przewodnik po franczyzie. jak wybrać najlepszą dla twojego

Przewodnik po franczyzie. Jak wybraæ najlepsz¹ dla Twojego biznesu?Autor: Iain MurrayT³umaczenie: Dominika HilszczañskaISBN: 978-83-246-0823-2Tytu³ orygina³u: The Franchising Handbook: The Complete Guide to Choosing a FranchiseFormat: A5, stron: 224oprawa twarda

Sposób na biznes

� Skorzystaj z wiedzy ekspertów� Poznaj blaski i cienie franczyzy� Zarabiaj na bezpiecznym biznesie

Osi¹gnij sukces w biznesie, eliminuj¹c ryzyko pora¿ki

Szukasz pomys³u na w³asny biznes? Obawiasz siê, ¿e mo¿esz nie sprostaæ wymaganiom rynku? To dobry moment na rozwa¿enie opcji franczyzy. Dlaczego? Poniewa¿ oferuje ona wykorzystanie przetestowanego ju¿ pomys³u, czêsto id¹cego w parze z mark¹ budz¹c¹ zaufanie klientów. Po³owê trudnego zadania masz ju¿ zatem za sob¹. Musisz teraz tylko dokonaæ wyboru takiego rodzaju dzia³alno�ci, który bêdzie najodpowiedniejszy dla Ciebie.

Ksi¹¿ka jest znakomitym kompendium wiedzy, któr¹ doceni¹ zarówno fraczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy. Zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie ten sposób prowadzenia biznesu bije rekordy popularno�ci. Tak¿e rynek polski oferuje coraz wiêcej mo¿liwo�ci dla wszystkich zainteresowanych prowadzeniem firmy na zasadach franczyzy. Sprawd�, jak wygl¹da³a droga kariery innych biznesmenów, którzy zdecydowali siê na ten sposób zarabiania pieniêdzy. Poznaj charakter sektora i przeanalizuj wszystkie zalety oraz wady tego rozwi¹zania. Ucz siê na cudzych b³êdach i podpatruj skuteczne sposoby osi¹gania sukcesu.

Dowiedz siê:

� jak dokonaæ najw³a�ciwszego wyboru partnera biznesowego� czego mo¿esz siê spodziewaæ w zamian za swoje pieni¹dze,� co warto wiedzieæ o bankach, kredytach i po¿yczkach,� czemu tak istotna jest prognoza zysków i strat,� jakie s¹ rokowania na przysz³o�æ.

I �mia³o przystêpuj do dzie³a!

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/add3571U~francz

http://onepress.pl/page3571U~emaile.cgi

http://onepress.pl/page3571U~cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/view3571U~francz

http://www.onepress.pl/view3571U~francz

Spis treści

Wprowadzenie 7

1 Nie ma łatwiejszej drogi do sukcesu niż franczyza 11

2 Plusy i minusy franczyzy 25Różne typy franczyzy 34; Za i przeciw 40

3 Czy są jakieś pytania? 63Podsumowanie autoanalizy charakterologicznej 75

4 Poszukiwanie idealnego partnera 77Inne źródła informacji 86; Czy stać Cię na wybranąfranczyzę i co otrzymasz w zamian? 88; Czy mamwszystko, czego potrzeba? 93

5 Dokonuj właściwych wyborów 95Przyjrzyj się temu, co widzisz 98; Lista pytań 107

6 Blisko, bliżej… poproś o pomoc 113Lepiej nie zgadywać 125; Eksperci 127; Najczęstszeproblemy 133

7 Składanie podpisu 135Rozwiązanie umowy 146; Czego Ty, a najlepiejTwój prawnik, musicie dopilnować w umowiefranczyzowej? 149

6 Przewodnik po franczyzie __________________________________________

8 Rozbijamy bank 151Kredytobiorca, czyli Ty 155; Kwota, którą musiszpożyczyć 156; Rodzaj przedsięwzięcia 156;Rodzaj kredytu 157; Spłata kredytu 158;Zabezpieczenie 158; Biznesplan 159; Rozmowa 166;Odsłoń się, czyli czego będzie chciał się od Ciebiedowiedzieć menedżer banku 170

9 Panie przodem 173Kilka przydatnych adresów dla kobiet 186

10 Poradnik małżeński 187

A Przydatne adresy 207

B Wskazówki dotyczące sprzedaży 209

Skorowidz 215

Plusy i minusy franczyzy

Czym dokładnie jest franczyza? Nie ma pewności, kiedy i gdzieużyto po raz pierwszy tego terminu w stosunku do tego rodzajudziałalności, ale prawie na pewno miało to miejsce w StanachZjednoczonych. Mówi się również, że system umów licencyjnychw handlu w Wielkiej Brytanii, polegający na tym, że piwowarzyudzielali właścicielom pubów wyłącznych praw na sprzedażwytwarzanych przez nich gatunków piwa i żadnych innych,był wczesną formą franczyzy. Niektórzy twierdzą, że już wcze-śniej związek między baronami a ich poddanymi był swego ro-dzaju franczyzą. To porównanie nie jest jednak najszczęśliwszew kontekście współczesnym i można o nim wspomnieć jedyniejako o ciekawostce. Nie mamy zatem żadnych dowodów histo-rycznych i możemy sobie tylko wyobrażać, jak powstała fran-czyza. Załóżmy, że genialny, choć ubogi wynalazca Hiram B.Hackenbacker wymyślił fantastyczną i unikalną metodę naprawyskarpetek. Po opatentowaniu metody chciał zwiększyć swójkapitał, wykorzystując wynalazek, ale, jak to często się zdarza,banki nie podzielały jego wizji niezależnie od tego, jak rozsądnieargumentował swoją prośbę, i uparcie odmawiały wydania nawetzłamanego grosza ze swoich sejfów na projekt Hackenbackera.Czy się poddał? Nie. Dzięki niewielkiej sumce pożyczonej od

26 Przewodnik po franczyzie _________________________________________

życzliwej ciotki założył zakład naprawy skarpet w rodzimejmiejscowości South Bend w Indianie. Wieść się rozeszła i intereszaczął kwitnąć. Jednak nasz bohater był wizjonerem i, mimoże jego rodzinne miasteczko było bardzo sympatyczne, to zbytmałe dla jego ambicji. South Bend w Indianie nie było w staniepomieścić w swoich granicach tego potencjału. Trudno jestrozwijać swój biznes, gdy ma się do dyspozycji jedynie ciężkozarobione zyski. Śpieszyło mu się, a banki, choć przyznawały,że jego przedsięwzięcie może mieć przyszłość, wolały zachowaćbezpiecznie swoją gotówkę, zamiast narażać się na jej utratęw jakimś ryzykownym interesie.

To właśnie wtedy Hiram doznał kolejnego olśnienia. Dlaczegoby nie pozwolić komuś innemu, kto miałby trochę pieniędzyi wyobraźni, której tak bardzo brakowało bankierom, założyćkolejny punkt naprawy skarpetek działający na takich samychzasadach i na podstawie tej samej metody? Inwestor miałbydo dyspozycji gotowy i sprawdzony system biznesowy, a Hi-ram mógłby dzięki temu rozszerzyć swój biznes na czyjś koszti z użyciem cudzej energii oraz entuzjazmu. Genialne! Niebawemtakie punkty zaczęły powstawać jak grzyby po deszczu w całychStanach. Od Atlantic City do Monterey, od Minchipicoten doMiami. Biznes rozrastał się błyskawicznie. Hiram stał się wła-ścicielem wielkiego imperium i żył spokojnie, utrzymując sięz zysków. Zmarł w wieku 93 lat z powodu nadmiernego paleniacygar i codziennych siedmiodaniowych posiłków. Tak właśniepowstała franczyza. Albo przynajmniej mogła powstać.

Mówiąc dziś o franczyzie, mamy na myśli „franczyzę formatubiznesowego”. Najistotniejsza jest kwestia formatu, a oznaczato, że mówimy o wypróbowanym i przetestowanym systemieprowadzenia biznesu — sprzedaży dóbr lub usług — który możezostać powielony przez innych. Równie często stosuje się bardzopomocne określenie „pakiet franczyzowy”. Franczyzobiorca

__________________________________________ Plusy i minusy franczyzy 27

w zamian za wstępną opłatę franczyzową oraz stałe opłaty fran-czyzowe otrzymuje wiele rzeczy, które razem pomagają muprowadzić klon oryginalnego projektu.

Oto, co powinno się znaleźć we właściwie przygotowanympakiecie franczyzowym:

pełny opis koncepcji biznesowej dokładnie wyjaśnionejw podręczniku;

wszystkie wyróżniki marki, takie jak znak firmowy, loga,oznaczenia samochodów firmowych, kolory i wzoryuniformów oraz projekty lokali;

systemy księgowe i finansowe, które dla ułatwienia mogąbyć skomputeryzowane;

szkolenie w zakresie prowadzenia firmy i pomocw rozpoczęciu działalności;

szczegółowa umowa konkretyzująca prawa i obowiązkiobu stron — franczyzobiorcy i franczyzodawcy;

ciągłe wsparcie od momentu rozpoczęcia działaniapunktu sieciowego;

prawo do wyłącznego działania na określonym terenie;

wsparcie w kwestiach marketingowych, public relationsi reklamy.

Tak właśnie działa franczyza i niezaprzeczalnie może dawaćdobre rezultaty. Firma konsultingowa PROFIT system, specja-lizująca się w doradztwie z zakresu franczyzy, już po raz czwar-ty prezentuje raport o rynku franczyzowym w Polsce.

Według PROFIT system w 2005 roku nastąpił największywzrost rynku od początku jego istnienia — przybyło 64 nowychsieci franczyzowych i 5 nowych systemów agencyjnych.

