servicios en una unidad para el primer trimestre del 2015.

Crecimiento y aprendizaje

Adquirir nuevos productos importados

0 horas

Tener un empleado completamentre capacitado

para el proceso para el primer bimestre del 2015.

Importar un nuevo de alta

calidad

Capacitar a los empleados en el

proceso de

importación.

Desarrollar un nuevo servicio.

Aumentar el número de

clientes

actuales y el portafolio

de productos

Incrementar las ventas anuales.

186


Inductor Utilidad operacional

Métrica


Inductor Nivel de servicio

Métrica Porcentaje de pedidos perfectos y devoluciones

Inductor Tiempo de recorridos con la nueva distribución de planta

Métrica Tiempo en minutos recorridos

Realizar estudio de razones principales de devolución de

pedidos

2. Evaluar el cambio de bodega a una mejor zona de la ciudad analizando el costo beneficio de una nueva distribución de planta.

Indicadores

Financiera

Aumentar la utilidad operacional por medio de la buena utilización de recursos y aumento

de los clientes actuales.

21%

Para el primer semestre del 2015, incrementar en a

un30% la utilidad operacional

Incrementar las ventas en un 10% debido al aumento de

clientes actuales

ClientesAumentar satisfacción

de los clientes87%

Incrementar en un 5% el nivel de cumplimiento a

los clientes para el primer semestre de 2015

Hacer un estudio de tiempos identificando los recorridos mas

ineficientes

Proceso interno

Mejorar los tiempos de picking haciendo un

mejor uso de los recursos y planeación

de recorridos Métrica Tiempo de picking por consolidado en minutos


Adquirir una nueva bodega con una

distribución de planta óptima para picking

90 minutos

Durante el primer trimestre del 2015,

disminuir en un 10% el tiempo total de recorrido

Inductor Tiempo de alistamiento de un consolidado

90 minutosReducir el tiempo de

picking de un consolidado mínimo en un 10%

Ubicar las referencias más pedidas de manera estratégica

Mejor uso de recursos

Procesos más efectivos

Disminución del

tiempo de picking

Mayor Satisfacción

del Cl iente

Mayor uti lidad

operacional generada por ventas

Adquirir nuevos cl ientes

Adquisición de una nueva bodega

Disminución de robos

Nueva distribución de planta

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡−1*100

187



Métrica


Inductor Clientes

Métrica Porcentaje de clientes que realizan mínimo un pedido al mes



Documentar la información más relevante de cada una de las referencias que más rotan

Establecer una estrecha relación con los clientes y las características de sus pedidos

3. Realizar un aplicativo que permita realizar una acomodación direccionada y un picking más rápido y efectivo de los pedidos para un mejor servicio a los clientes.

Indicadores

FinancieraIncrementar las ventas logradas

con la fidelizacion de los clientes.20%

Incrementar las ventas anuales a un 30% para el primer trimestre del 2015.

Ofrecer un pedido más rápido y completo

ClientesFidelizar más clientes por medio

de entrega de pedidos más rápidos57%

Incrementar en un 10% el porcentaje de

clientes fieles

Capacitar como mínimo al jefe de bodega y la directora de logística para hacer uso

correcto del aplicativo

Proceso interno

Crear un proceso mas eficiente en la ubicación y estudio de referencias

Mantener actualizada la información en el aplicativo para

su mejor uso

Inductor Tiempo de ubicación de las referencias que más rotan

Métrica tiempo de ubicación en minutos

18 minutos promedio para la referencia que

mas rota (Papel jumbo Scott)


Crear un aplicativo que permita obtener información en tiempo

real de cada una de las referencias.

0%

Tener capacitados a los cargos más

importantes en el área de bodega para

uso del aplicativo

Reducir el tiempo de ubicación y hacerlo

más fácil y direccionado

Capacitar a los empleados

correspndientes a uti lizar el

apl icativo de bodega

Crear aplicativoque organice

las referencias de bodega y permita un control de las mismas

Disminución en el tiempo de ubicación

de referencias

Agi l idad encontrando información en tiempo

rea l soobre cada una de las referncias de la empresa

Fidelizar a los

cl ientes

Aumento en

las Ventas

188


Inductor Ventas anuales[$]

Métrica


Inductor Tiempo de espera

Métrica

Inductor Variación costo de ruptura

Métrica



4. Estudiar varios modelos de pronóstico de demanda que permitan encontrar el óptimo para cada una de las referencias más importantes en la empresa.

Indicadores

FinancieraAumentar el número de

clientes atendidos20%

Incrementar las ventas anuales a un 30% para el

2015

Tener una entrega más rápida de pedidos completos

Evaluar y seleccionar el método de pronóstico de demanda que tenga

menor error e identificar el inventario de seguridad de las referencias que

más rotan

ClientesDisminuir el tiempo de entrega completa del

pedido

2 días (pedidos bogotá)

Reducir el tiempo de entrega a un día para el último bimestre de 2015

Diseñar una distribución de rutas efectiva

Proceso interno

Disminuir los costos de ruptura asociados a la falta de estudio correcto de la

demanda

$7000000 mesualesDisminuir en un 20% el

costo de ruptura

Capacitar en en 6 horas a la analista de compras sobre el estudio de

demanda Crecimiento y

aprendizaje

Implementar un estudio de demanda de las

referencias que dejan mayor utilidad

0%

Capacitar a una persona de compras en realizar un pronóstico de demanda

óptimo

Tiempo de espera del cliente

Capacitación de

los empleados

para realizar estudios de

proyección de demanda

Aumentar la productividad de

los empleados

Disminución en

el proceso de

compras

Disminución

en el tiempo de ciclo de

pedido

Aumento en la capacidad de

entregar pedidos

Disminución del tiempo de espera de los cl ientes

Satisfacción del Cl iente

Aumento en las Ventas

80%

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡 − 1)

90



Métrica


Inductor Causas principales de devolución de pedidos

Métrica

Inductor Costo de almacenamiento unitario$

Métrica

Inductor Evaluación del sistenma de gestión de indicadores

MétricaConcenso trimestral de los indicadortes

establecidos para le cumplimiento de metas

5. Implementar un sistema de gestión de indicadores que permita medir y controlar los factores externos relacionados con la logística y permitan garantizar un mejor nivel de servicio .

Indicadores

FinancieraAumentar el número de

ventas20%

Incrementar las ventas anuales a un 30% para el

2015

Incrementar las ventas correspondientes a un mejor nivel de

servicio

Diseñar un modelo de invetarios que permita almacenar la cantidad

mínima que alcane a suplir toda la demanda

Clientes

Aumentar el nivel de servicio disminuyendo las

causas principales de devolucion de pedidos

12%Reducir el porcentaje de las causas principales de

devoluciones

Tomar medidas específicas sobre cada una de las causas de

devolución de pedidos

Proceso interno

Controlar y medir el costo de almacenamiento

unitario

$50ref(K-0242)

Reducir el costo en un 10% por cada referencia

Elaborar un BSC que contenga como mínimo 16 indicadores que

incluyan dos de las áreas más relevantes de la empresa

Revisar y actualizar el sistema de indicadores de gestión cada mes

Crecimiento y

aprendizaje

Implementar un sistema de gestión de indicadores

0%

Tener mínimo 8 indicadores dirigidos a las medicións de la gestión de

las áreas de bodega, facturación, compras y

financiera.

Porcentaje de causas de devolución de pedidos

Creación de un

s istema de gestión de indicadores

Controlar y

medir los factores

relevantes a la

logísitica

Tomar medidas para mejorar los indicadores

Aumento del

nivel de servicio

Disminución de las

devoluciones de pedido

Satisfacción del Cl iente

Aumento en

las Ventas

80%

𝐶𝐴𝑈 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

90

Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad

UNIDADES ALMACENADAS 71% ALMACENAMIENTO 0,21%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 14.916 COSTO POR UNIDAD 30.289$ PRECIO POR UNIDAD 37.357$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 332.284$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 4.665,19$ COSTO POR PEDIDO 12.200,62$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 171,29$ EOQ 281CONSUMO DIARIO 41LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 123DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 30DESVIACIÓN CONSUMO 52INVENTARIO SEGURIDAD 161PUNTO DE REORDEN 284

(K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -


(F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS

191


(F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 -


(K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091)

192


(K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135)


(F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 -

193


(F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA


(F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS

194


(K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -

UNIDADES ALMACENADAS 6% ALMACENAMIENTO 0,02%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.872 COSTO POR UNIDAD 58.241$ PRECIO POR UNIDAD 61.067$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 23.763$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 3.658,97$ COSTO POR PEDIDO 872,53$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 134,35$ EOQ 238CONSUMO DIARIO 6LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 18DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 5DESVIACIÓN CONSUMO 9INVENTARIO SEGURIDAD 27PUNTO DE REORDEN 45

(F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 -

195


(K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870)


(K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS

196


(DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF


(F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA

197


(K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS


(K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -

198


(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES


(F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -

199

UNIDADES ALMACENADAS 9379% ALMACENAMIENTO 1,66%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 122.208 COSTO POR UNIDAD 1.003$ PRECIO POR UNIDAD 1.197$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 2.577.722$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 274,83$ COSTO POR PEDIDO 94.647,21$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 10,09$ EOQ 386CONSUMO DIARIO 193LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 579DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 256DESVIACIÓN CONSUMO 443INVENTARIO SEGURIDAD 1371PUNTO DE REORDEN 1950

(F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA.


(CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR.

