salgscoaching - jobsogningsguide.dk · og kollegaerne. disse penge giver sig udtryk i energi,...

LINDA RICHARDSON

SALGSCOACHING

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

2

Linda Richardson

Salgscoaching

BusinessSumup


Salgscoaching © 2008 Linda Richardson & BusinessSumup

Alle rettighederne til dette værk/tekst tilhører forfatter og udgiver. Copyright omfatter enhver form for kopiering eller distribution udover det, der er søgt skriftlig tilladelse til.

Forlaget Birmar A/SStrandmøllevej 26000 KoldingTlf. 75 50 15 29Fax: 75 53 36 60E-mail: [email protected]

ISBN 978-87-7681-306-2


Salgscoaching

4

Indholdsfortegnelse

Introduktion 1. Coach kontra chef - Mentaliteten 1.1 Hvorfor coache? 1.2 Hvorfor ledere ikke coacher 1.3 ”Adgang forbudt” – Hvad enhver coach bør vide om zoner 1.4 Hvor er din zone? 1.5 Et team på to 1.6 Vigtige succesfaktorer for coaching 1.7 Holdninger 1.8 Fra chef til coach 1.9 Skabelse af en coachingkultur 1.10 To former for feedback 1.11 Balance 1.12 To modeller 2. Coaching og feedback - På nærmere hold 2.1 Den coachende samtale 2.2 Feedback – Reglerne

Indholdsfortegnelse

59111415171818192021232627293031

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/660784/4


Salgscoaching

5

Introduktion

IntroduktionCoaching er for alle, hver dag. Coaching kan ikke blot forvises til kvartalsvise, månedlige eller måske ugentlige ”samlinger” (som for øvrigt næsten ingen afsætter tid til). Skønt mere formelle instruktionsmøder forbliver vigtige, er disse kun en del af coachingen. Målet med denne bog er at hjælpe ledere til at tage springet fra chef til coach, idet han eller hun lærer, hvordan de skal yde udviklende coaching som en del af den daglige kontakt. For at blive coach skal lederen først selv forstå coaching-processen og bruge den til at få sælgerne til at være coach for sig selv og for kollegaerne – så alle i teamet på den måde bliver coach.

Denne bog viser, hvorfor og hvordan der skabes en coachende kultur i relation til salg, som resulterer i maksimal performance og en samhørende salgsstyrke, der kan coache sig selv. Bogen viser, hvordan en salgschef kan udvikle sig til en salgscoach og derpå hjælpe med til at ændre andre – hjælpe dem fra at være almindelige til ekstraordinære sælgere, idet de tager ansvar for egen udvikling.

Alle er vi bange for at blive betragtet som en outsider. Men med vore dages kompleksitet er der ingen, der kan vide og gøre alt selv. Med Lao-Tsus ord: ”Det bedste er at vide, hvad du ikke ved.” Udviklende coaching er en proces, der hjælper coaches og sælgere, så de nyder at blive bedre til det, der er vigtigt i deres liv. Det gør det muligt for sælgere at erkende og acceptere, hvor de er, og alligevel arbejde målbevidst mod at nå et skridt videre – og videre igen. Udviklende coaching indgyder en vision af fortræffelighed og fremmer en passion for opnåelse af kontinuerlig og gradvis stigende dygtighed. Næsten alle inden for nutidens erhvervsliv forstår, at der er to former for lederskab: gammelt og nyt lederskab. Lidt firkantet kan det udtrykkes på den måde, at gammelt lederskab var baseret på medarbejderkontrol, mens nyt lederskab baserer sig på at bemyndige medarbejderne, så de kan blive så gode som overhovedet muligt. Ideen bag den nye form for lederskab er at styre uden mikrostyring. Forudsætningen herfor er coaching - den mest afgørende konkurrenceevne en virksomhed kan have. Desværre er det en evne, som de fleste ledere ikke har erhvervet sig, og endnu mindre er det en evne, de behersker.

Styrken ved coaching I dag drejer lederskab sig om visioner. Det drejer sig om at forstå fortiden for at kunne skabe en bedre fremtid. Der er to måder, man kan blive bedre på: arbejde hårdere og/eller ændre sig. Coaching handler om, hvordan man kan ændre sig ved at gøre tingene anderledes. Alle organisationer og medarbejdere har blinde punkter. Magten bag coaching består i at omdanne disse blinde punkter til et perspektiv. Medarbejderne i en organisation er en af virksom-hedens vigtigste aktiver. Hvis medarbejderne ikke bliver bedre dag for dag som led i at nå deres potentiale, vil virksomheden ikke kunne drage fuldt udbytte af deres evner.

En virksomhed efterlader bogstaveligt talt penge på bordet, hvis der ikke foregår coaching blandt lederne og kollegaerne. Disse ”penge” giver sig udtryk i energi, kreativitet, ideer, færdigheder og talenter samt i hård valuta. Alle organisationer og ledere ved, at det er dyrt at fyre og ansætte medarbejdere, hvorimod det er mere effektivt at udvikle de ansatte for derved at opnå et bedre potentiale for den enkelte medarbejder.


Salgscoaching

6

Ofte trækkes der paralleller mellem coaching i sport og virksom-hedscoaching, og derfor anvendes ordet coaching normalt (til forskel for ”blødere” ord som manuduktion, empowerment og rådgivning). På samme måde som en spiller må konkurrere for at komme på holdet inden for en sportsgren, skal en sælger konkurrere for at få jobbet. Men her stopper sammenligningen for de fleste organisa-tioners vedkommende. Lederskab uden coaching er som at eje et sportshold uden at forsøge at forbedre det. Coaching via lederen får holdet til at spille bedre, og coaching via spillerne selv får holdet til at yde sit allerbedste.

De fleste sælgere, vi samarbejder med, fortæller os, at de er opsat på coaching og feedback, men de siger også, at de ikke får det – de får ingen feedback på, hvordan de klarer sig – medmindre det er for at fortælle dem, at de gør noget forkert.

Coaching forekommer fortrinsvis i form af information eller eva-luering, ikke spørgsmål og udvikling. Hvis du spørger sælgere, hvor-når de sidst har fået virkelig coaching, er det sandsynligt, at du vil blive mødt med et tomt blik. Det kedelige, men samtidig det gode ved alt dette er, at de fleste chefer gerne vil hjælpe. Størstedelen af de chefer, vi samarbejder med, udtrykker ønske om at coache. Men samtidig er det almindeligt, at de også udtrykker tvivl om deres evner som coach. En leder udtrykte det, som mange føler, da han sagde:” Jeg spekulerer på, om det jeg gør, når jeg coacher, virkelig er coaching.”

DødvandeMange ledere anerkender med forstanden den virkning, som coa-ching kan have på bundlinien. De fleste er særdeles opmærksomme på, at i vore dages forretningsmæssige klima er det lettere at differentiere kvaliteten af service (inklusive salgskvalitet) end at differentiere produkter – og selvom produkterne kan differentieres, behøver virksomhederne sælgere som et konkurrencemæssigt forspring. Men i dag er der et større dødvande på arbejdspladsen: Alle forventer, at andre skal gøre noget. Sælgerne klager over, at deres chefer ikke udviser initiativ, og cheferne har samme klage over sælgerne. Chefen er vigtig som iværksætter af virkelig coaching, idet han eller hun aktivt ændrer den måde, hvorpå medarbejderne inddrages.

Den store forhindring Det er meget sværere at hjælpe chefer til gerne at ville coache end at lære dem, hvordan de skal gøre det. Arbejdet er meget lettere, hvis den øverste ledelse er med i betragtningen:

Kompenserer eller belønner den øverste ledelse coaching? Værdsætter den øverste ledelse coaching? Tillader den øverste ledelse, at der bruges tid på coaching? Yder den øverste ledelse professionel træning for coaching?

Men det vigtigste spørgsmål er: Foretager den øverste ledelse coaching? Det er den virkelige skillelinie mellem gammelt og nyt lederskab.

Hvis den øverste ledelse via handling viser, at den virkelig værdsætter coaching, kan coaching blive en levevis for organisationen. Heldigvis kan én chef, når dette ikke sker, gennemføre ændringen – i det mindste for sit eget team.

Introduktion


Salgscoaching

7

Uopdyrket land Betydningen af coaching af en salgsstyrke er generelt anerkendt - på samme måde som dens næsten totale fravær. Coaching af sælgere er uopdyrket land i mange virksomheder.

Der er mange, der har titel af ”salgschef”, men hvor mange fungerer som coach? Hvor mange modtager selv coaching fra deres chefer? Jeg har stillet disse spørgsmål i 15 år. Helt specifikt har jeg de sidste 4 år stillet disse spørgsmål ved starten af de ledelsesseminarer, jeg har afholdt omkring perspektiver i forbindelse med styring af sælgere for salgschefer på topplan fra landsdækkende virksomheder og institutioner over hele verden.

Jeg kan ikke huske, at jeg nogensinde har hørt om en organisation, hvor coaching er en levevis. Kun én gang var der en deltager, der tilkendegav, at han modtog coaching. Da han blev spurgt, hvordan han ville forklare det, sagde han, idet han pegede tværs gennem salen: ”Fordi min chef sidder derovre.” Svaret fremkaldte latter, måske fordi det var forfriskende ærligt – men hans svar var be-drøveligt og kun alt for sandt. I henhold til en undersøgelse ønsker 9 ud af 10 ansatte jobcoaching, men kun 4 ud af 10 modtager det konsekvent. I marken kan niveauet være endnu lavere. Tilmed er det sådan, at når ledere ”coacher”, er der rent faktisk for størstedelens vedkommende ikke tale om coaching, men snarere evaluering og bedømmelse.

Alle de organisationer, vi taler med, ønsker at udvikle en proaktiv salgsstyrke. De siger, de gerne vil coache sælgerne. Men at skabe en coachingkultur forbliver en flygtig størrelse for mange af dem.

Introduktion

Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

8

Virksomhederne er klar over, at de behøver coaching for at opnå konkurrencemæssige fordele på et marked, der er både udfordrende og i hurtig forandring. Hvorfor er der så så få, der gør det? Og vigtigere, hvordan kan de gøre det?

For det første kan organisationerne gøre feedback til en norm for, hvordan medarbejderne arbejder. De virksomheder og coaches, der kan gøre dette, vinder. De, der ikke kan, taber. Selvom en organisation har en overbevisende vision, selvom den er meget markedsorienteret, og selvom den har salgssystemer, vil dens ledelse og sælgere uden udviklende coaching som levevis og feedback som grundlag for kommunikation ikke fortsat blive bedre og nå næste niveau hurtigt nok.

Coaching, som det behandles i denne bog, handler ikke om lange, anstrengende coachingmøder. Det drejer sig om at bruge tiden på at hjælpe sælgerne til at blive ansvarlige for egen udvikling. Det er en hurtig, nyttig ændring på 2 til 5 minutter, medens det foregår, samt møder af cirka en halv times varighed.

Det at være ”chef” – den, der evaluerer – bliver meget lettere, når man er salgscoach. Det bliver sjovere, og frem for alt gør det alle, inklusive den, der er coach, til en bedre professionel sælger.

Den form for coaching, som denne bog omhandler, er udviklende. Udviklende coaching starter med større afhængighed af coachen. Jo bedre coachen er, og jo mere han eller hun coacher, desto mindre afhængighed af coachen. Udtrykket udviklende angiver, at denne coaching er en trinvis voksende proces, der hjælper medarbejderne frem mod det næste trin i karriereforløbet. Udviklende coaching har den fordel, at det er mere end blot en hjælp for sælgere til at fjerne en særlig forhindring. Samtidig lærer sælgeren selv at fjerne andre forhindringer. Jo mere effektiv coaching, jo mindre behov for en coach. Når coaching fører til selvcoaching og til coaching af kollega-er som en daglig foreteelse, så har coachingprocessen virkelig slået rod.

Salgscoaching er en meget stor opgave. Der er ikke kun ganske få rollemodeller, men mange organisationer mangler det miljø, der er nødvendigt for, at coaching kan spire, for slet ikke at tale om at blomstre. I nogle virksomheder er der naturlige fordomme over for ægte coaching.

Bogen her fokuserer på, hvad en coach kan gøre for at ændre en organisation. Frem for kun at give salgscheferne en slutlinie, som de skal krydse, viser den dem, hvordan de kan give hver dag en ny begyndelse, hvor de selv og deres medarbejdere til stadighed bliver bedre og bedre til at vinde.

Introduktion


Salgscoaching

9

1. Coach kontra chef - Mentaliteten Nutidens salgschefer står over for uhørte forandringer. Uanset om forandringen involverer teknologi, organisationsstrategi eller produktudvikling, drejer det sig rent faktisk kun om én ting: at finde nye måder, hvorpå man kan tjene kunderne og få disse nye tiltag til at fungere. Som resultat af denne udvikling er salgschefen, ikke toplederen, forandringens brændpunkt.

Traditionelt er det virksomhedens øverste ledelse, der træffer alle beslutninger og bestemmer alt. Men lederskab oppefra og ned fungerer ikke i vore dages forretningsmiljø, hvor der sker hurtige ændringer. Alt for mange muligheder smuldrer, når nogle få enkeltpersoner isoleret i virksomhedens top styrer organisationen. Ledelse oppefra og ned fungerer, når man år efter år foretager sig det samme og med succes kan gentage et tidligere mønster. Men en virksomhed skal tilpasse sig forandringer – såvel interne som eksterne. Virksomheden skal være i tæt kontakt med interne og eksterne omgivelser. I dag er effektive salgschefer på pletten med hensyn til at kunne håndtere interne og eksterne relationer. De er i marken, nær kunderne, men samtidig er de også på det interne spor, idet de forbinder salgsstyrken med den øverste ledelse.