Obecnie działa w Polsce 257 systemów franczyzowych (rokwcześniej było ich 207) i ich liczba ciągle rośnie (przed 2002


rokiem rynek rósł o kilkanaście sieci rocznie, w 2002 przybyło26 sieci, w 2003 — 27, w 2004 — 39, a w 2005 — aż 64). Po razpierwszy w raporcie uwzględniono również systemy agencyjnezbliżone do franczyzowych. W 2005 roku działało ich 18, w tym5 nowych, które powstały w trakcie roku. Również w roku ubie-głym podaż konceptów franczyzowych i agencyjnych, jak i popytna licencje ze strony potencjalnych inwestorów wzrosły. W trak-cie 2005 roku znacząco wzrosła także liczba franczyzobiorców— obecnie prowadzą oni 17,3 tys. punktów franczyzowych(w 2002 — 12,4 tys., 2003 — 13,8 tys., 2004 — 15,8 tys.). Wzrosłateż liczba agentów — obecnie prowadzą oni 9,2 tys. punktów agen-cyjnych (w 2002 — 7,6 tys., 2003 — 7,7 tys., 2004 — 8,3 tys.).Inwestycje franczyzobiorców i agentów wyniosły ogółem ponad5 mld. zł.

Jeśli te statystyki wydają Ci się imponujące, to pomyśl, żesama różnorodność franczyzy jest jeszcze bardziej imponująca.Jako franczyzobiorca możesz otworzyć restaurację typu fast food,czyścić dywany, projektować i sprzedawać materiały biurowe,prowadzić szkołę językową, stację benzynową, rozprowadzaćkartki okolicznościowe, prowadzić sklep odzieżowy, z herbatą,spożywczy, zakład fryzjerski, prowadzić punkt agencji po-średnictwa finansowego, pub, aptekę, salon kosmetyczny, labo-ratorium fotograficzne czy zakład mięsny. A to tylko niektórez możliwości.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że niewiele form bizneso-wych można z powodzeniem zaadaptować do tego formatu.W rzeczywistości zdolność franczyzowania jest relatywnie rzad-kim towarem, ale by przedsięwzięcie miało perspektywę rozwojui osiągnięcia dojrzałości, musi dodatkowo charakteryzować sięczterema cechami. Jeśli ich nie ma, szanse na sukces znaczniesię zmniejszają. Oto one:


Unifikacja. Franczyzowana działalność musi pozwalać nareplikację. Chodzi o to, by każdy punkt handlowy czy usługowybył podobny do innych. Musi być możliwie identyczny. Musipewne dobra czy usługi oferować w taki sam sposób. Musi po-sługiwać się tym samym znakiem firmowym, logo i wizerunkiem.Musi używać tych samych systemów finansowych, księgowychi marketingowych. Rozważmy przykład sieci McDonald’s, bez-sprzecznie najbardziej znanej sieci franczyzowej na całym świe-cie. Jeżeli wejdziesz do jednej z restauracji tej sieci, bez względuna to, czy znajduje się ona w Nowym Jorku, czy przy autostradziepod Warszawą, wiesz, że będzie wyglądała tak samo, będzie takiesamo menu, te same oferty promocyjne, a pracownicy będą nosićtakie same czapeczki. Cóż, tylko obsługa będzie inna, ponieważnawet McDonald’s nie jest w stanie klonować ludzi, ale wszyscypracownicy są szkoleni według tych samych standardów. Iden-tyczność stanowi konieczny warunek sukcesu franczyzy, a fran-czyzodawca musi zachować kontrolę nad jakością i niezawod-nością oferowanych dóbr lub usług. Ostatecznie, choć wszyscyfranczyzobiorcy prowadzą własny biznes, to działają pod wspól-ną marką. Ta marka jest spoiwem, które łączy ich i daje im siłę.Wystarczy, że jeden lub dwa punkty obniżą standard albo będąpróbowały prowadzić interesy po swojemu, by osłabić całysystem. Ustna rekomendacja jest jednym z najpotężniejszychnarzędzi sprzedaży, ale przekazywane z ust do ust potępienierozprzestrzenia się równie szybko i może okazać się zabójcze.W najgorszym przypadku krytyka w ogólnokrajowej gazecie możerzucić firmę na kolana. Zrozumiałe zatem, dlaczego każdy fran-czyzodawca chce zachować kontrolę nad jakością usług dostar-czanych przez każdego, działającego pod egidą firmy macierzystejfranczyzobiorcę.

Nie oznacza to, że franczyzobiorca jest pozbawiony swobodydziałania. Sieć franczyzowa przypomina trochę wyścigi konne— jeśli handicap był właściwy, to wszyscy uczestnicy powinni


dobiec do mety w jednej linii. Nie dzieje się tak, ponieważ każdyz nich odznacza się inną siłą i umiejętnościami. Podobnie jestw przypadku franczyzy. Teoretycznie każdy franczyzobiorcazaczyna z taką samą szansą na sukces, co inni. Dlaczego więcjedni radzą sobie lepiej niż inni? Bardziej się starają, częściej sięuśmiechają i mają dar dawania klientowi satysfakcji z zakupio-nych dóbr czy usług. Wszyscy wiedzą, że właściciel czy właści-cielka pubu jest odpowiedzialna za miłą atmosferę w lokalu.Dokładnie tak jest z franczyzą. Niektóre osoby bardzo łatwo dająsię lubić, uśmiechanie się ma z tym wiele wspólnego, i właśnieone mają fory już na starcie. Żadna standaryzacja ich nie zatrzyma.

Unikalna Cecha Oferty (UCO)1. To święty Graal biznesui marketingu, jest tak samo mityczny i owiany tajemnicą. Topojęcie zakłada istnienie ideału — wyjątkowej cechy, która wy-różnia produkt lub usługę spośród innych i nie może być pod-robiona. Jeśli oferowany przez Ciebie produkt może poszczycićsię UCO, ma na nią monopol, a bez względu na to, ile osóbpodkreśla zalety wolnej konkurencji, i tak wszyscy w głębi sercapragną właśnie monopolu. A dlaczego by nie? To bardzo ułatwiażycie. Jeśli jesteś jedynym koniem startującym w wyścigu,możesz być pewny wygranej. Termin UCO został ukuty przezsprzedawców i odnosi się raczej do sfery marzeń niż do rzeczy-wistości — do produktu, który jest tak dobrej jakości, że nic niemoże się z nim równać. Jednak nawet marzyciele muszą zdawaćsobie sprawę, że unikatowość z samej definicji jest rzadkimdobrem i tak naprawdę na świecie istnieje bardzo niewiele no-wych rzeczy. W niedoskonałym świecie najlepsze, na co możeszliczyć, to produkt lub usługa na tyle odmienna, że będzie wy-różniać się spośród ofert konkurencji. Często ta różnica przejawiasię w brandingu — takich cechach, jak nazwa, logo, kolor, repu-tacja marki, obecność marki na rynku, rozpoznawalność i dobre 1 ang. Unique Selling Proposition (USP) — przyp. red.


imię stanowiące własność jednej firmy i żadnej innej. Jednakza marką kryje się spełnianie oczekiwań klientów, ponieważ bymarka miała jakąś wartość, musi łączyć się w umyśle klientaz jakością, dobrą obsługą, przewidywalnością i niezawodnością.

Choć UCO stanowi raczej fikcję niż faktyczną wartość, samajej koncepcja jest istotna dla franczyzy. Jeśli franczyza ma odnieśćsukces na rynku, musi wyróżniać się jakąś wartością lub jakością.Może to być specjalny system lub formuła dostarczania produk-tów i usług. Kilka lat temu nikt nie słyszał o bezpośrednim do-cieraniu do klienta i na przykład o naprawianiu uszkodzonegolakieru na samochodzie klienta w jego domu. Teraz na tym poludziała wiele rywalizujących ze sobą firm oferujących podobneusługi. Najczęściej tym, co odróżnia punkt franczyzowy od in-nych firm, jest jakość. Na przykład franczyzobiorca działającyw branży usług hydraulicznych odnosi sukces, ponieważ, co jestrzadkie i wyjątkowe w przypadku tych usług, jest uczciwy, nie-zawodny i nie zdziera skóry z klientów. Z kolei w prowadzeniufitness clubu na podstawie umowy franczyzowej można uzyskaćlepszą jakość usług dzięki zwyczajnemu płaceniu uczciwychpensji pracownikom, którzy będą starać się bardziej.

Prostota działania. Franczyza lepiej niż jakakolwiek innaforma biznesu pozwala ludziom mającym różne doświadczeniei umiejętności robić coś zupełnie odmiennego od tego, co robiliw przeszłości. Pozwala rolnikowi zmienić się w specjalistę ododchwaszczania, pracownikowi ochrony we właściciela punktuz fast foodem, a bankowcowi w drukarza, ale nie potrafi doko-nywać cudów. Każda metoda czy umiejętność, której uczy sięfranczyzobiorca, musi być w miarę prosta do opanowania. Każdyszanowany franczyzodawca oferuje szkolenia dla nowych part-nerów, ale w praktyce jakość i czas trwania procesu wdroże-niowego są różne, dlatego każdy, kto chce się zdecydować nafranczyzę, musi wcześniej dowiedzieć się, jak proces ten będziewyglądał.


Większość długo obecnych na rynku firm franczyzowychz własnego doświadczenia wie, jak istotny jest proces szkolenia,a najlepsze z nich oferują nie tylko kilka dni ostrej nauki, alerównież szkolenie praktyczne w innym punkcie franczyzowym,poprzedzone intensywnym kursem. Badania dowodzą, że okrespotrzebny na rozpoczęcie działalności nowego franczyzodawcymoże trwać nawet od sześciu do siedmiu miesięcy. Część tegoczasu pochłaniają poszukiwania odpowiedniej lokalizacji, aleproces ten staje się coraz bardziej czasochłonny ze względu nazwiększony nacisk na gruntowne przeszkolenie. Sam procesposzukiwania i rekrutacji odpowiednich franczyzobiorców jestżmudny i długi. Po wybraniu właściwych kandydatów nie masensu powierzać im biznesu bez uprzedniego wyposażenia ichw wiedzę i umiejętności pozwalające na osiągnięcie sukcesu.Zatem im prostszy to będzie proces, tym bardziej satysfakcjo-nujący dla obu zainteresowanych stron może okazać się rezultat.Oczywiście w siedem miesięcy nie można nauczyć się wszystkie-go na temat prowadzenia własnego biznesu, ale można nauczyćsię tyle, ile wystarczy na dobry początek. Każdy franczyzodaw-ca powinien oferować również późniejsze wsparcie i szkolenia,szczególnie na początku działalności franczyzobiorcy.

