propuesta de un modelo de entrenamiento para un gerente de
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
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- TECNOLOGICO DE MONTERREY.
Propuesta de un Modelo de Entrenamiento
para un Gerente de Proyectos
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN con orientación en
CREACIÓN Y FOFRTALECIMIENTO DE EMPRESAS FAMILIARES
AUTOR: MIGUEL ÁNGEL ZARAGOZA RAMOS ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS
ABRIL 2008
Índice
Introducción
1.- Planteamiento del Problema 1
2.- Objetivo y Pregunta de Investigación 3
3.- Marco Teórico 4
3. 1) El Nuevo Gerente 4
3. 2) El Aprendizaje Situado 10
3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado 12
4.- Metodología de Investigación 14
4. 1) Método de Investigación en Acción 14
4. 2) Técnicas de Recolección de Datos 15
4. 3) Descripción de la Empresa 17
5.- Hallazgos 18
Fase 1 : Familiarización con la empresa 18
Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos 20
Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente 22
Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos 24
6.- Análisis 30
7.- Conclusiones 33
8.- Recomendaciones 34
9.- Bibliografía 35
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Introducción
Antes que nada se debe hacer la diferencia entre lo que es la capacitación y el
entrenamiento. Lo primero es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal. Concretamente, es buscar perfeccionar al
colaborador en su puesto de trabajo en función de las necesidades de la empresa en un
determinado proceso, el cual se encuentra bien estructurado y tiene metas bien
definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas
diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones del perfil de puesto y de su desempeño en la empresa.
La capacitación usualmente se da a un número reducido de personas, por lo
general tiene una combinación entre teoría y práctica durante sesiones programadas y
se realizan en ambientes controlados por el capacitador para optimizar el aprendizaje
de los trabajadores.
El entrenamiento, por otro lado se refiere al proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades (ldalberto Chiavenato, 1999). Normalmente se da cuando el cambio de
puesto es vertical hacia arriba, es decir, cuando un trabajador asciende de puesto. En
este caso, no hay ambientes controlados ni sesiones programadas, sino se da más en
práctica por la inmersión de la persona en una nueva tarea o función, es decir, en el día
a día del trabajador.
En el entrenamiento, el trabajador puede ver cómo se hace el trabajo
directamente de la persona que lo está entrenando, por lo tanto no tiene que ver tanto
con la teoría de cómo hacer el trabajo, sino de ver las habilidades que tiene el
predecesor para hacer que esa teoría se lleve a la práctica de la manera más efectiva y
más eficiente posible debido a las características intrínsecas tanto de la organización
como de la industria en la que se encuentra. Es en este momento cuando se nota que
las calificaciones o los reconocimientos durante la etapa estudiantil no son todo lo que
importa, sino también el nivel de aprendizaje y de adaptación que uno pueda tener para
aplicar la teoría en la práctica.
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Índice
Introducción
1.- Planteamiento del Problema 1
2.- Objetivo y Pregunta de Investigación 3
3.- Marco Teórico 4
3. 1) El Nuevo Gerente 4
3. 2) El Aprendizaje Situado 10
3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado 12
4.- Metodología de Investigación 14
4. 1) Método de Investigación en Acción 14
4. 2) Técnicas de Recolección de Datos 15
4. 3) Descripción de la Empresa 17
5.- Hallazgos 18
Fase 1 : Familiarización con la empresa 18
Fase 11: Socialización con el área de Proyectos 20
Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente 22
Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos 24
6.- Análisis 30
7.- Conclusiones 33
8.- Recomendaciones 34
9.- Bibliografía 35
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Introducción
Antes que nada se debe hacer la diferencia entre lo que es la capacitación y el
entrenamiento. Lo primero es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal. Concretamente, es buscar perfeccionar al
colaborador en su puesto de trabajo en función de las necesidades de la empresa en un
determinado proceso, el cual se encuentra bien estructurado y tiene metas bien
definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas
diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones del perfil de puesto y de su desempeño en la empresa.
La capacitación usualmente se da a un número reducido de personas, por lo
general tiene una combinación entre teoría y práctica durante sesiones programadas y
se realizan en ambientes controlados por el capacitador para optimizar el aprendizaje
de los trabajadores.
El entrenamiento, por otro lado se refiere al proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades (ldalberto Chiavenato, 1999). Normalmente se da cuando el cambio de
puesto es vertical hacia arriba, es decir, cuando un trabajador asciende de puesto. En
este caso, no hay ambientes controlados ni sesiones programadas, sino se da más en
práctica por la inmersión de la persona en una nueva tarea o función, es decir, en el día
a día del trabajador.
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En el entrenamiento, el trabajador puede ver cómo se hace el trabajo
directamente de la persona que lo está entrenando, por lo tanto no tiene que ver tanto
con la teoría de cómo hacer el trabajo, sino de ver las habilidades que tiene el
predecesor para hacer que esa teoría se lleve a la práctica de la manera más efectiva y
más eficiente posible debido a las características intrínsecas tanto de la organización
como de la industria en la que se encuentra. Es en este momento cuando se nota que
las calificaciones o los reconocimientos durante la etapa estudiantil no son todo lo que
importa, sino también el nivel de aprendizaje y de adaptación que uno pueda tener para
aplicar la teoría en la práctica.
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1.- Planteamiento del Problema:
Actualmente, se vive un clima de internacionalización dentro del ámbito
empresarial, las empresas actúan en diferentes países ya sea compitiendo en otros
mercados, mediante alianzas estratégicas para desarrollar nuevos productos, o el
traslado de procesos (sobretodo productivos) a otras áreas donde los costos son más
bajos y los beneficios más altos.
Esto hace que las empresas grandes se vuelvan transnacionales, por lo que
necesitan de personal altamente calificado que pueda adecuarse a las necesidades de
la empresa y la industria en los distintos lugares geográficos que se encuentren.
¿Cómo hace una empresa transnacional como Procter & Gamble, AmBev, Coca
Cola, Pepsico y otras para tener a gente tan talentosa en su plana y generar las
utilidades en todas las áreas geográficas en las que se encuentran? La respuesta es
simple, cuando una de estas empresas va al extranjero, lleva consigo a altos mandos
como gerentes de primera línea, jefes de departamentos, entre otros. Las otras plazas
son llenadas por gente local escogida cuidadosamente, ya que estas empresas no
buscan a empleados promedio sino a empleados que luego de algún tiempo sean
ascendidos, ya que después de todo, las personas que vinieron de otros países
(expatriados) deben volver a su hogar o seguir escalando en la corporación. Esta es la
manera tradicional por la que una persona puede llegar a ser gerente en su empresa, es
decir, a través del hacer carrera en la misma.
En muchas de las transnacionales se dice que para que una persona sea
ascendida, deben darse dos condiciones: La primera es que el puesto inmediato
superior (u otro que ayude a su carrera) quede vacante, y la segunda, es dejar a alguien
capacitado y con experiencia a cargo de su puesto. Un empleado no puede llevarse el
conocimiento obtenido en su puesto de trabajo sin dejárselo a alguien más que pueda
desempañarse en ese puesto.
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¿Pero cómo saber qué se necesita para ser un buen gerente? ¿Cuáles deben
ser las habilidades que debe tener una persona para poder llevar a un grupo de
personas a alcanzar los objetivos que se han planteado? ¿Cualquier persona puede
ser gerente? ¿Son importantes las calificaciones obtenidas en la universidad o en la
maestría? ¿O es más importante la experiencia adquirida a través de los años?
