samband mellan bemanning, arbetsfördelning och arbetsflöde på...

EXAMENSARBETE INOM MASKINTEKNIK,

Industriell ekonomi och produktion, högskoleingenjör 15 hp SÖDERTÄLJE, SVERIGE 2016

Samband mellan bemanning, arbetsfördelning och arbetsflöde på förrådet på AstraZeneca

Viatcheslav Jefimov Safiullah Khalil

SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT

INSTITUTIONEN FÖR TILLÄMPAD MASKINTEKNIK

Samband mellan bemanning, arbetsfördelning och arbetsflöde

på förrådet på AstraZeneca

av

Viatcheslav Jefimov

Safiullah Khalil

Examensarbete TMT2016:21

KTH Industriell teknik och management

Tillämpad maskinteknik

Mariekällgatan 3, 151 81 Södertälje

Examensarbete TMT2016:21

Samband mellan bemanning, arbetsfördelning och arbetsflöde på förrådet på AstraZeneca

Viatcheslav Jefimov

Safiullah Khalil

Godkänt

2017-01-11

Examinator KTH

Claes Hansson

Handledare KTH

Erika Bellander Uppdragsgivare

AstraZeneca

Företagskontakt/handledare

Christina Yderström

Sammanfattning

IdenhärrapportenkartläggsarbetssättenpåtreavdelningarpåAstrazenecasförrådiSödertälje.Avdelningarnasarbetssättvarierarnärdetgällerarbetsprocess,arbetsfördelningochskiftindelning.Eftersomavdelningarnasverksamheterpåverkarvarandraanalyserassåvälvolymenavmaterialsomhanterasavpersonalsomarbetsuppgiftsfördelningenochpersonalenssynpådenna.Rapportensteoretiskadelinkluderarlogistik,företagsekonomiskforskning,kvalitets‐teknikocharbetsmiljöföreskrifter.Datainsamlingengjordesgenomenkombinationavstruktureradeochsemi‐struktureradeintervjuer,observationer,analysavstatistikövermaterialflödetsamtettexperimentdärförekommandearbetssättändrades.Insamladdataanalyseradesmedhänsyntillolikaaspekterförattvisaenhelhetsbildavproblematiken.Enjämförelsemellanförrådetsochproduktionsavdelningenssättatthanterabemanningsplaneringengjordes.Projektetsresultatvisarattpersonalensbeläggningvarierarpågrundavvariationerivolymenavhanteratmaterial,attdenexisteranderollfördelningeninteäroptimaliförhållandetillarbetsuppgifternaochattpersonalenuppleverdenvarierandebelastningensomenpåfrestning.Verksamhetenpåförrådetärkomplexvarförmanmåstetahänsyntillfaktorersompersonalenskompetens,fördelningenavarbetsrollerochmedarbetarnassynpunkterförattkommaframtilllämpligminimibemanning.Slutsatsenefterprojektetsgenomförandeärattolikaavdelningarinomförrådetinulägetarbetarsomseparatafunktionerochintesomenflödesorienteradverksamhet.Somförslagpåfortsattarbeterekommenderasattföretagetgörenmerövergripandekartläggningavförrådetsverksamhetochyttrefaktorersompåverkarden,kartläggermaterialflödengenomförrådetisinhelhetsamtutrederhurergonomiskafaktorerpåverkarmedarbetarnasarbetsmiljö.

Nyckelord Bemanning, arbetsmiljö, materialflöde, logistik, arbetsfördelning, arbetsflöde, lagerverksamhet, roller i arbete, variation, AstraZeneca

Bachelor of Science Thesis TMT2016:21

The relationship between staffing, work load and work flow at the AstraZeneca warehouse

Viatcheslav Jefimov

Safiullah Khalil

Approved

2017-01-11

Examiner KTH

Claes Hansson

Supervisor KTH

Erika Bellander Commissioner

AstraZeneca

Contact person at company

Christina Yderström

Abstract

ThefocusofthisreportistomapandanalysetheworkflowpatternsatthreedifferentsectionsofthewarehouseunitatAstraZenecainSödertälje.Thesectionsdisplaydifferencesintheirworkflowintheareasofworkprocess,divisionoflabourandsetupofshifts.Duetothereciprocalinfluenceofthethreesectionstheanalysiswilllookintothematerialvolumeshandledbythestaffaswellasthedivisionofworktasksanditsimpactontheworkforce.Thetheoreticalframeworkcoverslogistics,businessmanagement,qualitymanagement,andregulationspublishedbySwedishgovernmentagencyArbetsmiljöverket.Thedatawerecollectedbycombinationofstructuredandsemi‐structuredinterviews,observations,statisticalanalysisandanexperimentwithchangingexistingworkprocesses.Thecollecteddatawerethenanalysedwithrespecttoscopequestionsinordertoexposetheunderlyingproblems.Further,acomparisonofthedifferentwaysthewarehouseandtheproductionunithandletheissueofstaffingwasperformedwithinthisproject.Conclusionsthatcouldbemadeafterthecompletionoftheprojectisthattheworkloadforthestaffvariesalongwiththevolumesofgoodshandled;thatcurrentworkrolesaresuboptimalinrelationtotheoperationaltasks;andthattheshiftingworkloadaffectstheworkforcenegatively.Asthewarehousehasabroadandcomplexfieldofoperation,whenresearchingtheminimumlevelofstaffingconsiderationshavetobemadeinregardstofactorssuchasprofessionalcompetence,allocationofworkroles,andtheopinionsoftheworkforce.Inconclusion,thedifferentsectionswithintheAstraZenecawarehousefunctionasseparateunitsratherthanaprocess‐orientedorganization.Weproposeforthecompanytoextensivelymapthewarehouseoperationsandanypertinentexternalfactors,analysetheflowofgoodsthroughthewarehouseasaunit,andinvestigatetheeffectofergonomicfactorsontheworkforceandtheworkingenvironment.

Key-words Staffing, working environment, material flow, logistics, division of labor, workflow, warehouse operations, work roles, variation, AstraZeneca

Förord

Denna examensrapport är resultatet av slutmomentet på vår utbildning till högskoleingenjörer i maskinteknik med inriktning på industriell ekonomi och produktion vid Kungliga Tekniska högskolan. Projektet omfattar 15 högskolepoäng.

Vi vill ta tillfället i akt att tacka vår handledare Christina Yderström på AstraZeneca som har givit oss de bästa tänkbara förutsättningar för att kunna genomföra examensarbetet på företagets förrådsenhet i Snäckviken i Södertälje. Vi vill också rikta ett stort tack till Maria Grönros, driftledare på förrådet, som har varit till stor hjälp under projektets gång. Rapportförfattarna vill även tacka alla gruppchefer och personalen på de avdelningar som har ställt upp på intervjuer och hjälpt till under datainsamlingsfasen. Slutligen vill vi också uttrycka vår tacksamhet gentemot Erika Bellander, vår handledare på Kungliga Tekniska högskolan, som har hjälpt och stöttat oss under hela arbetet och utan vars handledning det hade varit långt svårare att genomföra projektet.

Stockholm, den 10 oktober 2016

Viatcheslav Jefimov Safiullah Khalil

Ordlista, begrepp och förkortningar

Autotio - används på linje 5 och pump på TBH, vikkapslar och bikapssedel

BFS - Blow, Fill and Seal

Disponering - uttag av material

Frystorkat - tillverkar Nexium

HRM - Human Resources Management

Kajen – godsmottagning

KF/MIGO material – förbrukningsmaterial

PSA yta - Place for Supply Area

Pump - tillverkar pumpspray

QA - Kvalitetsavdelning

SAP – affärssystem

Sarkofagen - omarbetar olika produkter

SCM - Supply Chain Management

SHE (Safety Health Environment) och GMP utbildning

SOP kort - Standard Operation Procedure – detaljkort

SS - Source & Supply, support till produktion från inköp till utleverans.

Substans - råmaterial

SUL - Super user light

Sweden Operations - Syftar på AstraZenecas verksamhet i Snäckviken och Gärtuna.

TBH - Turbohaler

Time Care - självvalda arbetstimmar

Triggning– materialbeställning till produktionen

VSM - Value Stream Mapping, värdeflödesanalys

Innehåll

1. Inledning ...................................................................................... 1

1.1. Bakgrund ............................................................................... 1

1.2. Problemdefinition .................................................................... 1

1.3. Kravspecifikation .................................................................... 2

1.4. Mål ....................................................................................... 2

1.5. Omfattning och avgränsningar .................................................. 2

1.6. Metod .................................................................................... 3

2. Teoretisk referensram .................................................................... 5

2.1. Litteratur ............................................................................... 5

2.2. Föreskrifter från arbetsmiljöverket ............................................ 9

3. Nulägesbeskrivning ....................................................................... 11

3.1. Kort om företaget .................................................................. 11

3.2. Struktur av verksamheten kring förrådet .................................. 12

3.3. Arbetsprocess........................................................................ 13

3.3.1. Skiftindelning ................................................................... 14

3.3.2. Arbetsflöde ...................................................................... 15

4. Genomförande .............................................................................. 19

4.1. Organisationens struktur ........................................................ 19

4.2. Intervjuer med gruppchefer .................................................... 20

4.2.1. Spring Life survey ............................................................. 20

4.3. Analys av variationer i materialvolym ....................................... 21

4.4. Strukturerade observationer ................................................... 21

4.5. Genomförande och utvärdering av experiment .......................... 21

4.6. Intervjuer med anställda ........................................................ 22

4.7. Benchmarking ....................................................................... 22

5. Analys ......................................................................................... 23

5.1. Verksamheten kring förrådet ................................................... 23

5.2. Analys av intervjuer med chefer på avdelningar ......................... 26

5.3. Analys av variationer i materialflöde på Transithallen ................. 27

5.4. Roller och beläggning på personal ............................................ 29

5.4.1. Strukturerade observationer .............................................. 29

5.4.2. Genomförande av experiment ............................................ 31

5.4.3. Utvärdering av experimentet .............................................. 32

5.5. Analys av intervjuer med anställda .......................................... 34

5.6. Benchmarking ....................................................................... 35

6. Resultat ....................................................................................... 37

7. Diskussion ................................................................................... 43

8. Slutsats ....................................................................................... 47

8.1. Förslag till fortsatt arbete ....................................................... 49

9. Referenser ................................................................................... 51

10. Figurförteckning ......................................................................... 53

11. Bilagor (Appendix) .........................................................................

1

1. Inledning

I inledningen definieras problem som har ställts av uppdragsgivaren samt bakgrunden till det problemet beskrivs. Projektets mål, omfattning, avgränsningar och metodval finns också i det här kapitlet.

1.1. Bakgrund

AstraZeneca har en anläggning i Snäckviken i Södertälje. Förrådssektionen som tillhör anläggningen är indelad i fem avdelningar: Turbohaler (förkortas TBH), Transithallen, BFS (Blow, Fill and Seal), Råvaruförrådet och Etikettförrådet.

Det finns för närvarande problem med sjukfrånvaro som påverkar produktivitet och skapar störningar i förrådets verksamhet. Minimibemanning på avdelningarna är i nuläget inte fastställd vilket försvårar planering av bemanning och förbättringsverksamhet.

Personalen förflyttar material och servar linjer efterhand som order läggs. Det finns bestämda arbetsroller i arbetsprocessen. Dessa är anpassade efter den volym av material som passerar igenom på olika veckodagar och skift. Skiftindelningen på avdelningarna inom förrådet är olika och tar inte hänsyn till materialflödet mellan avdelningarna som helhet.

På grund av att avdelningarna jobbar i olika takt är arbetsbelastningen på personalen ojämn mellan olika avdelningar. Det skapar stress och överbelastning hos personalen som måste välja vilka uppgifter som ska prioriteras och serva linjer samtidigt.

Arbetsledningen vill därför undersöka sambanden mellan fördelningen av arbetsroller, skiftindelningen samt materialvolymen och se om dessa eventuellt påverkar sjukfrånvaron.

1.2. Problemdefinition

I detta arbete undersöks vilka samband finns mellan skiftindelning, arbetsflöde och bemanningsbehov samt om dessa eventuellt påverkar sjukfrånvaron.

2

1.3. Kravspecifikation

Förrådet på AstraZeneca i Snäckviken har föreslagit att projektet ska innehålla följande tre avdelningar: Turbohaler (TBH), Transithallen och BFS. Uppdragsgivaren vill att projektgruppen ska titta närmare på sjukfrånvaron på ovanstående avdelningar samt identifiera smärtgränsen vad gäller minimibemanning. Företaget vill också att projektgruppen tar reda på om den närvarande skiftfördelningen är optimal i förhållande till arbetsvolymen.

1.4. Mål

• Kartlägga hur arbetsprocesserna ser ut och vilka arbetsroller man har i arbetet.