Zysk brutto ze sprzedaży. Punkt franczyzowy można porównaćz ciężko pracującym dzieckiem mającym na utrzymaniu dwojewymagających rodziców. Zarówno franczyzodawca, jak i fran-czyzobiorca będzie chciał swojego udziału w zyskach. Nikt niemoże odmawiać franczyzobiorcy jego prawa do zysków. W końcuzainwestował swoje pieniądze, uczestniczył czynnie w szkole-niach (a przynajmniej powinien), a co najważniejsze, co dzieńdąży do tego, by jego franczyza odniosła sukces. I chociaż obser-wowanie, w jaki sposób biznes rozwija się w wyniku naszychwysiłków, samo w sobie stanowi nagrodę, to sukces mierzonyjest w złotówkach i groszach. Prowadzisz interes, by zarabiać,wszystko inne schodzi na drugi plan.


Dlaczego franczyzodawca ma pozbawiać Cię części zysków?Wcześniej czy później to pytanie zadaje sobie każdy franczyzo-biorca. Skoro biznes się rozwija i kwitnie dzięki Twojej ciężkiejpracy i oddaniu, to czy nie należy Ci się całość zysków? Niestetyodpowiedź brzmi „Nie”. Pamiętaj, że to franczyzodawca jest tym,który wymyślił tę działalność, założył i przetestował, a przedewszystkim podjął ryzyko. To właśnie franczyzodawca Cię zwer-bował, wyszkolił, wspierał, pomagał znaleźć lokal i prawdopo-dobnie wciąż dostarcza Ci produkty.

W zamian franczyzodawca zazwyczaj (choć nie zawsze) chceregularnych udziałów w Twoim sukcesie w postaci opłat bie-żących i wpłat na fundusz marketingowy.

Franczyzobiorcy mogą obruszać się na ten obowiązek, co teżczęsto się dzieje, gdy tylko biznes zaczyna prosperować. Takajest już ludzka natura, że gdy osiągniemy sukces, zapominamy,że nie osiągnęliśmy go sami. Narzekanie na opłaty pozbawionejest sensu, ponieważ zarówno one, jak i ich wysokość znajdująsię czarno na białym w kontrakcie. Zdecydowałeś się na nie,mając oczy szeroko otwarte, i bez względu na to, jak bardzochciałbyś, by tak nie było, jesteś zobligowany do dzielenia sięzyskami z obrotu do dnia wygaśnięcia umowy.

Wynika z tego, że aby obie strony umowy były zadowolone,prowadzący franczyzę musi narzucić wystarczająco dużą marżę,czyli różnicę między kosztem dostarczania usług lub dóbr a ceną,którą płaci konsument, by zapewnić sobie satysfakcjonującydochód nawet po uregulowaniu opłat bieżących dla franczy-zodawcy.

Innymi słowy, klient musi, czy chce, czy nie, zapłacić więcejza produkt lub usługę. Można do tego go skłonić na kilka sposo-bów: na przykład ludzie są gotowi zapłacić więcej w zamian zawygodę, tak jak w przypadku sklepów, które nie mogą konku-rować cenami z wielkimi hipermarketami, ale za to są otwarte


24 godziny na dobę. Klienci zapłacą więcej w nagłych przy-padkach, na przykład gdy konieczna jest naprawa zamka albowymiana okna.

W innych sytuacjach produkty lub usługi muszą być dośćniespotykane lub odmienne od większości (patrz UCO), bymożna było je obciążyć dużą marżą. Klienci są również gotowizapłacić więcej za wartość dodaną, tak jak za wygodę. Wystar-czy zatrzymać się na chwilę i pomyśleć, by zdać sobie sprawęz różnicy pomiędzy kosztem składników do przygotowania pizzyczy kanapki a ich ceną, która czasem jest kilkaset procent wyższa.Nic dziwnego, że wśród franczyzowych gigantów najwięcejmilionerów rekrutuje się z branży fast foodów.

Zatem przy rozważaniu możliwości zaangażowania się wefranczyzę pamiętaj, że musi być ona w stanie wygenerować zyskisatysfakcjonujące zarówno Ciebie, jak i franczyzodawcę alboprzynajmniej na tyle zadowalające, na ile pozwala system.

Różne typy franczyzyWspomniałem już o tym, jak wiele różnorodnych działań możewiązać się z franczyzą. Ta różnorodność pozwala niemal każdejambitnej osobie znaleźć coś, co będzie jej odpowiadało. Fran-czyza oferuje również szeroki wachlarz możliwości, w zależnościod zasobności portfela zainteresowanego. Najczęściej dzieli sięje na cztery podstawowe kategorie:

Franczyza jednoosobowa. Bezsprzecznie najpopularniejszai najczęstsza forma franczyzy, zazwyczaj wymaga jednej osoby— właściciela (wykonawcy), który często, choć nie zawsze jeździdo klientów furgonetką wyposażoną w narzędzia potrzebne dowykonania usługi albo wypełnioną towarem na sprzedaż. Tenrodzaj franczyzy jest atrakcyjny z dwóch powodów: zazwyczajcharakteryzuje się najniższą skalą wydatków inwestycyjnych


i jest prosty w kierowaniu. Na przykład sprzedaż produktówchemicznych klientom biznesowym wymaga wiedzy o asorty-mencie, którą można zdobyć w praktyce. Jest jednak najefektyw-niejsza, jeśli franczyzobiorca ma dobre maniery i umie zarównozdobywać, jak i utrzymywać klientów. W innych przypadkachprzyswojenie technik związanych z prowadzeniem franczyzymoże zabierać nieco czasu, tak jak reperowanie drobnych usterekw samochodach, co wymaga pewnej sprawności i doświadczenia,ale gdy już się je zdobędzie, zazwyczaj przynosi korzyści.

Ten rodzaj franczyzy jest relatywnie niedrogi, głównie dlatego,że koszty ogólne są niskie. Zazwyczaj franczyzobiorca potrzebujesamochodu. W większości przypadków franczyzodawca pomagaw zakupie narzędzi, telefonu, faksu i komputera (by prowadzićkorespondencję mailową z klientami i do celów księgowych) nadogodnych warunkach oraz uniformu. Nie trzeba inwestowaćw siedzibę, ponieważ najtańszym rozwiązaniem jest urządzeniebiura w domu. To zazwyczaj wprowadza trochę zamieszaniado domowej rutyny, ale nie powinno przeszkadzać sąsiadom.Jeśli jednak rodzaj przedsięwzięcia wymaga od franczyzobiorcyprzechowywania towaru, najlepiej przygotować sobie odpowied-nie miejsce np. garaż. By zachować rodzinną harmonię, lepiejtrzymać materiały i dostawców z dala od reszty domu. Nikt niechciałby przedzierać się do stołu w kuchni przez kubły z farbąalbo pudła z produktami chemicznymi. Ponieważ tego rodzajufranczyzą kieruje się zazwyczaj z domu, często współmałżonekangażuje się w prowadzenie firmy, chociażby odbierając telefonyod klientów albo zajmując się innymi zadaniami administracyj-nymi. Z drugiej strony, zdarza się również, że niektóre parywspólnie zakasują rękawy i wykonują wszystkie zadania razem.

Taka franczyza nie musi pozostawać jednoosobowym przed-sięwzięciem. Wielu franczyzodawców zachęca franczyzobiorcówdo zakupu kolejnych samochodów, zatrudnienia pracowników


i rozwijania biznesu, tak by z czasem ich interes ewoluowałw kierunku w pełni dojrzałej franczyzy. Niektóre osoby mająceniewielki kapitał, ale za to wielkie ambicje i zdolności kierow-nicze, mogą w ten sposób rozpocząć swoją drogę do prowadzeniapoważnego, dużego biznesu przy małych kosztach początkowych.

Przykłady takiej franczyzy to punkty konserwacji i czysz-czenia obuwia Pucybut, Harper & Fields konfekcja na miarę,Paint Fix Pro-Mobilna, czyli ekspresowa naprawa elewacji karo-serii, Color Glo International, czyli specjalne naprawy oraz od-nawianie farb na wszystkich rodzajach skóry, winylu, weluru,dywanów, plastiku i innych materiałach, oraz dystrybucja zdro-wej żywności Look Good — Feel Good.

Franczyza formatu przedsiębiorstwa. Rozróżnienie na pra-cowników fizycznych i umysłowych doskonale nadaje się doprzedstawienia różnicy między franczyzą jednoosobową a takąo formacie przedsiębiorstwa. Poprzednio omawiany rodzaj fran-czyzy wymaga własnoręcznego dostarczania dóbr lub usług,przynajmniej we wczesnej fazie rozwoju firmy, natomiast kolejnaforma franczyzy wymaga głównie pracy administracyjnej orazzatrudniania i szkolenia personelu. Jak opisywałem wcześniej,franczyza jednoosobowa może rozwinąć się we franczyzę formatuprzedsiębiorstwa. Jednak wtedy, gdy franczyza od początku madziałać na zasadzie przedsiębiorstwa, franczyzodawca wymagaod nowych partnerów odpowiedniego doświadczenia. Choćsystemy franczyzowe pozwalają na przeszkolenie nowicjuszyw zakresie prowadzenia własnego biznesu tak, by mogli otworzyćpunkt franczyzowy, to wymaganie od franczyzodawcy, by ofe-rował jeszcze szkolenie z zakresu technik menedżerskich, tojuż zbyt wiele. Osoba decydująca się na tego rodzaju franczyzęnie musi wcale wykazać się doświadczeniem na stanowiskukierowniczym, ale powinna wcześniej pracować na stanowiskuwymagającym pewnej odpowiedzialności. Na przykład byli


nauczyciele i urzędnicy mogą nie mieć żadnego doświadcze-nia biznesowego, lecz posiadają takie zdolności interpersonalnei organizacyjne, które można wykorzystać w prowadzeniu małejfirmy.