200


(F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -


(K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS

201


(K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO


(F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 -

202


(F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -


(K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS****

203


(F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261)


(K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361)

204


(NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR


(K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM

205


(K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 -

UNIDADES ALMACENADAS 1% ALMACENAMIENTO 0,00%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 324 COSTO POR UNIDAD 93.384$ PRECIO POR UNIDAD 116.293$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 6.646$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 4.665,19$ COSTO POR PEDIDO 244,01$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 171,29$ EOQ 167CONSUMO DIARIO 1LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 3DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2DESVIACIÓN CONSUMO 3INVENTARIO SEGURIDAD 11PUNTO DE REORDEN 14

(K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -

206


(F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM


(F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10****

207


(MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION


(K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -

208


(3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M


(K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -

209

UNIDADES ALMACENADAS 2638% ALMACENAMIENTO 0,67%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 50.280 COSTO POR UNIDAD 799$ PRECIO POR UNIDAD 975$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 1.047.200$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 397,04$ COSTO POR PEDIDO 38.450,43$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 14,58$ EOQ 522CONSUMO DIARIO 131LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 393DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 148DESVIACIÓN CONSUMO 256INVENTARIO SEGURIDAD 793PUNTO DE REORDEN 1186

(K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)


(F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO

210


(K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -


(F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA

211


(K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -


(F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 -

212


(MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD


(K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 -

213


(OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR


(INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES

214


(K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD


(F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6

215


(K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND

UNIDADES ALMACENADAS 467% ALMACENAMIENTO 0,933%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 60.372 COSTO POR UNIDAD 2.744$ PRECIO POR UNIDAD 3.054$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 1.449.969$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 3.104,86$ COSTO POR PEDIDO 53.239,05$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 114,00$ EOQ 734CONSUMO DIARIO 147LEAD TIME 2UNIDADES LEAD TIME 294DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 67DESVIACIÓN CONSUMO 95INVENTARIO SEGURIDAD 293PUNTO DE REORDEN 587

(MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50

216

UNIDADES ALMACENADAS 5% ALMACENAMIENTO 0,022%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 876 COSTO POR UNIDAD 50.183$ PRECIO POR UNIDAD 62.278$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 33.833$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 6.766,52$ COSTO POR PEDIDO 1.242,24$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 248,45$ EOQ 200CONSUMO DIARIO 3LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 9DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 13DESVIACIÓN CONSUMO 23INVENTARIO SEGURIDAD 70PUNTO DE REORDEN 79

(F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 -


(MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50

217


(K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455)


(CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR

218


(K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS

UNIDADES ALMACENADAS 4% ALMACENAMIENTO 0,002%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 168 COSTO POR UNIDAD 124.717$ PRECIO POR UNIDAD 139.883$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 3.121$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 780,37$ COSTO POR PEDIDO 114,61$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 28,65$ EOQ 63CONSUMO DIARIO 1LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 3DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 1DESVIACIÓN CONSUMO 2INVENTARIO SEGURIDAD 6PUNTO DE REORDEN 9

(F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA

219


(JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD


(BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL

220


(MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD

UNIDADES ALMACENADAS 54% ALMACENAMIENTO 0,017%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.320 COSTO POR UNIDAD 47.766$ PRECIO POR UNIDAD 57.438$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 25.777$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 477,36$ COSTO POR PEDIDO 946,47$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 17,53$ EOQ 77CONSUMO DIARIO 4LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 12DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 7DESVIACIÓN CONSUMO 12INVENTARIO SEGURIDAD 38PUNTO DE REORDEN 50

(F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA -

221


(MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES


(F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS

222


(K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392)


(FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO

223


(K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS

UNIDADES ALMACENADAS 4698% ALMACENAMIENTO 1,106%PROMEDIO DEMANDA ANUAL 83.832 COSTO POR UNIDAD 611$ PRECIO POR UNIDAD 776$ COSTO DE ALMACENAMIENTO 1.718.817$ COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO 365,86$ COSTO POR PEDIDO 63.110,46$ COSTO POR PEDIDO UNITARIO 13,43$ EOQ 578CONSUMO DIARIO 193LEAD TIME 3UNIDADES LEAD TIME 579DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 209DESVIACIÓN CONSUMO 362INVENTARIO SEGURIDAD 1119PUNTO DE REORDEN 1698

(F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM.

224


(MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD


(F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML

225


(F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA


(K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182)

226


(F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA


(F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 -

227


(DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR


(TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC

228


(OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR


(MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD

229


(JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS


(K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727)

230


(NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR


(K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM

231


(K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566)

232

Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda

ARCHIVO CODIGO DESCRIPCIÓN MÉTODO PRONÓSTICO MAD TS

10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 1282 426,55 0,094

10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 1370 399,50 0,463

10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 575 257,73 0,260

10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) PROMEDIO SIMPLE 823 264,69 -0,790

10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) PROMEDIO SIMPLE 3190 592,92 -1,154

30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - PROMEDIO MÓVIL N=5 2785 961,22 0,378

10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 PROMEDIO MÓVIL N=4 737 265,60 -0,505

10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND PROMEDIO MÓVIL N=5 3183 1349,67 0,322

10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2924 1121,86 0,187

10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 4522 1307,14 0,064

10643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 PROMEDIO PONDERADO 188 58,27 -0,429

10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2844 949,93 -0,062

10681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 340 139,36 0,065

10128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=4 531 162,00 0,444

10640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 374 267,60 -0,022

10698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 174 950,27 -1,786

10668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 157 47,18 0,699

10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 893 244,50 -2,728

10063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS PROMEDIO SIMPLE 411 124,38 0,523

50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1668 373,71 1,702

10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 1578 693,82 -0,447

10020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS INTUITIVO 610 109,92 -0,591

10689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 210 53,29 -0,601

30127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 2048 475,55 -0,254

10665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 269 128,45 0,163

10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 8758 3184,64 -0,655

30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037

10664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 262 103,21 0,320

10060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 310 61,79 0,405

10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO PROMEDIO PONDERADO 2177 713,91 -0,164

10669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 100 33,00 -0,303

10667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 44 62,09 -2,561

10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** PROMEDIO PONDERADO 2611 934,45 0,602

10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) MÉTODO HOLT 2673 1232,43 0,338

10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) PROMEDIO MÓVIL N=4 132 26,10 0,192

31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2779 415,07 0,499

10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM PROMEDIO MÓVIL N=5 543 79,56 0,025

10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 216 81,13 -0,284

10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 38 12,73 0,000

10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM PROMEDIO MÓVIL N=6 4491 3348,13 -0,053

10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** PROMEDIO SIMPLE 481 152,92 -0,013

31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION PROMEDIO SIMPLE 3614 590,85 0,069

10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 103 41,40 -0,290

20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 790 100,50 0,129

10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 55 17,46 -1,546

10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 3534 478,54 0,362

10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO PROMEDIO MÓVIL N=6 4217 1464,75 -0,669

10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 208 190,82 0,362

10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 2187 1210,64 -0,333

10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 390 219,09 1,479

10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 44 21,23 -0,188

30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1684 269,07 1,802

10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=6 7 3,38 0,296

30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 850 214,50 -1,888

31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 3734 872,45 1,095

10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD PROMEDIO SIMPLE 638 542,00 0,229

10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 66 32,14 -0,373

10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND PROMEDIO PONDERADO 136 82,64 -1,295

31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 INTUITIVO 6984 639,77 0,042

10675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - REGRESIÓN LINEAL SIMPLE -1227 807,29 -3,902

31152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 PROMEDIO MÓVIL N=4 3067 528,20 -0,276

10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) PROMEDIO MÓVIL N=4 3043 992,00 0,276

20571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR INTUITIVO 149 24,85 -0,040

10725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS PROMEDIO PONDERADO 7 8,45 -1,538

10135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 5 5,00 -2,600

40143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD PROMEDIO MÓVIL N=4 233 51,80 0,232

30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037

30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 423 42,27 1,727

10680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 92 73,43 -0,490

30230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO MÓVIL N=5 2953 572,33 0,159

10658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 214 107,36 0,289

10657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* PROMEDIO PONDERADO 612 516,73 0,782

10039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) PROMEDIO PONDERADO 307 108,09 0,675

31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO PROMEDIO PONDERADO 1870 325,82 -0,196

10183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS PROMEDIO SIMPLE 49 18,38 -0,925

31495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2212 190,50 -0,215

10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 6574 2529,57 0,024

30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 537 66,14 -0,484

10717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML PROMEDIO MÓVIL N=4 150 76,40 0,262

10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=5 2156 1684,67 0,020

10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) PROMEDIO PONDERADO 3125 1706,36 0,421

10125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 247 184,36 -2,962

10677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 91 45,13 -0,510

20490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR PROMEDIO PONDERADO 242 32,18 -0,311

20172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC PROMEDIO MÓVIL N=6 618 37,00 1,297

30249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 38 14,29 -2,800

30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 433 45,45 1,056

40136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 26 5,36 1,680

10608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 641 189,93 -0,837

30131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 482 52,50 3,410

10052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM INTUITIVO 269 21,23 3,014

10050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 246 32,29 0,434

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ARCHIVO CODIGO DESCRIPCIÓN MÉTODO PRONÓSTICO MAD TS

10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 1282 426,55 0,094

10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 1370 399,50 0,463

10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 575 257,73 0,260

10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) PROMEDIO SIMPLE 823 264,69 -0,790

10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) PROMEDIO SIMPLE 3190 592,92 -1,154

30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - PROMEDIO MÓVIL N=5 2785 961,22 0,378

10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 PROMEDIO MÓVIL N=4 737 265,60 -0,505

10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND PROMEDIO MÓVIL N=5 3183 1349,67 0,322

10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2924 1121,86 0,187

10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 4522 1307,14 0,064

10643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 PROMEDIO PONDERADO 188 58,27 -0,429

10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2844 949,93 -0,062

10681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 340 139,36 0,065

10128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=4 531 162,00 0,444

10640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 374 267,60 -0,022

10698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 174 950,27 -1,786

10668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 157 47,18 0,699

10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 893 244,50 -2,728

10063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS PROMEDIO SIMPLE 411 124,38 0,523

50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1668 373,71 1,702

10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 1578 693,82 -0,447

10020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS INTUITIVO 610 109,92 -0,591

10689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 210 53,29 -0,601

30127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 2048 475,55 -0,254

10665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 269 128,45 0,163

10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 8758 3184,64 -0,655

30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037

10664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 262 103,21 0,320

10060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 310 61,79 0,405

10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO PROMEDIO PONDERADO 2177 713,91 -0,164

10669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 100 33,00 -0,303

10667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 44 62,09 -2,561

10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** PROMEDIO PONDERADO 2611 934,45 0,602

10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) MÉTODO HOLT 2673 1232,43 0,338

10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) PROMEDIO MÓVIL N=4 132 26,10 0,192

31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2779 415,07 0,499

10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM PROMEDIO MÓVIL N=5 543 79,56 0,025

10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 216 81,13 -0,284

10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 38 12,73 0,000

10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM PROMEDIO MÓVIL N=6 4491 3348,13 -0,053

10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** PROMEDIO SIMPLE 481 152,92 -0,013

31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION PROMEDIO SIMPLE 3614 590,85 0,069

10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 103 41,40 -0,290

20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 790 100,50 0,129

10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 55 17,46 -1,546

10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 3534 478,54 0,362

10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO PROMEDIO MÓVIL N=6 4217 1464,75 -0,669

10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 208 190,82 0,362

10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 2187 1210,64 -0,333

10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 390 219,09 1,479

10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 44 21,23 -0,188

30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1684 269,07 1,802

10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=6 7 3,38 0,296

30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 850 214,50 -1,888

31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 3734 872,45 1,095

10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD PROMEDIO SIMPLE 638 542,00 0,229

10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 66 32,14 -0,373

10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND PROMEDIO PONDERADO 136 82,64 -1,295

31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 INTUITIVO 6984 639,77 0,042

10675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - REGRESIÓN LINEAL SIMPLE -1227 807,29 -3,902

31152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 PROMEDIO MÓVIL N=4 3067 528,20 -0,276

10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) PROMEDIO MÓVIL N=4 3043 992,00 0,276

20571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR INTUITIVO 149 24,85 -0,040

