RESUMENES UNIDAD VII, VIII Y IX

RESUMENES UNIDAD VII, VIII Y IXSergio Ivn Herrada AguilarIng. CivilAdministracin y Funcin Empresarial

FINANZAS

1.-Concepto e importancia de las finanzas.Las finanzas son el conjunto de actividades que incluye procesos, tcnicas y criterios a ser utilizados, con la finalidad de que una unidad econmica como personas, empresa o estado, optimice tanto la forma de obtener recursos financieros como el uso de los mismos durante el desarrollo de sus negocios o actividad productiva empresarial, misma que busca la reduccin de incertidumbre de la inversin, todo esto con la finalidad de obtener las mximas utilidades por accin o la rentabilidad de la empresa.Las finanzas cumplen un papel fundamental en el xito y en la supervivencia del estado y de la empresa privada, pues se considera como un instrumento de planificacin, ejecucin y control que repercute decididamente en la economa empresarial y pblica, extendiendo sus efectos a todas las esferas de la produccin y consumos. La economa nacional es movida por la actividad financiera por cuanto esta ltima da lugar al procesoque acelera el incremento de las inversiones privadas como consecuencia el aumento de la demanda global, imputable exclusivamente a la actividad financiera. La actividad financiera influye sobre el costo de produccin de las empresas modificando la eficienciamarginal del capital; elemento determinante del volumen de inversiones privadas, as como tambin compromete la capacidad productiva; o lo que es lo mismo, sita a los individuos y a las empresas en la imposibilidad de produccin, o liberarlos, por el contrario de unas incapacidad preexistente. Igualmente la actividad financiera influye sobre el incentivo para invertir o para producir..

Relacin de la contabilidad:Bsicamente existen dos diferencias entre las finanzas y la contabilidad una de ellas esFlujo de efectivoToma de decisiones.La funcin principal del contador es generar y proporcionar informacin para medir el rendimiento de la empresa, evaluar su posicin financiera y pagar los impuestos respectivos lgicamente mediante el uso de ciertos principios generalmente aceptados, en resumen prepara los estados financieros que registran los ingresos en el punto y el momento de la venta y los gastos cuando se in curren en ellos llamndole mtodo de acumulaciones.Por el otro lado, el gerente de finanzas destaca sobre todo los flujos de efectivo es decir, las entradas y salidas de efectivo, mientras la solvencia de la empresa se mantiene mediante la planeacin de los flujos de efectivo requerida para hacer frente a sus obligaciones y adquirir equipo necesario para lograr las metas de la empresa.El gerente de finanzas utiliza el mtodo del efectivo para registrar los ingresos y los gastos solo con respecto a los flujos reales de entradas y salidas de efectivo.El financiero utiliza esta informacin tal y como esta y la analiza y ajusta la informacin sin considerar el objeto principal en la toma de decisiones que los principios fundamentales entre la contabilidad de finanzas son distintos.

2.-Funciones de las finanzas

En el amplio campo de las finanzas se requiere de una estructura bien organizada de la empresa, para que los recursos de la empresa sean optimizados, algunas de las funciones que cumplen las finanzas para el cumplimiento de estos objetivos son:Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz, los recursos financieros de la empresa.Programa y controla las diferentes inversiones de tipo financiero que determine la gerencia.Desarrolla y fortalece un sistema efectivo de controles contables y financieros.Administra todos los ingresos de la empresa.Velar por la relevancia, confiabilidad, comparabilidad y consistencia de la administracin financiera.Aplica a las operaciones patrimoniales, los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Presenta informes mensuales y anuales de la ejecucin de los diferentes programas bajo su responsabilidad.Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la Institucin.Asegura que se efecten los descuentos a los salarios de los empleados por diversos motivos.Confecciona y tramita los cheques destinados para el pago de las distintas cuentas de la empresa.Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la elaboracin del Anteproyecto de Presupuesto.Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se manejan en la empresa, al igual que las recaudaciones recibidas por diferentes conceptos.Revisa, consolida y aprueba el Plan Anual de actividades y el Anteproyecto de Presupuesto de su Direccin.

