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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO DE LLENADO DE

ACEITE A TRAVES DE LA APLICACIÓN DE HERAMIENTAS DEL LEAN

MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS

CARLOS ANDRES GALLEGO CORREA

JEFFERSON GONZALEZ CHIQUITO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CALI

2010

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Tabla de contenido

Lista de Tablas

Lista de Figuras

Lista de Cuadros

Pág.

1. INTRODUCCION 6

2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 7

3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7

3.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 8

3.3 ALCANCE 9

3.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 9

3.5 JUSTIFICACION 9

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL 10

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 10

5 MARCO REFERENCIAL INICIAL

5.1 MARCO GEOGRÁFICO 11

5.2 MARCO TEÓRICO 11

5.3 MARCO CONCEPTUAL 76

6 METODOLOGÍA

6.1 TIPO DE ESTUDIO 79

6.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 79

6.3 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 80

6.4 RECOLECCIÓN DE DATOS 80

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6.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 80

7 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 81

7.1 ÁREA DE ESTUDIO 87

7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 87

8 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 98

9 CONCLUSIONES 118

10 BIBLIOGRAFÍA 119

11 WEB GRAFÍA 119

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LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Cronograma de actividades 76

Tabla2. Descripción del Proceso de Envasado de Aceite 84

Tabla 3. Tiempos de Desplazamiento 85

Tabla 4. Tiempos de Cambio de Formato 87

Tabla 5. Capacidad de Producción 88

Tabla 6. Cambio de Formato o Presentación 88

Tabla 7. Número de Botellas no Producidas 89

Tabla 8. Costo de re proceso de Aceite 92

Tabla 9. Análisis de Actividades 94

Tabla 10. Conversión de Actividades 95

Tabla 11. Mejora Totalizada 98

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Visión General del Sistema SMED 19

Figura 2. Reducción de tiempos de Maquinas con el Sistema SMED 24

Figura 3. Nueve “S” 31

Figura 4. Objetivos de JIT 49

Figura 5. Soluciones del JIT 50

Figura 6. Células de Manufactura 63

Figura 7. Distribución de planta 84

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LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro1. Botellas no producidas en cambio de formato 90

Cuadro 2. Costos por Botellas no producidas 90

Cuadro 3. Desperdicio de Aceite en el mes de Octubre 92

Cuadro 4. Comparación en tiempos Internos 96

Cuadro 5. Comparación en tiempos Externos 97

Cuadro6. Comparación de Costos 98

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1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las

empresas de manufactura están siendo presionadas por sus clientes, con

requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de

nuevos productos, entregas en lotes pequeños más frecuentes, variedad de

productos, calidad y confiabilidad.

Esta situación ha ocasionado que las empresas de manufactura busquen nuevas

alternativas para garantizar cumplir los requerimientos del cliente, una de las que

han sido fundamentales es el establecimiento de un sistema de calidad basado en

las normas internacionales ISO, que en primera instancia les permite estandarizar

sus operaciones y proporcionar productos y servicios en forma consistente.

Actualmente las empresas buscan a través de las diferentes herramientas del

mercado, la aplicabilidad a todos los procesos dentro de la organización para el

mejoramiento, que conlleven a generar ahorros significativos y el aumento de la

productividad. Por tanto, si quieren alcanzar estos objetivos, es necesario que

„„adelgacen‟‟, es decir, que sean más flexibles en todos los aspectos y que

minimicen el uso de recursos para la manufactura. Para lograr lo anterior, algunas

empresas están iniciando la implantación o ya han implantado lo que se denomina

Manufactura Delgada (Lean).

La empresa XYZ líder en el mercado de aceites y productos de aseo, en procura

de alcanzar la excelencia busca minimizar los desperdicios de sus diferentes

procesos y mejora de sus operaciones

A través de la implementación de la filosofía del Lean Manufacturing y sus

diferentes herramientas, y el estudio de los diferentes procesos productivos de la

empresa, se buscara corregir los inconvenientes encontrados para obtener

beneficios productivos que conlleven a ser más competitivos dentro del mercado

local y regional.

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2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Por efectos de competitividad entre los mercados, las empresas buscan aumentar

su productividad a menor costo, esto implica llevar todos sus procesos a tener un

mínimo de desperdicios con un recurso humano bajo pero calificado y una

reducción en los tiempos de alistamiento.

En la línea de llenado de aceite Ausere de la empresa XYZ se evidenció una serie

de inconvenientes que se requiere corregir para obtener una mayor productividad

dentro del proceso productivo; dentro del cual se identificó que los tiempos de

alistamiento para los cambios de producto o de formato (presentación) tienen una

demora significativa que puede ser corregida y así obtener un mayor tiempo de

producción.

También se identificó que al realizar el cambio de producto, se obtiene un

desperdicio, ya que al realizar el enjuague de la línea de llenado los residuos de

aceite de los productos se eliminan produciendo en la línea de llenado el nuevo

producto el cual no llega a la etiquetadora, si no que se reprocesa, y se requiere

una solución adecuada que beneficie a la empresa.

3. DESCRIPCIÓN DE PROBLEMA 3.1 Planteamiento del Problema La dinámica y la intensidad del mundo globalizado, ha traído consigo como

consecuencia, la exigencia de los clientes quienes cada día son más conocedores

y complejos. Esta apertura en los mercados ha dado lugar a la competencia

estratégica entre las organizaciones quienes han emprendido cambios orientados

a elevar la calidad de los productos y procesos; integrando y creando

herramientas que las hacen mejorar continuamente contribuyendo al

fortalecimiento de la cadena de valor dentro de las compañías

La empresa XYZ es una empresa líder en el sector de alimentos, dedica a la

producción de aceites, margarinas y jabones con gran aceptación en el mercado

local y regional, caracterizándose por gran variedad de productos satisfaciendo

exitosamente las altas exigencias del mercado, mediante calidad, precios y

rapidez de entrega, entre otros.

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Al interior de la empresa, sus directivos son conscientes que pueden mejorar

significativamente sus procesos de producción; y principalmente los costos de

reproceso en la planta de envase de aceite, especial mente en la línea Ausere

que es la encargada de empacar las diferentes referencias de aceite como la son

las de 250 c.c., 500 c.c. y 1000 c.c., estas referencias aplican para todas las

marcas de aceite que tiene la compañía como lo son:

Aceite Premier Girasol

Aceite Premier Light

Aceite Premier de Canola

Aceite Riquísimo

Aceite Oleocali Vegetal

Aceite Girasol Oleocali

Aceite Frida

Actualmente el inconveniente más significativo en la línea AUSERE se presenta al

momento de cambio de una referencia de aceite a otra, ejemplo pasar de Premier

Girasol de 250 a 500, o cambio de un aceite a otro, ejemplo aceite riquísimo a

premier. Esto lleva a que la línea de producción se detenga mientras se realizan

estos cambios, y a realizar enjuagues en la línea de llenado para que no se

contamine el producto.

Estos son retrasos o paradas programadas en la línea que afectan la

productividad, estos cambios son obligatorias para el proceso de envase de

aceite, por tal razón se desarrollará un estudio de mejoramiento mediante las

herramientas de Lean Manufacturing, planteando una solución adecuada a este

inconveniente para reducir al máximo los tiempos de cambio de formato o el

enjuague tanques y la disminución de los costos de reproceso.

3.2 Formulación del problema. ¿Cómo generar aumento de la productividad en

la línea Ausere de la empresa XYZ, mediante la aplicación de las herramientas de

manufactura esbelta en el proceso de envasado de aceite?

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3.3 Alcance

Determinar cuáles son las actividades que no generan valor en la línea de llenado

de aceite AUSERE, mediante las herramientas de mejoramiento Lean

Manufacturing, planteando soluciones de mejora que bajen costo de reproceso.

3.4 Sistematización del Problema

¿Cómo se puede contribuir al mejoramiento de la productividad de la línea de

llenado Ausere?

¿Qué impacto genera sobre la productividad la detención de la línea de llenado

Ausere?

¿De qué manera afecta la detención de la línea de llenado Ausere?

¿Cuál es el costo del cambio de referencia de la línea de llenado Ausere?

3.5 Justificación

Justificación Teórica

Mediante la aplicación de las herramientas de mejoramiento de Lean

Manufacturing se busca identificar dentro del proceso de la línea de llenado de

aceite Ausere las actividades que no generan valor y cuales se podrían eliminar,

cuando se realizan los cambios de formatos y de presentación del producto,

además conocer la cantidad que se reprocesa en estos cambios.

Justificación Metodológica

Se determinara por medio de estudio de métodos y tiempos las actividades que se

pueden eliminar dentro del proceso, y aplicando herramientas como

mantenimiento productivo total, cambio de formatos en menos fracción de tiempo,

check list, las 9`s etc. Igualmente se plantearan diferentes alternativas para el

reproceso del producto.

Justificación Practica

De esta manera se busca minimizar los tiempos de cambio de formato y de

presentación, para así plantear diferentes soluciones de mejora en los cambios de

10

formato de las maquinas y en cambio de presentación de aceite en el cual se

genera un desperdicio por enjuague de los tanques de la máquina de llenado, y

determinar cuál de las actividades es menos costosa para la empresa, si realizar

un cambio de formato o enjuagar el tanque, determinar el costo de reproceso del

desperdicio generado. Para así contribuir a generar mayor productividad dentro de

la línea AUSERE.

4. OBJETIVOS 4.1 Objetivo general.

Diseñar una propuesta de mejoramiento de la productividad en la línea Ausere de

la empresa XYZ, mediante la aplicación de las herramientas de manufactura

esbelta en el proceso de envasado de aceite.

4.2 Objetivo específicos.

Conocer el Proceso Productivo de la línea de llenado Ausere en la Empresa

XYZ.

Conocer las actividades involucradas en el proceso de envasado de aceite

para determinar aquellos que no agregan valor.

Identificar el efecto de las mudas que están implícitas en el proceso.

Evaluar los datos recolectados en la línea Ausere en la empresa XYZ

Identificar las herramientas de manufactura esbelta que son aplicables en la

línea de Ausere de acuerdo a los problemas planteados.

Plantear mejoras en el proceso productivo de la línea Ausere.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO GEOGRÁFICO

La empresa XYZ se encuentra ubicada en el departamento del Valle del cauca en

la Calle 15 número 28 - 370 Sector Industrial ACOPI YUMBO.

5.2 MARCO TEÓRICO

La palabra “Lean” se traduce como flaco, magro de ahí que podríamos traducir

“Lean Manufacturing” como manufactura magra, eso es sin grasa. El Lean

Manufacturing es un conjunto de técnicas desarrolladas en el sistema de

producción de la compañía Toyota y se remonta a los años 40, cuando las

compañías de automoción japonesas se plantean cambios en los sistemas de

producción derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños con

una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la

producción1, sirviendo para mejorar y optimizar procesos operativos de cualquier

compañía industrial, independiente de su tamaño.

La técnica de Lean Manufacturing es utilizada en la optimización de las

operaciones de forma que se puedan obtener tiempos reacción más cortos, mejor

atención de servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos.

A pesar que en el Lean Manufacturing se plantean una serie de herramientas, su

sola utilización no permitirá alcanzar logro alguno, debe existir una relación causa

efecto hacia un fin específico el cual viene desde la definición de la Visión de la

Empresa.

A continuación se realiza la recolección de información de las herramientas de la

filosofía gerencial “Lean Manufacturing”. A partir del conocimiento de estas, se

procede a verificar cual (es) son aplicables en la propuesta de mejoramiento, se

expondrán sin secuencia alguna.

Sistema KANBAN

Se define como “un sistema de producción altamente efectivo” este sistema de

señalización permite entregar el pedido correcto en el momento preciso,

1 Fuente: GUTIERREZ PULIDO, Humberto; DE LA VARA SALAZAR, Román. Control estadístico de calidad y

seis sigmas. México: McGraw-Hill Interamericana, 2004

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permitiendo nivelar la producción. KANBAN significa en japonés: „etiqueta de

instrucción‟. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un

dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va

ha producir, en qué cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Funciones

KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora

de procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos

y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y

cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo

a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en

las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se

hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del

área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en

base a demanda, manejo de multiprocesos, POKAYOKE, mecanismos a prueba

de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),

reducción de los niveles de inventario.

Enfoque KANBAN

Producción: es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de

set-up es cercano a cero, a demás dice y autoriza al proceso a producir artículos

(cantidad y tipo) previniendo que se agregue trabajo innecesario a las ordenes.

Materiales: es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y

estampado (die casting), da una prioridad en la producción (el de mayor

importancia se pone primero que los demás), y facilita el control de los materiales.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios

de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El

entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

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Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,

se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son

los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar

trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de

reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofía de trabajo en la cual

el operador realiza labores de limpieza, inspección de rutina y lubricación para

asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o equipo.

MPT es un cambio de actitud en el operador ya que se le capacita para realizar un

mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo, su máquina o

equipo.

La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo

levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado.

El sistema del TPM recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de

Calidad Total" que surgió en los 70's y se ha mantenido tan popular en el mundo

industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de

funciones y responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la

comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su

mejoramiento y optimización.

TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos valiosos del TQM

"Manufactura de Calidad Total" o también Total Quality Management, (Gerencia

de Calidad Total) entre ellos:

El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es

indispensable.

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El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los

cambios que se requieran.

Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar

desde uno hasta varios años.

También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente

involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital

dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una

actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el

equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura. No

se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de

material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de

mantenimiento inesperados se reducirán a un mínimo.

TPM implica:

- Tener por objetivo el uso más eficiente del equipo.

- Establecer un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa,

para la vida entera del producto.

- Exigir la implicación de todos los departamentos.

- El involucramiento de todos los empleados.

- Promocionar el mantenimiento productivo a través de la motivación.

LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DE TPM

1) Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del

equipo (eliminando las seis grandes pérdidas).

2) Establecer un sistema de mantenimiento autónomo que se realice por los

operarios, después de que hayan sido debidamente capacitados y hayan adquirido

la destreza para que puedan prevenir y corregir fallas.

3) Establecer un sistema de mantenimiento planificado.

4) Establecer cursos de formación (capacitación) permanente a los trabajadores y

aumentan su nivel técnico.

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5) Establecer un sistema para que el desarrollo de mantenimiento productivo y la

gestión temprana del equipo.

Todos estos conceptos se fusionan y surgió el mantenimiento productivo.

CONCEPTOS IMPORTANTES

Mantenimiento preventivo

Se dirige a la prevención de averías y defectos. Las actividades diarias incluyen

chequeos del equipo, controles de precisión, hacer una revisión total o parcial en

momentos específicos, cambios de aceite, lubricación, etc.

Además los trabajadores anotan los deteriores observados en el equipo para

saber cómo reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen

problemas.

Con equipo y tecnología se pueden hacer chequeos más precisos.

Mantenimiento relacionado con las mejoras

Se lleva con la intención de mejorar el equipo y reducir averías, además hace que

el equipo sea más fácil de mantener. Se identifican los puntos débiles del equipo y

se hacen mejoras en el diseño para eliminarlas.

Prevención del mantenimiento

Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo sea más

fiable, más fácil de cuidar, más accesible al usuario.

Mantenimiento Productivo Total

Amplía el rango del mantenimiento productivo, involucra a todos los niveles de la

organización.

CAUSAS DE AVERÍAS Y DEFECTOS

Las averías crónicas en los equipos y los defectos en los productos pueden tener

muchas causas, una de ellas es el personal.

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Es necesario que el departamento de mantenimiento enseñe a los operarios a

detectar anomalías en el equipo para evitar fallas. Cuando ocurre una avería en el

equipo se retrasan las entregas y se crean defectos en el producto.

Para evitar esto los operarios deben conocer su equipo para que le den síntomas

específicos a las personas de mantenimiento, además el equipo de mantenimiento

tiene que aplicar sus conocimientos para interpretar los datos que le proporcionen

los operarios.

Mantenimiento preventivo

Se introdujo en 1951, incluye la inspección planificada, reemplazo de piezas y

reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que

se implementara, existía el llamado mantenimiento de averías que consiste en que

el equipo solo se repara después de que está averiado.