Nyheden på forsiden af Sales & Marketing Magazine forudsagde ”Salgschefens død.” Den ansvarshavende redaktør William Keenan skrev, at grunden til, at salgschefens traditionelle rolle var ved at være udspillet, skyldtes disse seks faktorer: kommunikation, teknologi, automatisering af salgsstyrken, empowerment, salgsteam og kundefokusering. Men Keenans dristige overskrift var mere et incitament til at vågne op end en dødsannonce. Salgschefens rolle er ikke ved at forsvinde – den er i færd med at genopstå. Den omdannes til en ny og vigtig rolle – fra evaluerende til udviklende, fra ekspert til ressource, fra fortæller til spørger. Denne ændring er ikke blot en finjustering – det er en ændring på 180 grader af den måde, hvorpå de fleste salgschefer leder og bliver ledet.

De fleste organisationer hævder, at de gerne vil inddrage coaching, men de gør ikke noget ved det. På samme måde som studerende er heldige, hvis de har en eller to virkelig gode lærere, er de fleste professionelle sælgere heldige, hvis de får én virkelig coach! Organisationerne har ikke rollemodeller for coaching, de lærer ingen op til det, og der er ingen, der er ansvarlige for det. I de virksomheder, hvor cheferne forsøger at coache, kan de blive saboteret. I en virksomhed var der en magtfuld salgsleder - ”beskyttet af formanden” – som vedvarende underminerede chefens bestræbelser for at skabe en holdkultur, og som kun modvilligt ”tillod” sin yngre salgskollega at sidde ved siden af hende for at observere og høre med på telefonsamtaler, hvis denne accepterede ikke at udtale et eneste ord før og efter samtalerne!

Næsten alle større virksomheder vil gerne ”være partner” med kunderne. Dette er umuligt, hvis virksomheden ikke først kan skabe partnerskaber inden for virksomhedens egne vægge, idet intern konkurrence og mistro er fjender af tværgående leveraging. At gå fra ”chef” til ”coach” er den måde, hvorpå man kan opnå internt partnerskab i form af intern kommunikation og teamwork. Internt partnerskab er et vigtigt fortrin, der kun vanskeligt kan kopieres af konkurrenterne.

En salgschef i en virksomhed, der er førende inden for sin branche, fortalte os, at han overalt i sin branche ser en udsøgt gruppe af professionelle med rødder tilbage i 1980’erne, der er midt i deres karriereforløb,

Coach kontra chef - Mentaliteten


Salgscoaching

10

og som er kendetegnet ved, at de ”ikke ved, hvordan de skal coache,” og bag dem yngre sælgere, som ”kræver coaching” nu. ”De har alle behov for at lære om coaching - hvordan man coacher, og hvordan man tager ved lære. Hvis vi kan gennemføre det i vores organisation, kan vi differentiere os fra konkurrenterne.”

Tænk på din egen organisation. Hvordan ville du tegne den, hvis du skulle tegne den for din nabo? Sandsynligvis en pyramide eller en trekant, det ultimative symbol på hierarki. Eller måske ville du tegne et kompleks organisationsdiagram. Hvad fortæller den traditionelle pyramide eller organisationsdiagrammet dig? De fortæller om virksomhedens struktur og hierarki. De fortæller ikke noget om kundernes behov, konkurrenternes styrker og svagheder eller omgivelsernes egenskaber.

De organisationsdiagrammer, som de fleste virksomheder bruger, er interne, ikke eksterne oversigter, og oftest er de medarbejdere, der er tættest på kunderne placeret nederst i diagrammet, hvis de overhovedet er med. I hierarkiets spil drejer det sig først og fremmest om at komme til tops – og som organisationerne flader ud, er der tale om en stadig mere snæver, konkurrencepræget top. Hierarkier med deres nedarvede ”chef-underordnede” struktur genererer uundgåeligt chef/underordnet-relationen frem for kollegiale relationer, hvilket udelukker en let introduktion af interne partnerskaber, holddannelse eller coaching.


SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

11

Grundet dette er de fleste virksomhedskulturer mod coaching. En salgschef, som jeg er en stor beundrer af – én af de få salgscoaches, der fungerer nu om stunder – sagde, at han var meget glad for denne bog, men han havde en stor bekymring. Det afgørende spørgsmål var, sagde han: Hvorfor skulle en leder ønske at coache? Hvis du tænker over det, må du indrømme, at han har ret. Hvorfor skulle man hjælpe andre, når man er en del af et hierarki? Evner for coaching vil alene – skønt de er vigtige – ikke kunne æn-dre en ”chef” til en coach. Evner for coaching er den lette del, hvilket vi kommer til om kort tid. Men tankegangen er langt mere afgørende end enhver form for evner i forbindelse med coaching.

Hierarki forsvinder ikke, og jeg foreslår heller ikke, at det bør være sådan. Det er ikke strukturen i en virksomhed, der blokerer for coaching. Det er virksomhedens ånd, dens spirit. Coaching er først og fremmest en filosofi, en levevis. Den er mental. Den er åndelig. Den er følelsesmæssig – en instinktiv holdning, der bestemmer, hvordan en leder arbejder med sine medarbejdere. Den gode nyhed er, at den ”spirit”, der relaterer til coaching, kan tage udgangspunkt i en enkelt leder. En leder kan indgå i et hierarki og ændre den dynamik, hvormed han eller hun arbejder med medarbejderne. Ved at ændre dynamikken vil der fremkomme gevinster på bundlinien for de organisationer, der kan gøre det.

Hvis salgscheferne venter på, at den øverste ledelse skal tage initiativ til forandring, kan de måske få lov at vente længe. En virksomheds øverste ledelse er oftest ikke dem, der promoverer coaching, selvom de måtte gå ind for det. Hvis den øverste ledelse går ind for coaching, vil de medarbejdere, der er direkte under dem - ofte i barsk konkurrence om de øverste stillinger - normalt ikke være interesseret i, at der sker forandringer på dette tidspunkt af karrieren. Forandringen fra chef til coach kan starte med én chef. Det er op til lederne at ændre på, hvordan de betragter deres job, og hvordan de omgås deres medarbejdere.

Hvad betyder det at coache? En leder anså sig selv for en god coach. Hvorfor? Han sagde: ”Min dør er altid åben. Medarbejderne ved, de kan komme til mig, når de har behov.” Det er sandsynligt, at denne leder kan være en meget effektiv coach, når lejligheden byder sig, men den velvillige indstilling er kun en lille del af at være coach.

Hvilken tankegang har du? Med hvilke ord ville du beskrive dig selv som leder? Hvilket ord ville du bruge synonymt med leder? Tænk over de vendinger, du vælger. Beskriver de en hierarkisk struktur i form af ord som chef eller vejleder, eller valgte du ord, der i højere grad udtrykker samarbejde, som f.eks. coach, kollega, partner eller holdkammerat?

Hvordan betragter du din rolle i relation til andre? Hvor megen tid bruger du på ”at gøre noget” (medspiller/producent) i modsætning til ”coaching” (model/mentor)? Hvor vigtigt er det for dig at være medspiller kontra coach? Hvad belønnes du for? Hvilken holdning har du til at udvikle dine medarbejdere? Er det en del af dit job? Hvor megen feedback giver du? Hvor megen feedback får du? Hvordan ledes du? Hvem coacher dig?

1.1 Hvorfor coache? Hvorfor bekymre sig om at coache? Fordi uden coaching vil du og dine medarbejdere ikke kunne ændre sig hurtigt nok i vore dages hektiske, konkurrerende verden. Med coaching vil du fortsat blive bedre og mere effektiv og konkurrencedygtig. Færdigheder i coaching vil gøre det nemmere for dig at lede dine



Salgscoaching

12

medarbejdere og elske dit job. Endvidere er færdigheder i coaching noget, du kan overføre fra dit arbejdsliv til dit personlige liv.

En af verdens største økonomiske virksomheder, der er kendt for dens kultur og lønsomhed, opstillede to mål: ”at forblive på top-pen” (den er førende i sin branche) og ”holde teamet samlet”. Planen om at holde teamet samlet medførte investering i og coaching af team og medlemmerne af team. Virksomheden var klar over, at coaching af team er vejen frem mod reel empowerment og fortsat fremgang for coachen, teamet og organisationen. De vidste, at coaching ville hjælpe lederne og grupperne til at tilpasse sig et mil-jø, der er i hurtig forandring, og medvirke til opnåelse af bedre re-sultater.

Som allerede nævnt har alle blinde punkter – områder, der er for tæt på til helt og tydeligt at kunne opfattes. For at se et helt, skarpt billede behøver alle en vurdering, der kommer udefra. Derfor har alle behov for coaching og feedback. Coaching er en proces, der hjælper dem, der bliver coachet til at komme et skridt videre i deres dygtiggørelse, idet de bliver hjulpet, så de bedre forstår og kan klare de forhindringer, der er. Coaching åbner op for perspektiver såvel for den, der coaches, som for coachen. Det er en proces, der bemyndiger medarbejderne til at gennemføre store tiltag.

Det er ikke usædvanligt, at en virksomhed spærrer øjnene op, når ordet empowerment bliver nævnt. En organisation, der hævdede at være engageret i team, opkrævede en bøde på 1 krone fra alle, der bruger ordet ”E” (empowerment). Mens et stort antal organisationer i dag nok anerkender betydningen af coaching og endog omstrukturerer for at skabe roller for coaching, anser de med-arbejdere, der leder disse initiativer, ofte coaching som en ”blød” faktor. Denne holdning kom klart til udtryk i en artikel i New York Times den 23. januar, hvori Joe Montanas managementstil blev beskrevet som ”i modsætning til” 1990’ernes ideal af ”en konsen-susorienteret teamopbygger, der lytter og bemyndiger på en blid facon.” Managementeksperten i artiklen sagde: ”Disse er ikke kliché-prægede ledere. De giver tropperne besked om, hvad det er, de øn-sker.” Antagelsen er her, at hvis du ikke beordrer, koster rundt med tropperne, er du en klichépræget, konsensusorienteret teamop-bygger, der er både svagere og mindre effektiv. Det modsatte af at give tropperne besked om, hvad der ønskes, er – set ud fra dette synspunkt – ensbetydende med ”blødsødenhed.” I denne sammen-hæng coacher ”virkelige” ledere ikke, de koster rundt med medar-bejderne. Denne bog handler om coaching i form af kommunikation, ikke coaching i form af befaling.

Der er ganske rigtigt ingen substitut for at have klarhed over forventninger og mål. At være en god coach er ikke ensbetydende med at mangle klarhed eller bestemmelse. Selvfølgelig er der tidspunkter, hvor man skal beordre, f.eks. i forbindelse med en hastesag eller en meget vigtig sag. Men når målet er at udvikle en person, kan det kun nås i form af coaching.

Hvis der er en ”blød” side i relation til coaching, så er den der, hvor den bør være blød – over for medarbejderne. Der er også en hård side af coaching, der er hård, hvor den skal være hård – med hensyn til ansvarlighed. Der er et tidspunkt til at udvikle og et tidspunkt til evaluering. Hvilket ikke nødvendigvis falder sammen. I dag er det bløde hårdt. Bløde færdigheder er for hårde færdigheder, som software er for hardware.

Formålet med at bemyndige medarbejderne er det samme, som det formål forældre har – at hjælpe til selvstændighed. Når en leder fortæller medarbejderne, hvad de skal gøre – ”giver tropperne besked om,



Salgscoaching

13

hvad det er, de ønsker” – forhindrer han eller hun selvstændighed. På samme måde som der er tidspunkter, hvor det er nødvendigt at bestemme, er der også mange tidspunkter, beregnet for teaminput. Søndag er måske det tidspunkt, hvor der råbes op og opstilles regler, men det der sker de følgende seks dage vil indvirke på, hvor godt spillet udføres inden næste ”omgang”. Når medarbejderne involveres, skaber de deres egen motivation. De er selv initiativtager. Det er hverken ydre kræfter, som guleroden (belønningen) eller pisken (straffen). De engagerer sig, de er tændte. Frem for at guleroden eller pisken er drivkraften, er deres indre drive deres generator.

Når organisationer investerer betydelige kræfter og penge i frembringelse af salgsledende roller, er vægten det meste af tiden lagt på målinger og evalueringer, ikke på udvikling.

I dag er der en tendens til, at lederen skal spille rollen som coach/medspiller. Dette kan da være en udmærket model. Der skabes gode rollemodeller, det øger troværdigheden, det sikrer, at lederne forbliver tæt på markedet, og det gør det muligt for lederne at afprøve nye programmer og produkter. Det eneste problem er, at rollen som ”medspiller” kan overskygge eller lade rollen som coach i stikken.


Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

14

1.2 Hvorfor ledere ikke coacher Når man spørger salgschefer, hvorfor de ikke coacher, siger de normalt, at det skyldes, at de ikke har tid. Når man ser på den arbejdsbyrde, som nutidens ledere har, forekommer det rimeligt, at den manglende tid er en hindring i så henseende. Coaching tager tid, især for den aktør/coach, der udover at være coach også skal have fokus på egne aktiviteter. På kort sigt tager coaching mere tid end ikke at coache. ”Virkelig coaching” – som vi refererer til som udviklende coaching – kan tage mere tid end et øjebliks coaching (hvor man siger: ”God fangst; men her er, hvad der er forkert, og her er det, der skal gøres.”) En sådan ”prioriterende” coaching er fornuftig i nødsituationer – men ikke som levevis. Trods tidspres viser vores erfaring med tusindvis af ledere imidlertid, at tiden ikke er den primære grund til, at de ikke coacher.