10725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS PROMEDIO PONDERADO 7 8,45 -1,538

10135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 5 5,00 -2,600

40143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD PROMEDIO MÓVIL N=4 233 51,80 0,232

30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037

30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 423 42,27 1,727

10680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 92 73,43 -0,490

30230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO MÓVIL N=5 2953 572,33 0,159

10658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 214 107,36 0,289

10657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* PROMEDIO PONDERADO 612 516,73 0,782

10039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) PROMEDIO PONDERADO 307 108,09 0,675

31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO PROMEDIO PONDERADO 1870 325,82 -0,196

10183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS PROMEDIO SIMPLE 49 18,38 -0,925

31495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2212 190,50 -0,215

10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 6574 2529,57 0,024

30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 537 66,14 -0,484

10717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML PROMEDIO MÓVIL N=4 150 76,40 0,262

10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=5 2156 1684,67 0,020

10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) PROMEDIO PONDERADO 3125 1706,36 0,421

10125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 247 184,36 -2,962

10677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 91 45,13 -0,510

20490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR PROMEDIO PONDERADO 242 32,18 -0,311

20172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC PROMEDIO MÓVIL N=6 618 37,00 1,297

30249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 38 14,29 -2,800

30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 433 45,45 1,056

40136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 26 5,36 1,680

10608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 641 189,93 -0,837

30131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 482 52,50 3,410

10052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM INTUITIVO 269 21,23 3,014

10050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 246 32,29 0,434

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

ver

90

Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión

0,5 1

CÓDIGO NEMOTÉCNICO DI COMPORTAMINETO HISTORICO:

Área de logística y Área de ventas

MÁXIMO

OBJETIVO GENERAL Controlar cuanto tiempo promedio duran los


FÓRMULA

DEFINICIÓN

Mide el número de días de inventario de la referencia (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT

BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 , realizando una proporción entre el inventario final

y las ventas promedio del mes.

7 dias

UNIDAD DE MEDIDA Dias

- El planteamiento del indicador sugiere estandarizarlo a las referencias más importantes.- Según los datos históricos se puede apreciar que el comportamiento es muy fluctuante ya que en 6 de 14 periodos se muestra una ruptura debido a la falta de inventario. Por esta razón, se recomienda tener un mayor control de la demanda para obtener así una tendencias más estable de acuerdo a la demanda del mercado.

Comentarios

IMPACTO

Tener en cuenta que un resultado alto en este indicador representa demasiado inventario y

recursos innecesarios invertidos en estos productos, que pueden volverse obsoletos o dañarse.


0,5

RESPONSABLE Directora de logísticaDUEÑO Directora de logística


MÍNIMO 0 días

(Unidades ) /(Unidades ) * 30

5,08

3,01

0,00

8,34

0,14 0,00

10,79

19,71

9,35

0,00 0,00

6,50

3,31

0,000,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

jul.-13 ago.-13 sep.-13 oct.-13 nov.-13 dic.-13 ene.-14 feb.-14 mar.-14 abr.-14 may.-14 jun.-14 jul.-14 ago.-14

90

Inventario final Ventas promedio Indicador

jul-13 227 1340 5,08

ago-13 112 1115 3,01

sep-13 0 1062 0,00

oct-13 261 939 8,34

nov-13 7 1454 0,14

dic-13 0 891 0,00

ene-14 291 809 10,79

feb-14 492 749 19,71

mar-14 295 947 9,35

abr-14 0 1717 0,00

may-14 0 1790 0,00

jun-14 454 2096 6,50

jul-14 204 1850 3,31

ago-14 0 663 0,00

2013 - 2014

Periodo

90

14 veces

- En el periodo de 2013 se presenta un incremento en el indicador de hasta un 31% respecto al 2012. Esto significa que a medida que pasa el tiempo, la organización incrementa la capacidad de convertir en capital de trabajo el inventario. Sin embargo, se sugiere revisar que las cantidades compradas correspondan a las demandadas, ya que puede encontrarse de manera implicita un no cumplimiento en las cantidades que los clientes desean adquirir, es decir, puede que tengan una serie de faltantes.- En el periodo de septiembre de 2013 se observa una disminución en el número de veces en que rotó el inventario debido a que se realizó una venta que implicaba un incremento en el nivel de inventario.

Comentarios

CÓDIGO NEMOTÉCNICO RID COMPORTAMINETO HISTORICO:

OBJETIVO GENERAL Medir la cantidad de veces que el inventario se convierte en dinero en un periodo de tiempo determinado.

DEFINICIÓN

La rotación de inventarios indica las veces que éste se convierte en capital de trabajo. Una rotación mayor a 1, significa que el inventario se convierte en dinero o se vende 1 vez cada mes.

FÓRMULA

IMPACTO

DUEÑO Directora de Logistica.

FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General (Valor Inventario) y Estado de

Resultados (Ventas)

RESPONSABLE Auxiliar de Logistica.


UNIDAD DE MEDIDA Veces/Mes

MÍNIMO 6 vecesMÁXIMO

Conocer si el inventario que se tiene en el almacén se vende y se utiliza rápidamente, o si éste

permanece mucho tiempo almacenado generando altos costos de almacenamiento y de obsolescencia.

/( )

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2013

2012

90

Ventas Valor Inventario Indicador Ventas Valor Inventario Indicador

ENERO 784.682.881,68$ 65.507.985,68$ 11,98 642.208.387,73$ 70.226.283,36$ 9,14 30,99%

FEBRERO 786.644.588,88$ 65.671.755,64$ 11,98 735.787.324,23$ 70.401.849,07$ 10,45 14,61%

MARZO 914.155.557,16$ 76.316.803,32$ 11,98 855.054.596,23$ 81.813.620,11$ 10,45 14,61%

ABRIL 1.022.049.453,39$ 68.947.154,93$ 14,82 1.047.717.112,55$ 73.913.163,24$ 14,17 4,58%

MAYO 974.968.480,49$ 81.393.672,21$ 11,98 1.003.679.965,97$ 87.256.157,07$ 11,50 4,14%

JUNIO 1.191.737.126,55$ 83.113.256,83$ 14,34 1.114.690.272,99$ 80.321.311,59$ 13,88 3,32%

JULIO 696.406.057,49$ 66.326.835,50$ 10,50 651.382.793,27$ 79.882.397,32$ 8,15 28,76%

AGOSTO 804.299.953,72$ 67.145.685,32$ 11,98 660.557.198,81$ 71.981.940,44$ 9,18 30,53%

SEPTIEMBRE 578.703.625,24$ 64.689.135,86$ 8,95 724.778.037,58$ 78.126.740,24$ 9,28 -3,57%

OCTUBRE 796.453.124,91$ 66.490.605,47$ 11,98 653.217.674,38$ 71.279.677,61$ 9,16 30,71%

NOVIEMBRE 620.880.330,13$ 60.021.691,88$ 10,34 488.995.815,23$ 55.566.546,71$ 8,80 17,55%

DICIEMBRE 637.554.841,37$ 53.225.238,37$ 11,98 596.336.360,04$ 57.058.855,23$ 10,45 14,61%

2012

MES

2013

Variación %

90

Comentarios

- El indicador de ciclo de consolidado tomo como base 30 consolidados del 2013 debido a que se realiza un consolidado por día. En general se observa que el tiempo estimado para este proceso tarde entre 71 minutos y 86 minutos. Este tiempo no es constante debido a que hay una alta rotación en el personal de alistamiento de pedidos, lo que implica que los operarios no tienen un conocimiento en cuanto a ubicación de las referencias que maneja DETALGRAF S.A.- Es importante notar que los consolidados tienen aproximadamente 300 referencias y 3800 unidades.- Se propone disminuir el tiempo de ciclo de consolidado, estableciendo una distribución de planta acorde al orden en que se emite el consolidado según el software DMS.- La capacitación del personal y correcta señalización de las áreas donde se encuentran las referencias puede facilitar la recolección de productos.

DUEÑO Jefe de bodega

DEFINICIÓNConsolidado: Documento con la agrupación de todos los pedidos diarios ordenado por familias.

FÓRMULA

PERIODICIDAD

UNIDAD DE MEDIDA MINUTOS

CC COMPORTAMINETO HISTORICO:CÓDIGO NEMOTÉCNICO

OBJETIVO GENERAL Medir el tiempo que transcurre desde que se

imprime el consolidado hasta que se tienen todos los productos y se ponene en la zona de alistamiento

MÍNIMO 0 minutos

FUENTE DE INFORMACIÓN Área de bodega

IMPACTO

Entre más alto sea el tiempo de ciclo de consolidado significa que pueden antender los requerimientos de menos clientes. En este caso se deben tomar medidas

para la disminución del tiempo.

MÁXIMO 120 minutos

Diario

RESPONSABLE Auxiliar de bodega

Tiempo desde que se imprime el consolidado, hasta que es puesto en la zona de alistamiento (minutos)

60

65

70

75

80

85

90

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

2013

2013

90

Tiempo Indicador Tiempo Indicador Tiempo Indicador

1 86,22 86,22 11 84,99 84,99 21 81,03 81,032 74,17 74,17 12 77,27 77,27 22 77,51 77,513 80,78 80,78 13 80,8 80,8 23 81,44 81,444 76,23 76,23 14 81,86 81,86 24 71,39 71,395 79,26 79,26 15 76,63 76,63 25 81,7 81,76 72,48 72,48 16 82,68 82,68 26 82,19 82,197 78,77 78,77 17 73,09 73,09 27 84,45 84,458 80,52 80,52 18 82,63 82,63 28 85,82 85,829 82,73 82,73 19 77,53 77,53 29 74,79 74,79

10 83,07 83,07 20 75,61 75,61 30 82,91 82,91

CONSOLIDADO2013

CONSOLIDADO2013

CONSOLIDADO2013

90

Comentarios

- En el año 2013 se percibe un incremento promedio de 20 puntos porcentuales respecto al año 2011. Este crecimiento en el nivel de servicio ha incrementado en una proporción semejante a la de nuevos clientes. Sin embargo, se estima una meta de un 98% ya que el crecimiento es permanente y hace parte del compromiso en cuanto a calidad del servicio prestado. Se sugiere mantener el uso de encuestas al finalizar cada pedido en su totalidad, escuchar sugerencias y brindar un tiempo de respuesta menor que depende a nivel interno de la disponibilidad de mercancía, comunicación entre áreas y rutas que disminuyan tiempos innecesarios.- El aumento del nivel de satisfacción de clientes incrementa de un año a otro, pero durante cada año este nivel tiende a ser constante.

MÍNIMO 95%

IMPACTO

MÁXIMO 100%

Conocer si el estado del proceso en el momento de la medición garantiza la satisfacción de los clientes.

OBJETIVO GENERAL Medir el porcentaje de servicios prestados que

cumplen con el 100% de las especificaciones de los clientes.

