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Ing. Carmen Chicasaca A.GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS Mdulo: I Unidad: IV Semana: 6 GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESASAdministracin, ciencia, teora y la base de la teora y la prctica de la administracin globalPlaneacinOrganizacinIntegracin de personalDireccinControlSemana 6

INTEGRACIN DE PERSONALCONTENIDOS TEMTICOSAdministracin del cambio a travs del desarrollo del administrador y de la organizacinFactores humanos y motivacin Administracin del cambio a travs del desarrollo del administrador y de la organizacin Gestin del Cambio y Desarrollo Organizacional

El Cambio requiere de individuos y organizaciones que piensen, acten y se desempeen de una forma diferente.

Por qu ?Quienes desean impulsar un cambio (en sus empresas, comunidades, familias, etc...), se esfuerzan porque las personas mejoren su desempeo y cambien sus conductas inefectivas En respuesta a este desafo, los impulsores del cambio emprenden diversas acciones:brindan retroalimentacin sobre el desempeo, ofrecen capacitacin, ponen a disposicin de las personas ms recursos y tecnologa y ensayan diferentes medios para motivarlas Sin embargo, en ms de una ocasin estas medidas no resultan en un cambio sustancial y sostenible. Por qu ? Aceptacin Interna Es fundamental para el xito de cualquier cambio. Las iniciativas de cambio organizacionales generan preocupacin y resistencia, por ejemplo, las personas tienden a pensar que puede ocurrir: Una reduccin en la plantilla del personal Reduccin en los tramos de control Mas trabajo por el mismo sueldoCambio en las responsabilidades de la posicin

Estos pensamientos combinados con la resistencia universal al cambio, constituye uno de los retos para el xito del cambioCuando las personas entienden lo que se est cambiando, cul ser su nuevo rol y vislumbran las ventajas del mismo, la resistencia al cambio se minimiza y los resultados planeados por la empresa se pueden lograr 10Aceptacin Externa Se recomienda una campaa de mercadotecnia que logre posicionar y vender las ventajas competitivas del cambio, as como el logro del mismo, con el compromiso del personal 11Administracin del Cambio Utiliza la metodologa propia de la empresa. con varias estrategias, herramientas y tcnicas enfocadas a la gente y a la organizacin Aplicadas adecuadamente dan como resultado un cambio fundamental y sustentable en la cultura de la organizacin, en los comportamientos deseados y el desempeo planeado Enfoque12 El proceso de cambio pasa a travs de varias etapas. El enfoque de administracin del cambio abordan cada etapa en un esfuerzo para minimizar los efectos y disminuir las barreras:

Se consideran a todos los niveles de la organizacin: ejecutivos, gerentes, posiciones staff. Todos tienen diferentes responsabilidades y son impactados y reaccionan en forma diferente ante el cambio Se focalizan acciones, se relacionan con las etapas del proceso Enfoque13El ciclo de cambio - EstrategiasTerminarExplorar EmpezarRetroalimentarSer parte del cambioHacer seguimientoInformarseConocer lo que vieneRespetar el pasadoEstudiar posibilidadesSer flexibleEscuchar Pedir ayudaDefinir metas personalesEstamos aquPor qu Administracin del Cambio?

36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%Sin integracin con sistemasSin visin de procesosSin plan de Administracin del CambioCambio de alcanceEquipo con habilidades inadecuadasImperativo de cambio poco convincenteAdministracin del proyecto inadecuadaExpectativas poco realistasApoyo insuficiente de la DireccinResistencia al cambio% de Empresas

Directamente relacionadas con Administracin del Cambio15Liderazgo inefectivoConfusin acerca del propsito del cambio Enfoque en el corto plazo Los lderes no tienen claro el imperativo del cambio y no lo promuevenNo se observan comportamientos modelo en los lderesDireccin e instrucciones confusasPersonal no preparadoGrupos compitiendoCultura incongruenteFalta de compromiso por cotos de poder establecidos Intereses particularessilos enfoque funcional de las accionesIniciativas compitiendoCultura no promueve el cambio Valores y normas incongruentes con el cambioRealizan los cambios en la misma forma que siempre los han hechoNo estn abiertos a ideas nuevasLas personas no apoyan el cambio Resistencia, miedo a lo desconocidoFalta de habilidades de cambio en las personasFalta de informacinExpectativas poco realistasSin Administracin del Cambio, las posibles barreras son16BARRIERS TO CHANGE