På vore ledelsesseminarer beder vi ofte salgscheferne tænke på en sælger i deres stab, som for længst skulle have haft feedback i forbindelse med en sag. Alle salgschefer kan umiddelbart pege på en. Så spørger vi, hvor længe sagen har stået på. Deltagerne griner og vrider sig. Hvorfor? Sagen har ofte stået på i uger eller måneder. Når vi diskuterer dette, vedgår mange af de kommende coaches, at de undgår problemet af grunde, som de alle kan give udtryk for – de er ikke komfortable, i virkeligheden er de ikke indstillet på at coache, de vil gerne undgå konfrontation, de vil nødig ødelægge forholdet til medarbejderen, de ved ikke, hvad de skal gøre.

Min erfaring gennem 18 år med tusindvis af salgschefer og sælgere på tværs af forskellige brancher får mig til at tro, at der er tre altoverskyggende grunde til, at de fleste ledere ikke coacher:

De bliver ikke selv coachet. (De har ingen rollemodeller). Virksomhedskulturen støtter ikke coaching.

De ved ikke, hvordan man coacher (ingen færdigheder).

De har lidt eller intet incitament eller ingen ansvarlighed for at coache – ingen inspiration eller motivation (ingen vilje).

Af disse tre årsager er den første den alvorligste, hvorimod den anden, manglende træning, er den, der er lettest at gøre noget ved. Salgschefer modtager sjældent træning med henblik på at udøve den ledende del af deres rolle. Chefer bliver grundlæggende ”slået til ridder”, ikke oplært. Det er meget gængs, at de får deres job, fordi deres performance er i top. Det er der ikke noget galt i. Men disse handlingens mænd vil gerne handle. Det er rigtigt, at det at handle på kort sigt kræver mindre tid og indebærer færre risici. Endvidere er det traditionelt sådan, at de kvaliteter, der bidrager til chefens egen succes, ikke kan være en modsætning til det, der kræves for at kunne udvikle andre. Problemet er, at når disse stjernesælgere bliver forfremmet, så fortsætter de sædvanligvis med at gøre det, de var bedst til – de agerer som eneaktører frem for at etablere hold. Mentalitets- og færdighedstræning kan afhjælpe dette.

Virksomhedskulturen er en reel hindring for coaching. En leder, vi talte med, sagde: ”Jeg forstår, du vil tale med mig om det, ’C’ står for.” Den korte samtale, vi havde med ham, afslørede, at han ikke brød sig om ”bløde” (dvs. ikke vigtige) ting. Han gik så vidt som til at sige, at et møde om coaching i hans organisation ville være tegn på, at man var i vanskeligheder.



Salgscoaching

15

1.3 ”Adgang forbudt” – Hvad enhver coach bør vide om zoner En af de største hindringer for effektiv coaching kan være af territorial art. Undertiden er coachen, organisationen eller den person, der skal coaches, i det forkerte ”rum” for coaching. Vi har et ord for kulturelt rum: zone.

Når en person tænker på sit job, vil han eller hun ofte tænke i retning af roller, færdigheder og kompetence. Skønt disse ting alle er vigtige for at forstå, hvad de pågældende laver, er det væsentligt at standse op og se på, hvordan de pågældende takler deres job og deres liv. Hvis man træder et skridt tilbage og finder ud af, hvor medarbejderne kommer fra, vil man kunne forstå den kulturelle zone, hvori en medarbejder, et team eller en organisation lever. Vi definerer fire zoner: den døde zone, den bekvemme zone, den elastiske zone og den paniske zone. Alle lever og arbejder - normalt i den rækkefølge – fortrinsvis i én zone. Ganske vist er der bevægelser frem og tilbage, men de fleste stabiliseres på et sted – i hvert fald for en periode.

Hvor tror du, man er mest modtagelig for læring? I den døde, bekvemme, elastiske eller paniske zone?

Nogen tror, at de selv og andre lærer og producerer bedst i den paniske zone, inklusive den øverste ledelse i nogle multinationale selskaber. De forsøger at anbringe og holde medarbejderne i den paniske zone, fordi de tror, produktiviteten er højest her. Et multinationalt selskab, der tror, det forholder sig sådan, er meget lønsomt, men samtidig er selskabet kendt for at have en kultur, der er præget af frygt. Selskabet har udmærket sig ved at have den største udskiftning på alle niveauer i branchen. Hvor meget mere lønsom kunne denne virksomhed ikke være, hvis den kunne udvikle og engagere sine medarbejdere?

Andre mener, at medarbejderne lærer og producerer bedst i den bekvemme zone, fordi de her ikke føler sig truede, og derfor kan de være mere effektive og produktive. Det synspunkt er også out. Vi kender alle de virksomhedsgiganter, der stabiliserede sig i den bekvemme zone.

Lad os træde ind i de fire zoner for at lære, hvor den bedste læring finder sted.

1.3.1 Den døde zone De, der lever her, er ikke reelt interesserede i forbedring. De udviser intet initiativ for at blive bedre. Medarbejderne her forbliver uforandrede. De opsøger ikke noget, der medfører forandring for dem. De er typisk medarbejdere, for hvem tingene sker. Man kan sige om disse personer, at de gik på pension for år tilbage, selvom de stadig er i job! De medarbejdere, der befinder sig i den døde zone, er holdt op med at forbedre sig. De forsøger ikke længere. De har resigneret og affundet sig med tingene, som de er, eller snarere som de var. De søger bekræftelse for deres fortid og nutid. De er uden interesse i fremtiden. De er uengagerede.

1.3.2 Den bekvemme zone I modsætning til medarbejderne i den døde zone, ønsker de, der er i den bekvemme zone at være effektive. De har tidligere haft succes og vil gerne fortsat have det, hvorfor de gør de samme afprøvede tiltag, som tidligere gav resultat. Denne zone er meget besnærende, fordi det er naturligt for folk at reproducere det, der tidligere gav dem succes. Det er desværre en farlig antagelse: de ser ikke, at alt fortsat ændrer sig i deres verden – alt undtagen dem selv. De finjusterer som svar på ændringer, men de ændrer sig ikke.



Salgscoaching

16

Medarbejdere og organisationer i den bekvemme zone betragter sig selv som åbne, men det er de i virkeligheden ikke. De, der bor her, er nok dygtige og hårdtarbejdende, men de har skyklapper på, og de får ikke den feedback eller støtte, der er nødvendig, for at hjælpe dem til at se ud over skyklapperne og udvikle sig udover den bekvemme zone.

1.3.3 Den paniske zone Mange tilbringer megen tid her. Det er zonen for reaktiv justering. Det gode ved den paniske zone er, at den vækker folk og fanger deres opmærksomhed. Medarbejderne her er meget omhyggelige, da de ellers ikke ville gå i panik. Men da de er grebet af panik, kan de ikke lære eller præstere noget på en god måde. Deres dømmekraft er svækket. De træffer ikke gode beslutninger. De arbejder sig halvt ihjel. Kvaliteten tager skade. Medarbejderne skubbes ud i ubeslutsomhed. Medarbejderne føler ikke, at de er kompetente til at håndtere det, de har foran sig. I ekstreme tilfælde kan en person blive handlingslammet. En kunde sagde, da han blev konfronteret med zonekonceptet: ”Jeg har en femte zone – den depressive zone.” Det var forståeligt. I forbindelse med vores møde kom denne særdeles kompetente salgschefs leder ind og tværede ham ud. Organisationen befandt sig rigtigt nok i den paniske zone med retning mod depression. En anden kunde beskrev sin organisation som en krigszone, og artikler i pressen i den følgende måned forklarede hvorfor.

Der er ikke meget sjov ved livet i den paniske zone. Nogle medarbejdere og organisationer siger, at de fungerer bedst i den paniske zone, men når de bliver bedt om at beskrive, hvad de mener med ”panisk”, taler de normalt om opstemthed og engagement forbundet med den energi, de har i sig. Det er noget helt andet end panik og depression. Panik skaber på langt sigt ikke energi. Den dræber energien. Panik skaber overanstrengelse, idet den nedgør og dræner alle. Tænk på den olympiske skøjteløber, der kunne udføre en tredobbelt axel i går, men ikke i dag.


”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

17

Medarbejderne i den paniske zone ved, at de gamle systemer ikke fungerer, men de er ofte fortabte med hensyn til, hvad de skal gøre ved det. De giver ofte deres organisation frem for sig selv skylden. De føler ikke, de har kontrol. Hvordan kan de genvinde kontrol? Løsningen er i dem selv. Hvis man slutter af i den paniske zone er det resultat af, at man har opholdt sig for længe i den bekvemme zone. Opholdet her kan vare blot nogle uger eller nogle få måneder, men ikke år.

1.3.4 Den elastiske zone Den elastiske zone er helt forskellig fra nogen af disse zoner. Det er et godt sted at leve og arbejde. Medarbejderne i den elastiske zone er aktivt involverede i deres arbejde, og de er personligt engageret i at udvikle sig. De søger forandring i stor udstrækning. De søger aktivt at gøre tingene på en anderledes måde. De siger til sig selv: ”Selvom jeg har haft succes, vil jeg bevidst gøre tingene anderledes for i det mindste at holde trit med forandringerne.” I modsætning til dem, der er i den døde zone, føler medarbejderne i denne zone sig ikke truede af forandring. De betragter forandring som en mulighed. De mener, at de kan kontrollere deres skæbne via deres handlinger og tiltag. De medarbejdere, der er engagerede i den elastiske zone, forstår, at de har blinde punkter, samt at de skal være åbne over for feedback for at kompensere herfor.

Vi tror, at de fleste lærer bedst i den elastiske zone. Livet er for komfortabelt i den døde zone såvel som i den bekvemme zone. Der er ingen nye udfordringer, hvorfor der er få, nye muligheder for læring. Normalt er der for megen frygt i den paniske zone til, at man overhovedet kan lære noget. Medarbejderne har smerter i den depressive zone såvel som i krigszonen. I den elastiske zone giver en gradvist stigende, planlagt udvikling den bedste mulighed for vækst – et trin ad gangen, en fortsat fremadgående bevægelse, elastisk uden at sprænges. Elasticitet er en model for potentialet, idet ingen nogensinde når det ydre parameter. Medarbejderne vil til stadighed være i færd med at ændre og forbedre sig. Der er altid plads til at blive bedre.

De fleste er enige i, at den elastiske zone er den bedste at leve og arbejde i. Hvorfor er der så ikke mere liv og arbejde i denne zone?

Problemet med den elastiske zone er, at det er hårdt at være der hele tiden, især helt alene. Heldigvis skal man ikke være der alene. Man kan være en del af et team. Opfindelsen af eller dynamikken i et team gør det muligt for en person at komme og forblive i den elastiske zone det meste af tiden. Aftalen mellem holdkammeraterne er, at de hjælper hinanden fri af skyklapperne. Det rum, der er nødvendigt for den elastiske zone, er et rum, bestående af støtte frem for frygt. En coach kan være den katalysator, der ændrer en zone fra at være den bekvemme til den elastiske.

Nøgleordet er, at individuelle personer såvel som organisationer kan bringe zonerne i spil. Når vi taler om zoner, bør du derfor sørge for at checke din zone, ikke blot virksomhedens zone.

1.4 Hvor er din zone? Det åbne spørgsmål i relation til dit arbejde og liv er, hvilken zone vil du gerne være i? Og endnu vigtigere, hvorfor? Hvor vil du gerne, at dine sælgere og støtter skal være? Hvis det er den elastiske zone, hvordan kommer så du og hver enkelt af dine medarbejdere derhen? Hvordan kan du sørge for eller arrangere det, så din gruppe kan øge udsigterne til at komme og forblive i den elastiske zone, hvor udviklende coaching



Salgscoaching

18

kan forekomme? Coachen kan gå i retning af den elastiske zone ved at ændre på den måde, hvorpå han eller hun arbejder med de enkelte sælgere.

1.5 Et team på to Et basisteam består af to personer, og det udvikler sig på baggrund heraf. Udviklende coaching inden for salg handler om at skabe et basisteam på to - salgscoachen og sælgeren. Når salgscoachen og sælgeren føler, at de er en form for team, kan de sætte gang i noget.

Mange organisationer bevæger sig i retning af team. Nogle baserer endog ledernes løn på teamperformance. Vi vil senere komme ind på teamcoaching. Men det kommer til sidst, idet det kræver et vigtigt fundament: Et team kan ikke fungere, medmindre der hersker gensidig tillid og positive relationer. Medlemmerne af et team arbejder bedst, når de arbejder som kollegaer, der har tillid til hinanden. Der opstår et virkeligt team, når holdets målsætning er vigtigere end individuelle målsætninger. Det er præcist det, Brown mente, da han inden Super Bowl-finalen i 1996 sagde, at han kun bekymrede sig om at vinde kampen, ”ikke personlig præstation.”

1.6 Vigtige succesfaktorer for coaching Ordbogen definerer navneordet ”coach” som ”en coach eller træner”, hvor udsagnsordet at coache betyder at ”instruere eller træne.” Men hvad betyder det rent faktisk i jobsammenhæng?

Vi har spurgt mange hundrede ledere om, hvilke ideer de har med hensyn til, hvad der kræves af en virkelig effektiv salgscoach. Vi har specielt bedt dem fremkomme med det, de anser for de fire eller fem vigtigste succesfaktorer for succesfuld coaching. Vi definerer vigtige succesfaktorer som de få nøgleelementer, der har størst indvirken på resultaterne, og som er nødvendige for opnåelse af succes. Her er det, vi får at vide igen og igen:

Opstilling af rollemodeller. Coachen virkeliggør visionen.

Troværdighed. Coachen har opnået tillid hos medarbejderne.