• Beskriva hur bemanningen ser ut för respektive skift och veckodag.

• Analysera samband mellan fördelning av arbetsroller och värdeskapande tid.

• Analysera materialvolymen per skift på vardagar i Turbohaler och Transithallen samt hur den påverkar belastningen på personalen.

• Undersöka om bemanningen är rätt dimensionerad i förhållande till in- och utgående material samt hitta gränsen för minimibemanning.

• Ge förslag på områden för fortsatt förbättringsarbete med avseende på arbetsflödena.

1.5. Omfattning och avgränsningar

Arbetet förläggs till förrådet på AstraZeneca i Snäckviken.

Frågor som projektet omfattar är:

• Hur ser grundprocesserna ut med tanke på kravet för minimibemanning?

• Hur ser sjukfrånvaron ut på de olika avdelningarna?

• Vilka samband finns mellan ingående materialvolym och personalens arbetsbelastning?

• Hur upplever personalen uppdelningen av arbetsuppgifter?

• Är bemanningen rätt fördelad i förhållande till arbetsvolymen?

3

Projektgruppen har kartlagt arbetsprocessen på de två avdelningarna TBH och BFS samt flödet i sin helhet mellan dem och Transithallen. Rapporten studerar inte linjerna på produktionen utan håller sig till de tre ovannämnda avdelningar på förrådet. Störst fokus läggs på TBH, där arbetsprocessen studeras ingående. BFS, som har en annorlunda arbetsgång med mindre personal per skift och många skiftformer, och därför blir för stort att ta med i sin helhet, behandlas mer översiktligt och bara i de delar av arbetsprocessen som är direkt kopplade till Transithallen, då denna är sammanlänkad med verksamheten på de andra två avdelningarna. Den här rapporten utgår inte från Lean eller 6 Sigma. Det finns två anledningar till det: dels finns det redan många arbeten som gör det, dels för att inte falla i fallgroparna och rekommendera att tillämpa enskilda verktyg från ett system utan att tillämpa konceptet i sin helhet (Bergman & Klefsjö, 2012).

1.6. Metod

Vetenskapliga artiklar, böcker och föreskrifter från institutioner verksamma inom området, till exempel arbetsmiljöverket, har studerats i detta arbete.

Metoder som används för kartläggning, datainsamling och analys av data valdes enligt upplägg från teori, till exempel aktiv och passiv tid analys som används inom Lean produktion och SPS som används inom 6 Sigma. Både kvalitativa och kvantitativa metoder i form av intervjuer, strukturerade observationer, aktiv och passiv tidanalys, processkartor, materialflödeskartläggning, tidmätningar och ett experiment har använts.

Intern benchmarking har använts för att se hur liknande problem hanteras av en annan avdelning på AstraZeneca.

5

2. Teoretisk referensram

Kapitlet behandlar teoretisk referensram som har studerats under projektet.

2.1. Litteratur

Problematiken som den här rapporten behandlar studeras inom olika forskningsområden. Omfattningsfrågor kan ses som logiskt sammanhörande inom ett konkret uppdrag men också som tvärvetenskapliga frågor tillhörande olika discipliner och vetenskapsgrenar.

När teori studerades under projektet kunde relevanta böcker hittas på bibliotek under olika kategorier. Som exempel kan man nämna företagsekonomi eller materialadministration där logistik och Supply Chain Management ingår. Andra exempel är produktionsekonomi, organisationsteori, arbetspsykologi, ledarskap, med mera. Till exempel vad gäller organisationsteori menar Alvesson och Sveningsson (2012) att en mängd forskare från olika akademiska discipliner har intresserat sig för organisationsteori, bland annat ingenjörer, företagsekonomer och management forskare.

Existerande teoretisk litteratur och forskning som behandlar vissa av frågorna som ingår i rapportens omfattning utgår ofta från discipliner som kan anses komma från helt motsatta håll. Till exempel operationsanalys bygger på matematiska modeller och använder sig av dataprogram för att optimera schemaläggning (Gärtner, et al., 2001), vilket motsvarar projektets omfattningsfrågor om skiftindelning och bemanning på förrådet. SPS, som står för Statistisk Process Styrning, används ofta för att studera och hantera variationer i verksamheten (Bergman & Klefsjö, 2012, 223) och kan användas för att analysera materialvolymer. Arbetspsykologi behandlar människan i arbetslivet och anknyter till grupptänkande och motivation (Bergman och Klefsjö 2012, 413). Ledarskap och ledning studeras inom flera discipliner och utgör en viktig komponent i flera av koncept som beskrivs nedan (Joyce, 1996), (Bergman och Klefsjö 2012, 398). Inom verksamhetsstyrning och kvalitetsteknik brukar de flesta av dessa områden beröras.

Översikt av koncept

En stor del av litteraturen och forskning inriktar sig på en eller flera välkända och populära inom industri- och även tjänsteföretag koncept: Six Sigma, Lean produktion, TPS, TQM, med flera. Dessa koncept är mycket väl utforskade därför beskrivs inte teori bakom dem detaljerat i den här rapporten utan läsaren antas att ha viss kunskap om

6

dessa. Det är dock värt att kortfattat nämna några av dessa koncept och vanliga verktyg som är kopplade till dem.

Lean fokuserar på eliminering av slöseri, förståelse av värdeflöden, processer och ständiga förbättringar. Lean har sitt ursprung i Japan och vissa forskare menar att Lean är en västerländsk tolkning av det som har varit en del av TPS (Toyota Production System). Några vanliga metoder kopplade till Lean är 7S, VSM (Value Stream Mapping), Kanban, med mera (Bergman och Klefsjö 2012, 594, 588).

TQM står för Total Quality Management. TQM har ursprung i 14 principer formulerade av Edward Deming. Vanliga verktyg är statistisk kvalitetskontroll och PDSA-cykeln (Bergman och Klefsjö 2012, 56). Supply Chain Management fokuserar på värde som tillförs en produkt eller råvaror i försörjningskedjor (Mattsson, 2002). Helhetssyn på materialflöde och flödesorienterad verksamhet är ett av centrala begrepp. ISO 9000/2000 är internationell standard för kvalitetssystem som olika organisationer kan certifiera sig (Joyce, 1996).

Det är viktigt att påpeka att de två förstnämnda är ingaklart definierade teorier eller metoder utan snarare filosofier, system eller samling av verktyg (Røvik, 2000), (Bergman och Klefsjö 2012, 587). Det finns även andra system som företag har vidareutvecklat från ovanstående koncept och anpassat dem enligt sina behov och ändamål. Ett av sådana företag i Sverige är Scania (Bergman och Klefsjö 2012, 609).

Det finns flera gemensamma punkter i de koncepten. Bergman och Klefsjö menar att helhetsseende, ledningens delaktighet och övertygelse i förbättringsprogram, förändringar i företagets kultur, långsiktighet är viktiga för att företagets satsningar på förbättringar och kvalitetsutveckling ska lyckas (2012, 601, 575, 428, 424).

Några av de källor som gav teoretiskt stöd för rapport skrivande och vid val av metoder i rapportens delavsnitt kan nämnas. Företagsekonomisk forskning behandlas ingående i Bryman och Bell (Bryman & Bell, 2011) och i “Kvalitet från behov till användning” av Bergman och Klefsjö finns beskrivningar av olika skolor och de flesta verktyg som används i kvalitetsteknik. “Modern Logistik” av Oskarson, Aronsson och Ekdahl (Oskarsson, et al., 2006) har fokus på värdeskapande i logistik flöden. En föreskrift från statlig myndighet, Arbetsmiljöverket, ger en handledning i förbättringar av arbetsmiljön. Den föreskriften beskrivs mer ingående i nästa avsnitt.

Teori vid val metoder

Målet med rapporten är att skapa grund för analysav problem som finns i verksamheten för närvarande. Metoderna som har använts i enskilda delar av projektet kan också ses som pilotstudier och prövning av metodernas validitet, det vill säga hur väl de lämpar

7

sig för att undersöka problematiken. I vidare arbete kan bestämma om det är lämpligt att hålla sig till vissa av dessa metoder eller om de behöver kompletteras utifrån andra synvinklar eller andra koncept.“Inom företagsekonomisk forskning är det vanligt att man träffar på den formen av triangulering, när man försöker undvika begränsningarna i en metod genom att använda en annan metod för att kontrollera resultaten.” (Bryman och Bell 2011, 82).

En del studier med smalare omfattningsfrågor använder sig av antingen kvantitativa eller kvalitativa metoder, men det finns också en del som använder sig av båda. Bergman och Klefsjö (2012, 13) beskriver kvantitativ metodik i kvalitetsutveckling som angreppssätt för “hårda” bitar och kvalitativ metodik som “mjuka” bitar, där den förstnämnda har fokus på statistiska verktyg och den sistnämnda sätter exempelvis ledarskap, företagskultur och medarbetarnas delaktighet i centrum. Omfattningsfrågor i den här rapporten inkluderar både “hårda” och “mjuka” bitar därför är det naturligt att olika delar undersöks med hjälp av olika metoder och de verktyg som är mest lämpliga för varje delavsnitt och omfattningsfråga. Därför har både kvantitativa och kvalitativa metoder använts. Nedan följer korta teoretiska beskrivningar av några metoder som användes under projektet.

Intervju är en av vanliga metoder i kvalitativa undersökningar. Det finns olika typer av intervjuer, bland annat semi-strukturerade och strukturerade intervjuer. Den sistnämnda är lik en survey där det finns fasta svarsalternativ. Den används ofta i kvantitativ forskning. I semi-strukturerad intervju ställs frågor som är förberedda på förhand men kan ändras beroende pårespondentens svar (Bryman & Bell, 2011).

Strukturerade observationer är en kvalitativ metod. Innan observationer genomförs gör man ett observationsschema med de moment man vill kartlägga. Man genomför undersökningen och får mätbar (kvantifierad) data som man sedan kan sammanställaoch presentera exempelvis grafiskt så att resultaten blir överblickbara (Bryman och Bell 2011, 281, 284).

Klassisk experimentell design handlar om att två grupper av deltagare väljs, där den ena är en grupp som deltar i ett experiment och den andra är en kontrollgrupp som inte utsätts för förändring (Bryman och Bell 2011, 67). Kvasiexperiment används när det är svårt att göra ett slumpmässigt urval av de som deltar i experimentet och de som ingår i en kontroll grupp (Bryman och Bell 2011, 74). Istället jämför man grupper innan och efter de utsätts för manipulation. Den sistnämnda metoden användes i projektet eftersom de grupper som undersöktes var små och gav ingen möjlighet till att göra slumpmässigt urval.

8

Benchmarking eller riktmärkning som det kan kallas på svenska är ett sätt för företaget att jämföra sitt arbete inom ett visst område med andra företag (Lovgren, 2016). Huvudsakliga metoder som används vid benchmarking är intern benchmarking på företaget, på ett annat konkurrerande företag eller på ett företag som inte hör till samma bransch, det vill säga är inte konkurrerande. Den första metoden har nackdelar i att om hela företaget har problem då finns det ingen referenspunkt att jämföra med. Den andra metoden kan vara svår eftersom konkurrerande företag inte vill avslöja detaljer om sin verksamhet till ett annat konkurrerande företag, vilket kan begränsa resultatets omfattning.

9

2.2. Föreskrifter från arbetsmiljöverket

Det finns en färsk föreskrift utgiven av Arbetsmiljöverket som heter “Organisatorisk och social arbetsmiljö”. Den har i syfte “att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön” (AFS 2015:4, 5). Föreskriften behandlar bland annat ohälsosam arbetsbelastning, arbetsresurser, organisatorisk arbetsmiljö och social arbetsmiljö. Dessa frågor är högt relevanta för vissa omfattningsfrågor i den här rapporten.

Juridiskt sett är föreskrifter bindande regler. Föreskriften innehåller även allmänna råd som ska ses som rekommendationer. En omfattande vägledningsbok som ger kunskap i hur företag kan organisera sitt arbete med arbetsmiljön och tillämpa regelverket medföljer själva föreskrifterna (Gunnarsson et al., 2016).

Enligt föreskriften behövs olika typer av resurser för att balansera upp kraven i arbete. Rätt bemanning vid rätt tillfälle i förhållande till arbetsvolym, kompetens, tillräckligt med tid, återkoppling och beslut är några av resurser som behövs för att kunna göra sitt jobb.

Arbetsfördelning av arbetsuppgifter och befogenheter ska delas med hänsyn till de resurser för det arbete som ska utföras. Syfte med detta är att undvika obalans i förhållande till kravet i arbetet som i sin tur kan leda till ohälsa. När kraven i arbetet överskrider resurserna under en längre tid och arbetstagare inte få möjlighet till

återhämtning leder det till obalans i arbete vilket resulterar i ohälsa. Föreskrifterna uppmärksammar arbetsgivare att skapa rimliga förutsättningar för arbetstagare så att de inte överanstränger eller skadar sig på jobbet.