2.1.-Obtencin de los fondos baratosEn el rea de Mercadeo el objetivo bsico est definido por la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, complementado con otros objetivos tales como penetracin de mercados, metas de ventas, canales de distribucin, etc., para lo cual se recurre a la utilizacin de una serie de herramientas, tales como investigacin: de mercados, promocin y publicidad, sistemas de distribucin y otros.Lo prudente en el caso de las empresas es la elaboracin de fichas tcnicas que muestren y justifiquen el uso de los recursos, ya que no basta solo con disminuir costos, es primordial ofrecer un producto de calidad para disminuir las perdidas en el proceso de elaboracin y distribucin.

2.2.-Utilizacin manejo e inversin de fondos.Los indicadores econmicos constituyen informacin que los inversores pueden analizar para comprender el estado y la direccin actual de la economa. Valindose de este recurso, junto con el estudio de las divisas, por ejemplo, se abren las puertas a mejores decisiones con respecto a las compras y ventas. La correcta interpretacin de las cifraseconmicas permite:

Obtener el mejor retorno posible con respecto a una inversin realizada;Estudiar el funcionamiento de las empresas y sus productos;Detectar el momento adecuado para adquirir, invertir o entrar en el mercado; Entender el desarrollo de la economa; Analizar y juzgar las diversas polticas econmicas.

Es importante anteponerse a los potenciales riesgos financieros, que hacen referencia a los eventos adversos y sus consecuencias para la economa, tales como una prdida inesperada y la repercusin en la estabilidad de una empresa. Estas situaciones de emergencia, cabe sealar, nunca son bien vistas por los inversionistas, y la cada de las acciones parece estar siempre a la vuelta de la esquina de cualquier paso en falso.Para distribuir el riesgo es posible realizar distintos tipos de inversiones; por ejemplo, se puede invertir en el mercado de dinero, de valor estable, en bonos y en acciones.

3.-Funciones del administrador financieroEl papel del financiero va desde la presupuestacin, la prediccin y el manejo de efectivo, hasta la administracin crediticia, el anlisis de inversiones y el procuramiento de fondos, ya quetodas aqullas reas que constituyen la organizacin de negocios contabilidad,manufactura,mercado,personal,investigacin y otras, requieren de un conocimiento mnimo de la funcin administrativa financiera.En las empresas pequeas, la funcin financiera suele encomendarse al departamento de contabilidad, pero a medida que la empresa crece, es necesario crear un departamento especial para trabajar el rea financiera.El administrador financiero debe dominar los fundamentos tanto de la Economa como de la contabilidad. Se debe conocer el marco de referencia econmico imperante, los niveles cambiantes de la actividad econmica y los cambios en la poltica, por mencionar algunos.

Existen dos diferencias bsicas entre las finanzas y la contabilidad: Una se refiere al tratamiento que se da a los fondos, y la otra a la toma de decisiones. El contador dedica su atencin, principalmente al mtodo de acumulaciones, la recopilacin y presentacin de la informacin; el administrador financiero por su parte, se concentra en los mtodos de flujo de efectivo y en la toma de decisiones.

4.-Opciones de financiamiento a corto, mediano y largo plazo.Las fuentes de financiamiento se clasifican segn su procedencia en:Fuentes internasFuentes externas Fuentes Internas de Financiamiento (Inversin)Incremento de Pasivos Acumulados Utilidades Reinvertidas Fuentes internas Aportaciones de los Socios Venta de ActivosDepreciaciones y AmortizacionesEmisin de Acciones

Las fuentes internas de financiamiento. Son fuentes generadas dentro de la misma empresa, como resultado de sus operaciones y promocin, dentro de las cuales estn: Incrementos de Pasivos Acumulados: Son los generados ntegramente en la empresa. Como ejemplo tenemos los impuestos que deben ser reconocidos mensualmente, independientemente de su pago, las pensiones, las provisiones contingentes (accidentes, devaluaciones, incendios), etc. Utilidades Reinvertidas: Esta fuente es muy comn, sobre todo en las empresas de nueva creacin, y en la cual, los socios deciden que en los primeros aos, no repartirn dividendos, sino que estos son invertidos en la organizacin mediante la programacin predeterminada de adquisiciones o construcciones (compras calendarizadas de mobiliario y equipo, segn necesidades ya conocidas). Aportaciones de los Socios: Referida a las aportaciones de los socios, en el momento de constituir legalmente la sociedad (capital social) o mediante nuevas aportaciones con el fin de aumentar ste. Venta de Activos (desinversiones): Como la venta de terrenos, edificios o maquinaria en desuso para cubrir necesidades financieras