Gensidig respekt. Coachen respekterer og bliver respekteret. Det er en tosporet vej. Coachen lader dig finde ud af det.

Kommunikation. Coachen har gode evner med hensyn til at kommunikere.

Erfaring/værditilvækst. Coachen har relevant erfaring, der gør det muligt for ham eller hende at tilføre værdier.

Ros. Coachen giver positiv feedback.

Vi bad også lederne identificere de afgørende succesfaktorer for en chef. Der var ikke ret mange, der var i vildrede, hvad det angår. De sagde sådan noget som, ”fyren/tøsen ovenpå”, der fortæller dig, hvad du skal gøre. Her er et typisk udpluk af afgørende succesfaktorer, som de foreskriver for chefen:



Salgscoaching

19

TitelMagtPositionAutoritetStatus

Ordbogen definerer chef som en person ”med autoritet over medarbejdere.”

Det er nødvendigt, at den enkelte chef beslutter, hvilken indsats, som chef eller coach, der er den rigtige for ham eller hende, ligesom der bør tages stilling til, hvilken indsats, der vil føre til de bedste resultater. Cheferne skal have forståelse for, hvornår de skal være chef, og hvornår de skal coache. Endvidere skal de som coach vide, hvornår og hvordan de skal evaluere, og hvornår og hvordan de skal udvikle. Når du ved, hvilken ”kulturzone” du befinder dig i – og hvilken zone du gerne vil være i – kan dette medvirke til, at du træffer dette valg, og samtidig er det medvirkende til, at dine sælgere er indstillet på coaching.

1.7 Holdninger Selvfølgelig er der mange organisationer og chefer, der er engagerede og deltager i træning, udvikling og ledelse. Men sproget siger meget om, hvordan organisationer og ledere har det med coaching. Udtryk som ”knald eller fald” eller ”vind eller forsvind” afslører kulturer, der er modstander af træning. I mange organisationer og blandt nogle ledere er der den overvejende holdning, at et behov for træning er udtryk for svaghed. En leder beskrev virksomhedskulturen i sin organisation som ”den stærkeste overlever.”


Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

20

I modsætning hertil er det umuligt at finde blot en almindelig virksomhed, der siger, at de går ind for udvikling og support. ”Blomstre og vokse” er næppe et virksomhedsudtryk. En frustreret uddannelsesleder kaldte i citationstegn uddannelsesplanen for ”Vigtig, men IKKE væsentlig” for at sætte fokus på den fremherskende holdning og den middelmådige, forældede træning, som virksomheden som følge deraf frembragte. Hans kynisme var den måde, hvorpå han kunne klare en hyklerisk fremgangsmåde over for udvikling.

Jeg oplevede det mest ekstreme eksempel på en negativ holdning til træning, da jeg underviste en gruppe sælgere for nogle år siden. En ung mand var meget begejstret for den feedback og de ideer, han fik gennem salgskurset, dvs. indtil der var pause. Da han kom tilbage var han slukøret og højtidelig. Da der igen var pause, spurgte jeg ham, om der var noget galt. Han så fortørnet på mig og sagde: ”Jeg mødte lige X (en administrativ leder i firmaet), og han spurgte mig, hvor jeg skulle hen. Jeg sagde: ”På salgskursus.” Den unge mand fortsatte med at fortælle, at lederen, da elevatordøren gik i, sagde: ”Hvis du har behov for et salgskursus, burde du ikke være her!”

For at træning kan have virkning, skal lederne støtte og være rollemodel herfor. Coachen skal være involveret fra starten, så han eller hun har indflydelse på træningen og kan virke inspirerende på forløbet. Midt i forløbet skal coachen være med for at heppe på og deltage i træningen samt – vigtigst af alt – styrke denne ved afslutningen. Chefen er afgørende for, hvordan medarbejderne ser på træning, og hvad de får ud af det. Når sælgere er negative over for den salgstræning, de får, er der f.eks. stor sandsynlighed for, at noget er galt med træningen (den er ikke relevant, ikke udfordrende, ikke troværdig, ikke interaktiv, etc.) eller måske er der noget galt med medarbejdernes holdning. I begge tilfælde er det lederens rolle at få feedback og være en del af løsningen, ikke problemet.

1.8 Fra chef til coach Det er naturligvis lettere for en leder at gå fra at være chef til coach, hvis lederen er i en organisation, der sætter pris på coaching. Hvis det forholder sig anderledes, er det heldigvis sådan, at alt, hvad der kræves, er initiativ – gør det.

Som allerede sagt, kan de ledere, der ønsker at gå fra at være chef til coach selv påbegynde forandringen. De behøver ikke at vente på tilladelse ovenfra. De behøver ikke at afvente ændringer i organisationens struktur eller hierarki. De kan starte umiddelbart ved at ændre på den dynamik, hvormed de samarbejder med medarbejderne, egne ledere og medarbejderne i andre afdelinger. De kan skabe et adfærdsrelateret – ikke strukturelt – hierarki blandt kollegaer.

For at forstå forskellen mellem strukturen og dynamikken af en situation, så prøv at tænke på en person, der rapporterer til dig nu, og som du har et stort arbejdsfællesskab med. Hvordan arbejder du med den person – som chef eller som kollega? Sandsynligvis er svaret som kollega. Den rapporterende struktur kan være den, der er mellem ”chef/underordnet,” men forholdet er som mellem ”kollegaer/team.”

Eksemplet viser kulturens enorme betydning for træning. Hvor engageret vi end er i vores virksomhed omkring træning, må vi indrømme, at træning alene ikke uddanner. Den åbner kun bogen op. Den intensiverer bevidstheden og skaber en ramme og et fælles sprog, så medarbejderne kan lære og udvikle



Salgscoaching

21

sig, samtidig med at de arbejder, hvis kulturen giver dem lov. Uanset virksomhedens kultur er det den, der er den virkelige underviser. Kulturen uddanner.

Salgschefen har en unik mulighed for at blive forandringskatalysator. Han eller hun er på rette sted til at få øje på og hjælpe med de justeringer, der skal foretages. Hvis man vil gå fra at være chef til coach, skal man placere hovedansvaret for læring direkte hos coachen og dennes medarbejdere, ikke på træningsseminarer. Dermed bliver ”træning” og læring en daglig aktivitet frem for en enkeltforekommende begivenhed. Træningen overgår fra ”læreren” til ”de praktiserende”. Coachen og dennes medarbejdere skal til stadighed vurdere egne styrker – sælger over for sælger og coach over for sælger – og de skal give feedback med hensyn til, hvilke formelle træningsprogrammer de behøver som hjælp til at komme i gang. Når dette sker, bliver medarbejderne ansvarlige for egen læring, og de vokser og udvikler deres færdigheder dagligt. Formel salgs- og strategitræning er med til at fremskynde denne læreproces, idet der opstilles rammer, skabes et fælles sprog og iværksættes en udvikling af færdigheder.

En ny øverste chef, som vi kan kalde Frank, stod over for et team af sælgere, som, skønt de udviste god performance, var blevet skolet under den tidligere chef til at agere på en måde, der var præget af total afhængighed. Løsningen på ethvert problem eller enhver udfordring, hvor lille den end måtte være, var: ”Spørg Frank!” Franks medarbejdere plejede således til enhver tid at checke alle priser med ham. I kraft af udviklende coaching med hver enkelt medarbejder var han med til at bemyndige dem til at håndtere de fleste prissituationer, der tidligere havde fundet vej til hans bord. Ved at arbejde med strategiske retningslinier for prisfastsættelse, foretaget af ledelsen, bemyndigede han sit team.

Frank lærte sælgerne, hvordan de på en effektiv måde selv kunne forhandle. Han udviklede et forhandlingsprogram, der var skræddersyet til medarbejderne og deltog i denne træning. Han udviklede et coachingprogram med henblik på at styrke deres færdigheder. Ved at øge medarbejdernes færdigheder og viden og hjælpe med at ændre deres holdning skabte han deres uafhængighed og succes. Samtidig styrkede han sit forhold til dem. Først og fremmest fik han gennemført en prispolitik i virksomheden, der var afgørende for virksomhedens strategi med hensyn til relationer og lønsomhed.

Frank forbandt formel træning med vedvarende coaching. Han havde forståelse for, at kulturen lærer. En organisations kultur er de aktiviteter, som organisationens ledelse foretager hver dag. Kultur er det, ledelsen gør, ikke hvad den siger. Træning kan understøtte kulturen, men sædvanligvis kan den ikke ændre den. Kulturen er stærkere end færdigheder. Det er grunden til, at coachens rolle er overordentlig vigtig. Frank fungerede som rollemodel og som støtte, og han opnåede maksimal indflydelse via træning.

1.9 Skabelse af en coachingkulturDen bedste nyhed i denne forbindelse er, at for at være en effektiv coach – selv i en kultur, der er imod coaching – kræves der kun én ting: dig. Det kan starte med én coach, én enhed, én afdeling, ét team – eller simpelthen to personer, der er klar til at ændre den måde, hvorpå de samarbejder.

Skiftet i retning af coaching kan begynde med en coach, der ændrer den dynamik, hvormed han eller hun eller teamets deltagere arbejder sammen eller sammen med andre. Denne holdning, der går ind for coaching, kan smitte fra person til person, måske fra team til team eller fra enhed til enhed. Som nævnt er det ikke nødvendigt at foretage ændringer i organisationens struktur for at skabe en coachingkultur.



Salgscoaching

22

Faktisk kan strukturelle forandringer, der har til hensigt at forbedre kulturerne, virke helt modsat. Mange virksomheder har gjort pyramiden ”fladere”, hvilket har gjort omgivelserne endnu mere konkurrencebetonede og frygtsomme. Det er vigtigt at gøre sig klart, om lederne er coaches eller chefer, supportere eller modstandere, medlemmer af teamet eller ensomme stjerner, udviklere eller vurderingsmænd.

Coaches skal finde ud af, hvilke faktorer, de har kontrol over og arbejde med dem. Har coachen bemyndigelse til at påvirke ledelsen, vurderings- og/eller lønsystemer til støtte for coaching? Hvis det er sådan, er det fint. Hvis ikke kan coachen stadig have indflydelse. Når de arbejder med det, finder de ofte langt færre begrænsninger end forventet. Selv i det scenario – i den døde eller paniske zone – kan en coach gøre en forskel inden for sit eget område med egne medarbejdere ved at foretage zoneskift. Det hele starter med coachen og sælgeren. Coachen er engageret i at hjælpe sælgeren et skridt frem. Sælgeren er åben over for dette. Den adfærd finder ikke sted i den paniske zone. Det sker ikke, når medarbejderne er bange, eller når der er destruktiv, intern konkurrence. Det sker heller ikke i den døde eller den bekvemme zone. Det blomstrer i den elastiske zone, hvor man er åben for samarbejde og forandring. De chefer, der ønsker at gå fra at være chef til coach, kan begynde med deres egen gruppe, idet de her skaber et miljø, hvor medarbejderne er engageret i at hjælpe hinanden – et miljø præget af support, ikke frygt, og af teamwork frem for intern konkurrence.

Desværre evaluerer de fleste ledere, når de ”coacher,” frem for at udvikle medarbejderne, så de bidrager til, at de bliver uafhængige. Udfordringen består i at øge den tid, lederne bruger på coaching, og nedsætte den tid, de bruger på evaluering.


Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

23

1.10 To former for feedback Nøglen til såvel forandring som samarbejde er feedback, en term, der blev en del af erhvervslivets ordforråd i 1990’erne. Tidligere blev denne term kun hørt i forbindelse med menneskelige ressourcer. For den, der står i kø ved et tog eller i en lufthavn, er det ikke usædvanligt i dag at høre en forretningsmand bruge dette udtryk på følgende måde: ”Lad os se, om han accepterer den feedback. Hvis ikke vil der blive ….“ I de organisationer, hvor coaching er blevet en livsstil – hvor ledere og kollegaer giver feedback – øges medarbejdernes effektivitet.

Hvad er feedback? Feedback er udtryk for den proces, hvorved der gives informationer til en medarbejder omkring den påvirkning, medarbejderen skaber via sine holdninger, handlinger og ord. Hvis der i en organisation er megen ærlig, åben feedback, der går opad og nedad samt ud til siderne, er dette et klart tegn på, at man befinder sig i den elastiske zone, og at medarbejderne er i gang med læring og forandring.

Desværre er dette ikke tilfældet. De fleste gruer for feedback. Ofte reagerer de negativt både fysisk (hjertet banker, de bliver tør i halsen) og mentalt (angst, nervøsitet, defensiv holdning), når de hører, de skal give eller endnu værre modtage feedback. De forventer kritik, og de føler, at de er udsat for et angreb. Egoet stiger, og modtageligheden går ned. Det er, fordi folk betragter feedback som vurderende frem for udviklende, sandsynligvis fordi det er den måde, hvorpå de har oplevet det. Selve ordet feedback kan måske være en del af problemet. Det lyder klinisk. Derudover videregives negative følelser ofte direkte eller indirekte af ledere, som selv ikke er trygge ved at skulle give eller få feedback. Men den vigtigste årsag til, at feedback vurderes negativt, er, at den person, der får feedback, tror, at feedback er fordømmende, og at giverens motiver måske er negative. Folk er ikke vant til at modtage feedback som en form for fortsat udvikling. Sandsynligvis kan der ikke gives god feedback uden grundlæggende tillid. Hvis det gøres, vil den ikke blive godt modtaget.