DUEÑO Directora logística

FUENTE DE INFORMACIÓN Clientes

RESPONSABLE Directora logística


DEFINICIÓN

El nivel de servicio de los clientes indica el porcentaje de clientes satisfechos en relación con el total de clientes que son atendidos en un periodo de

tiempo determinado.

FÓRMULA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de cumplimiento

CÓDIGO NEMOTÉCNICO NSC COMPORTAMINETO HISTORICO:

( ú ℎ )/ ( ú ) * 100

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2011

2012

2013

90

Clientes Satisfechos

Clientes Atendidos

IndicadorClientes

SatisfechosClientes

AtendidosIndicador

Clientes Satisfechos

Clientes Atendidos

Indicador

ENERO 340 540 63% 420 553 76% 589 698 84%

FEBRERO 321 514 62% 467 569 82% 592 710 83%

MARZO 375 589 64% 430 582 74% 615 723 85%

ABRIL 320 523 61% 412 578 71% 662 764 87%

JULIO 358 541 66% 396 561 71% 719 834 86%

AGOSTO 348 522 67% 419 596 70% 703 803 88%

SEPTIEMBRE 368 568 65% 434 584 74% 698 826 85%

OCTUBRE 367 545 67% 457 613 75% 682 832 82%

NOVIEMBRE 350 532 66% 476 603 79% 793 923 86%

DICIEMBRE 349 527 66% 480 654 73% 788 954 83%

20122011

MES

2013

242

OBJETIVO GENERAL Controlar el valor unitario del costo por almacenamieto

de cada referencia

DEFINICIÓN

Consiste en generar una relación entre el costo de almacenamiento y el número de unidades almacenadas para la referencia K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT

BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4

FÓRMULA

PERIODICIDAD Mensual RESPONSABLE Jefe de Bodega

DUEÑO

MÍNIMO

CÓDIGO NEMOTÉCNICO CUA COMPORTAMINETO HISTORICO:

$ 15

Comentarios

- En primera instancia se recomienda que este indicador sea generalizado para las referencias más importantes para determinar qué tan rentable está siendo dicho producto.- Para calcular el costo de almacenamiento se tomó el costo por posición y el número de posiciones que ocupa el PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS -PACA X 4.- Se observa un comportamiento que mantiene generalmente un costo de almacenamiento muy bajo, lo que vuelve este producto rentable al almacenarlo. En el último periodo de 2014 se observa una alza de$ 70 aproximadamente respecto al mes anterior. Esto se debe a que el inventario disminuyó notablemente gracias a una compra de un cliente que desabasteció las posiciones que ocupa esta referencia.- Siendo el producto número uno en el pareto por utilidades y al tener un costo de almacenamiento tan bajo se recomienda que se realice un plan de promoción con el fin de incrementar la rotación del producto y aprovechar esta ventaja.

Director LogísticoFUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística

IMPACTOPermite comparar el costo por unidad almacenada con el fin de lograr decidir que tan rentable es almacenar el

producto

MÁXIMO $ 150

UNIDAD DE MEDIDA Pesos

(Costo Almacenamiento)/(No. Unidades Almacenadas)

$ -

$ 20,00

$ 40,00

$ 60,00

$ 80,00

$ 100,00

$ 120,00

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

2013 2014

2013 2014

90

Costo Almacenamiento Unidades Almacenadas Indicador

JULIO 63.101$ 1527 41,32$

AGOSTO 63.101$ 1339 47,13$

SEPTIEMBRE 63.101$ 762 82,81$ OCTUBRE 63.101$ 1311 48,13$

NOVIEMBRE 63.101$ 1468 42,98$

DICIEMBRE 63.101$ 723 87,28$

ENERO 63.101$ 1307 48,28$ FEBRERO 63.101$ 1733 36,41$

MARZO 63.101$ 1537 41,05$ ABRIL 63.101$ 1273 49,57$

MAYO 63.101$ 1188 53,12$

JUNIO 63.101$ 2814 22,42$

JULIO 63.101$ 2258 27,95$ AGOSTO 63.101$ 645 97,83$

MES

2013

2014

90

CÓDIGO NEMOTÉCNICO DSP COMPORTAMINETO HISTORICO:

OBJETIVO GENERAL Controlar la exactitud de la información de las facturas


DEFINICIÓNEs el porcentaje de facturas emitidas mensualmente sin

errores para que sean enviadas a los clientes

FÓRMULA

PERIODICIDAD Mensual RESPONSABLE Jefe de Facturación

- Se observa que respecto a la variación porcentual entre 2012 y 2013, la documentación sin problemas mejoró en el 75% de los periodos. Ahora bien, se observa que en el 2012 en promerio el 84% de las facturas fueron emitidas sin error , sin embargo, este porcentaje se encontraba por debajo del mínimo requerido en el indicador. En el 2013, en promedio el 87.48% de las facturas fueron perfectas. La mejora de un periodo a otro es notable aunque el ideal es que no se cometan errores por documentación.- En el 2013 a pesar de notar un aumento de 3 puntos porcentuales aproximadamente, se recomienda realizar un estudio más detallado de las posibles causas de esta documentación con errores. Es importante nombrar algunos posibles errores como lo son: Falta de comunicación entre áreas, diferencias en el inventario en sistema y el físico, mala digitación.- También es importante mejorar este indicador con el fin de cumplir la promesa de valor de DETALGRAF S.A. la cual hace referencia a un pedido perfecto en el menor tiempo posible. Esto puede afectar la imagen de la organización generando que algunos clientes no se fidelicen.

IMPACTOConocer cuál es el nivel de reprocesaminto de la

información, generación un mal servicio al cliente y disminución de la calidad del inventario

MÁXIMO 100%MÍNIMO 85%

UNIDAD DE MEDIDA % de Facturas emitidas sin problemasDUEÑO Director Comercial

Comentarios

FUENTE DE INFORMACIÓN Asistente de Compras

(Facturas generadas sin errores)/(Total Facturas)

72,00%

74,00%

76,00%

78,00%

80,00%

82,00%

84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

90

FACTURAS PERFECTAS

TOTAL FACTURAS

IndicadorFACTURAS

PERFECTASTOTAL

FACTURASIndicador

ENERO 323 404 79,95% 474 545 86,97%

FEBRERO 379 449 84,41% 413 498 82,93%

MARZO 357 447 79,87% 486 541 89,83%ABRIL 354 417 84,89% 474 565 83,89%

MAYO 372 428 86,92% 497 565 87,96%

JUNIO 374 441 84,81% 500 544 91,91%

JULIO 356 424 83,96% 479 539 88,87%AGOSTO 365 411 88,81% 449 529 84,88%

SEPTIEMBRE 362 412 87,86% 461 502 91,83%OCTUBRE 371 448 82,81% 452 539 83,86%

NOVIEMBRE 358 427 83,84% 515 579 88,95%

DICIEMBRE 338 408 82,84% 488 555 87,93%

MES

20132012

90

Comentarios

- Se observa un crecimiento de 28 empleados desde el primer bimestre de 2011 hasta el último bimestre de 2013. Sin embargo, existe una rotación constante que varía 2 a 5 empleados que se encuentran ubicados en el área de alistamiento de pedidos en la bodega. Esto se debe a que al ser un trabajo monótono y que requiere esfuerzo físico, las personas tienden a abandonar rápidamente este tipo de tareas. El impacto de esta rotación afecta el tiempo en que los operarios realizan el alistamiento de los pedidos, ya que los operarios no conocen bien la ubicación de las referencias.- Se recomienda tener incentivos para los empleados del área de bodega, de igual forma fomentar las pausas activas y ejercicios de relajación que ayuden a disminuir el esfuerzo físico. También, un estudio antropométrico para disminuir las fatigas, evitar posturas innecesarias y disminuir el riesgo de enfermedades laborales

PERIODICIDAD Bimestral

Medir el porcentaje de empleados que ingresan o se retiran de la empresa.

FÓRMULA

DEFINICIÓNLa tasa de rotación de empleados indica el porcentaje de cambio de

los empleados respecto a su ingreso y retiro de la empresa, entre más bajo, representa una mayor estabilidad laboral.

OBJETIVO GENERAL

0,5

RESPONSABLE Director Recursos Humanos

DUEÑO

CÓDIGO NEMOTÉCNICO TRE COMPORTAMINETO HISTORICO:

Gerente general

UNIDAD DE MEDIDA % de empleados desvinculados.

0%

FUENTE DE Contratos de empleados

IMPACTOConocer la estabilidad laboral en la empresa que garantice unos

empleados con gran experiencia en su área de labor.

MÁXIMO 12%MÍNIMO

( − )/( )

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE

2011

2012

2013

90

Empleados que ingresan

Empleados desvinculados

Total de empleados IndicadorEmpleados que

ingresanEmpleados desvinculados

Total de empleados

IndicadorEmpleados

que ingresan

Empleados desvinculado

s

Total de empleados

Indicador

ENERO 4 2 17 12% 6 3 28 11% 8 4 41 10%MARZO 3 3 18 0% 5 2 30 10% 5 3 43 5%MAYO 0 0 18 0% 2 0 32 6% 0 0 43 0%JULIO 6 4 20 10% 5 2 35 9% 5 4 44 2%

SEPTIEMBRE 5 2 23 13% 3 3 35 0% 4 4 44 0%NOVIEMBRE 5 3 25 8% 6 4 37 5% 4 3 45 2%

MES

2011 2012 2013

90

Comentarios- La capacidad de DETALGRAF S.A. para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo, muestra una disminución de un 1,59% para el año 2013. Esto debido a que en el 2012 por cada peso que la empresa debía, esta contaba con 0,99 pesos para cubrir la deuda, en tanto que en el 2013 este valor disminuyo a 0,97 pesos. Se puede inferir, que la capacidd de pago y solvencia disminuyó a pesar de que el valor mínimo esperado es de 1,5.- Es importante notar que la razón corriente calculada al final del año fiscal puede no representar la posición corriente de la compañía a través del año. Como muchas de ellas programan la terminación del año fiscal durante un punto bajo en temporada comercial la razón corriente en el final del año es probablemente más favorable que en cualquier otro período del mismo.

1

MÁXIMO 2

IMPACTOConocer la candidad de dinero (pesos) que la empresa tiene disponible para cumplir con sus obligaciones a

corto plazo.

RESPONSABLE Auxiliar Contable

DUEÑO Director Financiero

FÓRMULA

MÍNIMO 0,5

FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General

PERIODICIDAD Anual

OBJETIVO GENERAL Medir la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus

obligaciones de corto plazo.

DEFINICIÓNRelación de cuántos pesos dispone la empresa para cubrir

cada peso de obligaciones de corto plazo.


