Rapport Lean Six Sigma

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Lean Six Sigma

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<ul><li><p>Royaume du Maroc </p><p>Universit Hassan II An-Chok </p><p>Casablanca </p><p>Facult des sciences </p><p>Rapport de prsentation </p><p>Master Spcialis </p><p>Spcialit : Gnie Logistique </p><p>Ralis par : </p><p>Mlle. BAYOU Meryem </p><p>Mr. FEDOUACHE Ayoub </p><p>Propos par : </p><p>Mlle. Sofia RACHAD </p><p>Prsent le : 16/01/2015 </p></li><li><p> 2 </p><p>REMERCIEMENT </p><p>Ce nest pas parce que la tradition lexige ou par habitude que cette page est </p><p>prsente dans notre rapport, mais par ce que les personnes auxquelles s'adressent </p><p>nos remerciements les mritent vraiment. </p><p>Notre reconnaissance aujourdhui est faite par notre russite, le rsultat dun travail, </p><p>qui sans votre soutien et votre encouragement, ne sera jamais ralis. </p><p>Nos vifs remerciements notre professeur Mademoiselle SOFIA RACHAD qui sest </p><p>dvoue pour nous dispenser de tous conseils et directives utiles pour la ralisation de </p><p>ce modeste travail. </p><p>Quelle trouve dans ce travail un hommage vivant sa haute personnalit. </p></li><li><p> 3 </p><p>Liste des figures......5 </p><p>Introduction gnrale..6 </p><p>Chapitre 1 : </p><p>I. Les Origines du Lean Six Sigma..........................................................................................8 </p><p>1. Lean....8 </p><p>2. Six Sigma...8 </p><p>3. Lean Six Sigma..9 </p><p>II. Lean Six Sigma...10 </p><p>1. Dfinition.....10 </p><p>2. Lapproche Lean Six Sigma.10 </p><p>3. Les spcificits de Lean Six Sigma..11 </p><p>..12 </p><p>4. Les enjeux de Lean Six Sigma.12 </p><p>Conclusion..13 </p><p>Chapitre 2: </p><p>I. Dmarche DMAICS...........................................................................................15 </p><p>1. Dfinition.....15 </p><p>2. Les tapes DMAIC de la dmarche Lean Six Sigma...15 </p><p>a) Etape 1 Dfinir.........15 </p><p>b) Etape 2 Mesurer...15 </p><p>.16 </p><p>c) Etape 3 Analyser......16 </p><p>d) Etape 4 Innover....17 </p><p>e) Etape 5 Contrler.........17 </p><p>f) Etape 6 Standardiser.17 </p><p>II. Organisation Lean Six Sigma.18 </p><p>1. Les diffrents niveaux de pilotage...18 </p><p>2. Les acteurs du Lean Six Sigma....19 </p><p>a) Sponsor19 </p><p>b) Chef de projet..19 </p><p>c) Membres de lquipe projet19 </p><p>d) Master Black Belts..19 </p><p>e) Black Belts..19 </p><p>f) Green Belts..20 </p><p>Conclusion..21 </p></li><li><p> 4 </p><p>Chapitre 3 : </p><p>I. Mise en situation.................................................................................................23 </p><p>1. Contexte de ltude..23 </p><p>a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) .23 24 </p><p>b) La mise en place du logiciel destin la prescription lectronique ..25 2. Problmatique......26 </p><p>II. Lapproche DMAIC : </p><p>1. Dfinir..27 </p><p>2. Mesurer28 </p><p>3. Analyser...29 </p><p>4. Amliorer.29 </p><p>5. Contrler......................................30 </p><p>Conclusion..31 </p><p>Conclusion Gnrale..32 </p><p>Rfrences Bibliographiques..33 </p><p>Webographie...34 </p></li><li><p> 5 </p><p>Figure 1 : Histoire du Lean Six Sigma. </p><p>Figure 2 : Lean et Six Sigma. </p><p>Figure 3 : tape Analyser. </p><p>Figure 4 : Les diffrents niveaux de pilotage. </p><p>Figure 5 Figure 5: Processus Actuel. </p><p>Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amlioration. </p><p>Figure 7: Processus amlior avec centro. </p><p>Figure 8 : Etapes du circuit du mdicament. </p><p>Figure 9 : SIPOC. </p><p>Figure 10 : VOC. </p></li><li><p> 6 </p><p>Introduction Gnrale </p><p>Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste </p><p> maintenir des marges bnficiaires suffisantes. Toutefois, dans lconomie de </p><p>march, qui est lenvironnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est </p><p>difficile cause de la situation de concurrence ; il reste donc dpenser moins en </p><p>agissant sur les couts. En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins, </p><p>encore faut-il quen fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut </p><p>que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et accept. </p><p>cet effet, le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-om </p><p>raliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, des couts </p><p>exceptionnellement bas et dune exceptionnelle qualit ? </p><p> Le prsent rapport est structur comme suit : </p><p> Le premier Chapitre : est consacr une prsentation du Lean Six </p><p>Sigma. </p><p> Le deuxime chapitre : Dcrit la mthode DMAICS pour lamlioration des </p><p>processus et les rles des acteurs du Lean Six Sigma. </p><p> Le troisime chapitre : est ddi une tude de cas. </p></li><li><p> 7 </p><p>Chapitre 1 : </p><p>Lean Six Sigma, outil de la </p><p>performance </p><p> Rsum : </p><p>Ce chapitre est consacr la prsentation </p><p>du Lean Six Sigma : Origines, Spcificits </p><p>et enjeux. </p></li><li><p> 8 </p><p>I. Les origines du Lean Six Sigma: </p><p>1. Six Sigma : </p><p>Les bases de la dmarche trouvent leurs origines dans les annes 20 avec les travaux de Walter </p><p>Shewhart sur les mthodes de contrle statistique de la qualit dans les fabrications industrielles </p><p>de grande srie. Crosby, Juran et surtout Deming apportent ensuite une nouvelle dimension </p><p>scientifique et mathmatique la production avec lintroduction massive des statistiques dans le </p><p>monde des ateliers de production (carte de contrle, chantillonnage).Par la suite, la dimension </p><p>de rduction de la variabilit prend tout son sens via le dveloppement et la gnralisation des </p><p>outils statistiques (plans dexpriences Taguchi , essais statistiques, ).Ce sont aussi les travaux </p><p>de Deming qui vont tre lorigine de la dmarche TQM (Total Quality Management), une </p><p>approche de management de la qualit o limplication du personnel est prpondrante. Enfin en </p><p>1986, Bill Smith (ingnieur chez Motorola) introduit le terme de 6 sigma comme rponse un </p><p>objectif de production sans dfaut . Motorola devient ainsi la premire socit utilisant le 6 </p><p>Sigma comme outil damlioration de la qualit pour ses produits lectroniques. La philosophie </p><p>Six Sigma va ensuite se dvelopper et se perfectionner dans les annes 90 sous la houlette de </p><p>grandes socits amricaines, avec en tte de proue General Electric. </p><p>2. Lean : </p><p>Lhistoire du Lean est bien plus ancienne que celle du Six Sigma ; ainsi, ds le 15me sicle, la </p><p>construction des navires vnitiens suivait un processus rationnalis avec lintroduction de lignes </p><p>dassemblage de production. Si le Fordisme a lanc les bases modernes du Lean (organisation en </p><p>cellule, modernisation des machines, ), cest bien Toyota qui, dans les annes 60, va tre </p><p>linstigateur de la philosophie Lean en runissant les concepts de takt time (cadenceur de </p><p>production), de flux continu et la dimension de flexibilit (rduction des temps de changement de </p><p>srie, oprateurs polyvalents).Dans les annes 70, Toyota industrialise e son concept Lean via </p><p>le Toyota Productive System (TPS), une dmarche autant philosophique que pratique visant </p><p>augmenter la productivit tout en liminant les gaspillages, et ce tous les niveaux de lusine, du </p><p>fournisseur au client final. A partir des annes 80, le concept du Just Temps (Just in Time), </p><p>invent par Toyota dans les annes 50, se dveloppe chez les grandes entreprises occidentales. </p></li><li><p> 9 </p><p>3. Lean Six Sigma : </p><p>Lassociation naturelle du Lean et du Six Sigma aboutira la cration dans les annes 2000 du </p><p>Lean Six Sigma. A ce jour, le LSS est utilis dans tous les secteurs dactivit, lindustrie bien sr, </p><p>mais aussi la banque, les assurances, dans le secteur public, voire mme dans le domaine </p><p>juridique et dans lIT. Lhistoire du Lean Six Sigma ne fait que commencer </p><p>Figure 1: Histoire du Lean Six Sigma </p></li><li><p> 10 </p><p>II. Lean Six Sigma : </p><p>1. Dfinition : </p><p>Cest une combinaison de six sigma (mthode qui vise diminuer la variabilit observe dans </p><p>une des donnes de sortie dun processus) et de lapproche Lean (mthode qui vise liminer les </p><p>gaspillages : temps