review - boston consulting group review september 2015_tcm27-158441.pdfдля...

Сен

тяб

рь

20

15

35

REVIEW

Обозрение Сентябрь 2015

Товары народного потребления и розничная торговля

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилуч-шие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурент-ное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из 82 офисов в 46 странах. Более подробную информацию можно найти на на нашем сайте www.bcg.com

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на на нашем глобальном сайте www.bcg.com и/или российском сайте www.bcg.ru.

BCG REVIEWОбозрение Сентябрь 2015Специальный выпуск

При поддержке практики BCG в сфере товаров народного

потребления и розничной торговли

МАКСИМ БАХТИН

ДИЛАН БОЛДЕН

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

НИКОЛЯ БУТЭН

ТОМАС ГАЙССМАЙЕР

ДЖОН БЭЙЛИСС

ЖАН-МИШЕЛЬ КАЙЕ

ПЕРРИ КИНАН

КЕЙТ КОРМАК

ИВАН КОТОВ

ГОРАЦИО КУИРОС

КАРСТЕН ФОН ДЕР ЛИНДЕН

ГЭВИН МАРЛИ

КРИСТИАН ОРГМЕЙСТЕР

ГЭВИН ПАРКЕР

МАРТИН РИВЗ

РОХАН САДЖДЕХ

МАЙКЛ СИЛЬВЕРСТЕЙН

РАЙНЕР СТРАК

ЭДДИ ТАМБОТО

СЕБАСТЬЯН УЛЬРИХ

БИЛЛ УРДА

ЛАРС ФЕСТЕ

ПИТЕР ХАН

ХОРХЕ ХАУРЕГИ ДЖИМ ХЕМЕРЛИНГ

РУНЕ ЯКОБСЕН

НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ:

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

06 Обращениекчитателю

08 ВступительноесловоД.М.Якобашвили

10 Преобразованиебизнеса:требованиесегодняшнегодня

20 Лидерствоиэффективность

28 Успешнаястратегия:фокуснамагазины

38 Ценообразование:какпобедитьвкризис

46 Четыререшениядлявнедренияцифровыхтехнологийврозничныхмагазинах

54 Восемьправилбесконечногороста

62 ПрактикамосковскогоофисаBCGвсферерозничнойторговлиитоваровнародногопотребления

6 | BCG Review № 34

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Дорогие друзья!

В течение последнего десятилетия российские рынки товаров народного потребления и розничной торговли стремительно развивались и стали привлекательными для местных и международных игроков. Сегодня мы видим, что рынки стали более зрелыми, усилилась конкуренция, изменилось потребительское поведение, в том числе в силу макроэкономических условий.

В период бурного роста ключевыми тенденциями были быстрый вывод новых товаров, открытие магазинов и захват доли рынка. Но сегодня перед игроками стоят совершенно новые вызовы. На первый план выходят необходимость оптимизации производ-ства, усовершенствование цепочки поставок, повышение эффек-тивности организации, развитие кадров и управление талантами, сегментация потребителей, ценообразование.

Данный номер BCG Review мы решили посвятить секторам товаров народного потребления (ТНП) и розничной торгов-ли. Мы постарались собрать здесь как новые, так и классиче-ские статьи, которые могут быть полезны нашим клиентам и партнерам при определении ключевых направлений движения в текущей ситуации.

Так, в статье «Преобразованиебизнеса:требованиесегодняшнегодня», подготовленной на базе исследования BCG «Трансформация: необходимость изменений», рассма-триваются задачи трансформации организации в условиях нестабильной бизнес-среды. В статье также приведены примеры успешных кейсов компании, бизнес которой связан с одеждой, и компании-производителя фасованных товаров широкого потребления.

В статье «Лидерствоиэффективность» представлены тенденции в области управления кадрами, выявленные на основе опроса 3500 руководителей из различных отраслей из 101 страны мира.

О том, как реанимировать крупные продовольственные розничные сети, производительность которых падает


и которые сталкиваются с жесткой конкуренцией интернет-магазинов и специализированных сетей, читайте в статье «Успешнаястратегия:фокуснамагазины».

О том, какие факторы при формировании стратегии цено-образования нужно учитывать в нестабильной обстановке и о преимуществах эффективного ценообразования вы узнаете в статье «Ценообразование:какпобедитьвкризис».

Один из самых актуальных трендов – внедрение цифровых технологий в работу розничных магазинов для оптимизации работы торговой точки и улучшения опыта клиентов – рассма-тривается в статье «Четыререшениядлявнедренияцифро-выхтехнологийврозничныхмагазинах».

В статье «Восемьправилбесконечногороста» авторы предла-гают восемь принципов того, как превратить обычных клиен-тов в «культовых» – тех, кто предан брендам и играет ключевую роль в формировании суммарной выручки.

Желаю вам приятного чтения!

Иван КотовПартнер и управляющий директор,Руководитель практики товаров народного потребления и розничной торговли в московском офисе The Boston Consulting Group


ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Уважаемые коллеги!

За тринадцать лет с момента своего создания содружество крупней-ших производителей товаров в России РусБренд объединило 60 веду-щих отечественных и международных компаний. Мы все стремимся к общей цели – удовлетворить потребности покупателей, и верим, что только в партнерстве сможем добиться наилучших результатов.

Самые разные отрасли, от бытовой техники и телекоммуникаций до пищевой промышленности и косметических товаров, сегодня вместе работают над тем, чтобы наладить конструктивный диалог со всеми участниками рынка и органами государственной власти. Вместе мы работаем над защитой интеллектуальной собственности, содействуем формированию конкурентоспособного медиарынка, укрепляем партнерские отношения между представителями инду-стрии и торговли, способствуем взаимовыгодному развитию бизнеса, а также ведем просветительскую деятельность в отношении роли и значения бренда.

Вы держите в руках специальный выпуск BCG Review, посвященный темам розничной торговли и товаров народного потребления. Мы убеждены, что взаимовыгодные отношения между поставщиками и ритейлерами являются залогом успеха, особенно в текущей ситуа-ции, ведь бизнес продолжает работу в любых условиях. Оба сектора должны делиться лучшими практиками и опытом, работать как партнеры, решать общие проблемы. И тогда мы преуспеем на пути к достижению общей цели.

Собранные здесь статьи в равной мере представляют интерес как для производителей, так и для ритейлеров. На мой взгляд, один из самых актуальных материалов этого номера – «Ценообразование: как победить в кризис» за авторством сотрудников московского офиса BCG. Действительно, в текущей ситуации многим российским компаниям необходимо пересмотреть ценовую политику с учетом многих факторов. Кризис ставит не только новые вызовы перед производи телями и ритейлерами, но и открывает новые возмож-ности. Давайте вместе их использовать.

Успехов!

Давид ЯкобашвилиПредседатель Совета директоров НП «РусБренд»


ПРЕОБРАЗОВАНИЕ БИЗНЕСА: ТРЕБОВАНИЕ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯЛарс Фесте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенганен Джим Хемерлинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско Перри Кинан, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Практически во всех отраслях и регионах компании сталкива-ются с беспрецедентными прорывными изменениями. Конку-

рентные преимущества, благодаря которым позиции компаний, такие как ассортимент продукции, масштаб или утвердившаяся репутация, когда-то были неприступны, уже не настолько надежны, как раньше. Какая-нибудь инновационная компания или стартап с новой и более гибкой операционной моделью вдруг начинают отвоевывать или уже отвоевали долю рынка.

В условиях такой нестабильности большинство компаний должны трансформироваться, что означает глобальные изменения страте-гии, операционной модели, организационной структуры, кадровых ресурсов и процессов. Сегодня такие преобразования более, чем когда-либо, являются насущной необходимостью. В действительности компании, мыслящие стратегически, приступают к преобразова-ниям еще на этапе, когда они занимают лидирующие позиции, тем самым перевооружая себя для сохранения лидерства. Но реальность такова, что многие преобразования не приводят к успеху. Около 75% не достигают цели с точки зрения полученного эффекта, сроков или и того и другого.

The Boston Consulting Group, опираясь на свой международный опыт, разработала методику, обеспечивающую успех преобразо-ваний для компаний-клиентов. Таким образом, наша компания предоставляет лидерам преобразований инструментарий и подходы для проведения успешного внедрения и достижения устойчивого результата.

Осуществление преобразований подразумевает три этапа: финансирование, победа в среднесрочной перспективе и создание правильной команды, организации и культуры.


Финансированиепреобразованийпредполагаетисполь-зованиекраткосрочныхрычаговдляприданияимпульсаипоследующей«подпитки»новыхдвигателейроста.

• Компании, приступившие к трансформации, обычно стремятся быстро увеличить прибыль, упростить структуру управления, более эффективно использовать капитал и сократить расходы.

• Особенно важно, чтобы эти меры включали быстрые результаты, поддающиеся количественной оценке, которые могут также стимулировать организацию и обеспечить поддержку со стороны руководителей и сотрудников.

Победавсреднесрочнойперспективетребуетглубокогопереосмысленияоперационнойибизнес-моделидляусиленияконкурентныхпреимуществ.

• После того как компания предприняла шаги по финансированию преобразований, она должна произвести более глубокие изменения в исторически сложившихся операционной и бизнес-модели.

• Важным компонентом такого переосмысления операционной модели фактически является переход компании на иной способ поставки своего продукта и оказания услуг своим клиентам.

• Подход на основе сквозной бережливой оптимизации может помочь компании выстроить процессы исходя из интересов заказчика, сократить непроизводитель-ные расходы (потери) и устранить конфликт инте-ресов как между бизнес-подразделениями и депар-таментами, так и между участниками в цепочке создания стоимости.

• В большинстве случаев компании должны переосмыс-лить свою бизнес-модель и ценностное предложение: правильно определить целевые сегменты, предлагаемые услуги и продукты и выработать модель, которая сможет максимизировать их доходность.

• Новая бизнес-модель может включать инновационный подход к выходу на рынок или новую онлайн стратегию, которая будет дополнять исторически сложившуюся практику компании или конкурировать с ней.


Правильновыбраннаякоманда,организационнаяструк-тураикультураявляютсяосновойвысокойпроизводи-тельностикомпании.

• Третьим ключевым элементом преобразований является кадровый компонент. Без постоянного внимания к вопро-сам команды, организационной структуры и корпоратив-ной культуры преобразования не дадут результатов.

• Требуется сосредоточиться на пяти факторах:

� Обеспечение приверженности, которая вовлекает руководство и гарантирует лидерство в осуществлении преобразований.

� Упрощение организационной структуры и разработка корпоративной культуры, обеспечивающей высокие показатели.

� Развитие талантов для выполнения важных ролей, требующихся для преобразования.

� Создание HR-команды, которая может выступать в качестве партнера по осуществлению преобра-зований.

� Использование инструментов управления изменениями для получения результатов.

Итак, в деловой среде, характеризуемой большей измен-чивостью, компании сталкиваются с ясным императивом: они должны преобразовать себя или выбыть из игры.

При этом большинство усилий по преобразованию – очень сложные инициативы, которые требуют не менее нескольких лет для полной реализации. Как это происходит в реальном мире? В качестве иллюстрации предлагаем вам два подроб-ных кейса компаний, которые успешно осуществили преоб-разования в своих организациях.

Компании сталкиваются с ясным императивом: они должны преобра зовать себя или выбыть из игры.


1. КОМПАНИИ VF УДАЛОСЬ СОЗДАТЬ СТОИМОСТЬ ДЛЯ ИНВЕС-ТОРОВ ЗА СЧЕТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ, НАЦЕЛЕННЫХ НА РОСТСоздание стоимости является мощным инструментом для опре-деления инициатив, которые будут иметь наибольшее влияние на выбор целей компании в области преобразований, а также для понимания потенциальной ценности программы для акционеров.

VF является убедительным примером компании с четким фокусом на создание стоимости для определения своего курса преобразова-ний. В начале 2000-х VF была успешной компанией с сильной управ-ленческой составляющей, но с ограниченным внутренним ростом. Ее бизнес, связанный с джинсовой одеждой и нижним бельем и приносивший до 80% выручки компании, относился к «зрелому» сегменту с низкой валовой доход ностью. Инициативы компании, в основном нацеленные на сокращение расходов, в результате приводили к снижению доходности. Продажи компании застыли на уровне около 5 млрд долл. в год без значительных перспектив роста в будущем. Создание стоимости VF обеспечивалось за счет строгого контроля за расходами и производственной эффектив-ности. При этом, к разочарованию руководства, компания имела более низкие мультипликаторы, чем большинство конкурентов.

С помощью BCG компания VF оценила варианты и определила ключевые рычаги для более сильного и устойчивого создания стои-мости. Результатом стала программа преобра зований, рассчитан-ная на длительный период и состоящая из четырех компонентов:

• Твердая приверженность процессу создания стоимости как главная цель компании. Сначала VF снизила прогнозные показатели роста, чтобы сигнализировать инвесторам, что роста в ущерб прибыль-ности не будет. И, как знак привержен ности руководства разум-ному подходу к росту, компания увеличила дивиденды на 90%.

• Неустанное управление затратами. VF выстроила собственный отлаженный механизм операционных улучшений для совершен-ствования операционной модели, нацеленной на эффективное управление масштабом и достижение синергий. Компания постоянно внедряла новые инициативы в области закупок, управления цепочками поставок по всем бизнес-подразделениям.

• Значимое преобразование портфеля. Чтобы финансировать процесс трансформаций, VF продала некоторые линейки своей продук-ции, приносившие около 1 млрд долл. доходов, включая


линейку одноименного нижнего белья. Она использовала эти средства для приобретения быстрорастущих и высокодоходных брендов, таких как Vans, Nautica и Reef, стоимостью почти 2 млрд долл. Из-за этого структура портфеля сместилась с 70%, приходящихся на исто рически устоявшиеся бренды с низкими темпами роста, на 65% брендов с более высоким ростом.