CÓDIGO NEMOTÉCNICO RC COMPORTAMINETO HISTORICO:

( )/( )

0,965

0,970

0,975

0,980

0,985

0,990

0,995

1 2

2012 -2013

2012 -2013

90

2012 3.111.846.774,72$ 0,991

2013 2.797.618.408,62$ 0,975

-1,59%

Pasivo corriente

3.083.138.791,32$

VARIACIÓN

IndicadorPeriodo

2.727.731.978,82$

Activo corriente

90

Director Financiero

RESPONSABLE

CÓDIGO NEMOTÉCNICO CNT COMPORTAMINETO HISTORICO:

Auxiliar Contable


DEFINICIÓN

El Capital Neto de Trabajo es el dinero que le queda a la empresa proveniente de los activos

corrientes, una vez se hayan pagado los pasivos corrientes. Es una medida de capacidad que tiene la empresa para continuar con su operación en el corto

plazo.

FÓRMULA Activos Corrientes - Pasivos Corrientes

Comentarios

- Se puede observar que el capital neto de trabajo es negativo en ambos periodos, sin embargo, es más negativo en el 2013 en un 143%. Aunque la medida de este indicador indica el disponible en pesos una vez se atiendan las obligaciones corrientes, no significa que no tenga recursos, solo significa que sus pasivos corrientes son superiores a sus activos corrientes, y es posible que sus activos corrientes sean suficientes para operar. - De esta manera se sugiere tener un control total de las obligaciones a corto plazo ya que se corre un alto riesgo de sufrir de iliquidez, en la medida en que las exigencias de los pasivos corrientes no alcancen a ser cubiertas por los activos corrientes, o por el flujo de caja generado por los activos corrientes.- Se recomienda revisar el plan de inversiones de la compañía, ya que una disminución de $ 41.178.446 puede deberse a un cambio en el nivel de inversiones.

OBJETIVO GENERAL Medir el dinero con el que cuenta la empresa para

invertir de nuevo en los recursos que son necesarios para llevar a cabo su operación.

PERIODICIDAD Anual

MÍNIMO $ 0

Conocer si los activos corrientes son capaces de cubrir a los pasivos corrientes y además de esto

sobra dinero para ser invertido en la operación. Si el Capital de Trabajo es negativo, esto indica un

desequilibrio patrimonial de la empresa, lo cual es una alarma para que la empresa realice mayores

ventas para cubrir sus deudas y obtenga utilidades.

IMPACTO

MÁXIMO $ 1.000.000


DUEÑO

$ (80.000.000)

$ (70.000.000)

$ (60.000.000)

$ (50.000.000)

$ (40.000.000)

$ (30.000.000)

$ (20.000.000)

$ (10.000.000)

$ -

2012 2013

90

2012 3.111.846.774,72$ (28.707.983)$

2013 2.797.618.408,62$ (69.886.430)$

143,44%

Periodo Activo corriente Pasivo corriente Indicador

3.083.138.791,32$

2.727.731.978,82$

VARIACIÓN

90

MÁXIMO 8

OBJETIVO GENERAL Medir el grado de efectividad con el que la empresa

utiliza sus activos.


DEFINICIÓN

La razón de ventas netas sobre activos es una medida de rentabilidad que indica la efectividad con la que

se utilizan los activos, sin tener en cuenta las inversiones a largo plazo.

FÓRMULA

PERIODICIDAD Anual

UNIDAD DE MEDIDA Veces al año

CÓDIGO NEMOTÉCNICO VNA COMPORTAMINETO HISTORICO:

Comentarios

- La razón de rotación de activos totales en DETALGRAF S.A significa que en el año 2012 se generaron 2,35 pesos por cada peso invertido en los Activos Totales, en tanto que en el 2013 se generaron 2,23 pesos, lo que representa una disminución en el segundo año del 5%. Siendo esta la capacidad de la organización para utilizar su base de activos eficazmente en la generación de ingresos. La razón al ser mayor a 1 en ambos periodos se puede interpretar como una buena inversión en activos respecto a los artículos que se venden. También determina que el nivel de recursos generados respecto los recursos usados es estable. - El nivel de rotación superior a 1 indica que la empresa está generando el suficiente volumen de ventas en proporción a la inversión que se realiza.- La disminución para el año 2013 no tiene repercusiones en la eficiencia de la compañía. Esto se debe a que en el último año por cada peso invertido se generaron en ventas 2,23 pesos.

MÍNIMO 2

FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General (Activos) y Estado de Resultados

(Ventas Netas)

IMPACTO

Este indicador permite conocer la efectividad del uso de los activos al momento de prestar el servicio. Si esta razón es menor a 1 signifca que los activos no estan generando ventas en la compañía. Se debe analizar este indicador para poder indagar sobre el

uso de los activos.


( )/

2,16000

2,18000

2,20000

2,22000

2,24000

2,26000

2,28000

2,30000

2,32000

2,34000

2,36000

2012 2013

2012-2013

90

2012 3.903.572.521,39$ 2,35026

2013 4.393.850.952,69$ 2,23233

-5,02%

Periodo Ventas Netas

9.174.405.539,75$

9.808.536.021,01$

VARIACIÓN

Activos Totales Indicador

90

DUEÑO Socios

DEFINICIÓNMide el grado y la forma en la cual los acreedores

participan en el financiamiento de la empresa

FÓRMULA

PERIODICIDAD Anual


CÓDIGO NEMOTÉCNICO NE COMPORTAMINETO HISTORICO:

OBJETIVO GENERAL Medir la proporción en la que participan los acreedores sobre el valor total de la empresa.

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de participación.

Comentarios

- El nivel de endeudamiento en DETALGRAF S.A. para el 2012 fue de 88,5% mientras que en 2013 fie de 84,5%. Esta disminución es positiva para la organización, sin embargo, al ser tan elevado indica que la capacidad de contraer nuevas obligaciones es limitada y por ende se puede dificultar el otorgamiento de un mayor nivel de financiación. Desde el punto de vista de los acreedores, este porcentaje tan elevado indica que la empresa no garantiza el pago de deudas en caso de quiebra, es decir, no hay un margen de protección de los acreedores contra una disminución de activos.- En cuanto a la capacidad de pago a largo plazo, este se ve reducido debido al porcentaje tan elevado. Cabe resaltar que la empresa está realizando el pago de la inversión en planta física de la nueva bodega.- Para el 2013 la partición de los acreedores fue del 84,5%. Se recomienda no adquirir nuevas deudas con el fin de disminuir el nivel de endudamiento.

MÍNIMO 0%


IMPACTO

Conocer el porcentaje de endeudamiento permite a la empresa tomar decisiones acerca de tomar

prestamos. Si ese porcentaje es alto no se debe tomar un prestamo, puesto que esta no es capaz de

cumplir con sus obligaciones. Si es bajo, la empresa puede considerar la decisión de endeudarse.

MÁXIMO 80%

( )/( ) * 100

82,0%

83,0%

84,0%

85,0%

86,0%

87,0%

88,0%

89,0%

2012 2013

2012-2013

2012-2013

90

2012 3.903.572.521,39$ 88,5%

2013 4.393.850.952,69$ 84,5%

-4,52%

Periodo Total Pasivo Total Activo

3.454.068.998,72$

3.712.327.548,62$

VARIACIÓN

Indicador

90

- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes. - La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario recurrir a un financiamiento adicional.

Auxiliar de Ventas


MÍNIMO 0,7


RESPONSABLE

IMPACTOPermite identificar y evaluar la capacidad de pago que tiene una

empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.

MÁXIMO 1

Comentarios

OBJETIVO GENERAL Evaluar la capacidad de pago de una empresa

DEFINICIÓN

Identifica la capacidad de pago que tiene una empresa excluyendo los inventarios, para cumplir con sus obligaciones. Para la prueba solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y

algunas inversiones


CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:

PERIODICIDAD Anual

FÓRMULA( − )/

( )

0,67

0,67

0,68

0,68

0,69

0,69

0,70

0,70

0,71

0,71

0,72

2012 2013

257

CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:

PERIODICIDAD Anual

FÓRMULA

OBJETIVO GENERAL Evaluar la capacidad de pago de una empresa

DEFINICIÓN

Identifica la capacidad de pago que tiene una empresa excluyendo los inventarios, para cumplir con sus obligaciones. Para la prueba solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y

algunas inversiones

- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes. - La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario recurrir a un financiamiento adicional.

Auxiliar de Ventas


MÍNIMO 0,7


RESPONSABLE

IMPACTOPermite identificar y evaluar la capacidad de pago que tiene una

empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.

MÁXIMO 1

Comentarios

( − )/( )

0,67

0,67

0,68

0,68

0,69

0,69

0,70

0,70

0,71

0,71

0,72

2012 2013

Series1

90

2012 877.828.542,67$ 3.111.846.774,72$ 0,71

2013 818.849.821,60$ 2.797.618.408,62$ 0,68

-3,72%

Periodo Activo Corriente Inventario IndicadorPasivo Corriente

3.083.138.791,32$

2.727.731.978,82$

VARIACIÓN

90

FÓRMULA

OBJETIVO GENERAL Evaluar el porcentaje de pedidos que son devueltos por

los clientes

CÓDIGO NEMOTÉCNICO D

DEFINICIÓNEl indicador de devoluciones permite evaluar el

porcentaje de devoluciones y las causas principales de estas por los clientes.

COMPORTAMINETO HISTORICO:

MÁXIMO 26,6%

IMPACTO

Conocer el porcentaje de pedidos mensuales que se devuelven y las razones principales es de vital importancia para la mejora de falla internas e

incremento del NS de la empresa.

Comentarios

- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.

MÍNIMO 8,8%

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de Pedidos Devueltos

RESPONSABLE Jefe de BodegaDUEÑO Directora de Logística


(Número de devoluciones)/(Total despachos enrutados)* 100

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

EN

ER

O

FEB

RE

RO

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OST

O

SEPT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

EN

ER

O

FEB

RE

RO

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OST

O

SEPT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

2012 2013

260

Conocer el porcentaje de pedidos mensuales que se devuelven y las razones principales es de vital importancia para la mejora de falla internas e

incremento del NS de la empresa.

Comentarios

- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.

MÍNIMO 8,8%

FUENTE DE INFORMACIÓN Área de Logística

RESPONSABLE Jefe de BodegaDUEÑO Directora de Logística


FÓRMULA

OBJETIVO GENERAL Evaluar el porcentaje de pedidos que son devueltos por

los clientes

CÓDIGO NEMOTÉCNICO D

DEFINICIÓNEl indicador de devoluciones permite evaluar el

porcentaje de devoluciones y las causas principales de estas por los clientes.