Depreciaciones y Amortizaciones: Son operaciones mediante las cuales, y al paso del tiempo, las empresas recuperan el costo de la inversin, por que las provisiones para tal fin son aplicados directamente a los gastos de la empresa, disminuyendo con esto las utilidades, por lo tanto, no existe la salida de dinero al pagar menos impuestos y dividendos Emisin de acciones: Las acciones son ttulos corporativos cuya principal funcin es atribuir al tenedor de la misma calidad de miembro de una corporacin: son ttulos que se expiden de manera seriada y nominativa, son esencialmente especulativas, quien adquiere una accin no sabe cunto ganar, ya que se somete al resultado de los negocios que realice la sociedad, y de la manera en que la asamblea que realice la sociedad, y de la manera en que la asamblea decide distribuir los dividendos. Las acciones pueden ser comunes o preferentes.

Accin. Es un ttulo de crdito nominativo que representa una de las partes iguales en que se divide el capital social de una empresa. Las acciones permiten al inversionista la posibilidad de participar como socio de una empresa. Son ttulos valor que representan una parte alcuota del capital social de una empresa y que permiten la movilizacin de un derecho de propiedad sobre bienes muebles e inmuebles. Esto significa que el propietario de una accin es dueo de la empresa en la parte proporcional que representa su accin y su importe representa el lmite de la obligacin que este contrae ante terceros y la empresa misma.

Fuentes Externas de Financiamiento (Pasivo) Por otro lado existen fuentes externas de financiamiento, y son aquellas otorgadas por terceras personas tales como: Proveedores Anticipo de clientes Fuentes externasBancos (crditos, descuento de documentos)Acreedores diversos (arrendamiento financiero) Pblico en general (emisin de obligaciones, bonos, etc.) Gobierno (fondos de fomento y garanta) En trminos financieros al uso de las fuentes externas de financiamiento se le denomina "Apalancamiento Financiero". A mayor apalancamiento, mayor deuda, por el contrario, un menor apalancamiento, implicara menos responsabilidad crediticia. En general, el "Apalancamiento" es ventajoso para la estructura financiera de las empresas, siempre y cuando se utilice en forma estratgica, por ello, respecto alas decisiones de financiamiento, es conveniente e importante que se tengan polticas para la seleccin de la fuente que ms convenga, segn las necesidades especficas, y considerando siempre la "Carga financiera" que ello implique. Ahora bien, un adecuado "Apalancamiento" incrementa las utilidades; En contraposicin, un excesivo apalancamiento lo nico que provoca es poner en manos de terceros a la empresa. Una fuente externa importante, en especial en el comercio mayorista y detallista, son los crditos de proveedores por concepto de compra de materias primas y mercancas. Estos crditos se otorgan de manera informal sin contratos. De igual forma ocurre con los anticipos de clientes, que son cantidades que nos entregan de manera anticipada los clientes por concepto de compra de materiales o mercancas.

5.-Sistema Bancario en Mxico.El sistema bancario est conformado por el Banco de Mxico; las instituciones de crdito, tanto de banca mltiple como de desarrollo; el Patronato del Ahorro Nacional y los fideicomisos pblicos creados por el Gobierno Federal para el fomento econmico . A lo largo de nuestra historia, el Sistema Bancario ha experimentado cambios, algunos se enlistan a continuacin: La nacionalizacin de la banca, se llev a cabo el 1. De septiembre de 1982, durante el mandato del ex presidente Jos Lpez Portillo, llamada tambin la quinta opcin. La situacin que llev a tomar la decisin de nacionalizar la banca, se caracterizaba por: el deslizamiento del tipo de cambio, elevacin sustancial de tasa de inters, devaluaciones en febrero y agosto de 1982, balanza de pagos deficitaria, riesgo de fuga masiva de capitales, entre otros.Un factor de gran trascendencia en este momento fue el comportamiento perverso del mercado cambiario, alentado y promovido por la banca privada, que pareca anular cualquier otra opcin salvo la del desastre econmico y poltico. Ya para 1983 se establecen las garantas para la proteccin de los intereses de pblico, el rumbo a seguir por los bancos segn la poltica de desarrollo y la redefinicin de la estructura del sistema, adems se inici el proceso de liquidacin de los compromisos derivados de la expropiacin y se inici el proceso de restauracin por el que de 60 entidades bancarias se redujo a 29.