• Создание культуры высоких достижений. VF внедрила фило-софию личной ответственности среди менеджмента. Более 200 руководителей на всех ключевых направлениях и во всех регионах прошли подготовку по основополагаю-щим принципам создания стоимости, и оценка каждого бренда и направления стала осуществляться с точки зрения его вклада в созданную стоимость. Кроме того, VF усилила свои управленческие ряды посредством программы управле-ния талантами и селективного привлечения высококвали-фицированных профессионалов. (Схема трансформации VF приведена на рисунке на следующей странице.)

Результаты трансформации, нацеленной на создание стоимости (TSR), очевидны1. Доходы компании выросли с 7 млрд долл. в 2008 году до более чем 11 млрд долл. в 2013 году (согласно прог-нозам, к 2017 году доходы компании вырастут до 17 млрд долл.). В то же время существенно выросла рентабельность, что подтверж-дает получение валовой прибыли в 48% по состоянию на середину 2014 года. Цена акций компании выросла в четыре раза: от 15 долл. за акцию в 2005 году до более чем 65 долл. за акцию в сентябре 2014 года. В результате компания попала в верхний квантиль S&P 500 по показателю TSR за последние десять лет.

Более 200 руководителей на всех ключевых направлениях и во всех регионах прошли подготовку по основополагающим принципам создания стоимости, и оценка каждого бренда и направления стала осуществляться с точки зрения его вклада в созданную стоимость.

1 Подробное описание преобразований VF вы найдете в отчете о создании стоимости за 2013 г.: «Открывая новые источники создания стоимости» (Unlocking New Sources of Value Creation), BCG, сентябрь 2013 г.


2. КОМПАНИЯ — ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ФАСОВАННЫХ ТОВАРОВ ШИРОКОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ (CPG — CONSUMER-PACKAGED GOODS) ИСПОЛЬЗУЕТ НЕСКОЛЬКО РЫЧАГОВ ДЛЯ ФИНАН-СИРОВАНИЯ СВОЕЙ ТРАНСФОРМАЦИИОдин из ведущих игроков рынка фасованных товаров широкого потребления (CPG) пытался активно реагировать на вызовы сложной среды, особенно в сегментах с наибольшей конкурен-цией. Краткосрочные и среднесрочные прогнозы представляли собой еще более удручающую картину с вероятностью сокра-щения объема продаж и потенциальным падением доходов. Комплексные преобразования были необходимы.

Для финансирования преобразований компания рассмотрела ряд инициатив по сокращению расходов, включая логистику.

Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Квартал 5 Квартал 6 Квартал 7 Квартал 8

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3

Организация и информационное взаимодействие

День инвестора:сокращение фокуса на росте; фокус на TSR

Фокус на прибыли:концентрация на устойчивом свободном денежном потоке и прибыльности маркетинга и рекламы

Объявлениепрограммы управления кадровым резервом

Концентрацияна искусстве управления брендом

Объявлениефинансовыхцелей на основеGARP

Объявление новой орг. структуры бренда

Увеличение дивидендов на 90% и смена подхода обратного выкупа

Необходимые приобретения

Отказ от основных бизнесов с низким темпом роста

Активный план приобретений(стилевых брендов)

Продолжение разработкиоперационной модели для использования преимущества масштаба и синергии

Стратегические шаги

Источник: опыт BCG в данной области.Примечание: GARP = рост при разумной цене.

Рис. 1. VF использовала подробный план преобразований, основанный на показателе TSR


Ранее компания работала с большим количеством поставщи-ков логистических услуг, теряя при этом преимущество эконо-мии за счет масштаба.

Для улучшения ситуации она объединила все транспортные расходы по всей сети (связанные и с внутренними пере-возками между производственными объектами, и с внеш-ними перевозками в различные каналы продаж) и выставила эти операции на тендер. В результате компания смогла сэкономить 10% на логистике в первые 12 месяцев, факти-чески реализовав быстрый успех за счет управления закуп-кой услуг по транспор тировке таким образом, как если бы это был товар.

Аналогичные действия компания предприняла и в связи со своими расходами на маркетинговые агентства. Сравни-тельный анализ показал, что компания платила гораздо больше среднего по рынку и получала меньший объем услуг (часов в эквивалентном переводе) в год по сравнению с практикой рынка. За счет выравнивая ставок и времени компании удалось сэкономить свыше 10% средств, идущих на оплату услуг агентств, — и эти средства были немедленно вложены в запуск весьма успешного впоследствии бренда.

Затем компания перешла в режим роста для того, чтобы выиграть в среднесрочной перспективе. Мерой, оказавшей наибольшее влияние, оказалось ценообразование. Компания работает в категории, сильно сегментированной по линиям продуктов и с высокой локализацией. Продукты, которые хорошо продаются в одном регионе, в соседнем зачастую демонстрируют низкий результат. В соответствии с этим компания отказалась от среднеценового подхода и установила различные цены в зависимости от места реализации, бренда и размера фасовки, что привело к росту EBIT на 2%.

В результате компания смогла сэкономить 10% на логистике в первые 12 месяцев, факти чески реализовав быстрый успех за счет управления закупкой услуг по транспор тировке таким образом, как если бы это был товар.


Таким же образом она проанализировала эффективность стимулирования покупателей через акции, собрав и обобщив данные о примерно 150 000 акциях, запущенных компанией по разным каналам, в разных местах, относительно разных брендов и типов упаковки. В результате была собрана база данных объемом 2 терабайта, отслеживающая историю эффективности всех продвижений.

Используя эту информацию, компания смогла принять более рациональные решения относительно продвижений: какие из них необходимо свернуть, какие скорректировать, а какие подтолкнуть. Результатом стал рост EBIT еще на 2%. Немаловажно, что эта явная возможность для компании была внутренней, она создала ее за счет своих внутренних ресурсов, ориентируясь на цель постоянного и долгосроч-ного повышения эффективности стимулирования продаж, что и сейчас продолжает приносить ежегодные дивиденды.

И наконец, компания запустила важную инициативу по адресной дистрибуции. До начала преобразований дистрибьюторы компа-нии принимали решения относительно товарных запасов в неза-висимых торговых точках, основываясь по большей части на интуиции. Чтобы улучшить процесс дистрибуции, компания взяла большой объем данных для анализа исторических результа-тов продаж по сегментам, брендам и отдельным единицам складского учета (SKU) в радиусе примерно 10-мильной зоны от розничной точки. На основе этого анализа компания смогла определить пять SKU, которые с большой вероятностью хорошо бы продавались, но на данный момент не были в наличии в конкретном магазине. Компания перенесла этот инструмент на мобильную платформу и сейчас находится в процессе его вне-дрения в дистрибьюторскую базу. (В настоящее время примерно 60% дистрибьюторов, дающих около 80% объема продаж, его внедряют.) Без каких- либо изменений в линейке продуктов эта мера привела к 4-процентному скачку суммарных продаж.

Компания отказалась от средне-ценового подхода и установила различные цены в зависимости от места реализации, бренда и размера фасовки, что привело к росту EBIT на 2%.


Статья подготовлена по материалам отчета The Boston Consulting Group Transformation: The Imperative to Change («Трансформация: необходимость изменений»), ноябрь 2014 г. Отчет можно скачать на сайте www.bcg.ru.

На протяжении всего процесса руководство всячески поддер-живало инициативу осуществления изменений. Например, руководители высшего звена доводили цели преобразований до сотрудников на общих собраниях. Осознавая всю степень связанного с преобразованиями стресса для сотрудников — особенно на инициативах начальной стадии, нацеленных на сокращение расходов, — компания активно разъясняла, что эта экономия может быть источником инвестиций в бизнес с целью последующего роста (например, инвестиции в наибо-лее эффективное стимулирование торговли и в бренды, кото-рые показали наибольший потенциал роста продаж).

В совокупности трансформация привела к гораздо более сильной позиции по показателю EBIT с увеличением при-были до 100 млн долл. за 2013 финансовый год и еще более высоким прогнозам на 2014 и 2015 годы. Продукты премиум-класса теперь составляют гораздо большую часть портфеля компании. И компания имеет более выгодную конкурентную позицию на своем рынке. n


ЛИДЕРСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, BCG Москва Томас Гайссмайер, партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк Жан-Мишель Кайе, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж Карстен фон дер Линден, директор, BCG Мюнхен Райнер Страк, старший партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф Кристиан Оргмейстер, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Паулу Эдди Тамбото, старший партнер и управляющий директор, BCG Джакарта Себастьян Ульрих, руководитель проектов, BCG Дюссельдорф Питер Хан, президент WFPMA Горацио Куирос, WFPMA Хорхе Хауреги, генеральный секретарь и казначей, WFPMA

Данная статья создана на основе материалов отчета How to Set Up Great HR Functions: Connect, Prioritize, Impact («Как создать эффек-тивную функцию “Управление персоналом”: связь, приоритеты, резуль-тат»). Это восьмой отчет из серии «Человеческий капитал как конкурентное преимущество» (Creating People Advantage), посвя-щенной новым тенденциям в области управления кадрами, подго-товленный совместно The Boston Consulting Group и Всемирной федерацией ассоциаций управления персоналом (The World Federation of People Management Associations — WFPMA).

В этом году в исследовании приняли участие руководители свыше 3500 компаний из различных отраслей экономики из 101 страны мира. Авторы также провели подробные интервью с 64 топ-менеджерами и директорами по управлению персоналом.

Исследование позволяет нам сравнивать российскую практику управления персоналом с практикой в компаниях по всему миру, в то время как российская экономика стремительно перемеща-ется от удержания стоимости к созданию стоимости, и влияние на рынке труда переходит от кандидата к работодателю.

Приоритет номер один

Как показали полученные результаты, лидерство — приоритет номер один не только в России, но и в мире. Эта компетенция означает умение создавать эффективные команды и вдохнов-лять их на пути к достижению амбициозных целей в сложной


PepsiCo заслужила репутацию высокопроизво-дительной компании, которая вкладывает капитал в обучение и развитие лидеров. Чтобы совершен-ствоваться в этой сфере, компания недавно провела мастер-класс по стратегии.

Программа была разработана на основе 15 кон-кретных примеров важных стратегических решений PepsiCo за последние 20 лет, таких как крупные приобретения или выход на развивающиеся рын-ки. Благодаря анализу этих примеров тренинг дает всеобъемлющую базу знаний в области стратегии, которая складывается из нескольких аспектов. Первый аспект — это набор основных принципов разработки стратегии, включая единую терминологию, составляющие элементы и направляющие вопросы. Второй аспект — это набор инструментов, которые помогут руководителям понять, как следует управлять собственными действиями, действиями других и руководить бизнесом. Третий и самый важный аспект представляет собой набор из пяти тактических при-емов, которые руководители могут использовать для успешного решения новых стратегических проблем:

• Определение. Необходимо четко оценить пробле-му, включая желаемый результат, цели и объем.

• Диагностика. Рассмотреть текущую ситуацию, а также сценарии будущего развития, включая внешние воздействия, конкурентоспособность

и показатели компании, относительную привлека-тельность различных вариантов.

• Разработка. Выработать решение, которое соответствует стратегии управления портфелем компании, бизнес-стратегии и стратегии бизнес-модели, а также пояснить, в каких сферах необ-ходимо действовать и как добиться успеха.

• Проверка. Провести стресс-тест стратегии, чтобы гарантировать ее согласованность, устойчивость и готовность к реализации.

• Реализация. Осуществить новую стратегию, уточ-нив следующее: инициативы, ответственные лица, ресурсы, показатели успеха и механизм фиксации получаемого полезного опыта.

Тренинг состоит из двух этапов и начинается с двухдневного индивидуального семинара для топ-менеджеров во главе с одним из руководителей высшего звена. Затем более широкая группа руково-дителей PepsiCo получает доступ к четырехчасовой электронной версии урока на внутренней образова-тельной платформе PepsiCo. Хотя программа все еще в процессе внедрения, преимущества уже очевидны: топ-менеджеры PepsiCo скоро пройдут обучение и получат дополнительную информацию, что поможет стимулировать дальнейший успех компании на дина-мично развивающемся мировом рынке.

PEPSICO ПРОВОДИТ МАСТЕР-КЛАСС ПО СТРАТЕГИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

среде. Во всем мире лидерство стало приоритетной задачей для ведущих компаний уже в 1990-х годах, и с тех пор этот приори-тет неизменен. Основные причины тому — глобализация, рост конкуренции, увеличение числа и разнообразие стейкхолдеров (заинтересованных сторон) и нестабильная, сложная экономи-ческая и социальная среда. За период 1990-х годов традицион-ные источники создания стоимости были в основном исчер-паны, а именно: доступ к финансированию, М&А, оптимизация процессов, аутсорсинг, доступ к новым технологиям, государ-ственные субсидии и т. д. В результате им на смену пришли дру-гие, в том числе компетенция лидерских качеств, которые и стали следующим рубежом создания стоимости.


Россия в последнее время начала догонять этот глобальный тренд. Три основных источника создания стоимости в России за последние десятилетия — это приватизация, рост цен на сырье, а также растущие потребительские расходы, позволяющие созда-вать предприятия на основе бизнес-моделей, работающих во всем мире. Поскольку за счет только этих трех источников уже невоз-можно обеспечивать развитие организации, бизнес-лидеры стре-мятся найти новые пути: можно, например, бороться за долю на рынке, учиться действовать в условиях неопределенности, придумывать инновационные бизнес-модели и радикально транс-формировать операции. Чтобы быть успешным в этих условиях, компаниям необходимо полностью использовать весь имею-щийся у них человеческий потенциал. Таким образом, лидерство становится главным приоритетом.