Franczyzodawcy narzekają na brak odpowiednich kandyda-tów. Według badań przeprowadzonych przez bank NatWesti Brytyjskie Stowarzyszenie Franczyzowe, firmy franczyzoweobawiają się, że jest niewielu potencjalnych franczyzobiorców,którzy mogą poszczycić się doświadczeniem i orientacją w pro-wadzeniu firmy. W pewnym sensie to dobry znak, ponieważpokazuje, że franczyzodawcom nie zależy tylko na tym, żebypodpisywać umowy z każdym, kto wpadnie pod rękę i będziedysponował odpowiednią sumą pieniędzy, ale wolą raczej współ-pracować z osobami, które mają największe szanse na osiągnięciesukcesu. Dlatego jeśli masz odpowiednie doświadczenie, możeszspodziewać się, że Twoje podanie zostanie wzięte pod uwagę,w końcu taki kandydat to rzadkie dobro.

Franczyza formatu przedsiębiorstwa działa najczęściej w ob-rębie sektora B2B (business to business). Przykłady tego rodzajuprzedsięwzięć to agencje rekrutacyjne, usługi drukarskie, konsul-tacje kosztów i zarządzania, sprzątanie kontraktowe, wypoży-czanie komputerów, usługi księgowe i szkolenia menedżerskie.Wiele z takich firm jest często prowadzonych z małego biura,ponieważ dzięki temu firma wygląda bardziej profesjonalnie niżtaka, którą kieruje się z domu, poza tym prowadzenie firmyz biura zlokalizowanego w domu, jeśli zatrudnia się pracowni-ków, jest zwyczajnie niepraktyczne. Jak zawsze, od tej regułysą wyjątki. Na przykład Molly Maid to odnosząca sukces fran-czyza systemu świadczenia usług w zakresie sprzątania, którywymaga od franczyzobiorcy organizowania grup osób sprzątają-cych zatrudnionych na pół etatu, zazwyczaj kobiet, i zarządzanianimi. Choć jest to franczyza przedsiębiorstwa, nie ma przeciw-wskazań do prowadzenia firmy z domu.


Przykłady takiej franczyzy to Paradise Events, WGN Nieru-chomości, biuro tłumaczeń Transmit-Franchise GmbH & Co. KG,agencja reklamowa połączona z drukarnią on-line x-trem-print.de.

Franczyza detaliczna. Napoleon pogardliwie nazwał Brytyjczy-ków narodem sklepikarzy i miał rację, oczywiście nie w przypad-ku pogardy, ale w kwestii trafności opisu. Sprzedaż detalicznastanowi istotną część brytyjskiej gospodarki. Zgodnie z donie-sieniami Brytyjskiego Konsorcjum Handlu Detalicznego2 tensektor stanowi około 25 procent produktu krajowego bruttoi około 30 procent wszystkich wydatków konsumentów. Jegowartość szacuje się na około 250 miliardów funtów rocznie i dajezatrudnienie 3 milionom osób, a według ostatnich obliczeńw samej Wielkiej Brytanii było 300 tysięcy sklepów, co stanowi11 procent wszystkich przedsiębiorstw. Sprzedaż detaliczna jesttak ważna dla narodowej ekonomii, że gdy sprzedaż w sklepachspada, ekonomiści spoglądają na siebie nerwowo.

Nic więc dziwnego, że tak dobrze rozwijający się sektor go-spodarki, jak franczyza, mocno angażuje się w sprzedaż deta-liczną. Choć niektóre ze znanych marek firm franczyzowych,takich jak Bang & Olufsen, Clark Shoes, DP Furniture Express,Kall-Kwik Printing, In-Toto Kitchens, Vision Express, i masyfast foodów, na przykład McDonald’s, Domino’s Pizza, WimpyInternational i Subway, można zobaczyć na głównych ulicach,to ta liczba wciąż jest relatywnie mała, biorąc pod uwagę liczbępunktów franczyzowych w stosunku do wszystkich punktówsprzedaży detalicznej. Powód jest prosty — sprzedaż detalicznato na początku dość kosztowny biznes. Lokale są drogie, a częstotrudno znaleźć właściwą lokalizację. Dochodzą jeszcze do tegowysokie koszty wystroju i wyposażenia sklepu.

2 ang. British Retail Consortium (BRC) — przyp. red.


Mimo to sprzedaż detaliczna pozostaje atrakcyjnym sposobemna własny biznes. Żadne uczucie nie może się równać z tym,którego doznaje się przy urządzaniu sklepu i otwieraniu jegopodwoi dla klientów. Jak to bywa w przypadku franczyzy, droga,którą musi przejść nowicjusz do tego punktu, jest wygładzonana tyle, na ile to możliwe.

Franczyzodawca użyje swojego doświadczenia, by pomócfranczyzobiorcy w najtrudniejszym zadaniu — znalezieniu wła-ściwego lokalu i negocjacjach z właścicielem nieruchomości,a potem zajmie się przygotowaniem sklepu, w tym pomalowa-niem punktu w kolorach firmowych i wyposażeniem go w znakifirmowe. Jeśli chodzi o wybór lokalu, to nie musi on być koniecz-nie umiejscowiony przy głównej ulicy, gdzie ruch jest największy,ale również koszty utrzymania są najwyższe. Wszystko zależyod tego, co sprzedajesz. Restauracja typu fast food musi miećdoskonałą lokalizację, tak by wyróżniała się spośród innych,podobnych punktów. Jeśli jednak towary lub usługi, które ofe-rujesz, nie mają zbyt wielkiej konkurencji, jak choćby wypoży-czalnia sukien ślubnych lub oprawa obrazów, to z powodzeniemmożesz prowadzić biznes z punktu ulokowanego poza ścisłymcentrum. Bardzo ważne, by potencjalni klienci wiedzieli, gdziei jak Cię znaleźć. Również w tym przypadku franczyzodawcapomoże Ci zorganizować kampanię związaną z otwarciem, któraobejmie public relations, lokalną reklamę i ulotki. Początkującyfranczyzobiorca korzysta z tego, że handluje pod szyldem znanejmarki w sklepie, którego wygląd jest już znany klientom.

Handel detaliczny ma w sobie zarówno cechy franczyzy jed-noosobowej, jak i przedsiębiorstwa, ponieważ franczyzobiorcaniemal na pewno będzie obsługiwał klientów, przynajmniej odczasu do czasu, ale również będzie musiał zatrudnić pracowni-ków. Handel detaliczny to specyficzna umiejętność, na którąskłada się dbałość o klienta, jakość usług, kontrola towaru, form


sprzedaży, promocja i reklama, polityka cenowa i tak dalej. Naszczęście franczyzodawca oferuje szkolenie i wsparcie w kwe-stiach prowadzenia firmy i zawsze ktoś z głównego biura powi-nien być pod telefonem, by służyć radą w trudnych chwilachlub przy pojawieniu się jakiegoś nieznanego problemu. Handeldetaliczny może być trudny, co powie Ci każdy właściciel sklepu,ale w przypadku franczyzy nie jesteś sam.

Franczyza inwestycyjna. Kolokwialnie można nazwać ją grubąrybą franczyzy albo grzeczniej franczyzą cichego wspólnika.W tym przypadku franczyzobiorca inwestuje w duże przedsię-wzięcie, takie jak hotel, a funkcje kierownicze przekazuje ko-muś innemu. Bardzo często skala inwestycji jest zbyt duża dlajednej osoby, więc zazwyczaj inwestujący franczyzobiorcy łącząsię w syndykat. Ten rodzaj franczyzy jest dość odległy od formatubiznesowego, którym będziemy zajmować się w tej książce, po-nieważ ma ona za zadanie pomóc Czytelnikowi w otwarciu małe-go biznesu, który jednak nie musi na zawsze pozostać tak małym.

Za i przeciwDotąd koncentrowaliśmy się na powodach, dla których możnatraktować franczyzę jak ucieczkę od rutyny zatrudnienia na eta-cie i jak możliwość spełnienia marzenia o byciu sobie samemuszefem. Masz już jakieś pojęcie o tym, czego potrzeba, by roz-począć taką działalność, i co możesz na tym zyskać. Jednak, jakzapewne podejrzewałeś, nie ma róży bez kolców i nie możnaoczekiwać, że franczyza to jednokierunkowa ulica pozbawionadziur, nierówności i ograniczeń prędkości.

Nadszedł czas na podsumowanie zalet i wad franczyzy zarów-no z punktu widzenia franczyzobiorcy, jak i franczyzodawcy.


Korzyści dla franczyzobiorcy

Gotowy, dochodowy, wypróbowanyi przetestowany pomysł na biznesPowinien mieć uznaną markę (najlepiej dobrze znaną i darzonązaufaniem) i wyrazisty wizerunek. Jak się przekonasz, nie każdafirma franczyzowa spełnia ten warunek, ale nie oznacza to, żefirmy odbiegające trochę od ideału stoją na straconej pozycji,ważne jest, by nie były nieuczciwe. Jednak związanie się z nimimoże być obciążone większym ryzykiem. Tak jak ze wszystki-mi przedsiębiorstwami, franczyza formatu biznesowego jakośmusiała się rozpocząć, a co się z tym wiąże, we wczesnym sta-dium musiała wyrobić sobie reputację albo stać się szeroko roz-poznawalna. Niemniej jednak odpowiedzialny franczyzodawcazrobi wszystko, co w jego mocy, żeby przetestować swój pomysł,zanim zaprosi franczyzobiorców do zainwestowania.

Zmniejszone ryzykoJak wynika z wcześniejszego przykładu, franczyza jest atrakcyjnadla franczyzobiorców ze względu na fakt, że ryzyko, które nor-malnie wiąże się z otwarciem własnej firmy, w tym przypadkujest niemal wyeliminowane. Dzieje się tak głównie dzięki temu,że franczyzodawca, testując na rynku swój pomysł na biznes,uczy się podczas tego eksperymentu i jest w stanie zaradzićewentualnym problemom, które mogą wyniknąć, zanim zapro-ponuje współpracę franczyzobiorcom. Eliminacja ryzyka niekończy się na tym. Z chwilą gdy franczyzobiorca rozpoczynadziałalność, wciąż jeszcze wiele pułapek czyha na początkują-cego biznesmena — pułapek, które mogą okazać się fatalnew skutkach dla firmy. Na przykład zlekceważenie problemówz płynnością finansową firmy. Jednak jeśli franczyzodawca nabieżąco śledzi poczynania osób prowadzących nowe punkty


i jest gotów im pomóc zauważywszy pierwsze oznaki problemów,ryzyko znów się zmniejsza. Zwróć uwagę na słowo „zmniejsza”.W interesach nigdy nie można całkowicie wyeliminować ryzyka.Właściwie definicja zysku mogłaby brzmieć: „nagroda za podjęcieryzyka”. Ewentualność poniesienia porażki jest wpisana w tędziałalność.