A través de los años, los gurús de recursos humanos no han podido contestar de
manera definitiva a estas preguntas, sin embargo sí se han aproximado a la respuesta
dando diferentes modelos de los que cada uno, a través de su experiencia ha podido
recopilar. Sin embargo, estos modelos suelen hacer énfasis en la experiencia,
educación normal y capacitación que debe tener una persona. El aprendizaje situado
(Lave y Wenger, 1991) propone que una persona pueda llegar a ser entrenada para un
puesto o una tarea sin necesidad de tener que seguir la manera tradicional para
convertirse en gerente. La teoría del aprendizaje situado menciona que hay una
relación entre el aprendiz y el contexto en el que se desenvuelve de una manera
práctica. Para un mejor aprendizaje, el entrenamiento debe ser dado en el ambiente
real de trabajo para relacionar lo aprendido con las situaciones en las que se produjo el
aprendizaje. Es aquí donde este trabajo pretende hacer una pequeña contribución
teórica y empírica.
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2.- Objetivo y Pregunta de Investigación
El presente trabajo tiene por objetivo proponer un modelo para entrenar por
inmersión a un gerente de proyectos.
La metodología a usarse en el presente trabajo, será la de investigación en
acción.
Consecuentemente, la pregunta de investigación del presente trabajo será:
¿ Cuáles son las fases que deben darse para formar a un gerente de proyectos
mediante el aprendizaje situado?
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3.- Marco Teórico
El marco teórico del siguiente trabajo tendrá como pilares los trabajos realizados
por linda Hill en su libro titulado "El Nuevo Gerente" y por otro lado la teoría del
Aprendizaje Situado de Jean Lave y Etienne Wenger.
3. 1) El Nuevo Gerente
"Aún cuando incontables artículos y libros ofrecen consejos sobre la
forma de desarrollar el talento gerencial, escasos son los que se basan en
investigaciones empíricas. Y pocos analizan el fenómeno desde el punto de
vista de los propios nuevos gerentes ... Casi todos son manuales prácticos que
describen los conocimientos que todo gerente debe tener del contenido del
trabajo gerencial". De esta manera, Linda Hill se distancia frente a otros autores
al realizar una investigación sobre el desarrollo de un nuevo gerente en su libro
"El Nuevo Gerente" publicado en 1993.
Hill da a conocer que muchos de los gerentes que fueron objeto de su
estudio, coincidieron en que dentro de su primer año como gerentes tuvieron
problemas debido a que, a veces, la diferencia entre un gerente de primera línea
y un colaborador es confusa porque a menudo los primeros realizan trabajos
técnicos. Es la autoridad formal sobre terceros así como los deberes y derechos
del titular, lo que diferencia a un gerente de un colaborador individual.
Una vez ascendidos a gerentes, éstos empezaron a hacer los ajustes
psicológicos conforme trataban de razonar y de enfrentar sus nuevas
responsabilidades. El resultado de las acciones tomabas para este efecto se
traduce en el dominio de cuatro tareas de la transformación:
• Aprender lo que significa ser gerente
• Desarrollar un criterio interpersonal
• Adquirir conocimientos de sí mismo
• Enfrentar el estrés y las emociones
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Estas tareas fueron desarrolladas casi simultáneamente por ellos,
empezaron a comprender y a aceptar sus nuevas responsabilidades y a adquirir
las competencias tanto laborales como personales. A veces estaban
conscientes de lo aprendido, pero casi siempre no lo estaban. El experto en
aprendizaje y desarrollo gerencial Warren Bennis escribió "Una persona no
adquiere los conocimientos como si fueran bienes, sino que se va convirtiendo
en una nueva persona, con esos conocimientos como parte de su nuevo yo".
De la misma manera, Hill compara a convertirse en gerente con la
paternidad, debido a que los nuevos gerentes deben aprender sobre la marcha,
tarea que resultó ser decisiva y abrumadora. Es por ello que muchos de los
participantes de su estudio valoraron mucho el aprender de sus superiores,
debido a la experiencia de los mismos, sobretodo cuando ambos tenían un
objetivo en común: el desarrollo del nuevo gerente. Así como la justa y oportuna
retroalimentación de su desempeño, por parte de sus superiores y sus colegas.
Uno de los primeros problemas a los que se enfrenta un gerente novato
es su propia expectativa como jefe ya que espera que el ser nombrado, esto
conlleve poder, control y autoridad. Sin embargo, también conlleva
responsabilidades como lo son: la solución de problemas, la toma de decisiones
y el suministro de recursos. También tiene expectativas como subordinado y
debe enfrentarse a las de sus nuevos superiores, colegas y subordinados. De
acuerdo al paso del tiempo, el nuevo gerente irá descubriendo la realidad
cotidiana del trabajo de un gerente, estas expectativas serán ajustadas, dando
paso a la verdadera visión del trabajo gerencial.
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TECNOLÓGICO DE MONTERREY
Luego de casi un año, el nuevo gerente comprende lo que su jefe trataba
de comunicarle, ya que al principio quedaba abrumado por la cantidad de
criterios con los que era evaluado. Al comprender esto, el nuevo gerente
aprende a pensar como un formulador de programas de trabajo y como un
creador de redes de relaciones interpersonales. Así mismo, su percepción del
trabajo realizado cambia también debido a que sabe de mejor manera cómo
priorizar las tareas designadas. "En cuanto empezaron a actuar como gerentes,
empezaron a convertirse en gerentes".
La tarea más difícil que tiene el nuevo gerente, es la de generar
relaciones eficaces con todos sus subordinados y para esto utiliza la técnica de
prueba y error.
Por lo tanto, el nuevo gerente debe desarrollar su capacidad de ejercer
con eficacia el poder y la influencia, sin confiar simplemente en su autoridad
formal o en el poder del puesto. Es por esto que debe aprender a:
• Establecer credibilidad
Los subordinados ponen especial énfasis en cuánto tiempo y recursos
invertía el gerente en ellos y en la manera en que éste responde ante los
errores cometidos por ellos. El gerente debe aprender a no responder
defensivamente a los desafíos y críticas de sus subordinados.
"Si cometen un error, esperan que yo lo revise con ellos, que haga lo
necesario para corregirlo, que los defienda, pero que
no les castigue por errores involuntarios"
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• Crear compromisos con los subordinados
Los subordinados tienden a probar el límite de la autoridad formal de sus
jefes poniéndolos a prueba al no cumplir las órdenes. Con esto, el gerente
se da cuenta que su posición es de dependencia y de autoridad a la vez y
usar la persuasión en vez de dar órdenes.
"Me tomó tres meses comprender que no influía en la mayoría de mi gente.
Era como si hubiera estado hablando solo."
Para los subordinados, es importante tener a un gerente participativo que
les explique las razonas de las decisiones tomadas, así como poder expresar
sus opiniones en torno a dichas decisiones. Cuando eran consultados sobre
un asunto, lo consideraban como algo propio, pero cuando participaban en la
decisión, se sentían obligados y comprometidos a que se implantara. La
mejor manera de incrementar este compromiso es mediante el reforzamiento
positivo, aunque no debe ser necesariamente económico, sino también
intangible como el reconocimiento público o pequeños detalles.