Selvom mange i begyndelsen forsøger at undgå at få feedback (og de er meget fortørnede, når de får det, hvis de ikke har tillid til giveren), vil de fleste, når de har oplevet god feedback, der sigter mod at hjælpe den pågældende et skridt videre – såkaldt udviklende feedback – hungre efter mere. Det er ikke usædvanligt efter vore salgsseminarer, hvor deltagerne oplever intensiv, individuel feedback, at de udtrykker vrede over, at deres organisationer ikke tidligere har givet dem feedback. Disse medarbejdere vil da begynde at kræve feedback og udvikling.

Størstedelen af de deltagere, der er med på vore seminarer, identificerer den individuelle feedback, de får i forbindelse med vores træning, som den mest værdifulde del af processen. Det, der gør, at dette respons har endnu større indvirken, er, at feedback gives af coachen og kollegaerne i overværelse af kollegaer, ikke mand til mand. Størstedelen af deltagerne ønsker, når de bliver spurgt, hvordan de ønsker sig styrket af træningen, lejlighed til at få mere feedback.

Men vi bør ikke narre os selv. Uanset hvor positive deltagerne er med hensyn til den feedback, der gives på seminarerne, så er og bliver det kun et seminar. Det forekommer ikke hver dag. Medmindre chefen deltager, kan feedback ikke blive en del af kulturen uden for seminaret. Det betyder, at udviklingen forbliver inden for seminarets vægge. Begejstringen for feedback vil få en brat ende, hvis lederne ikke giver feedback eller selv beder om feedback, hvilket er lige så vigtigt. Som sagt er træningsseminarer kun



Salgscoaching

24

med til at åbne bogen. Det er lederens daglige kutymer og rollemodel, der afgør, hvad sidste afsnit og bundlinien fortæller.

Efter min mening er udviklende coaching det enkeltstående, mest afgørende tiltag, som en salgschef kan gøre for at øge produktiviteten blandt sine medarbejdere og opfylde eller overgå en virksomhedsplan. Hvis man antager, der er den rigtige virksomhedsstrategi, de rigtige produkter, rekruttering og lønsystemer, vil udviklende coaching så godt som sikre forbedrede relationer og en forbedret virksomhedsperformance. Det er noget konkurrenterne ikke kan kopiere. Salgschefen (coachen) har som sagt kontrol over god coaching – og kun han. Derfor er udviklende coaching et virkeligt ”hemmeligt våben.”

Inden vi ser på, hvordan man giver feedback samt på niveauer for coaching, vil vi lige differentiere to former for feedback:

Evaluerende feedback

Udviklende feedback.

Selvom disse to former for feedback er nært forbundne, er de ikke forskellige nuancer af samme farve. Der er ikke tale om to dialekter: selvom de er beslægtede, så prøv at se på dem som to forskellige sprog. Forståelsen heraf er et gennembrud i forbindelse med at gå fra at være chef til coach.

1.10.1 Evaluerende feedback Evaluerende feedback er det, de fleste tænker på, når de hører ordet feedback. Evaluerende feedback ofte i form af den årlige medarbejdersamtale er vigtig for enhver salgsstyring. Den er baseret på en fra skolen velkendt karakterskala: En gennemgående skala, noget, der kan sammenlignes, en scoring fra 03-13. Karaktererne giver mulighed for at sammenligne. ”Du klarede dig bedre/du levede ikke op til performance” – og sædvanligvis har det relation til lønnen. Samtidig relateres til fortiden, men ikke til nutiden.

Evaluerende feedback er en vigtig del af ledelse. Evaluerende feedback omfatter omfanget af feedback, der gives i forbindelse med den årlige medarbejdersamtale eller medarbejderudviklingssamtale. I forbindelse med medarbejdersamtalen giver lederen (og det bør han gøre), en vurdering eller en karakter - et snapshot eller billede af fortiden – som sammenfatter lederens opfattelse af den medarbejder, der vurderes. Nogle organisationer inddrager andre evalueringer for at få det, de kalder 360o feedback, hvor den pågældende får feedback fra kollegaer over, under og ved siden af sig, samt fra kunder. Nogle organisationer taler endog om ”540o” feedback, som giver kundernes synspunkter. Selvom dette nok går ud over geometriens grænser, så er der god mening med det. Feedback skal gives fra alle omkringværende såvel som fra dem, der er udenfor.

Medarbejdersamtalens primære mål, hvor der gives evaluerende feedback, er at sikre, at den person, der evalueres helt forstår (ikke nødvendigvis er enig i), hvad vurderingen/karakteren/billedet viser fra den forgangne periode. Uanset om evaluerende feedback kommer fra én eller mange personer, er det en afgørende del af ledelse. (Se kapitel 7 vedr. medarbejdersamtaler.)



Salgscoaching

25

1.10.2 Udviklende feedback Udviklende feedback er meget forskellig fra evaluerende feedback. Den fokuserer på, hvad ”vi” (coachen og den person, der coaches) kan gøre for at forbedre og opnå et bedre billede (karakter) fremover. Hvis en olympisk atlet får 8.8 gør det ikke ham eller hende bedre eller dårligere. Det er nogle point, en karakter og en vurdering. Kun det, der går forud eller efter vurderingen, kan forbedre stjernen, eller gøre ham eller hende dårligere.

Udviklende feedback besvarer spørgsmålene: ”Hvad kan vi gøre bedre for at opfylde/overgå forventningerne?” eller ”Hvordan kan vi ordne (….)?” En anden væsentlig forskel er, at disse udviklende spørgsmål ikke kun stilles en eller to gange om året, men dagligt. Udviklende coaching finder sted hele tiden – på et møde omkring coaching og i korridoren.

Da en leder blev klar over forskellen mellem evaluerende og udviklende feedback, blev han meget lettet. Han sagde: ”Det er fint. Det betyder, at jeg ikke skal vurdere mine medarbejdere hver gang, jeg mødes med en af dem?”

Udviklende coaching skaber udvikling. Endvidere forekommer empowerment i relation til udviklende, ikke evaluerende coaching. Udviklende feedback bemyndiger, fordi den hjælper medarbejderne til at identificere de hindringer, de konfronteres med, og dagligt styrkes deres rolle i forbindelse med fjernelse af disse hindringer. Udviklende coaching hjælper medarbejderne til at leve og trives i den elastiske zone. Figur 1 viser en sammenligning mellem evaluerende og udviklende feedback.


atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

26

1.11 Balance Såvel evaluerende som udviklende feedback er væsentlige for udvikling. På et evaluerende møde bør 90% af den feedback, der gives, være evaluerende, og på et møde omkring udviklende coaching skal mere end 90% feedback være udviklende. Det evaluerende og det udviklende møde er forskellige, og det er vigtigt at holde dem adskilte. Et møde omkring udviklende coaching er ikke tidspunktet for evaluering, og på samme måde er et møde omkring evaluerende coaching ikke tidspunktet for udviklende coaching. Men der er tydeligvis en forbindelse mellem de to. Evalueringen (karaktererne) bør bruges som en platform for udvikling: Karakteren er X, og handlingsplanen er Y. Karakteren er den evaluerende del, og handlingsplanen er den udviklende del.

Formel evaluerende coaching bør finde sted en til fire gange om året. I forbindelse med den kvartalsvise eller årlige medarbejdersamtale er der tale om en form for ”spilletid.” Træningen er forbi. Efter at have udviklet ”spillere” hele ugen vælger coachen nu dem, der skal spille. Kvartalsvise samtaler er en måde, hvorpå man kan afhjælpe problemer i forbindelse med den performance, der har resulteret i visse faresignaler, ligesom man kan påskønne ekstra god performance. Men selv i forbindelse med en medarbejdersamtale bør fokus ikke udelukkende være på fortiden. Coachen skal også planlægge for nutiden såvel som for fremtiden.

Evaluerende feedback Udviklende feedback

Viser et billede at det, der er sket indtil nu. Sigter mod at forbedre fremtidig performance.

Giver karakter fra 03 – 13 for den hidtidige performance. Ofte i sammenhæng med lønniveau.

Informerer om den virkning, sælgerens adfærd har med henblik på at hjælpe ham eller hende til øget succes fremover.

Gives normalt hvert kvartal eller hvert år. Gives 365 dage om året.

Oftest i form af formularer eller papirarbejde. Bygger normalt ikke på en formular eller papirarbejde.

Er fortrinsvis kun én vej. Er demokratisk.

Fokuserer på den enkelte. Fokuserer på det kollektive ”vi” – ”Hvad kan vi gøre.”

Figur 1 - Feedback – i kort form

Feedback i relation til medarbejdersamtalen kan være følelsesladet, eftersom den ofte knyttes til løn og indeholder en vurdering. Medarbejderne bliver ofte skuffede eller ulykkelige i forbindelse med en ”negativ” medarbejdersamtale, medens de bliver lettede eller opstemte ved ”positive” medarbejdersamtaler. Ingen af disse følelsesbetonede situationer er nyttige med henblik på et udviklende møde. Eftersom evaluerende feedback kan overskygge den udviklende del, er det bedre at adskille de to former for feedback i to forskellige møder. Dog kan mødet i forbindelse med evaluerende feedback afsluttes med en form for brobygning til et udviklende møde her og nu, hvis medarbejderen er parat til det, eller såfremt dette ikke er tilfældet, kan mødet resultere i en plan for et udviklende møde få dage efter.



Salgscoaching

27

Uden fortsat udviklende coaching er medarbejdersamtalen et traumatisk tiltag, der er fuld af overraskelser, uoverensstemmelser og/eller dårlig stemning. Udviklende feedback kan ændre på dette. Eftersom den er kontinuerlig, afværger den udviklende arbejdsform kvaler, smerter, irritation og frem for alt den overraskelse, der er ved evaluerende performance, idet der sker en opsummering af det, der løbende er blevet kommunikeret. Det vigtigste er, at møder omkring udviklende coaching resulterer i en mere positiv, evaluerende feedback.

Skiftet fra chef til coach begynder med, at en salgschef under-søger sin egen holdning til feedback. Er salgschefen bange for at modtage feedback, eller opsøger han det? Er den feedback, salgschefen giver, udelukkende dømmende (for at give en karakter) eller tillige udviklende (for at skabe forbedring)? Hvilken hensigt har salgschefen – at hjælpe eller coache? Betragter salgschefen feedback som et problem eller som en gave?

Hvis en leder har en negativ holdning til feedback, vil han eller hun videregive dette budskab. Medmindre lederen kommer fra det rigtige sted, og selv er åben over for feedback, kan han eller hun ikke hjælpe andre til at være modtagelig for feedback. Salgschefen er først og fremmest en rollemodel. Medarbejderne ser mere, end de lytter, og den information, lederen sender, er den sande lærer.

1.12 To modeller 1.12.1 Den ”hersende” model – Coaching baseret på svar En leder vil for en stor del lede på samme måde, som han eller hun selv er blevet ledet. Den altdominerende form for styring er den model, der baserer sig på, at chefen er eksperten.” ”Jeg skal nok fortælle dig, hvad du skal gøre for at ordne (…).” Det forudsætter for det første, at lederen er den, der kan identificere det rigtige/afgørende problem eller hindring samt vurdere årsagen og omfanget af problemet eller hindringen og endvidere, at han eller hun har den viden og færdighed, der er nødvendig for at løse problemet. For det andet kan lederen ved at spille rollen som ekspert bedst hjælpe den person, der coaches, så denne undergår en forandring og bliver bedre. Det er unødvendigt at sige, at der er betydelige problemer forbundet med disse antagelser. Hvad angår den første antagelse, sæt nu lederen har taget fejl? Hvad nu, hvis lederen overdriver eller undervurderer problemet? Hvad nu, hvis lederen beskæftiger sig med det forkerte problem? Hvad nu, hvis lederen mangler den ekspertise og knowhow, der kræves? Den anden antagelse er ikke mindre mangelfuld – er den bedste måde, hvorpå man kan hjælpe eller dygtiggøre en person at fortælle ham eller hende, hvad der skal gøres?

Vores virksomhed arbejdede med en kunde omkring salgstræning. Da vi spurgte til coaching, fik vi at vide, at lederne allerede var blevet trænet i at coache. Da vi diskuterede dette nærmere, fandt vi ud af, at virksomheden anvendte det, de kaldte en ”S-1” model for coaching. Vi fik at vide, at deres medarbejdere, som var højt betalte, professionelle medarbejdere i et af de mest respekterede, multinationale selskaber i verden, var blevet diagnosticeret til ikke at være egnede til andet end S-1. Hvad var S-1? Det var en form for coaching, hvor lederen fortalte medarbejderne, hvad de skulle gøre. Efter en kort diskussion om, hvordan det virkede, hvad medarbejderne følte, og hvordan de udviklede sig, indså kunden det behov, der var, for hurtigt at ændre på dette.

Oftest er den model, hvor lederen er ekspert, ikke så eksplicit, men den er der. Denne model kendes af de fleste, og det er den, der huskes, når der tænkes på ledelse. Det er den, de fleste oplever. Ledere eller



Salgscoaching

28

eksperter spytter svarene ud. Problemet er, at ved at gøre dette mister de chancen for at hjælpe den person, de er leder for, med at vokse og lære, hvordan de næste gang kan hjælpe sig selv. Alt, hvad der skal til for at ændre dette, er tre enkle ord: ”Hvad tror du?” Der findes rigtig nok tidspunkter for ”øjeblikkelig coaching” og for afgivelse af uhæmmede svar, men det bør ikke være reglen. Alt for mange proaktive muligheder for coaching på stedet går tabt på grund af, at man har for vane at spørge eksperten.

