[år’ke]orke:overkomme, magtevære så træt, at man ikkeorker at rejse sig Fravær opstår, når de ansatte ikke synes,

at de har kræfter til at klare de krav, der

stilles til dem på deres arbejdsplads.

Fraværet giver et pusterum til at samle

kræfter.

Sygdom er naturligvis en væsentlig

grund til, at man bliver tappet for kræfter,

og i fraværsperioden kan man blive rask,

så man igen har kræfter.

Men der er også andre grunde til fra-

vær, andre grunde til, at man ikke synes, at

man har kræfter nok.Arbejdet kan være

belastende, kollegerne besværlige , klien-

terne vanskelige. Man kan føle sig overset,

blive mobbet, føle sig fejlplaceret. Måske

har man bekymringer eller belastninger

hjemme, der tapper kræfter dag og nat,

både ude og hjemme .

En fraværsdag giver mulighed for at

samle kræfter. Men hvis årsagen til, at man

taber kræfter, ikke fjernes,så risikerer man

at være lige vidt. For eksempel hvis

arbejdspladsen ikke får at vide , at det er

forhold dér, der tapper kræfterne.

Kunsten for den fraværende består i at

finde ud af, hvorfor man taber kræfter.

Opstår en ny belastning, så husk at

komme i tanke om at sige det.

Kunsten for dem, der ikke er fraværen-

de, består i at være nærværende.

Både kolleger og ledelse skal vurdere,

om de kan gøre noget.

Dette er en pjece til både fraværende

og nærværende.

K U N S T V Æ R KD E T M E S T E F R AV Æ R H E L B R E D E R S I G S E LV. K U N S T E N P Å

A R B E J D S P L A D S E N B E S T Å R I AT H AV E Ø J E F O R D E T

F R AV Æ R, H VO R D E R E R B E H OV F O R E N S Æ R L I G I N D S AT S.

P J E C E N E R E N D E L A F P ROJ E K T E T ˝F OR E B Y GG E L S E

AF S Y G E F R AVÆ R O G A R B E J D S FA S T H O L D E L S E ̋ , F I N A N -

S I E R E T A F D E T S O C I A LE KO O R D I N AT I O N S U DVA LG I

K Ø B E N H AV N S KOM MU N E O G O V E R E N S KO M S T M I D L E R .

U D G I V E R Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomst-ansatte

T E K S T Peter TygesenR E DA K T I O N BST Københavns Kommune,

Hans Klausen og Charlotte LundL AYO U T Henrik Topp GrafikF OTO Billedhuset 2.maj,Tony Stone og Lennart SøgårdT RY K Rosendahls Bogtrykker iO P L AG 21.000H J E M M E S I D E www.kto.dk

www.personaleweb.dk/4Z190Iwww.kknet

D I S T R I B U T I O N Økonomi Forvaltningen 4. kontor, tlf.:33 66 22 17

Pjecen kan frit gengives med kildeangivelse .

2

3

S P EG EP Ø L SE P Å CY K E L

Man bliver jo hurtigt syg som hjemmehjælper - jeg tror,at alle nye er meget syge det første års tid. Vi stormerrundt i al slags vejr ; det ene øjeblik sidder vi inde hos de

gamle i bankende hede , det næste øjeblik er det af sted ifrostvejr eller regn og blæst,ud og ind hele tiden,såman får meget influenza ogsnue.

Officielt har vi ingen tidmellem klienterne. Hvis vier hos Pedersen fra kl.8-9,så skal vi være hos Hansenkl.9, selv om det måsketager 10-15 minutter atcykle mellem dem.Så erHansen sur. På sammemåde var der tidligere hel -ler ingen frokostpause, så vispiste spegepølsemaddernepå cyklen.

Indimellem kan jeg sim-pelthen ikke klare det. Vi

hænger i en klokkestreng,jager rundt og i al slags vejr, og vi bli-ver aldrig færdige. Jeg synes tit,jeg er sløj, og måske har jeg formange sygedage, men hvad skal man gøre? Når jeg så går der-hjemme, tænker jeg på,at det måske også er strengt over forkollegerne...

Hjemmehjælperen

»F O R N E M T - F O R F A RL I G T

Det har måske nok været for let atmelde sig syg.

Ja - jeg ved godt, at jeg ikke børsige sådan som tillidsmand,men jeg

mener det.For det kan jo godt virke som om,ledelsen

er ligeglad med én,når man bare sådan udenvidere kan blive væk.

De smarte har selvfølgelig forstået at findeud af, hvor grænsen gik. De vidste godt,atman ikke skulle være for meget væk.Menandre, måske de lidt svagere, kunne ikke se,hvor grænsen gik. De havde måske problemermed at følge med eller med konen eller kolle-gerne - hvad ved jeg, for det sagde de jo ikkenoget om.Og så lige pludselig faldt hamme-ren.Først var det for nemt,og så blev detpludselig for alvorligt,og så var det måske forsent.

Selvfølgelig har man lov til at være syg, deter ikke det,jeg mener. Men nogle gange gårdet jo ud over kollegerne. Måske har folkmere brug for, at ledelsen lige griber fat i demog spørger, hvad problemet er.

Nu er det blevet lidt bedre, i hvert fald påmin arbejdsplads.Vi tager os mere af hinan-den. Jeg tror også, at fraværet er faldet.

Tillidsmanden

»

4

F R AV Æ R S DAG E K A N G I V E OV E R S K U D, S Å M A N I G E N

H A R K R Æ F T E R T I L AT G Å P Å A R B E J D E. M E N D E T KO S T E R

H V E R G A N G, I S Æ R H V I S M A N E R V Æ K L Æ N G E.

Fraværende mister kontakt til kolleger og ofte både selvværd og den status, som det giver at kunne

passe sit arbejde. Det er forbløffende, så hurtigt man kommer ud af rutinen på arbejdet. Man lærer

heller ikke noget nyt, mens man er væk.Undersøgelser viser, at risikoen for helt at miste sit arbejde

er stor, hvis man har været væk i bare en måned.Allerede efter nogle ugers fravær begynder

mange at blive nervøse for, hvordan det er at komme tilbage. De bliver utrygge - hvad siger de

andre om mig? Hvad nu, hvis min afløser er dygtigere i mit job end mig?