Además del Mantenimiento Productivo existe el Mantenimiento Correctivo que

fomenta las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para evitar que la

misma avería vuelva a ocurrir.

La siguiente fase del mantenimiento fue el concepto de prevención del

mantenimiento, donde se insiste en la fase del diseño del equipo para construir un

equipo que requiera el mínimo de mantenimiento.

El éxito depende de la participación y cooperación de todos los empleados, desde

la alta dirección hasta los operarios de la planta.

TPM está definido como un conjunto de actividades para restaurar los equipos y

llevarlos a una condición óptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener

estas condiciones.

Significa mantener la máquina en condiciones de perfecto estado de tal manera

que nunca se averíe, siempre funcionando a la velocidad prevista, sin producir

artículos defectuosos.

Esto requiere de una serie de métodos estandarizados para el diagnóstico de

equipos la detección temprana de anormalidades, la gestión de las piezas de

repuesto y los sistemas de información que registran el historial de los equipos y

datos de averías.

Con TPM se busca minimizar el deterioro de los equipos

Para lograr esto se le debe enseñar a los operarios a:

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- Detectar Defectos

- Hacer mejoras continuamente

- Encontrar satisfacción en las actividades de mejora

- Establecer estándares para las operaciones

- Comprender los mecanismos de las máquinas.

Un fallo del TPM se puede tener si hay:

Una comprensión insuficiente de los conceptos básicos de TPM

Falta de comprensión respecto a la profundidad con la que el TPM debe ponerse

en práctica en las diferentes áreas.

Enseñanza deficiente de los métodos concretos.

Características y objetivos del TPM

TPM pone énfasis en la prevención, y se basa en lo siguiente:

Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de instalación.

Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro de la máquina limpiando,

haciendo periódicamente chequeos de precisión sobre el equipo, lubricando,

apretando tuercas y tornillos, etc.

Descubrimiento temprano de las anormalidades.

Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus

propios sentidos en las respuestas a las anormalidades.

DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM

Desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como un sistema hombre

máquina (personas trabajando conjuntamente y cerca de las máquinas).

Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.

SEIS GRANDES PÉRDIDAS

1) PÉRDIDAS POR AVERÍAS.

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- Impedir el deterioro acelerado.

- Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.

- Adherirse a las condiciones correctas de operación.

- Mejorar la calidad del mantenimiento.

- Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medida transitoria.

- Corregir debilidades del diseño

- Aprender lo máximo de cada avería.

2) PÉRDIDAS POR PREPARACIÓN Y AJUSTES

- Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas.

- Promocionar la estandarización.

3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS.

- Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando.

- Corregir defectos leves.

- Determinar las condiciones óptimas

4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DE VELOCIDAD

5) DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS REHECHOS.

6) PÉRDIDAS DE ARRANQUE:

- Pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El mantenimiento autónomo se implementa en tres fases, la primera fase consiste

en:

Juntar a producción y mantenimiento para seguir una meta común.

Estabilizar las condiciones de los equipos y reducir el deterioro acelerado

En la segunda fase:

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Ayudar a los operarios a conocer el equipo, el operario deberá de ser capaz de:

Detectar anormalidades y realizar mejoras.

Entender la importancia de la lubricación correcta.

Entender la importancia de la limpieza.

Mejorar el equipo.

Restaurar las anormalidades.

Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento autónomo son:

Limpieza inicial.

Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles.

Creación de estándares de limpieza y lubricación

Inspección general.

Inspección autónoma

Organización y orden del lugar de trabajo.

Programa de mantenimiento totalmente implantado

Cambio de Molde en la Mínima fracción SMED

SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramientas

en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier

cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de un

minuto, de ahí la frase single minute.

La idea original fue desarrollada por Shigeo Shingo, uno de los padres, junto

con Taiichi Ohno, del TPS (Toyota Production System) o Sistema de Producción

Toyota (también conocido como Just In Time). SMED es una de las técnicas

usadas en la filosofía LEAN TPM para el combate de las Pérdidas.

Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y ajustes, y permitir así reducir el

tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven

nulos, se puede entonces optimizar el proceso de fabricación. Esto se logra

eliminado tiempos no productivos.

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El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir

cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.

Se entiende por cambio de útiles (o utillaje) el tiempo transcurrido desde la

fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera

pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes

físicos de la maquinaria.

Estas operaciones se pueden clasificar en dos fases:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en

inglés IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de

producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

El método se desarrolla en cuatro etapas.

Fuente: Preparación Rápida de Maquinas www.mantenimientomundial.com

21

ETAPA 1. Identificación actividades internas y externas. El primer paso y

quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de

preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones

externas y preparaciones internas.

Es la primera de las etapas del método, y fundamental para el éxito del análisis

posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se

realizan en el cambio, desglosándolas todo lo posible y determinando el tiempo

que requiere cada una de ellas, además de los utillajes y herramientas que se

precisan.

No hemos de conformarnos simplemente con conocer las operaciones que se

realizan, sino que debemos comprender por qué se realizan. En algunos casos

será muy evidente, en otros, todo lo contrario. Es muy posible que incluso nadie

sepa por qué se realiza una tarea, ya que simplemente se deba al hábito y no a la

necesidad.

ETAPA 2. Separar operaciones internas y externas. La segunda etapa es la

más sencilla de todas, simplemente debemos ver aquellas operaciones que se

realizan con la máquina en marcha y con la máquina parada.

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de

intervención:

Que no se busque por partes o herramientas.

No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de

almacenaje de forma apropiada.

No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas están relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicación de las 5S:

Seiri (clasificación) y Seiton (orden).

ETAPA 3. Conversión de preparaciones internas en externas. Una vez se han

desglosado todas las operaciones con el mayor rigor que sea posible, es

22

necesario estudiar una por una, haciéndonos siempre la misma pregunta: ¿esta

operación se podría hacer con la máquina en marcha? Lógicamente todas

aquellas operaciones que se puedan realizar con la máquina en marcha acortaran

el tiempo de cambio.

Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse...

¿Es necesaria la tarea?

¿Puede eliminarse?

¿Son apropiados los procedimientos actuales?, ¿Son difíciles?

¿Puede cambiarse el orden de las tareas?, ¿Pueden hacerse de forma

simultánea?

¿Es adecuado el número de personas?

¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen la máquina?

ETAPA 4. Optimización. Una vez que ya hemos pasado todas aquellas

operaciones internas y que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento,

a externas, aún podemos recortar más tiempo.

En el caso de que en un cambio intervenga más de una persona, la distribución de

tareas puede ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir equitativamente la

carga de trabajo entre todos los operarios que intervienen en el cambio, es decir,

que si un cambio lo realiza una sola persona y dura 10 minutos, al realizarlo dos

personas durará cinco minutos. Lógicamente, debido a la naturaleza de las tareas

que se han de realizar, es muy difícil que se consigan estos repartos de tareas

completamente equitativos.

Después se debe enfocar en aquellas tareas que aumentan directamente el

tiempo total del cambio.

En algunos casos, pasará simplemente por pequeñas actuaciones técnicas, como

adquirir destornilladores eléctricos o neumáticos que acorten los tiempos de

atornillar o aflojar tornillos.

En otros casos se tratará de proyectos de mejora que eliminen operaciones o las

hagan más sencillas, y que requerirán un estudio del costos.

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Técnicas de aplicación

Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro

conceptos anteriormente expuestos.

Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa.

Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben

convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones

estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los

operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al

correspondiente adiestramiento para dominarlas.

Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina.

Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el

tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta

de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de

la función necesaria para las preparaciones.

Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido.

Si bien el elemento de sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo

sujeta en la última vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han

ideado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre

tales elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la

arandela en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.

Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria.

Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de

troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben

unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y

luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la

máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a

la estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención,

como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.

Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo.

Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión

tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de

preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se

24

procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas,

pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.

Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica.

Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para

la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra

parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse

mediante un mecanismo electrónico.

Importancia de las Cinco “S”

Las actividades de Organización – Orden – Limpieza - Estandarización

y Disciplina son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en

funcionamiento del sistema SMED.

El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos

y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales que

permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática

de las Cinco "S".

OEE Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos

OEE es una medida que representa el porcentaje del tiempo en que una máquina

produce realmente las piezas de la calidad, comparadas con el tiempo que fue

planeado para hacerlo. Proporciona una medida de productividad real de la

maquinaria y equipos, comparada a la productividad ideal, durante un período del

tiempo especifico

OEE Sigue Seis Categorías Importantes De la Pérdida.

- Pérdidas de tiempo del Mantenimiento.

- Pérdidas de tiempo de la Disponibilidad.

- Pérdidas de tiempo ocioso.

- Pérdidas de reducción de la velocidad.

- Pérdidas de tiempo de la Calidad.

- Pérdidas de tiempo de Misceláneas.

25

Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a

la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Pérdidas; Pequeñas Paradas y

Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Grandes

Pérdidas afectan a la Calidad.

Figura 2. Fuente: Reducción de Tiempos de Maquinas con el sistema SMED

Pérdidas de tiempo del Mantenimiento.

El tiempo perdido al mantenimiento planeado o imprevisto se debe capturar bajo

pérdida del tiempo del mantenimiento.

El mantenimiento previsto puede incluir actividades diarias de TPM, tiempo

planeado de mantenimiento, o las actividades periódicas del mantenimiento

preventivo.

El mantenimiento imprevisto puede incluir la interrupción o diagnóstico, resultando

de síntomas anormales.

La espera constante durante mantenimiento, es indicativo de una pobre

planeación, y debe ser capturado como pérdida ociosa del tiempo.

Pérdidas del tiempo de la disponibilidad.

Las pérdidas del tiempo de la disposición deben cubrir el tiempo total durante el

cual la máquina o el equipo están en la disposición, y no produce piezas.

26

La disposición comienza cuando la parte buena de la hornada anterior es pasada

y terminada, y termina cuando sale la primera pieza buena de la producción de

hoy.

Durante la disposición, si una máquina está esperando en varias ocasiones los

útiles u otros artículos, es indicativa de la carencia del planeamiento, y esto no se

puede identificar como pérdida de disposición.

Si un operador tiene que ir y conseguir el papeleo de la orden siguiente o

esperarla, (o cualquier necesidad de la disposición) debe ser identificada como

pérdida de la disponibilidad.

La puesta en marcha o régimen de operación son faltas en la disposición y se

consideran pérdidas.

Esto ayuda a una planeación más grande, por ejemplo, en cambios rápidos de

herramentales. Tales pérdidas no deben tomarse como una aplicación normal del

proceso individual de la disposición.

Pérdidas de tiempo ocioso.

El tiempo ocioso debe incluir el tiempo durante el cual el equipo no está haciendo

piezas, y no está en la disposición, ni la causa es que este en mantenimiento.

Las causas típicas son:

En espera de materia prima o partes,

Accesorios o herramientas,

Espera de la orden u otra información,

Pérdida por baja moral, condiciones contractuales, etc.

La pérdida ociosa del tiempo debe capturar todas esas pérdidas que pueden ser

eliminadas con una mejor planeación y ejecución.

La eliminación de estas pérdidas debe ser de prioridad más alta, Desde mejorar la

planeación. Y no deben costar más.

Pérdidas de Reducción de Velocidad.

Las pérdidas de la velocidad explican dos tipos de pérdidas:

27

Pérdida debido al índice reducido de la salida de pieza buena, el tiempo se puede

capturar por el operador, bajo códigos de pérdida.

Debido a los problemas de reducción del equipo, del proceso o de la calidad.

La pérdida por mal funcionamiento de sensores, foto celdas, sub-ensamble

deficientes, viaje prolongado de pieza dentro del proceso productivo, etc. Así

como, programación de producción.

Parte del tiempo disponible que se puede considerar por habilidad del operador.

Puesto que este acercamiento tiene un potencial para el excedente que estima las

pérdidas del tiempo de la velocidad, una base electrónica del OEE facilita la

validación del operador, durante el ingreso de los datos. (No medir directamente al

operador).

Pérdidas de tiempo de la Calidad.

Las pérdidas de la calidad deben capturar cualquier momento perdido sobre el

cual esté trabajando la calidad (corridas y pruebas) y sobre las actividades

relacionadas con la calidad rutinaria. (La elite de la calidad ha producido múltiples

pérdidas en la producción diaria). Las que se pueden corregir con una mejor

planeación. Ejemplo: La validación de primer pieza buena.

Tiempo pasado en producir piezas de mala calidad. Calculado, multiplicando el

número de rechazos y Tiempo ciclo ideal.

El tiempo adicional pasado asegurando la calidad aceptable, que no está por el

plan de la producción.

Ejemplos: Medidas adicionales, viajes al laboratorio, espera de validación.

Capturado por el operador bajo códigos de pérdida.

El tiempo perdido en volver a trabajar las piezas de mala calidad. (Re-trabajos). Si

se cuenta con un taller debe aplicarse la efectividad del mismo, si la pieza ingresa

a la línea debe medirse similar a pieza nueva.

28

Pérdidas de tiempo de Misceláneas.

Tiempo perdido en cualquier momento en los acontecimientos inusuales

(planeados o imprevistos) debe ser capturado bajo pérdidas misceláneas del

tiempo.

Ejemplos: Las reuniones No-regulares, los apagones, el fuego u otras

evacuaciones de emergencia, o los simulacros, etc.

Las pérdidas misceláneas del tiempo no se deben utilizar como un “incluya todos”

para las pérdidas que son resultados de la carencia del planeamiento, o los pobres

hábitos de trabajo, u otras causas prevenibles.

Las pérdidas misceláneas del tiempo se deben utilizar solamente para los

acontecimientos verdaderamente inusuales que no son generalmente Prevenibles,

por la gerencia, en célula, del piso, o de la línea la producción.

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la

Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad.

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

Clasificación OEE

El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una

planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de

excelencia.

OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja

competitividad.

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.

Pérdidas económicas. Baja competitividad.

75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar

hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente

baja.

85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.

OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.

29

La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y

está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE

informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de

decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que

permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las

previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades

de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual.

Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad

y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000.

Disponibilidad

- Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

- Pérdidas de Tiempo debido a fabricación de unidades no conformes/malas.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado

produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría

haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado

produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos

los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales,

festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan

Paradas Planificadas

Disponibilidad = (TO / TPO) x 100

TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas

TO= TPO - Paradas y/o Averías

La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

Rendimiento

- Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.

- Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

30

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la

cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se

podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la

capacidad de producción nominal de la máquina.

Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate,

Theoretical Rate Es la capacidad de la máquina/línea declarada en la

especificación (DIN 8743). Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima

equivalente a Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina8 Se mide

en Número de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede

utilizar el Tiempo de Ideal Ciclo.

Tiempo de Ciclo Ideal , Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time Es el mínimo

tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias

óptimas.

Tiempo de Ciclo Ideal = 1 / Capacidad Nominal

La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser

establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante,

aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente

según las condiciones en que se opera la máquina o línea. Es mejor realizar

ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deberá ser

determinada para cada producto (incluyendo formato y presentación). Pueden

presentarse dos casos:

a) Existen datos. Será el valor máximo especificado por el OEM9 para la máquina

o línea.

b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las

mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento.

El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea. Rendimiento

Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto

por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Nº Total Unidades)

Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima)

El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

31

Calidad

- Pérdidas por Calidad.

Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos

defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya

que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.

Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:

- Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas.

- Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la

unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser

reprocesadas, incluyen:

- Tiempo de reprocesado.

- Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por

uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de

unidades fabricadas.

Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº unidades

Totales

Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas

o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y

pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera Buenas las que se salen

conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que

posteriormente serán reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir,

malas.

Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de

piezas producidas incluyendo piezas re trabajadas o desechadas.

La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente

32

Metodología 9S‟s

La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente

se agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las

fases quedan completas; Busca mejorar el área de trabajo facilitando el flujo de los

materiales, personas y poder localizar correctamente materiales, insumos etc.

Las 9 “s” están enfocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y

limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora

continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de

toda la empresa.