MÁXIMO 26,6%

IMPACTO

(Número de devoluciones)/(Total despachos enrutados)* 100

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

EN

ER

O

FEB

RE

RO

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OST

O

SEPT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

EN

ER

O

FEB

RE

RO

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OST

O

SEPT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

2012 2013

90

Número de Devoluciones

TOTAL DESPACHOS ENRUTADOS

IndicadorNúmero de

Devoluciones

TOTAL DESPACHOS ENRUTADOS

Indicador

38 250 15,2% 53 280 18,9%

44 215 20,5% 47 301 15,6%

51 276 18,5% 65 300 21,7%58 218 26,6% 51 256 19,9%19 188 10,1% 28 257 10,9%22 238 9,2% 28 240 11,7%27 209 12,9% 63 248 25,4%31 175 17,7% 18 199 9,0%45 287 15,7% 27 203 13,3%

33 245 13,5% 32 188 17,0%

17 193 8,8% 33 235 14,0%

28 232 12,1% 47 181 26,0%

20132012

90

- Podemos observar que para el año 2012 las cuentas por cobrar que asciendian a $ 1,680,739,282,65 de pesos se convirtieron en efectivo 5,46 veces y esto convertido en días significa que la cartera rotaba cada 66 días, para el año 2013 vemos que el indicador bajo notablemente de 65,95 días a 53,5 días es decir una reducción de 2,4 días. Es importante tener en cuenta que las cuentas por cobrar para el año 2012 pesaban el 18,3% de las ventas totales mientras que para el 2013 esa relación fue del 14,9%, esto se dio debido a un proyecto del area de cartera encaminado a la reducción de las cuentas por cobrar para ese año.- Se recomienda seguir reduciendo el indicador para lograr convertir la cartera en efectivo con mayor frecuencia y contar así contar con mayor liquidez.

OBJETIVO GENERAL Determina el tiempo en que las cuentas por cobrar

toman en convertirse en efectivo

DEFINICIÓN

MÍNIMO 7


Rotación de Cartera: Número de veces que los saldos de clientes se han recuperado durante el ejercicio

anualmenteCuentas por Cobrar: Son los derechos que posee la

empresa sobre terceras personas naturales y/o jurídicas pendientes de cobro a una determinada

fecha.Ventas: Son las transferencias del producto a un

comprador mediante el pago de un precio convenido.

PERIODICIDAD Anual

FÓRMULA

MÁXIMO 15

IMPACTOImpacta directamente la capacidad de la empresa de

generar liquidez.

Comentarios

Área financiera

RESPONSABLE Auxiliar FinancieroDUEÑO Director financiero

CÓDIGO NEMOTÉCNICO RCA COMPORTAMINETO HISTORICO:

UNIDAD DE MEDIDA Veces por Año

Ventas / Cuentas por cobrar 0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

2012 2013

90

2012 1.680.739.283$ 9.174.405.540$ 5,46$ 65,952013 1.458.355.426$ 9.808.536.021$ 6,73$ 53,53

Cuentas por Cobrar Ventas Anuales# Días Cartera

a ManoIndicador

(Días)MES

90

-Este indicador muestra que la empresa conviertía sus inventarios en dinero o cuentas por cobrar en el 2012 cada 38,14 días, es decir estaba teniendo que incurrir en costos de almacenamiento por no rotar el inventario con mayor frecuencia. En el 2013 este indicador baja lo que representa un aumento en los días en que se recupera el inventario. Esto tiene que ver con referencias que son solicitadas por los clientes para completar un pedido pero que no son referencias de venta regular, esto ocasiona que DETALGRAF S.A. cuente con un inventario de movimiento lento impactando directamente la medición de este indicador. - Para lograr que este indicador muestre mayor rotación de inventario se recomienda buscar planes del equipo comercial para aumentar la base de clientes actuales, también generar politicas claras sobre compra de referencias que no son solicitadas regularmente por los clientes y que tengas riesgo de mostrar una baja rotación. - Es importante revisar métodos de planeación de la demanda para asegurar tener en bodega las cantidades de necesarias segun el comportamiento de la demanda.


MÍNIMO 96MÁXIMO 168

IMPACTOConocer las veces que se han consumido los inventarios

en el periodo. Es decir, que una rotaciòn lenta provocaría gastos de almacenaje

FUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística

RESPONSABLE Asistente de BodegaDUEÑO Adirector Logístico

Comentarios

PERIODICIDAD Anual

FÓRMULA

OBJETIVO GENERAL Conocer el número de veces en que se recuperan los

inventarios en un periodo dado.

CÓDIGO NEMOTÉCNICO RI

DEFINICIÓNPermite identificar cuantas veces el inventario se

convierte en dinero o en cuentas por cobrar

UNIDAD DE MEDIDA Veces al año.

(Costo Mercancía)/(Inventario Promedio)

7,60

7,80

8,00

8,20

8,40

8,60

8,80

9,00

9,20

9,40

9,60

2012 2013

90

Tabla 78 Cálculo costos capacitación

Tabla 79: Estadísticas FlexSim

2012 7.729.450.427$ 818.849.822$ 9,44 38,14

2013 7.287.071.347$ 877.828.543$ 8,30 43,37

IndicadorDias

MES Costo Mercancía Inventario PromedioIndicador

Veces

Sueldo Estudiantes 1.000.000,00$ Numero de estudiantes 3Sueldo por día 50.000,00$ Sueldo Por Hora 6.250,00$ Número de horas dedicadas 35Valor total Aplicativo 656.250$

Creación Aplicativo

SUELDO DIRECTORA LOGISTICA 7.500.000,00$ SUELDO ANALISTA DE COMPRAS 2.600.000,00$ SUELDO JEFE DE BODEGA 2.200.000,00$ Hora Directora Logistica 42.613,64$ Hora analista de compras 14.772,73$ Hora jefe de Bodega 12.500,00$ Total Logistica 340.909,09$ Total compras 118.181,82$ Total Jefe de Bodega 100.000,00$ TOTAL 559.090,91$

DIA DE TRABAJO EN CAPACITACIÓN

Item Demanda InventariosCapacitación (Horas) 4 4Costo Auxuliar de Compras 59.091 59.091 Costo Directora Logistica 125.000 125.000 Costo Capacitador 68.182 68.182 TOTAL 252.273 252.273

Time:Object Class Idle Processing

T Quimicos Processor 96,53% 0,27%T Seguridad Industrial Processor 98,27% 0,45%T Aseo Processor 95,55% 0,27%T Cafeteria Processor 71,94% 0,27%T Familia Processor 82,02% 0,43%T Kimberly Processor 81,54% 0,45%T Papeleria Processor 71,86% 0,45%

Flexsim State Report4174,886582

266

Tabla 80Estrategias Cruzadas

FORTALEZAS1. Cuentan con un amplio portafolio de productos divido en 6 líneas con 8000 referencias en total, mientras que su competidor principal cuenta con 5 líneas.2. Se encuentran certificados en ISO 9001 : 2008 desde el 2013 lo que les permite tener un sistema de gestión de calidad estructurado.3, El 90% de sus proveedores son fabricantes lo que les permite tener alianzas estratégicas consolidadas, generando un mayor respaldo y precios más competitivos en el mercado debido a la negociación sin intermediarios. 4. El 100% de sus proveedores son reconocidos en el mercado por la calidad de sus productos lo que permite un portafolio de productos atractivo para los clientes.5. Alta exigencia de servicio al cliente de la organización mediante su promesa de entrega de 2 días a nivel local y 4 días a nivel nacional una vez realizado el pedido, lo que implica un valor agregado en su servicio logístico.6. Canal de comunicación adicional para pedidos y consultas en línea a través de un portal web, lo que implica un valor agregado al cliente.7. La cartera se encuentra completamente atomizada, el cliente con mayor concentración tiene una participación del 3.69% sobre el total de ventas.

DEBILIDADES1.El 30% de los pedidos entregados a los clientes se encuentran incompletos debido a fallas operacionales en la toma y gestión de los pedidos.2.La entrega oportuna de la mercancía al cliente tiene un cumplimiento del 87% cuando lo ideal es que sea del 100%3.El estudio de proyección de la demanda no tiene en cuenta la estacionalidad.4.Inexactitud entre el inventario documentado y las existencias físicas en bodega, lo que genera no tener información verídica en tiempo real de las distintas referencias. 5.No existe una planeación de rutas de transporte eficiente para los pedidos que son despachados, ya que actualmente funciona empíricamente. 6.Alta resistencia al cambio en los empleados de la organización, lo que dificulta la implementación de nuevos métodos de trabajo. 7.El área de alistamiento no cuenta con estibas para preparar los pedidos, por lo que estos son ubicados en el piso generando problemas ergonómicos para los operarios y de manipulación inadecuado hacia los productos.8.La ejecución de las operaciones no se realiza según lo establecido en la documentación, lo que genera demoras en los procesos.9. No existe una buena comunicación entre áreas lo que ocasiona fallas en los procesos al trabajar de forma vertical.10. No cuentan con un informe de gestión logístico que permita medir y controlar el desempeño de los procesos.

11. Ubicación no direccionada para una misma referencia dentro de la bodega de almacenamiento lo que ocasiona fallas respecto a la distribución física de los productos.

12. Por errores en la digitación el 10% de los pedidos generados son inexactos. 13. El 15% de las entregas a los clientes deben ser corregidas hasta 4 veces por faltantes en los pedidos realizados.

267

OPORTUNIDADES1. Importar productos de alta calidad y precio competitivo en el mercado nacional aprovechando los acuerdos comerciales vigentes, para ampliar el portafolio actual y ofrecer mayor variedad para los clientes.2. Según El Espectador el sector empresarial crecerá un 4,5% en el 2014 , lo que representa un incremento del mercado objetivo, convirtiéndose en una oportunidad de crear nuevos centros de distribución en ciudades claves para garantizar una mayor cobertura.3. Debido a la tendencia actual de tercerización de procesos como estrategia competitiva, las empresas comercializadoras han incrementado, lo implica una necesidad de diversificación del portafolio para competir en el mercado.

AMENAZAS1. Debido al incremento del petróleo WTI en el último año del 2.12% en 2014, los productos del portafolio de DETALGRAF S.A. derivados del petróleo, correspondientes a un 15%, se ven afectados. 2. Con un registro de 97 días de paro en el año 2013, la entrega de los pedidos de DETALGRAF S.A. se ven afectados, incumplimiento la calidad de su servicio logístico.

3. La inseguridad en el sector ha ocasionado un pérdida económica alta. Se ha presentado un robo cada 4 años desde el año 2007 con una perdida aproximada de 150 millones de pesos cada uno.

ESTRATEGIA FO

1. Evaluar la posibilidad de importar un producto de alta calidad en el mundo que permita la ampliación de su portafolio de productos y la incursión en un nuevo mercado.

ESTRATEGIA FA

1. Evaluar el cambio de bodega a una mejor zona de la ciudad analizando el costo beneficio de una nueva distribución de planta.

268

ESTRATEGIA DO

1. Realizar un aplicativo que permita almacenar de una manera completamente organizada donde esté direccionada la acomodación de las referencias más importantes del portafolio de productos.2. Realizar una distribución de planta que permita realizar un picking más rápido y efectivo de los pedidos para un mejor servicio a los clientes.3. Complementar el sistema de información existente DMS con datos relevantes que eviten ruptura de inventario y asu vez tengan un mayor control de existencias.4. Estudiar varios modelos de pronóstico de demanda que permitan encontrar el óptimo para cada una de las referencias más importantes en la empresa.