Łączenie siłWe franczyzie ważne jest, by zadowalała ona obie strony. Po-winna generować taki zysk, który usatysfakcjonuje nie tylkofranczyzobiorcę, ale i franczyzodawcę. Jednym ze sposobów naosiągnięcie tego jest oferowanie dóbr lub usług, za które możnażądać najwyższej ceny. Inny sposób polega na utrzymywaniucen na niskim poziomie. Jeśli można połączyć te dwie rzeczy,to jeszcze lepiej. Najlepszy sposób na zapobieganie zbytniemuodpływowi środków z firmy to — poza gospodarnością, czyliunikaniem trwonienia pieniędzy i kontrolowaniem wydatków— negocjowanie preferencyjnych warunków z dostawcamimateriałów, składników, wyposażenia, takiego jak maszyny,i wszystkiego, co trzeba kupić, by prowadzić interes.

Ze zwiększeniem się wielkości przedsięwzięcia zwiększa sięrównież moc nabywcza, co powie Ci każdy, kto dostarcza towarytakim odbiorcom, jak Tesco. Umowa zazwyczaj działa tak, byskorzystały na niej obie strony. Choć dostawca, którego ceny sąbezwzględnie zbijane, może mieć inne spojrzenie na tę kwestię,to i tak sprzedający bardziej korzysta na zrealizowaniu jednegowiększego zamówienia, ponieważ z księgowego punktu widze-nia jest ono dużo bardziej korzystne niż sprzedaż nawet takiejsamej ilości towaru różnym klientom, po różnych cenach, gdywszyscy mają inne warunki dotyczące terminu płatności. Ku-pujący otrzymuje towar po preferencyjnej cenie w zamian zakomfort i pewność, jaką daje dostawcy duże zamówienie.


Tak mogą postępować duże firmy o silnej pozycji na rynku.Niestety te rozwiązania pozostają poza zasięgiem nawet dobrzeradzących sobie małych przedsiębiorstw, nie mówiąc już o tych,które dopiero zaczynają. W tym przypadku franczyza równieżmoże zapobiec tej niedogodności, która może hamować rozwójnowych jednostek.

Szanowana, duża firma franczyzowa powinna mieć taką samąmoc nabywczą, co inne koncerny tej wielkości, i co ważniejsze,powinna pozwolić czerpać korzyści z tego faktu sieci franczy-zobiorców.

Przykładem połączonej siły nabywczej działającej na korzyśćwszystkich zainteresowanych jest franczyza Global Travel Group.Łączy ona więcej niż 500 niezależnych biur podróży, umożli-wiając im współzawodnictwo z dużymi, konkurencyjnymi fir-mami, takimi jak Thomas Cook i Thomson, o dogodne terminy.Ogromna siła nabywcza Global Travel Group pozwala na nego-cjowanie wyjątkowych ofert z największymi przewoźnikamii liniami lotniczymi, a wraz z rozrastaniem się sieci zwiększasię też możliwość wprowadzania lepszych ofert dla swoichfranczyzobiorców.

W innych branżach franczyzowych, na przykład fast foodach,franczyzodawca może być jedynym dostawcą produktów dlafranczyzobiorcy, który powinien korzystać z profitów, jakie niesieze sobą duża siła nabywcza. W niektórych przypadkach te ko-rzyści mogą nie być tak oczywiste. Jeśli w umowie franczyzowejustalono, że franczyzobiorca musi realizować swoje zamówieniau franczyzodawcy, to może dojść do konfliktu, gdy okaże się,że niektóre produkty można kupić taniej od innego dostawcy.Jeżeli franczyzodawca żąda, by wszystkie produkty zamawiaću niego i nigdzie indziej, to nad tym warunkiem należy siępoważnie zastanowić, najlepiej zasięgnąć opinii prawnika i po-rozmawiać o warunkach umowy z działającymi już w tym sys-temie franczyzobiorcami.


Jak przekonasz się później, różnica między prawdziwymifranczyzodawcami a firmami, które nimi nie są, ale tak się okre-ślają, może być dość niewyraźna. To właśnie ci drudzy częstowykorzystują „franczyzobiorców” przez zmuszanie ich do kupo-wania produktów po zawyżonych cenach. Miej się na baczności.

Łatwość finansowaniaOferty dużych banków i agencji kredytowych są kuszące, alewszystkim im można zarzucić to samo — zarabiają na klientachzdecydowanie za dużo, traktują ich protekcjonalnie i z rezerwąoraz nie chcą udzielać pomocy wtedy, gdy najbardziej jej po-trzebujesz. Pod tym względem przypominają patrona z definicjiJohnsona3, czyli osobę, która niewzruszona przygląda się, jaktonący walczy o życie w wodzie, a gdy już ten ktoś o własnychsiłach dotrze do brzegu, wtedy każde sobie dziękować za pomoc.Bank będzie Cię bezlitośnie ścigać, gdy tylko zbytnio przekro-czysz saldo na koncie, a gdy postanowisz przenieść swój rachu-nek, zasypią Cię ofertami „tanich” kredytów. Taka właśnie jestbankowość i nic nie można na to poradzić poza ograniczeniemwspółpracy z nimi do niezbędnego minimum.

Niestety potencjalny franczyzobiorca nie może pozwolić sobiena spojrzenie z dystansu, ponieważ zazwyczaj potrzebuje fun-duszy na rozpoczęcie działalności, a banki pozostają dla niegonajbardziej dostępnym źródłem pomocy finansowej4. Nie martw

3 Autor ma na myśli angielskiego pisarza Samuela Johnsona, który tak

właśnie określił Lorda Chesterfielda, gdy ten w 1755 r. zbył jego prośbęo finansowe wsparcie prac nad słownikiem języka angielskiego „zawrotną”kwotą 10 funtów — przyp. red.

4 Opisywana sytuacja na rynku kredytów bankowych dotyczy WielkiejBrytanii, ponieważ w Polsce banki komercyjne rzadko wprowadzajądo swojej oferty kredyty dla osób chcących dopiero rozpocząć własnądziałalność gospodarczą, a tym bardziej nie myślą póki co o tworzeniuspecjalnych komórek odpowiedzialnych np. za franczyzę.


się jednak na zapas. Mimo że banki są ostrożne i podejrzliwe,to funkcjonują dzięki zyskom z udzielania mądrych kredytów,a franczyza przypadła im do gustu. Doświadczenie i ostrożneobserwacje nauczyły je, że większość biznesów właśnie napoczątku swojego rozwoju niesie ze sobą największe ryzyko.Połączenie braku doświadczenia z niesprawdzonym modelembiznesowym, co zazwyczaj prezentują sceptycznemu pracowni-kowi lokalnego oddziału banku osoby ubiegający się o kredyt,jest komercyjnie nieatrakcyjne. Co innego franczyza. Pomimobraku doświadczenia franczyzobiorca będzie korzystał ze szkoleńi ciągłego wsparcia franczyzodawcy, a model biznesowy, w którychce się zaangażować, jest już sprawdzony. W skrócie, franczy-zobiorcy reprezentują sobą mniejsze ryzyko, a „ryzyko” to słowo,na którego dźwięk truchleją wszyscy bankowcy.

Duże banki powitały franczyzę formatów biznesowych z takąradością, że nawet utworzyły specjalne jednostki do obsługikredytów dla przyszłych franczyzobiorców. Nie daj się jednakzwieść pozornemu opuszczeniu gardy przez banki. Franczyza jestmniej ryzykowna, lecz nie jest pozbawiona ryzyka, a menedżerbanku będzie usatysfakcjonowany dopiero wtedy, gdy format,który wybrałeś, spotka się z aprobatą komórki odpowiedzialnejza franczyzę, a także wtedy, gdy okażesz się odpowiednią osobą,wystarczająco zmotywowaną do tego, by osiągnąć sukces w in-teresach.

W kolejnym rozdziale przeczytasz, w jaki sposób przygoto-wać się do tego zadania. Na razie musisz zadowolić się faktem, żew przypadku franczyzy pracownik banku przynajmniej chętniejCię wysłucha.

Alternatywnym wobec klasycznych kredytów bankowych źródłemfinansowania mogą być środki pozyskane z różnego rodzaju funduszywspierających początkujących przedsiębiorców lub programówrozwoju przedsiębiorczości organizowanych przez państwo,władze samorządowe oraz instytucje unijne — przyp. red.


Początkujący na startSektor franczyzowy ma wyjątkową Unikalną Cechę Oferty (UCO),czyli fakt, że potrafi przekształcić ludzi z różnym wykształceniemi często bez doświadczenia w prowadzeniu firmy w odnoszącychsukcesy przedsiębiorców. Jest się czym pochwalić i w wieluprzypadkach to jak najbardziej słuszne. Znana jest niezliczonaliczba przykładów pokazujących, że słabo opłacani, harujący jakwoły ludzie odkryli franczyzę i, zupełnie jak po nawróceniu,stali się lepszymi ludźmi albo co najmniej dobrze przygotowa-nymi do samozatrudnienia. Dzięki stosowaniu sprawdzonegoformatu biznesowego i zapewnianiu szkoleń, które umożliwiąprowadzenie takiej firmy, franczyza może zamienić laikóww kompetentnych biznesmenów. Właśnie dlatego tak wieluludzi, którzy długo marzyli o prowadzeniu swojego biznesu, aleprzed działaniem powstrzymywał ich brak dobrego pomysłuna biznes albo wiary w siebie, albo jedno i drugie, zaintereso-wało się franczyzą.