6.- Relacin con otras reas funcionales con la direccin general de la empresa y la integracin Su funcin principal es proporcionar informacin y elementos de juicio al comit de auditora de la empresa con una finalidad:Mejorar el funcionamiento de la organizacin consiguiendo mejoras incrementales en los beneficios.Complementa la labor de los auditores externos.

ControlLas funciones tpicas que dependen del controller estn relacionadas con la gestin y control de los activos de la empresa. Estas se dividen en:Anlisis econmico-financiero:Nuevas inversiones.Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio Anlisis de adquisiciones. Aplicaciones de investigacin operativa.Presupuestos y planificacin:Formalizacin de presupuestos.Integracin de presupuestos.Previsiones de beneficios y caja.Asignacin y reparto de gastos generales.Anlisis de desviaciones.

Contabilidad y costes:Interna.Externa.

Proceso de datos:Aplicaciones.Anlisis y programacin (parametrizacin).Operacin.Edicin e informe informticos.

FiscalEsta seccin no siempre est en el seno de la empresa, porque se puede cubrir con asesores expertos en la materia; solo a partir de una cierta dimensin se justifica la existencia de una o varias personas que presten atencin especfica al tema fiscal. Las funciones van desde el clculo de los impuestos a pagar, hasta la elaboracin de un plan fiscal que aproveche de forma proactiva las oportunidades que la legislacin ofrece.

TesoreraEl departamento de tesorera es una de las funciones financieras ms diferenciadas y fciles de entender que se encuentran dentro del rea financiera. La funciones del tesorero se pueden clasificar en:Relaciones financieras:Previsin de fondos.Mantenimiento de relaciones con fuentes de fondos.Poltica con bancos y otras entidades de crdito y gestin de prstamos.

Operaciones financieras:Inversin de fondos de caja o pagos diferidos.Gestin de carteras.Anlisis de crditos:Poltica de crditos.Autorizaciones de crditos especiales.Seguros:Contratacin de seguros.Caja:Recepcin y custodia de activos lquidos.

RECURSOS HUMANOS

1.-ConceptoLa Administracin de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas. El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable.2.-Etapas de la administracin de recursos humanosLa concepcin de estructura esta asociada a la nocin de construccin y soporte, conceptos que se emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y fortaleza. Desde el punto de vista de la administracin de los recursos humanos, la emplearemos para identificar de manera formal; y desde el punto de vista organizacional y funcional, la jerarqua establecida en cada organizacin para determinar niveles de funciones y responsabilidad, que permiten la diaria administracin de los recursos de la empresa.

Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en la identificacin de niveles jerrquicos de autoridad lineal vertical.

3.-Funciones principales del rea de recursos humanosEl departamento de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad.

A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de recursos humanos:Empleo. Busca lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos.Relaciones internas. permite que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.Servicios al personal. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.Planeacin de recursos humanos. Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

4.-Funcin directiva de los recursos humanos.La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa funcin directiva: recursos materiales y humanos que configuran la empresa, es decir, se encarga de conseguir una actuacin conjunta de las personas y los medios que componen la organizacin, La esencia de la tarea directiva consiste, pues, en dndoles objetivos y valores comunes.Las funciones que la direccin deber desarrollar son:

Planificacin: determinar por anticipado qu quiere conseguir en el futuro, cmo lo va a lograr y cules son los recursos que se van a utilizar. 2. Organizacin: definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intencin de cumplir los objetivos previstos de la forma ms eficiente. Direccin Y Gestin De Recursos Humanos: una vez diseada la organizacin, se integra a las personas que van a a trabajar en ella y orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos. Selecciona, forma y asigna las personas a los distintos puestos. Disea sistemas de recompensa e incentivos para motivar a las personas. Control: Verificar da a da que la empresa se mantiene en la direccin prevista, y para que, en caso contrario, se adopten las medidas correctivas. Compara los resultados previstos, con los reales para identificar y corregir las desviaciones.