Atter andre oplever noget helt andet:At kolleger og ledelse for første gang får øje på dem.

Pludselig mangler den loyale medarbejder, der altid plejer at være på sin plads. Det kan skabe

opmærksomhed – måske. Men det er en gambler-strategi, som også kan gøre én utryg.Tænk sig,

hvis det ikke virker.... og tænk,hvis man havde fået den samme opmærksomhed, da man fungerede

godt...så var fraværet måske slet ikke opstået?

Værst af alt er, at din arbejdsleder og dine kolleger kan gå glip af oplysninger, der kunne være til

gavn for både arbejdsmiljøet og klimaet på din arbejdsplads, hvis de ikke forstår, hvorfor du er fra-

værende. Det betyder, at de handler enten i blinde eller overhovedet ikke.

TA B SKO N TO E N

5

U N D E R S Ø G E L S E

Sådan er virkeligheden afsløret i en stor undersøgelse afén af ko m munens afdelinger. G ra fe rnes klare bu d s k a bgælder sikke rt også for dit område.Men egentlig fo rtæller gra fe rne os ikke noget, vi ikke

ved i fo rve j e n : At jo bedre vi har det med vores chef og med vo r e sa r b e j d e, jo bedre har vi det. Jo mere orker vi.

Skal vi lære mere end dét, må detaljerne frem. E l l e rs kan intetæ n d r e s . Hvis du ikke synes, der er mening i dit arbejde, fordi det erså stresset, at du ikke synes, du kan lave det ordentligt, så er deri n g e n , der ved det, før du siger det.

20

15

10

5

0HØJ RET HØJ RET LAV LAV

Dage/år

Mening i arbejde

SAMMENHÆNGE MELLEM OPLEVET MENING IARBEJDE OG ANTAL FRAVÆRSDAGE

20

15

10

5

0MEGETHUMAN

RETHUMAN

IKKE SÅHUMAN

IKKEHUMAN

Dage/år

Ledelsesform

SAMMENHÆNGE MELLEM OPLEVETLEDELSESFORM OG ANTAL FRAVÆRSDAGE

K VA LT

Jeg var jo ret ung,da jeg begyndte, og de ældre klienter slugte migsimpelthen. Deres venner var døde, og deres familie besøgte demikke så meget,og når jeg så kom ind ad døren,så lagde de deres

fangarme om mig som blæksprutter. Jeg følte, at de kvalte mig. De gjor-de alt for, at jeg ikke skulle komme ud ad døren;de lavede kager til kaffen også videre.

Mange gange ville de bare helst snakke, men det er jo ikke til at holde udat høre på i otte timer i træk. Og så havde jeg desuden en kæreste derhjem-me, som var på samme måde.

Jeg snakkede ikke rigtig med mine kolleger om det. De var alle meget ældre,og så var de på nakken af mig. Jeg var den første , der kom på Social- ogSundhedsuddannelsen, og de havde sådan en forhåndsindstilling om,at denikke duede til noget,og at jeg ikke skulle komme der og tro noget.

Så jeg følte ikke, at jeg havde fred nogen steder, at jeg blev jaget rundt framorgen til aften.Men jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle komme ud af det.Jegville jo gerne beholde mit arbejde. Så jeg gik og holdt mig for mig selv.På kontoret var det hele tiden noget rod.Nye ledere kom og gik, og folk blevmere og mere dødutilfredse i krogene. Det var brok og hak hele tiden.

Jeg havde også problemer med min mor. Hun drikker og ringede mig op omnatten og ville have penge. Min mormor havde også problemer. Jeg skulle klaredet hele.

Men jeg meldte mig næsten aldrig syg. Måske var jeg i virkeligheden bangefor at ligge alene derhjemme. Kun når jeg fik migræneanfald, blev jeg hjemme,da kunne jeg ingenting.

Så en morgen,da vækkeuret ringede, GAD jeg ikke. Jeg orkede simpelthenikke at stå op og komme ind og høre dem sidde og skændes og brokke sig ogtage ud til klienterne.

Så jeg ringede og meldte mig syg. I perioden derefter tog jeg så nogle pjæk-kedage, 2-3 dage ad gangen, for at det ikke skulle se ud som pjæk.Jeg havdeforfærdelige skyldfølelser. Min migræne blev værre. Det endte med,at jeg sadog tudbrølede en hel weekend og overvejede, om jeg overhovedet skulle leve.

Hjemmehjælperen

»K Ø B E N H AVN S KO M M U N EP LE J E H J E M OG S Æ R F OR S OR G

Kilde Nielsen,Martin,Arbejdsmiljøinstituttet:"Resultaterfra spørgeundersøgelse",fremlagtpå konference 11.11.97.BSTKøbenhavns Kommune.

Antal adspurgte = 1266

6

Prøv at tale med din tillidsmand eller sikkerhedsrepræsentant. Det kan også

være, at der er en god kollega,som du tør tage problemerne op med. E l l e rs

må du hente modet uden for arbejdspladsen, hos din læge, når du alligeve l

skal behandles, eller i din fagfo r e n i n g . Mange afdelinger har en socialrådgive r,

e l l e rs har dit fo r bu n d .

Du kan ringe til Bedriftsundhedstjenesten. Din arbejdsplads har en kon-

taktperson dér - bed om at tale med vedkommende - de har tavshedspligt.

Sagsbehandlerne i din kommunes socialkontor kan måske også hjælpe, for

eksempel, hvis du vil omskoles eller revalideres til et andet arbejde, eller hvis

der er problemer uden for arbejdet, du skal have løst.

Du kan spørge i din egen forvaltning om mulighederne for støtte. Hvis du

arbejder i sundhedssektoren, og det gør ondt at gå på arbejde, uanset om det

er på krop eller sjæl, kan du også kontakte SYFO. SYFO er oprettet af

K ø b e n h avns Kommune for at hjælpe med sygdomsfo r e byggende arbejde.

Spørg efter sekretæren.

BST: 33 66 57 66 SYFO: 33 66 57 20

SÅ’R DET S AG TH VO R DA N F Å R M A N D E T S AG T?

L U F T

Så en dag knækkede filmen.Jeg var til familiefødselsdag,da jegpludselig brød sammen.I dag kan jeg se, at jeg reelt kørte påpumperne konstant i tre år, men stort set aldrig blev hjemme.