Figur 1. Bilden visar att man ska ha en balans mellan krav och resurser för att minska risken för ohälsa. (Arbetsmiljöverket 2016).

Nattarbete, långa arbetsveckor och skift arbete är några av punkter som bidrar till ohälsa. Andra faktorer som påverkar ohälsa är arbetsuppgifter som man inte hinner utföra på grund av tidsbrist. Och vet man inte hur prioriteringen ser ut vid större beläggning, skapar det inre stress hos arbetstagare som innebär ohälsosam arbetsbelastning och olycksrisker.

Möjligheter till återhämtning är en viktig resurs som hör ihop med arbetsbelastning.

10

Dessa är de punkter (sjukskrivningar, olyckor och hög personalomsättning) som visar tydliga tecken på att det kan finnas brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som behöver åtgärdas.

Några citat från föreskriften som använts i arbetet och analysen:

“Arbetsgivaren ska se till att de arbetsuppgifter och befogenheter som tilldelas arbetstagarna inte ger upphov till ohälsosam arbetsbelastning.”

“Tilldelning av arbetsuppgifter innebär krav i form av en viss arbetsmängd och svårighetsgrad som behöver vägas upp med resurser. Arbetsgivaren bör ta hänsyn till tecken och signaler på ohälsosam arbetsbelastning vid tilldelningen.”

“Att minska arbetsmängd, ändra prioriteringsordning, variera arbetsuppgifterna, ge möjligheter till återhämtning, tillämpa andra arbetssätt, öka bemanning eller tillföra kunskaper är exempel på åtgärder för att förebygga ohälsosam arbetsbelastning.”

“För att undvika missförstånd är det viktigt att både arbetsgivare och arbetstagare uppfattar arbetsinnehållet lika annars kan det leda till negativa konsekvenser.”

“Föreskrifterna preciserar att arbetsledarna och framförallt cheferna måste få utbildningar och få kunskaper om hur hälsosam arbetsfördelning kan hanteras, och vem de ska kontakta om det inträffar.”

“Enligt systematiskt arbetsmiljöarbetet ska det finnas stationskort för vilka arbetsuppgifter som ska utföras och av vem.”

11

3. Nulägesbeskrivning

I det kapitlet kartläggs arbetsprocesser på Transithallen och TBH. Informationen som finns i kapitlet beskriver nuläget i arbetsprocessen och skapar grund för vidare analys i kapitel 5.

Det finns beskrivningar av hur arbetsuppgifter fördelas bland operatörer som har bestämda arbetsroller. Flödesschema för respektive avdelning visar var de aktiviteter som operatörer utför äger rum fysiskt samt processkartor som visar de stegen operatörer på Transithallen utför. Det finns också beskrivning av skiftindelning på avdelningarna.

En del av data är primärdata, men en del är en kombination av egna data insamlingar och information från företaget. Kapitlet besvarar även en av omfattningsfrågor som ställdes i projektets början, nämligen beskrivning av hur grundprocesser och fördelningen på bestämda arbetsroller ser ut i nuläget.

3.1. Kort om företaget

Kort information om företaget (AstraZeneca, 2016):

”Vi är ett globalt, forskningsbaserat bioläkemedelsföretag med huvudfokus på sjukdomsområdena.

● Vi har 61 500 medarbetare över hela världen. ● Vi har verksamhet i över 100 länder. ● Vår totala försäljning 2015 uppgick till 24,7 miljarder dollar. ● Våra strategiska forskningscentra ligger i Sverige, USA och Storbritannien.

Vi har tillverkning i 17 länder och den största produktionsanläggningen ligger i Södertälje.

● Under 2015 investerade vi 5,6 miljarder dollar i forskning

Några siffror från vår svenska verksamhet: ● Vår historia i Sverige började för mer än 100 år sedan. ● Vi har 6 600 medarbetare, 4 100 finns i Södertälje och 2 500 i Göteborg ● Vi tillverkar 10 miljarder tabletter årligen vid vår produktionsanläggning i

Södertälje. ● Nästan 25 % av de anställda inom forskning och utveckling jobbar på vårt

strategiska center i Göteborg. ● Vi exporterade för 39 miljarder svenska kronor 2014”...

..."Anläggningen i Södertälje är en av världens största tablettfabriker med

tillverkning av 10 miljarder tabletter per år. Här produceras mer än 30 olika läkemedel för fler än 100 marknader. Bland annat tillverkas 4 av våra 10 största

12

läkemedel räknat i försäljning här. Det som produceras här utgör 35 % av vårt totala försäljningsvärde.”, (AstraZeneca, 2016).

3.2. Struktur av verksamheten kring förrådet

Förrådet är bara en del av en mycket komplex organisation som påverkas och stödjer andra funktioner i företaget. Det finns fler aktörer som påverkar verksamheten på förrådet, till exempel planeringsavdelning eller Ahréns, det logistikföretag som utför transporter mellan centrallager och förrådet i Snäckviken.

Schema nedan kommer från företaget och visar organisationsstruktur på Astrazenecas anläggningar i Snäckviken och Gärtuna. Det schemat kommer att tas upp igen i Kapitel 5 (Analys) eftersom den har betydelse för hur verksamheten inom förrådet fungerar.

Figur 2. Organisationsschema Snäckviken och Gärtuna (AstraZeneca, 2016).

13

3.3. Arbetsprocess

I det här avsnittet kartläggs hur verksamheten på Transithallen, TBH och även översiktligt på BFS fungerar.

Figur 3. Transithallen (Astrazeneca, 2016).

Hela förrådet i Snäckviken består av 5 avdelningar med ungefär 80 anställda. För att mäta verksamheten på förrådet används för närvarande nyckeltal som är typiska för lagerverksamhet, till exempel leveransprecision och leveranstid.

Det finns detaljkort på avdelningarna som kallas för SOP. Korten innehåller detaljerade beskrivningar på arbetsmoment samt tidsvärden för stegen en operatör utför. Korten framställdes under ett pågående projekt där arbetsprocess standardiseras. Projektet har pågått i tre år och skulle vara klart den 30:e juni 2016, men arbetet med förbättringar och standardisering kommer att fortsätta även efter det.

14

3.3.1. Skiftindelning

Skiftindelning är olika på olika avdelningar på förrådet.

Figur 4. Skiftindelning på Transithallen, TBH och BFS.

Transithallen:Fast anställda jobbar rullande schema varannan vecka förmiddag/eftermiddag. Måndag till torsdag är förmiddagsskift schemalagt från 6:00 till 14:30 och eftermiddagsskift från 13:30 till 22:30. På fredagar är det bara ett skift från kl. 06:00 till kl. 15:40. Konsulter hoppar in när de behövs. Time Care används vilket betyder att personalen kan välja vilken tid de börjar sitt skift på morgonen på fredagar inom en ram av två timmar.

TBH: På TBH jobbar personalen i ett arbetslag (9 personer i varje skiftlag) enligt rullande schema varannan vecka förmiddag och eftermiddag. Måndag till torsdag arbetar förmiddagsskift från 06:00 till 14:30 och eftermiddagsskift från 14:30 till 22:30. Två personer jobbar natt från 22:30 till 7:00 på morgonen för att försörja de två linjer som är i gång på nätterna. Time Care används inte på TBH.

På fredagar är det två kortare skift, den första är från kl. 06:00 till kl. 11:00 och den andra är mellan kl. 11:00 och kl. 15:45. Personalen har ett schemaansvarig som gör veckoschema enligt överenskommelse så att man roterar mellan roller.

BFS: BFS har en annorlunda arbetsgång eftersom man jobbar i fem skift dygnet runt sju dagar i vecka till skillnad från Turbohaler och Transithallen som jobbar i två skift.

15

3.3.2. Arbetsflöde

Transithallen

Transithallen är förrådets godsmottagning som står i början av verksamheten. Den försörjer produktionen på andra avdelningar i förrådet samt servar egna produktionslinjer som ligger i Transithallen. All inkommande och utgående material som används för tillverkning av läkemedel förutom råmaterial (substans) passerar igenom Transithallen.

Arbetsredskap som används: truckar, SAP, inplastningsmaskin och smalgångstruck. Kompetenser som behövs är bland annat truckkort, GMP utbildning, SAP och behörighet till smalgångstruck. Det finns kurser i säkerhet som är obligatoriska för alla som jobbar och viss skyddsutrustning som till exempel skyddsskor används.

Det finns fem bestämda arbetsroller. Tre operatörer (roll 1, roll 2 och roll 5) är positionerade på “utsidan”, det vill säga på godsmottagningen. Två operatörer (roll 3 och 4) är stationerade inne i en sluss (“på insidan”), i högren zon och där man måste bära speciella dräkter.

Figur 5. Arbetsområden i Transithallen.

Roll 1 och roll 2 tar emot inkommande material från lastbilar. När pallar ankommer med lastbilar registreras de i systemet genom att streckkoden scannas in. Sedan ställer

16

en av de två operatörer pallarna på transportbanor till BFS och TBH eller lagrar dem på ställaget med hjälp av smalgångs truck. Operatörer på “utsidan” hanterar även all utgående material från samtliga avdelningar i form av färdiga pallar, returpallar och sopor. Roll 5 har är en materialkoordinator som har i uppgift att “trigga hem” materialet, det vill säga att beställa all förbrukningsmaterial till linjer och lagerföra det på ställage i Transithallen. Ledtider för materialbeställning är mellan sex och åtta timmar.

Roll 3 och 4 är stationerade inne i en sluss (“på insidan”). De försörjer produktion och hanterar all in- och utgående material till och från egna linjer på Transithallen samt utför tömning av sopor. De plastar också in alla färdiga pallar i en inplastningsmaskin och ställer dem sedan i Transithallen för vidare transport med lastbilar. Operatörer utför de steg som visas i processkartan nedan.

Figur 6. Processkarta för operatörer på Transithallen.

17

TBH

Godsmottagning på TBH kallas även för “kajen”. Där hanteras materialet som kommer in på en transportbana från Transithallen och utgående material på en annan transportbana. All material på träpallar dras över till aluminiumpallar med hjälp av en dragtruck.

Total personalstyrka per skift på TBH är sju personer förmiddag och eftermiddag och två personer på Pump- och Spray avdelningar.

Figur 7. Verksamheten på plan två med de områden operatörer befinner sig mest i samt fördelning på arbetsroller.

18

Operatörer utför de steg som visas i processkartan nedan.

Figur 8. Processkarta för operatörer på plan två på TBH.

Pumpspray och Frystorkat är två separata avdelningar som tillhör TBH. De ligger på plan fem och sex respektive medan kajen ligger på plan två. Operatörer som jobbar där utför transporter av material via hissar vilket medför problem med väntetid.

BFS

Transport av material till BFS sker på två transportbanor till och från Transithallen. Inkommande material som kommer på träpallar dras över till plastpallar eftersom de förstnämnda inte får tas in till produktionen på grund av säkerhetsregler för en renzon. Färdiga pallar och returpallar från produktionen bearbetas på samma sätt och skickas sedan till Transithallen för vidare transport.

På BFS har man inga roller utan alla servar de produktionslinjer som tillhör BFS. Avdelningen ligger på två plan. På plan ett ligger fem linjer och på plan två ligger ytterligare nio linjer. Operatörer delar upp vilka linjer de ska serva och utifrån det arbetar man på olika plan. Det finns även en transportbana för intern transport mellan dessa två plan. Operatören på plan två mottar inkommande material som produktion har beställt och levererar till respektive linjer.

BFS har inget eget förråd på grund av platsbrist på avdelningen. Därför lagerför Transithallen material åt BFS. Personal på Transithallen plockar ut och gör i ordning materialet i den takt produktionen på BFS beställer det. På helger när ingen jobbar på Transithallen får personalen på BFS själva sköta det.

19

4. Genomförande

Det här kapitlet innehåller beskrivningar av primär data som har samlats in och tillvägagångssätt för insamlingen. Under respektive avsnitt finns även motiveringar till varför just den data samlades in samt vilka resultat kan förväntas av analys av den.

• Kartläggning av verksamhetens organisation

• Intervjuer med gruppchefer

• Analys av variationer i materialflöde

• Observationer

• Genomförande och utvärdering av ett experiment

• Intervjuer med anställda

Data samlades in med hjälp av olika metoder som har valts utifrån projektets omfattningsfrågor, genom de olika teorierna samt från arbetsmiljöcitat. De valen har gjorts för att utforska problem på olika avdelningar på ett sätt som är mest relevant enligt rapport författarnas uppfattning.