Figura 3. Fuente: Tesis PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL PROCESO DE

PRODUCCION DE HIELO A TRAVES DE LA APLICACIÓN DE LAS HERAMIENTAS DEL LEAN

MANUFACTURING. ING. Daniel Garcés y ING. Manuel Valencia.

1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de

producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben

cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen

elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay

que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se

33

presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas

dudas haya que desechar dichos elementos.

Esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de

elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no

sirven.

- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en

el trabajo.

- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.

- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averías.

- Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretación o de actuación.

BENEFICIOS DEL SEIRI

La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos

sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está

relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el

ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,

dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de

emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea

más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.

34

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc.

Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer

un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo,

material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que

requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y

contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas

por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton u orden significa más que apariencia, eliminar todo aquello que está de

más y que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo

racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se

necesita en el menor tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de

disminuir el tiempo de búsqueda.

Ahorrar espacio.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se

deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para

eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es

el caso de la herramienta).

Seiton permite:

- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

35

- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán

en el futuro.

- En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,

etc.

- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección

autónoma y control de limpieza.

- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,

aire comprimido, combustibles.

- Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es más agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto

riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

Eliminación de pérdidas por errores.

36

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA

SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso o limpieza incluye, desarrollar el hábito de observar y estar siempre

pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y

herramientas que utilizamos y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si

todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte

tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un

malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.

Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de

acceso genera mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no

únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable

permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que

realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y

contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario,

sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de

evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de

trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

- Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la

limpieza es inspección"

37

- Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza

y técnico de mantenimiento.

- El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en

personas de menor cualificación.

- No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de

limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de

eliminar sus causas primarias

BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad.

Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra

en estado óptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de

fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y

LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y

organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo

se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En

esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores

quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan

beneficiarse a sí mismos.

38

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar

acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares

para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen

satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un

proceso de formación previo.

Seiketsu o estandarización pretende:

- Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

- Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento.

- Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en

cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

- En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

- El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

- Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del

mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del

puesto de trabajo.

39

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.

5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y

procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos

brindan. El Shitsuke es el canal entre las 9‟S y el mejoramiento continuo. Shitsuke

implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto

por sí mismo y por los demás, y mejor calidad de vida laboral. Un área de trabajo

desorganizada y sucia genera pérdidas de eficiencia y disminuye la motivación.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.

Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el

Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la

práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre

las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la

práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la

disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

- El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.

- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.

- Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

- Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en

las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente

en su elaboración.

- Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

BENEFICOS DE PLICAR SHITSUKE

40

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores

debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas

establecidas.

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

6. SHIKARI – CONSTANCIA

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de

acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en

castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para

continuar en una dirección hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y

lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

- Planifique y controle permanentemente sus trabajos.

- Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

7. SHITSUKOKU – COMPROMISO

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso.

Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética

que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin

embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la

tarea.

41

Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia

nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y

urgente para la persona y para toda la sociedad.

- Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus

subordinados.

- Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el

empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su

trabajo.

8. SEISHOO – COORDINACIÓN

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y

teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca

aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido.

Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.

- Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.

- Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.

9. SEIDO – SINCRONIZACIÓN

Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para

la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos

señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un

ambiente adecuado de trabajo. Seido implica normaliza el trabajo.

- Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de

inventarios, reportes que servirán como base para las emergencias,

mantenimiento o regeneración de una ampliación de la industria.

42

¿POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 9'S?

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 9's en las

empresas, dentro de ellos se tienen:

La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en

el mantenimiento de la maquinaria.

La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores

creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y

segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto

de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte

de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"

La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a

adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados

sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 9'S.

QUÉ BENEFICIOS GENERA LA APLICACIÓN DE LAS 9'S

La implementación de una estrategia de 9'S es importante en diferentes áreas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las

condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus

empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 9'S son:

Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.

Menos accidentes.

Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.

Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.

43

Disminución de los desperdicios generados.

Una mayor satisfacción de nuestros clientes.

CONSECUENCIAS DE NO LLEVAR A CABO LAS 9 “s”

Fuente: http://www.updce.ipn.mx/ae/guiasem/ordenylimpiezaentuempresa.pdf

Control visual

Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. Normal en cuanto

existen normas visibles para todos. Y establecer cómo actuar para corregir las

desviaciones de la norma.

44

El Control Visual es una forma eficaz de hacer aflorar las anomalías para que

todos comprendan lo que está ocurriendo en el área de trabajo, de forma que les

sea más fácil a todas las personas respetar las normas estipuladas.

Consiste en establecer sistemas visuales que permitan gestionar fácilmente el

nivel alcanzado en organización, orden y limpieza.

Distinguir una situación normal de otra anormal mediante normas sencillas y

visibles para todos. Previamente necesitaremos:

- Conocer los elementos a controlar.

- Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad.

- Idear mecanismos que permitan el Control Visual.

- Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad.

El Control Visual ayuda a mantener las fases anteriores, de forma que podemos

hablar de:

- Organización visual.

- Orden visual.

- Limpieza visual.

Problemas por la falta de Control Visual:

- Se desconoce si aparecen nuevos materiales innecesarios.

- Se desconoce si están todos los elementos necesarios o si falta alguno.

- Se desconoce si los elementos necesarios están ubicados en el lugar

correcto.

- Se desconoce si existe más o menos cantidad de la necesaria.

QUE CUALQUIERA PUEDA APRECIAR A SIMPLE VISTA

LA ORGANIZACIÓN, EL ORDEN Y LA LIMPIEZA.

45

- Se desconoce si los procedimientos de limpieza se cumplen.

- Se desconoce si se dispone de todos los medios de limpieza.

- Se desconoce si los medios de limpieza están en su sitio.

- Se desconoce si los indicadores están por encima o por debajo de los

valores adecuados.

En definitiva, no se puede distinguir de un vistazo la diferencia entre normalidad y

anormalidad, lo cual hace más difícil evitar la vuelta atrás.

Características:

- Que se vea fácilmente.

- Instalada en los elementos.

- Fáciles de interpretar.

Técnicas que se pueden utilizar, con imaginación y creatividad:

- Mapas.

- Colores.

- Etiquetas.

- Indicadores de límites.

- Marcas y símbolos.

- Luces y sonidos.

Se precisa conocer muy bien los elementos e idear un mecanismo de control

visual. Para reconocer con rapidez situaciones inapropiadas, estableciendo el

modo de actuar para corregirlas.

Sistemas:

- Máximos y mínimos.

- Reposición.

- Orden de ubicación.

46

- Indicadores y señalizaciones.

- Destino (saber quién lo tiene).

- Colores.

- Falta (hueco para indicar que falta algo).

Pasos

Planificar la fase

Planificar la fase es establecer el calendario y preparar la reunión, es decir:

- Completar la planificación.

- Establecer el Orden del Día de la reunión.

Es importante que todos los miembros del equipo lean previamente la carpeta a fin

de que se sensibilicen sobre la necesidad y los beneficios de la aplicación del

Control Visual, así como fomentar la creatividad necesaria para ejecutar esta fase.

Deben conocer:

Qué es el Control Visual y su propósito.

Cómo afecta la falta de Control Visual a la actividad diaria.

Qué son los estándares (ejemplos de la vida diaria ajena a la empresa, ejemplos

de experiencias de interés, ejemplos de dispositivos y técnicas, ejemplos para

aplicar en la propia área).

Cómo comportarse ante una situación anormal.

Preparar la reunión supone fijarse en el área en aquello que es susceptible de ser

controlado visualmente y en qué técnicas pueden aplicarse. Y esa es tarea de

todos los miembros del equipo.

Específicamente el facilitador redactará el orden del día y lo enviará, realizará

borradores de la planificación de la fase, de la ficha de interpretación, del listado

de control visual y del plan de ejecución de las acciones.

Convendrá asegurarse de que se ha terminado de completar la identificación y

eliminación de las fuentes de suciedad, de los lugares difíciles de limpiar, de las

47

piezas deterioradas o dañadas y de los apaños, en caso contrario habrá que

acabarlo.

Reunión de consejo

La reunión de consenso es el lugar y modo de marcar las pautas para ejecutar la

fase y elaborar las plantillas:

- Marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar la ficha de interpretación.

- Elaborar la lista de Control Visual.

- Realizar el Plan de acción.

- Elaborar el acta de la sesión.

En la reunión hay que identificar los elementos a controlar visualmente. Para ello

nos apoyamos en dos plantillas:

Ficha de interpretación, donde se justifica las necesidades de control y se concreta

el tipo de control.

Listado de Control Visual, en el que especificamos cada elemento que se debe

controlar y qué tipo de control se le aplica.

Ejemplo de elementos a controlar

Indicadores Áreas.

Servicios o dependencias.

Nombres de personas.

Carteles de ubicación o avisos.

Indicadores luminosos y

sonoros

Alarmas de peligro.

Salidas de emergencia.

Falta de papel en la fotocopiadora.

Orden y niveles de existencias Papel.

Consumibles: bolígrafos, lapiceros, gomas, etiquetas.

Modelos de documentos.

48

Papel oficial.

Repuestos de grapas, clics, etc.

Orden y cantidad Papel.

Carpetas y carpetillas.

Papel oficial.

Tinta, tóner, etc.

Posiciones De cajas archivadoras.

De carpetas.

Ubicación Ordenadores.

Fotocopiadoras.

Medios de transporte de materiales.

Puntos de inspección de procedimientos de limpieza.

Indicaciones Seguridad e higiene.

Productos peligrosos.

Para qué se hace el Control Visual:

- Para evitar errores humanos.

- Para alertar del peligro de manipulación.

- Para ayudar en la ubicación correcta de las cosas.

- Para facilitar la localización de las cosas.

- Para identificar los lugares a mantener (prevención).

- Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento.

Las mayores dificultades pueden provenir de:

Identificar los elementos susceptibles de controlar visualmente, no dejándose

llevar por la tendencia a infravalorar el beneficio de su control.

49

Prestar atención al mínimo detalle, preguntándose creativamente cómo se puede

asegurar todo.

Fijar los estándares (normas y criterios). La casuística particular y la variedad de

posibilidades inducen a no querer fijarlos. Convivir con la ambigüedad es más

cómodo, pero mucho más peligroso.

La reflexión que realicemos servirá para definir cómo vamos a conseguir que

cualquier desviación de la norma sea visible inmediatamente para todos, es decir:

Diseñar los dispositivos de control visual que necesitamos.

Establecer los estándares de funcionamiento pendientes.

La definición del tipo de control visual irá acompañada de un plano o un croquis si

fuera necesario.

Las principales características que deben reunir los dispositivos de Control Visual

son:

- Que pueda verse fácilmente a distancia, sin necesidad de buscarlo, de lo

contrario perdería su propósito.

- Que esté instalada directamente en los elementos a controlar.

- Que sean fáciles de interpretar correctamente por cualquiera: intuitivos.

Utilizando el lenguaje universal de códigos y signos.

- Que cualquiera pueda tomar las acciones correctoras necesarias.

Las técnicas de Control Visual que se pueden utilizar, dependerán de la

imaginación y creatividad del grupo, que buscará las que mejor se adapten al caso

particular:

Mapas instalados en el área para facilitar la localización de determinados

elementos.

Colores variados siguiendo un código universal o pactado en el grupo.

Etiquetas de papel o de plástico que indiquen avisos, señales, productos,

instrucciones, direcciones, etc.

Indicadores de límites pintados o señalados con luces.

50

Marcas y símbolos en los elementos o en las paredes y suelos.

Luces y sonidos que alerten o avisen de situaciones, por ejemplo las peligrosas.

Ejecutar las acciones

Ejecutar la acción implicará completar las listas y actuar. Básicamente:

- Sacar fotos del antes.

- Ejecutar los criterios de la ficha de interpretación de Control Visual y

completar la lista.

- Realizar las acciones acordadas.

- Proponer y realizar acciones de mejora.

- Sacar fotos del después.

Ahora se trata de implantar todos los dispositivos definidos en la reunión de

consenso utilizando la ficha de interpretación de Control Visual y la lista de

elementos a controlar visualmente. Para ello se establece el plan de acción al que

habrá que añadir un responsable de la ejecución, otro de realizar el seguimiento y

el plazo establecido para llevarlo a cabo.

Según se vayan implantando los dispositivos de control se irán realizando las

fotografías del "después". Es conveniente hacer una foto por cada una de las

acciones realizadas, servirán de referencia y formación para las próximas áreas en

las que vayamos a implantar la metodología.

Procedimental y controlar

En este paso se trata de fijar los criterios futuros y rellenar las fichas de control.

Principalmente deberemos:

- Fijar los criterios futuros de Control Visual.

- Completar la ficha de control.

- Actualizar el Panel.

Implantar los criterios futuros de Control Visual implica preparar procedimientos

claros que:

51

Aseguren el conocimiento de los controles, de forma que cualquier trabajador

consultando el procedimiento se aclare de cómo debe actuar.

Permitan recuperar rápidamente las condiciones de trabajo normales en caso de

anomalías, siguiendo los pasos que se indiquen en el procedimiento.

Consoliden la continuidad y eficacia del Control Visual.

En cada procedimiento se describirá de forma clara:

El elemento que debe controlarse.

Un esquema, croquis o plano que muestre cómo es la situación normal de dicho

elemento.

La acción correctora en caso de anomalía.

Estos procedimientos deben estar al alcance de los trabajadores del área de forma

que sean fácilmente consultables.

La ficha de control debe contemplar la previsión de ejecución de las acciones

correctoras previstas en el procedimiento.

Por último es muy conveniente establecer indicadores para verificar el grado de

implantación de Control Visual, por ejemplo utilizando una gráfica de doble entrada

en la que se visualice el número de puntos de Control Visual realizados por

semanas o meses, o bien su contrario, el número de elementos sin controlar

visualmente que restan a lo largo de las semanas o meses.

Justo a Tiempo (JIT)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir

“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse

un sistema de producción. La fabricación justo a tiempo no es más que producir el

mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último

momento posible.

Objetivos del Justo a Tiempo

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

52

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

Figura 4. Objetivos del JIT

http://diposit.ub.edu/dspace/html/2445/6942/JIT_concepte_carac.pdf

Poner evidencia los problemas fundamentales: Para describir el primer objetivo

de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El

nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en

otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,

problemas. En la siguiente tabla se muestran algunos de estos problemas y

soluciones JIT:

Figura 5 soluciones JIT

http://diposit.ub.edu/dspace/html/2445/6942/JIT_concepte_carac.pdf 2

2 Tesis Propuesta de mejoramiento continuo en el proceso de producción de hielo a través

de la aplicación de las herramientas del lean manufacturing, 2009

53

Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades

que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,

reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este

caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en

autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al máximo.

Simplicidad en el proceso: El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la

simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques

simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la

simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar

los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se

facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.

Sistema de Jalar o PULL

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita

de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el

material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material

entre operaciones de uno por uno.

54

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone

de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al

producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de

ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,

incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden

es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un

artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información

llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se

ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción

ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de

refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar

permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer sólo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentación

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Sistema de Empujar PUSH

En un sistema de empujar, el énfasis se hace en el uso de información sobre

clientes, proveedores y producción para la administración de los flujos de

materiales. Se planea que los lotes de materias primas lleguen a la fábrica

aproximadamente cuando se necesiten para la fabricación de lotes de piezas sub

ensambles. Éstos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente

cuando se requieren. y los productos terminados se ensamblan y embarcan

aproximadamente cuando los clientes los necesitan.

Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las fábricas uno

después otro, lo que a su vez empuja a otros lotes a través de todas las etapas de

la producción. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una

55

serie de programas de producción que indicar cuándo cada lote de cada producto

en particular debe salir de cada una de las etapas de la producción.

"Se trata de un sistema de empujar: Fabrique las piezas y envíelas donde se

necesitan a continuación, o si no, al inventario, empujando así el material a través

de la producción de acuerdo con el programa."