Jeg var i virkeligheden tit syg - havde feber og halsbetændelse.Heldigvis tog min fa rs nye kone sig af mig, fik mig til læge, som fik migh e nvist til noget hjælp. J eg bl ev sygemeldt i 14 dage, så jeg kunne kommetil kræfter igen.Så tog jeg mig sammen og bad om en samtale med minleder. Jeg var bange for, om han kunne forstå mig,men jeg ville ikke have,at folk snakkede i krogene om mig. Jeg var jo ikke sådan syg på dénmåde, og folk så mig på gaden.

Heldigvis var han meget forstående, det var en stor lettelse. Hanhavde godt nok opfattet, at jeg havde været lidt fjern i det,men havdealdrig rigtig fået spurgt.Ledere kan jo også være bange for at spørge,ikke? De kan jo risikere at få et svar...

Men jeg ville nu gerne have haft,at han bare havde ringet en enkeltgang,mens jeg var sygemeldt - bare lige for at spørge, hvordan jeg havdedet.Men det må de vist ikke.

Nu er der kommet en leder, der har fået styr på det. Vi har fået bedrearbejdsbetingelser. Der er ikke så meget brok i krogene. Jeg plejede athave migræne hver eneste uge, nu har jeg ikke haft migræne i ottemåneder!

Hvad jeg kunne have ønsket mig af mine ledere undervejs? At derhavde været én! På fem år er vi blevet omstruktureret fem gange - nyekolleger, nye områder, nye opgaver og endnu flere nye ledere.Tit havde vislet ingen leder.

Jeg ville gerne have haft en leder, der engang imellem prikkede mig påskulderen og sagde, at vi skulle snakke under fire øjne, så jeg kunne fålæsset lidt af.

Assistenten

P Å DRU K

Hvis jeg ikke havde haft de kolleger, så var jegsgu gået i hundene. Så var jeg blevet væk,havde meldt mig syg.De reddede mig. Der var jo gået druk i den,

ikke? Jeg fortalte det godt nok ikke lige med detsamme, men en dag jeg stod nede i et hul med enskovl, ku’jeg mærke, at jeg sgu var lige ved at tude.- ”Hva’ fanden er der?” spurgte de.- ”Hvorfor er du så skidesur?”- ”Jeg går lige en tur,” sagde jeg.- ”Så ta’lige og smut ind til en bager og tag noget wienerbrød med tilbage,” sagde de.

De vidste jo godt,hvordan den var fat.Jeg kørte sammen med en fast makker, og når man sådan sid-der der i bilen,ku’han jo godt mærke, at den var gal.- ”Hva’ fanden er der?”spurgte han.- ”Kællingen er skredet,” sagde jeg.- ”Vi skal skilles.”- ”Det har jeg osse prøvet,” sagde han.- ”Jamen det har jeg ikke,” sagde jeg.

Kolleger er bedre at snakke med end kammerater.Dem ser man jo kun engang imellem,mens kollegerne,dem er man jo sammen med hver dag.Vi snakker omalting,om vind og vejr, fodbold og Tour de France. Så erdet lissom lettere at få snakket om det andet også.Dehar været enormt fine:- ”Du kan sgu altid komme og sovepå sofaen,” siger de. - ”Ring bare.”

Kurt

» »

7

8

E R FA R I N G E N V I S E R, AT H V I S M A N H A R M E G E T F R AV Æ R,S Å S K A L M A N O P A D F I R E T R I N, F O R AT D E T K A N

LY K K E S AT KO M M E U D A F S I T UAT I O N E N:

• man skal erkende, at man har et behov for at ændre sin situation

• man skal turde fortælle det

• man skal have en idé om,hvad der kan nytte

• man skal have tillid til, at det kan nytte at prøve at ændre sin situation.

Det er jo meget godt. Men ofte kan man være kørt så meget ned, at man hve r-

ken ved ud eller ind. Så man hve rken har en idé om, hvad der skal gøres eller

tillid til, at noget kan hjælpe. Det er derfo r, at det første bud er at finde nogen

at tale med. Resten kan stadig være svært , men dog lettere. Det er en opgave

for hver enke l t .Til gengæld er det lederens opgave at sørge fo r, at medarbej-

dene har tillid til, at det nytter at tage problemet op.

NÅR DET LY K K E S

1

2

4

3

D Ø R S K I LT E T

Nu er det et år siden,jeg blev skilt, og jeg har sta-dig ikke et sted at bo. Jeg er 34,har været skrevetop i Arbejdernes Boligforening siden jeg var 14.

Men tror du,de har noget? I de første lange tider var den helt gal søndag aften,når

jeg havde afleveret knægten til moderen.Jeg mener, her plej-er man at have ham hos sig hver eneste dag,og nu er detbare hver anden weekend.Og så skal han hjem til en mor,der mest synes, han er til besvær,W og en ny “far”,han ikkekan li’.Men jeg skal jo aflevere ham.

Efter noget tid besluttede jeg, at jeg ville have orlov. Minfar bor i Kalundborg, han har det ikke så godt mere. Derkan jeg altid bo, og så kunne jeg hjælpe ham lidt. Jeg ku’ikke se en mening med at gå på arbejde, det hele var joligegyldigt.Hvis det bare var en skilsmisse, men jeg kan ikkeholde ud at se knægten så lidt.Det gør så ondt.

Så sagde kollegerne:- ”Og hvad så efter tre måneder, når din orlov er slut? Så erdet jo bare det samme igen.”

Det har de vel ret i.Så jeg blev.Hvis bare jeg kunne finde en lejlighed.Så går jeg lige i ret-ten,og så skal jeg nok få drengen noget mere. Når bare jeghar et sted,hvor der står KURT på døren...

Men der er ingen lejligheder. Man skal købe, og jeg haringen penge.

Nu har jeg så snakket med tillidsmanden, om jeg kan fåmin anciennitet i kommunen overført til Kalundborg. Så flyt-ter jeg derover. Jeg skal nok få noget arbejde. Og mit eget.Så kommer der styr på det.

Kurt

AV M I N A R M

Jeg skulle hjælpe en ret tung mand fra hans bækkenstolover på toilettet, da hjulet pludselig røg af. Helt auto-

matisk greb jeg fat i ham for at støtte ham,men hanvejer over 100 kg,så det sagde knæk i min ryg. Detbliver aldrig mere godt.