Podemos distinguir tres niveles directivos: 1. Alta direccin: Los directivos de ms alto nivel; p ocuan el nivel superior, fijando objetivos, lneas estratgicas y cohesionan. Fijan la misin de la empresa, inversiones recursos Humanos, Estrategias Comerciales, Etc. 2. Direccin intermedia: Mantienen el contacto entre la alta direccin y la direccin operativa, concretan las directrices de los primeros en objetivos y planes especficos para los segundos, supervisando su labor, evaluando productividad, realizacin de inversiones operativas etc inversiones operativas, etc. 3. Direccin operativa: Direccin de primera lnea, en contacto directo con los trabajadores; ocupan el nivel inferior, y asignan y supervisan las tareas de los trabajadores (jefes de equipo).

5.-Organismos que regulan las relaciones obrero patronalEs una funcincontinua e importante, en virtud, de que debe realizarse dentro del marco legal establecido, asumiendo la responsabilidad por cumplir cabalmente con todas las obligaciones contradas.El prestar mayor cuidado a la direccin de las relaciones obrero patronales cotidianas recae en los supervisores, los cuales deben poner especial atencin en la comunicacin, el respeto a los procedimientos legales y administrativos, as como en la motivacin del personal.La administracin del Contrato Colectivo de Trabajo C.C.T. y del Reglamento Interior de Trabajo R.I.T., el adecuado manejo de: laLey Federal del Trabajo L.F.T. y atencin de Quejas y Sugerencias, son factores a considerar dentro del programa de direccin de las relaciones obrero patronales; as como el desarrollo de competencias para las tareas de supervisin; que adems son parte de la formacin integral de los supervisores.Control de las Relaciones

Obrero PatronalesEl control de las relaciones obrero patronales es una funcin estratgica permanente, que tiene como propsito recabar sistemticamente informacin confiable, para determinar el grado en que se han alcanzado las metas propuestas en el plan, identificacin de desviaciones y poner en prctica, en tiempo y forma, medidas correctivas.La evaluacin peridica de indicadores de confianza, lealtad, integracin; as como el anlisis de la filosofa: misin, visin, metas, objetivos, programas de trabajo y anlisis de quejas, sugerencias, nmero y naturaleza de los conflictos, son de gran ayuda para la elaboracin del modelo de relaciones obrero patronales actual de la empresa y al mismo tiempo el punto de partida para el programa de mejora continua de esta importante funcin.

Modelos de Relaciones Obrero- PatronalesUn modelo de relaciones obrero - patronales, es la representacin esquemtica de la calidad de relacin de trabajo que existe entre patrn, trabajadores y sindicato en un momento dado, con el fin de diagnosticar e identificar el clima de trabajo en una empresa. Mller de la Lama (2005), describe los siguientes modelos clsicos:

Modelo de sindicato fuerte con objetivos opuestosModelo de sindicato fuerte con objetivos afinesModelo de no-sindicatoModelo de direccin fuerteque controla al sindicatoModelo ideal

6.-Relacin con otras reas funcionales con la direccin general de la empresa y la integracinPara lograr unidad y concordancia en todos los planos de un diseo, se requiere de mucha supervisin, coordinacin y experiencia. El diseo deber ser complementado con todos los datos, especificaciones y guas mecnicas que definan con precisin los materiales, las calidades, procedimientos de ejecucin, pruebas, tolerancias y normas. Las normas, son las reglas que fijan las condiciones de elaboracin de un producto, de ejecucin de un procedimiento constructivo o de funcionamiento durante la operacin y uso de un equipo, as como las pruebas a que deben someterse para cumplir con los estndares de calidad, dimensiones, resistencias, Intercambiabilidad, ahorro de energa, etc. Estas normas generalmente son establecidas por instituciones oficiales o institutos de investigacin y marcan las pautas a las que debe sujetarse la construccin del proyecto.La consideracin preponderante de ciertos diseos tcnicos complementarios, puede provocar el surgimiento de discrepancias al sobreponer los requisitos tcnicos de una parte, en demrito de las caractersticas sustanciales del proyecto, por lo que se debe mantener una estrecha coordinacin, con el fin de obtener un razonable equilibrio y armona entre las partes que integran el proyecto. As, el proceso de elaboracin de un proyecto de construccin, desde la etapa de diseo hasta su materializacin, requiere de una planeacin estratgica que nos permita optimizar los recursos y nos conduzca al logro de los objetivos.La importancia de la planeacin en el control de la de mano de obra, radica en el hecho de que la eficiencia no es obra de la casualidad o de la improvisacin. Es necesario planear para dirigir y coordinar los esfuerzos humanos que nos lleven al logro de los objetivos trazados.