En los sistemas de empujar, la capacidad de producir productos, cuando se han

prometido a los clientes, depende de la precisión de los programas que, a su vez,

dependen en gran medida de la precisión de la información sobre la demanda del

cliente y de los tiempos de entrega-

Los sistemas de empujar han dado como resultado grandes reducciones en

inventarios de materias primas y una mayor utilización de trabajadores y

máquinas, en comparación con los sistemas de agotamiento de depósito,

particularmente en producciones enfocadas a procesos.

El concepto administrativo detrás de los sistemas empujar es el de planeación

central. Las decisiones sobre cómo deben procesarse las órdenes de producción

son centralizadas. Estas decisiones se empujan después a niveles más bajos de

la organización y deben cumplir con el programa central generado.

Kaizen

Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen “Mejora”, que aplicado

a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua

y que implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de

mantenimiento e innovación.

El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en esa

cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los

verdaderos conocedores del puesto de trabajo.

La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el

trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera constante.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está

basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar

de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas

56

y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfacción del cliente.

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el

mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades

dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.

El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer

estándares más altos.

1. Kaizen orientado al grupo: Es un método permanente que ésta representado

por los círculos de calidad y grupos pequeños que usan varias herramientas

estadísticas para resolver los problemas. El método permanente también requiere

todo el ciclo de PHVA (aplicación de la secuencia: planificar, hacer, verificar,

actuar) y exige que los miembros del equipo no solo identifiquen las áreas

problema sino también identifiquen las causas, las analicen y ensayen medidas

preventivas y establezcan nuevos estándares y/o procedimientos.

2. Kaizen orientado al individuo: El punto de partida de Kaizen es que el

trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma

en que trabaja. La atención y respuesta de la administración son esenciales si los

trabajadores se van a convertir en “trabajadores pensantes” buscando siempre

una mejor forma de ejecutar su trabajo, sin embargo, no siempre se buscan

resultados económicos inmediatos.

3. Kaizen orientado a la administración: Se concentra en los puntos logísticos y

estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el

progreso y la moral. Las oportunidades para el mejoramiento están en todos lados.

El punto de partida Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos del

trabajador, éste es uno de los problemas más difíciles de identificar ya que tal

desperdicio en los movimientos es parte integral de la secuencia del trabajo.

La metodología Kaizen tiene las siguientes metas fundamentales: cero inventarios,

cero accidentes, cero paros de máquina, cero tiempos de entrega, cero

desperdicios, cero defectos.

57

Jidoka

Es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa

“automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su

propio autocontrol de calidad3.

Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá

ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas

avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad,

en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo.

Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero

defectos.

Pero Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y

parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la

causa raíz para eliminarla para siempre.

Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos, los dos

primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres y cuatro,

los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico,

de un análisis, y de una resolución de problemas.

Detectar la anormalidad

Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que

intervienen máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el

primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los cuales

detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el tiempo de

ocurrencia.

En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren

de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como consecuencia podrían llegar a

parar una línea entera de producción.

3 Lean Sigma, Jidoka, Automatización con Toque humano, Carlos Noriega, Consultor Sénior

58

Parar

Lo que para muchas personas resulta difícil de entender es el hecho de parar la

línea de producción, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada

vez que se tira de una “cuerda andon” en una estación de trabajo toda la

producción entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto. En

realidad, las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez

en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de

su problema tirando de una “cuerda andon”, la línea sigue produciendo, teniendo

un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra

en parada.

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del

tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que

funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas

arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la

fábrica.

En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será inevitable parar la

línea de producción

Fijar o corregir la condición anormal

Para volver al ritmo de producción. Para volver a este ritmo, usaremos distintas

opciones como pueden ser:

• Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban.

(Sistema de señal por tarjetas).

• Poner una unidad en estación de re–trabajo.

• Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para,

por ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz del

problema. Una vez investigado podemos instalar una solución permanente que

59

haga que este problema no vuelva a suceder, por ejemplo, a través del método de

“los cinco por qué” encontrar la raíz del problema.

Poka Yoke

Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en

los años 1960´s dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota

(TPS), que significa "a prueba de errores", es un dispositivo destinado a evitar

errores4.

Es un sistema el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier

maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando

accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas si siguieran en

proceso con el consiguiente costo.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los

defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.

Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el

Poka-Yoke:

- Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la

recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente

continua.

- Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha

cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores

en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de

éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera

antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos

y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el

trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a

la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban

montones de muelles.

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (predicción): se trata de diseñar mecanismos que avisen

al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (alarma), que paren

4 POKA-JOKE, Sistema Anti Errores, Ingeniero Alejandro Escalhao, TQM Manager

60

la cadena cuando se ha hecho algo mal (parada) o que simplemente incorporen

nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un

determinado error (control).

2. Una vez ocurridos (detección): se trata de diseñar mecanismos que avisen

cuando se ha fabricado un producto defectuoso (alarma), que paren la cadena si

esto ocurre (parada) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase

al siguiente proceso (control).

Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando

mecanismos económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan

errores humanos en dos ámbitos de trabajo: las actividades de producción

(predicen y evitan errores de producción) y las actividades de supervisión de la

producción (evitan errores de detección).

Existen tres tipos de PokaYoke

1. Tipo Contacto

El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar

el contacto o no contacto de una parte en especial.

2. De número constante

En caso que un número de movimientos o actividades no sean hechas, una señal

de error se dispara.

3. De secuencia de desempeño

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

V.gr: el uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el

llenado de registros en una secuencia lógica.

Tipos de Inspección

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de

producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y

que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son:

61

Inspección de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos.

Inspección para separar lo bueno de lo malo

Comparado con el estándar.

Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos

defectuosos son descartados.

Inspección Informativa: Inspección para obtener datos y tomar acciones

correctivas. Usado típicamente como:

Auto inspección.

Inspección subsecuente.

Auto−Inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una

acción correctiva inmediata.

Mapeo del flujo de valor VSM

El “Value Stream Map”, el mapa de la cadena de valor, es el documento que

resulta de cartografiar la cadena de valor de una familia de productos, o “Value

Stream Mapping”. Tan importante como el mapa es el proceso de su elaboración.

A lo largo del mismo se van a observar las actividades por las que pasa el

producto con una óptica que va a facilitar la eliminación de las causas raíz del

despilfarro. Eliminar dichas causas es la finalidad de la filosofía “lean”.

Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Siempre que se

entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor. La

cadena de valor es el conjunto de actividades (con y sin valor añadido) que han

sido necesarias para, mover el producto a través de toda la organización, desde el

diseño y la producción hasta la distribución y la entrega al cliente.

El VSM se comenzó a utilizar en Toyota. A partir de 1998 se empieza a difundir

fuera de esta empresa. Hoy se ha convertido en la herramienta clave del viaje a

recorrer por cualquier organización que persiga ser cada vez más “lean”.

Especialmente de aquellas que empiezan.

62

En el VSM se representan tanto el flujo de materiales como el flujo de información

y las relaciones que existen entre ambos. Es una herramienta sencilla que permite

una visión panorámica de toda la cadena de valor. Se trata de una herramienta

cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido de urgencia.

El VSM es una herramienta esencial para trascender la noción de proceso, esto

es, ver y pensar en flujos de información y material y no en procesos aislados. Es

una forma de ver, y de aprender a ver, lo que está pasando realmente en la

empresa.

El siguiente paso consiste en identificar modos de mejorar los flujos, tratando de

eliminar las causas raíz del desperdicio, utilizando así el tiempo, talento y recursos

de manera más eficiente. Para poder llevar a cabo este paso será preciso conocer

más en profundidad las posibilidades que ofrece el “lean”.

El VSM proporciona un lenguaje común, facilita la comunicación y el consenso

entre todos los niveles de la organización sobre dónde y por qué conviene realizar

acciones tales como implantaciones de sistemas kanban, células de trabajo, TPM,

talleres SMED, cambios de “lay-out”, 5S, gestión visual, etc. Este segundo paso

conducirá a la representación del VSM del estado futuro.

El tercer paso consiste en desplegar el plan de acción para llegar al VSM futuro

con objetivos, plazos y responsables, tratando de simplificar y mejorar la cadena

de valor.

Análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa.

El siguiente diagrama de flujo básico provee el marco general para los flujos de

proceso

Necesarios para conducir el análisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa

por medio de trece pasos.

63

PASO UNO:

Definir el ciclo de vida del negocio para la compañía, Definición e identificación de

todas las acciones de valor clave.

Además, incluye una representación de las interacciones de clientes y

proveedores en los flujos. También, incluye las interacciones de liderazgo e

integración de los procesos representados.

PASO DOS:

Evaluar otros flujos potenciales que no sean de la empresa completamente, o

servicios compartidos, o aquellos que puedan estar en paralelo a los flujos ya

descritos. Por ejemplo, TI, Negocio vía Internet, Recursos Humanos, Contabilidad,

etc., o aun análisis sociales/culturales deberían ser incluidos. Finalmente,

desarrollar el análisis de algunas influencias externas (sociales, medio ambiente,

64

política) al mapa, así como fuerzas desestabilizadoras que pueden ser internas o

externas (políticas, leyes, demografía, tendencias, etc.)

PASO TRES:

Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, información,

dinero, y tiempo como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio

definido en el paso uno.

PASO CUATRO:

El mapa resultante y listo de influencias representa el estado actual o nivel de

funcionamiento de la empresten ese momento. En este punto, se podrían validar

limites, valores, resultados de la compañía, visión, y misión. Y ajustar como sea

necesario para reflejar la realidad.

PASO CINCO:

Tomar cada porción del estado actual y examinar paso a paso hacia el siguiente

nivel de procesos, flujos, componentes, o influencias. Recorrer los procesos paso

a paso permite la interacción de varios flujos (sociales/técnicos) siendo más

evidente, y para que más datos sean reunidos y analizados.

PASO SEIS:

Sobreponer todos los componentes de información, sociales, y técnicos del flujo

aun no capturados y mapeados. Validar la existencia de las conexiones, y los

puntos de decisión del análisis en la estructura de trabajo del estado actual.

Incluyendo servicios compartidos antes mencionados (TI, RH, Liderazgo, etc.) al

mapa.

PASO SIETE:

Capturar información relevante que es medida en términos definidos por la

compañía y entendida consistentemente (para prevenir errores en la comparación

de datos). En otras palabras, capturar las métricas o información disponible para

cada pieza y desarrollar un análisis/vinculo de los comportamientos que cada uno

genera. Conducir evaluaciones para capturar otros elementos de información y

crear un enfoque comprehensivo.

65

PASO OCHO:

Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (ya sea

sociales o técnicos), costos, riesgos para fluir, y riesgos de éxito. Agrupar estos

resultados en temas de la compañía, y realizar un análisis para entender las

implicaciones con el tiempo, recursos, y dinero que cada uno representa.

PASO NUEVE:

Crear un estado ideal basado en la perfección. Elementos de este estado deberían

incluir elementos técnicos de Lean y elementos sociales, uno por uno, libre de

defectos, al costo mas bajo, una fuerza de trabajo comprometida y capaz, toma

de decisiones autónoma, reconocimiento e incentivos ligados al desempeño,

alineación con la meta de la empresa, etc. Se toma en cuenta que alcanzar la

perfección es imposible, pero esto permite un análisis y pensamiento adelantado

que creará un estado futuro mas robusto.

PASO DIEZ:

Crear un estado futuro realizable en un relativamente corto plazo (18 a 24 meses)

basado sobre ese estado ideal.

PASO ONCE:

Evaluar y analizar las brechas en la habilidad para lograr el estado futuro. Crear

una serie balanceada de métricas/medidas para el éxito y confirmar

comportamientos generados conforme a las directivas del estado futuro.

PASO DOCE:

Establecer e implementar acciones/programas/eventos para manejar la creación

de valor y eliminación de desperdicio para lograr el estado futuro. Crear la

infraestructura necesaria (incluyendo estructura organizacional) para asegurar el

liderazgo, integración, correcciones de curso, validación, y contabilidad para los

cambios. Analizar riesgos, asuntos de cambio de dirección, y otros inhibidores

para una implementación exitosa. Asegurar las acciones permite una visión del

ciclo de vida total de la cadena de valor.

PASO TRECE:

Establecer un periodo de renovación para reorientar y ajustar el estado futuro (18

meses) en el camino hacia el estado ideal. Crear una interacción para asegurar el

66

involucramiento de accionistas, así como propiedad y contabilidad para todas las

acciones y análisis continuo.

Células de manufactura

Una Célula de Manufactura es un esquema de distribución y acomodo de los

equipos en función del proceso y/o producto, el cual permite disminuir el Tiempo

de Ciclo de fabricación, incrementando así la velocidad de respuesta al cliente.

Las celdas de trabajo y las células de manufactura son el corazón de Lean

Manufacturing. Sus beneficios son muchos y muy variados. Aumentan la

productividad y la calidad, simplifican el flujo de material, la administración e

incluso los sistemas de contabilidad.

Son un alineamiento de máquinas en la secuencia correcta de proceso, donde los

operadores permanecen dentro de las celdas y los materiales les son presentados

desde afuera. Cada célula se diseña para producir una variedad limitada de las

configuraciones de parte; es decir, la célula se especializa en la producción de un

conjunto determinado de partes similares, según los principios de la tecnología de

grupos.

Técnicas utilizadas

- JIT

- TQM

- LEAN MANUFACTURING

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de producción.

67

Figura 6 Células de Manufactura

El concepto de células de trabajo parece simple pero debajo de esa engañosa

simplicidad existen sofisticados sistemas socio-técnicos. Su buen funcionamiento

depende de las sutiles interacciones entre personas y equipos. Cada elemento

debe embonar correctamente con los otros para lograr un buen funcionamiento,

auto-regulación y auto mejora de la operación.

El diseño correcto de las células de manufactura es un asunto de ingeniería. Al

igual que cualquier otro diseño de ingeniería, se procede a través de una

secuencia lógica de pasos. En cada paso, los diseñadores del sistema de

manufactura deben resolver entre exigencias contradictorias y limitaciones

técnicas.

Selección de Productos. El objetivo de la selección de productos es encontrar

familias de productos compatibles, que un grupo de máquinas pueden procesar

sin realizar cambios de configuración u otras dificultades que se derivan de

insertar demasiada variación. Una herramienta importante que se puede aplicar es

el Mapeo del Proceso.

68

Diseñar el proceso. La ingeniería del proceso requiere una comprensión

profunda de cada evento del proceso, así como los tiempos necesarios para

realizar ajustes (setup), actividades del personal y ciclos de la maquinaria. De esto

podemos calcular el número de personas necesarias y el número de máquinas o

estaciones de trabajo.

Diseñar la infraestructura. Los elementos de infraestructura apoyan al proceso

pero no afectan el producto. Son muchas y variadas. Algunos ejemplos son:

Contenedores, Programación, Métodos bien balanceados, Motivación, etc. La

infraestructura es intangible y los diseños de células frecuentemente fracasan por

la falta de conciencia al respecto.

Diseño del „layout‟ de la célula de trabajo. La cuarta tarea en el diseño de célula

de trabajo es su diseño físico. Esto es a menudo sencillo si las tareas anteriores

se han hecho concienzudamente. Los diagramas de procedimiento de tarea a

menudo se pueden simplificar. En muchos casos, se puede comenzar con el

diagrama del proceso y moverse directamente al diseño físico de la célula de

manufactura.

Hacerlo bien requiere de un profundo conocimiento de los elementos de la célula

de trabajo, sus funciones, y sus interacciones. Por desgracia, muchos

profesionales fallan en reconocer esto. El deseo de soluciones instantáneas

agrava la situación. Como resultado, muchos ingenieros diseñadores de sistemas

de manufactura fallan, creando células sub-optimizadas con consecuencias, si

bien no intencionales, si negativas.