Jeg var sygemeldt i knap to måneder, men harværet nødt til at tage mange sygedage siden, for nogle

gange gør det forfærdelig ondt.J eg har været til fra v æ rssamtaler to gange. J eg ved, at efter den tredje bl i v e r

j eg fyret. Så jeg er simpelthen gået på arbejde med 39 grader i fe b e r. I morg e shavde jeg så ondt, at jeg næsten ikke selv kunne tage strømperne på.

Så jeg kunne godt se, at det ville ende galt.Jeg gik op til min læge ogspurgte, hvad han kunne gøre. Han har været vir kelig god.Både han og denfysioterapeut,hvor jeg gik til behandling,har skrevet til kommunen,som så harindstillet mig til revalidering.

Jeg er ked af at skulle væk.Jeg kan godt lide mit arbejde og mine kolleger,og jeg synes, at det er en falliterklæring at skulle holde op - jeg har jo ikkeselv valgt det,vel? Men det er endnu værre, hvis jeg bliver fyret.Måske bliverdet lige så godt,når jeg har fået min handelsuddannelse og nye kolleger.

Malene

»»

9

Ved du, hvor grænsen går? Ved du, om din afdeling i

det hele taget har lavet retningslinjer for, hvordan den

ser på fravær?

Ellers bør din tillidsmand være med til at lave dem i

samarbejdsudvalget.Alle bør have dem.

Når en eller anden grænse er overskredet, kommer du

til en samtale . Nogle arbejdspladser har to slags samta-

ler - først en orienterende samtale, dernæst en egent-

lig fraværssamtale, som også fungerer som en advarsel.

Andre har andre fremgangsmåder.

Under alle omstændigheder bør du få et brev før

samtalen, hvor der helt nøjagtigt står, hvad problemet

er, og hvad du kan forvente til samtalen.

Men så vidt behøver det jo ikke at komme. Jo mere

din arbejdsleder ved om, hvorfor du er fraværende, jo

bedre kan du undgå samtalerne. Men hvis det kommer

dertil,så brug samtalen til at komme med forslag til,

hvordan det kan løses. Tag en repræsentant med,og

diskutér dit forslag med vedkommende før samtalen.

G R Æ N S EOV E R S K R I D

I N G E N A R B E J D S P L A D S K A N AC C E P T E R E

F O R M E G E T F R AV Æ R. H V I S D U H A R

F O R M E G E T F R AV Æ R, G R I B E R D I N

A R B E J D S P L A D S I N D OV E R F O R D I G.

1 0

1 1

E R

FA I R F Y R I N G F RY G T E S

Min chef var sådan set meget okay. - ”Nu mådu tage dig sammen,” sagde hun.

Men jeg kan også godt forstå,hvis de vilfyre mig, for de kan jo ikke nøjes med enhalv arbejdskraft,og jeg er meget væk.Jegsynes bare ikke, det er helt fair, at det skal

tælles som sygedage, når man har ondt pågrund af en arbejdsskade.Så sendte hun mig til psykolog. - Hvad skal

jeg det for - tænkte jeg - jeg er ikke syg i hovedet.Jeg var der én gang,og psykologen var der ikke. Jeg har ikke

været der siden.Jeg forventer mig ikke ret meget mere fra arbejdslederen.Hun

er sådan set OK.Måske var psykologen det eneste, hun kunnefinde på, for dog at gøre noget.

Hun er jo også nødt til at gardere sig selv mod dem,der er pånakken af hende. Hun er sådan lidt kantet i det.Måske ved hunikke rigtig, hvordan hun kan hjælpe mig,bortset fra sådan at se lidtgennem fingrene med mit fravær.

Teknikeren

»

1 2

“Arbejdet er utrolig hårdt. Folk har 20-

25 klienter på en vagt og mange ind- og

udstigninger af bilen oven i et voldsomt

tidspres.De skal løbe hurtigere og hur-

tigere, så der er mange slidskader.

Når man konstant er stresset, så bl i ve r

man også lettere syg og er mere tilbøje-

lig til at hidse sig op og bl i ve vred eller

ked af det. Så skal der ikke meget til -

bare en dum dag, og man melder sig syg.”

Dentov har en plan for nærvær og mod

fravær :

1 Jeg indfører en ordning, hvor det er

OK at ringe om morgenen og sige, at

det er en dum dag, og at man så

tager af sin afspadsering.

2 Jeg skal kæmpe med mine chefer for

at sikre, at de ikke bare kan ”tonse”

nye klienter på os, uden at der følger

penge med.

3 Jeg skal lære fo l kene bedre at ke n d e,

og det vil jeg bruge medarbejderu d v i k -

lingssamtaler til. Så kan jeg hurt i g e r e

g ribe ind, når de får stress-symptomer.

Vi har nogle skåneru t e r, h vor de lidt

ældre og måske de midlertidigt belas-

tede går. Dem vil jeg lave nogle flere af.

4 G ruppekulturen skal ændres, så jeg kan

f lytte pers o n e r, der fylder meget i den

e n kelte gruppe og stresser de andre.

5 Skifteholdssystemet skal ændres til en

mindre belastende ordning.

6 Jeg vil gøre det mere interessant at gå

på arbejde, f.eks. med kompetenceud-

vikling.Faggrupperne skal ændres, så

de højest uddannede afleverer kom-

petence til de lavere. Dernæst skal jeg

hive en ordentlig fed kursuscheck

hjem hvert år, så folk kan komme

noget mere på kursus.

Jeg synes, at det ville være spændende,

hvis man på hver arbejdsplads kunne

have én person, der kan hjælpe udsatte

kolleger. Det skal være en,der har kolle-

gernes tillid, og som kan gå til chefen

vedrørende fravær, skånejob og i øvrigt

også, hvis folk mener, at lederen opfører

sig tosset. Hvis en sådan henvendelse

ikke giver resultat hos lederen,så må

ressourcepersonen gå videre til tillids-

manden. Men jo længere man kan holde

det ude af aftale- og konfliktsystemet,jo

bedre.

For det handler om tillid.