Należy podkreślić, że franczyza nie jest systemem niezawod-nym. Koncepcja działalności może być dobra, szkolenie na naj-wyższym poziomie, ale pozostaje jeszcze trzeci, najważniejszyskładnik — franczyzobiorca. Nie wystarczy sama ambicja i de-terminacja ani nawet pasja i zaangażowanie — dwie ukochaneprzez pracowników działów kadr na całym świecie cechy. Choćsą bardzo wartościowe, to nie zawsze przekładają się na sukceswe franczyzie. Prawie tak samo ważna jest zdolność do ciężkiejpracy i nieoceniona umiejętność wyczucia biznesowego. Niezajdziesz daleko bez pewności siebie, dzięki której przetrwaszprzeciwności losu oraz rozczarowania i która pozwoli Ci osiągaćsukcesy w sprzedaży. To właśnie umiejętność sprzedaży jest takistotna, że poświęciłem jej dużo uwagi w dalszych rozdziałachksiążki.


Franczyza może z rybaka zrobić twórcę szyldów, a z dyrek-torki szkoły agenta nieruchomości, ale taka transformacja niew każdym przypadku się udaje z tej prostej przyczyny, że wszy-scy różnimy się od siebie. Doświadczeni franczyzodawcy wiedzą,że bez względu na to, jak trudno wymyślić dobry pomysł naprzynoszący dochody biznes i jak trudna będzie faza testowa tegosystemu, to te trudności będą niczym w porównaniu ze zniechę-cającym procesem rekrutacji. Koniec końców różnica międzyumiarkowanym sukcesem a fantastycznym triumfem sieci zależyod jakości pracy franczyzobiorców. Czasami dalsza współpracaz idealnym kandydatem może okazać się totalnym niewypałem,podczas gdy współpraca z ledwo spełniającym wymagania możezakończyć się wspaniałym sukcesem. To może prowadzić dofrustracji.

Ponieważ mądrzy i odpowiedzialni franczyzodawcy, tacy,którzy chcą osiągnąć sukces, prowadząc biznes, zamiast zbijaćmajątek na sprzedaży umów franczyzowych, zadają sobie tyletrudu przy rekrutacji kandydatów, to wydaje się całkiem sen-sowne, byś jako jeden z nich po pierwsze, szczerze ocenił swojeumiejętności, a po drugie, dokładnie przygotował się do rozmowykwalifikacyjnej. Lektura kolejnych rozdziałów pomoże Ci w obukwestiach.

WyłącznośćZakładanie własnego biznesu jest wystarczająco stresujące nawetbez konieczności ciągłego oglądania się za siebie i sprawdzania,czy przypadkiem jakiś wredny konkurent nie próbuje rozgościćsię na Twoim podwórku. Na tyle, na ile to możliwe, franczyzastara się wyeliminować to zagrożenie, dając każdemu nowe-mu franczyzobiorcy prawo do działania na wyłączność na kon-kretnym obszarze. Dla wygody może być to na przykład obszarobjęty jednym kodem pocztowym, który powinien stanowić


wystarczająco duży potencjalny rynek zbytu dla czegokolwiek, coplanujesz sprzedawać.

Należy przy tym pamiętać o dwóch kwestiach. Po pierwsze,franczyzodawca może oczywiście zaproponować wyłącznośćtylko w przypadku innych franczyzobiorców z tej samej sieci.Jeśli konkurent z innej, podobnej sieci otworzy sklep tuż obokTwojego, nie można zrobić nic poza stawieniem czoła wyzwa-niu. Po drugie, nie wszystkie umowy franczyzowe zapewniająwyłączność. Taki paragraf w umowie pozwala franczyzodawcyna utworzenie tylu punktów sieciowych na danym terenie, ileuzna za stosowne.

Najważniejszą kwestią odnoszącą się do obszaru działaniajest możliwość wspierania franczyzobiorcy. Jako przyszły fran-czyzobiorca powinieneś poznać ten rejon osobiście, nawet jeślifranczyzodawca przeprowadził już studium wykonalności5. Toważne zadanie nie powinno okazać się zbyt trudne, ponieważwiększość franczyzobiorców wybiera lokalizację blisko swojegomiejsca zamieszkania, a ta jest im już znana.

Poczucie niezależnościSłowo „poczucie” ma tutaj większe znacznie, niż można by napoczątku przypuszczać. Cały sens bycia sobie samemu szefemto niezależność, kontrola nad własnym losem, podejmowaniedecyzji i co najważniejsze, zbieranie owoców tego, że zdobyłeśsię na odwagę, by działać na własną rękę.

5 Jest to analiza mająca dostarczyć inwestorowi i innym instytucjom

zaangażowanym finansowo w projekt wszelkie dane niezbędne do podjęciadecyzji o jego rozpoczęciu, w szczególności obejmuje ona dokładnącharakterystykę projektu, analizę marketingową, finansową, ocenę ryzykai wrażliwości projektu na czynniki zewnętrzne wraz z przedstawieniemszeregu możliwych scenariuszy realizacji przedsięwzięcia — przyp. red.


Jednak jak wcześniej wspomniałem, franczyza nie całkiemdziała w ten sposób. To prawda, daje niezależność, ale nie cał-kowicie wolne pole manewru. By Twoja franczyza odniosłasukces, musisz się stosować do zasad wypracowanych przezfranczyzodawcę. Widzisz zatem, dlaczego nie jesteś w pełniniezależny. Również księgi, rachunki itp. muszą być udostęp-nione do wglądu dla franczyzodawcy, co osłabia poczucie bycianiezależnie działającym przedsiębiorcą.

Amerykanie mają własne określenie na franczyzę — nazywająją „przedsiębiorczością w wersji light”. Na pierwszy rzut okaokreślenie to może wydawać się protekcjonalne, ale jest bardzotrafne. Jako franczyzobiorca handlujesz, mając całkowitą wolnośćsamozatrudnionej osoby prowadzącej własną firmę, ale maszteż kogoś, kto Cię poprowadzi i pomoże Ci, co zwiększa Twojąpewność i zmniejsza ryzyko.

Jako franczyzobiorca będziesz ojcem zarówno własnego suk-cesu, jak i porażki, co niezawodnie oznacza, że stanowisz samo sobie, lecz musisz zaakceptować fakt, że nie jesteś jedy-nym autorem swojego biznesu. Franczyzobiorcy, którzy pogo-dzą się z tym faktem, będą bardziej usatysfakcjonowani niżci, którzy mylnie będą wierzyć, że ich sukces zależy tylko i wy-łącznie od nich.

Ujemne strony franczyzy dla franczyzobiorcy

Brak elastycznościW biznesie musisz się dostosować, by przetrwać. Firmy dzia-łają w środowisku, które podlega ciągłym zmianom, mogą po-jawić się nowi uczestnicy, nowe technologie mogą posłać dolamusa istniejące systemy produkcji, trendy zmieniają się jakpogoda i są tak samo nieprzewidywalne, zmianom podlegają


koszty surowców, a na interesy mogą też wywierać wpływ noweakty prawne. Nawet firmy odnoszące największe sukcesy nie sąodporne na gruntowne zmiany rynku. McDonald’s — franczyza,która odniosła bezsprzecznie największy sukces — ucierpiałapoważnie, gdy uznano ją współwinną za masową otyłość kon-sumentów. Rynek nigdy nie stoi w miejscu, ale poddawany jestciągłym zmianom. Największe sukcesy odnoszą te firmy, którenajwcześniej dostrzegą nadciągające zmiany i najszybciej się donich dopasują. Niestety franczyza z założenia nie jest najbardziejelastycznym z systemów. Działa na bazie formatów, pieczołowi-cie układanych reguł, szczegółowych instrukcji i jednolitościsieci. Dzięki tym restrykcjom sieć jest spójna, silna i stwarzaniewiele problemów w czasie, gdy rynek jest raczej stabilny.Jeśli jednak zmieniają się jakieś parametry, franczyza odpowiena nie z opóźnieniem. To jest oczywista wada franczyzy dlafranczyzobiorcy, ponieważ nie ma on kontroli nad poważnymidecyzjami dotyczącymi polityki sieci, a te decyzje dotyczą teżreakcji na zmiany. Może okazać się wyjątkowo frustrujące, gdypojedynczy franczyzobiorca zaobserwuje zmianę warunkówhandlowych, ale związany warunkami umowy nie może zrobićniczego na własną rękę, by się do nich dopasować.

Najlepiej i najmądrzej prowadzone sieci franczyzowe starająsię przezwyciężyć ten problem przez zapewnianie swobodnegoprzepływu informacji między siecią a zarządem franczyzy, alerównież między samymi franczyzobiorcami. Organizowanie regu-larnych seminariów i konferencji, na których można omawiaćproblemy, dyskutować o trudnościach i sugerować ich rozwią-zania, to zwyczajowa praktyka w biznesie franczyzowym. Nie-którym firmom franczyzowym, które obawiają się buntu w swoichszeregach, kusząca wydaje się możliwość zniechęcania franczy-zobiorców do zbytniej zażyłości. Tkwią jednak w błędzie. Jeśliwśród członków sieci jest poczucie więzi, może ono zmniejszyć


sztywność systemu franczyzowego i stać się źródłem nowychpomysłów i rozwiązań problemów. Może również zmniejszyćpoczucie bezsilności wśród franczyzobiorców, dla którychkonieczność kontroli i monitorowania ich działalności przezcentralę może być dokuczliwa.

Szukając możliwości zaangażowania się we franczyzę, do-wiedz się, czy franczyzodawca zachęca do swobodnej wymianypomysłów wewnątrz firmy.

Brak elastyczności bezsprzecznie stanowi wadę, ale nie należydemonizować niebezpieczeństwa. McDonald’s pod wpływemkrytyki wprowadził do menu „zdrowsze” dania i w chwili, gdypiszę tę książkę, powoli znów nabiera rozpędu. Inne systemyfranczyzowe są niejako zaprogramowane na to, by reagowały nazmiany. Znana sieć drukarni działa ze świadomością tego, żetechnologia wciąż się zmienia, dlatego szybko je adaptuje. Drukw kolorze, faksy czy internetowy przesył danych szybko zostałyudostępnione klientom, co dowodzi, że franczyza może sprostaćtakim wyzwaniom tak szybko, jak każda inna firma, jeśli tylkofranczyzodawca działa wystarczająco szybko.