4.1. Organisationens struktur

Schemat (figur 2) i avsnitt 3.2 som kunde fås från företaget har bearbetats för att visa hur arbetsflöde och materialflöde hänger ihop med verksamheten kring förrådet.

Figur 9. Schema av organisationens struktur från företaget och ett bearbetat schema.

Det bearbetade schemat kommer att tas upp igen i avsnitt 5.1 i kapitel 5.

20

4.2. Intervjuer med gruppchefer

Tre chefer på de avdelningarna som ingår i projektets omfattning intervjuades. Som metod valdes semi-strukturerade intervjuer. Frågorna till intervjuer bestämdes på förhand och respondenterna svarade fritt. Bland annat ställdes frågor om hur bemanningen är dimensionerad, sjukfrånvaro, kompetenser hos personal och samarbete mellan avdelningar. Syfte med intervjuer var att ta reda på vilka problem gruppcheferna ser på sina respektive avdelningar i nuläget, deras åsikter om hur dessa problem kan lösas, om kompetens bland personal täcker kompetensbehov och vad för sorts förbättringsarbete behövs.

Inspelningar som gjordes under intervjuerna transkriberades till text som sedan reducerades och systematiserades enligt tema som berördes under intervjuerna. Analys av intervjuer presenteras i tabellform.

4.2.1. Spring Life survey

En survey undersökning har genomförts på förrådet av ett externt företag som heter Spring Life. Frågor i undersökningen besvarades av ordinarie anställda och konsulter som jobbar heltid. Resultaten i form av kvantitativ data finns både för hela förrådet samt separat för varje avdelning. Resultat av undersökningen kan inte redovisas här i detalj på grund av konfidentiella skäl men rapportförfattarna har tagit del av den.

Survey berör medarbetarnas åsikter uppdelade i ett antal kategorier, där några av dem gäller effektivitet, arbetsrelaterad utmatning, arbetstakt, delaktighet, social klimat och medarbetarkraft. Vissa av dessa kategorier eller delavsnitt som analyseras i survey har ett nära samband med de problem som behandlas i den här rapporten.

Arbetet med resultatet av denna undersökning fortsätter på företaget genom att man har avsätt tid för att arbeta i grupper med de punkter som väljs från undersökningens resultat. Utifrån det diskuterar skiftlagen tillsammans med gruppchefer de punkter som behöver förbättras.

Intervjuer med chefer och anställda som genomförts i det här projektet utformades delvis på ett sätt som anknyter till Spring Life undersökning. Vissa frågor som ställdes till personalen tar antingen upp det som enligt rapport författarnas mening inte täcktes upp av surveyen eller formulerades på ett annat sätt. Analys av intervjuerna i Kapitel 5 kan således användas som ett sätt att få en annan synvinkel på problematiken. Förhoppningsvis kan några av genomförda undersökningar från denna rapport ses som en komplettering till Spring Life survey eller ett sätt att jämföra resultaten.

21

4.3. Analys av variationer i materialvolym

Data på in- och utgående material har samlats in från logistikföretaget som utför transporter mellan centrallager i Gärtuna och anläggningen i Snäckviken. Data innehåller antal av in- och utkommande samt returpaletter som passerar genom de operatörer som står på Transithallens godsmottagning. Datan har överförts från pappersformat och bearbetades i Excel för att bilda grafer som visar volym av passerande material på Transithallen. Syftet var att visa variation i inkommande material samt hur det eventuellt påverkar belastning på personal, vilket illustreras i avsnitt 5.3.

4.4. Strukturerade observationer

För att skaffa en uppfattning om personalens beläggning samt att besvara frågan om huruvida fördelning på arbetsroller är optimal eller inte användes strukturerade observationer. Utifrån de arbetsuppgifter som är mest värdetillförande för verksamheten framställdes ett observationsschema. Fem uppgifter som förekommer mest frekvent i operatörernas arbete valdes. I schemat noterades antal gånger tre olika operatörer utförde en uppgift samt hur lång tid det tog för varje operatör att utföra den. Framtagna tidsvärden presenteras i tabellform tillsammans med värden från detaljkort på avdelningen som referens. För att se beläggningsgraden mättes också sammanlagda aktiva och passiva tiden i en enskilt operatörs arbete under en timme.

4.5. Genomförande och utvärdering av experiment

Experimentet genomfördes för att se hur personalens belastning påverkas av att det finns bestämda roller i arbetet. En del av personalen (roll 1-3) i två olika skift på TBH fick arbeta på ett annat sätt genom att bortse från deras vanliga arbetsroller.

Syftet var att se om en jämnare belastning och arbetstakt kunde uppnås genom att lägga om deras arbetsuppgifter för att sedan kunna jämföra “ förändrat/oförändrat” läge. Tidmätningar av aktiv passiv tid som nämns i föregående avsnitt gjordes igen för att se hur andel aktiv tid och passiv tid påverkades i jämförelse med det vanliga arbetssättet. Beskrivning av exakta tillvägagångssättet, schema för dagen och intervjufrågor finns i bilaga 1.

För att undersöka hur personalen upplevde förändringen och vilka effekter det har haft på arbetstakten utvärderades experimentets resultat med hjälp av strukturerade intervjuer med deltagare.

22

4.6. Intervjuer med anställda

Fem anställda har intervjuats under datainsamlingsfasen. Anställdas syn på vilka problem som finns i arbetsprocessen och hur de upplever uppdelning av arbetsuppgifter har analyserats. Frågorna som ställdes var förberedda på förhand och var en uppföljning av experimentet som beskrivs i föregående avsnitt. Personalen fick också berätta i fri form hur de upplever närvarande arbetssituation och vilka förbättringar eller förändringar kan behövas i framtiden.

4.7. Benchmarking

Intern benchmarking användes i projektet för att jämföra hur liknande problem med bemanning hanteras på andra avdelningar som dock inte är lagerverksamhet. De avdelningar som valdes är produktionslinjer på Pumpspray och Frystorkat eftersom dessa håller på med ett pågående Lean-projekt. Två personer som är ansvariga för dessa två avdelningar intervjuades under ett möte i en timme ungefär.

Frågorna som ställdes handlade om hur de hanterar personalfrågor, frånvaro samt vilka förbättringsprojekt pågår på avdelningar för närvarande.

23

5. Analys

Analys av den data som har samlats in presenteras i det här kapitlet.

5.1. Verksamheten kring förrådet

Enligt Rummler och Brache (1995) finns det tre nivåer i en organisation: organisations nivå, process nivå och operatörs nivå. De hävdar att förståelse av organisationen på alla tre nivåer är nödvändigt för en flexibel organisation som har lättare att anpassa sig för utmaningar.

Utifrån den synen kan man se det som attFigur 5 och figur 7 i avsnitt 3.3.2 (se sida 15 och 16) illustrerar verksamheten på processnivåer på TBH och Transithallen medan figur 6 och figur 8 (se sida 15 och 17) visar aktiviteter på operatörs nivå. För att inkludera organisations nivå i kartläggningen har det schemat som kunde fås från företaget i projektets början (figur 2) har ritats om. Det har två syfte: att visa hur förrådet förhåller sig till andra delar av verksamheten och för visa hur material förflyttas genom förrådet mer flödesinriktat.

Figur 10. Verksamhetens organisation, bearbetat schema.

24

Den röda pilen representerar schematiskt materialflöde mellan centrallager i Gärtuna, förrådet och produktionsenheter som ligger i Snäckviken. Rött markerat område är den delen som rapporten behandlar.

Schemat ger en mycket förenklat bild av organisationen och materialflödet som i verkligheten är mycket mer komplexa. Det har framkommit i intervjuer med en processingenjör på företaget och en “super user” som arbetar med hela systemet. För att få en mer klar överblick av hur externa faktorer påverkar förrådets verksamhet behövs en kartläggning som också inkluderar information-, logistik- och materialflöden på ett mer detaljerat sätt. Detta faller dock utanför projektets omfattning.

Figur 11. Översikt av eventuell övergripande kartläggning.

När det gäller förrådet finns det redan mycket information insamlat. Kartläggningar på process- och operatörsnivå, mätningar av tider som utfördes av en processingenjör, loggar för hissanvändning och väntetider orsakade av hisstransporter, statistik på pallflöde på transportbanor i olika system (SAP, Excel, pappersformat) och några fler. Det kan vara en mycket stort och intressant projekt att sammanföra dessa olika delar och göra en fullständig kartläggning av informations-, arbets- och materialflödena. Man kan dock förvänta att det kommer att vara en komplicerat kartläggning som också kräver mycket tid att genomföra. En översiktlig bild över dels de delar av processen som

25

kartläggs i rapporten i respektive avsnitt, dels som exempel på vilka delprocesser och funktioner det kan inkludera visas i schemat bredvid.

Olika källor som förespråkar eller utgår från olika skolor eller grundperspektiv påstår att man måste ha en bild på övergripande nivå oavsett vilken djup och detaljnivå man väljer eller har råd med. De flesta påpekar vikten av helhetssyn och fördelar med att se organisationen som ett flöde. Enligt Jonsson och Mattson (2011), som utgår från logistiskt perspektiv, är det centralt att fokusera på samordning mellan materialförsörjning, produktion och distribution i syfte att skapa effektivitet och undvika suboptimering av delprocesser eller funktioner. Det krävs en helhets syn och kartläggning av olika processer som är beroende av och påverkar varandra sinsemellan även om man har strukturerat sin egen verksamhet (Bergman och Klefsjö 2012, 51).

26

5.2. Analys av intervjuer med chefer på avdelningar

Genom analys av intervjuer kan man jämföra om åsikter om vilka problem som finns sammanfaller eller motsätter varandra mellan cheferna, men också mellan chefer och personal. Analys av intervjuer presenteras i tabellen nedan.

Gruppchef 1 Gruppchef 2 Gruppchef 3 Gemensamt

Vad ser du för problem för närvarande på din avdelning? Hög sjukfrånvaro. Stor beläggning på

personalen ibland. Minimibemanning, menar egentligen underbemannad.

Stora variationer i arbete.

Hur kan problemen lösas? Lånar personal bland skift. Det är en

ledningsfråga/nytänkande. Jobba mer över gränser. Upplärning och använda allas kompetenser.

Samarbetet mellan avdelningar kan förbättras.

Vilket förbättringsarbete behövs på din avdelning? Att flytta pallar på ett

smartare sätt. Stort och smått. Egna initiativ och mer samarbete med produktionen.

Långsiktigt och lite snabba ”Puckar” lite mer av att ” bara gör”.

Olika åsikter.

Hur skulle ni skapa engagemang hos dina medarbetare? Att skapa tid och gå igenom

visa punkter ur Spring Life resultatet. Låta personalen ta upp det de vill förbättra.

Eget ansvar. Ge personalen mer ansvar.

Det är medarbetarnas eget ansvar att engagera sig i sitt arbete.

Hur ser du på arbetsfördelning i förhållande till arbetsvolym? Ojämnt fördelat. Stor beläggning. Ganska jämt fördelat. Olika åsikter. Är rollerna rätt fördelade? Nej! Dock operatören har

fått stor frihet att välja på det sättet.

Ingen kommentar. Nej. Samtliga gruppchefer tycker inte att rollerna är ett jämt arbetsfördelade.

Har du alla kompetenser på din avdelning? Nej, på grund av den höga

medelåldern. Nej, eftersom folk kommer och går.

Jag har de kompetenser som behövs på min avdelning.

Olika åsikter.

Gruppcheferna har olika syn på problem på respektive avdelningar vilket kan vara problematisk vid vissa tillfällen. Om inte de har ett helhetsperspektiv så är det svårt att samarbeta med varandra. Cheferna håller dock med om att den höga sjukfrånvaron inte är jobb relaterad. För att lösa problemet med att dimensionera rätt bemanning lånas personalen ut vid sjukdom och utbildningarna mellan avdelningar, vilket cheferna strävar efter för att undvika avvikelse och stress hos medarbetarna. Minimibemanning är svårt att räkna då det baseras på flera olika faktorer så som kompetensen, antal personer och antal områden. Det som gör svårare för gruppchefer vad gäller planering av bemanning är variationer som uppstår både hos produktion och planering. Cheferna är inte för rollerna dock har operatörer fått fria händer att själva strukturera arbetet.

27

Enligt en chef är verksamheten koncentrerad på just leverans. Detta är å ena sidan det som skapar värde i lager men lämnar ingen tid till förbättringsarbete.

5.3. Analys av variationer i materialflöde på Transithallen

På Transithallen har man gjort en mätning på bansystemet under sex veckor. Enligt den mätningen hanterar operatörer ca 400-500 pallar per vecka ner till BFS och 900 pallar upp från BFS. Lika många pallar från TBH och Transithallens egna linjer hanteras. Totalt handlar det om 4000 till 5000 pallar på en vecka (källa: gruppchef på Transithallen).