SÅ GØR VI SÅDA N

P E T E R D E N TOV, G R U P P E L E D E R F O R H J E M M E P L E J E N I S U N D B Y S Y D:

Pe

o g

H e

n

n t ov

M a ry

ære

?

1 0

K U N S T E NS T I G E RH VO R F O R P L U D S E L I G A L D E N O P M Æ R K S O M H E D P Å

F R AV Æ R? F O R D I A R B E J D S M A R K E D E T F O R A N D R E R S I G

D R A M AT I S K I D I S S E Å R.

Det bl i ver stadigt vanskeligere at få dygtige

fo l k . Samtidig skal den enkelte ansatte

bestyre mere og mere teknologi eller

a n s v a r, og får dermed en ekspert i s e, d e r

er svær at erstatte eller undvære. F rav æ r

bl i ver dyrt .A l l i g e vel viser det sig på mange

a r b e j d s p l a d s e r, at fraværet er omfattende

og mange steder stigende. Noget mangler.

Samtidig stiger kravet til effektivitet

også i det offentlige , hvor afdelingerne

bliver rationaliseret med for eksempel

kontraktstyring og udlicitering.Det virker:

Produktiviteten stiger.

Men når jobsikkerheden falder, og de

ansatte skal være indstillet på at flytte

arbejdsplads eller at blive overflyttet til

en privat arbejdsgiver, så falder også

manges loyalitet over for arbejdspladsen.

De mangler noget.

Derfor skal der andre , nye midler til at

fastholde dem og give dem lyst til at gå

på arbejde.

KNUST NET OG NYT

De fleste arbejdspladser får med tiden

deres eget særpræg,med uskrevne regler

for, hvordan man passer arbejdet sam-

men - og for, hvordan man passer på hin-

anden.Denne arbejdspladskultur fører

nogle steder til,at kollegerne efterhånden

kender hinanden privat; andre steder

mødes kolleger før arbejdstid for at have

det rart sammen. Der skabes et socialt

net, der også kan hjælpe sårbare kolleger,

hvis dét bliver nødvendigt.

Dette netværk bliver ofte knust, når

afdelingen strømlines. Så mangler der

noget. Det kan føre til øget fravær.

Den nye udfordring for arbejdspladsen

bliver at give plads til, at et nyt sammen-

hold vokser frem, og at medarbejdere

ikke bliver klemt ud.

Den sociale ansvarlighed og rummelig-

hed skal med i planlægningen af alle

arbejdsopgaver.Tidligere havde en

P E S S I M I S T

Hvis jeg havde en tryllestav, så ville jeg først og fremmest ønske mig, at vi fikmere tid til hver klient.Men helt ærlig,jeg tror ikke, at det går den vej.Tværtimod.

Jeg tror, at vores arbejde vil blive endnu mere opsplittet, sådan at noglekun gør rent,andre køber ind,og andre igen står for plejen. Jeg er bange

for, at alt det usynlige , alt det,som ikke kan stå i et skema - at snakke medfolk,at lave mange forskellige ting sammen med dem - det er jeg bange for, vil forsvinde.

Hvis det går den vej,så forsvinder arbejdsglæden. Jeg er ikke i tvivl om, at så stiger fravæ-ret.Det er egentlig underligt, at jeg siger dette, for jeg er egentlig altid optimist?

Tillidskvinde med én sygedag på seks år

D E N B E DS T E

Det er vigtigt, at folk er glade for at gå på arbejde, uanset hvad det er, der gør demglade - kolleg e rn e, a r b e j d e t , at de har med mennesker at gøre, at arbejdet fo r eg å ru d e n d ø rs ;h vad som helst. Når der så kommer sådan en type om morgenen og suk-

ker dybt: “ P y h , her skal jeg være i otte timer!” - så smitter det værre end influenza. Så erdet bare om at have en frisk bemærkning - men ikke en sur én. Selv om det godt kan væres v æ rt lige at sige noget, der både er et rap over fingrene til idioten og noget, alle kan grine af.

Det sværeste som chef er egentlig at være åben, for hvis man skal have folk til selv at tageb e s l u t n i n g e r, så må man jo også acceptere, at de kan finde på at lave fe j l . Hvis man vil havedem til fo rtsat selv at tage beslutninger, så er det kolossalt vigtigt at rette fejlene på enordentlig måde.

Endnu sværere er det,når de finder på at lave tingene på en anden måde, end jeg selvville have gjort det.Så skal man lige standse sig selv og tænke på,om man ikke skulle tageat blive glad for, at de har fantasi - i stedet for automatisk at mene, at de har klokket i det.Det kommer man nemt til;jeg er jo blevet leder, fordi jeg er god til at gøre arbejdet.Så kom-mer jeg nemt til at tro, at jeg altid er den bedste.

Chefen

»arbejdsleder ofte mulighed for at flytte

rundt på sine medarbejdere for at hjæl-

pe én, der skrantede eller var ved at

blive nedslidt.Det er svært i en kontrakt-

styret og mere strømlinet afdeling.

Det er derfor vigtigt,at der i den over-

ordnede personalepolitik åbnes for mid-

lertidige skåneløsninger, nedsat tid,

omplacering og omskoling.

NYT LIV

O p g aven med at være en god kollega er

æ n d r e t : De ansatte arbejder mere og

mere i selvstændige hold og skal derfo r

være mere opsøgende end tidligere, h v i s

de fo rn e m m e r, at en kollega er ved at få

p r o bl e m e r, han selv har svært ved at løse.

Lederens ansvar ændres også. I stedet

for at være kontrollerende, skal lederen

være mere opsøgende, være indstillet på

at få kontakt og en dialog med sine

medarbejdere. Lederen skal være støtte

og rådgiver. Det bliver vigtigere end tidli-

gere at sørge for et godt arbejdsklima,at

uddelegere opgaver, at bevare kontakten

til fraværende, tage samtaler med dem,

at skabe en stemning af tillid.

1 1

M A N G E A R B E J D S P L A D S E R H A R G E N N E M D E S E N E S T EÅ R G J O RT M E G E T F O R AT F Å F R AV Æ R E T N E D. D E R E SE R FA R I N G E R, AT A R B E J D S P L A D S E N I K K E S K A L:

• Give den enkelte skylden.

• Skabe yderligere kontrol.