dattente ; reprise/rebuts ; sur-qualit ; surproduction ; dplacements ; </p><p>transports ; inventaire, et donc diminuer le temps de cycle dun processus). [1] </p><p>2. Lapproche Lean Six Sigma : </p><p>Lapproche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services </p><p>rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Lean Six sigma apporte un </p><p>accroissement de la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants : </p><p> Diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de non-qualit ; </p><p> Amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) </p><p> Accroissement des parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits. </p><p>Cette approche globale de la qualit et de la performance industrielle lui donne une parfaite </p><p>complmentarit avec le Lean Management. </p><p>Figure 2 : Lean et Six Sigma </p></li><li><p> 11 </p><p>3. Les spcificits de Lean Six Sigma: </p><p>Lean Six Sigma prsente trois diffrences-cls par rapport aux autres dmarches qualit : </p><p> Une organisation ddie ; </p><p> Une mthodologie par tape ; </p><p> Une culture de la mesure. </p><p>a) Une organisation ddie : </p><p>Lorganisation, compose de Master Black Belts, Black Belts et Green Belts, est caractristique </p><p>de la gestion des projets Lean Six Sigma. Ce mode de management avec des acteurs souvent </p><p>internes lentreprise est considr comme une des particularits de cette dmarche. [2] </p><p>b) Une mthodologie par tape : </p><p>Les projets Lean Six Sigma sarticulent autour de deux types de stratgies structurs : </p><p> Le DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer, Contrler) pour les projets damlioration ; </p><p> Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets dinnovation et de conception. </p><p> DMAIC vise fournir un diagnostic approfondi des problmes rencontrs dans les </p><p>organisations avant de les rsoudre. Cest pourquoi le problme doit tre soigneusement </p><p>dcrit avant dtre quantifi, les causes profondes clairement identifies pour que les </p><p>solutions dveloppes en phase damlioration sattaquent la racine du problme. [3] </p><p> Le Design For Six Sigma (DFSS) est une approche structure destine la conception de </p><p>nouveaux produits, services ou processus, partir des besoins des clients. Le DFSS </p><p>reprsente souvent une tape de maturit supplmentaire dans les dploiements Lean Six </p><p>Sigma, une fois que lorganisation a atteint un certain degr de matrise des projets. [4] </p><p>Cette approche structure, qui nest pas sans rappeler le PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou roue de </p><p>Deming, est considre par de nombreux experts comme latout majeur de Lean Six Sigma. On </p><p>peut considrer la mthodologie par tapes comme une spcificit de Lean Six Sigma, dans la </p><p>mesure o le respect des phases tout au long des projets est rellement systmatique dans cette </p><p>approche. </p></li><li><p> 12 </p><p>c) Une culture de la mesure : </p><p>Comme son nom le suggre ( sigma fait rfrence la notion dcart type), Lean Six Sigma </p><p>est une mthode damlioration de la qualit (plus prcisment de rduction de la non-qualit) </p><p>reposant lorigine sur la mise en place de mesures, puis dune matrise statistique des processus </p><p>valus au travers de ces mesures. Lanalyse approfondie des donnes issues des diffrents </p><p>services concourant au processus tudi permet souvent de mettre en vidence des </p><p>dysfonctionnements et axes damlioration qui ne seraient pas ncessairement apparus hors de ce </p><p>cadre. Cette culture de la mesure se traduit tout au long de la vie des projets, notamment : </p><p> En amont des projets, lors de lanalyse cots-bnfices qui va permettre de slectionner les projets les plus rentables potentiellement ; </p><p> Au dbut des projets, lors de la dtermination des besoins des clients par la dfinition dindicateurs tels que les CTQs (Critical To Quality ; traduction des engagements pris vis-</p><p>- vis des clients en spcifications internes mesurables) ; Pendant les projets, avec la mise en place doutils de pilotage (indicateurs et tableaux de </p><p>bord) qui vont