Wystarczy jedno zgniłe jabłkoJedną z bardziej irytujących cech takich truizmów, poza tym żesą wyjątkowo denerwujące, stanowi fakt, że zazwyczaj zawierająone ziarno niewygodnej prawdy. Mam jeszcze jedno — łańcuchjest tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. To jedna z zalet fran-czyzy — zrzeszeni w jednej sieci, mocno zmotywowani, byosiągnąć sukces właściciele firm pracują dla dobra marki. Siećfranczyzowa punktów sprzedaży detalicznej prawdopodobniebędzie świadczyć lepsze usługi klientom niż punkty sprzedażydużej sieci niefranczyzowej, w których osoby prowadzące sklepynie są osobiście zaangażowane.


Jednak przypuśćmy, że coś pójdzie nie tak. Co się stanie, jeśliw jednym z punktów franczyzowych klienci ulegną zatruciu,ponieważ jakiś nieuważny pracownik zapomni umyć ręce? Złaopinia odbije się echem po całym kraju, a to wystarczająco nisz-czące nawet dla pojedynczej restauracji prowadzonej przez do-brze opłacanego menedżera. Firma będzie musiała ciężko praco-wać, by odrobić straty. W przypadku sieci franczyzowej efektbędzie odczuwalny przez wszystkich właścicieli, którzy mogąna tym ucierpieć, choć nie będzie w tym ich winy.

To, że reputacja i zyskowność każdego franczyzobiorcy możezostać zniszczona z powodu zaniedbania lub, co gorsza, przezdziałania kogoś wiele kilometrów dalej, w innym mieście, jestzdecydowaną wadą tego systemu. Niebezpieczeństwo nie wiążesię tylko z działaniami innych franczyzobiorców. Franczyzodaw-ca również może zaszkodzić marce niewłaściwym zarządzaniemi złą oceną sytuacji, a to z kolei poczyni szkody w całej siecifranczyzowej.

Nie do końca sam sobie steremKonieczność zachowania integralności całej sieci franczyzoweji w miarę możliwości upewnianie się, że nie ma w niej słabychogniw, jest głównym powodem ścisłego systemu kontroli, jakifranczyzodawcy wymuszają na franczyzobiorcach. Jak widzie-liśmy, negatywnie odczuwane skutki różnorakich restrykcji,a nawet działanie każdej jednostki franczyzowej według tychsamych codziennych procedur można zaliczyć do wad franczyzy.

Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby franczyzodawca za-chował kontrolę nad standardem i zostawił jednocześnie tyleswobody franczyzobiorcom, by mieli poczucie, że samodziel-nie prowadzą biznes. W żadnym razie nie może on próbowaćzapobiec odciśnięciu indywidualnego piętna na swojej firmie


(oczywiście zakładając, że osobowość franczyzobiorcy jest miłai atrakcyjna). Dobry franczyzodawca zachęca franczyzobior-ców do wspierania rozwoju całego systemu.

Stały odpływ pieniędzyKażdy, kto kupuje prawo do prowadzenia franczyzy, spodziewasię konieczności uiszczenia opłaty wstępnej, a to, czy za systemwarto zapłacić podaną cenę, zależy już od jego osądu. Cenafranczyzy różni się od kilku tysięcy złotych za franczyzę jed-noosobową do wielu tysięcy za punkt sprzedaży detalicznej.W dalszych rozdziałach pokażę, w jaki sposób skalkulować praw-dopodobny zysk z inwestycji, czyli określić, jak szybko zwróciCi się koszt początkowych wydatków. Wielu doświadczonymfranczyzobiorcom kością w gardle staje konieczność uiszczaniastałych opłat franczyzowych. To może się wydawać niepotrzeb-nym uszczupleniem zyskowności punktu, szczególnie jeśli zdo-był on renomę i franczyzobiorca nie potrzebuje już pomocyfranczyzodawcy, ale jest sprawiedliwe i uzasadnione.

Bez względu na to, co o tym myślimy, tak już musi być. Ciągłeopłaty mogą być uciążliwe, ale to, że franczyzobiorca prowadziswój punkt bez pomocy franczyzodawcy, stanowi zdrowy objaw.Biznes franczyzowy nie osiągnie pełni swojego potencjału, jeślifranczyzobiorca zbytnio uzależni się od franczyzodawcy i niebędzie działał z wystarczającą energią i motywacją, które są pod-porą działania franczyzy. Niektórzy franczyzobiorcy wierzą, żeobowiązkiem franczyzodawcy jest zapewnienie sukcesu każdemupoczątkującemu punktowi przez codzienne zaangażowanie. Tenzwiązek przypomina trochę relację między rodzicem i dzieckiem.Franczyzodawca będzie towarzyszył franczyzobiorcy i chętnieposłuży mu pomocą, gdy ten będzie stawiał pierwsze krokiw biznesie, ale ta zależność ani nie może, ani nie powinna trwaćzbyt długo. Franczyzodawca musi wiedzieć, kiedy puścić fran-czyzobiorcę na szerokie wody, a ten musi stawić czoła wyzwaniu


bycia samodzielnym, co wiąże się również z odpowiedzialnościątak za sukces, jak i za porażkę.

Nieustająca konieczność wnoszenia opłat niesie ze sobąniebezpieczeństwo, z którego każdy franczyzobiorca powinienzdawać sobie sprawę. Franczyzodawca może przynaglać franczy-zobiorcę do zwiększenia obrotów, by zwiększyć wysokość jegowpłat, które najczęściej są obliczane jako procent od wielkościsprzedaży. Franczyzobiorca może jednak zwiększać zyskownośćprzedsięwzięcia, która niekoniecznie musi wypływać ze zwięk-szania obrotów. To bez wątpienia potencjalna słabość systemu,na którą trzeba uważać.

NiewiadomaJedno z najtrudniejszych zadań, przed którym staje każdy przy-szły franczyzobiorca, polega na sprawdzeniu wiarygodnościfranczyzodawcy. Właśnie dlatego książka ta w większości jestpoświęcona sposobom na zrealizowanie tego trudnego zadania.Sprawdzanie franczyzodawcy jest ważne z dwóch powodów.Po pierwsze, pakiet franczyzowy może nie być tak wspaniały, jakto opisano w materiałach promocyjnych i jak zapewnia fran-czyzodawca. Po drugie, franczyzodawca może nie być w staniezapewnić takiej jakości szkoleń, wsparcia i innych usług, jakichfranczyzobiorca potrzebuje, by osiągnąć sukces. Później przyj-rzymy się temu zagadnieniu dokładniej.

Trudne rozstaniaPrzypuśćmy, że prowadzisz franczyzę, ale z jakiegoś powoduchcesz się jej pozbyć. Natychmiast natrafisz na przeszkody, którenie odnoszą się do jakichkolwiek działań niefranczyzowych.Umowa ogranicza Twoje prawo do wyboru kupca. Nie bez przy-czyny. Franczyzodawca wybrał Ciebie jako właściwą osobę doprowadzenia punktu w tej okolicy (jeśli nie zachował takiej


ostrożności, to kiepski z niego franczyzodawca), dlatego będziechciał mieć pewność, że Twój następca będzie równie wykwa-lifikowany.

W praktyce sprzedaż istniejącego punktu franczyzowegorzadko nastręcza trudności, zakładając oczywiście, że przynosion dochody. Niektórzy zainteresowani franczyzą wolą przejąćistniejącą, dochodową jednostkę, niż przechodzić przez procesbudowania bazy klientów od zera. Perspektywa taka tym bardziejkusi, jeśli punkt franczyzowy jest częścią sieci znanej i cenionejmarki.

Jeżeli zdecydujesz się sprzedać swoją franczyzę przed upły-wem końca umowy, często przyczyną takiej decyzji jest choro-ba albo kłopoty rodzinne, możesz być zmuszony do zwróceniafranczyzodawcy kosztów rekrutacji i szkolenia swojego następcy.

Niewątpliwy plus stanowi to, że punkt franczyzowy praw-nie należy do Ciebie, więc jeśli tylko udało Ci się sprawić, byprosperował, możesz nieźle zarobić na jego sprzedaży.

Korzyści dla franczyzodawcy

Armia chętnych inwestorówNajistotniejszym powodem dla franczyzowania pomysłu nabiznes jest fakt, że właściciel (założyciel) firmy może na tymzarobić, oczywiście całkiem legalnie i uczciwie. Franczyzobiorcypłacą w zamian za możliwość prowadzenia biznesu, który maduże szanse powodzenia. Franczyzodawca zadaje sobie trudprzesłuchania rzeszy kandydatów na franczyzobiorców, ponie-waż to daje mu możliwość szybszej i łatwiejszej ekspansji, niżgdyby musiał angażować w nowe inwestycje swoje oszczędności,zaciągać kredyty i gromadzić kapitał. Franczyzobiorcy finansująotwarcie nowych punktów i zakładając, że zostali odpowiedniodobrani, ich połączony wysiłek umożliwi szybszą penetrację


rynku. To szczególnie ważne w przypadku wprowadzania narynek nowych produktów, ponieważ międzynarodowy zasięgmoże okazać się dla konkurencji trudną do pokonania prze-szkodą.

To oczywiście teoria. W praktyce szybka ekspansja nie jestani łatwa, ani pożądana, jeśli miałaby odbić się negatywnie najakości. Rekrutacja i wyszkolenie franczyzobiorcy wymaga czasui franczyzodawca musiałby, szczególnie na początku, zbyt wielezainwestować, by szybko zbudować sieć franczyzową.

Jednak perspektywa rozwoju firmy dzięki cudzym pieniądzomjest wyjątkowo pociągająca.