M E N AT A R B E J D S P L A D S E N S K A L:

• Tillade det nødvendige fravær. Også det, der ikke er begrundet i sygdom.

Dermed får den ærlig information om belastninger, mangler og kræfter.

• Have klare aftaler om det nødvendige fravær.

• Styrke nærværet ved at give medarbejderne ansvar og indflydelse,

variation og indhold, gode sociale forhold og god kommunikation.

• Løse problemet på arbejdspladsen.

E R FA R N E A N B E FA L E R

Kilde:“Fat i fraværet”,Socialministeriet,1999.

8

9

F R E M S K R I D T

ELLER FOR

S K R A P T ?

U D D R AG A F A F TA L E M E L L E M VO S S

FA B R I K O G K A D, S I D, DA N S K M E TA L

O G DA N S K E L F O R B U N D:

PÅ G RÆ N SE N T I L DE T N A I V E

Fraværet på min skole er faktisk meget lavt,ogjeg tror bl.a., at det skyldes, at vi allerede fraengang i 1980’erne har arbejdet i teams.

De planlægger selv deres arbejde på etugentligt møde, og dér får man talt om hvad som

h e l s t . Det har givet en utrolig stor ansva rl i g h e d , også fo r d idet er gruppen selv, der skal dække ind, hvis en af de andrebliver syge.Vi har selvfølgelig vikarer, men det er jo alligev e lg ru p p e n , der skal snakke med vikaren, sætte hende ind ia r b e j d e t , fo rtælle om elev e rne og så videre.

Om det skaber gruppepres og mobning af syge? Dettror jeg egentlig ikke - det er jo min opgave som leder atholde øje med,om den slags sker. Jeg synes snarere, atfolk er blevet bedre til at tage sig af hinanden.Før kunneman godt gå og hakke på én,der var lidt mere fraværen-de end de andre. Eller endnu værre:Folk kunne gå og hvis-ke i krogene om,at en kollega pjækkede - ikke fordi desagde det til mig,men jeg vidste jo, at det foregik.

Nu får man hurtigt snakket i grupperne om hvorfor, ogdet viser sig jo altid,at der er en eller anden grund.Såhjælper man hellere hinanden end mistænker hinanden.

Det vigtigste for mig som leder er at have stor tillid tilde ansatte, næsten på grænsen til det naive. Jeg er overbe-vist om,at hvis der skulle være nogen,der forsøger at mis-bruge min tillid,så griber grupperne ind, før det skejer ud.

Men jeg fører en meget nøjagtig fraværsstatistik,og jegkalder til samtale, hvis fraværet kommer for højt op. Folkbliver forskrækket over at blive kaldt til sygesamtale, sådet skulle helst ikke komme så vidt.

Skoleinspektøren

1 Såfremt en medarbejder har en fremmødeprocent

mindre end gældende målsætning,skal der foretages

en sundhedssamtale. Samtalens formål er at afdække

eventuelle årsager til fraværet.Såfremt særlige om-

stændigheder ikke gør sig gældende , skal der indgås

aftale om,at fremmødet skal hæves til et aftalt niveau

inden for en periode af tre måneder. Samtalen gen-

nemføres af arbejdslederen.Såfremt medarbejderen

ønsker det, kan tillidsrepræsentanten deltage.

2 Er fremmødet ikke hævet til det ønskede niveau ved

udgangen af perioden, og er der ingen særlig grund

hertil, kan medarbejderen afskediges.

»

M E R E E N D SV Ø M N I N G

Der er mange børnehaveledere, der erved at gå ned med flaget for tiden,fordi de har fået meget mere budget-

ansvar. Jeg har en kollega,der simpelt-hen ikke kan finde ud af det dér med

computeren,og han kommer aldrig til at finde udaf det.Han har kun fem år tilbage, før han skalpensioneres. Det kan ikke passe, at han så skalfyres.

Derfor laver jeg alle hans regnskaber, og det erikke noget,vi fortæller bydelen.

Han er med i en lille klub, jeg har sammenmed andre børnehaveledere .Vi har kendt hinan-den i mange år og mødes hver tirsdag. Detbegyndte med en svømmeklub, men så fandt viud af, at vi havde mere brug for at snakke end atsvømme, og så blev det til denne lille lederklub.Jeg selv havde kolossal glæde af den,da jeg for10 år siden for første gang blev leder af en bør-nehave. Alle de andres erfaring var til min rådig-hed.Bare det at kunne komme et sted og snak-ke om mit arbejde - for det kan jeg jo ikke påarbejdet; der er naturligvis emner og personer, jegikke kan diskutere. Det kan godt være ret ensomtat være leder.

Børnehavelederen

Der findes arbejdspladser, hvor man er så meget sammen

og snakker så meget sammen,at det springer i øjnene.

Der findes også arbejdspladser, hvor man helst ikke ser

hinanden i øjnene . Og der findes kolleger, man ikke synes

stiller ordentligt op, som man synes, ikke er en ordentlig

kammerat. Hvordan gør man en dårlig kollega til en god

kollega?

Det vigtigste er viljen. Både chefer og kolleger skal ville

gøre det bedre. Hvorfor ikke?

Sig det. Sig det til den bedste kollega.Så sker der noget.

»AT SE E R

AT SIGEH VO R DA N F Å R M A N H A N K E T O P I E N KO L L E G A,S O M B E G Y N D E R AT H Æ N G E M E D N Æ B B E T? D E T

V I G T I G S T E E R AT S E D E T. AT S E E F T E R. . .

6

7

R Ø V BA L L E T U R

Nogle gange kan man få indtryk af, at en person ikke har detgodt med at være her. Før i tiden var der store alkoholproble-

mer, men vi fik aldrig rigtig snakket om det - sådan var detjo, ikke? Og ledelsen gjorde alt for lidt.

Jeg synes, at lederen skaber en god stemning ved atvære synlig,se de menneskelige egenskaber, være nem at

komme til at snakke med og give sig tid til at snakke, så mankan få tillid til ham.Det er min erfaring,at når man har det godt sammen,så falder

fraværet. Jeg var mange år på et hold, hvor vi også var meget sammen privat.Der varstort set ikke noget fravær, bortset fra direkte skader.

Men der findes jo kolleger, som simpelthen er egoister. Nogle ender med at blivestillet for et røvballemøde af kollegerne, og så falder der brænde ned.