• Conducir al grupo
Los subordinados reaccionan de mejor manera si es que el gerente es el
modelo de actuación, es decir, si es el primero en seguir las decisiones que
él mismo ha tomado. El gerente que es realmente bueno, no se considera a
sí mismo un gerente, sino un líder. Y un buen líder es aquél que más allá del
modo de dirigir que tenga, asume los fracasos del equipo como errores
suyos y los éxitos como el resultado de la gestión de su equipo. Asimismo,
el gerente debe utilizar mensajes subliminales para motivar a su equipo.
"La administración es el arte de lograr que la gente haga lo que
tú quieras que hagan, sin que ellos se enteren"
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El primer paso para que el nuevo gerente aprenda a dirigir el desempeño
de sus subordinados es el conocimiento y la aceptación de la diversidad de sus
subordinados, esto se consigue conversando con ellos para luego saber cómo
tratar y qué esperar de ellos, sobretodo en cuanto a sus reacciones.
"Tratar a las personas de manera imparcial
es tratarla en forma diferente"
Los puestos gerenciales requieren de: conocimientos técnicos, capacidad
analítica y de decisión, habilidades interpersonales y dinámicas de grupos, así
como el conocimiento de los recursos de la organización que tiene a disposición.
Según James P. Lewis (1997), la administración de proyectos se
encuentra conformada por: la planificación, la programación y el control de las
actividades del proyecto para que converjan con los objetivos del proyecto. Los
principales objetivos que deben ser incluidos son: rendimiento, costo y tiempo.
Estos objetivos son también compartidos por Mantel, Meredith, Shafer y Sutton
(2005).
De acuerdo al mismo autor, los pasos en la gerencia de proyectos son
los siguientes:
1. Identificar el problema.
2. Desarrollar opciones de solución.
3. Planeamiento del Proyecto.
4. Ejecución del Plan
5. Monitoreo y Control.
6. Cerrar el Proyecto.
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Dentro del factor humano en la gerencia de proyectos, se encuentra el
gerente, quien debe tener una serie de habilidades para poder llevar a su equipo
al éxito. Entre estas habilidades, se encuentran las siguientes:
1. Liderazgo
2. Negociación
3. Trabajo en Equipo
4. Motivación
5. Comunicación
6. Toma de Decisiones
Éstas son las áreas que un gerente de proyectos debe tener en óptimas
condiciones, de lo contrario, se recomienda hacer énfasis en mejorar las áreas
que se encuentran en menores condiciones que las demás.
Por otro lado, Shtub, Bard y Globerson (2005), describen las funciones
básicas del gerente de proyectos, que son:
1. Determinar el alcance del proyecto, mediante la definición de metas y del
trabajo que ha de hacerse de manera detallada para facilitar el
entendimiento y la acción correctiva.
2. Dirigir al recurso humano involucrado en este proyecto.
3. Administrar la comunicación para asegurar que la gente adecuada se
encuentre informada y tenga la suficiente información para que el
proyecto no se detenga.
4. Administrar el tiempo, mediante la planificación y la programación de un
horario.
5. Manejar la calidad, de manera que los resultados del proyecto sean
satisfactorios.
6. Manejar los costos para que el proyecto sea llevado de una manera
eficiente y con un presupuesto, si fuera posible.
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Existen los llamados: "gerentes neófitos", que son aquellos gerentes que
aprendieron por experiencia lo que significa ser un gerente: en un principio, a partir de
su experiencia previa como colaborador individual (observando a su jefe en el trabajo) y
después, por medio de la interacción con terceros, en el desempeño de sus funciones y
ocupaciones en su papel de gerente. Entre estas experiencias destacan las actividades
que tuvo que desempeñar cuando su jefe estaba enfermo o de vacaciones, o cualquier
otro momento donde él no podía hacerse cargo de muchas de las cosas que necesitaba
y el subordinado tuvo que tomar y hacerse cargo de las mismas. Esta experiencia es,
para el subordinado, invaluable ya que es "gerente" por un momento determinado y eso
ayuda a que en el futuro (dependiendo de su desempeñó en esos momentos) sea
tomado en cuenta para una posible promoción.
Esta manera de aprender a ser gerente, se discute a continuación:
3.2) El Aprendizaje Situado La teoría propuesta por Jean Lave y Etienne Wenger en 1991, señala
que existe una relación entre el aprendiz y el contexto, sobre una base práctica
estando el aprendiz activamente envuelto en el trabajo realizado para que este
aprendizaje se dé sobre la marcha.
El aprendizaje in situ sostiene que la gente que obtiene bajos resultados
en las evaluaciones, demuestran grandes habilidades en situaciones similares
en la vida cotidiana, por lo que se concluye que cuando el aprendiz se encuentra
en una situación real, puede desarrollarse mejor que en un ambiente controlado.
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La gente se desenvuelve dentro de un contexto social, por lo que mucho
del conocimiento que se adquiere viene de este ambiente y de la interrelación de
las personas entre sí, ya sea en una escuela, comunidad, o centro laboral. En
cualquiera que sea el contexto, existen siempre aprendices y expertos (términos
usados para evitar los conocidos estudiantes y maestros que tienen una
connotación más educativa). Lave y Wenger critican a los actuales maestros,
quienes enseñan a sus alumnos lo que deben aprender, aunque el alumno
nunca más ponga en práctica, ni entienda la utilidad de dichos conocimientos.
De esta manera, el alumno se siente obligado a aprender lo enseñado para salir
bien en las evaluaciones, pero no porque tenga la convicción que lo ayudará en
el futuro, es decir, solo lo memoriza, y debido a ello, el conocimiento se
desvanecerá en un tiempo cercano.
Por el contrario, mediante el modelo de Lave y Wenger, del aprendizaje
in situ, el aprendiz toma el conocimiento necesario para desempeñar una tarea,
estos conocimientos son tomados por el aprendiz por voluntad propia y sabe que
la necesitará para obtener mejores resultados en el ambiente y situación en los
que se encuentre.
Este aprendizaje es parte de un proceso integral, al ser práctico, se debe
vivir la experiencia, comprenderla, y luego de ello ponerla en práctica. Luego de
un tiempo, el aprendiz se convertirá en experto y tendrá un aprendiz a quien
deberá pasar este conocimiento de la misma manera en que lo obtuvo y tratar
de que la experiencia sea lo suficientemente enriquecedora para el aprendiz. Un
punto realmente importante acerca de esta teoría es que se debe internalizar la
cultura, es decir, entenderla y hacerla suya por propia voluntad.
Cabe destacar que los conocimientos aprendidos bajo esta modalidad,
solo sirven en ciertas situaciones y circunstancias específicas, ya que si cambias
las mismas, estos conocimientos no tendrán el mismo valor.
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3. 3) Modelo de Entrenamiento Situado
Luego de revisar las teorías de Linda Hill, Kurt Lewin, Lave y Wenger,
entre otros, se propone el siguiente Modelo de Entrenamiento para un Gerente
de Proyectos, el mismo que no podría haber sido elaborado sin los aportes de
cada uno de los autores descritos anteriormente en el trabajo.
Este modelo comprende 4 fases fácilmente identificables, y son:
• Fase 1 : Familiarización con la empresa.
También llamada en algunos casos, Inducción. La misma consiste en la
orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de
reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal),
durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba"). Esta primera
fase ayuda al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Todo
programa de familiarización debe comprender la siguiente información de
manera general:
1. Información sobre la empresa
a. Misión y Visión.
b. Historia.
c. Actividad que desarrolla - Puesto que ocupa en el mercado.
d. Filosofía - Objetivos.
e. Organigrama General.