ESTRATEGIA DA

1. Implementar un sistema de gestión de indicadores que permita medir y controlar los factores externos relacionados con la logística y permitan garantizar un mejor nivel de servicio .

269

Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto


PEDIDO

10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 710639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 1210676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 610036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 510027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 630212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 310673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 1110186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 310104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 310188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 310643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 3010024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) 410681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - 1510128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA 810640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS 710698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 310668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - 4510176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) 810063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS 2350043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF 510118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA 410020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS 1610689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 4030127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES 310665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 1310122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. 230115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. 310664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 3610060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS 2610028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO 710669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - 4010667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 5210006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** 1910195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) 410062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) 4031354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR 210059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM 10

270


PEDIDO

10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - 4510695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 18010742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM 410654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** 431463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 510697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 4020156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M 810694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 9010003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) 410741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO 310690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 3310123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA 310685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 3610670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - 9030279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD 1910699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - 36030255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR 531010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES 410624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD 1410704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 7210166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND 2031153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 510675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - 9031152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 710044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) 420571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR 4510725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS 12010135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA 12040143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD 3030086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL 9030012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 12010680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - 2030230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES 410658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS 4010657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* 1710039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) 2431429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO 410183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS 3331495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 910743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. 330010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 9010717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML 2610650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA 1710164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) 710125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA 1610677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - 7220490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR 6020172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC 1230249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR 9030001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD 12040136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS 36010608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) 2030131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR 1210052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM 3310050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) 33

90

Anexo B. Ilustraciones

Ilustración 29: Gráfica 1. Razones para tercerizar.

Fuente: Estudio Tercerización Logística en Colombia Realizado por LOG y CA.

272

Ilustración 30 Estados financieros 2012-2013

Balance General 2012-2013

DETALGRAF S.A.

NIT. 830.005.293-5

BALANCE GENERAL

A: DICIEMBRE 31 DEL

ACTIVO

Corriente 2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012 PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012

Disponible

Caja 10.982.339,97$ 28.188.342,44$ -61% (17.206.002,47)$ 0% 1% 0,2% 0,7%

Bancos 29.595.811,91$ 4.164.919,82$ 611% 25.430.892,09$ 1% 0% 0,7% 0,1%

Cuentas de Ahorro 1.173.924,39$ 7.578.209,48$ -85% (6.404.285,09)$ 0% 0% 0,0% 0,2%

41.752.076,27$ 39.931.471,74$ 5% 1.820.604,53$ 2% 1% 1,0% 1,0%

-$

Deudores -$

Cuentas por Cobrar 1.458.355.425,85$ 1.680.739.282,65$ -13% (222.383.856,80)$ 53% 55% 33,2% 43,1%

Anticipos de Impuestos 362.499.759,50$ 312.387.565,44$ 16% 50.112.194,06$ 13% 10% 8,3% 8,0%

Anticipos y Avances 58.647.763,78$ 118.520.666,00$ -51% (59.872.902,22)$ 2% 4% 1,3% 3,0%

Cuentas por Cobrar a Trabajadores 1.020.001,17$ 818.241,17$ 25% 201.760,00$ 0% 0% 0,0% 0,0%

Deudores Varios 32.100.299,20$ 74.406.190,20$ -57% (42.305.891,00)$ 1% 2% 0,7% 1,9%

Provisión deudas de dificil recaudo (45.493.168,55)$ (21.493.168,55)$ 112% (24.000.000,00)$ -2% -1% -1,0% -0,6%

1.867.130.080,95$ 2.165.378.776,91$ -14% (298.248.695,96)$ 68% 70% 42,5% 55,5%

Inventarios 829.098.916,93$ 877.828.542,67$ -6% (48.729.625,74)$ 30% 28% 18,9% 22,5%

Provisión Inventarios (10.249.095,33)$ -$ (10.249.095,33)$ 0% 0% -0,2% 0,0%

818.849.821,60$ 877.828.542,67$ -7% (58.978.721,07)$ 30% 28% 18,6% 22,5%

Total Activo Corriente 2.727.731.978,82$ 3.083.138.791,32$ -12% (355.406.812,50)$ 100% 100% 62,1% 79,0%

Activo Fijo -$

Construcciones en curso 350.637.469,00$ 102.609.571,00$ 242% 248.027.898,00$ 89% 50% 8,0% 2,6%

Maquinaria y Equipo 41.804.024,56$ 41.513.024,56$ 1% 291.000,00$ 11% 20% 1,0% 1,1%

Equipo de Oficina 19.841.787,00$ 18.575.587,00$ 7% 1.266.200,00$ 5% 9% 0,5% 0,5%

Equipo de Computación y Com 85.368.868,34$ 81.062.496,34$ 5% 4.306.372,00$ 22% 40% 1,9% 2,1%

Equipo de Transporte 87.184.066,23$ 87.184.066,23$ 0% -$ 22% 43% 2,0% 2,2%

Depreciación (193.048.765,74)$ (127.175.768,71)$ 52% (65.872.997,03)$ -49% -62% -4,4% -3,3%

Total Activo Fijo 391.787.449,39$ 203.768.976,42$ 92% 188.018.472,97$ 100% 100% 8,9% 5,2%

Intangibles -$

Bienes Rec. En Arrend. Financiero Leasing 1.267.559.193,00$ 596.570.457,00$ 112% 670.988.736,00$ 104% 102% 28,8% 15,3%

Depreciación y/o Amortización (46.644.922,00)$ (12.453.226,00)$ 275% (34.191.696,00)$ -4% -2% -1,1% -0,3%

Total Intangibles 1.220.914.271,00$ 584.117.231,00$ 109% 636.797.040,00$ 100% 100% 27,8% 15,0%

Diferidos -$

Gastos Pagados por anticipado 9.469.646$ 24.531.410$ -61% (15.061.764,00)$ 73% 78% 0,2% 0,6%

Cargos Diferidos 3.471.208$ 6.843.722$ -49% (3.372.514,00)$ 27% 22% 0,1% 0,2%

12.940.854$ 31.375.132$ -59% (18.434.278,00)$ 100% 100% 0,3% 0,8%

-$

Inversiones -$

Derechos Fiduciarios 40.446.399,26$ 755.390,43$ 5254% 39.691.008,83$ 100% 64% 0,9% 0,0%

Obligatorios 30.000,00$ 417.000,00$ -93% (387.000,00)$ 0% 36% 0,0% 0,0%

40.476.399,26$ 1.172.390,43$ 3352% 39.304.008,83$ 100% 100% 0,9% 0,0%

TOTAL ACTIVO 4.393.850.952,69$ 3.903.572.521,39$ 13% 490.278.431,30$ 100,0%

PASIVO -$

Pasivo Corriente -$

Obligaciones Financieras 801.098.906,18$ 692.295.365,14$ 16% 108.803.541,04$ 29% 22% 21,6% 20%

Proveedores 1.663.456.910,09$ 2.084.813.965,69$ -20% (421.357.055,60)$ 59% 67% 44,8% 60%

Cuentas por Pagar 133.096.563,93$ 101.383.529,39$ 31% 31.713.034,54$ 5% 3% 3,6% 3%

Impuestos por Pagar 60.009.998,99$ 13.264.000,00$ 352% 46.745.998,99$ 2% 0% 1,6% 0%

Obligaciones Laborales 86.928.632,82$ 67.510.760,50$ 29% 19.417.872,32$ 3% 2% 2,3% 2%

Pasivos Estimados y Provisiones 2.154.762,94$ -$ 2.154.762,94$ 0% 0% 0,1% 0%

Dep. Futuruas capitalizaciones -$ 149.381.014,00$ -100% (149.381.014,00)$ 0% 5% 0,0% 4%

Ingresos recibidos por Anticipado 50.872.633,67$ 3.198.140,00$ 1491% 47.674.493,67$ 2% 0% 1,4% 0%

Total Pasivo Corriente 2.797.618.408,62$ 3.111.846.774,72$ -10% (314.228.366,10)$ 100% 100% 75,4% 90%

Pasivo A Largo Plazo -$

Obligaciones Financieras 914.709.140,00$ 342.222.224,00$ 167% 572.486.916,00$ 100% 100% 24,6% 10%

Total Pasivo a Largo Plazo 914.709.140,00$ 342.222.224,00$ 167% 572.486.916,00$ 100% 10%

TOTAL PASIVO 3.712.327.548,62$ 3.454.068.998,72$ 7% 258.258.549,90$ 100%

-$

PATRIMONIO DE LOS SOCIOS -$

Capital Suscrito y Pagado 600.000.000,00$ 400.000.000,00$ 50% 200.000.000,00$ 88% 89% 88,0% 89%

Reserva Legal 28.715.192,00$ 26.539.170,00$ 8% 2.176.022,00$ 4% 6% 4,2% 6%

Utilidad ejercicios anteriores 788.876,59$ 1.174.674,04$ -33% (385.797,45)$ 0% 0% 0,1% 0%

Utilidad Presente Ejercicio 52.019.335,48$ 21.790.224,63$ 139% 30.229.110,85$ 8% 5% 7,6% 5%

TOTAL PATRIMONIO 681.523.404,07$ 449.504.068,67$ 52% 232.019.335,40$ 100% 100% 100,0% 100%

-$

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.393.850.952,69$ 3.903.573.067,39$ 13% 490.277.885,30$

ANÁLISIS HORIZONTAL (2011-2012) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS ) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS TOTALES)

273

Estado de resultados 2012-2013

DETALGRAF S.A.

NIT. 830.005.293-5

ESTADO DE RESULTADOS.