El cumplimento adecuado de las principales tareas del diseño de la célula y sus

pasos asociados es crítico. Un diseñador de sistemas de manufactura

experimentado lleva a cabo muchas de estos pasos de manera informal o sólo

mentalmente. El proceso no es tan complejo o largo, sin embargo, incumplir u

omitir accidentalmente un paso en el diseño resultara en una propuesta de

sistema de manufactura arriesgada, que llevaría al fabricante a reducir sus

márgenes de ganancia o en el peor de los casos en el diseño de sistemas de

manufactura „perdedores

Sistema flexible de manufactura

El termino de flexibilidad en la manufactura se utiliza para sistemas que

automatizados que puedan producir la mayor gama de productos. En otras

palabras, un FMS es capaz de producir una familia de partes (o productos) dentro

de un rango de estilos, tamaños y procesos.

69

Una familia de partes posee similitudes

Atributos de diseño de partesDimensiones principales Tipo de material

Forma básica externa Función de la parte

Forma básica interna Tolerancias

Relación longitud/diametro Acabado superficial

Atributos de manufactura de partesProceso principal Dimensiones principales

Secuencia de operación Forma básica externa

Tamaño de lote Relación longitud/diámetro

Producción anual Tipo de material

Máquinas herramientas Tolerancias

Herramientas de corte Acabado superficial

comúnmente en un sistema de clasificación y codificación de partes

Atributos de diseño y manufactura que se incluyen

Agrupamiento e identificación de familias

ENFOQUES

Clasificación por codificación.

- Consiste en una clasificación exhaustiva de las piezas con base en sus

atributos y en sistemas de codificación existentes. (Enfoque geométrico)

- Análisis de los flujos de producción (PFA).

- Consiste en el análisis de los flujos de producción, para determinar aquellas

piezas que presentan flujos y rutas sustancialmente análogas, las cuales

constituirían una familia.

TECNICAS

- Inspección visual. Para separar rápidamente piezas análogas en familias, a

costas de ser menos precisa y sofisticada

- Agrupamiento Ordenado (Rank-Order Cluster. King, 1979)

- Agrupamiento Directo (Direct.Clustering. Chang & Milner, King &

Nakornchai, 1982)

- Método Tabular Directo (TDS)

Organización de las células de manufactura

70

Célula con máquina única: contiene una máquina y sus accesorios de trabajo

Célula con grupo de máquinas no automatizada: el movimiento de partes entre las

distintas máquinas la realizan los operarios que se desplazan en la célula.

Célula con grupo de máquinas con manejo de materiales semi-integrado: una cinta

transportadora mueve las piezas entre las distintas máquinas. El control de las

operaciones de las máquinas las llevan a cabo personas que ocupan posiciones

fijas en la célula.

Célula de manufactura flexible o sistema de manufactura flexible: completamente

automatizada, tanto el movimiento de piezas como el control de manufactura lo

llevan a cabo máquinas.

Métodos y Tiempos

Esta técnica de Organización sirve para calcular el tiempo que necesita un

operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método

preestablecido.

El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es

necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la

misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que

permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación.

En relación con la maquinaria

Se utiliza para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para

saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas,

seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los

medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo,

determinar los costes de mecanizado, etc.

71

En relación con el personal.

Determina el nº de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar

y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos,

como base de los incentivos indirectos, etc.

En relación con el producto

Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos

productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material,

etc.

También para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés

que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con

los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de:

adquisición de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de

que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de

penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.

El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste

en determina el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal,

el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, según un

método definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no sólo el necesario para

ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además, las interrupciones de trabajo que

precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización

y para sus necesidades personales.

El tiempo de reloj ( TR )

Es el tiempo que el operario está trabajando en la ejecución de la tarea

encomendada y que se mide con el reloj. ( No se cuentan los paros realizados por

el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar

de la fatiga producida por el propio trabajo ).

El factor de ritmo (FR)

Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR,

motivadas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la

misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de

72

trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría

un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.

El tiempo normal (TX)

Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollándolo a un

ritmo “normal”, emplearía en la ejecución de la tarea objeto del estudio.

Su valor se determina al multiplicar TR por FR:

TN = TR x FR = Cte y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de

trabajo que se ha empleado en su ejecución.

Los suplementos de trabajo (K)

Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el

taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan

recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus

necesidades personales. Estos períodos de inactividad, calculados según un K%

del TN se valoran según las características propias del trabajador y de las

dificultades que presenta la ejecución de la tarea.

En la realidad, esos períodos de inactividad se producen cuando el operario lo

desea.

Suplementos = TN x K = TR x FR x K

El tiempo tipo (Tp) según la definición anteriormente establecida, el tiempo tipo

está formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos; Es decir, es

el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la

realice a ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que

el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda

atender sus necesidades personales.

Métodos de medición de tiempos.

Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y

determinar los K, no nos debe extrañar que existan muchos sistemas para medir

los tiempos tipo. El industrial elige el que le sea más económico, pues por un lado

se encuentra el coste de su determinación y, por otro, la economía que le produce

su exacta determinación.

73

Se utilizara un procedimiento de valoración rápido, sencillo y sin grandes

pretensiones de exactitud, sí lo a de aplicar a la fabricación de una o muy pocas

piezas.

Utilizará el sistema más exacto posible, realizando gran número de observaciones,

si ha de colaborar gran número de tareas iguales. En el primer caso, los errores

cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en una sola pieza y, en general, la

economía de los resultados con la empresa con creces a los gastos producidos

por su determinación. En el segundo caso le interesa realizar muchas mediciones

para determinar el tiempo tipo con una gran exactitud, porque los beneficios

económicamente producidos al trabajar sobre muchas piezas es superior a los

gastos ocasionados por el cálculo de dicho tiempo.

Los sistemas más empleados por los industriales son: estimación, datos históricos,

muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida.

Los dos primeros sistemas indicados son procedimiento no técnico porque están

basados en la experiencia profesional. Su utilización es muy necesaria en la

industria.

Estimación

El cálculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo

puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medición tiene

pequeñas repercusiones económicas, como ocurre al tener que establecer

tiempos de trabajo para pocas piezas.

El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor «estimado» por

los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la

ejecución de trabajos similares.

Datos Históricos

Hay empresas que tienen por costumbre anotar en una ficha determinada, una

para cada tarea en particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir

anotando los tiempos cada vez que se repiten los trabajos, se van recopilando en

cada ficha una serie de datos, que son los que sirven para calcular los tiempos

tipo por este procedimiento.

74

Sabiendo que la distribución de consecuencias de los tiempos empleados en

realizar una misma tarea, siguiendo siempre el mismo método de trabajo, se

agrupan según indica la estadística, fácil será, con los datos obtenidos, determinar

los parámetros que nos definen su curva de distribución. No obstante, y debido a

que los datos recopilados no tienen una gran precisión. el cálculo del tiempo se

realiza calculando una media ponderada. O sea:

Tp = To + 4 Tm + Ta

En la que:

Tp, es el tiempo tipo.

To, es el tiempo óptimo registrado

Tm, es el tiempo modal

Ta, es el tiempo más abultado.

Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto

no existen datos históricos, siempre existirá la posibilidad de compararla con otras

parecidas.

Muestreo

Este sistema se utiliza cuando hay que calcular los tiempos de gran número de

tareas hechas en puestos de trabajo diferentes. Para su ejecución práctica es

preciso disponer de un reloj registrador de tiempo que nos indique la hora de

comienzo de terminación de cada tarea.

La fórmula que nos determina el tiempo tipo por pieza es:

Tp = TE x p x FR x (1 + K)n

En efecto

TE: Si en un puesto de trabajo determinado se producen n piezas, y se ha

anotado un reloj registrador, el comienzo y el fin de la tarea, la diferencia de esas

dos lecturas nos indica el Tiempo empleado = TE.

p: Si el analista de tiempos, al observar cada puesto de trabajo anota si el operario

está trabajando o parado, el recuento de los datos tomados, nos permite calcular

el % tiempo que está trabajando o parado. p :es el % medio que el operario está

trabajando determinado por muestreo.

75

(TE x p), se define como tiempo de reloj (TR).

FR: se llama “factor de ritmo”.

K: es el suplemento de descanso.

n: es el número de piezas que contiene el lote, cuyo tiempo se está midiendo.

Cronometraje

EI cálculo de tiempos de trabajo por medio del cronómetro, es el sistemas más

utilizado en las industrias.

Es preciso calcular los actores siguientes:

TR = Tiempo medido con el reloj, que en este caso será el cronómetro

FR = Factor de Ritmo, definido anteriormente

TN = Tiempo Normal, y

K Suplementos

De una manera parecida a la explicada en los tiempos predeterminados, también

se miden en la industria y se calculan tiempos tipo con la ayuda de tablas,

elaboradas en la propia empresa, cuyos valores se han determinado realizando

mediciones con un cronómetro. El tiempo tipo de una tarea es, también la suma de

los tiempos tipo de cada uno de los elementos que la forman.

Este sistema de medición es muy empleado en las empresas que trabajan bajo

pedido, ya que su aplicación permite predeterminar los tiempos de ejecución de

las diversas tareas.

76

5.3 Marco conceptual

Productividad

Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra

cultivada, equipo industrial, etc. Econ. Relación entre lo producido y los medios

empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

Globalización

Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una

dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.

Calidad

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad

para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o

servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del

consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad

del mismo para satisfacer sus necesidades.

Ausere

Línea de llenado de aceite de la empresa XYZ.

Lean Manufacturing

Acrónimo “Lean” flaco, magro “Manufacturing” manufactura “Lean Manufacturing”

como manufactura magra, eso es sin grasa.

El Lean Manufacturing es un conjunto de técnicas desarrolladas en el sistema de

producción de la compañía Toyota.

Mudas

Actividad que no genera valor, se refiere a actividades humanas que requieren

rectificación.

Optimizar

Buscar la mejor manera de realizar una actividad. Este concepto se utiliza en

diferentes ámbitos, siempre con el objetivo de mejorar el funcionamiento de algo a

través de una gestión perfeccionada de los recursos, la optimización puede

77

realizarse en distintos niveles pero lo recomendable es realizarlo al final de un

proceso.

Kanban

Es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por las empresas

para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea de producción.

JIT

Acrónimo "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo".

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción.

Poka yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores".

Set up

Es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo, y

preparar ese equipo para producir un modelo diferente.

SMED

Acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, Cambio de herramienta en (pocos)

minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o

inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos

Stocks

Conjunto de mercancía o piezas en depósito o reserva.

Lead Time

Tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que

se obtiene.

Despilfarros

Gasto excesivo o innecesario.

78

Kaizen

Acrónimo en japonés “Kai” cambio “zen” mejora, mejora continua.

Se refiere a la filosofía o las prácticas que se centran en la mejora continua de los

procesos en la fabricación, la ingeniería, el apoyo a los procesos de negocio y

gestión.

PHVA

Ciclo de mejoramiento continuo, planear, hacer, verificar y actuar.

Jidoka

Automatización con toque humano.

Cuerdas Andon

Sistema que evidencia los problemas o defectos en el proceso a partir de luces y

sonidos que son activados por el propio, parando la línea y dedicando un tiempo

“mínimo” a corregir la condición anormal.

Checklist

Lista de chequeo utilizada para la identificación de errores.

Estándar

Definición clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos

mínimos aceptables para la operación de procesos específicos, con el fin asegurar

la calidad.

Eficiencia

Es un término económico que se refiere a la ausencia de recursos productivos

ociosos, es decir, a que se están usando de la mejor manera posible los factores

en la producción de bienes o servicios.

Cuando hay recursos que no están siendo utilizados (o que están siendo

utilizados, pero no al máximo) en la producción de bienes o servicios, pero que

podría mejorar su uso, entonces se dice que se está haciendo un uso ineficiente

de los recursos productivos.

79

Eficacia

Capacidad de aquello que se pretende, está dirigido a obtener resultados,

ejemplo: de 100 unidades 20 salieron defectuosas, es decir, que el proceso tiene

el 80% de eficacia.

6. METODOLOGÍA

6.1 Tipo de Estudio

Se considera Descriptivo-Analítico por que se desarrolla el estudio necesario para

el análisis de una situación específica, en este caso, el proceso de llenado de

aceite de la línea Ausere de la empresa XYZ.

En la etapa descriptiva se realizara la recolección de los datos necesarios para

identificar los signos y síntomas de la línea de llenado Ausere, dentro del proceso

productivo, para así derivar una serie de hipótesis para ser verificadas en una

etapa posterior.

En la etapa analítica se analizaran las diferentes hipótesis planteadas por los

investigadores y se brindara diferentes soluciones a los problemas encontrados en

la línea de llenado Ausere, para así generar un aumento en la productividad de la

línea de llenado.

Según el ámbito donde se efectúa el estudio se considera de campo, ya que se

realiza directamente en la empresa donde se presenta el inconveniente.

6.2 Fuentes de Información

El éxito de esta investigación depende de la información que se recolecte en forma

directa por parte de los investigadores utilizando técnicas de observación,

entrevistas directas con las personas involucradas en el proceso productivo del

proceso, personal especializado en el área.

Además se tendrán en cuenta fuentes secundarias como otras formas de

recolección de información como libros, revistas, trabajos de grado, archivos de

Internet y otros documentos proporcionados por la empresa; los cuales

suministrarán las bases teóricas para el estudio, y de esta forma poder

80

correlacionar la teoría con lo recolectado, para que pueda ser aplicado a la

propuesta.

6.3 Tratamiento de la información

La información obtenida será presentada en forma escrita, apoyada en el uso de

cuadros, gráficas y tabulados, según lo requiera el tipo de los datos.

6.4 Procedimiento para la Recolección de Datos

Etapa 1: Obtención de los datos a través de la toma de tiempos y de las

entrevistas con jefes y operarios de la línea de llenado AUSERE.

Etapa 2: organización de la información recolectada durante las visitas a la planta

de producción.

Etapa 3: Con los resultados y el análisis de los datos los investigadores

propondrán a la empresa una o varias soluciones para mejorar el inconveniente.

6.5 CRONOGRAMA

Objetivo Tarea Actividad Recursos Costo Tiempo

Conocimiento proceso productivo de la línea

Realizar visita a la empresa

Entrevista y explicación con el supervisor

Computador / Video Beam

20000 1 semana

Conocimiento de las actividades realizadas

Realizar visita a la línea Ausere

Toma de tiempos del proceso productivo

Autores 20000 2 semanas

Identificación de las mudas del proceso

Digitalización de datos obtenidos

Procesar los datos obtenidos

Computador 0 1 semana

Evaluación de los datos recolectados

Análisis de datos obtenidos

Identificación de las actividades a eliminar

Computador 0 2 semanas

Identificación de las herramientas aplicables

Verificación de herramientas

Evaluar cuales herramientas son aplicables

Computador 0 2 semanas

Planteamiento de mejoras

Evaluación de soluciones

Propuesta de las soluciones

Computador 0 2 semanas

Tabla 1 Cronograma de Actividades

81

7 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa XYZ comienza sus operaciones en el año 1932.

En 1954 se desarrolla la producción de manteca con la marca “Mantecali”, dado

que existía un mercado de gran demanda ya que no había suficiente producción

nacional y se importaba.

Para este mismo año se constituye la Sociedad empieza la producción de jabón al

vacio.

En el año 1966 Se comenzó a importar aceite de pescado, puesto que se contaba

ya con el equipo de electrólisis e hidrogenación el cual se amplió en 1969.

En 1970 se inicia la construcción de la fábrica en Arroyohondo, época en la que se

trabajaba con semilla de soya y algodón como materias primas nacionales.

Debido a la magnitud del negocio se consolida la distribución de los productos

fabricados en la empresa, como parte integral del negocio. En esta época se

exportaba torta de soya, pero en consecuencia a la creciente demanda nacional

se termina suministrando torta de soya únicamente al mercado nacional.

En 1970 se confiere a la compañía la Orden al Merito Industrial.

En 1974 se construye la Planta de Barranquilla.

En 1980 se inauguró la planta de plásticos para fabricar sus propios envases en

PVC.

En 1981 se adquiere la JABONERIA LA INSUPERABLE S.A. en Barranquilla.

En 1984 el Gobierno Nacional concede a la empresa XYZ. el Premio Nacional de

la Calidad, el cual se ha constituido en precursor de la cultura de calidad que hoy

dispone la Organización.