2. Disciplina Interior
a. Reglamentos (identificación para el control de entrada y salida
del personal, de vehículos, de uso de instalaciones, etc.).
b. Derechos y Deberes
c. Premios y Sanciones. Disciplina
d. Ascensos
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WH' TECNOLÓGICO , ,,,/ DE MONTEl'IREY
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos.
Esta segunda fase del modelo está incluida en la fase de Inducción de
Chiavento, y según él, deberá requerir de los siguientes temas:
1. Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los
objetivos de la empresa.
2. Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) y las
posibilidades de progreso.
3. Rendimiento exigible: Información sobre las medidas a aplicar de
acuerdo al rendimiento en el cargo.
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente.
En esta etapa del proceso, el nuevo gerente observará a su jefe y tratará
de emular las aptitudes que él tiene para con su trabajo y las personas en su
entorno, tanto los clientes internos como los externos. Es aquí donde estará
la parte más rica del entrenamiento situado, ya que los conocimientos
teóricos del nuevo gerente podrán ser aplicados de una manera realmente
eficiente y esto se demuestra gracias a la basta experiencia que ha adquirido
el jefe durante todo el tiempo que ha estado en la organización y en otras en
puestos similares.
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos.
Una vez aprendidas las habilidades del gerente, se deberán poner en
práctica para poder tomar el control del área y es aquí donde se pondrá a
prueba qué tanto aprendió de su jefe y qué tanto agregó de su mismo al
proceso de aprendizaje, ya que no todas las personas son iguales en la
forma de trabajo y comunicación. Las contribuciones que haga el nuevo
gerente podrán ser positivas o negativas en su futuro desempeño en el
puesto tanto para su equipo y su jefe. Un nuevo estilo gerenciador puede
dar buen resultado como puede llevar al área a un bajo desempeño.
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4.- Metodología de Investigación
La metodología de investigación pretende no solo encontrar el modo de abordar
correctamente la realidad para conocerla, sino también encontrar el modo o el medio de
demostrar que ese conocimiento es objetivo, es decir, si corresponde a lo que el mundo
real es en sí, fuera del pensamiento.
Para el presente trabajo, se escogió el método de investigación en acción, el
cual será detallado en la siguiente sección.
4.1 Método de Investigación en Acción La metodología a usarse en el siguiente trabajo, será la de Investigación
en Acción. "La Investigación en Acción puede ser descrita como una familia de
las metodologías de investigación que persigue una acción o cambio y una
investigación o entendimiento al mismo tiempo. En la mayoría de estas formas
Investigación - Acción hace esto usando ciclos o procesos espirales que se
alternan entre la acción y la reflexión crítica en el siguiente ciclo, refinando
métodos continuamente, datos e interpretaciones en pro del entendimiento
desarrollado en el primer ciclo." (Devlin, A, Murphy, y T, 1988)
Altrichter, Kemmis, McTaggart, y Zuber-Skerritt (2002) mencionan que la
Investigación - Acción es más que la resolución de problemas, pues implica la
planeación del problema, busca hacer mejoras a través del aprendizaje de los
cambios que se obtienen como resultado y se trata de un proceso basado en la
inteligencia crítica para dar forma a la acción y desarrollar las capacidades de
reflexión para reestructurar los planes de acción y realizar ajustes en caso de ser
necesarios.
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itH . TECNOLÓGICO ,, ., DE MONTERREY
Según Baskerville y Wood-Harper (1996), las cinco fases identificables
en lo que se puede llamar el ejemplo ideal de la formulación original de la
Investigación - Acción son las siguientes:
1. Diagnóstico.- Se trata de la identificación de los principales problemas,
que causan el cambio en la organización, lo que desarrollará hipótesis
sobre la naturaleza de la organización y de sus problemas.
2. Planeación de la Acción.- En este punto se especifican las acciones a
tomar para mejorar los principales problemas descritos en el punto
anterior.
3. Toma de Acción.- Este punto supone la aplicación de las acciones
descritas en el punto anterior.
4. Evaluación.- Se verifica si las acciones tomadas han dado el resultado
deseado sobre los problemas.
5. Especificación del Aprendizaje.- Aún cuando esta es la última etapa,
se considera que es un proceso cíclico que nunca termina.
4.2 Técnicas de Recolección de Datos
Una vez obtenidos los indicadores de los elementos teóricos y definido el
diseño de la investigación, será necesario definir las técnicas de recolección de
datos para construir los instrumentos que nos permitan obtenerlos de la realidad.
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.
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·, ·') TECNOLÓGICO /{~, DE MONTERREY
Los datos se clasifican en dos grupos: Datos Primarios y Datos
Secundarios. Los primeros son aquellos que el investigador obtiene
directamente de la realidad, recolectándolos con sus propios instrumentos. Por
otra parte, los segundos son registros escritos que proceden también de un
contacto con la práctica, pero que ya han sido elegidos y procesados por otros
investigadores Estos no son dos clases esencialmente diferentes de
información, sino partes de una misma secuencia ya que todo dato secundario
ha sido primario en sus orígenes, y todo dato primario, a partir del momento en
que el investigador concluye su trabajo, se convierte en dato secundario para los
demás.
A continuación se detallarán las técnicas de recolección de datos del
presente trabajo según sus fases.
En las fases I y 11, Familiarización con la empresa y Socialización con el
área de Proyectos, se utilizó datos primarios con la técnica de la observación
participante, en la que el observador, en vez de pasar desapercibido, trata de
integrarse a la acción de los observados, de participar en ella como si se tratara
de un miembro más del grupo.
Por otro lado, en las fases 111 y IV, Aprendiendo las Habilidades de Ser
Gerente y Tomando el control del Área de Proyectos, se utilizó, además de la
observación participante, datos secundarios como revisión de leyes federales,
normas de la Secretaría de Economía, el TLCUE, el TLCAN, revistas
especializadas y el Internet.
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4.3 Descripción de la Empresa La empresa donde tuvo lugar la pasantía que finalmente llevó a la
realización del presente trabajo tiene más de 45 años en el mercado mexicano
llevando el liderazgo en innovación dentro del sector donde se desarrolla, Es
una empresa familiar que empezó con el fundador en la década de los 60 y
luego sus 3 hijos entraron a la empresa para tomar el control de la misma. Cabe
resaltar que uno de ellos es, actualmente, el presidente del grupo familiar, otro
es el gerente de operaciones y el último es el actual encargado de las relaciones
públicas, no solo de la empresa, sino de todo el grupo.
Este grupo familiar tiene un Consejo Administrativo, que es el
responsable por tomar las decisiones al más alto nivel y se requiere de su
consentimiento para la realización de los grandes proyectos que se vayan a
llevar dentro de dicho grupo.
Cabe resaltar que el grupo familiar en solo dos generaciones está
bastante institucionalizado, las responsabilidades bien demarcadas y los
procesos bien definidos; esto se traduce en el actual éxito que tienen en su
industria estando siempre a la vanguardia en lo que a tecnología se refiere
utilizando el ERP SAP, entre otras soluciones tecnológicas,
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'Wh> TECNOLÓGICO '•> ,/ OE MONTERl'IEY
5. Hallazgos
El presente trabajo, es el resultado de aproximadamente 4 meses, tiempo
durante el cual se realizó la pasantía. La misma que será analizada en fases para su
mejor estudio. Cabe resaltar que estas fases serán relatadas en primera persona para
su mejor comprensión.