For at forstå hvor udbredt denne fremgangsmåde er, så tænk på de tusindvis af sælgere, som netop nu stiller denne form for spørgsmål til deres chef: ”X er i telefonen angående (…..). Hvilken pris skal jeg tilbyde ham?” eller ”Hvad skal jeg sige til hende?” Tænk på, hvor mange chefer der fortæller dem, hvad de skal gøre, i stedet for at spørge dem, hvad de tror, de skal gøre. ”Coachmodellen” – Coaching baseret på spørgsmål

Et alternativ til ekspertmodellen er den form for coaching, hvor lederen ikke fremstår som ekspert, men som en ressource – coach/ressource kontra chef/ekspert. Det betyder ikke, at coachen ikke leder eller tilfører værdi – det kan og skal han eller hun gøre.

Men frem for at være en kilde til viden bruger coachen viden og færdigheder som værktøjer, hvormed han eller hun kan få medarbejderne til at gennemskue problemer og i sidste ende foretage selvcoaching. Denne proces gør, at sælgeren ikke alene løser problemerne, men han vil også kunne håndtere fremtidige hindringer, idet han ikke alene anvender sine færdigheder, etc., men også selve coachingprocessen. Endvidere er denne ressourcemodel mere relevant, idet kun få ledere i vore dages komplekse verden til enhver tid kan kende alle svar. Det er frigørende for lederne at benytte sig af teamet og af andre ressourcer, og det er medvirkende til, at sælgerne bliver ansvarlige for deres egen performance efter træningen.

Når en medarbejder har en så god performance, at lederen er i vildrede med, hvordan han skal coache medarbejderen, kan coachen spørge, hvad han eller hun gerne vil arbejde med fremover. Coachen kan også trække på andre med erfaring ved f.eks. at spørge: ”Har du talt med den og den om dette?” Det er absolut væsentligt at skabe en kultur, hvor medarbejderne har det godt med at trække på ressourcerne, hvilket er en forudsætning for at kunne skabe kreativ tænkning, nye ideer og en alsidig udvikling.



Salgscoaching

29

2. Coaching og feedback - På nærmere hold Udviklende coaching er en tankegang og en proces; det er ikke en række teknikker, der kan sammenlignes med andre tek-nikker. Først og fremmest er udviklende coaching en filosofi med henblik på at udvikle medarbejderne, baseret på et engagement i deres udvikling. Når tankegangen er på plads, er processen og færdighederne den lette del.

Udviklende coaching er baseret på tre antagelser vedrørende medarbejdere. For det første bør medarbejderne være involveret og ansvarlige for egen udvikling. For det andet har medarbejderne brug for at udvikle sig og blive evalueret, og endelig vil de fleste gerne gøre et godt stykke arbejde, idet der sandsynligvis ikke er nogen, der ville gøre noget forkert, hvis de var bekendt med en bedre løsning!

Udviklende coaching drejer sig om én ting: at hjælpe sælgeren med at identificere hindringer og klare dem. En leder, der kan coache, kan lede en sælger gennem den udviklende ”labyrint”. Under hele processen lærer coachen meget om personen – hvor god er sælgeren til at vurdere situationen? Hvad anser sælgeren for at være hovedproblemet? Er sælgeren i stand til at identificere hindringen? Hvordan klares det? Har sælgeren indsigt og færdigheder? Holdningen? Hvilken insats bliver der ydet?

Coaching og feedback - På nærmere hold

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

30

2.1 Den coachende samtale Lad os se på nogle ”coachende” samtaler fra det virkelige liv for at se, hvordan lederen håndterer færdigheder.

Samtale 1

SALGSCHEF: Mary, du afbrød mig. Jeg var på vej i retning af X, men du afbrød diskussionen. Du indskød din ide og gik lige på med din produktdiskussion (….). Det var tydeligt, at kunden ville fortælle os mere om (…..). Jeg var ved at lære (….). Lad være med fremover at afbryde samtalen. Du så ikke, hvad jeg var på vej til. Lær kunden at kende. O.k.?

SÆLGER: Ja, o.k. Jeg var bange for, at vi ikke havde tid nok, og jeg ville være sikker på at få X.

SALGSCHEF: Godt nok, men lad være med at afbryde diskussionen, hvis du ikke ved, hvad jeg er i gang med. Gå ikke for hurtigt i gang med selve produktet.

SÆLGER: O.k., men jeg tænkte bare på det med tiden.

Hvad lærte salgschefen om sælgerens opfattelse af besøget? Hvad var sælgerens problem? Hvordan virkede denne samtale med hensyn til at rette op på problemet? Ved vi, om medarbejderen ved, hvordan sådanne problemer fremover skal håndteres? Hvad forventer lederen? Hvad lærte lederen? Hvad lærte sælgeren? Hvad vil sælgeren gøre næste gang? Hvad betød samtalen for forholdet mellem disse to?

Samtale 2

SALGSCHEF: Bo, jeg vil gerne tale med dig om dit nyhedsbrev. Der er nogen i produktionen, der synes, du bør stramme det lidt op. O.k.?

SÆLGER: Hvad mener du? Jeg gør et stort stykke arbejde. Mon de kan gøre det bedre selv? Hvem klager?

SALGSCHEF: Jeg synes, du gør et godt stykke arbejde. Tag dig ikke af det. Men kig det lige igennem, inden du sender det ud næste gang.

Hvad har Bo lært med hensyn til, hvad der mangler i hans nyhedsbrev? Hvor meget bedre vil det blive næste gang? Hvad var problemet?

Inden vi ser på, hvad der er forkert, så lad os se, hvad der er rigtigt. Disse ledere er på mange måder forud for mange af deres kollegaer, idet de i det mindste forsøger at give feedback til deres medarbejdere. De prøver at være hjælpsomme og afklare et opstået problem. Men lad os se på, hvad der er forkert. Du kan spørge dig selv, om der er tale om ”Hersen?”, ”Coaching?” ”Undvigelse?” Det er klart, at problemet i ingen af disse situationer blev hverken søgt eller fundet. Det må være det, lederen mente, da han sagde: ”Jeg spekulerer på, om det, jeg gør, når jeg ”coacher”, virkelig er coaching.”



Salgscoaching

31

Det første eksempel er et klassisk eksempel på ekspertmodellen inden for coaching. Lederen påpegede det, der var forkert, og foreskrev en korrigerende handling. I den anden situation var lederens feedback så udvandet, at budskabet gik helt tabt. Det, der ofte sker i forbindelse med coaching, skete her helt ud i ekstremerne – enten giver lederne besked og giver svar på svar, eller de ignorerer og bliver ved med at ignorere, eller de undlader at lytte. Ekstremer er altid lette. Mange ledere går i dage- eller månedsvis uden at give nogen form for feedback. Nogle venter indtil situationen er blevet kritisk, eller de bogstaveligt talt er klar til at eksplodere.

Det er ikke let at være en god coach. Effektiv coaching er enkelt, men det er ikke let at gøre det! De fleste med gode scoringer får nyttigere feedback (stjerner/indberetningskort) end den middelgode sælger!

Det reelle problem i forbindelse med begge disse eksempler på coaching er, at der mangler en information. Teknisk set blev der givet feedback i disse to situationer, men denne feedback førte ikke til større forståelse eller berigtigelse. Hvorfor ikke? Skønt der er adskillige grunde, er den mest betydningsfulde, at der ikke var nogen selvvurdering hos sælgeren. Coachen foretog (eller prøvede at foretage) vurderingen og styringen. Det, der helt tydeligt manglede, var sælgerens side af sagen. Hvad var Marys og Bos vurdering? Hvorfor? Hvad tænkte eller mente de, de kunne gøre ved det? Den gyldne regel i forbindelse med feedback manglede – ”De taler først”.

2.2 Feedback – Reglerne Lad os se på 17 vejledende regler for udviklende feedback og derefter på coachingprocessen.

2.2.1 ”De taler først” Sådan lyder den gyldne regel for udviklende coaching. Ved at spørge sælgeren om dennes egen vurdering, inden coachen selv fremkommer med sit synspunkt, får coachen ikke blot indsigt i sælgerens vurdering og viden, men coachen kan også gøre sælgeren ansvarlig for udviklingen.

Endnu en grund til, at sælgeren begynder, er, at coachen dermed får en chance for at fremføre et fælles udgangspunkt og komme med yderligere kommentarer, som f.eks.: ”Ja, sådan er det.” eller ”Du glemte at nævne (…)” eller ”Jeg ville blot understrege, at ( ….).”

2.2.2 Balancerende feedback – Det positive samt områder, der kan forbedres Start med det positive (de stærke sider) – også selvom medarbejderen siger, at han eller hun kun vil høre det negative. Hvorfor lægge ud med de stærke sider? Ikke kun for at være flink, selvom det ikke skader; men fordi man lærer ligeså meget (eller mere) af positiv frem for negativ feedback. Hvis medarbejderne ikke hører noget positivt, vil de kunne misfortolke den negative feedback og tro, at det er den eneste holdning, du har til dem. Du skal gøre det klart, at det ikke forholder sig sådan. Når du giver positiv feedback, så lad være med at betragte det som noget, der blot skal overstås. Udvis samme interesse for denne del, som du viser for den negative feedback. Den positive feedback skal være ægte. Det giver coachen en tro på, at medarbejderne er gode.

Jeg mødte en gang en salgschef, der beskrev den eneste gang, hvor hun havde fået feedback inden for de sidste tre år. Hun hadede det. Årsagen var, at hendes chef gav hende én eneste positiv feedback, som hun opfattede, som om der blev kastet en godbid hen til hende, inden der kom en ordstrøm af negativ feedback.



Salgscoaching

32

Hun var ikke alene. En mand kom hen til mig efter, at jeg havde holdt et indlæg omkring forhandling, hvori deltog ca. 200 personer, og forklarede, hvorfor han ikke havde rakt hånden op, da jeg spurgte efter frivillige til et rollespil. Han beskrev en forfærdelig oplevelse nogle år tilbage, hvor han havde meldt sig frivillig som sælger i et rollespil foran en gruppe på ca. 100 personer. Han sagde: ”Foredragsholderen kritiserede mig sønder og sammen. Da han ved foredragets afslutning forærede mig sin bog, smed jeg den på bordet. Han havde ydmyget mig.”

Derpå fortsatte denne sælger med at fortælle, hvor megen pris han satte på den balance mellem positiv og negativ feedback, som jeg i rollespillet havde vist de frivillige deltagere blandt tilhørerne. Han sagde: ”Det var konstruktivt. Det blev ikke opfattet som kritik. Vi lærte om de problemer, der var, men på en vejledende, afbalanceret måde.”

Skønt jeg rent faktisk havde givet direkte og ærlig, negativ feedback, så tror jeg, det blev godt modtaget af forskellige grunde. For det første fremkom jeg først med en positiv feedback, inden jeg gik i gang med ”områder, der kan forbedres.” Jeg refererede ikke til disse områder som ”negative”. Jeg tonede de områder, der kan forbedres lidt ned, eftersom der ikke var tale om en situation ansigt til ansigt, men derimod et stort forum, hvor en person var blevet udpeget. Jeg hjalp også medarbejderne med at værdsætte feedback som en måde, hvorpå de kan komme videre til næste trin. Jeg understregede, at ingen kan udvikle sig i sit arbejde eller i livet som sådan, ved kun at gøre det, han eller hun gør for øjeblikket. Endelig henvendte jeg mig til den frivillige sælger, der skulle have feedback, med ”man,” som udtryk for os alle.


Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

33

2.2.3 Forøg mængden af positiv feedback på ærlig vis De fleste coaches har behov for at øge mængden af positiv feedback på en ærlig og ligefrem måde. Ved at gøre det kan de indlede et coachingmøde med at udsende et signal, der siger, at de synes sælgeren er kompetent, eller at han eller hun i det mindste gør noget rigtigt. Dermed opbygges et positivt grundlag, der gør det lettere for den person, der modtager feedback, at acceptere de områder, der kan forbedres. Men kernen i dette er en følelse af, at personen er god eller har potentiale til at blive god. Dermed skabes der til gengæld et grundlag for tillid.

Uden tillid fungerer den udviklende coachingproces ikke rigtigt. Heldigvis kan coaching hjælpe med til at skabe og opbygge tillid og undgå misforståelser og mistillid.

Det er lidt som spørgsmålet om hønen og ægget. Det er ikke et spørgsmål om, hvad der kommer først. Tillid og færdigheder går hånd i hånd. Erfaringen viser, at en coach, som har en positiv holdning til medarbejderne, og som har evnen til at coache, kan have en fantastisk indflydelse.

Ved hjælp af positiv feedback sammenholdt med områder, der kan forbedres, kan coachen ikke blot opbygge tillid, men han eller hun kan sætte tingene i perspektiv. Sandheden er, at ingen er hverken 100 procent effektiv eller 100 procent ineffektiv. Derfor er det op til den person, der giver feedback at kunne observere både stærke sider og områder, der kan forbedres.

Når coachen er usikker på, hvor meget der skal gives af hver slags, bør han eller hun være forsigtig med den positive side. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at mange sælgere ønsker at fokusere på det negative, og de har brug for hjælp til at høre det positive og ikke afstå fra det.

Hvis en coach virkelig ikke kan finde noget positivt, er det vigtigt, ikke at opfinde det. Grundreglen er ærlighed. I en sådan situation kan coachen måske sige:” Fordi jeg er så fokuseret på X, ser jeg ikke rigtig de positive sider” eller ”Jeg prøver at finde noget positivt og kommer med det om lidt!” Men når det overhovedet er muligt, skal coachen kende de positive sider for at sætte tingene i perspektiv og for at skabe en fælles basis.

Hvis coachen ikke er enig i de positive sider, som sælgeren påviser, skal coachen bede om en specificering af disse områder. Hvis coachen er enig i de positive sider, kan der bygges videre herpå.