Однако следующие два по значимости приоритета в России отличны от глобальных: общемировые управление талантами (2) и поведение и корпоративная культура (3) располагаются в российском списке ниже (5 и 9 соответственно), чем вовле-

SE ES AE

3

1524

8

63

10

15

7

2

9

4

8

6

10

3

1

6

7

2

94

8

5

25

3

1

49

8

6

10

7

6

15

7

3

24

8

10 2

73

1

9

4

86

10

10

1

5732

9

8

6

4

10

1

32

94

8

6

5

1

8

3

2

4

56

7

10

8

1

5

47

2

3

6

9

17

32

9

86

54

10

2

15

7

3

10

98

4

6

15

7

3

2

94

8

10

15

4

210

3

97

10

15

3

248

67 5

1

7

2

3

9

8

10

4

62

745

9

61

810

3

35

10

4

2

1

9

6

7

8

10

3

1

4

2

9

7

8

1

5

8

2

4

10

3

67

9

BR FICA

Америка Азия

Тих.океан

Африка

Европа

БлижнийВосток

MX AZ UA NC DINI PJ

54

2

1

8

9

3

10

RUDE IT PTUS UKFR TRРазвитие лидеров

Управление талантами

Поведение и культураHR и стратегия управления

персоналомВовлеченность

Стратегическое планированиекадровых ресурсов

Моделирование карьерыи компетенции

HR-коммуникации

Управление эффективностью

Бренд работодателя

Обучение

Вознаграждение и признание

Компетенции сотрудников HR

Др. HR- и кадровая аналитика

Социальные медиа

123456789

10срочно

другое

Очень срочно

>10

6

Источник: специально разработанный интернет-опрос и анализ BCG и WFPMA, 2014 г.Примечание: срочность определяется как разница между будущей важностью и текущими компетенциями, затем помноженная на будущую важность; всего в данной секции было 3,507 респондентов.

Рис. 1. Первоочередность HR-приоритетов в разных странах


ченность сотрудников и управление эффективностью. Общий низкий уровень вовлеченности сотрудников в российских компаниях, в свою очередь, затрудняет создание резерва талантов. С помощью международной базы данных BCG «Вовлеченность для достижения результатов» компании могут провести сравнение своей практики с лучшими местными и международными образцами, чтобы определить конкретные меры для достижения улучшений.

Стратегическое планирование кадровых ресуров

HR и стратегия управления персоналом

Адаптация сотрудников

Обучение

Управление талантами

Поведение и культура

Управление эффективностью

Вовлеченность

Лидерство1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Управление разнообразием

Управление проектами

Управление сменой поколений

Управление взаимодействием с профсоюзными организациями

HR-сервисы и системы

Стратегия рекрутинга

Международный формат HR

21

22

23

24

25

26

27

Вознаграждение и признание

Компетенции сотрудников HR

Процессы найма

HR-коммуникации

11

12

13

14

Моделирование карьеры и компетенции

Бренд работодателя

Другая HR- и кадровая аналитика

Социальные медиа

Организация и управление HR

Процессы HR

15

16

17

18

19

20

Затраты на труд и реструктуризация

Источник: специально разработанный интернет-опрос и анализ BCG и WFPMA, 2014 г.

Рис. 2. HR-приоритеты российских компаний

Ведущая компания по производству шин Pirelli определяет приоритетность процессов HR системно, чтобы распре-делять инвестиции в зависимости от срочности. Ведущий специалист по управлению персоналом Кристиан Вазино пояснил: «Мы проводим ежегодный внутренний опрос, чтобы оценить приоритетность и удовлетворенность по 12 процессам HR. Результаты исследования обсуждают-ся высшим руководством отдела HR, будучи отправной точкой для разработки стратегии по управлению персо-налом». С помощью такой оценки компания теперь может сосредоточиться на самых приоритетных областях, которы-ми были названы стратегическое планирование трудовых ресурсов, наем и адаптация сотрудников, обучение и разви-тие, а также вовлеченность сотрудников.


Не стоит забывать, что во всем мире будет наблюдаться дефи-цит талантов в течение ближайших 10–20 лет, так что этот ценный ресурс потребует хорошего управления. Кроме того, спрос на новые навыки ускорится как никогда раньше, и ком-паниям и правительствам нужно будет изобретать способы, чтобы создать эти навыки.

В России нехватка талантов будет ощущаться еще острее, в том числе по таким причинам, как замедление роста экономики, девальвация рубля и др. Россия отходит от относительно про-стой организации экономики. В то время как промышленность приобретает все более сложный, неопределенный, изменчи-вый и менее прибыльный характер, а конкуренция становится все более ожесто ченной, российские компании должны найти способы растить и управлять новым типом талантов.

Эффективный HR — эффективный бизнес

Результаты исследования однозначно указывают на то, что сильный отдел по управлению кадрами может повысить эффективность бизнеса. Авторы отчета проанализировали фондовые показатели публичных компаний, вошедших в рей-тинг «Лучшие работодатели» журнала Fortune в 2014 году, за 10 лет и сравнили их с показателями индекса S&P 500. Результаты 100 лучших компаний, продемонстрировавших самую высокую эффективность управления персоналом, оказались выше индекса примерно на 100 п. п. Тем не менее

«Мы сопоставляем результаты различных исследований и имеющиеся у нас данные, чтобы создать достоверную аналитическую картину для избранной группы из 300 ме-неджеров, регулярно обсуждаем результаты и определяем необходимые мероприятия и поддержку HR. Например, мы создали и на исторических данных протестировали инструменты для прогнозирования рисков, связанных с убылью персонала, — на основании показателей вовле-ченности, текучки кадров, рейтингов производительности и других факторов, — которые затем используем в рабо-те с менеджерами тех подразделений, где наблюдается повышенный риск потери талантливых сотрудников. Цель заключается в том, чтобы оказать поддержку в развитии организации и таким образом снизить риски».

Исполнительный директор и директор по компенсациям и поощрению

в между народном швейцарском банке


в докладе отме чается, что это происходит только в том случае, если HR-директор имеет возможность работать как партнер с руководи телями бизнеса.

Чтобы повысить операционные и финансовые показатели бизнеса, функции HR следует развивать партнерские отноше-ния с заинтересованными сторонами как внутри, так и за пре-делами компании. В докладе подчеркивается важность четко прослеживаемой связи между руководством HR и руководите-лями бизнеса, которая, по данным исследования, отсутствует в некоторых организациях.

Респонденты из других подразделений оценили квалифика-цию своей компании в области управления персоналом значи-тельно ниже, чем сотрудники HR-подразделений — собствен-ную эффективность. Респонденты, не относящиеся к отделу HR, поместили в «красную зону» 40% из 27 областей HR, кото-рые рассматриваются в отчете, что говорит о необходимости срочных мер. К ним относятся такие важные области, как обу-чение лидеров, управление потенциалом сотрудников и стра-тегическое планирование трудовых ресурсов. Напротив, респонденты из отделов по управлению персоналом не поме-стили в «красную зону» ни одну область HR.

Помимо этого, авторы отчета выделили самые высоко- и низкоэффективные компании на основании динамики средних показателей выручки и операционной маржи, а также определили общие темы для каждой из этих групп. Самый примечательный вывод исследования заключается в том, что в компаниях с самыми высокими финансовыми показателями подразделения HR могут четко определить свои приоритеты по повышению эффективности и поэтому планируют инвести-ции и будущую деятельность с гораздо большей отдачей. Компании с низкими финансовыми показателями применяют менее продуманный подход к инвестициям в различные области HR. У них нет четких приоритетов, и они не осущест-вляют инвестиции целе направленно.

Аналитика имеет значение

Принимая во внимание растущую доступность аналитики и дру-гих подходов к управлению на основе данных, неудивительно, что результаты исследования также указывают на четкую взаи-мосвязь между использованием ключевых показателей эффек-тивности (КПЭ) и аналитики и более важной стратегической ролью HR в целом. Вывод очевиден: руководители подразделе-ний по управ лению персоналом, которые хотят участвовать


в стратегических совещаниях наравне с менеджерами высшего звена, должны уметь оценивать эффективность трудовых ресур-сов и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. Это подразумевает выход за рамки элементарных показателей, которые учитывают такие аспекты, как общее количество сотрудников и затраты на персонал, и переход к более сложным индикаторам, которые позволят оценить производительность труда и получить другие важные данные. Согласно данным исследования, 44% респондентов используют аналитические инструменты от случая к случаю для измерения производитель-ности, а 55% — для оценки затрат, т. е. самых простых показате-лей. Таким образом, большинству компаний нужно изменить подход к HR-аналитике в целом и уделять ей больше внимания.

Все компании без исключения должны научиться использовать аналитику, КПЭ и инструменты управления, чтобы добиваться нужных результатов, поддерживать организацию и ее стратеги-ческие цели, а также ориентироваться на создание кадрового резерва и формирование желаемого поведения в организации.

Как свидетельствуют проведенные в ходе подготовки исследо-вания интервью, вопросы управления персоналом стоят очень высоко на повестке дня руководителей бизнеса. В ближайшие месяцы и годы компании намерены значительно повысить инвестиции в этой области, с тем чтобы а) получать объектив-ную информацию об эффективности каждого сотрудника, б) давать правильные стимулы для сотрудников и в) иденти-фицировать и развивать таланты на раннем этапе. n


УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ФОКУС НА МАГАЗИНЫОРИЕНТАЦИЯ НА МАГАЗИНЫ ПОМОЖЕТ БЫСТРЕЕ ПРЕОБРАЗОВАТЬ РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ И ДОБИТЬСЯ РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Гэвин Паркер, старший партнер и управляющий директор, BCG Мельбурн Джон Бэйлисс, партнер и управляющий директор, BCG Торонто Билл Урда, информационный эксперт, BCG Вашингтон Гэвин Марли, консультант, BCG Осло Кейт Кормак, информационный аналитик, BCG Окленд

Й ен маклауд посвятил свой первый день в должности управляющего

директора Coles осмотру магазинов. Посещая магазины незаметно, без ведома персонала и руководства, МакЛауд смог увидеть проблемы, стоящие перед австра-лийской продовольственной сетью. Эти визиты стали для организации сигна-лом о том, что на первом месте должны стоять розничные точки, и работа офис-ного персонала должна быть направлена на их поддержку, а не наоборот.

МакЛауд в скором времени осуществил и другие изменения, отражающие его намерение следовать подходу, ориенти-рованному на магазины. Главный офис Coles был переименован в центр под-держки магазинов, а привилегии менед-жеров, такие как специально выделенные места для парковки, были ликвидиро-ваны. Новый управляющий директор решил развивать культуру, в которой все сотрудники помогают друг другу добиться успешных результатов.

МакЛауд отметил особую важность лидер-ства, подчеркнув, что руководители

должны формулировать представление о конечной цели компании и транслиро-вать его остальным. Вначале он попросил менеджеров магазинов и руководителей Coles предоставить информацию о том, как работа выполнялась ранее, и встре-тился со всеми менеджерами магазинов, чтобы четко сформулировать, что требу-ется для преобразования розничной сети.

Он организовал еженедельные телефон-ные переговоры, в ходе которых менед-жеры магазинов предоставляют его руководящей команде отчеты о произ-водительности за прошедшую неделю,

Новый управляющий директор решил развивать культуру, в которой все сотрудники помогают друг другу добиться успешных результатов.


на основании которых руководители должны принимать меры. Спустя пять лет с момента вступления в должность руководителя МакЛауд по-прежнему участвует в этих звонках, тем самым подчеркивая их важность. Он также создал специальный адрес электронной почты, с помощью которой младшие сотрудники магазинов могут связаться с ним и предоставить отзывы и предло-жения, на основе которых он примет оперативные и решительные меры.

Coles представляет собой пример одного из самых успешных преобра-зований последнего десятилетия; при этом МакЛауд твердо придерживается концепции изменений, ориентирован-ных на магазины, т. е. таких инициатив, которые нацелены на стимулирование роста, а не просто снижение затрат. Этот подход позволяет менеджерам магазина сосредоточиться на клиентах, а решением конкретных проблем, кото-рые мешают им осуществлять операции наиболее эффективно, занимается старшее руководство.

Принцип «снизу вверх» является опти-мальным решением для розничных мага-зинов, которые стремятся значительно повысить эффективность работы, но испытывают при этом затруднения. В отличие от многих других отраслей, в сфере розничной торговли признаки недостаточной производительности легко выявляются как экспертами, так и клиентами, и клиенты имеют возмож-ность незамедлительно предоставить отзывы и комментарии.

Конечно, для преобразования розничной сети недостаточно просто «мерить шагами магазин». Хотя физическое проявление вовлечен ности имеет важное значение, его недостаточно для долговременных изменений. The Boston Consulting Group

выяснила, что значительного повы-шения производительности можно добиться в том случае, если руководи-тели готовы и стремятся осуществить комплексную программу изменений, ориентированную на магазины, которая вписывается в существующие бизнес-модели, т. е. не требует дополнительных капитальных расходов и крупных изменений в инфраструктуре.

Значительные результаты уже через несколько месяцев

Результаты могут быть впечатляющими. В процессе работы BCG с розничными сетями в разных странах мира мы отме-чали значительное увеличение трафика, которое всего за несколько месяцев позволило добиться роста сопостави-мых продаж на 5% при стабильной при-быльности. Клиенты почти наверняка увидят чистоту и порядок в магазинах, аккуратные, хорошо укомплектованные полки, обновленные ценники, более свежие фрукты и овощи, более друже-любных и услужливых сотрудников.

Такие результаты можно наблюдать в крупных азиатских розничных сетях,

Этот подход позволяет менеджерам магазина сосредоточиться на клиентах, а решением конкретных проблем, которые мешают им осуществлять операции наиболее эффективно, занимается старшее руководство.