HR, which operates across the organization, is a good litmus for how people feel of the impact of competing initiatives. Can sense peoples tolerance for multiple initiatives, neutral group.Metodologa deAdministracin Del Cambio

17MetodologaPlaneacin y AlcanceConstruccin Preparacin FinalArranque y SoporteAnlisis y DiseoAdministracin del cambioAdministracin del cambioAdministracin del ProyectoAdministracin del ProyectoRediseo y Mejora de procesosRediseo y Mejora de procesosAdministracin de la SolucinAdministracin de la SolucinIntegridad de Procesos y SistemasIntegridad de Procesos y SistemasPlaneacin y AlcanceConstruccin Preparacin FinalArranque y SoporteAnlisis y DiseoAdministracin del cambioAdministracin del cambioAdministracin del ProyectoAdministracin del ProyectoRediseo y Mejora de procesosRediseo y Mejora de procesosAdministracin de la SolucinAdministracin de la SolucinIntegridad de Procesos y SistemasIntegridad de Procesos y Sistemas 18EL USO DE ESTA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DEL CAMBIO DA COMO RESULTADOS:UNA ALINEACIN EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS, PROCESOS Y TECNOLOGA PERMITE QUE LAS CONDUCTAS Y COMPORTAMIENTOS DE LOS INVOLUCRADOS SE ADECUEN PARA SOPORTAR UN NUEVO MODELO OPERATIVO A IMPLANTARSECapacitacinDesempeoOrganizacinLiderazgoCulturaGestin de InvolucradosComunicacinGenteProcesosTecnologaMetodologa de Administracin del Cambio.19Administracin al cambio mide el nivel de resistencia y las barreras al cambio de cada uno de los grupos involucrados, con el fin de aplicar programas que permita la transicin de un estado actual a un estado deseado. Esto se logra mediante: el conocimiento de las expectativas e inquietudes de las personas la informacin, en tiempo y forma, de las ventajas y beneficios del proyecto, as como de los avances y dificultades del mismofomentar el compromiso y la participacin de las personas involucradas en el proyecto Acciones, que en su conjunto permiten disminuir el riesgos del rechazo al cambio.Metodologa de Administracin del CambioComunicacinObjetivo:Crear e implantar estrategias y planes de comunicacin, as como dirigir eventos de comunicacin.Apoyar a difundir los mensajes del proyecto a las diferentes audiencias identificando los medios ms eficientes para impactar positivamente a los personas involucradas en el proyecto.OrganizacinObjetivo:Analizar el impacto de la tecnologa, procesos, estructura para disear acciones que ayuden al personal a transitar este cambio.Analiza dentro de la estructura los puestos, perfiles para alinear el modelo e identificar a las personas correctas en el puesto para el proyecto.Evaluar Infraestructura de Comunicacin Desarrollar plan especfico de ComunicacinDifundir, ComunicarEvaluar el impacto del cambio de Estructura Organizacional Disear acciones para alinear a las personas a la nueva Estructura OrganizacionalDesarrollar Estrategia de Transicin OrganizacionalMetodologa de Administracin del Cambio21DesempeoObjetivo:Disear estrategias Institucionales de administracin del desempeo que estn alineados con las nuevas metas y objetivos estratgicos del proyecto.Evaluar Administracin del Desempeo actualDisear Marco de Administracin del DesempeoMedir el impacto de la Administracin del DesempeoDesarrollar Marco de Administracin del DesempeoAlinear Sistema de Administracin del DesempeoMetodologa de Administracin del Cambio22CulturaObjetivo:Identificar normas y comportamientos de la cultura actualIdentificar la predisposicin al cambio mediante herramientas y mtodos que facilitan la identificacin de riesgos potenciales para la implantacin del proyecto.Evaluar Cultura Organizacional Identificar resistencias al cambioDesarrollar Plan para la mitigar el riesgo de la resistencia al cambioMetodologa de Administracin del Cambio23Gestin de involucradosObjetivo:Identificar a las personas involucradas en la iniciativa de implantacin del proyecto. Asegurar que lderes y personal involucrado en la iniciativa tengan la informacin, capacidades y herramientas que necesiten para evaluar opciones, planear e implantar programas de transformacin