Her er der nogle eksempler på afbalancering af stærke sider og områder, der kan forbedres, i relation til at give feedback:

”Lisbeth, jeg ved, at du har lange arbejdsdage, og at du slukker ”ildebrande” hver dag. Tro mig, når jeg siger, at jeg er klar over det, og at jeg værdsætter det arbejde, du gør. I dag vil jeg gerne tale med dig om din mulige indsats. Jeg har set på dine besøgsrapporter, og jeg har bemærket, at ud af de 12 besøg, du planlagde for sidste uge, var der tre besøg hos mulige kunder. Vores prioritet og fokus for tiden er nye kunder. Hvordan rimer det med din indsats? Eller: ”Hvorfor tre mulige kundebesøg?” (Få sælgerens opfattelse.)



Salgscoaching

34

”Hør, John, jeg ved, du arbejdede meget sent tirsdag aften for at gøre tilbuddet færdigt. Alligevel ser der ud til at være problemer. Tom ringede til mig og sagde, at der var flere fejl i tilbuddet, som han regner med, vil koste os ordren. Hvad skete der?”

”Mikael, jeg vil gerne fortælle dig, hvordan jeg opfatter det. Jeg er enig i, at du var virkelig god til at opsummere kundens indvendinger og til at beskrive vores løsning på disse ting. Derudover er jeg virkelig glad for (…) (positiv coaching). Og det var fint, som du fik klarhed over (… ). Jeg tror, at det er vigtigt, at du arbejder på din beskrivelse af firmaet. Du understregede vores evner med hensyn til (…..). Generelt er det fint, men var der noget af det, der relaterede til denne kunde? Eftersom de arbejder med (…), er der en mulighed for at koble sig på kundens interesser der. Hvad kunne du have sagt i relation hertil? Hvad mener du? (Check sælgerens opfattelse.) Hvad vil du fremhæve ved vores virksomhed over for dem i forbindelse med den tilbagemelding, du skal give?”

Selvfølgelig er der også tidspunkter, hvor et problem er så alvorligt, at det berettiger til en diskussion uden, at der er andet på tapetet. Pointen er, at der burde være mange, mange flere situationer, hvor der bliver givet afbalanceret feedback. I de situationer, hvor coachen ikke kan finde et område, der skal forbedres, f.eks. over for en ”førsteklasses performer”, kan coachen bede sælgeren udpege et område, der herefter skal behandles. Sammen kan de finde ressourcer til støtte for denne udvikling.

Medens nogle coaches ikke giver positiv feedback, er der mange, der ikke bryder sig om at skulle give negativ feedback. Det resulterer normalt i, at der ikke gives nogen feedback overhovedet. Hvis de har forståelse for, at det er passende og må foretrækkes at nævne både stærke sider og områder, der kan forbedres, vil mange coaches få det bedre med feedback. Det, de tidligere anså for ”dårlige nyheder”, kan de nu begynde at betragte som en del af en total udviklingsproces med henblik på, at medarbejderne kan få øje på og opnå muligheder.

2.2.4 Hav mod Medarbejderne fortjener feedback. De har ret til at prøve at ordne tingene. Det kan de ikke gøre, hvis de ikke er klar over, hvad der skal ordnes. Coachen skal have mod til at sige de ”vanskelige” ting. Ledere har pligt til at give feedback. En leder erkendte det, da han sagde: ”Jeg ville være ret så vred, hvis min chef holdt informationer tilbage for mig, der i sidste ende kunne skade min karriere.” Lederne skal tro på og vide, hvordan de giver specifik, afbalanceret feedback. Der kan gives feedback på alle forretningsanliggender, som sælgeren kan forbedre.

Husk, når du taler om områder, der kan forbedres, at du beskriver dem som sådan, ikke som noget negativt. ”Områder, der kan forbedres” passer til det koncept, hvor man kommer til det næste trin i karrieren og derfra videre til det næste.

2.2.5 Vær specifik Når du forbereder dig til at coache og give feedback, så tag dig tid til at fremkomme med specifikke eksempler, så den person, der får feedback, kan forstå dit budskab. Find aktuelle eksempler, forlad dig ikke på ”fortiden.” Undgå at give generel feedback. Undgå f.eks. at sige: ”Du har en dårlig attitude” og ikke andet. Fokusér på en specifik adfærd – handlinger, inaktivitet, ord, tonefald, kropssprog,



Salgscoaching

35

ansigtsudtryk, etc. – som i din tankegang er udtryk for ”en dårlig attitude”, og diskutér dette i stedet for. Beskriv, hvornår, hvor og hvor ofte du har oplevet denne adfærd.

En leder ville være kommet ud på usikker grund, hvis han havde sagt: ”Du skal ændre dine attituder” og ladet det blive ved det. I stedet gav han feedback omkring sælgerens adfærd med konkrete detaljer: sælgeren kom gentagne gange for sent til det ugentlige salgsmøde, valgte en plads uden for gruppen, undlod at deltage, kikkede ned i gulvet under hele mødet, og vrængede ansigt, når visse emner blev diskuteret. Sælgeren var klar over denne adfærd, og nu var der i det mindste blevet taget hul på problemet. Derpå spurgte chefen om hendes vurdering af den påvirkning, som hendes adfærd havde på det øvrige salgsteam og på hende selv, og derpå begyndte dialogen omkring coaching.

Jo mere specifik feedback, jo bedre. Det så vi for mange år siden med én af vore nye instruktører. Uanset hvor megen træning, coaching og observerende tid, hun fik, kunne hun ikke fange de mest basale dele af vores kerneprogram. Men det værste var, at hun ikke selv kunne indse, at hun ikke fangede det! Efter flere måneders coaching og feedback mødtes hendes chef og jeg med hende og spurgte hende, hvordan hun syntes, det gik. ”Fantastisk!” svarede hun. ”Jeg er kommet godt med. Jeg kender alle modulerne, og jeg er klar.” Da vi fortalte hende vores indtryk og det feedback, vi havde fået fra andre instruktører, der ikke brød sig om at være på hold med hende, var hun særdeles uenig. Hun var urokkelig, på nippet til at blive ubehøvlet. Hun kunne og ville det job, og det var det. Derpå forlod hendes chef konferencerummet og kom tilbage med den oversigt, han havde brugt sammen med hende på det sidste instruktionskursus for instruktører. Han bladede gennem adskillige sider. ”Her er, hvad du dækkede, men det her er det, der skulle have været dækket.” Sådan fortsatte han med 5 sider. Hendes ansigt var et stort spørgsmålstegn. Dagen efter tog hun sin afsked. Det var først, da hun fik absolutte, konkrete eksempler – side efter side – at hun kunne se misforholdet. Selvfølgelig er hensigten med feedback at få medarbejderne til at vokse, korrigere problemer og få succes; men det kan også hjælpe med til at få medarbejderne til at indse, når det er tid at holde inde.

2.2.6 Fokusér på nogle få, vigtige ting – Lad være med at overlæsse Der er ingen, der kan arbejde med 20 ting på én gang. Hvis du ikke begrænser feedback, vil du overvælde og overlæsse den medarbejder, der modtager feedback. Alle har et mætningspunkt: man kan absorbere og arbejde med præcist så meget. Derfor er udviklende feedback trinvist voksende. Det er skønheden ved det. Ved at fokusere på én ting ad gangen er der også mulighed for det, vi i vores virksomhed kalder ”stenografisk” coaching, hvor vi kan coache, når sagen står på i ca. to minutter.

Omkring coachingmøder skal du forberede din feedback således, at du især i starten begrænser områderne, der kan forbedres, til højest et eller to nøgleområder pr. møde, så medarbejderen har mulighed for at arbejde med disse punkter, inden den næste hindring tages op. Selvom du føler, at der er mange vigtige problemer, bør du undlade at fremkomme med dem alle på én gang. Find det problem, der er mest presserende, og gør noget ved det. Vælg én eller to ting, der vil resultere i den største forskel.

2.2.7 Luk døren Gem individuel, dybtgående, negativ feedback til et møde, hvor parterne står ansigt til ansigt. Feedback på et gruppemøde er ikke egnet til dybtgående feedback, rettet mod en enkelt person. Gruppefeedback er kun



Salgscoaching

36

på sin plads, hvis den relaterer til hele teamet, og hvis teamet er klar til gruppefeedback. (Se kapitel 8, der omhandler coaching af team.)

Man kan sige næsten alt til en person, når man er alene. Selv hvis man går for langt eller går over stregen, vil en senere bemærkning som: ”Det må du undskylde. Jeg gik over stregen,” sædvanligvis kunne hele den mest barske ordudveksling – hvis det foregik under private former. Men hvis du bringer en person i forlegenhed, medens andre er tilstede – hvis du er skyld i, at en person taber ansigt – risikerer du over lang tid at have en fjende, hvilket forårsager uoprettelig skade for jeres forhold.

Det var tilfældet med en pensioneret sælger, som blev hyret af sin tidligere virksomhed til at afholde et salgstræningskursus for en netop ansat gruppe af instruktører, og som så misbrugte de rettigheder til feedback, som han havde i kraft af, at han var instruktør. På et møde, som jeg som konsulent desværre var så uheldig at overvære, ydmygede han en af deltagerne, grundet deltagerens holdning til et problem. En deltager havde sagt, at han ville være ”det modsatte af ærlig” over for kunden i den pågældende case. I stedet for at spørge deltageren, hvorfor han syntes, at ”det modsatte af ærlig” ville være acceptabelt her i virksomheden og derpå klart definere virksomhedens etiske holdning og aftale at mødes med den unge mand efter mødet, angreb den tidligere øverste salgschef deltagerens værdier, etik og karakter, medens dennes kollegaer hørte på og ventede. Den unge mand sad ubevægelig, som ordstrømmen fortsatte uafbrudt. Det eneste tegn på den unge mands reaktion var, at hans underlæbe sitrede. Tre uger senere trak denne håndplukkede kandidat (en blandt de 60, der var blevet valgt ud af 500) sig fra programmet, idet han sagde, at han ikke følte, han kunne komme sig efter denne skamplet og ydmygelse.


Mangler du indsigt i uddannelsesområdet?

Vores analyser og prognoser inden for uddannelsesområdet danner ofte grundlag forbeslutninger på det kommunale, regionale ogstatslige niveau.

Kontakt UNI•C Statistik & Analyse og få et budpå, hvordan du får et solidt beslutningsgrundlag.

Ring til chefkonsulent Lars Huge på 35 87 88 71eller send en e-mail til [email protected].

www.statistik.uni-c.dk

Så kan vi hjælpe dig med et godt beslutningsgrundlag.

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

37

Men historien slutter ikke her. Den atmosfære, der var skabt i forbindelse med denne hændelse, blev hængende under hele træningsprogrammet, der varede i tre måneder. Spillets navn var frygt. Det tragiske er, at denne hengemte sælger havde mulighed for at påvirke ikke kun denne praktikant, men 59 andre, unge mænd omkring virksomhedens værdier. Men grundet hans manglende dømme-kraft, hans ufølsomhed og manglende evne til at føle, hvor langt han kunne gå med feedback over for en gruppe, forårsagede han i stedet unødvendig skade overalt. Ledelsen var rystet over sælgerens ”groteske metoder” og overgav denne ”tikkende bombe” til mig med henblik på coaching. Det forbavsende var, at han begyndte at ændre sig. I begyndelsen nægtede han helt at give positiv feedback; men da han først havde givet det, besluttede han at fortsætte med det, fortalte han mig, på møderne og hjemme.

Alle ved, at en chef (i dette tilfælde en instruktør) har beføjelser til at slå ned på en synder; men besindelse, især offentligt, er meget mere magtfuldt. Et perfekt eksempel på denne form for ydmyghed blev vist af en dommer i en landsdækkende fjernsynstransmission af en retssag, da han på et afgørende punkt tidligt i retssagen gav anklageren en undskyldning. Dommeren havde været urokkelig i sin beslutning om at dømme anklageren for foragt for retten, hvis han ikke gav retten en undskyldning. Dommeren overgik imidlertid alle forventninger, idet han, efter at have fået anklagerens undskyldning, selv sagde undskyld.

2.2.8 Vær åben og ærlig Det ultimative mål for coaching er at skabe et miljø, der er åbent og ærligt. En af de organisationer, vi samarbejder med, refererer til sådanne møder, som ”åbne og ærlige.” Denne form for accept starter med en coach, der privat er åben og ærlig over for sine medarbejdere og kollegaer. Normalt hjælper det ikke at lægge fingrene imellem. Coachen skal have mod til at sige det, som andre måske er bange for at bringe på bane. Der gælder den tommelfingerregel, at man skal give feedback på det, som sælgeren har mulighed for at ændre på, og som relaterer til et forhåndenværende arbejde.

Hvis nogen f.eks. er lille, er det at vokse sig større ikke et emne for coaching. I modsætning hertil er alt, hvad en medarbejder kan ændre, der relaterer til den opgave, der skal udføres, fair play. Selvfølgelig skal man ikke være brutal eller fordømmende, men man skal heller ikke udvande den givne feedback, så medarbejderen går glip af budskabet. Coachens rolle er at hjælpe sine medarbejdere, så de kan få succes, og medarbejderne har ret til at få kendskab til enhver information, som coachen har, i relation til coachens vurdering af de forhindringer, der måtte være for opnåelse af succes.