A: DICIEMBRE 31 DEL

2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS

Ingresos

Comercio al por mayor y al por menor 9.807.373.863,56$ 9.173.705.547,75$ 7% 633.668.315,81$

transporte, Almacenamiento 1.162.157,45$ 699.992,00$ 66% 462.165,45$ 0% 0%

Ingresos Operacionales 9.808.536.021,01$ 9.174.405.539,75$ 7% 634.130.481,26$

Costos de Venta. 7.729.450.426,96$ 7.287.071.346,70$ 6% 442.379.080,26$ 79% 79%

Utilidad Bruta. 2.079.085.594,05$ 1.887.334.193,05$ 10% 191.751.401,00$

Gastos Operacionales -$

De Administración -$

Gastos de Personal 222.188.372,29$ 291.997.549,98$ -24% (69.809.177,69)$ 2% 3%

Honorarios 59.303.891,00$ 64.918.100,00$ -9% (5.614.209,00)$ 1% 1%

Impuestos 48.840.953,56$ 41.530.230,92$ 18% 7.310.722,64$ 0% 0%

Arrendamientos 21.673.304,75$ 38.887.539,90$ -44% (17.214.235,15)$ 0% 0%

Seguros 2.510.111,96$ 125.604,00$ 1898% 2.384.507,96$ 0% 0%

Servicios 22.360.625,51$ 13.525.124,42$ 65% 8.835.501,09$ 0% 0%

Gastos Legales 2.274.280,00$ 932.414,00$ 144% 1.341.866,00$ 0% 0%

Mantenimientos y Reparaciones 975.554,00$ 701.591,00$ 39% 273.963,00$ 0% 0%

Depreciaciones 5.340.081,03$ 10.970.335,84$ -51% (5.630.254,81)$ 0% 0%

Amortizaciones 40.688.072,00$ 26.052.174,00$ 56% 14.635.898,00$ 0% 0%

Diversos 12.731.958,76$ 16.168.761,20$ -21% (3.436.802,44)$ 0% 0%

438.887.204,86$ 505.809.425,26$ -13% (66.922.220,40)$ 4% 6%

-$

De Venta -$

Gastos de Personal 400.654.947,50$ 418.322.808,85$ -4% (17.667.861,35)$ 4% 5%

Honorarios 7.465.546,00$ 66.796.983,00$ -89% (59.331.437,00)$ 0% 1%

Impuestos 108.431.000,00$ 101.510.000,00$ 7% 6.921.000,00$ 1% 1%

Arrendamientos 22.770.405,75$ 63.415.609,82$ -64% (40.645.204,07)$ 0% 1%

Seguros 457.606,00$ 756.209,00$ -39% (298.603,00)$ 0% 0%

Servicios 121.425.004,02$ 96.503.911,29$ 26% 24.921.092,73$ 1% 1%

Tramites y Licencias -$ 212.600,00$ -100% (212.600,00)$ 0% 0%

Mantenimiento y Reparaciones. 1.272.569,00$ 1.859.940,00$ -32% (587.371,00)$ 0% 0%

Gastos de Viaje. 418.435,00$ 864.111,00$ -52% (445.676,00)$ 0% 0%

Depreciaciones. 171.348,00$ 810.017,55$ -79% (638.669,55)$ 0% 0%

Diversos 13.483.366,30$ 17.340.055,90$ -22% (3.856.689,60)$ 0% 0%

Provisiones Cartera. 24.061.720,00$ 24.061.720,00$ 0% 0%

700.611.947,57$ 768.392.246,41$ -9% (67.780.298,84)$ 7% 8%

-$

Costos de Producción o de Operación. Mano de Obra Directa -$

Gastos de Personal 292.724.086,62$ 207.846.618,91$ 41% 84.877.467,71$ 3% 2%

Costos Indirectos de fabricación. -$ -$ 0% 0%

Honorarios 3.728.296,00$ 5.546.725,00$ -33% (1.818.429,00)$ 0% 0%

Impuestos 1.003.000,00$ -$ 1.003.000,00$ 0% 0%

Arrendamientos 48.969.135,50$ 42.479.221,00$ 15% 6.489.914,50$ 0% 0%

Seguros 7.117.288,00$ 693.008,00$ 927% 6.424.280,00$ 0% 0%

Servicios 173.578.930,51$ 102.488.025,58$ 69% 71.090.904,93$ 2% 1%

Manteniemiento y Reparaciones 6.919.427,96$ 5.105.446,00$ 36% 1.813.981,96$ 0% 0%

Depreciaciones. 63.173.943,00$ 1.296.961,31$ 4771% 61.876.981,69$ 1% 0%

Amortizaciones. 28.004.328,00$ 3.687.788,00$ 659% 24.316.540,00$ 0% 0%

Diversos. 38.307.215,80$ 26.237.686,79$ 46% 12.069.529,01$ 0% 0%

663.525.651,39$ 395.381.480,59$ 68% 268.144.170,80$ 7% 4%

Utilidad Operacional. 276.060.790,23$ 217.751.040,79$ 27% 58.309.749,44$ 3% 2%

Ingresos no Operacionales. -$ 0% 0%

Financieros 732.875,72$ 489.963,97$ 50% 242.911,75$ 0% 0%

Arrendamientos 9.219.600,00$ 12.965.234,00$ -29% (3.745.634,00)$ 0% 0%

Recuperaciones 2.794.854,28$ 3.810.603,00$ -27% (1.015.748,72)$ 0% 0%

Indemnizaciones. 639.950,00$ 3.300.945,00$ -81% (2.660.995,00)$ 0% 0%

Diversos. 181.246,48$ 625.923,96$ -71% (444.677,48)$ 0% 0%

13.568.526,48$ 21.192.669,93$ -36% (7.624.143,45)$ 0% 0%

Gastos no Operacionales. -$

Financieros 172.771.904,64$ 158.806.194,63$ 9% 13.965.710,01$ 2% 2%

Perdida de Venta y Retiro de Bienes 12.428.658,72$ 1.481.103,20$ 739% 10.947.555,52$ 0% 0%

Gastos Extraordinarios 20.530.233,92$ 11.641.819,74$ 76% 8.888.414,18$ 0% 0%

Diversos. 821.183,95$ 6.696.368,52$ -88% (5.875.184,57)$ 0% 0%

206.551.981,23$ 178.625.486,09$ 16% 27.926.495,14$ 2% 2%

-$

Utilidad antes del impuesto de Renta. 83.077.335,48$ 60.318.224,63$ 38% 22.759.110,85$ 1% 1%

Impuesto de renta 22.837.000,00$ 38.528.000,00$ -41% (15.691.000,00)$ 0% 0%

Impuesto de renta para la Equidad Cree 8.221.000,00$ -$ 8.221.000,00$ 0% 0%

Utilidad del Ejercicio. 52.019.335,48$ 21.790.224,63$ 139% 30.229.110,85$ 1% 0%

ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013) ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013)

274

Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT

REQUIERIMIENTOS MÍNIMOS

Equipo con conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome,

Firefox o Safari. También se encuentra disponible para dispositivos móviles. Para el servidor se

requiere PHP 5.2 y un motor de base de datos MySQL 5.2.

GUÍA DE INGRESO

El aplicativo DETALOG ASSISTANT tiene la facilidad de no requerir una instalación en los

diferentes ordenadores en los que se desea trabajar ya que se encuentra en la red, por lo que se

puede acceder desde cualquier equipo con internet.

El ingreso al aplicativo puede realizar mediante dos formas:

1.1 En algún navegador a través del URL http://webforpeople.co/detalgraf/

1.2 Mediante el icono de escritorio:

Ilustración 31: Icono de Escritorio

Una vez se ingresa al sistema la pantalla que aparecerá es la siguiente:

http://webforpeople.co/detalgraf/

275

Ilustración 32: Pantalla principal

DEFINICIÓN DEL APLICATIVO WEB DETALOG ASSISTANT

DETALOG ASSISTANT es un aplicativo web diseñado específicamente para DETALGRAF

con fines logísticos. Esta herramienta digital se encuentra en internet y tiene facilidad de acceso

desde cualquier computador, iPad, iPhone y/o Smartphone.

Este aplicativo está diseñado para las 92 referencias Pareto de DETALGRAF S.A, de manera

que las diferentes funciones únicamente aplican para estos productos. El programa se centra en:

Presentar información general, mostrar la ubicación, actualización de mercancía y sistema de

alarmas de cercanía al inventario de seguridad.

En los siguientes numerales se especifica detalladamente el funcionamiento de cada una de

estas funciones.

FUNCIONAMIENTO DE DETALOG ASSISTANT

Una vez se ingresa al URL directamente mediante el navegador de búsqueda o a través del

icono de escritorio se presenta la siguiente pantalla la cual contiene los elementos para buscar una

referencia, mostrar las alarmas y actualizar la mercancía.

276

Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT

INFORMACIÓN GENERAL Y UBICACIÓN

Ilustración 34: Motor de Búsqueda

Se observan campos tales como Línea, Palabra Clave o Código con el fin de diligenciar alguno

de estos y al darle click en buscar, en otra pantalla se desplegará la lista de productos que

contienen estos campos. Esta se muestra a continuación:

277

Ilustración 35: Lista de Referencias

Una vez hallada la referencia que se desea consultar, se debe hacer click en el campo Ver

Producto de la columna ACCIÓN. La pantalla que aparece a continuación es la siguiente:

278

Ilustración 36: Información General y Ubicación

La información se encuentra clasificada de la siguiente manera

Información General:

- Código de la referencia

- Nombre de la referencia

- Posición en bodega

- % de Almacenamiento

- Costo por unidad

- Precio por unidad

- Costo de almacenamiento unitario

- Costo por pedido unitario

279

- Inventario de seguridad

- Lead time

- Punto de reorden

- Proveedor

Ubicación

Incluye el plano de la bodega en el que se señala la zona y el Rack donde se encuentra

ubicado. Para mostrar esta imagen se debe dar click en el recuadro que aparece en color verde.

Ilustración 37: Ubicación en bodega

ACTUALIZAR MERCANCÍA

Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ACTUALIZAR MERCANCÍA en la

Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro verde) y se presenta la siguiente

pantalla:

280

Ilustración 38: Actualizar Mercancía

La función ACTUALIZAR MERCANCÍA tiene como fin registrar los ingresos y salidas de

mercancía, de manera que internamente registra las fechas y calcula la demanda del periodo con

el fin de calcular el inventario de seguridad.

El primer paso consiste en ingresar el código de la referencia para validarlo o de lo contrario

aparecerá el siguiente mensaje:

Ilustración 39: Producto no existe

Una vez ingresado el código correcto de la referencia el nombre aparece automáticamente

como parte de la validación. A continuación, se debe seleccionar que OPERACIÓN se desea

realizar, Entrada o Salida de mercancía.

281

Ilustración 40: Operación mercancía

Una vez seleccionada la operación se debe digita en el campo VALOR las unidades de la

referencia.

Ilustración 41: Valor de mercancía

282

Finalmente, se debe dar click en ACTUALIZAR y aparecerán nuevamente los campos vacíos

para un nuevo proceso.

Ilustración 42: Operación exitosa actualización mercancía

La columna UNIDADES EXISTENTES muestra las unidades en existencia de la referencia.

ALARMAS

Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ALARMAS en la Ilustración 33:

Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro amarillo) y se presenta la siguiente pantalla:

283

Ilustración 43: Alarmas

Esta función presenta las diferentes referencias que tienen el número de UNIDADES

EXISTENTES menores al 10% respecto a las del INVENTARIO DE SEGURIDAD. La

finalidad es que al ingresar diariamente se va a tener una lista de aquellos productos que deben

ser comprados nuevamente con el fin de evitar rupturas en el inventario.

OBSERVACIONES

Se recomienda que DETALOG ASSISTANT sea usado por el personal involucrado con el

área logística y de compras.

propuesta de mejoramiento de los procesos …

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