permettre de donner davantage de visibilit sur lactivit, danticiper les </p><p>risques et dagir avant datteindre des niveaux de criticit trop levs ; </p><p> En aval des projets, lors de la dtermination du retour sur investissement et du suivi des gains du projet lors de ltape de contrle. </p><p>4. Les enjeux de Lean Six Sigma: </p><p>Les enjeux lis Lean Six Sigma sont assez proches de ceux des prcdents mouvements de la </p><p>qualit, avec des niveaux dexigence probablement encore plus levs. Ils sont multiples et se </p><p>situent de nombreux niveaux dans les organisations. </p><p> a) Enjeux externes : </p><p>Les enjeux externes ont surtout trait laspect commercial, puisque lentreprise doit aujourdhui </p><p>faire face un march europen voire mondial. La qualit va donc tre utilise dans les relations </p><p>en amont et en aval de lorganisation afin dinstaurer la confiance avec les diffrents partenaires </p><p>et viser leur satisfaction de manire prenniser les relations tablies. [5] </p><p>b) Enjeux internes : </p><p>Les enjeux internes concernent des activits de contrle rationalises entre les diffrents services </p><p>de lentreprise aboutissant des retombes conomiques grce une plus grande efficacit et </p><p>donc une meilleure rentabilit. [6] </p></li><li><p> 13 </p><p>Conclusion : </p><p>Dans un contexte global et comptitif du march, la satisfaction du client est un enjeu majeur </p><p>pour assurer la prennit de lentreprise. Lenjeu est de rpondre aux exigences du client sans </p><p>gnrer de cots supplmentaires. Lorganisation devrait y parvenir en optimisant ses processus, </p><p>c'est--dire en essayant de rendre efficace et performante, toute activit qui transforme une </p><p>donne dentre en donne de sortie en y mettant de la valeur ajoute, et qui a un impact sur le </p><p>fonctionnement de lentreprise. Pour aboutir ce rsultat, la combinaison de deux approches </p><p>mthodologiques simposent : le Lean management et le Six Sigma. </p></li><li><p> 14 </p><p> Rsum : </p><p> Dans ce deuxime chapitre, on va dtailler </p><p>les tapes la dmarche DMAIC et on va </p><p>prsenter laspect managrial du Lean Six </p><p>sigma </p><p>Chapitre 2 </p><p>Lean Six Sigma : une </p><p>mthodologie par tape </p></li><li><p> 15 </p><p>I. Dmarche DMAICS : </p><p>1. Dfinition : </p><p>Le DMAICS est destin cadrer la rsolution de problmes et lamlioration des produits </p><p>et services dans les organisations. Il est compos de six tapes ordonnances selon une </p><p>logique qui peut sembler de bon sens, bien que cet enchanement ne soit pas toujours </p><p>respect spontanment dans les faits : </p><p> Dfinir le problme, les objectifs du projet et les besoins des clients ; Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier les problmes ; Analyser le processus et identifier les causes profondes des dfauts ; Amliorer le processus en rduisant ou liminant les dfauts ; Contrler et maintenir la performance du processus amlior. Prenniser les solutions. [7] </p><p>2. Les tapes DMAICS de la dmarche Lean Six Sigma : </p><p>Lean Six Sigma se dcline en six tapes : </p><p>a) Etape 1- Dfinir : </p><p>Cette tape comprend deux sous-tapes majeures. La premire consiste dterminer le sujet de </p><p>travail le plus adapt dans le cadre de la stratgie de lentreprise, et la seconde vise, une fois le </p><p>sujet slectionn, raliser un tat des lieux en se posant clairement les questions suivantes : </p><p> Quel est lobjectif que lon recherche ? Quel est le primtre du projet ? Qui doit travailler sur ce projet ? Quel est le planning du projet ? </p><p>Cette tape doit permettre de rdiger la charte du projet qui dfinit clairement les acteurs du </p><p>projet, le cadre du projet et les objectifs atteindre. [8] </p><p>b) Etape 2- Mesurer : </p><p>Ltape Mesurer est un lment essentiel de lapport dune dmarche Lean Six Sigma. Cette </p><p>tape a pour objectif dvaluer correctement la situation actuelle de la performance des processus </p><p>impliqus par comparaison avec les diffrentes exigences des clients. Elle peut se dcliner en </p><p>trois actions majeures : </p><p> Valider les processus de mesure : Cela c...</p></li></ul>