2.2.9 Til tiden Coaching vurderes ofte som en række isolerede hændelser, hvormed man kan ordne et problem. Eller den kan komme til udtryk i en nu eller aldrig ”prioriteringscoaching”, som bruges, når tingene kommer ud af kontrol. ”Prioriteringscoaching” forsøger at ændre tingene radikalt inden for en kort tidsramme. Den er særdeles reaktiv, og ofte er det knald eller fald. Uheldigvis kommer den ofte frem under den årlige medarbejdersamtale, hvor chefen på 1 time forsøger at gennemføre ændringer, der skulle have været påbegyndt for 11 måneder og 29 dage siden. Fokus for et møde omkring prioriteringscoaching er ofte ”det værst tænkelige” scenario frem for et udviklende eller strategisk møde. Normalt bidrager det hverken til at integrere eller opbygge, og det har kun ringe sammenhæng med virksomhedens langsigtede planer. Når der er tale om coaching i elvte time, er formålet sædvanligvis at få lavningerne jævnet ud (neutral performance) frem for at nå til tops.



Salgscoaching

38

Målet er at give feedback ofte og på en rettidig måde, tæt ved begivenheden. Når der skal gives feedback omkring en specifik begivenhed, så sørg for at give feedback så tidligt i forhold til hændelsen som muligt, medmindre de pågældende er rystede eller har brug for tid til at falde lidt ned. Ellers vil problemerne fæstne sig. For det første vil en hurtig feedback være nyttig med henblik på at undgå, at situationen opstår igen. For det andet er sagen frisk, hvorfor den foretagne coaching sandsynligvis vil have større virkning og betydning. På langt sigt er det bedst at give løbende feedback, idet man derved eliminerer overraskelser omkring tidspunktet for medarbejdersamtaler, og man forhindrer, at sagerne hober sig op eller kommer ud af kontrol. Rettidighed gælder ikke blot negativ feedback, men også positiv feedback. Hvis en medarbejder med succes formilder en vred kunde, er det passende at kommentere dette, når man kører bort fra mødet – ikke en måned senere.

2.2.10 Lad være med at lægge dig imellem Så vidt muligt skal man ikke udkæmpe slag for ens medarbejdere, når der er en tredje part involveret. Det betyder ikke, at en coach ikke skal støtte sine medarbejdere. Tværtimod, støtte er vigtig. Hvis en sælger f.eks. klager over en intern medarbejder, er den bedste strategi, skønt den ofte imødegås, at coache sælgeren med hensyn til, hvordan der gives feedback direkte til den pågældende. En typisk samtale, hvor man lægger sig imellem, lyder sådan:

Undlad

SÆLGER: X (en intern kollega) gav os igen nogle elendige priser. Vi fik ikke ordren. Det er anden gang i denne uge. Du må hjælpe mig med ham John. Hvad kan jeg gøre?

SALGSCHEF: (som den, der lægger sig imellem): Hvad skete der (…)? Jeg tager en snak med John (eller Johns chef). Det skal du ikke tænke på. Det skal jeg nok tage mig af.

Gør sådan

SÆLGER: X gav os igen nogle elendige priser. Vi fik ikke ordren. Det er anden gang i denne uge. Du må hjælpe mig med ham John. Hvad kan jeg gøre?

COACH: Det lyder ikke godt. Hvad skete der (…)? Har du talt med John? SÆLGER: Det nytter ikke. Han hører ikke efter, hvad jeg siger. Det ved du godt.

COACH: Jo, men har du talt med ham om det? (gentager spørgsmålet)

SÆLGER: Nej, men det nytter ikke noget.

COACH: Jo, men inden vi snakker med ham, hvad mener du så om at give ham feedback direkte, så han forstår, hvad du mener, og er klar over den indflydelse, han har?

Medarbejdere på alle niveauer af en organisation viger ofte tilbage for at give direkte feedback over for kollegaer, især hvis kulturen ikke støtter dette. Men som nævnt er det coachens rolle at hjælpe den enkelte med at være smidig – leve i den elastiske zone – og lære, hvordan man håndterer denne hindring og den næste.



Salgscoaching

39

Hvis medarbejderens feedback ikke virker, er det måske passende at henlægge diskussionen til et ledelsesniveau. Sælgerens chef kan tale med Johns chef, eller hvis der er åben kommunikation, kan sælgeren tale med Johns chef. I de fleste organisationer sker dette ikke, fordi hierarkiets titler og stillingsbetegnelser – ikke relationens dynamik eller den opgave, der skal gennemføres – bestemmer den måde, hvorpå tingene gøres. En coach kan ændre dette med sine medarbejdere, idet han gør feedback til en form for tovejskommunikation og til udtryk for den måde, hvorpå de samarbejder.

Hvis en sælger ganske enkelt ikke kan eller vil give feedback til den medarbejder, som han eller hun har problemer med, kan chefen selvfølgelig foreslå en samtale med tre parter, som inkluderer chefen, som i de fleste situationer bør gå med, ikke i stedet for den pågældende.

2.2.11 Undlad at abdicere Hensigten med udviklende coaching er at lære sælgeren, hvordan han eller hun identificerer egne hindringer. Det kunne se ud som om dette fritager lederen for ansvar, men rent faktisk er det sådan, at chefens primære rolle er at lede medarbejderen frem til denne opdagelse. Det er noget ganske andet end at afstå rollen som coach. Da han blev bedt om at vejlede, var der en chef, der sagde:

”Gør, som du selv synes!” Medarbejderne tolkede det som manglende interesse. Hvis den chef, der svarede med ordene: ”Gør, som du selv synes!” havde ændret ordene til: ”Hvad mener du selv?” ville han kunne have coachet. Det spørgsmål kunne have åbnet alle slags døre for læring.


“Vidste du, at vi er et af verdens største biotekselskaber?”

Med et omfattende og innovativt udbud af produkter er Danisco en af verdens førende inden for fødevareingredienser, enzymer og biobaserede løsninger. Vi bruger naturens egne materialer, videnskaben og vores 9.500 medarbejderes viden til at udvikle og levere biobaserede ingredienser, der imødekommer markedets efterspørg-sel efter sundere og sikrere produkter. Med udgangspunkt i vores hovedkontor i Danmark og aktiviteter på mere end 120 lokationer er Daniscos hovedfokus at blive vores kunders ‘First choice’ og en helt igennem markedsdrevet, global forretning. Yderligere oplysninger fås på www.danisco.com/jobs.

Klik

på

rekl

amen



Salgscoaching

40

En anden leder blev bedt om et råd af en ung kollega i gruppen omkring et projekt for en administrerende direktør. Chefen svarede: ”Jeg kender ikke svaret.” Chefen blandede coaching sammen med at svare eller handle. Medens han havde det rette instinkt med hensyn til, at han ikke blot kunne ”give svaret”, glemte han at gøre det rigtige - at coache. Med nogle få vejledende spørgsmål (Hvad tror du? Har du set i (…)? Har du talt med den og den?), der ikke ville begrænse svarene, kunne coachen have hjulpet sælgeren med at udvikle sig.

2.2.12 Vis tillid- og vær troværdig Medmindre salgschefen er en god skuespiller vil han eller hun ikke kunne simulere tillid og fremkalde det hos andre. Sælgere danner sig i almindelighed en ret så præcis vurdering af, hvem der er ”for”, og hvem der er ”imod” dem. Hvis en coach har en positiv holdning og et ønske om at hjælpe, vil coachen komme på den første ”liste”, og med gode egenskaber i forbindelse med coaching vil han eller hun forblive her.

Der er ikke meget håb om udviklende coaching, medmindre salgschefen tror på, at medarbejderne grundlæggende er gode og i stand til at blive endnu bedre, ligesom det er nødvendigt, at chefen ønsker at være en del af denne udvikling. Hovedparten af de salgschefer, der har held til at udvikle medarbejderne, tror på, at medarbejderne kan og ønsker at gøre et godt stykke arbejde.

Gode ledere er gode coaches, ikke dårlige politimænd. Deres budskab er: ”Jeg vil gerne hjælpe.” Budskabet er ikke: ”Jeg er ude efter dig.” De belønner, hjælper og vejleder. De straffer ikke, chikanerer ikke, og de dikterer heller ikke.

En persons åbenhed over for coaching er sædvanligvis proportional med den grad af tillid, som den pågældende føler. Tillid skabes via erfaring. Såvel salgschefer som sælgere skal tro på sig selv og på hinanden.

2.2.13 Hold af feedback Effektiv coaching drejer sig om knowhow, dvs. at kende coaching-processen og at have de nødvendige færdigheder. God udviklende coaching er en kombination af knowhow og holdninger. Hvis coachen derfor ikke selv har det godt med at få og/eller give feedback, vil han eller hun uden tvivl udstråle den følelse af ubehag. Negative holdninger smitter, og det samme gør positive holdninger. Coachen skal virkelig være engageret i og åben med hensyn til at give og søge feedback.

2.2.14 Ros Alle har brug for at føle sig værdsat og anerkendt. Ved at tage sig tid til at anerkende et godt udført job – en indsats udover det almindelige kundebesøg eller en betydningsfuld sejr – har coachen chance for at forme et team af dygtige og bemyndigede sælgere. En gang kom en meget talentfuld, sympatisk, ung kvindelig medarbejder i vores virksomhed og bad om mere positiv feedback på en næsten bønfaldende måde. Ofte nåede vi ikke så langt. Hun sagde op i løbet af et halvt år, og vi betalte nogle dyre lærepenge. Hendes afsked var et tab for os. Hendes performance var helt i top, og det var en glæde at arbejde sammen med hende. Hun tog altid initiativ til at spørge om det, hun havde brug for, for at hun kunne udføre sit arbejde bedst muligt, hvilket hendes henvendelse også var udtryk for. De færreste kommer selv og beder om ros, som hun gjorde. De fleste affinder sig med ikke at være værdsat, at føle, at der ikke rigtig er nogen, der virkelig bekymrer sig om dem eller at blive behandlet som et lille hjul i et stort maskineri. Gode



Salgscoaching

41

virksomheder og coaches tager sig tid til at anerkende et godt stykke arbejde og gode medarbejdere og til at opmuntre medarbejderne til at bede om anerkendelse, hvis den ikke kommer af sig selv.

2.2.15 Tag temperaturen på din vrede Den, der giver feedback, skal gøre alt, hvad der er muligt for at fremkomme med beskeden på en sådan måde, at modtageren virkelig får den. Jo mere det føles som en konfrontation eller angreb, jo mindre sandsynligt er det, at den pågældende medarbejder vil være åben for modtagelse af feedback, idet der opstår panik og bitterhed. Det betyder ikke, at man er uærlig eller indirekte. Hvis coachen er meget vred, bliver vreden den altdominerende kommunikation, ikke selve sagen.

Selvfølgelig har coachen ret og pligt til at sige, at han eller hun er vred som en del af at være åben og ærlig, men hvis han eller hun ”koger”, så er det ikke det rette tidspunkt for feedback. Vreden vil blokere for, at coachen kan lytte og løse problemet, samtidig med at den, der modtager feedback, ikke vil være i stand til at lytte eller vokse. Coachen bør i stedet sige: ”Jeg er vred (frustreret/skuffet) over, at (…)” og derpå fastsætte et tidspunkt, hvor de lidt senere kan gå dybere ned i sagen, når vreden er drevet over. Når coachen giver denne information, kan han eller hun være direkte og klar med hensyn til situationens omfang, men på en måde der vil skabe resultat og forandring.

2.2.16 ”Feedbacksamtalen” Eftersom de fleste ikke er vant til feedback, vil det være klogt af coachen at tage en ”feedback-snak” for at forberede medarbejderne på udviklende coaching. Coachen bør diskutere, hvorfor og hvordan der vil blive givet feedback. Men vigtigst af alt bør coachen sige, at han eller hun også selv ønsker og har behov for feedback!

2.2.17 Vær rollemodel Du er en rollemodel. I forbindelse med coachingmøder og i hverdagen er det vigtigt, at du er åben for modtagelse af feedback på samme måde, som du er for at give feedback. Vær åben og ærlig. Sig de slemme ting, som andre ikke vil sige. I kraft af dit eget eksempel kan du lære medarbejderne, hvordan man giver og tager imod feedback.

2.2.18 At få feedback Den, der får feedback, har pligt til at forblive åben. Tænk på den sælger, der arbejdede med nyhedsbrevet, og reagerede defensivt over for feedback, hvorved han truede sin chef. Hans taktik virkede på kort sigt, men han fortsætter med at skrive dårlige nyhedsbreve.

Eftersom de fleste i begyndelsen reagerer defensivt, når de får ”kritisk” feedback, eller bliver gjort opmærksomme på noget, de kan forbedre, kan det være meget nyttigt at opstille retningslinier for modtagelse af feedback:

Vær bevidst om, at du sandsynligvis vil have tendens til at lytte til det, du er uenig i, frem for at lytte efter det, du kan lære noget af.

Vær rolig og lyt med det ene øre efter det, du kan lære noget af. Forhold dig rolig, og lad være med at afbryde og give forklaringer.



Salgscoaching

42

Anstreng dig virkelig for at være indstillet på at ”modtage”, ikke afsende.

Bekæmp din indre stemme, der fortæller dig, at du skal afvise den feedback, du får, med talte eller uudtalte kommentarer som: ”Han forstår ikke.” ”Grunden til, at jeg gjorde det, var (…).”

Lyt efter det, du kan bruge, ikke efter det, du ikke er enig i.

Stil spørgsmål for at lære mere.

Tag notater og gennemgå kommentarerne.

Bed om feedback.

Sig tak.

En coach skal dele disse retningslinier med sine sælgere, og det er nødvendigt, at coachen selv praktiserer dem, når han eller hun får feedback.


VI KUNNE IKKE DRØMME OM AT SINKE DIG OG DIN KARRIERE...

Få din personlige Coach:Din coacher respekterer altid dine grænser, og jeres samarbejde vil foregå i en stemning af fortrolighed.

Sæt fart på din karriere her - www.mh.dk

Klik

på

rekl

amen


salgscoaching - jobsogningsguide.dk · og kollegaerne. disse penge giver sig udtryk i energi,...

Documents