которые успешно опробовали и внедрили новые операционные практики. Руковод-ствуясь инициативами, ориентирован-ными на магазины, за девять месяцев сеть увеличила продажи на квадратный фут более чем на 14% и впервые за пять лет стала прибыльной. Мы наблюдали сопоставимые результаты в Европе и Северной Америке. Одна из крупных европейских продовольственных сетей за шесть месяцев увеличила долю рынка на целый процентный пункт в условиях жесткой конкуренции.

Суть таких инициатив заключается в обдуманной, тщательно спланирован-ной координации трех понятий, которые ранее использовались только выборочно, вне рамок программы устойчивых системных изменений. Программа подкрепляется созданием «оперативной группы по осуществлению преобразова-ний», состоящей из тщательно отобран-ных сотрудников, чьей задачей является руководство и внедрение устойчивых изменений. В отличие от типичных групп по управлению изменениями, такие оперативные группы включают менеджеров среднего звена, обладающих высоким потенциалом и глубоким пони-манием реальных условий операционной и коммерческой деятельности.

Вторым элементом являются «магазины для обучения» — небольшая выборка типичных магазинов, которые служат в качестве центров передового опыта. Цель заключается в быстром пилотном внедрении новых операционных и ком-мерческих практик, обеспечении нагляд-ных примеров для улучшения культуры сотрудников, а также в обучении, инфор-мировании и воодушевлении старших руководителей магазина. Третьим эле-ментом является быстрое внедрение дан-ных практик по всей сети, которое ини-циируют сами руководители магазинов.

Мы рассмотрим каждый из этих рыча-гов преобразования после краткого обзора проблем розничной торговли на сего дняшний день.

Переворот бизнес-пирамиды

Успешные руководители в сфере роз-ничной торговли хорошо осведомлены о том, что происходит в магазинах. Они могут со знанием дела обсуждать, например, уровень доступности това-ров в каждом магазине. Они обладают подробной информацией о том, как обслуживаются покупатели. Они, скорее всего, проехались в грузовике поставщика и, таким образом, видели, как товары сортируются, упаковыва-ются, проходят погрузку на распредели-тельном центре и насколько эффек-тивно разгружаются, распаковы ваются и раскладываются в магазинах.

Такого рода подход, ориентированный на магазины, необходим для того, чтобы реанимировать крупные продовольст-венные розничные сети, производи-тельность которых падает и которые сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны интернет-магазинов и специализиро ванных сетей. Действи-тельно, подходы «сверху вниз» полно-стью подходят для решений на уровне макроструктуры — например, решений о том, сколько магазинов необходимо в регионе, — но руково дители сталкива-ются со все большей необходимостью

Успешные руководители в сфере розничной торговли хорошо осведомлены о том, что происходит в магазинах.


непосредственного контакта с сотруд-никами и покупателями. Они должны своими глазами видеть отсутствие товаров и грязные полки для понима-ния причины этих проблем. Проще говоря, надо перевернуть традицион-ную пирамиду бизнеса с ног на голову (см. рис. 1). Эта перевернутая модель не только отражает изменения в опера-ционной деятельности; она включает в себя переход к новой культурной парадигме, которая мотивирует сотруд-ников на достижение результатов, потому что они этого хотят, а не потому что им приказали.

Почему преобразования, ориентированные на магазины, являются оптимальным решением

Изменения, ориентированные на мага-зины, включают в себя проверку и кор-ректировку ряда мероприятий в группе пробных магазинов с целью получения незамедлительного результата. Старшие руководители могут видеть потенциал изменений и быть уверенными в том, что они сработают. После этапа тестирования

мероприятия, давшие наилучшие резуль-таты, будут быстро, систематически и дисциплинированно реализованы по всей сети. Каждый элемент повыше-ния производительности способствует финансированию следующего этапа реализации, обеспечивая ресурсами преобразования на начальных этапах и устраняя необходимость «возвращаться» за финансированием.

Изменения, ориентированные на мага-зины, также подразумевают выработку межфункционального подхода, усовер-шенствование и развитие навыков в расчете на долгосрочную перспективу. В рамках такого подхода задействованы не только коммерческие и операционные руководители, но и менеджеры магазина, а также представители вспомогательных функций, таких как финансы, ИТ и управ-ление персоналом.

Три краеугольных камня изменений, ориентированных на магазины

Давайте рассмотрим, что делает данный подход успешным.

СЕО

Менеджмент

Члены команды СЕО

Менеджмент

Члены команды

Традиционная структурарозничной сети

Клиентоориентированнаяструктура

Оперативная группа по осуществлению преобразований

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Оперативная группа по осуществлению преобразований поможет перейти к клиенто-ориентированной структуре розничной сети


Динамика развития рынка. Обороты российской роз-ницы продолжают расти, но темпы роста в средне-срочной перспективе будут снижаться. К примеру, совокупный годовой прирост продовольственной розницы с 2007 по 2013 гг. составил 14%, тогда как, по прогнозам, до 2020 г. рост составит около 8%. Мы также наблюдаем усиление конкуренции между основными игроками и динамичный рост электрон-ной коммерции, которая заметно влияет на традици-онные каналы продаж.

Кризисные явления в экономике, снижение реаль-ного спроса со стороны покупателей, а также рост закупочных цен на импортные продукты создают высокое давление на прибыльность сетей. Многие инвесторы ориентируются на результаты в ино-странной валюте. Поэтому снижение операционных показателей в валюте должно хотя бы частично

компенсироваться ростом эффективности. Потре-бительские настроения в условиях кризиса также меняются. Так, согласно недавно проведенному исследованию BCG, покупатели намерены эконо-мить в основном за счет посещения более дешевых магазинов. Данная тенденция, естественно, будет оказывать дополнительное давление.

Операционные процессы и организационная динами-ка внутри ритейлеров. Многие вопросы о структуре операционного управления отходили на второй план на фоне высоких темпов роста сетей. На данный момент интерес клиентов к вопросам организацион-ного дизайна, эффективности, внедрению изменений и управлению корпоративной культурой возрастает. Это связано с активным пересмотром роли цен-трального офиса, регионов и торговых точек в опе-рациях и при принятии решений.

ПОЧЕМУ ВОПРОСЫ ОПЕРАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В РОЗНИЧНЫХ

СЕТЯХ ЯВЛЯЮТСЯ ЧРЕЗВЫЧАЙНО АКТУАЛЬНЫМИ В РОССИИ?

Необходимые изменения должна реализовывать оперативная группа по осуществлению преобразований. Эта группа в первую очередь отвечает за структурную подготовку компании к взаимодействию с покупателем. Устав оперативной группы предусматривает ее ответственность за достижение этой цели, а также за пилотное внедрение необходимых коммерческих и операци-онных процессов. Такая группа является инициатором и движущей силой про-граммы преобразований, ориентиро-ванных на магазины.

Чтобы объяснить, что собой представляет такая оперативная группа и чем она зани-мается, стоит объяснить, чем она НЕ явля-ется. Это не группа «обычных сотрудни-ков» – талантливых, но чрезвычайно занятых руководителей, которым при-дется выкроить время, чтобы возглавить инициативу по преобразованию, которая

для них является всего лишь очередным проектом в длинном списке. Оперативная группа состоит из целеустремленных, активных менеджеров, подобранных на срок реализации программы преобра-зований. Важно, чтобы они выбирались из различных производственных подраз-делений и функций. В отличие от многих тради ционных рабочих групп по реализа-ции преобразований по принципу «сверху вниз», которые часто превращаются в механизм «закручивания гаек», опера-тивные группы придерживаются позиции, не зависящей от функций, что лучше отвечает нуждам магазинов.

Этот подход также означает, что члены оперативной группы могут полностью сосредоточиться на задачах преобра -зования. Это идеальная ситуация для развития и обучения руководства: топ-менеджеры скоро увидят, какие члены команды являются наиболее успешными.


Члены группы — менеджеры среднего звена, обладающие высоким потенциа-лом, а также старшие менеджеры, кото-рые, в большинстве случаев, находятся на три уровня ниже генерального дирек-тора и являются представителями каж-дого из руководителей высшего звена, – должны выбрать тестовые магазины и определить длительность испытаний. Затем, учитывая результаты в магазинах, группа разрабатывает ряд операционных и коммерческих мероприятий, которые предназначены для стимулирования и поддержания роста продаж и прибыль-ности. Группа также поддерживает связь с сотрудниками центрального и регио-нальных подразделений сети, чтобы убедиться, что они принимают участие в программе, и при необходимости полу-чить конкретную техническую помощь и поддержку.

В обязанности оперативной группы входит проверка и утверждение меропри-ятий на основе проверенного бизнес-кейса или эффективной рекомендации, а также создание, разработка и согласова-ние детального предложения по внедре-нию. Данная группа также отслеживает влияние программы на всю сеть в целом и несет ответственность за успешную реализацию преобразования и его финансовый успех.

«Магазины для обучения» позволяют проводить безопасные эксперименты. Идея «магазинов для обучения» является, по сути, моделью инкубатора, в рамках которой выбирается несколько магази-нов для проведения экспериментов и обу-чения. Такой подход позволяет снизить риск того, что предлагаемые рычаги преобразований – или мероприятия – увязнут в организационной бюрократии. Это направление деятельности создает стоимость в краткосрочной перспективе и обеспечивает необходимые средства

для более значительных структурных изме-нений, которые необходимо будет осуще-ствить в среднесрочной перспективе.

Лежащая в его основе концепция не явля-ется абсолютно новой, но для розничных сетей реализация отдельных мероприя-тий в конкретных магазинах, оценка результатов и последующее применение совокупности этих результатов в «магази-нах для обучения» является новой прак-тикой. Также принципиально новым является подход, в рамках которого сотрудникам магазинов предлагают опре-делить приоритетные направления для преобразований и привлекают к реализа-ции программы преобразований менед-жеров с высоким потенциалом. Их уча-стие почти всегда ускоряет процесс преобразований.

Мы определили четыре основные кате-гории мероприятий, которые в совокуп-ности помогают изменить ситуацию к лучшему.

• Культура победителей. Этот вид меро-приятий включает получение отзывов и комментариев и обучение у сотруд-

Это направление деятель-ности создает стоимость в краткосрочной перспек-тиве и обеспечивает необходимые средства для более значительных структурных изменений, которые необходимо будет осуществить в сред-несрочной перспективе.


ников магазинов, оказание им под-держки посредством сокращения объ-ема лишней работы, признание их достижений и награждение, четкое определение ответственности и ожи-даемых результатов, а также создание ценностей, разделяемых сотрудни-ками и способных стать частью их повседневной работы. Немаловажное значение имеют детали: чем более четко и последовательно сформули-рованы должностные обязанности и ожидания, предъявляемые к сотруд-никам розничной сети, тем лучше. Чем сильнее сокращается количество бессмысленной работы, тем больше это нравится сотрудникам. И чем больше к ним прислушиваются и руководствуются их идеями, тем активнее они будут участвовать в жизни «своих» магазинов.

• Деятельность, ориентированная на клиен-тов. При осуществлении этой катего-рии мероприятий основное внимание уделяется росту продаж, а не затратам. Она нацелена на повышение степени наглядности ежедневных и еженедель-ных результатов. При этом первосте-пенное значение придается наличию товаров, соблюдению чистоты и сокращению очередей, а также составлению удобного графика работы. Этот вид мероприятий обла-дает огромным потенциалом: он учи-тывает факторы, которые сразу броса-ются в глаза покупателям. Например, одна продуктовая сеть сократила количество позиций в некоторых категориях товаров на целых 30%, что в некоторых случаях привело к росту продаж на 20%.

• Разумный ассортимент по разумной цене. В этой группе акцент делается на воз-можности по улучшению эффекта от мерчендайзинга, улучшении

качества, свежести и предложения товаров в таких отделах, как фрукты и овощи и хлебобулочные изделия; более активном использовании цено-вого позиционирования и развитии собственных торговых марок; укре-плении и упрощении рекламных акций. Одна розничная сеть, выбрав-шая этот подход, сократила количе-ство акций почти на треть, что позво-лило увеличить темпы роста продаж и эффективность работы магазинов.

• Особый стиль оформления. Основные цели включают в себя: открытый и привлекательный вход в магазины, хорошую видимость и простоту нави-гации внутри магазина, четкую инфор-мацию о стоимости и качестве товара, удачное расположение сопутствующих категорий и эффективное распределе-ние общей площади торгового зала. В одной розничной сети подход «снизу вверх» позволил группе по осу-ществлению преобразований быстро улучшить обзор, уменьшив высоту полок, установив большие указатели, чтобы покупателям было проще ори-ентироваться, и разместив категории товаров в более логичном порядке.

В рамках концепции «магазинов для обу-чения» вся организация — не только мага-зины, но и все сферы от мерчендайзинга,

При этом первостепенное значение придается наличию товаров, соблю-дению чистоты и сокра-щению очередей, а также составлению удобного графика работы.


маркетинга и цепочки поставок до инфор-мационных технологий и управления персоналом — становится лабораторией.

Быстрое развертывание оказывает немедленное воздействие. Для достиже-ния быстрого роста выручки проект преобразований должен быстро перейти от пилотного статуса «магазинов для обу-чения» к масштабируемому внедрению в рамках всей сети (см. рис. 2). Многие мероприятия можно начать осуществлять сразу, оперативно воздействуя на поведе-ние клиентов и настрой сотрудников, что даст рост продаж на 3–12%.