• Fase 1 : Familiarización con la empresa
El primer día de trabajo, tuve que registrarme en la recepción donde me dieron
un pase provisional para poder acceder a la sección administrativa. Luego pasé con
la secretaria preguntando por quien sería mi jefe, él aún no había llegado ya que se
encontraba en un desayuno de negocios ya que es el Presidente Ejecutivo de la
empresa.
Unos minutos más tarde, llegó y me presentó con las secretarias con las cuales
tuve una muy buena relación ya que debía coordinar con ellas la reservación de las
salas de reunión, uso del fax, teléfono y la agenda de nuestro jefe. Esta relación me
ayudó mucho ya que me indicaban el lugar de trabajo de algunas de las personas
con las que tenía que interactuar, solicitar información y pedir reportes para poder
tomar decisiones. Como empecé con un proyecto que era de carácter confidencial,
no tuve mucha interacción con trabajadores al inicio de la práctica, pero cuando
estuve a cargo del segundo proyecto, esta relación fue muy valiosa.
Luego de ello pasamos a su oficina y me explicó las responsabilidades que tenía
su puesto, la historia de la empresa y cómo se hacían las cosas y cómo se llevaban
las relaciones dentro de la misma (entendí que me hablaba de la cultura de la
empresa). También me habló de que la empresa tenía presencia en otras ciudades
del país, pero a grandes rasgos. Cuando me comentaba cómo visualizaba a su
empresa en un futuro cercano llamó la secretaria, ya que el gerente administrativo
quería hablar con él, le dijo que entrara y me lo presentó, muy amablemente me dijo
que lo podía buscar si necesitaba apoyo, ya que él sabía del proyecto que íbamos a
iniciar.
18
Wh:· TECNOLÓGICO , .. ,. ,,, DE MONTEllf'IEY
Al ser un pasante y tener que trabajar con muy pocas personas dentro de la
empresa, me permitió tener una visión externa de la empresa, ya que no me habían
presentado a muchas de las personas que trabajan en la compañía, sin embargo
muchos de ellos sabían que yo era alguien que estaba trabajando directamente con
el presidente ejecutivo, es por eso que muchas veces pasaba inadvertido y cuando
les pedía algo como que me mostraran los procesos que realizaban, no se sentían
tan presionados como si se los hubiese pedido algún gerente que ya conocieran.
Esto me permitió observar y conocer la cultura de la empresa, cómo se comportan
cuando no hay un gerente cerca, los horarios que tenían (ya que no todos se iban a
las 6:00pm que es su hora de salida). En este proceso tuve una mente muy abierta
ya que preferí no juzgar ni comparar lo que veía con mis experiencias laborales
anteriores, lo cual no fue tan fácil ya que a menudo hacía comparaciones, pero
luego, al darme cuenta de ello, volvía a ser objetivo.
Algo que me ayudó mucho y que creo es muy importante, es ser curioso y tratar
de llegar al fondo de los asuntos, ya que al encontrar un problema no debe solo
solucionarse, sino encontrar la verdadera causa para luego enfocarnos hacia otros
problemas con el fin de tener procesos mucho más eficientes. Aquí es donde la
disconformidad con el status que hace la diferencia y que diferencia a un buen
gerente de un gran gerente.
Incluso tuve que ser empático e identificar con quién estaba hablando ya que
aunque el nombre de los cargos sean los mismos, no deben tener las mismas
responsabilidades en todos los casos. Esto fue especialmente difícil debido a los
paradigmas adquiridos en el trabajo previo.
Es aquí donde se consigue la confianza de los trabajadores porque les enseñas
que te importa algo más que solo los resultados, que los entiendes, que no eres
ajeno a su realidad y sus objetivos y los tuyos están alineados, ya sean de tu área o
no. Ésta es una fase muy importante para el nuevo gerente.
19
\~f TECNOLÓGICO , .. ,_.,,, DE MONTEIUlEY
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos
Hablamos sobre el proyecto que íbamos a iniciar, lo que esperaba al final de la
pasantía y la manera como nos íbamos a comunicar y trabajar. Debido a que es el
Presidente Ejecutivo del grupo, no siempre iba a estar en la empresa en el horario
de oficina por los compromisos de negocio. Además, también debía hacer viajes
tanto al interior del país como fuera de él, por ello determinamos que en esos días,
no era necesaria mi presencia física en la empresa. Luego me presentó con las
personas que íbamos a trabajar, en persona y en por mail en el caso de que
trabajaran en otras ciudades o que fueran externos a la empresa.
Entre otras cosas, me dijo que quería no solo que preparáramos el proyecto,
sino que lo implementemos, quería que no fuese el que empezara el proyecto, sino
que fuera el que lo terminara. Me preguntó si podía viajar, para poder ir a otras
ciudades a revisar la infraestructura y me familiarizara con la misma para poder
desarrollar el proyecto de una mejor manera. De la misma manera que me reuniera
con algunas personas externas de la empresa, ya sea dentro en el corporativo como
en las instalaciones que se encuentran en otras ciudades. Estas conversaciones
me emocionaban mucho, ya que era seguro que no se refería solo a la pasantía,
sino a algo más en el largo plazo, me hicieron sentir especial, importante, al inicio
incluso temeroso de asumir responsabilidades tan grandes comparadas con las que
estoy acostumbrado a tener, sobretodo en una industria y puestos totalmente
distintos también.
Con el paso del tiempo, me sentí más seguro de lo que hacía, confiaba en que
mi buen juicio junto a los conocimientos que adquirí a través de la maestría y mi
carrera profesional, esto me ayudó mucho al momento de investigar, trabajar y
tomar decisiones.
20
WH' TECNOLÓGICO <,,-_ .• ; 0E MONTERREY
En una oportunidad, mientras esperaba que llegara mi jefe, decidí revisar el
proceso de pagos que se realizaba en la compañía, ya que había trabajado en esta
área y creí que mi experiencia podría ayudar. Cuando revisé dicho proceso me di
cuenta que estaba muy desordenado y los controles del mismo no eran los
indicados. Encontré también algunos problemas y posibles riesgos en el mismo, los
cuales comenté con mi jefe ya que creí que debían ser atendidos lo antes posible.
Lamentablemente por la envergadura del proyecto al cual fui asignado al inicio, no
pudimos revisar dicho proceso en el tiempo que duró la pasantía. De esta manera,
pude aprender mejor a priorizar las tareas encargadas.
Como el puesto no estaba definido en la compañía, no había descripción del
puesto, las tareas a realizarse, ni las responsabilidades que el mismo implicaba, por
lo que enfocaba todos mis esfuerzos en un solo proyecto a la vez, el que me había
sido encargado.
21
\~h{ TECNOLÓGICO · . :,, DE MONTERREY
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente
Los primeros días de estadía en la compañía trabajaba junto a mi jefe,
conversábamos de las posibilidades que implicaría el proyecto, de lo grande que era
y de lo rápido que debía hacerse. Una estrategia como la que él quería realizar
necesitaría de más tiempo para planearla y más aún para tomar las decisiones que
él pensaba aplicar por la grandeza del proyecto. Debo confesar que al principio
pensaba que no tenía ningún sentido aplicar dicha estrategia en un tiempo tan corto,
esto debido a toda la teoría que había adquirido en mi educación, pero él me explicó
que la teoría no siempre se cumple en la práctica, que habían oportunidades que no
podían dejarse pasar y decisiones muy importantes que debían tomarse. Si bien es
cierto las estrategias debían ser planeadas de la mejor manera y con el mayor
tiempo posible para su correcta aplicación, las estrategias emergentes (que hasta
ese entonces eran para mí estrategias de poca envergadura) eran tan o aún más
efectivas debido al rápido cambio que se encuentra presente en la globalización de
nuestros tiempos. Que si nosotros no tomábamos esta oportunidad el día de hoy,
mañana podría ser más tarde, ya que algún competidor podría tener la misma visión
que él sin ningún problema y perderíamos la gran oportunidad de ser los pioneros
en el mercado mexicano y una reacción tardía podría costamos aún más.