ADMINISTRACION DE LA INFORMACION

1.-Importancia de la administracin de la informacinLas tecnologas de la Informacin no tiene que estar alejadas de las PyMEs, en todos los negocios se genera informacin y cuando se trata de crecer y tomar buenas decisiones es mejor tener un panorama claro de lo que se est haciendo, es ah donde entra una plataforma inteligente.El objetivo de esta solucin es presentar la informacin de una empresa de manera simple, lo cual disminuye el tiempo de anlisis y por consiguiente aumenta la capacidad de respuesta.Segn estimaciones de la compaa en un ao las empresas llegan a duplicar o triplicar sus volmenes de informacin, adems no la tienen estructurada sino dispersas o en distintas plataformas como imgenes, audio, video o notas.La ventaja de contar con una plataforma inteligente es que los datos no estructurados son ordenados, depurados e integrados para finalmente aportar conocimiento del negocio en una plataforma de anlisis.Una vez que se completa la informacin est se presenta a travs de grficos o estadsticas que ayudan a los empresarios a ver una imagen en lugar de datos planos enlistados.

2.- Flujos de informacinEl verdadero valor y uso de la informacin se manifiesta cuando es compartida con los clientes/usuarios adecuadamente, lo que coadyuvar a que puedan ejecutar decisiones y resolver diferentes problemticas. Dentro del proceso de gestin de informacin y tambin en otros procesos del sistema organizacional, los flujos de la informacin son pasos importantes, e incluyen actividades especficas y sus secuencias, subprocesos, la secuencia de toma de decisiones, etc. Poder representar el flujo de informacin de un sistema, nos permite plasmar en un modelo lgico los procesos, independientemente de las restricciones del entorno.Los flujos de informacin tienen su representacin a travs de los Diagramas de Flujos de Datos (DFD), que deben estar compuestos por los siguientes elementos (Santos Valds, 2003):

Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe informacin del mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas, mquinas, recursos u otros sistemas.Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o manipular datos. El proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de salida a partir de los de entrada. El proceso puede transformar un flujo de datos de entrada en varios de salida y siempre es necesario como intermediario entre una entidad externa y un almacn de datos.Almacn de datos: representa la informacin en reposo utilizada por el sistema independientemente del sistema de gestin de datos (por ejemplo un fichero, base de datos, archivador, etc.). Contiene la informacin necesaria para la ejecucin del proceso.Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la comunicacin entre los procesos y los almacenes de datos o las entidades externas.Dentro de los principios de la gestin de informacin, el conocimiento de los procesos informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precisin del control de la informacin

3.- Reingeniera de procesosLa Reingeniera de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.Se define como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez

3.1.-Principios de la reingenieraSe necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa.La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programaLa BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

4.-Sistemas de informacinSistema Conjunto de componentes que interaccionan entre s para lograr un objetivo comn. Pueden representarse a travs de un modelo formado por cinco bloques bsicos Elementos de entrada Elementos de salida Seccin de transformacin Mecanismos de control Objetivos

Un SI, es un tipo especializado de sistema que puede definirse de muchas maneras. Es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Es un conjunto de elementos o componentes interrelacionados para recolectar, manipular y diseminar datos en informacin y para proveer un mecanismo de retroalimentacin en pro del cumplimiento de un objetivo.Componentes de un SI Entrada: actividad consistente en la recopilacin y captura de datos.Procesamiento: conversin o transformacin de datos en salida. Salida: informacin til, por lo general bajo la modalidad de documentos y/o informes.Retroalimentacin: salida que sirve para hacer cambios en las actividades de entrada o procesamiento.