Og så skal man lige passe på, for nogen personer er altså mindre udadvendte -altså snakker ikke så meget.Dem kan man godt komme til at sætte i bås med dedårlige kolleger. Forresten er de lidt sky tit de bedste kolleger, når man lige har givetdem tid til at vise det.

Her har vi et godt samarbejde. Det er afslappende at gå på arbejde, man får etpusterum fra familien,især hvis der er småproblemer derhjemme.Vi har to familier -én her og én hjemme.

Den menige

PR I KK ER S T I K KE R

J eg synes eg e n t l i g , at vi skal være bedre tilat tage hånd om hinanden. Men hvordan?Det svære er, at man nærmest ov e rs k ri d e ren grænse, hvis man begynder at spørge til

hinandens sygedage. M å s ke synes de, at maner lige lovlig emsig. Sygdom er jo en pri va t s a g ,i k ke ?

Hvordan jeg ville have det med,at en kollega komog spurgte, hvorfor jeg har været fraværende? Detafhænger fuldstændig af, om det er en person, jeg hardet godt med.Ellers ville jeg nemt føle, at det er utidigindblanding.

Men jeg synes, at kollegerne bør kontakte en fra-værende senest efter en uges tid,og det skal være enkollega,én,der er tæt på personen.Man kan ringe ogspørge, om der er noget, man kan gøre.

Samtaler med chefen? Det afhænger 100% af kli-maet,af fornemmelsen af tillid til chefen.Er klimaetdårligt,vil folk føle samtalen som et prik,en kontrol,etsmæk over fingrene. Eller dét,der er endnu værre.

Sagsbehandleren

»

»

Der opstår mislyde i samme øjeblik, en medarbejder er væk, selvom

det er en god kollega, man har tillid til.

Det skaber uro. D e n , der passer maskinen, ru t e n , f u n k t i o n e n , er væk.

En anden skal ind og ers t a t t e. Det er besværl i g t . Det giver probl e m e r

for lederen, der skal finde andre til at udføre arbejdet.Værdifulde ru t i-

ner og færdigheder er væk, og det griber fo rs t y rrende ind i planlæg-

n i n g e n . Man er usikker på, h vo rnår ve d kommende er tilbage.

Det er dyrt, ikke bare fordi man mister arbejdsindsatsen og betaler

sygedagpenge uden at få noget, men det er også dyrere at købe vika-

rer. Højt fravær betyder, at man hele tiden skal have flere ansat end

nødvendigt for at udføre arbejdet.

I servicepræget arbejde skaber det utilfredshed hos kunderne,

at de ikke har kontakt til den person, de plejer at have kontakt

med. Det svækker kunderelationen.

Hvis der er meget fravær, især noget uforklaret noget,kan

det skabe dårlig stemning på arbejdspladsen. Myter stor-

trives,når folk er væk. Der snakkes i krogene: Nogen

har set den fr aværende i storcentret, andre gætter.

Hvis én har et højt, gentaget fravær, skabes der

en misstemning om ham. Hvis man kan åbne

for en ordentlig snak om årsagen, så kan

man gøre kål på misstemningen og få

en positiv stemning med omsorg.

M I SLY D EK N I I R K

4

M E RE E N D H Ø FL I G

Jeg gør utrolig meget ud af personaleplejen.Hvert år holder jegen fest for hele personalet hjemme i min have, hvor jeg selvlaver maden.Ikke noget med at købe den udefra - jeg viser, at

jeg godt gider gøre den indsats for mine folk.Hvis jeg sender en mødeskrivelse til nogen, der er syge eller på ferie, så

får de altid lige en lille venlig hilsen med.Stemningen skal være mere end høflig. For eksempel syntes jeg på et

tidspunkt,at det var blevet lige lovlig køligt om morgenen;det var ikkeengang sikkert, at folk sagde godmorgen.Men det er vigtigt at sige god-morgen! Eller at bemærke, at folk er tilbage fra ferie - folk må ikke få for-nemmelsen af, at ingen har lagt mærke til, at de har været væk,eller atman ikke bemærker, at de er kommet.

Så jeg begyndte at råbe Godmorgen! Ud over hele lokalet.Folk grinedeaf mig. Men nu hilser de på hinanden - og snakker meget mere sammen.

Så er det vigtigt at give folk lang snor. Jeg stoler på dem, for det erafgørende for deres tillid til mig.Vi skal skabe så meget fleksibilitet,åben-hed og selvbestemmelse som muligt.

Det betyder også, at vi i højere grad kan plukke folk ud til en særligopgave. Det er vigtigt at kunne vise én af folkene, at jeg har lagt mærketil,at han er dygtig eller har gjort en særlig indsats. Der er en anerken-delse i det.

Når folk har været fraværende omkring 14 dage, reagerer jeg - folk skaljo have lov til at være syge! Inden da har kollegerne for længst reageret,og jeg ved som regel,hvad problemet er. Nogle ringer jeg til,andre skriverjeg til - det kommer an på personen.

Værkføreren

M E S T E R H A K

Tror du,det hjælper på lysten til at arbejde, nåromverdenen hele tiden hakker på én? Lige sidenengang i begyndelsen af 1980’erne har lærerne

fået at vide, at de ikke duer. Forældre er aggressive, ogkollegerne føler, at deres arbejde ikke værdsættes.

Kommunen gør det ikke bedre . Så afskaffes kaffedamen,så forsvinder julefrokosten. Det er små ting,men det er småting,der får én til at føle sig værdsat. Det er noget solskin,som forsvinder.

Når vi skal på pædagogisk weekend for endelig at havetid til ordentligt at diskutere vores planer, så bliver vi sendt udi en spejderhytte. Jeg gider sgu’ikke længere stå og renselatriner, når jeg bruger en hel weekend på at gå på arbejde.Vi mangler respekt.Skolelæreren

Nu er der kommet meget mere respekt om vores arbejde;pædagoger er ikke så udskældte mere. M å s ke fordi fo r æ l d r e n ehar fået en anden holdning til deres små børn - de er guld-k l u m p e r. Forældrene går meget op i, h vad ungerne får ats p i s e, og hvad de laver, og derfor går de meget mere i dybdenm e d ,h vad vi laver sammen med ungern e. Forældrenes øgedeengagement i børnene har givet dem ny respekt for os.Pædagogen

Kommunalarbejdere? Dem, der går tidligt,skal jo passe på,atde ikke vælter dem, der møder for sent.Helt ærligt:Kommunalt ansatte - det er dem,ingen andre vil have.En selvstændig

»»

5

[år’ke]orke:overkomme, magtevære så træt, at man ikkeorker at rejse sig

PÅ HOV E D E T

Højt fravær er ikke årsag til arbejdsplad-

sens problemer, men et symptom på, at

der er noget galt.