Figur 12. Variationer i antal in- och utkommande pallar under sex veckor (v3-v8) 2016.

Den variationen är en faktor som beror på hur många order linjer lägger vilket i sin tur beror på planeringsavdelning. Det kan ses som en faktor som inte kan påverkas av förrådet.

Diagrammet nedan visar summan av antal pallar som har förflyttats per skift och antal in- och utgående pallar per klockslag under vecka 3 och vecka 6 som valdes ut slumpmässigt.

Figur 13. Antal förflyttade pallar per skift samt inkommande pallar per klockslag under vecka 3 och vecka 6.

28

Man ser att det totala antal pallar på morgonskiftet kan vara lägre men jämnare fördelat över tid i motsats till kvällsskift. Det beror på att färdiga pallar från produktionslinjer samlas upp under dagen för att sedan transporteras iväg med en större lastbil på kvällen. Det framgår av diagrammet nedan där pallar har delats upp enligt palltyp.

Figur 14. Antal pallar per typ (färdiga, inkommande och returpallar) för vecka 3 och 6.

Diagrammet nedan visar jämförelse mellan det totala antalet pallar för vecka 6 och vecka 3. Även här ser man att det finns trender som sammanfaller med varandra.

Figur 15. Jämförelse av det totala antalet pallar för vecka 3 och vecka 6.

Av diagrammen ovan framgår hur mycket material passerade genom Transithallen under de sex veckor som analyserades. Som konsekvens av variationer i materialflöde varierar också beläggning på personal beroende på antal personer som jobbar under respektive skift. Man kan räkna ut den beläggningen genom att dela närvarande personalens arbetstimmar med antal förflyttade pallar. Data på närvaro och arbetade timmar för just de sex arbetsveckor kunde inte fås av projektgruppen på grund av tekniska orsaker därför går det inte att göra exakt uträkning här. Dessutom behöver data för fler veckor analyseras för att en sådan uträkning skulle vara statistiskt pålitligt.

En sådan uträkning skulle visa om personal utsätts för längre perioder av förhöjd arbetsbelastning eller om det oftast är bara tillfälliga peakar. Enligt Arbetsmiljöverkets föreskrift uppstår faran för överbelastning som i sin tur kan leda till ohälsa när det finns längre perioder av förhöjd beläggning. “Ohälsosam arbetsbelastning är när kraven i

29

arbetet mer än tillfälligt överskrider resurserna. Man klarar i regel arbetstoppar så länge man får återhämtning och arbetstopparna inte kommer alltför tätt.” (Arbetsmiljöverket 2016, 39). Prognoser om extra personal kommer att behövas skulle ge mer exakta siffror för minimibemanning samt ge möjlighet för gruppchefen att planera bemanning.

5.4. Roller och beläggning på personal

Det här avsnittet undersöker hur arbetsroller påverkar beläggning på personal. Analys och utvärdering av experiment medföljer.

5.4.1. Strukturerade observationer

För att analysera beläggning på personal på TBH observerades det antal gånger operatörer utförde fem olika arbetsmoment enligt observationsschema. Utifrån framtagen data kan man uppskatta andelar av aktiv och passiv tid i operatörernas arbete. Man kan också få en bild av vilka arbetsmoment tar mest tid samt vilka uppgifter är värdeskapande och icke-värdeskapande (eller kringuppgifter som man skulle kunna tilldela lägre prioritet). Värdeskapande och icke värdeskapande användning av resurser och tid är ett av centrala begrepp inom Lean produktion (Bergman och Klefsjö 2012, 588). Det ända tid som anses vara värdeskapande i det givna fallet är när pallen förflyttas (Oskarsson et al., 2006).

Från detaljkort som finns på avdelningen kan man se uppskattade värden av den tiden det ska ta för en operatör att utföra ett arbetsmoment. Tidsvärdena är medelvärde av den maximala tiden det tar för att utföra en viss uppgift.

Av tabellen nedan framgår vilka arbetsmoment operatörer har utfört under en timme på förmiddagsskift, hur många gånger de utfördes, samt hur lång tid det har tagit.

Uppgift Tid i detaljkort Operatör 1 Operatör 2 Operatör 3

Uttag av material: 10,5 min 2*4min=8 2*8min=16 4*3min=12

Avfallshantering: 17 min 0 1*11min=11 1*14min=14

Hantering av färdiga pallar och returer: 9 min 1*3min=3 1*9min=9 3*2min=6

Lagerföring av ingående material: 10,5 min 3*2min=6 0 0

Att gå igenom mail: - 1*8min=8 1*10min=10 1*8min=8

Totalt: - 25 min 46 min 40 min

% - 42 % 77 % 67 %

30

Data från tabellen presenteras grafiskt av följande diagram.

Figur 16. Antal arbetsmoment utförda av tre olika operatörer.

Resultat av genomförda observationer visar att antal gånger uppgifterna utfördes varierar mellan operatörer. För att få jämnare takt i operatörernas arbete och frigöra tid för till exempel förbättringsarbete behöver antal gånger en uppgift utförs under en viss tid att jämnas ut mellan operatörerna. Förutom mätningar som beskrivs ovan utfördes också mätningar av aktiv och passiv tid för tre operatörer under en timme för att undersöka huruvida ett förändrat arbetssätt skulle påverka andelar av aktiv/passiv tid. Resultat av mätningar innan förändring av arbetssättet framgår av figuren nedan.

Figur 17. Andel aktiv och passiv tid för respektive operatör under en timme efter förändring av arbetssättet.

Med tidmätningar som redovisas i nästa avsnitt kan man jämföra andelar av passiv och aktiv tid i förändrat läge.

31

5.4.2. Genomförande av experiment

Experiment genomfördes med två olika skiftlag på TBH. Under en timme på eftermiddags skift observerades tre operatörer som var knutna till sina roller. Först fick operatörerna jobba som vanligt innan lunchrast. Sedan fick de instruktioner om att de skulle bortse från rollerna och serva sina respektive linjerna tillsammans. Tidtagning för att mäta aktiv/passiv tid utfördes. Man observerade också hur mycket av tiden operatörer förflyttar material, det som anses var värdeskapande tid (Blücher & Öjmertz, 2008), och hur mycket av tiden är inte värdeskapande, alltså tiden som går åt för att göra onödiga moment eller väntan.

De roller som observerades är roll 1, 2 och 3 som servar linjer och roll 6 står på kajen. De operatörer befinner sig i närheten av varandra och kan jämna ut belastning på varandra om de samarbetar istället för att vara låsta i sin roll.

Figuren nedan visar andelar aktiv och passiv tid för respektive operatör under en timme efter att arbetssättet förändrades.

Figur 18. Andel aktiv och passiv tid för respektive operatör under en timme efter förändring av arbetssättet.

Av figuren framgår att andelar av aktiv tid är jämnare fördelat mellan operatörerna. Om man kunde upprätthålla den fördelningen skulle den frigjorda tiden läggas ihop och användas för förbättringsarbete, utbildning eller för de uppgifter som har lägre prioritet. Antal utförda arbetsmoment i operatörernas arbete har inte noterats i den delen av mätningar utan man observerade arbetstakten istället. Enligt observatören blev den mycket jämnare fördelad mellan operatörer. Som nämndes i föregående avsnitt skulle man behöva göra en längre serie av mätningar för att få mer statistiskt pålitliga värden. Målet med experimentet var dock inte framtagning av exakta tidsvärden utan snarare undersökning av förändring i arbetstakten mellan de tre operatörer som observerades.

Förutom tidmätningar och observationer utvärderades resultat av experimentet med hjälp av strukturerade intervjuer. Detta gjordes för att inkludera personalens

32

upplevelse och se vilka för- och nackdelar med förändrat arbetssätt de såg. Den utvärderingen följer i nästa avsnitt.

5.4.3. Utvärdering av experimentet

För att undersöka hur experimentets deltagare upplevde genomfördes korta strukturerade intervjuer med de som deltog. Följande frågor ställdes till personalen innan ändrade arbetssättet:

1. Vilken roll har du idag?

2. Hur upplever du arbetsbelastning på dig idag? Är den jämn eller har du mer/mindre att göra än vanligt?

3. Upplever du att ni jobbar som ett lag eller är du ”på egen hand”?

4. Har du tillräckligt med tid för att utföra det arbetet som du måste göra?

5. Fungerar samarbetet och dialogen i din grupp?

1 Roll 1 Roll 2 Roll 3

2 Mindre att göra än vanligt. Det har varit lagom tempo. Upplever att det är jobbigt, ryckigt.

3 Jobbar som ett lag. Ganska mycket på egen hand. På egen hand.

4 Tillräckligt med tid. Tiden räcker oftast till. Tiden räcker inte när alla 3 linjer har batch byte samtidigt.

5 Funkar bra, kommunikationen kan förbättras.

Fungerar bra. Fungerar ganska bra.

Två av operatörer (roll 2 och roll 3) som jobbade den dagen var nya på TBH och upplevde arbetsfördelningen som ojämn medan roll 1 som är en ordinarieanställd upplevde inte variationer som något märkvärdigt.

Det visade sig att två av tre operatörer upplevde att det var högt tempo när deras linjer hade batchbyte samtidigt. Dessa operatörer upplever även att kollegorna arbetar mest på egen hand vilket innebär större beläggning på de vid vissa tillfällen. Samarbetet mellan roller fungerar någorlunda bra dock kommunikationen behöver förbättras mellan rollerna för att kunna jämna ut arbetsvolymen.

Efter förändrat arbetssätt ställdes genomfördes intervjuer med de som deltog. Följande frågor ställdes:

1. Vilken roll hade du idag och vem samarbetade du med? 2. Var det något förändrat idag jämfört med igår? 3. Vad var bra med att arbeta så och hur skulle du utveckla det vidare?

33

4. Hur förändrades arbetsbelastning på dig? Blev arbetsbelastningen jämnare än vanligt eller fick du mer/mindre att göra?

5. Hur förändrades ert arbete som ett lag? 6. Hade du tillräckligt med tid för att utföra det arbetet som du måste utföra? 7. Har du själv tagit initiativ i laget? 8. Förändrades ert arbete till ett lagarbete? Om ja, hur? 9. Hur fungerade samarbetet och dialogen i din grupp?

Svaren på frågorna presenteras i tabellen nedan.

Skift 1 Skift 2

Roll 1 Roll 2 Roll 3 Roll 1 Roll 2 Roll 3

1 Kajen. Roll 1 och roll 3. Roll 1 och roll 2. Roll 2 och roll 3. Roll 1 och roll 3. Roll 1 och roll 2.

2 Svårt att samarbeta med kajen.

Frågade varandra mer.

Inget eftersom jag redan jobbar så.

Man fick ett större ansvarsområde.

Det blev jämt arbetsbelastning.

Det gick fortare att serva linjerna.

3 Upplevde mindre stress.

Blev mindre stressad.

Kände mig delaktigt och det var kull att jobba.

Man samarbetade mer och Kände sig delaktigt.

Gick fortare att serva linjer.

Fick större lagkänsla och blev mindre stressad.

4 Arbetsbelastning var jämnare.

Det blev jämnt, kände mindre stress.

Upplevde det jämnare.

Det kändes som att det var mer att göra.

Det blev jämnare. Arbetsbelastning blev utslätad.

5 Jag redan jobbar på det sättet.

Ingen. I min grupp samarbetar vi.

Vi kommunicerade mer och det gick fort.

Vi blev effektivare och servade linjer snabbare.

Kommunicerade mer i gruppen.

Det gick fortare dock kommunikationen behöver förbättras.

6 Absolut. Ja. Ja. Ja, det hade jag. Ja. Ja.

7 Nej. Samarbeta med kajen är svårt.

Ja. Ja. Ja, det känner jag att jag har.

Ja. Ja, det är viktigt att försäkra sig om att man pratar om samma sak.

8 Det var ingen större skillnad då jag redan jobbar så.

I min grupp jobbar vi redan i ett lag.

ja, vi hade en bra dialog inom gruppen.

Svårt att svara då samarbetet vara under en timme.

ja, vi utförde arbetet tillsammans och det gick fortare än jag trodde.

Ja, genom att ta initiativ i laget.

9 Positivt. Vi hade aktiv dialog med varandra.

Det fungerade bra. Bättre att samarbeta än att vara låst i sitt.

Väldigt bra eftersom vi alltid samarbetar.

Bra men det finns utrymme för förbättring.

Det fungerade bra men det kan bli ännu bättre.

Ovant och rörigt, men det går att förbättra.

34

10

Spring Life resultat kan användas som ett underlag för förändringar.

Ha konkreta frågor och att alla svarar ärligt.

Genom att ta upp de punkter som behöver förbättras.

Det visar oss vad vi är missnöjda med och det hjälper oss att arbeta på det.