Día a día, nos reuníamos mi jefe y yo, sobretodo cuando teníamos
teleconferencias con gente fuera de la compañía, ahí yo veía la manera en que él
hablaba con esas personas, el tono que usaba, cómo escogía las palabras y lo bien
que manejaba las situaciones como se iban presentando. Cuando estábamos en
las reuniones y en las teleconferencias siempre me hacía partícipe de las mismas
pidiendo mi opinión y encargándome tareas, ya sea de buscar información o de
coordinación con personas externas sobre algunos detalles. Toda comunicación
con los externos era por mail y aunque estábamos ambos copiados, a veces solo
respondía yo, aunque igual copiaba a mi jefe, eran cosas que poco a poco empecé
a tomar como mías y trataba de replicar algunas características que había notado en
mi jefe en los días pasados.
22
TECNOLÓGICO OE MONTERREY
Al no ser mexicano, no comprendía algunas cosas, tales como el manejo de la
gente dentro y fuera de la compañía, algunas frases, maneras de comunicación,
costumbres y el manejo general de las relaciones. Recuerdo el primer mail que iba
a enviarle a una persona externa con el que mi jefe se comunicaba en inglés.
Escribí el mail y antes de enviarlo, se lo pasé a mi jefe para que lo revisara, en caso
de que me hubiese olvidado de algo o que él quisiera agregarle algo adicional. Al
final de su revisión, debo decir que tenía muchas correcciones pero que eran todas
de redacción. Esto debido a que en mi trabajo anterior, la cultura era horizontal y a
las personas se las llamaba por su nombre, en la relación de unos con otros no
habían puestos ni jerarquías, por lo que la comunicación era bastante simple;
claramente éste no era el caso. Me explicó que al enviar un mail a alguien que fuera
de la compañía, que tuviese un cargo alto y que no hablara nuestro idioma, no
podíamos obviar ciertas cosas, ni pensar que él iba a entender cosas que nosotros
creíamos obvias, de esta manera debíamos plasmar de la manera más simple y
concreta las ideas que queríamos comunicar sin dejar nada de manera implícita.
En esta fase, es necesaria la observación y sobretodo prestar mucha atención,
pero no a lo que se dice o hace, sino a la manera en que se hace, ya que el
conocimiento, la teoría ya está en mí, producto de mis estudios, lo que debo
aprender es la forma, la manera de hacer las cosas. Esta manera fue adquirida a
través de los años debido a la experiencia vivida por él, y que ahora yo tendría la
oportunidad de conocer y experimentar a través de él para mejorar mi desempeño
en el futuro.
De la misma manera son necesarias la humildad y la objetividad para admitir
nuestros errores y para ver las situaciones de la manera en que realmente son. De
estos errores aprenderemos y la próxima vez no los cometeremos.
23
'~~f· TECNOLÓGICO , -,- :,, DE MONTERREY
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos
Luego de coordinar con mi jefe las tareas que debían hacerse para el proyecto y
de definir las fechas para las cuales debían estar listas, ya no nos veíamos tan
seguido, él dejaba muchas de las tareas a mi cargo, yo coordinaba con otros
gerentes ciertas tareas para que se sigan cumpliendo en el tiempo establecido.
Supervisando en cuanto me fuese posible y creyera necesario, decidí no aplicar
presión a las personas que realizaban las tareas operativas, pero sí presionar a
otras áreas para conseguir el apoyo necesario, como cuando tuve que hablar con el
área de Recursos Humanos para que nos dieran al personal necesario para poder
realizar las tareas y cumplir con los tiempos establecidos.
Asimismo si había algún problema nos sentábamos a analizarlo y a buscar la
mejor manera de resolverlo. El equipo estaba motivado y cuando había un
obstáculo usaba la experiencia profesional que tengo para resolverlo de la mejor
manera. Fue aquí donde me di cuenta de que no siempre se deben hacer las cosas
como siempre han sido, sino que a veces se necesita un cambio para que las cosas
fluyan de mejor manera, esto normalmente se daba por cuestiones algo burocráticas
y como yo venía de una empresa donde la cultura organizacional era bastante
horizontal pues estoy acostumbrado a tratar con miembros de todo nivel de la
organización. Esto resultó bastante efectivo para el desarrollo del proyecto y me
gusta pensar que fue bastante enriquecedor para las personas que trabajaron
conmigo porque pudieron ver y aprender otro tipo de liderazgo y de hacer las cosas
en una empresa, distinto a lo que están acostumbrados.
Tuve que ser flexible y versátil, ya que algunas veces no me limitaba a estar
detrás de un escritorio analizando reportes, sino que tomaba el control de
actividades que no eran parte de mi trabajo y las desempeñaba sin mayor problema,
como cuando tuve que ir hasta la colonia Roma a negociar con la compañía
SEPOMEX un trato especial debido a las características de las cartas que debíamos
enviar, al igual que hacer los trámites para que nos registraran como clientes.
24
'"l'i./ TECNOLÓGICO ,\~'.', DE MONTEl'IREY
Poco a poco tomé el control del área de proyectos, coordinando siempre con
otras personas dentro de la compañía que tenían más experiencia que yo dentro de
la misma, como al hacer estados financieros proyectados según las necesidades de
los proyectos que hice junto al gerente administrativo al igual que la coordinación
continua con mi jefe, ya sea de manera personal, telefónica o electrónica.
Apliqué las enseñanzas que me dieron mis experiencias en el pasado como el
buscar soluciones en vez de culpables. De la misma manera, cuando había un
problema, llegar a las reuniones con propuestas de solución y no solo a quejarme
por el mismo. Encontrar la raíz de los problemas y enfocarlos de la mejor manera
posible para desarrollar soluciones viables y eficientes no solo para los problemas
actuales, sino para prever que problemas como éstos vuelvan a suceder. La
resolución de problemas debe estar acompañada por mecanismos de control para
que éstos no vuelvan a suceder en el futuro, o al menos menguar sus
consecuencias.
Aprendí a estar constantemente actualizado con respecto a las noticias del país
donde me estoy desempeñando, ya que hasta este momento, solo revisaba el diario
de mi país (electrónicamente) donde veía las noticias del mismo así como las
principales noticias del mundo, pero me di cuenta que esto no era suficiente, sino
que debía enterarme de lo que pasaba en México para encontrar posibles
oportunidades como lo había hecho mi jefe en el pasado y sé que lo seguía
haciendo.
La experiencia adquirida en estos proyectos es, sin duda alguna, invaluable
debido a que pude ver de primera mano la dirección de una compañía grande, las
estrategias que se toman y la manera en las que se toman.
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i1iH':' TECNOLÓGICO ,,,,,,,, DE MONTERREY
A continuación se presentará, brevemente, la manera en que fueron
desempeñados dos proyectos totalmente diferentes que fueron encargados durante la
pasantía, cada uno con un enfoque distinto.