Właściciel pracuje ciężejW ludzkiej naturze leży skłonność do tego, by w pracy dawaćz siebie wszystko tylko wtedy, gdy danej osobie to odpowiadaalbo gdy jest ona naprawdę dobrze zmotywowana. W każdyminnym przypadku pokusa wymigiwania się od pracy jest trudnado pokonania. Jednak gdy ktoś staje się właścicielem firmy, jegonastawienie się zmienia. Znika pokusa robienia tylko konieczne-go minimum i nic poza tym, a pojawia się potrzeba zakasaniarękawów i przejścia do działania. Ktoś mądrze powiedział, żenajlepszym lekiem na wszelkiego rodzaju małe dolegliwości jestsamozatrudnienie. Ktoś, kto prowadzi własny biznes, nie możepozwolić sobie na wylegiwanie się w łóżku albo lekceważeniechoroby tak długo, aż faktycznie nie będzie w stanie pracować.

Skłonność franczyzobiorcy do pracy na okrągło działa na jegokorzyść, a już na pewno na korzyść franczyzodawcy. Gdzieindziej znajdzie on tak oddanych i pełnych energii ludzi, którzybędą pracować w pocie czoła dla dobra firmy?

Jeśli właścicielowi firmy niefranczyzowej, który chce rozwinąćswój biznes, i franczyzodawcy w tej samej sytuacji zapewnimytaki sam start, to mogę się założyć, że armia franczyzowych


właścicieli przegoni zatrudnionych przez właściciela zwykłejfirmy menedżerów, odnosząc lepsze wyniki zarówno w zwięk-szaniu udziałów w rynku, maksymalizowaniu wydajności, kon-troli kosztów, jak i poprawie rentowności. To leży w ludzkiejnaturze.

Odrobina wiedzy o obszarze działaniaWiększość, choć nie wszyscy franczyzobiorcy wybierają namiejsce działania znaną im okolicę. Oznacza to, że wnoszą dosieci wiedzę o specyfice lokalnej, a także, prawdopodobnie,lokalne kontakty. Nawet jeśli ich początkowa wiedza o prowa-dzeniu biznesu jest niewielka, to i tak zyskują przewagę nastarcie, ponieważ znają lokalny rynek. Później przyjrzymy siętemu bardziej szczegółowo.

Chociaż różnice regionalne w Wielkiej Brytanii nie są jużtak widoczne jak kiedyś, to i tak osoba, która urodziła się i wy-chowała w konkretnej części kraju, będzie lepiej rozumiałaklientów niż ktoś z zewnątrz. Taka forma wiedzy regionalnejstanowi kolejny plus dla franczyzodawcy, który chce rozszerzyćsieć na cały kraj.

Kontrola…Choć sieć franczyzowa może rozciągać się szeroko, i tak fran-czyzodawca będzie miał dużą kontrolę nad działaniem po-szczególnych jednostek. Jest to możliwe, ponieważ każdy punktfranczyzowy sprzedaje tylko produkty lub usługi franczyzodawcy,żadne inne. Franczyzodawca kontroluje ekspozycję produktówi sposób sprzedaży, a także może nalegać, by franczyzobiorcadokonywał zakupów towaru i wyposażenia tylko z centrali.Dzięki ścisłej kontroli łatwiej zwiększać i utrzymywać poziomzysków.


…ale nie taka ścisłaFranczyzobiorcy są jednocześnie właścicielami swoich firmi są odpowiedzialni za codzienne zadania administracyjne, takiejak zatrudnianie pracowników i lista płac. Powinni mieć moż-liwość kontrolowania kosztów operacyjnych. Zwolniony z tychobowiązków, poza okresową kontrolą, franczyzodawca możezająć się działaniem w centrali. Są jednak wyjątki. Niektórzyfranczyzodawcy zajmują się fakturowaniem, ściąganiem długówi resztą papierkowej roboty, ponieważ wolą, by cała energiafranczyzobiorcy była skoncentrowana na rozwoju biznesui obsłudze klientów.

Wady franczyzy dla franczyzodawców

Nie wszystko pod kontroląW wymarzonym świecie franczyzodawcy czerpałby on korzyściz zapału, energii i apetytu na sukces franczyzobiorcy, mającrównież możliwość ciągłego pociągania za sznurki. Jednak fran-czyzobiorcy to nie marionetki. Są właścicielami swoich punktówfranczyzowych i choć nie mogą robić, co im się żywnie podoba,nie można nimi pomiatać. Pracowników można zwolnić (podwarunkiem że nie łamiemy prawa pracy) albo ukarać. Idealnyfranczyzobiorca jest gotów podporządkować się ustalonymprocedurom i systemom, ale wciąż wykazuje się wystarczającąinicjatywą, by odnajdywać i wykorzystywać możliwości zwięk-szania zysków.

Ryzykowana równowagaDoskonały franczyzobiorca, tak jak idealny współmałżonek, torzadko spotykane zwierzę. Najlepszy byłby oddany i pracowity,a najgorszy — leniwy i obojętny. W relacji franczyzowej naj-trudniejszy gatunek franczyzobiorcy to taki, który jest leniwy,


ale nie na tyle, by złamać którykolwiek z warunków umowy.Stawia franczyzodawcę w niezręcznej sytuacji, ponieważ ten maświadomość słabości jednego z ogniw łańcucha, a niewiele możez tym zrobić, poza wykupieniem problematycznego franczyzo-biorcy, prawdopodobnie po zawyżonej cenie.

Gdy słodycz i światło zmieniają się w gorycz i ciemnośćZwiązek między franczyzodawcą i franczyzobiorcą opiera się nawzajemnym zrozumieniu i zaufaniu. Jak w przypadku każdegozwiązku, najłatwiej osiągnąć taki stan przez regularne, przyja-cielskie kontakty i radzenie sobie z drobnymi nieporozumie-niami, zanim zdążą zmienić się w coś gorszego.

Jeśli wysiłek nie jest obustronny, franczyzobiorca może po-czuć się rozczarowany i dotknięty. Może zacząć postrzegać za-angażowanie franczyzodawcy jako niepotrzebne wtrącanie się.Każde załamanie zaufania może prowadzić do większego nie-zadowolenia w związku z koniecznością wnoszenia opłat fran-czyzowych.

Z punktu widzenia franczyzodawcy, brak satysfakcjonującejrelacji z franczyzobiorcą może zaowocować tym, że ten druginiechętnie będzie współpracował i dzielił się informacjami.

Niskie zyskiJak już wspominałem, punkt franczyzowy musi generowaćwystarczające zyski, by zapewnić odpowiedni dochód tak fran-czyzobiorcy, jak i franczyzodawcy. Wynika z tego, że bez fran-czyzobiorcy franczyzodawca zarobiłby więcej. Jakkolwiek faktten nie stanowi poważnej wady, franczyzodawca może od cza-su do czasu zastanawiać się, co by było, gdyby zdecydował sięrozwijać firmę, nie uciekając się do franczyzy. Franczyzodawcachciałby mieć obie rzeczy naraz — sieć energicznych przedsię-biorców rozwijających interes i całość zysków. Niestety rzeczy-wistość wygląda inaczej.


Przyjaciel może stać się wrogiemNiewdzięczność i fałsz to dwie godne pożałowania cechy ludzkiejpsychiki, które mogą przebić się na powierzchnię relacji fran-czyzowej. Franczyzodawca zawsze będzie się pewnie zastana-wiał, czy franczyzobiorca poznawszy firmę od podszewki, jejsposób działania i systemy operacyjne nie przejdzie do konkuren-cji w tej samej branży. Taka jest ludzka natura i mądry franczy-zodawca musi zabezpieczyć się na wypadek, gdyby w szeregachpojawił się dezerter. Dlatego wiele umów franczyzowych zawieraklauzulę uniemożliwiającą franczyzobiorcy przejście do konku-rencyjnego systemu przez określony czas od jego odejścia z firmy.

Cała prawdaFranczyzobiorcy mogą ulec pokusie fałszowania ksiąg. Innymisłowy, mogą zataić część zysków i jeśli nie zostanie to wykryte,franczyzodawca otrzyma mniejszą kwotę opłaty stałej, niż po-winien zgodnie z warunkami umowy.

Nie tylko pieniądze innych, ale i mojeChoć franczyzobiorcy sami finansują rozpoczęcie swojej działal-ności, to błędem byłoby myśleć, że franczyzodawca nie ponosiżadnych kosztów. Potrzeba naprawdę dużych pieniędzy, byrozpocząć działanie sieci franczyzowej. Trzeba ponieść kosztyprzetestowania systemu, nie mówiąc już o związanym z tymryzyku i wydatkach poniesionych na rekrutację i przeszkoleniefranczyzobiorców. Poza tym musi minąć trochę czasu, zanim odfranczyzobiorców zaczną spływać opłaty na pokrycie wydatków,co umożliwi franczyzodawcy wyjście na swoje.

Po podsumowaniu wszystkich plusów i minusów widać jasno,że franczyza jest specyficzną, żeby nie powiedzieć wyjątkową,formą robienia interesów. Franczyzodawca jest właścicielem


pomysłu i systemu, ale nie poszczególnych placówek. Franczy-zobiorca prowadzi biznes, który może nazywać swoim, ale niemoże robić tego, co mu się żywnie podoba. Franczyzodawca makontrolę nad firmą, lecz tylko do pewnego stopnia.

Jeśli przyjrzeć się bliżej, oczywistym staje się fakt, że sukceslub porażka uzależnione są od dziwnego związku między fran-czyzodawcą i franczyzobiorcą.

To prawda, że franczyza stanowi sprawdzoną metodę nazmniejszenie ryzyka związanego z otwarciem małej firmy, alenieprawdą jest, że jest niezawodna. Ryzyko z nią związanedotyczy raczej wyboru franczyzobiorców, a nie pułapek czyhają-cych na normalne przedsięwzięcia, takich jak przepływ gotówki,niedopasowanie do potrzeb konsumentów itp. (wszystkie z nichwystępują również w przypadku franczyzy, ale w znacznie zre-dukowanej formie).

Wynika z tego, że w celu wykorzystania potencjału franczyzyfranczyzodawca musi wybrać odpowiednich franczyzobiorców,a franczyzobiorcy muszą wybrać właściwy system franczyzowy.W pozostałych rozdziałach książki znajdziesz rady na temat tego,jak pomóc Tobie i potencjalnemu franczyzobiorcy dokonaćwłaściwego wyboru.

przewodnik po franczyzie. jak wybrać najlepszą dla twojego

Documents