Den underlättar för individer att ta upp de frågor som man inte vågar tar upp i gruppen.

Gemensamt ta fram hur vi bör arbeta på bästa sätt för oss alla.

11

Börja samarbeta mer mellan gruppen.

Man måste våga prova nya arbetssätt.

Erbjud hjälp till kollegor och fråga om hjälp.

Att ha en stark vilja och engagemang.

Att vara öppen och våga fråga efter hjälp.

Samarbeta och att ta vara på kapaciteten som faktiskt finns.

Det visade sig att personalen är positiva till förändringar och vill gärna diskutera förbättringar inom gruppen. 4 av 6 personer tycker att efter ändrade arbetssätt var det enormt tidsvinst och att det gick fortare att serva linjer än när man servade själva. 2 av 6 operatörer anser att samarbete mellan roll 1-5 och roll 6 (kajen) är inte lämpligt på grund av olika arbetsuppgifter. Enligt intervju med operatörer är det mer slitsamt att rotera på kajen varje dag än att stå där en hel dag. Den som har roll 6 vill hellre stå på kajen en hel dag och slippa tänka på det resten av vecka. Mer mätningar behöver göras för att säkerställa om andra operatörer har samma inställning vad gäller samarbete mellan övriga roller och kajen. I övrigt upplevde operatörer jämnare arbetsbelastning när de samarbetade med varandra.

5.5. Analys av intervjuer med anställda

Två frågor som ställdes i slutet av intervjuer i föregående avsnitt handlade om anställdas eget syn på hur verksamheten kan förbättras. Dessa frågor är:

- Hur kan Spring Life hjälpa för att utvecklas som lag i framtid? - Förutom Spring Life, vad mer kan göras så att ni utvecklas som lag?

Intervju med anställda visade sig att intresse och vilja för att förbättra verksamheten finns hos operatörer, dock upplever de inte ledningens lyhördhet positivt. När operatörer blir utmanade för att komma med idéer och förslag på vad som kan förbättras, får de ingen feedback på de framlagda förslagen och därmed sjunker ambitionsnivå hos medarbetarna. Det är önskvärt att deras röst blir hörd bland ledningen och chefer (källa: intervju med personalen).

Personalen är positiva till att bilda om roller så att det blir jämnarbetsfördelning, dock behöver det diskuteras i gruppen. Totalt är det 21 anställda på TBH och alla har inte intervjuats och inte heller deltagit i experimentet som gruppen genomförde med operatörer. Tre av sex personer tycker att samarbete och kommunikation mellan

35

kollegorna fungerar bra, men behöver förbättras ytterligare för att få bättre resultat. Spring Life undersökning uppskattas av operatörer eftersom den ger möjlighet att säga sitt som de annars inte vågar säga i gruppen. Med hjälp av Spring Life resultat får personalen en översiktlig bild av hur kollegorna upplever varandra på jobbet. Frågorna behöver dock förenklas och göras mer konkreta. Att en del i gruppen redan samarbetar trots att de är knutna till roller beror på personkemi. När det klickar mellan personer då är det lättare att bygga en lagkänsla.

Ju längre man känt personen desto lättare blir det att samarbeta. En rekommendation är att rotera operatörer i hela huset så att man hinner lära känna andra kollegor bättre. Vad gäller att erbjuda hjälp till varandra är det väldigt individuellt. En del väljer att jobba i sin egen rytm medan andra hjälps ås. Då operatörerna är knutna till roller är det svårt att få jämn arbetsfördelning, där man hjälper varandra, för hela gruppen.

5.6. Benchmarking

Det pågår ett strategiskt projekt hos produktionen som handlar om vad man behöver göra för att nå ett vis mål om fyra till fem år. Produktionen har fått i uppdrag av ledningen att jobba med de delar av verksamheten som behöver förbättras under år 2016 och 2017. Syftet med detta projekt är att produktion ska få riktlinjer att jobba efter och nå sitt mål. Ett av målen för produktionen är att blir mer tekniska på linjer, öka samarbete mellan avdelningar och utbyta kompetens för att bli mer flexibla.

Utöver ledningens planering har produktionen skapat ett eget strategiskt möte en gång i månaden för diskussion och uppföljning av handlingsplan på hur det uppsatta målet kan uppnås. Till ex i produktionen har man lagt förbättringsarbete på en vis dag då operatören ska jobba en timme med endast strategiska förbättringsarbete.

En av förbättrings punkter under 2016 är att få in positionsägarskap för operatören. Tanken bakom det är att teknisk kompetensutveckla operatören så att man inte blir beroende av produktionstekniker vid små justeringar på linjer. Gruppcheferna uppmärksammar att för att lyckas med det strategiska förbättringsarbetet är det viktigt att ledningen inte trycker på med nya arbetsuppgifter när man jobbar under den avsatta tiden med förbättringar.

Produktionen har lägre sjukfrånvaro och känner inte att de är underbemannade. Att utföra arbetsuppgifter på linjerna kräver mindre fysisk ansträngning till skillnad från förrådet. Produktionen har reservpersonal för att hantera frånvaro och när alla är på plats då är de för många. Det kan ses som att deras problem är det motsatta än på förrådet.

36

Humana resurser används då till att jobba med strategiskt arbete. Arbetsfördelning är jämn eftersom operatörer inte är knutna till roller och jobbar i rotation. På produktionen har man valt att avsätta tid för förbättringar och byggt upp ett system som visar hur alla ska lära sig nya saker. För att öka motivationen hos operatören har gruppcheferna valt att införa positionsägarskap (Lean). Eftersom de flesta operatörer inte är anställda på grund av tekniska kompetens ges möjlighet till operatörer att ständig utvecklas på linjer så att anställda blir mer självständiga i sitt arbete. Produktionen anser att linjerna är det viktigaste i hela förrådet då det är linjer som generar pengar men samtidigt menar gruppchefen att alla runt omkring linjerna borde ha som mål för att förenkla processer så mycket som möjligt för att leverera produkter till slutkund. Det projektgruppen kom fram till är att även på produktionen jobbar avdelningar funktionellt även om samarbetet mellan avdelningar är tätare.

37

6. Resultat

I det här kapitlet presenteras resultat av arbetet.

Verksamheten och yttre faktorer, planering av bemanning

Det finns faktorer runtomkring förrådet som påverkar verksamheten. Förrådet är strukturerat så att det måste anpassa sig efter produktionsavdelningarna och kan inte förutsäga de variationer som uppstår hos dem. På grund av dessa svängningar är materialflödet ojämnt. Som konsekvens av det har chefer på förrådsenheten svårt att planera bemanningen. Mer detaljerat informationsutbyte mellan produktionsavdelningen och gruppchefer skulle underlätta planering av bemanningen. På det sättet skulle man kunna minska interna variationer på förrådet och skapa ett jämnare arbetsflöde.

Skiftformer, arbetsprocess och materialflöde

Skiftformer på tre avdelningar är olika eftersom de är anpassade till produktionsprocesser på respektive avdelning. Det leder till att man inte jobbar i samma takt och materialvolym som hanteras på avdelningar varierar över tid mellan avdelningarna.

Transithallen

All in- och utgående material från produktion på anläggningen passerar Transithallen. Operatörer är knutna till roller och fördelning av arbete mellan varje skiftlag och mellan olika dagar är ojämn på grund av variationer. Roller är anpassade efter arbetsprocessens upplägg (sluss, material triggning) som utgör en begränsning till omläggning av arbetsroller. När en av rollerna 1-3 är borta (sjuk eller frånvarande av andra anledningar) blir arbetsbelastning på närvarande personal större. Självvalda arbetstider (Time Care) används på fredagar vilket inte påverkar materialflöde mellan Transithallen och TBH.

TBH

Personal använder truckar större delen av sin arbetstid vilket är ergonomiskt belastande. Vissa arbetsuppgifter upplevs som slitsamma av personal. Att stå på kajen är den tyngsta delen av arbete. En del av arbetet kan uppfattas som monotont vilket påverkar personalens motivation.

Beroende på vilken roll man tilldelas utför man olika antal steg i pallhantering. Till exempel servar en roll två produktionslinjer som ligger på samma plan vilket innebär att färre steg i pallhantering görs. Två andra roller servar linjer som ligger på olika plan

38

därför behövs fler steg i transporten av material och man är tvungen att använda hiss. Hissanvändning upplevs som ett stressmoment av personalen eftersom det medför väntetider och fler steg i pallhanteringen. Man måste gå av trucken, öppna hissdörrar, köra in, stänga dörrarna igen och sen åka hissen. På plan fyra använder sig operatören av handtruck då det är trångt och stora trucken inte kan köras där. Bara en av två befintliga hissar kan användas på var sin sida av plan två. Eftersom hissarna används också av övrig personal för transport av utrustning är de ganska belastade. Personal upplever att dörrarna i transporthissarna är jobbiga. All transport till plan tre sker på transportbanor.

En annan faktor som upplevs som stressframkallande är sophanteringen då medarbetare måste tömma soporna innan skiftöverlämning. Personalen på avdelningar Pumpspray och Frystorkat upplever ofta att de inte hinner med soporna eftersom avståndet till soprummet är långt och de måste hämta soporna från olika linjer som ligger på olika våningar. Det skulle minska stressen hos medarbetare om man kunde åsidosätta den uppgiften när beläggningen är stor.

BFS

BFS har inget eget förråd, utan det sköts av Transithallens personal. Måndag till fredag dispenseras all material till BFS från Transithallen på transportbanor. Problem uppstår under nätter och framför allt på helgerna då personalen på Transithallen inte jobbar. För att BFS ska försörja produktionen med material under nätter och helger måste de gå över till Transithallen, dels för att tömma transportbanan på färdiga pallar och dels för att skicka ner all material som produktionen på BFS har beställt.

Variationer

Statistik för materialvolym under sex veckors period analyserades på Transithallen. Analysen visar att antal pallar varierar över dygn (det vill säga mellan skiftlag) och veckodagar. Materialvolym genom förrådet beror på yttre faktorer som efterfrågan från produktionsavdelningar och planeringsavdelningen. Det finns trender i variationen över dygnen som man kan se utifrån diagram i analyskapitel. Som konsekvens av det varierar belastning på personal också, beroende på antal personer som närvarar under respektive skift. För att se variationen över längre perioder, till exempel säsongvariation, och vilka trender det finns där måste fler veckor analyseras. Data på antal pallar som passerar genom Transithallen fanns i pappersformat vid tillfälle när projektet genomfördes. Fler veckor än de som digitaliserades av projektgruppen måste överföras till digitalformat för att kunna analyseras.

39

Det finns redan mätningar av pallflöde på bansystemet utförda av företaget som kan användas för analys och prognoser av variationer över längre tid.

Beläggning och arbetsroller

Enligt våra mätningar och kvalitativ undersökning är inte rollfördelning på TBH optimal. Efter genomfört experiment som inkluderade en manipulation där tre operatörer på plan två på TBH fick arbeta utan hänsyn till roller blev andel passiv och aktiv tid och arbetstakten jämnare fördelat mellan roller. Observationer av tre olika roller på TBH visade att uppgifter utförs olika antal gånger beroende på vilken roll man är knuten till. Den rollen som arbetar på godsmottagningen (“kajen”) på TBH utgör ett problem eftersom det är svårt att avlasta operatören där genom att fler personer arbetar. Avlastningen kan ske genom att förkorta den tiden operatören är stationerad på kajen.

Fler mätningar måste utföras för att uppnå högre reliabilitet. Projektgruppens mätningar gjordes under bara en timme för två olika skiftlag innan och efter manipulation respektive. Reliabiliteten stärktes dock genom intervjuer med anställda efter att manipulationen genomfördes. Av intervjuer framkom det att personalen upplever olika hur belastade de är och är positiva till förändring. Medarbetare önskar att de roterar mer mellan roller på TBH så att arbetsbelastning under längre perioder (till exempel veckovis) jämnas ut.

Personalfrågor

Ojämn belastning i arbete visade sig vara en känslomässigt laddat fråga bland medarbetare och det finns önskemål för att diskutera förändringar. Spring Life survey upplevs som något positivt och givande av personal, men förväntningar på vad det ska leda fram till är olika från person till person. Det framgick också att trots grupparbete generellt upplevs som något positivt är det ibland svårt att ha konstruktiv dialog medarbetare sinsemellan och komma fram till ett sätt som roller kan omfördelas på. Det finns svårigheter med att uttrycka sina åsikter som handlar om till exempel utmattning vid öppendialog med gruppen och att det är svårt att förstå varandras syn på problemen. Detta beror på att Spring Life undersökning görs anonymt och det som framkommer vid öppen dialog i gruppen skiljer sig från resultat av undersökningen. Generellt uppskattas Spring Life undersökning av operatörer eftersom den ger möjlighet att säga sitt som de annars inte vågar säga i gruppen.