En 1996 Se inauguró la planta procesadora de margarinas y se consolida el

negocio de margarinas industriales. En este año se compra tecnología de punta

para el control de calidad de los productos y procesos, contándose en 1996 con el

laboratorio de grasas y aceites más moderno del país.

82

En 1997 se unifican las plantas de (Yumbo), (Barranquilla), Jaboneda S.A. (Cali) y

Jabonería la Insuperable S.A. (Barranquilla), cambiando su razón social empresa

XYZ.

La empresa XYZ adquiere la marca Colmans para las líneas de salsas y mostaza,

iniciando la producción de estos productos en la planta de Yumbo.

En el año 1998 se inicia la compra de aceite crudo, parando el proceso de

extracción de aceite de semilla de soya, la cual arranca nuevamente en el año

2000, como proceso de maquila.

En el año 2010 se obtiene el certificado de aseguramiento de calidad ISO9002

para la fabricación y comercialización de aceites vegetales de consumo masivo y

el certificado de aseguramiento de calidad ISO9001 para el diseño, producción y

comercialización de Margarinas de consumo masivo e industrial.

Se efectúa una alianza estratégica con Industrias Frotex para la distribución y

comercialización de todos los productos marcas Frotex.

Se obtiene renovación de la certificación del sistema de calidad, frente a los

cambios planteados para los sistemas de aseguramiento de calidad basados en la

norma ISO9001 Versión 2000.

A través de ese crecimiento la organización actual cubre:

El sector de alimentos mediante la fabricación de aceites, mantecas, margarinas,

salsas y tortas para consumo animal.

El sector de productos de aseo a través de la fabricación de jabones de tocador,

jabones de lavar y glicerinas.

La empresa XYZ dispone de siete regionales de distribución en el país las cuales

se encuentran localizadas en Cali, Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Medellín,

Ibagué y Pereira.

Misión

La empresa XYZ es una compañía dedicada a la continua búsqueda de la mejor

interrelación posible de los siguientes factores de manera que se potencialice el

valor de sus Marcas.”

83

PRODUCTO: Produce, Distribuye y Vende productos de alta calidad percibida,

provenientes de procesos de transformación de diversas materias primas,

principalmente de plantas oleaginosas.

FINANCIERA: Manejo de la Compañía de manera disciplinada y confiable, que

genere un crecimiento rentable, sostenible, aumentando el valor para los

accionistas y, creando oportunidades de carrera y reconocimiento para sus

empleados.

SOCIAL: Promueve y exige que la relación con todos los entes con que

interactúa, sea íntegra y transparente. Se preocupa por que sus operaciones

preserven el medio ambiente.

Visión

En el 2014 seremos:

- Una compañía consolidada en el negocio de grasas y aceites.

- Líderes en calidad, innovación, servicio y rentabilidad en nuestro portafolio

estratégico.

- Una empresa con presencia en mercados internacionales.

- Con sistemas y procesos eficientes y competitivos.

Con rentabilidad para los accionistas mejor que la que obtendrían en inversiones

de riesgo similar.

Valores

TRABAJO EN EQUIPO:

Trabajamos unidos al esfuerzo de los demás, aportando lo mejor de nosotros

mismos, para obtener excelentes resultados.

INTEGRIDAD:

Actuamos en congruencia con lo que decimos y pensamos, Estamos dispuestos a

actuar siempre con honestidad, responsabilidad, lealtad y respeto.

84

LIDERAZGO:

Visualizamos el futuro y orientamos nuestro esfuerzo hacia la excelencia en el

servicio y la competitividad

ORIENTACIÓN AL CLIENTE:

Ayudamos y servimos a nuestros clientes, satisfacemos sus necesidades,

conocemos y resolvemos sus problemas, tanto del cliente interno como el

externo.

ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD:

Realizamos nuestro trabajo bien desde el principio, con la convicción de entregar

el mejor producto a nuestros clientes a un precio justo y razonable.

POLÍTICA DE CALIDAD

La empresa XYZ orienta todos sus esfuerzos a desarrollar, fabricar y comercializar

productos innovadores y competitivos de consumo alimenticio y de aseo,

derivados de las grasas y aceites, que satisfagan los requerimientos y

expectativas de nuestros socios comerciales y consumidores, cumpliendo con

todos los requisitos legales, apoyados en la calidad, eficiencia, competitividad y

mejoramiento continuo de sus procesos, gracias a la permanente actualización en

nuevas tecnologías.

Soportados en un recurso humano comprometido con el cumplimiento de nuestros

valores corporativos y con el logro de los objetivos estratégicos.

Esto permite una consolidación de nuestra participación en el mercado, el

mejoramiento de la rentabilidad operacional y por consiguiente la satisfacción de

las expectativas de los accionistas, comunidad y trabajadores.

OBJETIVOS DE CALIDAD

- Entregar la calidad ofrecida al cliente.

- Orientar el Sistema de Calidad de XYZ. a la prevención, haciéndolo menos

costoso en control y solución de fallas.

- Auto controlar la calidad de todos los insumos de los procesos (mano de

obra, documentos, materiales, metodologías, maquinaria, mantenimiento,

85

medio ambiente en que se labora), de manera que se asegure la calidad de

los productos y servicios.

- Mejorar cada vez los indicadores de calidad de los diferentes procesos.

- Disminuir los costos de mala calidad.

Organigrama

PRODUCTOS

ACEITES

Consumo Masivo: Aceites finos: Premier, Premier Light, Premier Canola, Girasol

Oleocali.

Aceites Corrientes: Oleocali, Riquísimo y Frida.

86

Industriales: Girasol RDB, Palmiste Crudo, Palmiste Hidrogenado, Palmiste RDB,

Soya RDB.

Institucionales: Frida, La americana, Oleocali Only Fry.

MARGARINAS

Consumo Masivo: Premier Light, Natura, Practis

Institucionales: Margarina Klass Panadería, Klass Helado, Klass Helado Batido,

Margarina Natura Multiusos, Margarina Natura Hojaldre, La Americana Margarina,

La Americana Aliñado Graso y La Americana Hidrogenado.

MANTECAS

Lefrit aceite cremoso, Frida.

LÍNEA COLMANS

Vinagre blanco.

Mostaza

Salsas: Soya Condimentada, Soya China, Soya Oriental, Inglesa, Carnes,

Barbecue y Curry.

PRODUCTOS DE CONSUMO

JABONES DE LAVAR

UNICO: Corriente (Acanalado, Bola, Cuadro y Ovalado), Unico Plus (Carnaval

Citrico, Brisa Fresca, Sensación Lavanda y Vetas).

FAMA: Jines, Coco, Total, Aloe Vera y Bebé

PRODUCTOS DE ASEO

Jabones de tocador

LEMON

Blanco, Rosado y Verde

MANANTIAL

Avena, Aloe Vera, Vitamina E y Elastina

87

SUAVES SA

Caléndula y Camelia (Aroma terapia)

Productos industriales:

GLICERINA U.S.P.

7.1 Área de Estudio

El área de estudio seleccionada para realizar la propuesta de aplicación de la

herramienta de mejoramiento continuo Lean Manufacturing es el proceso

productivo de aceites en el cual se producen dentro de la línea Ausere los

siguientes productos:

Consumo Masivo: Aceites finos: Premier, Premier Light, Premier Canola, Girasol

Oleocali.

Aceites Corrientes: Oleocali, Riquísimo y Frida.

7.2 Descripción del Proceso

El proceso de la producción de empieza con la compra del aceite crudo el cual es

almacenado en el patio de tanques.

Posteriormente pasa a la Planta de Refinación, desodorización y recuperación de

aceites grasos el aceite es refinado, blanqueado y desodorizado para eliminar

impurezas, olores y sabores no deseados.

En tanques especiales se realiza una mezcla para la obtención de aceites líquidos

como los que ya conocemos OLEOCALI Y RIQUISIMO, o el aceite PREMIER, que

es puro de girasol.

A través de líneas de conducción el aceite se envasa en botellas de P.V.C.,

producidas también en nuestra compañía.

88

Los aceites líquidos de palma, algodón y girasol, se someten al proceso de

hidrogenación para convertirse en aceites sólidos, materia prima para la

fabricación de margarinas y mantecas.

Luego de estos procesos, el aceite hidrogenado se le agrega olor, sabor y se

cristalizan o endurecen para ser empacados.

Diagrama de flujo del proceso de envasado de aceite

En el tanque de aceite, por medio de tubos de conducción se trae el aceite a

empacar en la línea de llenado Ausere, que se ha programado con anterioridad.

89

Descripción del proceso de envasado de aceite

No. Descripción de maquina Responsable Función

1 Maquina SeleccionadoraOperario de

Maquina

Esta maquina se encarga de organizar los envases que

luego pasara a la banda trasportadora que los llevara a la

maquina llenadora

2 Maquina LlenadoraOperario de

Maquina

Esta maquina cumple la función de llenar los envases de

aceite dependiendo de la referencia que son 250 cc, 500cc,

1000cc despues es transportado por medio de una banda

a la maquina etiqueteadora. el aceite llega a esta maquina

por medio de unos tubos los cuales viene de un tanque de

almacenamiento. Esta maquina es de origen español.

3 Maquina EtiquetadoraOperario de

Maquina

Después de haber pasado por la maquina de llenado se

dirigen a la maquina etiquetadora que es donde se ponen

las etiquetas, despues de estar marcadas se transportan

por medio de una banda la cual las lleva a la maquina

empacadora. Esta maquina es de origen alemán.

4 Maquina EmpacadoraOperario de

Maquina

En esta maquina se finaliza todo el proceso ya que es la

encargada de empacar el producto terminado que luego

pasara a bodega de producto terminado

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Distribución de la planta XYZ Actualmente

Figura 7. Distribución de Planta

90

Situación Actual

Actualmente la planta de producción donde se encuentra la línea de llenado de

aceite Ausere se encuentra distribuida como se ve en la figura anterior (figura..),

con base en la programación ubicada en la oficina se realiza la producción del

turno, a continuación se explicara en detalle el proceso por maquina:

Flujo de Proceso de Producción de las maquinas

La distancia que existe actualmente entre las máquinas y el almacenamiento de

herramientas y partes en metros y el tiempo que se toma el operario en el

desplazamiento es el siguiente:

Tabla 3. Tiempos de Desplazamiento

Desplazamiento Distancia (metros) Tiempo (seg)

Seleccionadora a Almacén 18,2 36, 4

Llenadora a Almacén 7 20,8

Etiquetadora a Almacén 3 12,2

Empacadora a Almacén 15,8 42

Cambio de Formato

Máquina seleccionadora

El operario al iniciar su turno verifica la programación de producción, verifica si la

máquina seleccionadora tiene el formato, si la respuesta es si el operario espera

91

orden para reanudar la producción, si es no el operario tiene que proceder al

cambio de formato de la máquina.

Cambio de formato

El cambio de formato de la seleccionadora implica que el operario se

desplace hasta el almacén de herramientas para proceder a tomar las

piezas una por una y colocarlas en la zona demarcada, seguidamente

procede a tomar las diferentes llaves que le ayudan a cambiar las piezas.

Esta máquina tiene 50 piezas y cada pieza trae dos partes para ajustar o

desajustar las cuales una parte es por la parte exterior y la otra por la parte

interior, por lo cual el operario tiene que estar saliendo y entrando a la

maquina por una parte estrecha, y además desplazarse hasta la zona

demarcada para tomar o dejar las piezas necesarias.

Máquina Llenadora

El operario al iniciar su turno verifica la programación de producción, verifica si la

máquina llenadora tiene el formato, si la respuesta es si el operario espera orden

para reanudar la producción, si es no el operario tiene que proceder al cambio de

formato de la maquina.

Cambio de formato

El cambio de formato de la llenadora implica que el operario se desplace

hasta el almacén de herramientas para proceder a tomar las piezas una por

una y colocarlas en la zona demarcada, seguidamente procede a tomar las

diferentes llaves que le ayudan a cambiar las piezas. Esta máquina tiene 60

piezas para ajustar o desajustar a la altura del envase a producir y la

cantidad adecuada de liquido, dos pinzas, una que toma el envase al entrar

a la maquina y otra para la salida del envase a hacia la etiquetadora, y se

debe ajustar 6 piezas más que implica la seleccionadora de tapas y el

enroscado de la tapa en la botella; además se debe cambiar si es necesario

el tubo de acceso del aceite (si se va a cambiar de aceite) proveniente de la

tolva. También se debe ajustar el poka-yoke instalado en la línea

transportadora hacia la etiquetadora, que verifica el contenido de aceite

(peso).

Maquina etiquetadora

El operario al iniciar su turno verifica la programación de producción, verifica si la

máquina etiquetadora tiene el formato, verifica si la respuesta es si, entonces el

92

operario espera orden para reanudar la producción o de lo contrario el operario

tiene que proceder al cambio de formato de la máquina.

Cambio de formato

El cambio de formato de la etiquetadora implica que el operario se desplace

hasta el almacén de herramientas para proceder a tomar las piezas una por

una y colocarlas en la zona demarcada, seguidamente procede a tomar las

diferentes llaves que le ayudan a cambiar las piezas. Esta máquina tiene 30

piezas para ajustar o desajustar a la altura del envase a producir, y una

parte en la cual se ajusta el tamaño de la etiqueta, también se ajusta la

parte del pegante que permite realizar una línea en el envase con adhesivo.

Maquina Empacadora

El operario al iniciar su turno verifica la programación de producción, verifica si la

maquina empacadora tiene el formato, si la respuesta es si el operario espera

orden para reanudar la producción, si es no el operario tiene que proceder al

cambio de formato de la maquina.

Cambio de formato

El cambio de formato de la empacadora implica que el operario se desplace

hasta el almacén de herramientas para proceder a tomar las piezas una por

una y colocarlas en la zona demarcada, seguidamente procede a tomar las

diferentes llaves que le ayudan a cambiar las piezas. Esta máquina tiene

para ajustar diferentes piezas según el tamaño de la caja a empacar y el

tamaño del envase; en esta máquina se ajustan rieles los cuales llevan las

botellas hacia la maquina, que procede a encartonar según lo ajustado.

A continuación se muestran los tiempos tomados para los cambios de formato de

las diferentes máquinas en la línea Ausere:

Tabla 4. Tiempos de cambio de Formato

Maquina Tiempo cambio Tiempo ensayo Tiempo Total

Seleccionadora 2h, 40min 5 min 2h, 45 min

Llenadora 46 min, 58 seg 12 min 58 min, 58 seg

Etiquetadora 54 min 5 min 59 min

Empacadora 50 min 6 min 56 min

93

Estos tiempos en cambio de formato son efectuados por el operario de la

máquina.

Dentro del proceso productivo se encuentran tres ayudantes los cuales son los

encargados de mantener el área en perfectas condiciones, de tomar las piezas

cambiadas en las máquinas, en trasladar las piezas a la zona de lavado, en

guardar las piezas en el almacén y en almacenar y estibar las cajas producidas.

Actualmente la línea de llenado Ausere produce las siguientes referencias con una

capacidad como se muestra a continuación:

REFERENCIA # de Piezas / min

250 ml 255 piezas/ min

500 ml 180 piezas/ min

1000 ml 150 piezas/ min

Tabla 5. Capacidad de Producción

La línea de producción de aceite Ausere, al realizar los cambios de formatos de

las máquinas deja de producir un número de botellas como se muestra a

continuación, basándose en la programación de producción del mes de Octubre.

Programación Octubre

Octubre

FECHA TURNO FORMATO ENJUAGUE

L. AUSERE

Mie 6 Oct 6 a 2 X

Jue 7 Oct 6 a 2 X

Sab 9 Oct 10 a 6 X

Lun 11 Oct 2 a 10 X

Vie 15 Oct 6 a 2 X

Vie 15 Oct 2 a 10 X

Sab 16 Oct 6 a 2 X

Sab 16 Oct 2 a 10 X

Mar 19 Oct 2 a 10 X

Mie 20 Oct 6 a 2 X X

Vie 22 Oct 2 a 10 X

Vie 22 Oct 2 a 10 X

Sab 23 Oct 6 a 2 X

Tabla 6. Cambio de Formato o de Presentación

94

Según la programación suministrada por Ingeniero de Producción, en la tabla

anterior se muestra los días en los cuales se realizo cambio de formato o de

presentación.