Estos elementos son de naturaleza diversa y normalmente se incluyen: Equipo computacionalEl recurso humanoLos datos o informacinLos programas Las telecomunicaciones ProcedimientosEl equipo computacional, necesario para que el SI pueda operar. Lo constituyen las computadoras y el equipo perifrico que puede conectarse a ella. El recurso humano, que interacta con el SI. Persona que utilizan el sistema, alimentndolo con datos o utilizando los resultados que genere. Los programas que son ejecutados por la computadora, y producen diferentes tipos de resultados. Elementos Las telecomunicaciones que son bsicamente hardware y software, facilitan la transmisin de texto, datos, imgenes y voz en forma electrnica. Procedimientos, que incluyen las polticas y reglas de operacin, tanto en lo funcional del proceso del negocio, como en los mecanismos para hacer trabajar la aplicacin en la computadora.

Actividades bsicas de un SI Entrada de datos - informacin Almacenamiento de datos - informacin Procesamiento de datos - informacin Salida de informacin

5.-Tecnologa de InformacinSe conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa especficamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y procesamiento de informacin.

Tecnologa de Informacin en la empresa

El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.

Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor.

A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora de las empresas medianas y grandes (y cada da ms pequeas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras, y mucho ms.

6.-Relacin con otras reas funcionales con la direccin general de la empresa y la integracinLa Tecnologa de la Informacin est siendo implementada para permitir que los gerentes de proyecto estar al tanto de las obras desde todos los ngulos. Los contratistas usan compaas y software que utiliza cmaras para monitorear las obras y toman fotos diarias o semanales de los proyectos en curso. El contratista puede compartir esas fotos a travs de un sitio FTP con un cliente que est fuera del estado, o incluso fuera del pas, lo cual le permite al cliente hacer un seguimiento visual paso a paso o da a da. Hay otros avances en la planeacin de proyectos que se dieron por la integracin de la Tecnologa de la Informacin.Otro cambio en la Tecnologa de la Informacin es la implementacin de software para mostrar modelos de los proyectos en tercera dimensin, lo cual ayuda a hacer un mejor clculo y a tener un cronograma ms preciso. BIM es un mtodo para crear y disear edificios en 3-D que algunos contratistas apenas comienzan a usar, pero en el futuro cercano se convertir en una parte vital de la industria.BIM permite al propietario y al contratista tener una idea plena de lo que est sucediendo con el edificio desde los inicios del proyecto. Sus capacidades 3-D hacen que los gerentes de proyecto comprendan mejor todos los componentes, desde el diseo hasta los presupuestos. BIM tambin ayuda a aumentar la duracin de los proyectos a largo plazo, al ofrecer una representacin ms precisa del proyecto final. En BIM los propietarios tienen acceso a una plataforma que facilita el alinear las operaciones a largo plazo, la expansin futura, el mantenimiento y los propsitos comerciales del edificio que est siendo desarrollado.

Se pueden ver los beneficios de BIM en proyectos problemticos que experimenten cambios en la administracin. Por ejemplo, en un proyecto de redesarrollo de un complejo de departamentos que estuvo parado largo tiempo, el equipo contratista que asumi el mando ahorr muchas horas-hombre con BIM. La tecnologa 3-D le permiti al nuevo equipo identificar puntos problemticos en el edificio y modificar la cubierta de la manera ms eficiente posible, con una mayor facilidad que si slo hubieran tenido acceso a papeles y planos de construccin del equipo anterior. Tambin ofreci un marcador visual, ya que este edificio por mucho tiempo fue un adefesio en su barrio, que ayud a mantener el rediseo en lnea con la visin esttica. Sin embargo, los avances tecnolgicos en la construccin no se limitan al software.Tambin la transicin que han tenido las tablets y PDAs de herramientas de vanguardia a herramientas cotidianas ha causado un impacto maysculo. La mayora de los empleados de la industria de la construccin trabajan primordialmente en el campo. Antes, las comunicaciones entre los gerentes de proyecto y sus clientes requeran que hubiera un enlace sentado frente a la computadora y el telfono en la oficina. Las tablets y PDAs eliminan al intermediario y aumentan la eficiencia de la comunicacin al permitirle a los gerentes de proyecto enviar imgenes, planos, correos electrnicos, etc., directamente al cliente desde la obra.