Från intervjuer med personal efter genomfört experiment framgick det att hur mycket samarbete det finns mellan operatörer varierar från skiftlag till skiftlag där några har mer sammanfogade arbetslag och har lättare att jämna ut belastning genom att

40

samarbeta mellan roller och avlasta varandra. En del väljer att jobba i sin egen rytm medan andra hjälps åt mer. Personalen upplevde att stressen i arbete minskade när de hjälptes åt. Generellt sett är personalen positiva till att omfördela roller så att arbetsfördelning blir jämnare dock behöver det diskuteras i gruppen.

Kompetens

Olika kompetenser behövs för att utföra uppgifter knutna till olika roller. Gruppchefer på förrådet driver frågor om kompetensutveckling så att personalen kan rotera mellan avdelningar och avlasta sina kollegor vid sjukdom och utbildningar. Cheferna jobbar med förbättringsarbete på olika sätt och har tätt samarbete mellan avdelningar. På TBH har man börjat avsätta tid för att jobba just med förbättringar en timme per vecka och arbeta med Spring Life undersökning.

Av kompetens matrisen på TBH som projektgruppen har tagit del av framgår att de flesta medarbetare har kunskap för att arbeta i olika roller på TBH med några specifika kunskaper som antingen är planerade eller är under utbildning.

Gruppchefer

Samarbetet mellan cheferna har blivit bättre på sistone. Cheferna på förrådet identifierar vad som är huvudproblem på deras avdelningar olika. Till exempel gäller det frågor om kompetens hos personal, arbetstryck och självständighet hos medarbetare. Enligt en chef finns det för lite kompetensspridning inom förrådet och avdelningar inte kan hjälpa varandra. En annan chef upplever överbelastning av arbete under vissa dagar medan den tredje ser problem i den höga sjukfrånvaron och lågt engagemang hos medarbetarna.

I intervju med gruppchefer framgick det att samtliga gruppchefer önskar rotation av medarbetare mellan avdelningar vilket skulle möjliggöra att personalen lär sig arbetssättet på andra avdelningar. Det önskemålet sammanfaller med medarbetarnas åsikter. Det skulle underlätta hantering av frånvaro då man kan avlasta avdelningens personal vid högre belastning genom att flytta personal mellan avdelningar. Man har redan börjat med rotation av personalen mellan avdelningar för att täcka behovet vid sjukdomar och utbildningar. Hur mycket kunskap om andra avdelningarnas arbetssätt är i nuläge olika bland medarbetare på olika avdelningar.

Ledningen och cheferna måste vara mer lyhörda när det gäller förbättringsförslag och idéer som personalen lägger fram. Ingen feedback på de framlagda förslagen leder till att ambitionsnivå hos personalen sjunker.

41

Sjukfrånvaro

I dagsläget hanteras frånvaro på TBH genom att flytta personal mellan skiftlagen medan på BFS samt Transithallen lånas personalen mellan avdelningarna (mer samarbete). Det har framkommit att mycket av sjukfrånvaron vid den tidpunkten som projektet genomfördes inte var arbetsrelaterat. Arbetsmiljöverkets föreskrifter påpekar att hög sjukfrånvaro kan vara ett tecken på överbelastning av personal.

Benchmarking

Efter intervju med en gruppchef och planerare på produktionen i TBH fick man reda på att det pågick ett strategiskt projekt hos produktionen som handlar om vad man behöver göra för att nå ett visst mål om fyra-fem år.

Att utföra arbetsuppgifter på linjerna kräver mindre fysisk ansträngning till skillnad från förrådet. Produktionen har reservpersonal för att hantera frånvaro och när alla är på plats är de övertaliga. Det kan ses som att deras problem är det motsatta än på förrådet. Produktionen har lägre sjukfrånvaro och känner inte att de är underbemannade.

Benchmarking visar att cheferna på produktionen verkar delegera mer arbetsuppgifter och samarbetet mellan avdelningarna är tätare än på förrådet. Chefer på produktion anser att det är linjer som genererar värde i verksamheten, vilket är fel inställning eftersom alla länkar i kedjan är lika viktiga.

43

7. Diskussion

I tidigt skede i projektets faktainsamlingsfas insåg vi att den ursprungliga problemställning inkluderar betydligt fler aspekter och inte bara volym av material som passerar Transithallen och andra avdelningar, som avsågs först. Frågor som uppstod under datainsamlingsfasen var till exempel av den karaktär: “När någon av personalen som har viss kompetens är frånvarande hur påverkas resten av medarbetare, kan den personen ersättas av en annan eller uppstår det ett tomrum i arbetsstyrka som saktar ner arbetsprocessen? Hur påverkas resterande kedjan av det? Vilka arbetsmoment blir lidande?”. Kompetensen som personalen har spelar en stor roll när det gäller planering av bemanning och hur frånvaro påverkar belastningen av personal. När ovannämnda faktorer identifierades under datainsamlingsfasen uppstod det tankar kring omfattningsfrågor och om de hade kunnat formuleras mer precist för att förtydliga problemställning eller att ha smalare omfattning från början. Vi fick fundera på vilka faktorer som var mest viktiga, hur man skulle kunna analysera dem och hur mycket av våra resurser, framför allt tid, skulle krävas för att analysera dem.

Ofta tas Lean, 6 Sigma eller enskilda de tillhörande verktyg som utgångspunkt för undersökningar, förbättringsprojekt eller studier. Samtidigt finns det en del kritik och varningar vad gäller hur dessa verktyg tillämpas. Olika källor påpekar att man inte ska fastna vid en skola eller metod och inte heller ta de som en formel som garanterar förbättringar (Bergman & Klefsjö, 2012). Enligt Bellander (2016) passar inte alla modeller för de konkreta ändamål man har och inte heller allt inom en modell kan tillämpas. Bergman och Klefsjö varnar för att själva namnet på koncept kan bli viktigare än innehållet om det inte finns tillräcklig förståelse av innehållet (2012, 600). Seddon i sin bok om omvärdering av Lean menar att om målet är att förändra systemet kan verktyg bara vara ett hjälpmedel (2010).

På samma sätt finns varningar för suboptimering i olika källor oberoende av vilket tillvägagångssätt eller koncept ligger bakom förbättringsprogram. Suboptimering betyder att enskilda funktioner förbättras och uppnår sina mål men det leder inte till att hela verksamheten vinner på det (Rummler & Brache, 1995). Enligt Seddon när det används mätetal för funktioner istället för flöde i sin helhet leder det alltid till suboptimering eftersom delarna uppnår sina mål på bekostnad av helheten. Seddon anger också kriterier till hur passande mätetal ska utarbetas (2010, 62,77).

Med hänsyn till det var vårt mål att med hjälp av teoretisk litteratur hitta lämpliga metoder för att besvara varje omfattningsfrågainom vårt uppdrag. Genom att identifiera vad som var den mest drivande komponent i var och en av delfrågorna ville vi också

44

undersökaom de valdametodernahar tillräcklig validitet ochkan tillämpas för att analysera problemen.

För att inte vara ensidiga och inkludera olika aspekter i analysen användes både kvalitativa och kvantitativa metoder. Genom att använda kvalitativa metoder för att undersöka “mjuka bitar” och kvantitativa metoder på “hårda bitar” var vår förhoppning att hitta synvinklar som kanske inte skulle visas om man använde bara en metod.

Till exempel analyserades materialvolym på Transithallen medan rollfördelning undersöktes på TBH där det var mer fritt att experimentera och göra ändringar i rutiner. Tidmätningar av aktiv- och passivtid på TBH kompletterades med intervjuer med personal för att stärka reliabiliteten. Fler mätningar skulle behöva göras för att uppnå högre reliabilitet och statistisk signifikans vilket kan vara tidskrävande. Antal mätningar som behövs för att uppnå en viss konfidensnivå kan räknas ut med hjälp av statistiska formler, men en provgrupp kan bestå av 5-10 mätningar (värden) för varje operatör.

En av frågor som var viktig för uppdragsgivaren handlade om att bestämma gränsen för minimibemanning och förhoppningsvis komma fram till konkreta siffror. Det som framkom i intervjuer med gruppchefer var att de vet hur mycket personal de behöver för att utföra grundprocesser men har svårt att planera eftersom utbildningar, semestrar och annan frånvaro också finns med i bilden samt även på grund av variationer i materialflöde som de inte kan påverka.

För att bestämma huruvida hög belastning av personal varar under längre perioder (och kan leda till ohälsa hos personalen enligt Arbetsmiljöverket, se avsnitt 2.2) eller om det bara finns tillfälliga toppar måste man beräkna materialvolym i förhållande till antal operatörer som arbetade vid det tillfälle. På det sättet kan man se i vilken grad belastning på närvarande personal påverkas av frånvaro i skiftlag. Man kan sedan beräkna beläggning av personal i procent genom att använda formeln nedan.

((Antal gånger uppgifter utfördes gånger x antal minuter det tar att utföra en uppgift)/60)X100 = beläggning per roll i %.

Utifrån den uträkningen för respektive roller skulle man kunna se hur operatörernas beläggning varierar beroende av vilken roll de är knutna till. Dock gjordes inga sådana uträkningar i rapporten eftersom man skulle behöva göra en längre serie av mätningar för att uppnå statistiskt pålitligt data.

Andra aspekter av verksamheten som hamnade utanför omfattningsfrågorna handlade om hur arbetsprocessen ser ut fysiskt och hur det påverkar personalens belastning. Till exempel att det som påverkar en enskild personens uppfattning om belastning är inte

45

hur många linjer en person servar utan avståndet till linjer samt antal steg man behöver göra för att nå fram till PSA ytor. Det tar längre tid för en operatör att nå Pumpspray avdelningen eftersom deras linjer ligger på olika våningar och man är beroende av transporthissar. I och med de väntetider som uppstår vid hissanvändning är man inte lika fysiskt ansträngd som den personen som jobbar på kajen där arbetet är mycket intensivt. Det kan leda till olika uppfattningar om belastning som olika roller innebär hos operatörer. Det fanns ingen möjlighet för oss att undersöka arbetsprocessen på alla plan på TBH därför koncentrerade vi oss på de operatörer som jobbar på plan två.

Vi har tagit del av statistisk data på materialvolym och hur materialet förflyttas genom förrådet från en person som ansvarar för kontroll av materialflöden (en så kallad “super user”) och en processingenjör. Data var mycket omfattande och det var också svårt att tolka, sammanställa och få en klar bild av den eftersom informationen fanns i olika system och format: (SAP, Excel och även i pappersformat) med kodnamn på transportbanor, avdelningar, material och andra förkortningar på interna termer. Vissa analyser har redan utförts av företaget tidigare i olika omfattning, till exempel VSM-analys för vissa avdelningar eller delar av dem, loggar för hissanvändning, mätningar och analys av väntetider, mätningar av antal pallar på vissa transportbanor, detalj- och SOP-kort, etc. I ett möte med en processingenjör som har hållit på med liknande datainsamling tidigare bekräftades det att det är mycket tidskrävande att samla och sammanställa den typen av data. Datainsamlingsfasen i vårt projekt var tidsbegränsad därför var det svårt för oss att lägga tid på att bearbeta all den existerande informationen.

Man kan se de mätningar och undersökningar som utfördes under projektet som pilotstudier som kan antingen utvecklas mer eller att man kommer fram till att andra metoder behövs. För att ytterligare fördjupa resultatet kan en vidare analys av delar i kedjangöras om så behövs. Det kan vara angeläget att i framtida kartläggning fundera om kvantitativa metoder behöver kombineras med kvalitativa metoder då vissa delar av problematiken kan hamna i skuggan av kvantitativ data. Till exempel har det framkommit i intervjuer att personal inte känner att de är konstruktiva och har bra dialog mellan varandra trots arbete med Spring Life. Anledningen kan vara att survey undersökningen görs anonymt och vissa åsikter inte framkommer i samtal mellan medarbetare.

47

8. Slutsats

Rapportens mål var att kartlägga grundprocesser på avdelningarna, analysera om bemanning är rätt fördelad utifrån arbetsvolym, hitta samband mellan belastning och rollfördelning och undersöka personalens syn på arbetsfördelning.

Grundläggande processer och materialflöde mellan avdelningar är ett komplext system och måste kartläggas mer detaljerat och som helhet. Mycket statistisk information om materialflöde och en del process kartläggningar finns redan på företaget men det måste sammanställas.

Fördelningen på arbetsroller är inte optimal på TBH. Utifrån tidmätningar och observationer av operatörer på TBH kunde man konstatera att arbetsmoment som operatörer utför varierar i antal beroende på den rollen operatören är knuten till. Även andel av aktiv och passiv tid i operatörernas arbete varierar från roll till roll. Genom att lägga ihop den frigjorda tiden som uppstår vid utjämning skulle den kunna användas till att utföra kringuppgifter, återhämtning eller förbättringsarbete.