Причина эффективности быстрого внедрения кроется в том, что оно ориен-тировано на магазины. Розничные сети часто считают, что этот процесс должен проводиться центральным офисом. Однако мы неоднократно замечали, что региональная модель — при которой «магазины для обучения» становятся своего рода «университетами преобра-зований» — приводит к более точным, последовательным и устойчивым резуль-татам именно потому, что ее возглавляет руково дитель магазина.

Некоторые мероприятия можно сразу осуществлять в более широком масштабе: например, в сфере обеспечения наличия товаров простые меры по изменению порядка проведения торговых операций и повышению точности оценки дают немед-ленные результаты. К примеру, в одной розничной сети наблюдалось повышение уровня доступности товаров на 1,5%.

Другие меры требуют более кардиналь-ных изменений структуры организации: например, график заказов и доставки при проведении промоакции может обеспечить увеличение эффективности, но только после того, как ряд основных функций перестроят свой порядок работы.

Внедрение должно быть систематиче-ским; его должны возглавлять руководи-тели магазинов, и оно должно опираться на четко сформулированную методоло-гию. Наиболее эффективными являются два метода внедрения:

• Обеспечение тесного сотрудничества «магазинов для обучения» для наглядно-сти результатов, обмена передовыми практиками и быстрого их применения.

Проводится пилотная реализация мероприятий в центральном

«магазине для обучения», который затем привлекает и обучает

новые магазины в других регионах (один магазин на регион)

Как только в новых магазинах будет виден результат, каждый из них,

в свою очередь, становится «обучающим магазином»

для своего региона

На последнем этапе развертывания все остальные регионы обучаются в соответствии с тем же подходом

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Три шага к развертыванию на основе магазинов


• Создание условий, при которых первый обученный магазин сможет обеспечивать поддержку и подго-товку тщательно отобранной группы других магазинов — возможно, тех, которые обслуживаются тем же распределительным центром или расположены в том же районе, — чтобы внедрение требовало лишь незначительного вмешательства со стороны головного офиса.

В свою очередь, первые группы магази-нов, принявших участие во внедрении, будут обучать следующие группы магази-нов, и так до тех пор, пока внедрение не будет завершено. Если все сделать правильно, динамика внедрения будет ощутимой и сама по себе станет источ-ником вдохновения.

Пришло время вернуться к основам роз ничной торговли — магазину.

Благодаря энергии и целеустремленности оперативной группы по осуществле-нию преобразований в отдельных «магазинах для обучения», а также планированию и быстрому внедрению стратегий розничные сети могут рассчитывать на увеличение уровня производительности, которого от них ожидают акционеры.

При глубоком понимании бизнеса, начиная с уровня отдельных магазинов, розничные сети смогут легче начать пре образования. Для достижения быстрого положительного результата и большей свободы действий — а также для привлечения финансирования, — необходимых для проведения других ключевых инициатив по преобразова-нию, нужен тщательно организованный подход, соче тающий в себе три описан-ных в этой статье концепции, ориенти-рованные на магазины. n


ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ: КАК ПОБЕДИТЬ В КРИЗИСНиколя Бутэн, партнер и управляющий директор, BCG Москва Иван Котов, партнер и управляющий директор, BCG Москва Максим Бахтин, директор, BCG Москва

Большинству российских компаний в теку-щих условиях необходимо пересмотреть ценовую политику. Эксперты BCG уверены, выиграют те, кто решится применять современные методы ценообразования, сегментации клиентов и опираться на новые технологии.

Ценообразование в кризис

В ситуации резкого колебания спроса и непредсказуемости затрат изменение цен становится наиболее быстрым спо-собом управления доходностью компа-нии. Однако участники рынка зачастую воспринимают ценообразование как легкий способ сохранить прибыль, что может приводить к потере клиентов.

Одна из особенностей российской модели управления ценами, особенно в потребительском секторе, – ориента-ция на валютные курсы. Это нередко приводит к необоснованному повыше-нию цен, в том числе на товары с незна-чительной импортной составляющей, от чего страдают как потребители, так и продавцы, ощущающие резкое сокращение спроса.

Согласно исследованию BCG, компа-ниям следует обратить внимание на альтернативные возможности извлечения прибыли:

• Дифференциацию цен по сегментам клиентов/потребителей и свойствам товаров

• Управление воспринимаемой стои-мостью

• Оптимизацию уровня цен

• Промоакции на основании анализа эластичности спроса

Для российских компаний характерна ориентация на цены конкурентов, из-за чего теряется возможность полу чения прибыли за счет уникальных свойств своего продукта. Однако в текущей ситуации способность учитывать эластичность спроса

Для российских компаний характерна ориентация на цены конкурентов, из-за чего теряется возможность получения прибыли за счет уникальных свойств своего продукта.


и готовность покупателей платить за те или иные свойства продукта при формировании цен может оказаться решающим конкурентным преимуществом для многих компаний на российском рынке.

Кризис может стать возможностью для компаний выйти на новый уровень в своих компетенциях по ценообразованию.

Преимущества эффективного ценообразованияПо опыту BCG, повышение эффективно-сти системы ценообразования в среднем позволяет увеличить прибыль на 2-5%. С учетом кризиса мы рекомендуем сфоку-сироваться на четырех аспектах:

• Усиление мониторинга цен на свои продукты и доходности клиентов.

Анализ результатов общемирового кризиса 2008 года позволил сформулировать наиболее эффективные стратегии управления рисками ценообра зования и выявить наилучшие меры снижения их отрицательного воздействия на прибыль.

Наиболее негативное влияние на финансовый результат могут оказать следующие факторы:

• Неожиданный подъем среднего уровня скидок, который нивелирует усилия по повышению цен,

• Значительные колебания производственных затрат,

• Резкие изменения спроса, требующие частого изменения цен.

Неожиданный подъем среднего уровня скидокНекий уровень «вымывания» цен, представля-ющий собой разницу между ценой прайс-листа и фактически получаемыми ценами, характерен для большинства компаний. Определенный про-цент разницы между номинальными и реальными ценами обычно закладывается в бюджет. Однако в условиях кризиса существует риск того, что вымывание будет происходить заметно более высокими темпами, в силу гораздо большей готов-ности к предоставлению скидок. Для того чтобы обезопасить прибыль в данных условиях, необхо-димы дополнительные усилия по повышению цено-вой дисциплины и усилению мер контроля.

Значительные колебания производственных затратВ спокойные времена продавцы могут ориентиро-ваться на некие устойчивые модели расчета воз-можных цен и скидок. В ситуации кризиса, когда цены на используемое сырье меняются значитель-но за короткие промежутки времени, необходимо увеличить количество сотрудников, принимающих решение о ценах, и привлечь к обсуждению пред-ставителей различных функций: финансов, закупок и производства – для того, чтобы учесть изменения, происходящие в системе снабжения.

Резкие изменения спросаКризис 2008 года продемонстрировал резкое изменение потребительских предпочтений: сравне-ние результатов международного исследования BCG за 2008 год с данными первого квартала 2009 года показало, что число потребителей, намеренных снижать расходы, возросло за этот период на 43% для России, на 21% для Японии и на 14% для США. В этих условиях применения часто используемых методов контроля ситуации на рынке на ежекварталь-ной основе уже недостаточно, и требуется отслежива-ние тенденций в постоянном режиме.

В Европе во время спада 2007-2008 гг. многие компании начали активно использовать продвинутые аналитические инструменты для настройки своих моделей ценообразования, упрочив тем самым свои позиции не только в краткосрочной перспективе, но и создав задел на будущее.

ПРИЛОЖЕНИЕ: КРАТКИЕ УРОКИ КРИЗИСА 2008 ГОДА


Избегайте излишних скидок и глубо-ких промо акций – применяйте диф-ференциацию: различия в ценах на продукты с уникальными свой-ствами предпочтительнее политики плоских цен.

• Акцент на новые потребности клиентов и работа над воспринимаемой ценой. Корректируйте цены, формируйте «пакетные предложения».

• Мониторинг изменения спроса. «Докризисное» представление о поведении потребителей, скорее всего, изменилось – эластичность спроса не статична.

• Поиск новых возможностей для улучше-ния качества вашего инструментария. Оценивайте эффективность своего подхода к ценообразованию. Применяйте передовые практики и методики.

Дифференциация

При анализе подходов наших клиентов к ценообразованию мы часто видим применение плоской шкалы скидок за объем или же полное отсутствие диф-ференциации цен. Адаптация уровня и структуры цен к отдельным рынкам, каналам продаж и сегментам покупа-телей обычно оказывает наибольшее влияние на прибыль.

Выявить возможности оптимизации цен позволит сравнительный анализ ценового потенциала продукта (pricing power) и маржи реализации. Ценовой потенциал определяется условиями каждого конкретного сегмента рынка, включая:

• Баланс спроса и предложения

• Фазу жизненного цикла продукта

• Степень продуктовой дифференциации

• Конкурентную позицию компании на рынке

Анализ готовности потребителей платить больше на основе качествен-ных и количественных исследований является базой для принятия финаль-ного решения по дифференциации уровня цен.

По нашему опыту, дифференциация дает наибольший результат компаниям, работающим в B2B сегменте, однако поиск возможностей для дифференциа-ции цены в различных каналах также является действенным рычагом для B2C компаний.

Воспринимаемая цена и ценность

Исследования BCG показали, что цены торговых сетей, воспринимаемые поку-пателями как самые низкие на рынке, на самом деле были в среднем на 1-2% выше среднерыночных. Однако боль-шинство компаний оказываются не в силах управлять воспринимаемыми ценами и видят в снижении реального уровня цен единственный способ привлечения потребителей.

В условиях кризиса необдуманное снижение цен особенно рискованно,

Кризис может стать возможностью для компаний выйти на новый уровень в своих компетенциях по ценообразованию.


так как скидки могут не обеспечить достаточного прироста продаж для сохранения прибыли. Кроме того, подобные кампании перемещают потребление из будущих периодов в настоящий – со значительно меньшим уровнем доходности – скорее, чем генерируют новый спрос.

Более эффективным методом является управление воспринимаемой ценой, а не фактическим уровнем цен. Суще-ствуют различные варианты снижения воспринимаемой покупателем стоимо-сти при сохранении маржи:

• Разделение продуктов и услуг, обычно пре-доставляемых пакетом. Традиционно пакеты услуг являются стимулом покупать больше. Однако во время кризиса, когда основной задачей становится сокращение расходов, целесообразно предложить отдель-ные продукты и добавлять неболь-шую маржу к каждому из них.

• Одновременное увеличение цены и скидки. Покупатели, как правило, более чувствительны к скидкам, чем к исходным ценам. Во многих стра-нах продукты по цене 99,99 с 10% скидкой продаются лучше, чем про-дукты по цене 89,99. По мере того как растет желание покупателей

найти наиболее выгодное предложе-ние, этот эффект будет усиливаться: еще большее количество товаров может продаваться по цене 112,49 со скидкой 20%. Используя одновре-менное повышение цен и скидок, компаниям удается не только сохра-нить маржу, но и обезопасить воспринимаемую ценность товара.

• Установка цены на основании экономи-ческой модели покупателей. Привязы-вая стоимость товара к ключевому индикатору, определяющему при-быль покупателей, компании могут снизить риск убытков для своих клиентов и минимизировать для них неопределенность. Например, торговые центры могут привязать цену к выручке клиентов, а не к зани-маемой площади.

• Предложение «наживки». Компании-участники В2В рынка часто имеют возможность сначала получить кон-тракт и уже после этого согласовать отдельные составляющие цены и спе-цификации. Например, предложив на тендере агрессивно низкую цену на первоначально указанную специ-фикацию и заключив договор, постав-щик может, получив больше знаний о потребностях покупателя, предло-жить более привлекательный вариант по более высокой цене. Аналогичные возможности существуют и в В2С сег-менте. Разделение решений о покупке

Более эффективным методом является управление воспринима-емой ценой, а не факти-ческим уровнем цен.

Цены торговых сетей, воспринимаемые покупателями как самые низкие на рынке, на самом деле были в среднем на 1-2% выше среднерыночных.


Результаты традиционных опросов и фокус-групп могут давать искаженную картину, поскольку люди нередко озвучивают свое желаемое, а не реальное поведение в силу потреб-ности предоставить соци-ально приемлемый ответ.

Используя одновремен-ное повышение цен и скидок, компаниям удается не только сохра-нить маржу, но и обезо-пасить воспринимаемую ценность товара.

на части и разнесение их во времени зарекомендовало себя как эффектив-ный метод сохранения маржи.

• Привязка цены к добавленной стоимости для клиента. Можно сделать предложе-ние более привлекательным, устанавли-вая цену в зависи мости от полу чаемой покупателем добавленной стоимости – примером может служить система «плати за клик», используемая в интер-нет-рекламе. Сфера применения дан-ного метода не ограничивается новыми технологиями: после того, как фарма-цевтические компании начали прода-вать вакцины, ориентируясь на эконо-мические и медицинские результаты инъекций, а не на затраты по их произ-водству, средний уровень цен увели-чился в пять-десять раз.

Оптимизация цен с учетом эластичности спроса

Наш опыт показывает, что компании склонны занижать цену и переоценивать эластичность спроса. В условиях кризиса эта тенденция усиливается, и только сбор и анализ достоверных данных может убе-речь от дорогостоящих ошибок.

Чтобы избежать установления чрез-мерно низких цен, следует предпринять следующие шаги:

• Оценить ценовую эластичность спроса.

• Построить параболу прибыли и выбрать оптимальную цену.

Для оценки ценовой эластичности спроса необходимо провести как качественный, так и количественный анализ реакции потребителей на изме-нение цен.

Качественный анализ представляет определенную сложность. Исследова-ния BCG показали, что результаты традиционных опросов и фокус-групп могут давать искаженную картину, поскольку люди нередко озвучивают свое желаемое, а не реальное поведение в силу потребности предоставить соци-ально приемлемый ответ.