Identificar Grupos clave Involucrados Preparar planes para los Grupos clave Involucrados -Realizar actividades con Grupos InvolucradosMetodologa de Administracin del Cambio24LiderazgoObjetivo:La metodologa conlleva una visin estratgica del proyecto y es el equipo directivo la que lo determina (ayuda de Value Map)El involucramiento y participacin activa de patrocinadores y lderes es fundamental para el xito del proyecto.Lograr el nivel de alineacin del equipo gerencial y generar su alineacin, motivacin y compromiso con la iniciativa del proyecto.Proveer asesora individual e Institucional a los lderes, as como facilitar el uso de un liderazgo efectivo para mejorar el desempeo y cumplir con los objetivos y lineamientos del proyecto- Preparar Liderazgo -Involucrar Liderazgo -Apoyar Liderazgo Metodologa de Administracin del Cambio25Capacitacin Objetivo:Crear estrategias Institucionales de aprendizaje, facilitar el diseo de nuevos procesos de aprendizaje. Proveer servicios relacionados con el entrenamiento para la implantacin de sistemas, desarrollo de contenido y administracin global de la capacitacin. Desarrollar Estrategia y Programas de Aprendizaje para el Usuario Final Desarrollar Estrategia y Plan de Transferencia del Conocimiento Desarrollar Enfoque de Capacitacin para Equipo del Proyecto Monitorear Programas de AprendizajeMetodologa de Administracin del Cambio26MITO

REALIDADSe pueden hacer todas las actividades de cambio 30 das antes de salir en vivoSe requiere tiempo para que la gente entienda y se prepare para el cambio. Necesitamos saber todas las respuestas posibles a las preguntas antes de comunicarSe requiere estar comunicando continuamente. Se debe comunicar lo que se sabe en cada etapa/ punto. Es correcto decir que se esta trabajando en las respuestas. La comunicacin del proyecto debe ser pro-activa para evitar que la comunicacin informal sea el boletin del proyecto.

Esperemos para informar a la organizacin, ya que as ser demasiado tarde para estar en desacuerdo. Los usuarios finales son expertos en como darle la vuelta al sistema. La gente sabe .. ya tienen el correo electrnico.El mismo mensaje requiere de ser enviado mas de una vez, por diferentes medios. Mitos Comunes sobre la Administracin del Cambio27 Factores humanos y motivacinMOTIVACIN EN LA EMPRESAPUEDE DEFINIRSE COMO AQUELLA FUERZA O IMPULSO INTERIOR QUE HACE QUE LA PERSONA REALICE UN ESFUERZO PARA CONSEGUIR UNOS OBJETIVOS

ASPECTO FUNDAMENTAL EN LA DIRECCIN

GUARDA RELACIN DIRECTA CON LA PRODUCCIN Y SOBRE TODO CON LA PRODUCTIVIDAD.

Lo fundamental ser conocer lo que realmente motiva al empleadoEMPLEADOS CON ILUSIN

Los empleados ilusionados generan una dinmica muy positiva para cualquier organizacin: aportan valor a la empresa, producen ms ideas y atraen al talento

Quizs el camino de la ilusin est en hacer sentirse a los empleados directores de su propia empresa

Existe una relacin slida entre la ilusin de empleados, la satisfaccin de los clientes y el crecimiento y rentabilidad de las organizaciones

Enrique de Mora (periodista)MOTIVACIN EN LA EMPRESAPORQU NOS ESFORZAMOS?...TRATAMOS DE CUBRIR UNAS NECESIDADES:

NECESIDADES EXTRNSECAS: AQUELLAS QUE SE SATISFACEN EN EL EXTERIOR DE LA PERSONA (SALARIO)

NECESIDADES INTRNSECAS: SE SATISFACEN EN EL INTERIOR DE LA PERSONA (NO SE CUBREN CON PREMIOSAFECTO)MOTIVACIN EN LA EMPRESAIDEAS PARA RETENER SIN PAGAR MSLos elementos no financieros tienen ms valor para retener que los financieros

En Espaa hay ms sensibilidad al balance entre la vida personal y profesional porque se trabajan muchas horas

Los jvenes han cambiado, no tienen como prioridad dejarse la piel en la oficina hasta las doce de la nocheMOTIVACIN EN LA EMPRESATEORAS SOBRE LA MOTIVACINTEORA DE MASLOW

TEORA DE HERZBERG

TEORA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

TEORA X, Y, Z

NECESIDADES EXTRNSECASNECESIDADES INTRNSECASMOTIVACIN EN LA EMPRESATEORA DE MASLOW (MOTIVACIN)MASLOW ESTABLECI UNA SERIE DE NIVELES EN LAS NECESIDADES QUE PRESENTA UNA PERSONA.