1. Proyecto que abarcó a más de una empresa
Éste fue el primer proyecto que me encomendaron, y para trabajar en él necesité
del apoyo de gente fuera de la organización, entre estas personas estuvieron
abogados, gerentes de otras operaciones (empresas del mismo grupo pero que se
encuentran en otras ciudades del país) e incluso de la Secretaría de Economía para
averiguar requisitos legales que necesitaba en un momento determinado. También
estuvo involucrada una empresa del extranjero, por lo que la comunicación con ellos
se dio en inglés, aquí debí tomar en cuenta la forma de expresarme, ya que además
de estar en el nivel empresarial y en otro idioma, era con personas que tienen una
cultura distinta. Eso fue bastante retador para mí, pero al final todo salió bien.
Haciendo un trabajo exhaustivo, se explicaron los beneficios y los riesgos que el
proyecto conllevaba para cada una de las empresas. Para esto se preparó un plan
de negocios de la empresa y lo que se puede conseguir con la realización del
proyecto, se les envió una copia por mail y una semana después tuvimos una
teleconferencia para aclarar cualquier duda o comentario que tuvieran al respecto.
Fue curioso pero aunque tengo un buen nivel de inglés, me fue bastante difícil poder
expresarme en este idioma durante la teleconferencia, esto lo atribuyo a la falta de
experiencia para tratar estos temas en un idioma distinto al mío y a un nivel
gerencial. Luego de esta teleconferencia, la estrategia fue aprobada en primera
instancia, luego de lo cual se hizo una Carta de Intención para desarrollar el
proyecto, esto fue necesario para hacerlo lo más formal posible.
26
Wh1'' TECNOLÓGICO
:,,.,,, DE MONTERREY
Luego, pasamos al siguiente paso en la agenda, que era convencer al Consejo
Administrativo del grupo de apoyar este proyecto, esto debido a la gran envergadura
del mismo, para esto debimos poner el tema en la agenda del consejo con la debida
anticipación. Aquí cabe resaltar que siendo un proyecto tan grande, debíamos
convencer primero al consejo administrativo de la empresa que había tenido la
iniciativa del mismo, ya que era la más interesada. Para lograr esto, se realizó un
plan de negocios (obviamente no fue el mismo, sino que se concentraba más en el
proyecto) lo más conciso posible explicando la gran oportunidad descubierta, los
beneficios y los riesgos que el mismo implicaba para el grupo. Después de dos
semanas llegó el día de la reunión del consejo (reunión a la que no pude ir debido a
que solo pueden participar integrantes del mismo), el presidente ejecutivo presentó
el proyecto logrando el propósito no sin antes recibir las preocupaciones de los
miembros del mencionado consejo, luego le comunicamos esto a la otra empresa
para que hicieran lo propio.
Mientras tanto, mi jefe y yo avanzamos recabando información y haciendo un
Acuerdo de Confidencialidad para que sea firmado por los representantes legales de
ambas empresas, ya que se iba a compartir información entre ambas compañías y
este documento es clave para el avance de las negociaciones.
Lamentablemente, el proyecto tuvo que ser interrumpido en este momento, ya
que la otra empresa tenía problemas de coordinación con su consejo administrativo
y estaban tardando mucho tiempo en convencerlos de los grandes beneficios que el
proyecto implicaba. Pero en ese momento apareció otro proyecto, uno de marketing
que ya habían empezado a planear, en el cual fui incluido y será motivo de las
siguientes líneas.
27
:wH TECNOLÓGICO (:, ,,; DE MONTERREY
2. Proyecto de Marketing
Este proyecto se refería a una promoción sobre unos servicios que ofrece la
compañía, ya que después de un estudio de mercado, se determinó que el público
en general tenía la percepción errada de que los precios de los servicios eran
bastante más altos de lo que realmente eran. Por lo tanto, se decidió rebajar estos
precios considerablemente y hacer publicidad de manera rápida y concreta, esto se
decidió debido a que esta estrategia es fácilmente replicable por los competidores,
de manera que tratamos de aprovechar el primer impacto de esta promoción de la
mejor manera posible. Nuestro objetivo, como el de toda promoción, era mantenerla
por un período corto de tiempo y recibir la mayor respuesta posible de nuestros
clientes, tanto los actuales como los potenciales, ya que la misma implicaba el
registro de sus datos para acceder a beneficios que se mantenían por un largo
plazo.
Cuando recién me explicaron el proyecto, era algo distinto a lo que había hecho
anteriormente. Mi jefe y yo tuvimos una comida de negocios junto al gerente de
Post Venta y un consultor externo experto en marketing, especialmente en este tipo
de estrategias para tener una lluvia de ideas sobre cómo debería ser el mensaje
para el público objetivo. Fue una gran experiencia para mí debido a que usamos
nombres clave mientras teníamos la conversación debido a que estábamos en un
restaurante y no sabíamos quién podía estar escuchando, y por la naturaleza de la
estrategia debíamos ser lo más discretos posible.
Una semana después tuvimos una nueva reunión con ellos en las instalaciones
de la empresa y el gerente de Operaciones para ver unos bocetos de la publicidad,
nuevamente se hizo la lluvia de ideas donde se expusieron puntos muy importantes
como la mejor manera de llegar al cliente, y es que al usar el canal de distribución
de cartas como se había previsto era bastante riesgoso, ya que la mayoría de cartas
promocionales que recibe una persona es automáticamente descartada, por lo que
el primer objetivo era que la persona llegase a abrir el sobre.
28
',ilff. TECNOLÓGICO Ji, DE MONTERREY
Habiendo superado este primer obstáculo, se mandó a hacer lo que sería la
última versión preliminar. Nuevamente se discutió unos últimos detalles, esta vez
por mails, y se llegó a la que sería la versión oficial.
Mientras tanto, se mandaron a imprimir los trípticos, también se imprimían las
etiquetas con la base de datos de los clientes actuales y otra base con clientes
potenciales que fue conseguida mediante la investigación en círculos sociales.
También se hizo las coordinaciones y negociaciones para el envío con SEPOMEX
ya que los trípticos no coincidían totalmente con las dimensiones que ellos
solicitaban. Cuando llegaron los trípticos se procedió a etiquetarlos y meterlos en
sobres, trabajo que me encargué de supervisar debido a que veía que el proceso iba
muy lento, no por la ineficiencia de las personas que desempeñaban esta tarea, sino
porque la carga de trabajo asignado sobrepasaba la disponibilidad de tiempo de los
trabajadores asignados y la fecha límite se estaba acercando.
Finalmente, los sobres fueron enviados y los resultados fueron inmediatos, el día
siguiente el público respondió por teléfono y por la página web, con lo que se
cumplió el objetivo principal de la estrategia.
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TECNOLÓGICO DE MONTEllílEY
6.- Análisis
En el presente análisis se hará una evaluación y se señalarán las medidas
correctivas para que los proyectos sean ejecutados de la manera más eficaz y eficiente
posible; ya que hay variables que no fueron tomadas en cuenta a la hora de planificar
/os proyectos realizados. De acuerdo a lo señalado en el punto 3.3 Modelo de
Entrenamiento Situado, se pueden señalar las siguientes diferencias entre lo que debía
haber sucedido y lo que realmente sucedió:
• Fase 1 : Familiarización con la empresa.