Другими словами, участники фокус-группы не говорят всего, что думают, и не ведут себя так, как говорят. BCG разработала специализированные мето-дики общения с потребителями, позво-ляющие выявить реальную картину.

Современной методикой количествен-ной оценки эластичности спроса явля-


ется сопряженный анализ (conjoint analysis), позволяющий с довольно высокой точностью измерять пред-почтения потребителей. Наиболее эффективными методиками можно считать онлайн-инструменты, воссозда-ющие для потребителя ситуацию реаль-ного выбора.

Построенная на основании полученных данных парабола прибыли позволит не только выбрать оптимальную цену, но и определить диапазон возможных показателей прибыли и объемов продаж.

Инструментарий поддержки ценообразования

Мы убеждены, что ценообразование кросс-функционально: устойчивое преимущество формируется людьми, процессами и инструментами. Необхо-димо убедиться, что новая система

цено образования найдет поддержку в организации:

• С позиции инструментов и процес-сов – ИТ-система, аналитические инструменты и процесс принятия решений позволят ее применять;

• С точки зрения ресурсов – методы распределения бюджета, персонала и физическая инфраструктура не будут служить препятствием к реализации;

• С учетом существующих стимулов – системы KPI -- показатели эффектив-ности деятельности и финансовые метрики будут поддерживать внедрение.

После этого можно определять критерии внедрения, формировать план действий и создавать кросс-функциональную

12

56

30

435

14

1232

0

20

10

30

Финансовыеинституты

Максимум Среднее Минимум

Телекоммуникации Промышленные товары

Потребрительские товары

Увеличение прибыли после оптимизации системы ценообразования (EBIT), %На основании результатов проектов BCG

Источник: проекты BCG.

Рис. 1. Эффект оптимизации системы ценообразования


команду, способную обеспечить высокое качество решений.

Изменение системы ценообразования обладает значительным потенциа-

лом повышения прибыли (см. рис. 1), который может быть реализован

в короткие сроки, обеспечив компаниям необходимую в условиях кризиса под-держку рентабельности. При этом пози-тивный эффект от внедрения современ-ной системы управления ценами будет долгосрочным и обеспечит устойчивое конкурентное преимущество. n


ЧЕТЫРЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В РОЗНИЧ-НЫХ МАГАЗИНАХПетер Бурграф, директор, BCG Амстердам Марк Схюринг, партнер и управляющий директор, BCG Амстердам Билл Урда, эксперт в области цифровых технологий в розничной торговле, BCG Вашингтон

Сегодня в секторе розничной торговли широко используются инновацион-

ные цифровые технологии. Благодаря простоте и удобству онлайн- и мобильного шопинга у интернет-магазинов становится все больше клиентов. Поэтому неудиви-тельно, что, отталкиваясь от предпочте-ний покупателей, традиционные предпри-ятия розничной торговли начинают использовать цифровые каналы продаж. В то же время те онлайн-магазины, кото-рые в прошлом осуществляли продажи только через Интернет, все чаще откры-вают торговые точки в прибыльных местах, чтобы воспользоваться преимуще-ствами «реального» общения с покупате-лями, недоступными в виртуальной среде. И традиционные, и интернет-магазины поставили перед собой одну и ту же цель: создать единый комплексный процесс обслуживания покупателей, который отве-чал бы индивидуальным требованиям потребителя на всех этапах взаимодей-ствия компании и покупателей.

Многие традиционные розничные мага-зины стали экспериментировать с инфор-мационными технологиями. Поэтому The Boston Consulting Group решила сравнить показатели деятельности ком-паний, активно использующих информа-

ционные технологии, с остальными игроками и провела исследование 25 предприятий розничной торговли, специализирующихся на продаже одежды и расположенных в Европе и Северной Америке. Результаты исследования пока-зали, что компании, активно использую-щие цифровые технологии в своих магазинах, обогнали более консерватив-ных конкурентов по темпам роста EBIT (см. рис. 1). Лидеры по использованию цифровых технологий – это компании, которые полностью интегрировали циф-ровые технологии в свою повседневную деятельность. Они осуществляют про-дажи по различным каналам, пользуются системами анализа данных и внедрили цифровые технологии в процесс обслу-живания покупателей в магазинах.

На фоне увеличения темпов внедрения инноваций и влияния цифровых техноло-гий на поведение покупателей владельцы магазинов должны предпринимать реши-тельные действия. По данным нашего исследования, даже скромные капиталов-ложения могут дать заметные результаты. Это в значительной степени обусловлено тем, что цифровые решения – зачастую созданные независимыми разработчи-ками – становятся все более доступными.


Развитие цифровых технологий в магазинах

Еще несколько лет назад передовыми технологиями считались POS-системы и сканеры штрих-кода. Сегодня использо-вание цифровых технологий в магазинах позволяет повысить эффективность работы сотрудников. Например, сотруд-ники таких компаний, как The Container Store и Tesco, носят с собой мобильные устройства, что упрощает управление рабочим процессом, мерчандайзинг и так-тическое управление торговым залом.

С другой стороны, цифровые технологии позволяют интегрировать онлайн- и офлайн-каналы продаж для максимально эффективного обслуживания покупате-лей. Такие решения, как оборудование торговых залов устройствами с сенсор-ными экранами для просмотра полного

ассортимента продукции, «волшебными зеркалами» для получения информации о товарах в «виртуальной примерочной», а также изучение привычек и предпочте-ний покупателей для создания персонали-зированных предложений трансформи-руют процесс покупок (см. рис. 2).

Четыре решения для успешного внедрения цифровых технологий в магазинахСегодня многие компании используют цифровые технологии – создают веб-сайты, пользуются цифровой рекламой, продвигают свои бренды с помощью социальных сетей. Однако лишь неболь-шая доля предприятий эффективно использует потенциал всех каналов ком-муникации. Чтобы максимально исполь-зовать цифровые технологии в офлайн-магазинах, предприятия розничной

Лидеры по внедрению цифровых технологий

Компании, которые менее активно внедряют

цифровые технологии

–5

0

5

10

0 5 10 15 20

Среднегодовой рост EBIT в 2009-2014 гг. (%)

Уровень внедрения цифровых технологий в магазинах1

Источники: пресса; годовые отчеты, база данных Orbis компании BvD, анализ BCG. 1 Уровень внедрения цифровых технологий оценивался на основе шести критериев: возможность покупок онлайн с возвратом товара в магазин; покупки онлайн и поездки в магазин, чтобы забрать товар; наличие в магазине системы навигации или отслеживания передвижений; наличие RFID-меток на товарах; использование технологий дополненной реальности в магазинах; наличие в магазинах интерактивных дисплеев. По каждому критерию начисляется от 0 до 3 баллов, где 0 означает отсутствие данного параметра, а 3 означает, что компания является лидером по данному показателю.

Рис. 1. Уровень использования цифровых технологий в магазинах коррелирует с ростом EBIT


торговли должны осуществить организа-ционные изменения по четырем ключе-вым направлениям.

В основе цифровых инноваций должна лежать прочная научно-исследователь-ская база. Для того чтобы внедрение цифровых технологий в магазинах дало значительные результаты, предприятия должны выделять средства на инновации. Готовность инвестировать в цифровые технологии говорит о том, что компания поощряет инициативы, которые со сто-роны могут показаться слишком риско-ванными или не имеющими очевидной ценности для компании.

Научно-исследовательские работы не требуют крупных капиталовложений – даже небольшого годового бюджета НИОКР в размере 100 000 долларов США

будет достаточно для того, чтобы вне-дрить в повседневную деятельность пред-приятия новые цифровые решения.

Интернет-магазины, специализирую-щиеся на онлайн-продажах, такие как Amazon.com и Zalando, идут на созна-тельные риски и следуют принципу «быстрого реагирования на неудачи», однако традиционные магазины при-выкли к более консервативной куль-туре. Но для получения конкурентного преимущества в цифровой среде необ-ходим иной образ мыслей.

Некоторые крупные игроки, такие как Nordstrom и John Lewis, практикуют под-ход, основанный на смелых эксперимен-тах. К примеру, в 2014 году компания Nordstrom объявила, что 30% ее капиталь-ных затрат составят инвестиции в ИТ.

Просмотр полного ассортимента товаров

“Webrooming” – получение информации

о продукте онлайн перед покупкой

в магазине

Мобильный кошелек

Кассы самообслуживания

Самообслужи-вание

Навигация внутри магазина

Возможность забрать в магазине заказ,

сделанный онлайн

Приложения для повышения

лояльности

Ориентация Выбор Покупка Доставка Клиентский сервис

Новые технологии

Привычные технологии

Приложение Curbside для онлайн заказа с возможностью

оперативного самовывоза

Исполь-зование цифровых технологий в магазинах

Отслеживание действий

покупателей

Примечание: этапы процесса совершения покупок клиентом выделены на основе методологии BCG по оценке обслуживания покупателей по интегрированным каналам продаж.

Рис. 2. Цифровые технологии используются на протяжении всего процесса покупок


Она открыла инновационную лаборато-рию для разработок и еженедельного тестирования новых продуктов в Сиэтле, инвестировала в компании, занимающи-еся электронной коммерцией, такие как Bonobos, Trunk Club и HauteLook, для интеграции онлайн- и офлайн-продаж,

оборудовала примерочные интерактив-ными сенсорными дисплеями, а также приняла много других мер.

Для управления инновациями необхо-димы новые организационные модели. Не следует поручать разработку цифровых

Примеры компаний, которые успешно применили раз-личные модели разработки и внедрения инновацион-ных цифровых технологий в своих магазинах.

Sonae: группы работников магазина. Sonae – крупней-шее предприятие розничной торговли в Португалии – ежегодно инвестирует более 70 миллионов евро в на-учно-исследовательские работы и инновации. Более 500 сотрудников компании участвуют в программах разработки инноваций, таких как программа ShineOn, в рамках которой сотрудники обособленных отделов обсуждают практические проблемы и представляют свои решения на рассмотрение правления. Раз в два месяца компания проводит форумы по обмену пере-довым опытом, которые предоставляют сотрудникам возможность поделиться знаниями и оптимизировать операционные процессы. Кроме того, каждый год про-ходит награждение команд, добившихся наибольших успехов в разработке и внедрении инноваций.

Nordstrom: группа сотрудников компании и ИТ-отдела. Компания Nordstrom сформировала небольшие группы по модели стартапа. Их задача заключается в раз-работке инновационных технологий, которыми будут пользоваться покупатели. Команда выбирает одно-недельные пилотные проекты, разрабатывает опытные технологии и тестирует их при участии покупателей в магазинах, попутно внося необходимые изменения. Благодаря моментальной обратной связи команда может адаптировать технологии под потребности покупателей в режиме реального времени.

The Home Depot: лаборатория инноваций на террито-рии университета. Компания The Home Depot открыла лабораторию инноваций площадью более 600 кв. м

на территории Технологического института Джорджии, что позволило ей задействовать в проектах местных инженеров. Сотрудники лаборатории занимаются раз-работкой технологий бытовой автоматизации, а также терминалов самообслуживания, POS-устройств и дру-гих технологий для магазинов.

John Lewis: сотрудничество со стартапами. Британское предприятие розничной торговли John Lewis запустило инновационно-технологический инкубатор JLAB. Этот проект создан с целью оказания под держки в разработке товаров и услуг по четырем направлениям: повышение осведомлен-ности компании о покупателях (а также покупателей о компании), оптимизация процесса обслуживания покупателей, товары и услуги, помогающие облег-чить жизнь покупателей, а также направление под названием «Удивите нас», включающее в себя все остальные разработки. По завершении проекта победитель получает до 100 000 фунтов стерлингов в виде инвестиций и возможность поставлять свое решение для John Lewis.

Walgreens: экосистема поставщиков решений и контента. На основе разработок в рамках проекта Tango компании Google, а также системы геолокации в помещениях, созданной стартапом Aisle411, ком-пания Walgreens разработала новое приложение – 3D-навигатор, с помощью которого покупатели смогут быстро находить нужные товары на полках магазина. Это приложение также полезно работникам магазина: с его помощью они могут оценить, на какие товары самый большой спрос и какие товары трудно найти. Этот инструмент позволяет эффективнее управлять закупками, учетом и размещением товаров.

ЦИФРОВЫЕ ИННОВАЦИИ В ДЕЙСТВИИ


решений для оптимизации процесса обслу-живания покупателей исключительно отделу ИТ. Самые успешные инновацион-ные модели основаны на взаимодействии отдела ИТ, который знаком со специфи-кой и тенденциями развития цифровой среды, и отдела розничных продаж, кото-рый имеет представление о задачах и про-блемах, связанных с операционной дея-тельностью, и знает клиентскую базу (см. врезку «Цифровые инновации в дей-ствии»). Ниже описаны несколько успеш-ных моделей взаимодействия:

• Команды работников магазина. Изучение новых технологий, которые позволят усовершенствовать процесс обслужива-ния покупателей, поручается работни-кам магазина при поддержке отдела ИТ. Их задачей может стать увеличе-ние эффективности операционной деятельности или развитие цифровых технологий, направленных на взаимо-действие с клиентами.

• Группа сотрудников предприятия и отдела ИТ. В компании создаются небольшие группы по модели стартапа. Они зани-маются разработкой инновационных технологий, которыми будут пользо-ваться покупатели. Они могут сосредо-точиться на быстром достижении результатов, оперативно реагируя на новые потребности клиентов.

• Лаборатории инновационных техноло-гий. Некоторые компании, стремя-щиеся возглавить цифровую револю-цию (Walmart, Target, Kohls и т.д.), открыли лаборатории инновацион-ных технологий в эпицентре глобаль-ных инноваций – Кремниевой долине. Другие, например, Staples, Nordstrom и Sears, предпочли создать лаборато-рии в головном офисе компании или в окрестных городах, где можно найти талантливых разработчиков. Резуль-

таты проводимых исследований позволят компаниям разрабатывать стратегии применения цифровых тех-нологий, которые определят будущее розничной торговли.