Koncentrerer man indsatsen om at få

pæne fraværstal, for eksempel gennem

fyringer eller trusler, svarer det til at

behandle en sygdom med febernedsæt-

tende midler. Det lindrer måske på kort

sigt, men helbreder ikke.

Kunsten består i at ændre et højt fra-

vær til et nærvær, hvor man får det bed-

ste frem i alle . Det forudsætter, at den

viden, vi har i dag om,hvad der fremmer

trivsel og nærvær, får konsekvenser både i

personalepolitikken og den måde, arbej-

det organiseres på.

Vi ved, at risikoen for at ryge helt ud af

arbejdspladsen stiger, jo længere en per-

son er fraværende. Fravær er derfor et

vigtigt advarselssignal og en god anledning

til at overveje, om der er behov for en

særlig indsats.

Vi ved også, at fraværet betyder, at afde-

lingen og kollegerne får sværere ved at

yde en ordentlig indsats.

Ingen er heller i tvivl om, at jo mere

man er væk fra sin arbejdsplads, jo svære-

re kan det være at komme tilbage.

Højt fravær er et problem - både for

den enkelte og for arbejdspladsen.

Begge har et ansvar for at bringe det ned.

Begge høster en gevinst.

M A N H Ø R E R O F T E, AT Å R S AG E N T I L, AT E N A R B E J D S-P L A D S K L A R E R S I G D Å R L I G T I KO N K U R R E N C E N E R, AT

D E N B E L A S T E S A F E T H Ø J T F R AV Æ R. D E T E R AT V E N D E

T I N G E N E P Å H OV E D E T.

P J E CE N E R E N D E L A F P RO J E K T E T ˝ FO R E BY G G E L S E

A F S Y GE F R AV Æ R OG A R B E J D S FA S T H O L D E L S E ̋ , F I N A N -

S I E R E T A F D E T S O C I A L E KO O R D I N AT I O N S U DVA L G I

K Ø B E N H AV N S KO MM U N E OG OV E R E N S KO M S T M I D L E R .

U D G I V E R Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomst-ansatte

T E K S T Peter TygesenR E DA K T I O N BST Københavns Kommune,

Hans Klausen og Charlotte LundL AYO U T Henrik Topp GrafikF OTO Billedhuset 2.maj,Tony Stone og Lennart SøgårdT RY K Rosendahls Bogtrykker iO P L AG 21.000H J E M M E S I D E www.kto.dk

www.personaleweb.dk/4Z190Iwww.kknet

D I S T R I B U T I O N Økonomi Forvaltningen 4. kontor, tlf.:33 66 22 17

Pjecen kan frit gengives med kildeangivelse .

2

3

N Ø D B R E M S E N

Vi har haft en lang periode medm eget dårligt arbejdsklima ogm eget dårligt forhold til ledelsen. “ S å

k a ’ det være lige meg e t ,” t æ n ker man.Der var ingen imødekommenhed,ingen

fleksibilitet. Man kunne have en masse frida-ge til gode, og i god tid have bestilt en fridagtil et af børneneskonfirmation og såikke få fri alligevel.

Når først man harprøvet det én gang,og datteren så skalgiftes - så melderman sig syg. Kan joi k ke først bede om friog så melde sig syg.Så trækker mandirekte i nødbremsen.

Der var meget lang vej op til dem,derbestemte over os . For langt til,at de kunnehøre eller se os .

Brandmanden

S Y M PAT I O G S K I DE B A L L E

Nu for tiden får vi jo tudet ørerne fulde af, at det er ledelsens skyld,hvis der er for meget fravær. Det er ir riterende at høre på. Vi,der erformænd,har jo været med fra bunden. Vi kender alle. Vi kan svine

folk til og være gode venner dagen efter. Nogen bli’r jo syge, ikke? Når man har et godt forhold til manden, og jeg så får besked fra oven på at

kalde ham til samtale, fordi han har for mange sygedage, så synes jeg , det ers v æ rt .J eg kender jo hans fo r h o l d , men det kan komme til at hænge på mig, h v i sj eg ikke griber ind. H vad gør man, når man på den ene side godt kan se, at man-den har det svært , og på den anden side skal give ham en skideballe, fordi han erfor meget væk?

Det kan også være svært at tage folk til samtale, fordi jeg ved, at folk vil opfa t t edet som en tjenstlig adva rs e l . Mange synes jo også, at det ikke rager mig, h v o r for dehar haft nogle sygedage. De har jo været syge, i k ke? Så jeg prøver at fo rk l a r e, h v o r-for det sådan set er til både hans og arbejdspladsens bedste, at vi finder en aftale.

Der er jo stor forskel på,hvor sarte folk er. Nogle har været her en årrækkeuden at være syge, andre skal bare slå en finger. Det er jo også klart,at nogle affolkene vil man gøre mere for end andre. Der var for eksempel en fyr, der harværet her i mange år, aldrig en sygedag og altid en god kammerat. Så gik hanhen og fik diskusprolaps . Jamen,jeg har gjort alt,jeg kunne, for at finde en aflast-ningsplads til ham,selv om det er blevet sværere og sværere med den nye struk-tur. Jeg havde måske ikke lagt mig så meget i selen,hvis han var en sur stodder.

Kammeratskabet har stor betydning for, at man glæder sig til at komme påarbejde, så jeg prøver på at sørge for, at der ikke er dårlige kolleger : Jeg giverdem arbejdsopgaver, de er gode til - for eksempel i forbindelse med optræningaf unge - og så ser man tydeligt,at de vokser med opgaven - brokker sig mindre, bliver bedre kolleger. Man kan også skifte lidt rundt på grupperne ellersjakkene, hvis der er nogen,der ikke rigtig passer sammen.

Arbejdsformanden

» »