Av intervjuer med personal framgår det att de upplever olika hur belastade de är beroende på den rollen som man är knuten till. Det finns positiv syn hos personal på eventuell införande av förändringar. För att få jämnare fördelning bör man med hänsyn till operatörernas åsikter och önskemål omvärdera den fördelningen. På Transithallen bestäms rollfördelningen av hur arbetsprocess ser ut rent fysiskt och därför kan vara svårare att lägga om.

När det gäller minimibemanning måste man förutom statistik på inkommande material ta hänsyn till andra faktorer som påverkar bemanning. Några av dessa faktorer är:

• variationer som beror på material volym vilket påverkas av planeringsavdelningen och produktion

• kompetens hos personal och hur belastning på övrig personal påverkas om en kompetens är borta

• antal tillgängliga fast anställda och timkonsulter

• värdeskapande arbetsmoment som utförs och vilka kringuppgifter det finns som kan tilldelas lägre prioritet

• frånvaro som beror på utbildningar, semestrar, sjukfrånvaro och föräldraledighet

• fördelning på arbetsroller på varje avdelning

• skiftindelning mellan avdelningar

48

Förutom vidare undersökning av vilka fler faktorer kan spela roll och de faktorer som nämndes ovan behöver en kartläggning av verksamheten på en mer övergripande nivå göras. En sådan kartläggning kan också innehålla faktorer utanför förrådsenheten som har direkt påverkan på verksamheten. För att se variationen i materialvolym över längre perioder än de som beskrivs i resultatavsnittet måste fler veckor analyseras.

Det projektgruppen kom fram till är att avdelningarna måste gå över från ett funktionellt till ett processorienterat arbetssätt. Avdelningar och materialflödet borde ses som helhet över hela förrådet för att kunna optimera verksamheten. Både chefer och personal på olika avdelningar behöver ha ett helhetsperspektiv på förrådets arbetssätt och ha tätare samarbete med varandra. För att utnyttja kompetenser och andra resurser på förrådet mer effektivt borde ett flödesinriktat arbetssätt införas.

49

8.1. Förslag till fortsatt arbete

I fortsatt arbete föreslår projektgruppen att följande kan utredas vidare:

• Utreda hur materialflöde varierar över tid mellan avdelningar på grund av olika skiftfördelning och konsekvenser det har på arbetstakten.

• Att analysera vilka uppgifter är värdeskapande och har högre prioritet och vilka kringuppgifter det finns.

• Analysera vilka resursslöserier uppstår på avdelningar.

• För att kartlägga hur rollfördelning och beläggning på personal kan optimeras bör fler mätningar göras avseende aktiv och passiv tid och hur ofta huvud- och kringuppgifter utförs.

• Att göra en övergripande kartläggning av förrådets verksamhet.

• Att analysera statistik på materialflödet genom förrådet.

• Utreda hur ergonomi påverkar arbetarnas hälsa.

• Använda extern benchmarking för att se hur liknande problem löses av andra företag. Resultatet av benchmarking kan hjälpa företaget att se vilka förändringar behövs.

Eftersom ursprungliga problemställning inkluderar många olika aspekter kan fortsatt arbete bygga på en djupare analys av någon av omfattningsfrågorna i den här rapporten.

51

9. Referenser

Alvesson, M. & Sveningsson, S., 2012. Organisationer, ledning och processer. Uppl. 2. Lund: Studentlitteratur.

Arbetsmiljöverket, AFS 2015:4. Organisatorisk och sociala arbetsmiljö. https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-

foreskrifter-afs2015_4.pdf (Hämtad 2016-05-10). [Online].

AstraZeneca, 2016. https://www.astrazeneca.se/om-oss/korta-fakta.html (Hämtad 2016-05-15). [Online].

Bellander, E., 2012. Creating Winning Flows. Bellwox AB.

Bergman, B. & Klefsjö, B., 2012. Kvalitet från behov till användning. Uppl 5. Lund: Studentlitteratur.

Blücher, D. & Öjmertz, B., 2008. Utmana dina processer. Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. Uppl 2. Mölndal: Swerea.

Bryman, A. & Bell, E., 2011. Företagsekonomiska forskningsmetoder. Uppl. 2:1. Malmö: Liber AB.

Gunnarsson, E., Johansson, M. & Stoetzer, U., 2016. Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön – viktiga pusselbitar i en god arbetsmiljö. Vägledning.https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/bocker/den-organisatoriska-och-

sociala-arbetsmiljon-viktiga-pusselbitar-i-en-god-arbetsmiljo-vagledning (Hämtad 2016-06-10). [Online].

Gärtner, J., Nysret, M. & Slany, W., 2001. Rota: a research project on algorithms for workforce scheduling and shift design optimization. AI Communications 14, no. 2: 83-92.

Jonsson, P. & Mattsson, S.-A., 2011. Logistik: Läran om effektiva materialflöden. Lund: Studentlitteratur.

Joyce, M.E., 1996. Långsiktig framgång med TQM. Lund: Utbildningshuset/Studentlitteratur.

Lind, D., Marchal, W. & Wathen, S., 2007. Statistical Techniques in Business and Economics. Uppl. 15. Singapore: McGraw-Hill/Irwin.

Lovgren, R., 2016. http://rolflovgren.se/RL-MDH/Kurser/KPP306/PK-Benchmarking.pdf(Hämtad 2016-06-10). [Online].

Mattsson, S.-A., 2002. Logistik i försörjningskedjor. Lund: Studentlitteratur.

https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-foreskrifter-afs2015_4.pdf�

https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-foreskrifter-afs2015_4.pdf�

https://www.astrazeneca.se/om-oss/korta-fakta.html�

https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/bocker/den-organisatoriska-och-sociala-arbetsmiljon-viktiga-pusselbitar-i-en-god-arbetsmiljo-vagledning�

https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/bocker/den-organisatoriska-och-sociala-arbetsmiljon-viktiga-pusselbitar-i-en-god-arbetsmiljo-vagledning�

http://rolflovgren.se/RL-MDH/Kurser/KPP306/PK-Benchmarking.pdf�

52

Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B., 2006. Modern logistik - för ökad lönsamhet. Uppl 4. Malmö: Liber.

Rummler, G.A. & Brache, A.P., 1995. Rummler, Geary A. och Brache, Alan P. 1995. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. The Jossey-Bass Management Series. Jossey-Bass, Inc.: San Francisco.San Francisco: Jossey-Bass, Inc.

Røvik, K.A., 2000. Moderna organisationer, trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet. Uppl. 1:4. Malmö: Liber AB.

Seddon, J., 2010. Bort från styrning och kontroll: omvärdering av Lean service. Uppl. 1:1. Lund: Studentlitteratur.

53

10. Figurförteckning

FIGUR 1. BALANS MELLAN KRAV OCH RESURSER. (ARBETSMILJÖVERKET 2016). ............................ 9FIGUR 2. ORGANISATIONSSCHEMA SNÄCKVIKEN OCH GÄRTUNA (ASTRAZENECA, 2016). ............... 12FIGUR 3. TRANSITHALLEN (ASTRAZENECA, 2016). ............................................................ 13FIGUR 4. SKIFTINDELNING PÅ TRANSITHALLEN, TBH OCH BFS. ............................................. 14FIGUR 5. ARBETSOMRÅDEN I TRANSITHALLEN. .................................................................. 15FIGUR 6. PROCESSKARTA FÖR OPERATÖRER PÅ TRANSITHALLEN. ............................................. 16FIGUR 7. VERKSAMHETEN PÅ PLAN TVÅ SAMT FÖRDELNING PÅ ARBETSROLLER. ............................. 17FIGUR 8. PROCESSKARTA FÖR OPERATÖRER PÅ PLAN TVÅ PÅ TBH. .......................................... 18FIGUR 9. SCHEMA AV ORGANISATIONENS STRUKTUR FRÅN FÖRETAGET OCH ETT BEARBETAT SCHEMA. .. 19FIGUR 10. VERKSAMHETENS ORGANISATION, BEARBETAT SCHEMA. .......................................... 23FIGUR 11. ÖVERSIKT AV EVENTUELL ÖVERGRIPANDE KARTLÄGGNING. ....................................... 24FIGUR 12. VARIATIONER I ANTAL IN- OCH UTKOMMANDE PALLAR UNDER SEX VECKOR (V3-V8) 2016. 27FIGUR 13. ANTAL FÖRFLYTTADE PALLAR PER SKIFT SAMT INKOMMANDE PALLAR PER KLOCKSLAG. ........ 27FIGUR 14. ANTAL PALLAR PER TYP (FÄRDIGA, INKOMMANDE OCH RETURPALLAR) FÖR VECKA 3 OCH 6. . 28FIGUR 15. JÄMFÖRELSE AV DET TOTALA ANTALET PALLAR FÖR VECKA 3 OCH VECKA 6. .................... 28FIGUR 16. ANTAL ARBETSMOMENT UTFÖRDA AV TRE OLIKA OPERATÖRER. .................................. 30FIGUR 17. ANDEL AKTIV OCH PASSIV TID FÖR RESPEKTIVE OPERATÖR UNDER EN TIMME EFTER

FÖRÄNDRING AV ARBETSSÄTTET. ........................................................................... 30FIGUR 18. ANDEL AKTIV OCH PASSIV TID FÖR RESPEKTIVE OPERATÖR UNDER EN TIMME EFTER

FÖRÄNDRING AV ARBETSSÄTTET. ........................................................................... 31

11. Bilagor (Appendix)

Bilaga 1.

Genomförande av experiment och observationer på TBH 13/6 2016

Svar spelas in eller noteras på papper för att korta ner tiden för bearbetning.

06:00 FM skift börjar

07:30 Information till gruppchef om hur experimentet genomförs

07:40 Möte daglig styrning. Information till arbetslaget om att experiment kommer att genomföras.

FAS 1:

Antal närvarande personer (roller) som jobbar: noteras här ____

8:00–8:30 Information om experimentets syfte och vad kommer göras innan lunch.

Roll X observeras under 1 timme

Tidmätning på aktiv/passiv tid utgörs under 1 timme på Roll X

Resultat: Aktiv tid: ____ Passiv tid: 60 min-Aktiv tid: ___

Roll Y observeras under 1 timme

Tidmätning på aktiv/passiv tid utgörs under 1 timme på Roll Y


Antal gånger olika uppgifter utfördes av operatören innan lunch:

Uppgift a: ____

Uppgift b: ____

Uppgift c: ____

Uppgift d: ____

Uppgift e: ____

10:00, ca. Intervju med experimentets deltagare.

Frågor till intervju innan ändrat arbetssätt:

1. Vilken roll har du idag? Noteras här: ___

2. Hur upplever du arbetsbelastning på dig idag? (Är den jämn eller har du mer/mindre att göra än vanligt?

3. Upplever du att ni jobbar som ett lag eller är du ”på egen hand”?

4. Har du tillräckligt med tid för att utföra det arbetet som du måste göra?

5. Fungerar samarbetet och dialogen i din grupp?

11:00-11:40 Lunch

FAS 2:

11:30, ca. Information om hur arbetsgången ska ändras efter lunch

Roll X observeras under 1 timme

Tidmätning på aktiv/passiv tid utgörs under 1 timme på Roll X


Roll Y observeras under 1 timme

Tidmätning på aktiv/passiv tid utgörs under 1 timme på Roll Y


Antal gånger olika uppgifter utfördes av operatören innan lunch:

Uppgift a: ____

Uppgift b: ____

Uppgift c: ____

Uppgift d: ____

Uppgift e: ____

13:30, ca. Intervju med experimentets deltagare.

Frågor till intervju efter ändrat arbetssätt:

1. Vilken roll hade du idag och vem samarbetade du med?

2. Var det något förändrat idag jämfört med igår?

3. Vad var bra med att arbeta så och hur skulle du utveckla det vidare?

4. Hur förändrades arbetsbelastning på dig? (Blev arbetsbelastningen jämnare än vanligt eller fick du mer/mindre att göra?

5. Hur förändrades ert arbete som ett lag?

6. Hade du tillräckligt med tid för att utföra det arbetet som du måste utföra?

7. Har du själv tagit initiativ i laget?

8. Förändrades ert arbete till ett lagarbete? Om ja, hur?

9. Hur fungerade samarbetet och dialogen i din grupp?

10. Hur kan Spring Life hjälpa för att utvecklas som lag i framtid?

11. Förutom Spring Life, vad mer kan göras så att ni utvecklas som lag?

Skiftöverlämning.

samband mellan bemanning, arbetsfördelning och arbetsflöde på...

Documents