• Сотрудничество со стартапами. Чтобы успевать за развитием новых техноло-гий, предприятия розничной торговли должны задуматься о возможностях, которые открывает сотрудничество со стартапами. Часть предприятий розничной торговли инвестируют в их деятельность, другие компании позво-ляют стартапам запускать и тестиро-вать пилотные проекты в своих магази-нах. К примеру, недавно компания Kroger объявила о запуске пилотного проекта, реализуемого совместно со стартапом Strap и направленного на внедрение в магазинах нательных технологий с функцией анализа дан-ных. Некоторые предприятия занима-ются поддержкой стартапов на базе собственной компании (фактически выступая в роли бизнес-инкубаторов), предоставляя им операционную плат-форму для развития инноваций.

• Экосистема поставщиков решений и контента. Предприятия розничной торговли, которые стремятся быстро и эффективно расширить свои цифро-вые ресурсы, сотрудничают с независи-мыми игроками, включая стартапы, признанных гигантов в области высоких технологий (таких как eBay и Google) и университеты. Этот вариант подойдет для предприятий розничной торговли, сильной стороной которых не являются цифровые технологии.

Создайте информационную архитектуру, которая позволит получить более подробное представление о поведении покупателей. Предприятия розничной торговли все чаще обращаются к элек-


тронной коммерции. Информационные технологии могут открыть доступ к огром-ному количеству информации о поведе-нии покупателей, их покупках и специ-фике потребления. Ценная информация о действиях потребителя на протяжении всего процесса покупок (предоставленная магазинами, поставщиками и банками) позволит оптимизировать обслуживание покупателей, завоевать их расположение и доверие, а также повысить операцион-ную эффективность компании.

Главные принципы создания информаци-онной архитектуры:

• Создание гибкой цифровой инфраструк-туры. Старые системы содержат неве-роятно ценные данные, но модерниза-ция таких систем – очень трудоемкий процесс. Новые цифровые услуги, имеющие отношение к потребителям и поставщикам, следует по возможно-сти разрабатывать отдельно от старых систем поддержки бизнес-процессов. Для этой цели можно использовать бизнес-модель «программное обеспе-чение как услуга», а также унифициро-ванные инструменты коммуникации.

• Инвестиции в основные данные. Владе-ние точной информацией о покупате-лях и товарах имеет первостепенное значение для обеспечения процесса обслуживания покупателей, отвечаю-щего их индивидуальным требова-ниям. ИТ-отдел не должен жалеть вре-мени и ресурсов на поиск и анализ точных и актуальных данных, кото-рые могут стать основой для принятия ключевых бизнес-решений.

• Создание «озера данных». Структуриро-ванные и неструктурированные данные могут храниться вместе – в озере данных. Это решение откроет доступ всем сотрудникам организации

к информации вне зависимости от того, где она хранится – на устройствах конечных пользователей или в систе-мах поддержки бизнес-процессов.

• Интеграция данных с целью получения максимальной выгоды от их использования. Для того чтобы максимально выгодно использовать данные, компании должны провести анализ эффективности марке-тинга, продаж и обслуживания, а затем интегрировать полученные данные и использовать их в работе с клиентами (например, с помощью перекрестных и дополнительных продаж).

Чтобы легко совершенствовать свою технологическую базу, создавайте ИТ-системы со стабильными серверами и гибким интерфейсом. Для наиболее эффективного использования цифровых технологий предприятия розничной тор-говли должны позаботиться о стабильно-сти своих систем хранения данных и обе-спечить надежную поддержку цепочки поставок, мерчандайзинга и финансовых операций. Разрозненные платформы, при-ложения и элементы информационной архитектуры, включающие в себя техноло-гии из различных областей, от операцион-ной деятельности до цепочки поставок, должны быть интегрированы в одну целостную ИТ-архитектуру. Большинство компаний прибегает к системам планиро-вания ресурсов предприятия (например, разработки компаний Oracle, JDA Software Group, Microsoft и SAP) для объединения источников данных и упрощения анализа информации.

Кроме того, компании должны разрабо-тать или купить клиентские платформы с гибким интерфейсом, которые предо-ставят следующие возможности:

• Гибкое развитие. Розничные предприя-тия должны уметь быстро внедрять


минимально жизнеспособные про-дукты, а также применять итеративный подход и адаптировать решения на лету, руководствуясь реакцией потребителей.

• A/B-тестирование. Предприятия роз-ничной торговли должны как можно чаще проводить A/B-тестирование, то есть параллельно тестировать раз-личные версии продукта, анализиро-вать реакцию покупателей и использо-вать результаты анализа для увеличения продаж.

• Метод проб и ошибок. Компании, кото-рые непрерывно тестируют и совер-шенствуют свои продукты, имеют хорошую возможность выяснить, что нравится и не нравится покупателям. Компания Walmart убедилась в этом на собственном примере. Она запу-стила приложение Scan & Go в 200 магазинах, но вскоре отказалась от него. Во время работы над этим решением компания узнала о суще-ствовании приложений для работы с электронными чеками, что подтол-кнуло ее к разработке приложения для сравнения цен Savings Catcher и его запуску в масштабах всей страны.

• Масштабируемость. Компании могут тестировать новые концепции в отдель-ных магазинах. Если продукт не имеет успеха у покупателей, компания делает для себя выводы и переключается на другие разработки. Однако если пилотные проекты дают хорошие результаты, компании могут передать данные концепции в отдел ИТ для даль-нейшей разработки и быстро осуще-ствить вертикальное масштабирование.

Выбор пути развития

Предприятия розничной торговли могут укрепить отношения с покупателями,

обеспечив высококачественное и индивиду-ализированное обслуживание клиентов как в магазинах, так и с использованием раз-личных цифровых каналов, а также повы-сить эффективность работы сотрудников. Однако эти инициативы должны быть хорошо продуманы и подготовлены. Исто-рия внедрения цифровых технологий в розничной торговле знает немало приме-ров отмены программ, отказа от функций, закрытия пилотных проектов или прототи-пов; но при этом компании извлекли из этого опыта немало уроков. Неудачный эксперимент – это не всегда плохо: компа-нии, которые могут позволить себе совер-шать ошибки, как правило, чаще идут на риски, которые, в конце концов, позво-ляют им добиться успеха. Однако необхо-димо действовать осторожно: компании не должны бездумно копировать каждую популярную разработку или обрушивать на покупателей слишком много инноваци-онных решений. При внедрении цифровых технологий в магазинах им следует придер-живаться стратегии, основанной на удов-летворении потребностей покупателей.

По мере того как традиционные предприя-тия розничной торговли все лучше осваи-вают цифровую среду и разрабатывают новые модели использования цифровых технологий в магазинах, они должны поза-ботиться о том, чтобы инновации стали основой работы компании. Каждый год магазины, специализирующиеся на онлайн-продажах, компании-разработчики и старт-апы, создающие инновационные решения в области электронной коммерции, подни-мают планку все выше. Чтобы оставаться конкурентоспособными, традиционные предприятия розничной торговли должны внедрять инновации, поскольку они не просто предоставляют дополнительные возможности, а служат для оптимизации бизнес-процессов, ускорения процесса покупок и принятия информированных решений покупателями. n


ВОСЕМЬ ПРАВИЛ БЕСКОНЕЧНОГО РОСТАМайкл Сильверстейн, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго Дилан Болден, старший партнер и управляющий директор, BCG Даллас Руне Якобсен, старший партнер и управляющий директор, BCG Осло Рохан Садждех, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

СЕРИЯ ROCKET* |

КРАТКИЙ ОБЗОР

Для бесконечного роста компании необходим культовый бренд – бренд, который явля-ется объектом непоколебимой веры, преданности и любви. Культовым брендам доста-ется непропорционально большая доля свободных денег потребителей: 2% покупателей обеспечивают им 20% выручки, играют ключевую роль в формировании 80% суммарной выручки и приносят 150% прибыли.

Эксперты BCG сформулировали восемь правил, которые помогут вашей компании превратить рядовых клиентов в культовых – в те самые 2%, от которых зависит так много.

Помните: бренды легко разрушить. Отсутствие движения вперед для них неизбежно означает движение назад. Чтобы оставаться на вершине успеха, вы должны совершать чудеса – каждый день.

1

1 Эта статья – первая в цикле публикаций, предваряющих выход книги Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth, объединившей истории 16 ведущих компаний, которые создали культовые бренды. Издание самой книги Майкла Сильверстейна, Дилана Болдена, Руне Якобсена и Рохана Садждеха запланировано на октябрь 2015 года.


Человек любопытен по своей природе. Он страстно любит исследовать.

И совершать покупки.

По выходным многие потребители – до 25 миллионов американцев – устремляются в торговые центры. Кто-то из них прихо-дит со списком покупок и твердым намере-нием их совершить, кто-то – просто побро-дить, разглядывая витрины, а кто-то – с целью подержать в руках товар, чтобы потом приобрести его через Интернет.

В эти моменты у вас появляется шанс выделить свой бренд на фоне других. Ритейлеры утверждают, что сильные бренды продаются без дополнительного продвижения. Покупатели приходят в магазин и сами спрашивают о «знаковых» товарах. А продукция слабых брендов пылится на полках до начала распродаж.

По опыту BCG, бренд может успешно существовать практически бесконечно, если вы работаете с ним. Бренды делают жизнь проще. Избавляют от муки выбора. Когда потребитель выбирает подарок, известный бренд дает ему дополнитель-ную уверенность в том, что такой пода-рок не разочарует.

Потребителям нравится любить бренды. Им нравится говорить о них. Если потре-битель начинает говорить о бренде, кото-рый ему не безразличен, то демонстри-рует поистине доскональное знание предмета. Он сообщит вам массу мелких подробностей, желая блеснуть своей осведомленностью. Но ему всегда мало – он хочет знать еще больше. Он спросит вас: «А где это производится? А из чего это состоит? А как это испытывается? А мои друзья будут мне завидовать, если у меня это будет, а у них нет?»

Они хотят быть ближе к бренду. Они хотят абсолютно прозрачных отношений.

Они хотят знать, кто вы на самом деле. Они добиваются правды. Они скрупу-лёзно вникают не только в технические и функциональные характеристики вашего бренда, но и в его эмоциональ-ные аспекты. Им не все равно, каков ваш имидж. Как вы обращаетесь со своими сотрудниками и достойно ли оплачиваете их труд? А как вы обра-щаетесь с поставщиками? Бережете ли вы планету?

Господство в умах потребителей прино-сит успешным брендам существенную выгоду. Если потребители вас любят, они будут лояльны, не перестанут совер-шать покупки, будут готовы платить больше за лучшее предложение и будут рекомендовать вас друзьям и незнакомым людям. При этом рыночная стоимость вашей компании будет определяться мультипликатором выручки. По нашим наблюдениям, у большинства ведущих брендов есть 2% покупателей, которые обеспечивают 20% выручки, совершая покупки самостоятельно, имеют прямое отношение к 80% суммарной выручки, рекомендуя бренд окружающим, и прино-сят компании 150% прибыли.

Если вы подвели своих самых преданных покупателей, будьте готовы к тому, что на вас обрушится шквал негодования. Вас будут ругать. В вашу сторону будут бросать возмущенные взгляды. И это еще не самое страшное – они расскажут все, что о вас думают, всем своим знакомым. А в век цифровых технологий вести рас-пространяются быстро. Недовольный покупатель может нажатием одной кла-виши пожаловаться всему миру. Репута-ция может быть запятнана столь же стремительно, сколь незаслуженно.

Чтобы оставаться на вершине успеха, вы должны совершать чудеса – каждый день. Это то, что делают культовые бренды.


Культовые бренды, культовые клиенты и восемь правил беско-нечного роста

Возможно, вы думаете, что понимаете, за что любите Apple, Amazon и Starbucks. Но попробуйте повторить их успех. Иконы среди брендов – это редкость. Немногие компании смогли создать повсеместно узнаваемые и почитаемые бренды товаров и услуг. Всего в мире насчитывается порядка десяти тысяч компаний в сфере потребительских товаров, чья капитализация исчисляется миллионами долларов, и лишь сто из них могут по праву заявить, что создали куль-товые бренды. Они творят чудеса. Они пробуждают воображение и дарят абсо-лютную радость. Они – объект непоко-лебимой веры, преданности и любви. Для преданных фанатов и лояльных покупателей они становятся религией. Им достается непропорционально боль-шая доля свободных денег потребителей.

Что культовым брендам удается лучше конкурентов – так это превращать потре-бителей в фанатов. Мы называем этих людей культовыми покупателями. Благо-даря им культовые бренды так успешны. Их реальная ценность многократно превышает суммы, которые они тратят, совершая покупки. Они пылки и беском-промиссны, когда рекомендуют любимый бренд. Они ничего не упустят, растолко-вывая его преимущества: его качествен-ные отличия, пользу, аутентичность и причины оставаться ему верным. При этом они говорят на языке, который

близок их окружению. Вот почему «сарафанное радио» так эффективно. Культовые бренды выигрывают благо-даря рекомендациям своих клиентов. Культовым покупателем может быть кто угодно: и восьмилетний школьник, и восьмидесятилетний пенсионер. Поэтому культовая покупка может прини-мать любую форму: эспрессо в Starbucks за 4 доллара, буррито в Chipotle за 8 дол-ларов, билета на мультфильм киностудии Pixar за 16 долларов, чемодана от Rimowa за 660 долларов, дамской сумочки Birkin от Hermes за 7,5 тысяч долларов, авто-мобиля Audi A7 за 74 тысячи долларов и, наконец, редких швейцарских часов Patek Philippe за 250 тысяч долларов.