Basándose en la programación, se calculo el número de botellas que la línea de

Producción deja de llenar durante el mes de Octubre por cambio de formato en

sus diferentes presentaciones, Tomando en cuenta los tiempos de cambio de

formato, de las máquinas que conforman la línea Ausere, se tomó el tiempo

mayor, correspondiente a la seleccionadora; el cual fue de 2 horas y 45 o 165

minutos (que es lo que demora la línea en volver a producir una pieza buena de

nuevo). Y se realizó el cálculo de las botellas que dejan de producir tomando la

capacidad de producción por tamaño.

Cambio de FORMATO

250 ml 500 ml 1000 ml

29.700

42.075

24.750

29.700

24.750

24.750

42.075

24.750

24.750

24.750

84.150 59.400 148.500 Total

Tabla 7. Numero de Botellas No Producidas

Llevando los datos totales a un grafico, se muestra el número de botellas que se

dejan de producir en el cambio de formato en sus diferentes presentaciones.

95

Cuadro 1. Botellas no producidas en cambio de formato

La planta de producción incurre en costos al dejar de producir en los cambios de

formato realizados en el mes de Octubre como se muestra a continuación:

Cambio de FORMATO

Referencia 250 ml 500 ml 1000 ml Botellas 84.150 59.400 148.500

Costo $ 84.907.350 156.222.000 785.119.500

96

Cuadro 2. Costo por botellas no producidas

Cambio de Referencia de Aceite

Al momento de hacer un cambio de una referencia de un aceite a otro y no querer

realizar un cambio de formato se tiene que hacer un enjuague de los tanques,

esto se hace para que no se contamine el producto nuevo. En este momento se

tiene que hacer un reproceso dado que este aceite que queda en el tanque no se

puede mezclar con el otro. Aproximadamente el aceite que queda en el tanque

son 500.000 gr, esta cantidad tiene que volver a un reproceso, por tal razón se

han hecho una serie de cálculos para saber cuánto le cuesta a la empresa, a

continuación se ven los datos obtenidos en el análisis.

Costo de reproceso del aceite Premier

Costo de reproceso del aceite Oleocali

Referencia Premier 500 ml Premier 1000 ml

Aceite en reproceso gr 500.000 500.000

Costo de una botella de

aceite3.439 6.306

Costo de tapa 98 98

Costo de Botella 1.000 1.500

Costo de Etiqueta 450 600

REFERENCIA Peso gr N° de botellas Costo de Aceite Costo de un reproceso

500 ml 490 1.020 1.891 1.929.592

1000 ml 994 503 4.108 2.066.398

Aceite Premier

Referencia Oleocali 250 ml Oleocali 500 ml Oleocali 1000 ml

Aceite en reproceso gr 500.000 500.000 500.000

Costo de de aceite 1009 1.821 1.051

REFERENCIA Peso gr N° de botellas Costo de Aceite Costo de un reproceso

250 ml 250 2.000 1.009 2.018.000

500 ml 480 1.042 1.685 1.755.208

1000 ml 980 510 1.051 536.224

Aceite Oleocali

97

Costo de reproceso del aceite Riquisimo

Resumen de datos

Tabla 8. Costos de re procesos de Aceites

Costo de enjuagues al mes

En el mes de octubre se realizaron 5 enjuagues lo que equivale a $ 62.594.279 por

reprocesos.

Cuadro 3. Desperdicio de aceite en el mes de octubre

Referencia Riquisimo 250 ml Riquisimo 500 ml Riquisimo 1000 ml

Aceite en reproceso gr 500.000 500.000 500.000

Costo de de aceite 961 1.735 3.095

REFERENCIA Peso gr N° de botellas Costo de Aceite Costo de un reproceso

250 ml 250 2.000 961 1.922.000

500 ml 480 1.042 1.685 1.755.208

1000 ml 980 510 1.051 536.224

Aceite Riquisimo

Referencias 250 ml 500 ml 1000 ml TOTALCOSTOAceite premier 1.929.592 2.066.398 3.995.990

Aceite Oleocali 2.018.000 1.755.208 536.224 4.309.433

Aceite Riquisimo 1.922.000 1.755.208 536.224 4.213.433

12.518.856costo total de reprocesos

Costo de reproceso

98

Los reprocesos de un mes en la empresa son de $12.518.856 teniendo en cuenta

todas las referencias que se manejan en la línea Ausere.

Estos costos son por el desperdicio que se da cuando se va hacer un enjuague

para que no se contamine un aceite con el otro, es importante mirar que el

desperdicio es mayor si la referencia del aceite es menor ya que la cantidad de

aceite que hay que reprocesar es mucho más grande.

8 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

En la siguiente parte se analizarán las oportunidades de mejora que se

encontraron en el proceso de llenado de la línea Auser, y la propuesta de proceso

esbelto aplicado a esta área, para de esta forma llevar el proceso a ser más

productivo.

El “lean Manufacturing” está compuesto por diversidad de herramientas las cuales

permiten estabilizar un proceso para enfocarse a un mejoramiento continuo; El

principal objetivo del Lean Manufacturing es agregar valor desde todas las

operaciones o actividades de los procesos, y eliminar lo que no agregue valor,

todo para llevar la cadena a lo más importante, la Satisfacción del cliente.

La propuesta de mejoramiento que plantea los integrantes en la línea de Llenado

de aceite Ausere consiste en aplicar la metodología SMED (cambio de

herramientas en pocos minutos), y la educación de la metodología de 5”S”, a los

ayudantes de planta, que están enfocadas a entender, implantar y mantener un

sistema de orden y limpieza en la empresa. Y apoyada por las herramientas de

métodos y tiempos para la medición e identificación de las actividades que se

efectúan. Esta propuesta se basará suponiendo si se aplicase la herramienta

SMED en la programación suministrada por la empresa XYZ.

99

Esquema general del flujo de valor actual para proceso de empaque de

aceite

Seleccionadora Llenadora EmpacadoraEtiquetadora

Alistar piezas y herramientas Tiempo 18:46

Transportar piezas y herramientasTiempo 4:48

Desajustar y ajustar piezas

Tiempo 1:28 hora

Salir de MaquinaTiempo 22:00

Tomar y colocar piezas en zona Tiempo 26:06

Ajustar y luego desajustar tubo

de llenadoTiempo 2:50

Verificar y ajustar presión de

maquina Tiempo 5:00

Tiempo en Minutos

Alistar piezas y herramientas Tiempo 7:38

Transportar piezas y herramientasTiempo 2:03

Desajustar y ajustar piezasTiempo 22:39

Tomar y colocar piezas en zona Tiempo 10:32

Cerrar tanque Tiempo 1:16

Verificar y ajustar presión de

maquina Tiempo 12:00

Alistar piezas y herramientas Tiempo 5:13

Transportar piezas y herramientasTiempo 1:57

Desajustar y ajustar piezasTiempo 40:10

Tomar y colocar piezas en zona Tiempo 6:40

Verificar y ajustar presión de

maquina Tiempo 5:00

Alistar piezas y herramientas Tiempo 7:12

Transportar piezas y herramientasTiempo 4:18

Desajustar y ajustar piezasTiempo 34:51

Tomar y colocar piezas en zona Tiempo 3:39

Verificar y ajustar presión de

maquina Tiempo 6:00

Identificación de mudas

Actividades

Tipo de mudas Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2

Alistar Piezas x x x x

Alistar Herramientas x x x x

Transportar Piezas x x x x

Transportar Herramientas x x x x

Desajustar Piezas x x x x

Ajusta Piezas x x x x

Salir de la Maquina x NA NA NA

Tomar Piezas de la Zona x x x x

Colocar Piezas en Zona x x x x

Ajustar Tubo de Llenado NA x NA NA

Desajustar Tubo de Llenado NA x NA NA

Cerrar Tanque de Aceite NA x NA NA

Verificar Precision de la Maquina x x x x

Ajustar Precision de la Maquina x x x x

Seleccionadora Llenadora Etiqueteadora Empacadora

100

Las mudas tipo 1 son las actividades que no representan una transformación en

proceso de Llenado de aceites pero son necesarias para obtener el producto

terminado y las mudas tipo 2 son aquellas actividades que realiza actualmente la

empresa que están susceptibles a ser eliminadas.

En el siguiente cuadro se aprecian cuales son las actividades que no agregan

valor y se pueden eliminar, éstas son las mudas tipo II

Actividades

Tipo de mudas Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2 Muda 1 Muda 2

Alistar Piezas x x x x

Alistar Herramientas x x x x

Transportar Piezas x x x x

Transportar Herramientas x x x x

Seleccionadora Llenadora Etiqueteadora Empacadora

Tiempo de Actividades en el proceso de llenado

Situación actual

Actividades

Tipos Mudas Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor

Alistar Piezas 0:15:30 0:05:30 0:03:18 0:05:30

Alistar Herramientas 0:03:16 0:02:08 0:01:55 0:01:42

Transportar Piezas 0:03:42 0:01:25 0:01:18 0:03:20

Transportar Herramientas 0:01:06 0:00:38 0:00:39 0:00:58

Desajustar Piezas 0:30:00 0:30:00 0:11:29 0:11:29 0:13:40 0:13:40 0:15:31 0:15:31

Ajusta Piezas 0:58:00 0:58:00 0:11:10 0:11:10 0:26:30 0:26:30 0:19:20 0:19:20

Salir de la Maquina 0:22:20 0:22:20

Tomar Piezas de la Zona 0:13:26 0:13:26 0:05:40 0:05:40 0:03:49 0:03:49 0:02:04 0:02:04

Colocar Piezas en Zona 0:12:40 0:12:40 0:04:52 0:04:52 0:02:51 0:02:51 0:01:35 0:01:35

Ajustar Tubo de Llenado

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite 0:01:16 0:01:16

Verificar Precision de la Maquina

Ajustar Precision de la Maquina

Total 2:45:00 2:16:26 0:58:58 0:49:17 0:59:00 0:51:50 0:56:00 0:44:30

Eficiencia de ciclo de

Seleccionadora 64%

Eficiencia de ciclo de Llenadora 99,9%

Eficiencia de ciclo de

Etiqueteadora 99,9%

Eficiencia de ciclo de Empacadora 99,9%

0:05:00 0:06:00 0:06:00

Eficiencia de ciclo

0:02:50

0:12:000:05:00

0:02:50

0:12:00 0:05:00

Seleccionadora Llenadora Etiqueteadora Empacadora

101

Propuesta SMED

Paso 1 Observar y Medir

Se empieza a medir desde la última pieza fabricada hasta la primera pieza

fabricada en las condiciones adecuadas. Las dos personas asignadas para la

toma de datos se distribuyen el trabajo de la siguiente forma:

La persona uno se encargará de la toma de tiempos a la máquina

seleccionadora y a la maquina llenadora. Para la realización de la tarea se

necesitara cronómetro, lápiz, papel y hojas.

La persona dos se encargará de la toma de tiempos a la máquina

etiquetadora y a la maquina empacadora. Para la realización de la tarea se

necesitara cronómetro, lápiz, papel y hojas.

Estas personas se encargarán de detallar las operaciones y movimientos que

realizan los operarios de las maquinas al efectuar los cambios de formato.

A continuación se detallarán las actividades realizadas en cada una de las

maquinas y el tiempo en cada una de ellas durante el cambio de formato de la

línea de llenado Ausere.

102

Actividad y tiempo de la maquina Seleccionadora

Actividad Seleccionadora Observaciones

Alistar Piezas 0:15:30

Alistar Herramientas 0:03:16

Transportar Piezas 0:03:42 Realiza desplazamiento repetitivo

Transportar Herramientas

0:01:06 Realiza desplazamiento repetitivo

Desajustar Piezas 0:30:00

Ajusta Piezas 0:58:00

Salir de la Maquina 0:22:20 Realiza movimiento ajuste en maquina

Tomar Piezas de la Zona 0:13:26

Desplazamiento complicado para alcanzar las partes

Colocar Piezas en Zona 0:12:40

Desplazamiento complicado para dejar las partes

Ajustar Tubo de Llenado

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite

Verificar Precisión de la Maquina

0:05:00

Ajustar Precisión de la Maquina

2:45:00

103

Actividad y tiempo de la maquina Llenadora

Actividad Llenadora Observaciones

Alistar Piezas 0:05:30

Alistar Herramientas 0:02:08

Transportar Piezas 0:01:25

Transportar Herramientas

0:00:38

Desajustar Piezas 0:11:29

Ajusta Piezas 0:11:10

Salir de la Maquina

Tomar Piezas de la Zona 0:05:40

Colocar Piezas en Zona 0:04:52

Ajustar Tubo de Llenado

0:02:50

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite 0:01:16

Verificar Precisión de la Maquina

0:12:00

Ajustar Precisión de la Maquina

0:58:58

El operario termina el cambio y espera 1 hora y 47 minutos a que el operario

termine el cambio. No realizo ninguna actividad

104

Actividad y tiempo de la maquina Etiquetadora

Actividad Etiquetadora Observaciones

Alistar Piezas 0:03:18

Alistar Herramientas 0:01:55

Transportar Piezas 0:01:18

Transportar Herramientas

0:00:39

Desajustar Piezas 0:13:40

Ajusta Piezas 0:26:30

Salir de la Maquina

Tomar Piezas de la Zona 0:03:49

Colocar Piezas en Zona 0:02:51

Ajustar Tubo de Llenado

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite

Verificar Precisión de la Maquina

0:05:00

Ajustar Precisión de la Maquina

Total 0:59:00

El operario termina el cambio y espera 1 hora y 46 minutos a que el operario

termine el cambio. No realizo ninguna actividad

105

Actividad y tiempo de la maquina Empacadora

Actividad Empacadora Observaciones

Alistar Piezas 0:05:30

Alistar Herramientas 0:01:42

Transportar Piezas 0:03:20

Transportar Herramientas

0:00:58

Desajustar Piezas 0:15:31

Ajusta Piezas 0:19:20

Salir de la Maquina

Tomar Piezas de la Zona 0:02:04

Colocar Piezas en Zona 0:01:35

Ajustar Tubo de Llenado

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite

Verificar Precisión de la Maquina

0:06:00

Ajustar Precisión de la Maquina

Total 0:56:00

El operario termina el cambio y espera 1 hora y 46 minutos a que el operario

termine el cambio. No realizo ninguna actividad

Paso 2 Separar las Actividades Internas y Externas

Actividad Interna: Incluye todas las actividades que pueden efectuarse únicamente

si la maquina se encuentra parada.

Actividad Externa: Incluye todas las actividades que pueden realizarse aun cuando

la máquina se encuentra en movimiento.

Considerando las definiciones anteriores, el siguiente paso es clasificar y separar

las actividades internas de las externas considerando todas las observaciones que

se efectuaron en las máquinas.

106

El equipo conformado debe analizar si la actividad es interna o externa.

Actividad Identificación

Alistar Piezas tiempo Interno

Alistar Herramientas tiempo Interno

Transportar Piezas tiempo Interno

Transportar Herramientas tiempo Interno

Desajustar Piezas tiempo Interno

Ajusta Piezas tiempo Interno

Salir de la Maquina tiempo Interno

Tomar Piezas de la Zona tiempo Interno

Colocar Piezas en Zona tiempo Interno

Ajustar Tubo de Llenado tiempo Interno

Desajustar Tubo de Llenado tiempo Interno

Cerrar Tanque de Aceite tiempo Externo

Verificar Precisión de la Maquina tiempo Externo

Ajustar Precisión de la Maquina tiempo Externo

Paso 3 Convertir Actividades Internas a Externas

El objetivo es analizar con el equipo de trabajo todas las actividades clasificadas

como internas pueden convertirse en externas.

Para el análisis se utilizara la “tabla de cambio rápido” en la cual se recolecta la

información correspondiente a los pasos anteriores.

107

Actividades que pueden eliminarse en todas las maquinas.