Aunque se explicó la historia de la empresa, quedaron fuera de la explicación la
misión y visión de la organización, ambos conceptos son clave para la identificación
del trabajador con la empresa. Se explicó el posicionamiento de mercado en lo que
se refiere a la zona de acción de la oficina principal, mas no se detalló el
posicionamiento en las otras ciudades ni negocios fuera de este ámbito. Esta
información es necesaria debido a que le da al trabajador una visión más amplia del
negocio y lo relacionado con el mismo.
Los objetivos y valores no fueron explicados como tales, sin embargo, sí se
habló de la cultura empresarial que posee el grupo, así como la manera de trabajar
de los empleados en la compañía.
Finalmente, el organigrama no fue presentado, de manera escrita ni oral. Esto
conlleva a que el trabajador no tenga claro la composición de la línea de autoridad
de la empresa y que pueda pasar por sobre alguien cuando tenga que reportar un
hecho. Conocer el organigrama de la empresa tiene especial importancia cuando
hay conflictos entre empleados, sobretodo en el tema laboral.
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w~-; TECNOLÓGICO ' :. ''J,, DE MONTEílílEY
La política de entrada y salida de las instalaciones fue explicada claramente,
incluso se brindó un fotocheck electrónico para el control del horario y para tener
acceso a las oficinas administrativa. Sin embargo, no se definió una política para los
vehículos.
Los derechos y deberes fueron explicados de manera implícita durante las
conversaciones que se tuvo con el presidente ejecutivo.
No se mencionaron los premios y sanciones que imponía la empresa a sus
empleados, pero se dieron las facilidades para que el trabajo se realizara de la
mejor manera en el día a día. De la misma manera, no se tocó el tema de los
ascensos ni las promociones.
• Fase 11 : Socialización con el área de Proyectos.
Es importante señalar en este caso, que no existe un área de proyectos como
tal, aunque el trabajo que se realizó corresponde a un gerente de proyectos.
Se explicaron claramente las responsabilidades y las actividades a realizar
durante esta pasantía. Del mismo modo, se recalcó la importancia del proyecto y la
relación que guarda con el desempeño y estrategias de todo el grupo empresarial.
Desde el primer día, se señaló la retribución que iba a tener el trabajo realizado
durante la pasantía, al igual que los beneficios en cuestión de horarios.
Sobre el rendimiento del trabajador, se pedía al inicio no solo llegar al acuerdo
con la otra parte, sino también la implementación en la empresa de este proyecto.
En palabras del presidente ejecutivo: "No quiero que seas parte del proyecto, sino
que lo empieces y lo termines, que lo hagas tuyo".
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'Wi{. TECNOLÓGICO : ,. i,, OE MONTERREY
• Fase 111: Aprendiendo las Habilidades de Ser Gerente.
Esta fase no pudo ser aprovechada al cien por ciento debido a que el presidente
ejecutivo es una persona muy ocupada y a menudo está en juntas fuera de la oficina
y también de viaje. Esto, además de reducir el tiempo que pasa el nuevo gerente
con su jefe, corta el proceso de aprendizaje y lo hace menos eficiente ya que las
constantes interrupciones no favorecen al proceso de aprendizaje e incluso lo
dañan. Se debería planificar este tipo de situaciones para que no interfiera de esta
manera con el entrenamiento. En caso de viaje o juntas fuera de la oficina, ambos
deben coordinar esas fechas para que durante las mismas el nuevo gerente pueda
aplicar las habilidades aprendidas previamente en actividades indicadas por su jefe
y de esa manera reforzarlas hasta que él regrese y pueda restablecerse el
aprendizaje.
• Fase IV: Tomando el control del Área de Proyectos.
En esta fase se debe comprobar objetivamente, es decir, medir el desempeño
del antes y después de que el nuevo gerente tome el control del área con
indicadores numéricos. Dado que los gerentes son diferentes, no se puede hacer
un análisis exacto sobre esta fase, por lo que deberá ser medido particularmente en
cada caso. La manera en la que se dirija el área será una combinación entre los
conocimientos teóricos, el aprendizaje que tuvo al observar a su predecesor y su
aporte personal.
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TECNOLÓGICO DE MONTERREY
7. Conclusiones
Después de haber concluido el presente trabajo, se desprenden las siguientes
conclusiones:
• El modelo propuesto no es una receta que deba seguirse al pie de la letra pero
sí una aproximación de las habilidades gerenciales necesarias para poder
dirigir a un grupo de personas dentro del área de Proyectos.
• El modelo propuesto establece que el aprendizaje situado es una gran
herramienta para el desarrollo de nuevos gerentes, también señala que al
entrenar a una persona en su ambiente de trabajo y durante situaciones
reales, el resultado obtenido será un gerente con ideas frescas y situado en la
empresa.
• El aprender de una persona experimentada en un área específica es de
valiosa importancia para el nuevo gerente, debido a las habilidades y
conocimiento que éste posee. De mismo modo, la experiencia para lidiar con
cierto tipo de clientes (ya sean internos o externos) permite el desarrollo de
nuevas habilidades en el gerente neófito.
• Se debe tener en cuenta la importancia de entregarle al trabajador las
herramientas necesarias de información para que se sienta parte de la
empresa, y no solo como un empleado de alguien, sino que tenga el
sentimiento de pertenencia, que sienta que es dueño de su negocio. Esto para
que el mismo tenga un desempeño superior en su puesto de trabajo.
• Se debe considerar las diferencias entre las personas de manera que se
pueda llegar a las mismas y motivarlas para lograr los mejores resultados e
incluso sobrepasar las expectativas tanto del nuevo gerente como de su
equipo, lo cual al final se traslada a la gestión realizada por él.
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\i-8? TECNOLÓGICO \,/J; DE MONTERílEY
8.- Recomendaciones
A continuación se detallan las recomendaciones que se harán al empresario
para que en el futuro este cargo pueda ser asumido de la mejor manera posible,
brindando la información que requiere el empleado y lo que el empleador debe exigir del
nuevo gerente, así como la manera en que deba ser entrenado el mismo:
• Al desarrollar un proyecto (ya sea que involucre o no a más empresas) se
debe tener en cuenta un estudio de tiempos con los recursos que se disponen,
el mismo que debe reflejar la realidad y a partir de los resultados, se deben
tomar las medidas que se consideren necesarias para alcanzar los resultados
necesarios en tiempo y forma.
• Se deben establecer las metas cuantificables, ya sea en número y/o en tiempo
de ejecución, las cuales deben ser acompañadas por reuniones periódicas
para analizar el cumplimiento de las mismas. En caso haya un retraso se
deberá analizar la causa del mismo para poder tomar las medidas correctivas
a fin de alcanzar las metas finales.
• Se debe hacer una reunión a nivel del personal operativo que realizará las
tareas centrales del proyecto para explicarles no solo lo que tiene que hacer,
sino el por qué de las tareas que realizan, esto ayudará a incrementar su
motivación y a hacer más eficiente su trabajo.
• Se debe establecer recompensas para los trabajadores que cumplan con su
meta establecida y/o la supere de manera que sea un incentivo extra para el
cumplimiento de los resultados. Esto traerá beneficios tanto a los empleados
como a la compañía.
• Se deberá llevar un control de los trabajadores que han mostrado un
desempeño superior en el cumplimiento de sus obligaciones para luego
tenerlos en cuenta para oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.
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:ws.-': TECNOLÓGICO \-,-j DE MONTEAAEY
Bi bl iog rafía
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