Как превратить потребителя в культо-вого покупателя? Как создать культовый бренд?

Необязательно быть Стивом Джобсом. Многим трудолюбивым руководителям удалось раскрыть секрет создания бренда, способного выдержать испыта-ние временем. За пятьдесят лет суще-ствования BCG нам довелось работать с более чем 80% ведущих мировых брен-дов и наблюдать в действии множество похожих сценариев. Мы синтезировали наблюдения и сформулировали восемь правил эффективного брендинга в книге Rocket: Eight Lessons To Secure Infinite Growth.

Правило № 1. Не спрашивайте у покупате-лей, чего они хотят (потому что они сами не знают, пока вы им не предложите). Некоторое время назад одна из крупней-ших компаний телекоммуникационной отрасли решала вопрос о развитии биз-неса в сфере сотовых телефонов. Продав-цам в фокус-группах показали портатив-ный телефонный аппарат и спросили, в какой ситуации они могли бы им воспользоваться, но они заметили, что

Что культовым брендам удается лучше конкурен-тов – так это превращать потребителей в фанатов.


лучше закидывать монетки в телефонный автомат, чем заплатить 500 или 1 000 дол-ларов за какой-то непонятный аппарат. В результате идею развития бизнеса в сфере сотовых телефонов отложили на неопределенный срок. Эта ошибка дорого обошлась компании – возвраще-ние на рынок стоило ей миллиардов долларов. Потребители не представляли себе, что может существовать более удоб-ный способ телефонной связи, и не были готовы за него платить. Успех требует любознательности, мужества, чутья и деловой хватки. Он требует умения находить нестандартные решения.

Правило № 2. Хольте и лелейте своих самых преданных клиентов (потому что это всегда окупается). Немногие компании осознают, что получают пользу от самых преданных покупателей не только в виде покупок. Благодаря их рекомендациям достигается увеличе-ние объема продаж в целом. Результаты проведенного нами исследования подтверждают «правило 2-20-80-150». 2% покупателей, которых мы называем культовыми, лично обеспечивают 20% продаж компании. При этом, если учесть, что они рекомендуют бренд друзьям и знакомым, то в целом они имеют отно-шение к 80% продаж. Совершая покупки и рекламируя бренд своему окружению, культовые покупатели могут приносить компании до 150% прибыли. Компании сражаются за оставшиеся 20% продаж, приходящиеся на «посторонних» покупа-телей – тех, с которыми у них нет «куль-товых» отношений – и терпят убытки.

Один культовый покупатель порождает многих. Если потребитель тратит 1 000 долларов в год, расчетный эффект распространения получается сущест-венным – за 12 поколений сумма может превысить миллиард долларов, причем временные рамки такого цикла

из 12 поколений могут не превышать и трех лет. Закон распространения формулируется следующим образом: принятие бренда равно инновационный подход, умножить на опыт, умножить на уникальность и силу бренда.

Правило № 3. Приветствуйте критику со стороны клиентов (потому что она поможет вам стать сильнее). Руковод-ство компании Toyota считает, что кри-тику следует принимать как дар. Компа-ния анализирует и обрабатывает каждую клиентскую жалобу, и такой системати-ческий подход позволяет исключить повторные жалобы. Вы жалуетесь впер-вые – позвольте мне исправить недочет. Вы жалуетесь во второй раз – мне должно быть стыдно. Вы жалуетесь в третий раз – меня необходимо заменить. Такой подход позволяет Toyota улучшить показатели ценности перепродажи, частоты совер-шения повторных покупок и лояльности клиентов.

Итак, если жалобы посыпались градом, прислушайтесь и приготовьтесь меняться. Как руководитель начните принимать отзывы на собственный адрес электронной почты, вежливо отвечайте на каждую жалобу, благода-рите. Считайте источники жалоб и устраняйте недочеты. Реагируйте на критику. Становитесь лучше.

Совершая покупки и рекламируя бренд своему окружению, культовые покупатели могут приносить компании до 150% прибыли.


Кроме того, досконально выясняйте не только то, что хотят ваши клиенты, но и когда и почему. Мы установили, что важнейшим определяющим фактором выбора являются обстоятельства использо-вания – реальная ситуация в жизни поку-пателя, полная драматизма, эмоций, энергии. Потребители отдают предпочте-ние продуктам с разными характеристи-ками в разные эмоциональные моменты своей жизни. Задавайте правильные вопросы – они помогут вам создать карту потребностей и желаний (мы называем это «demand spaces» (пространства потребностей)). Когда клиенты потре-бляют продукт? Кто в это время нахо-дится рядом с ними? Как они хотят себя чувствовать? Это позволит создавать продукты, идеально соответствующие определенным наборам потребностей.

Правило № 4. Внешний вид имеет зна-чение (потому что книгу действительно судят по обложке). Потребители оцени-вают внешнюю эстетику любой покупки. Они стремятся к прекрасному. Они меч-тают о лучшем мире для себя и своих любимых. Еще никто не превзошел Уолта Диснея в искусстве создания миров человеческих грез. Маленькие девочки, попадая в Disney World, устрем-ляются в Волшебное королевство. Там они встречают Золушку и Белоснежку, чьи образы хранят в своем подсознании. Многие из них возвращаются в этот сказочный мир в день свадьбы. Дисней построил прибыльный бизнес на испол-

нении человеческих фантазий. Клиентки могут быть принцессами, выходящими замуж за своих принцев, и таких принцесс несметное множество. В Disney World вы насчитаете тысячи кирпичиков с именами пар, произнес-ших свои свадебные клятвы в фантасти-ческом мире Волшебного королевства. Увидеть свои имена высеченными на камне им стоило примерно 250 дол-ларов. Внешний блеск стоит дорого, но его ценность невозможно измерить.

Правило № 5. Стремитесь обрести искренних приверженцев в лице своих работников (потому что любовь, в самом деле, заразительна). Зайдите в представительство Container Store со смутным представлением о проблеме, связанной с хранением вещей, и обрати-тесь за помощью. Спустя минуты вы уже будете рассказывать внимательному консультанту о проблемах, которые вам создает отсутствие места для хранения вещей и теснота, а еще спустя короткое время вам уже будут предлагать возмож-ные выходы из ситуации. В компании Container Store такой подход к продажам называется «man in the desert» – вас выслушают, помогут, заинтересуют, предложат решения. Сотрудники Container Store умеют заинтересовать преимуществами эффективной орга-низации пространства. Компания Container Store на протяжении многих лет считается одним из самых привлека-тельных мест работы. К сотрудникам Container Store относятся с уважением и обеспечивают уровень зарплаты вдвое выше, чем в конкурирующих компаниях, поэтому текучка кадров в несколько раз ниже среднего уровня.

Энтузиазм равен знаниям. Знания равны решениям. Решения конвертируются в продажи. Это так просто, но так редко применяется на практике.

Энтузиазм равен знаниям. Знания равны решениям. Решения конвертируются в продажи.


Правило № 6. Активно развивайте отношения в виртуальном пространстве (потому что именно это делают ваши клиенты). Современный бизнес работает в режиме 24/7. Чем выше достаток потре-бителей, тем меньше у них свободного времени. Зато у них дома и в офисе есть высокоскоростной Интернет. И они хотят покупать то, что хотят и когда хотят.

Компания Amazon это понимает. Amazon – эмоционально холодная компа-ния. Вы ищете и получаете список с рас-положением элементов в сторону убыва-ния продаж. Хотя служба телефонной поддержки и существует, до них не так просто дозвониться. Тем не менее милли-оны людей участвуют в программе Prime, по условиям которой покупатель платит абонентскую плату в 99 долларов и полу-чает бесплатную доставку в течение двух

дней и прочие привилегии. Amazon обра-батывает и сортирует все ваши покупки. Они называют это «совместным фильтрова-нием». Выбор для вас делает не человек, а компьютерный алгоритм. Но за 21 год своего существования благодаря неумоли-мому напору и страстному стремлению к росту компания достигла показателей рыночной стоимости и выручки в раз-мере 137 миллиардов долларов и 90 мил-лиардов долларов соответственно. Стои-мость Amazon на сегодняшний день превышает суммарную стоимость Macy’s,

Nordstrom, Kohl’s, Best Buy и, конечно, Barnes & Noble. Виртуальные отношения с покупателями, которые вы строите через Интернет, имеют вполне реальные преимущества. Тем не менее большин-ство компаний более консервативны и даже забывают обновлять свои веб-сайты. Они пока не знают, что онлайн-пространство – это целый мир.

Правило № 7. Двигайтесь вперед гигант-скими скачками (потому что робкие шаги не приведут к успеху). Кто-то отстаивает принцип непрерывного улучшения, постепенного продвижения и консолида-ции. Но так не изменить мир. И не соз-дать культовый бренд. Такие свершения требуют бесстрашия, силы духа и прозор-ливости. Большие победы строятся на больших мечтах. Бразильская компа-ния Natura Cosmeticos начинала как маленький магазинчик с лабораторией, но быстро реализовала колоссальный потенциал дождевых лесов Амазонии как источника оздоравливающих ингредиен-тов для продуктов индустрии красоты. В настоящее время Natura Cosmeticos входит в число мировых лидеров отрасли по уровню доходности. Компания меняет к лучшему жизни миллионов женщин в странах Латинской Америки и повы-шает уровень жизни 1,6 миллионов жен-щин, работающих ее продавцами-консуль-тантами. Путь к вершине компания преодолела в несколько скачков.

Правило № 8. Выясните, что такое схизмогенез (потому что это спасет ваши отношения). Бренды хрупкие. Они подчинены законам схизмогенеза – это термин из области антропологии, означа-ющий нестабильность отношений. Здесь работает такой же принцип – бренд постоянно находится в движении, либо развивается, либо скользит по наклон-ной. Но если началось скольжение по наклонной, переломить отрицательную

Бренд либо непрерывно развивается, либо скользит по наклонной. Отсутствие движения вперед означает движение назад.


динамику практически невозможно. Вспомните Sears, Kmart или JCPenney. Как определить, в каком направлении движется ваш бренд? Научитесь пользо-ваться количественными метриками, например, индексом BCG Brand Advocacy Index, отслеживающим про-центное соотношение между привержен-цами бренда и теми, кто его критикует. Следите за ним в качестве третьего компонента P&L – выручка и прибыль, доля четко определенного рыночного сегмента и процент потребителей, рекомендующих бренд другим.

Следуйте восьми правилам, пишите свою историю и создавайте культовый бренд, способный выдержать испытание временем

Культовые бренды представляют собой новый класс брендов-победителей. Эти компании ведут бизнес принципиально иначе, качественно лучше. Они следуют высоким этическим стандартам в отноше-ниях с поставщиками, платят справедли-вые вознаграждения, создают дополни-тельное конкурентное преимущество

за счет дизайна, чрезвычайно внима-тельно относятся к мнению недовольных покупателей и никогда не устают экспе-риментировать. Они не спекулируют лояльностью потребителей, а полностью удовлетворяют их желания и оправды-вают ожидания. Они предлагают покупа-телю «дорогу домой» – туда, где он чув-ствует себя в безопасности, ощущает заботу и эмоциональное удовлетворение. Сегодня они становятся героями исто-рий, которые еще не раз прозвучат в буду-щем, воодушевляя и вдохновляя других.

Мы понимаем, что истории успеха Apple или Amazon нельзя скопировать и повто-рить. Ваша компания столкнется с дру-гими препятствиями, рыночными услови-ями, вызовами и возможностями. И все же вы способны представить лучшее будущее. Наши восемь правил помогут вам превра-тить покупателей в лояльных клиентов – тех, кто искренне любит ваш бренд и рекомендует своей семье, друзьям и коллегам пробовать ваши продукты.

Пришло время написать вашу историю, претворить ее в жизнь и создать про-странство для бесконечного роста. n


ПРАКТИКА МОСКОВСКОГО ОФИСА BCG В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ И ТОВАРОВ НАРОДНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ

Команда. С нашими клиентами работает одна из самых опытных и крупных команд русскоговорящих специалистов на рынке. Мы также регулярно привлекаем экспер-тов из индустрии, которые занимают ключевые позиции в крупнейших между-народных компаниях.

Клиенты. Наши клиенты – лидеры российского рынка в сферах ТНП и ритейла. Вместе с ними мы работаем над оптимизацией производства, усовер-шенствованием цепочки поставок, повышением эффективности организа-ции, развитием кадров и управлением талантами, ценообразованием, оптими-зацией ассортимента и сегментацией потребителей.

Опыт. Мы делимся с клиентами опытом и лучшими практиками, накопленными за годы работы с лидерами отрасли в России и за рубежом. Практика москов-ского офиса BCG в сфере розничной торговли и товаров народного потребле-ния является крупнейшей в компании.

Уникальные возможности. Наши клиенты получают доступ к работе нашей группы аналитиков, ИТ-возможностям и экспер-тизе центра по изучению поведения потребителей (Center for Consumer and Customer Insight).

Ценности. Наши клиенты становятся нашими партнерами. Мы строим долго-срочные доверительные отношения и работаем вместе каждый день, чтобы прийти к общей цели. Мы стремимся создать ценность для наших клиентов и несем ответственность за результаты проектов.

КонтактнаяинформацияСвязаться с руководителем практики по работе с компаниями сектора товаров народного потребления и розничной торговли Иваном Котовым вы можете по электронной почте [email protected] или по телефону +7 (499) 755-31-00.

The Boston Consulting Group125047, Россия, МоскваДукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

Ию

ль

20

15

34

review - boston consulting group review september 2015_tcm27-158441.pdfдля...

Documents