Actividad Alistar Piezas

Alistar Herramientas

Transportar Piezas

Transportar Herramientas

Tiempo

Seleccionadora 0:15:30 0:03:16 0:03:42 0:01:06

Llenadora 0:05:30 0:02:08 0:01:25 0:00:38

Etiquetadora 0:03:18 0:01:55 0:01:18 0:00:39

Empacadora 0:05:30 0:01:42 0:03:20 0:00:58

Detalle El operario realiza movimientos de desplazamiento repetitivos

Actividad Interna X X X X

Actividad Externa

Ideas de Mejora Esta actividad puede ser Realizada, por uno de los ayudantes de

planta. Durante el proceso, de esta manera pasara a ser una actividad externa.

Nuevo Tiempo

Actividades que pueden temer mejora.

Actividad

Desajustar Piezas

Ajusta Piezas Salir de la Maquina

Tomar Piezas de la Zona

Colocar Piezas en Zona

Tiempo

Seleccionadora 0:30:00 0:58:00 0:22:20 0:13:26 0:12:40

Detalle El operario realiza movimientos repetitivos de desplazamiento

Actividad Interna X X X X X

Actividad Externa

Ideas de Mejora Esta actividad puede realizarse, situando un ayudante al operario de la

seleccionadora, en las actividades de desajuste y ajuste por fuera, el facilita miento de las herramientas y partes.

Nuevo Tiempo

Paso 4 Análisis de Reducción de Tiempos y/o Optimización.

Analizar en equipo las ideas planteadas en los formatos de cambio rápido, y

evaluar la aplicación en cada máquina. A continuación se analizará la técnica

SMED aplicada en un supuesto; basándose en la programación de octubre

108

suministrada por la empresa XYZ, para evaluar los cambios a realizar dentro de la

línea de llenado Ausere.

Análisis del primer cambio

El ayudante asignado dentro del turno de producción, se reunirá con el

supervisor de producción o encargado al comenzar el turno, para verificar si

se realizara cambio de formato durante las horas de producción. el jefe o

encargado indicara la hora aproximada de realización del cambio, para que

el ayudante adecue en la zona de alistamiento de cada máquina las

diferentes herramientas y piezas.

El ayudante se encargará de organizar las herramientas y piezas en los

sitios asignados dentro del estante, para lograr esta actividad se deberá

concientizar al ayudante en la herramienta de las 5 ”S” la cual se explicara

el método de enseñanza más adelante.

Análisis del segundo cambio

Se realizarán reuniones dos veces a la semana con los ayudantes y con el

supervisor de producción, para la explicación y conocimiento de la maquina

seleccionadora.

Se realizará una evaluación de los conocimientos adquiridos por los

ayudantes para así poder retroalimentarlos.

Se realizarán capacitaciones prácticas a los ayudantes por parte de los

operarios cada que se realice el cambio de formato para la enseñanza de

los ajustes de las diferentes partes de la seleccionadora.

109

Propuesta de Mejoramiento de Eficiencia del Ciclo

Actividades

Tipos Mudas Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor Tiempo min Agregan Valor

Alistar Piezas

Alistar Herramientas

Transportar Piezas

Transportar Herramientas

Desajustar Piezas 0:30:00 0:30:00 0:11:29 0:11:29 0:13:40 0:13:40 0:15:31 0:15:31

Ajusta Piezas 0:58:00 0:58:00 0:11:10 0:11:10 0:26:30 0:26:30 0:19:20 0:19:20

Salir de la Maquina 0:22:20 0:22:20

Tomar Piezas de la Zona 0:13:26 0:13:26 0:05:40 0:05:40 0:03:49 0:03:49 0:02:04 0:02:04

Colocar Piezas en Zona 0:12:40 0:12:40 0:04:52 0:04:52 0:02:51 0:02:51 0:01:35 0:01:35

Ajustar Tubo de Llenado

Desajustar Tubo de Llenado

Cerrar Tanque de Aceite 0:01:16 0:01:16

Verificar Precision de la Maquina

Ajustar Precision de la Maquina

Total 2:21:26 2:16:26 0:49:17 0:49:17 0:51:50 0:51:50 0:44:30 0:44:30

Eficiencia de ciclo de

Seleccionadora 92%

Eficiencia de ciclo de Llenadora 100%

Eficiencia de ciclo de

Etiqueteadora 100%

Eficiencia de ciclo de Empacadora 100%

0:05:00 0:06:00 0:06:00

Eficiencia de ciclo

0:02:50 0:02:50

0:05:00 0:12:00 0:12:00 0:05:00

Seleccionadora Llenadora Etiqueteadora Empacadora

Después del mejoramiento se elimina las actividades de tipo interno y pasan a ser

externas; con esto se disminuye el tiempo de cambio de formato en la maquina

seleccionadora en un 28% lo cual ayuda a una disminución de este tiempo de

cambio y además se aumenta la eficiencia del proceso.

Análisis de reducción de tiempos en las actividades internas y externas.

Se procede a analizar con el equipo las ideas planteadas en la tabla de cambio

rápido con el fin de disminuir el tiempo para el cambio de formato

Al convertir las actividades internas en externas, las cuales se muestran a

continuación marcadas con amarillo, y situar el ayudante al operario de la

seleccionadora, los tiempos disminuyen como se muestra a continuación:

110

tiempo en minutos de Maquinas

Actividad Identificación Seleccionadora Llenadora Etiquetadora Empacadora

Alistar Piezas tiempo Externo 0:15:30 0:05:30 0:03:18 0:05:30

Alistar Herramientas tiempo Externo 0:03:16 0:02:08 0:01:55 0:01:42

Transportar Piezas tiempo Externo 0:03:42 0:01:25 0:01:18 0:03:20

Transportar Herramientas tiempo Externo

0:01:06 0:00:38 0:00:39 0:00:58

Desajustar Piezas tiempo Interno 0:22:00 0:11:29 0:13:40 0:15:31

Ajusta Piezas tiempo Interno 0:40:00 0:11:10 0:26:30 0:19:20

Salir de la Maquina tiempo Interno 0:12:20

Tomar Piezas de la Zona tiempo Interno 0:10:00

0:05:40 0:03:49 0:02:04

Colocar Piezas en Zona tiempo Interno 0:04:52 0:02:51 0:01:35

Ajustar Tubo de Llenado tiempo Interno

0:02:50

Desajustar Tubo de Llenado tiempo Interno

Cerrar Tanque de Aceite tiempo Externo

0:01:16

Verificar Precisión de la Maquina tiempo Externo

0:05:00 0:12:00 0:05:00 0:06:00 Ajustar Precisión de la Maquina tiempo Externo

1:55:20 0:49:17 0:51:50 0:44:30

Tabla 10. Conversión de Actividades

Realizando estos cambios en el proceso de la línea de llenado Ausere se obtiene

que los tiempos internos de cambio de formato se reducen cerca de un 50%, esto

quiere decir que el alistamiento de la línea de producción se podría realizar cerca

a la mitad del tiempo en el que se realizaba anteriormente. En el grafico siguiente

se muestra la reducción en los tiempos internos.

111

Cuadro 4. Comparacion de tiempos internos

Al realizar estos cambios las actividades externas aumentan ya que las

operaciones modificadas pasan de ser internas a externas sin afectar la

producción de la línea de llenado, como se muestra en el siguiente gráfico:

112

Cuadro 5. Comparacion de tiempos Externos

Con la reducción de tiempo alcanzada al implementar la herramienta SMED de

Lean Manufacturing, el costo se afecta de la siguiente manera,

Cambio de FORMATO

250 ml 500 ml 1000 ml Botellas 84.150 59.400 148.500

Botellas SMED 42.840 30.240 75.600

Costo $ 84.907.350 156.222.000 785.119.500

Costo $ SMED 43.225.560 79.531.200 399.697.200

El número de botellas que deja de producir en el cambio de formato se reduce

cerca de la mitad (aproximadamnete 50%) y por ende el costo por no producir se

reduce en el mismo porcentaje. Al realizarce este cambio la productividad

aumenta durante los diferentes paras que se presentan durante el mes en la

planta de llenado Ausere.

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Cuadro 6. Comparación de Costos

Comparación total, en porcentaje (%) que se genera al implementar el cambio

SMED en la línea de llenado Ausere.

Proceso Estudiado

Aplicación SMED

Tiempos % Mejora

Cambio de Formato

Seleccionadora 2 h 45 min 1 h 29 min 46.06%

Llenadora 58 min 49 min 15.5%

Etiquetadora 59 min 51 min 13.6%

Empacadora 56 min 44 min 21.4%

Botellas Ahorro

250 ml 84150 42840 49.09%

500 ml 59400 30240 49.09%

1000 ml 148500 75600 49.09%

Costo Ahorro

250 ml 84.907.350 43.225.560 49.09%

500 ml 156.222.000 79.531.200 49.09%

1000 ml 785.119.500 399.697.200 49.09%

Tabla x. Mejora Totalizada

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Estandarización de las Nuevas Actividades

Estandarizar garantiza que todas las actividades u operaciones necesarias

durante el cambio se realicen siempre de la misma manera, ya sea que involucren

el factor humano, materia prima, máquinas, medio ambiente y métodos de trabajo.

Procedimiento

Los cambios realizados se documentarán de acuerdo a los lineamientos de

la empresa y basados en las norma de calidad ISO.

Estos procedimientos de estandar de operaciones que se vayan realizando

se anexarán a los archivos que se encuentran bajo responsabilidad del

ingeniero de producción.

La elaboración, modificación o actualización debe ser autorizada por el

ingeniero de producción, la gerencia general y la gerencia de

aseguramiento de calidad respectivamente.

Se debe realizar seguimiento al formato estandar suministrado por la

empresa.

Propuesta de Implementación de la 5 “S”

Muchas veces se piensa que las 9`s son fáciles de implementar pero esta

herramienta depende del compromiso de todos en la organización para su

cumplimiento óptimo. Esta herramienta sirve para mejorar el ambiente de trabajo,

lo cual permite disminuir desperdicios de tiempo y optimizar el espacio físico. Esta

herramienta tiene como objetivo eliminar los espacios de trabajo inútiles, mejora el

nivel de limpieza de los lugares, previene la aparición de desorden y crea en el

trabajador un enfoque de sus esfuerzos hacia el trabajo

115

Las 5`s Son:

Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/3.pdf

En este cuadro anterior se observa los pasos para comenzar con una

implementación de 5 “S”

En el proceso de implementación de las 5 “S” a los ayudantes, primero se debe

realizar una reunión de sensibilización donde se explique la herramienta al

personal en la cual se expone las fases y el compromiso que exige esta

herramienta. Enseñando al ayudante que estas mejoraras los beneficiarán a ellos

y que su ambiente de trabajo será agradable lo cual le reduce el stress e

incomodidad.

En este caso recomendamos tener un líder que dirija el proceso de aplicación de

las 5 “S” para que esta persona este realizando inspecciones del cumplimiento y

resultado de la herramienta. En el caso de la empresa XYZ el lider sera el

supervisor de producción.

116

Seri Seleccionar

Seleccionar los objetos innecesarios para las operaciones diarias, el ayudante

deberá realizar una limpieza de los estantes de cada maquina donde deseche

todos los elementos que son innecesarios y que estan en un estado de ocio.

Seiton Clasificar

El ayudante deberá realizar un reconocimiento de las herramientas que se utilizan

en los cambios de formato de las maquinas de la línea de llenado, y marcar cada

una de estas herramientas para su identificación a la máquina perteneciente.

Se llevará un inventario para cada máquina con el cual se tendrá un control del

número de piezas de cada máquina, se sugiere implementar la siguiente tabla:

Además el ayudante deberá llevar las piezas del cambio de formato al lugar de

enjuague para su respectivo lavado, y procederá a organizar las piezas del cambio

de formato en los sitios asignados en el estante.

Seiso Limpiar

El ayudante deberá mantener limpios los lugares asignados para las piezas de las

diferentes máquinas, dentro del estante para las diferentes piezas y herramientas,

de tal manera que al momento de su utilización se encuentren en óptimas

condiciones, con esto garantiza un mayor ciclo de vida para las partes de las

diferentes máquinas.

Seiketsu Estandarizar

Establecer y mantener en todo momento el alto estándar de orden y limpieza que

se ha fijado para el lugar de trabajo. Una de las formas más prácticas y fáciles

para que el personal tenga presente cómo debe mantener su puesto de trabajo es

por medio de diagramas de flujo o proceso

Código Nombre Cantidad Ubicación Observación

117

Shitsuke Disciplina

Este punto se refiere a “enseñar, mantener y respetar los estándares de orden y

limpieza establecidos”. Sin duda es la “S” más difícil de implementar y de

conseguir ya que requiere disciplina por parte del personal para habituarse a los

nuevos procedimientos. Enseñar implica capacitar; es por ello que en reunión

sostenida con el personal del departamento se procederá a explicar y publicar

todas las actividades a efectuarse durante la limpieza diaria, semanal y en algunos

casos quincenales.

Propuesta de mejora de costos de reproceso por Enjuagues

Para el desperdicio que se está generando al momento de hacer el enjuague, a

los tanques se podría proponer que este aceite que queda en él no vuelva a

reproceso porque esto nos traería un costo extra. Se deberían empacar en otros

tarros para ser entregados a los trabajadores, dado que la empresa tiene un

programa el cual se llama alternativa. En este se entregan todos los productos de

la compañía al precio de costo que salen, en este momento se están dando

aceites en esta alternativa, pero podríamos ahorrar costo si entregáramos este

aceite que queda en el tanque. Con esto resolveríamos el número de re procesos

que se tiene que dar por el aceite que queda en el tanque, según el cálculo de re

procesos por el número de enjugues nos da un costo al mes de $ 62.594.279 Esto

se podría reducir si aplicamos esta idea de entregar el aceite a los trabajadores,

pero este aceite se entregaría sin etiquetas y los envases serian los reprocesados

que no tengan defectos muy grandes.

118

9 CONCLUSIONES

En este trabajo se ha revisado la filosofía de mejoramiento continuo manufactura

esbelta o Lean Manufacturing, la cual es compuesta por herramientas, tales como,

Justo a tiempo, Andon, Kanban, 9`s, etc.

La manufactura esbelta ha sido muy efectiva desde sus orígenes ya sea por

eliminación de desperdicios o por establecer un óptimo flujo de producción. En

este trabajo se propuso la implementación de algunas herramientas del “Lean

Manufacturing” a la empresa XYZ en la línea de llenado de aceites. En el trabajo

se presentan las actividades comprendidas en el proceso de llenado de aceites,

donde se identificó las actividades que no agregan Valor.

Así mismo se puede identificar que aunque una mejora pueda ser pequeña esta

puede ser muy significativa en el proceso de producción, y esta filosofía de la

manufactura esbelta (Lean Manufacturing) comprende a toda la empresa lo cual

exige un compromiso, esfuerzo y dedicación, esto lleva a grandes resultados en la

empresa, y proporciona gran satisfacción a los empleados y directivos, pues el

ambiente laboral mejora.

119

10 BIBLIOGRAFÍA

GUTIERREZ PULIDO, Humberto; DE LA VARA SALAZAR, Román. Control

estadístico de calidad y seis sigmas. México: McGraw-Hill Interamericana, 2004.

HARRINGTON, H. James, Administración total del mejoramiento continuo. La nueva

generación. Mc Graw Hill, Santa Fe de Bogotá, D.C. 2000.

NIEBEL, Benjamin, Ingeniería Industrial, métodos, estándares, y diseño del

trabajo, décima edición, 2001.

GARCÉS DURAN, Daniel Enrique, Ingeniero Industrial, VALENCIA ACEVEDO,

Manuel Alejandro, Ingeniero Industrial, Tesis PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

CONTINUO EN EL PROCESO DE PRODUCCION DE HIELO A TRAVES DE LA

APLICACIÓN DE LAS HERAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING, 2009.

11 WEBGRAFIA

http://www.leanmanufacturing.org

http://www.grupokaizen.com

http://www.leansigma.com/

http://www.tqm-manager.com.ar

http://www.cel-logistica.org/subidasArticulos/23.pdf

http://www.leancollege.com/gropomdc/