EN LA BASE SE ENCUENTRAN LAS NECESIDADES FSICAS (HAMBRE, SED)NECESIDADES DE SEGURIDAD: ORDEN, ESTABILIDAD..NECESIDADES SOCIALES: PERTENCIA A GRUPOSNECESIDADES DE AUTOESTIMA: PODER, PRESTIGIONECESIDADES DE AUTOREALIZACIN: LOGRAR SUS MXIMAS ASPIRACIONES PERSONALES

LAS NECESIDADES SATISFECHAS DEJAN DE MOTIVARTEORA DE HERZBERG (MOTIVACIN) HERZBERG CONSIDERA QUE EXISTEN DOS FACTORES QUE EXPLICAN LA MOTIVACIN EN EL TRABAJADOR:

FACTORES DE HIGIENE O DE MANTENIMIENTO: NO MOTIVAN, PERO PRODUCEN INSATISFACCIN SINO SE CONSIGUEN (SALARIO) (LOS RELACIONA CON LAS NECESIDADES EXTRNSECAS)

FACTORES MOTIVACIONALES: SON LAS QUE REALMENTE MOTIVAN (ASCENSOS, RECONOCIMIENTOS) (RELACIONADOS CON LAS NECESIDADES INTRNSECAS)TEORA DE FIJACIN DE OBJETIVOS (MOTIVACIN) TEORA FORMULADA POR ODIORNE ESTABLECIENDO LAS SIGUIENTES PREMISAS:

LOS OBJETIVOS MOTIVAN: PARA ELLO HAN DE SER CLAROS, CONCRETOS Y VERIFICABLES

LOS OBJETIVOS HAN DE SER ALTOS: AS EL NIVEL DE ESFUERZO SER MAYOR

LOS OBJETIVOS HAN DE PONERSE EN UN NIVEL ALCANZABLE: SINO PODRA CAUSAR EL EFECTO CONTRARIODESMOTIVACIN

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)McGREGOR EN SU OBRA EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES (1960), DESARROLLA LAS SIGUIENTES TEORAS REFERENTES AL ESTILO DE MANDO DE LOS DIRECTIVOS Y COMO INFLUYEN STAS EN LA MOTIVACIN DE SUS TRABAJADORES.

TEORA X

EL SER HUMANO SIENTE REPUGNANCIA HACIA EL TRABAJO Y LOEVITAR SIEMPRE QUE PUEDA.

COMO TIENEN TENDENCIA A REHUIRLAS PERSONAS TIENEN QUESER OBLIGADAS A TRABAJAR, CONTROLADAS Y AMENAZADAS PARAQUE CONSIGAN LOS OBJETIVOS PREVISTOS POR LAS EMPRESAS

EL SER HUMANO PREFIERE EVITAR RESPONSABILIDADES, PREFIERE QUE SE LES DIRIJA Y CUENTAN CON POCA AMBICIN

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)

TEORA Y

EL DESARROLLO DEL ESFUERZO FSICO Y MENTAL EN EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO EL JUEGO O EL DESCANSOAL SER HUMANO NO LE DISGUSTA ESENCIALMENTE TRABAJAR

EL HOMBRE DEBE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE A S MISMO, EN FUNCIN DE SUS COMPROMISOS

ESE COMPROMISO SE CONSIGUE EN FUNCIN DE LAS COMPENSACIONES QUE RECIBA POR SU LOGRO

EL SE HUMANO SE HABITA A BUSCAR RESPONSABILIDADES

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)McGREGOR ASOCIA DOS ESTILOS DE LIDERAZGO A ESTAS DOS TEORAS

TEORA X: LIDER AUTOCRTICO, CREA RECHAZO

TEORA Y; LIDER DEMOCRTICO, REALMENTE MOTIVA

Donald Morton sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios. LA CULTURA JAPONESA DESARROLL EN LOS AOS 70 LA TEORA Z

STA SE BASA EN LAS RELACIONES HUMANAS Y PRETENDE ENTENDER AL TRABAJADOR COMO UN SER INTEGRAL QUE NO PUEDE SEPARAR SU VIDA LABORAL DE SU VIDA PERSONAL. PARA ELLO ES NECESARIO:

CONFIANZA EN LPOTENCIAR EL TRABAJO EN EQUIPOEMPLEO DE POR VIDARELACIONES PERSONALES ESTRECHAS

TEORA X, Y, Z (MOTIVACIN)MOTIVACIN EN LA EMPRESA(Aplicacin de las teoras a la prctica)EL PAPEL DEL DINERO: ESENCIAL PARA CUBRIR NUESTRAS NECESIDADES; RETRIBUCIN POR OBJETIVOS; INCENTIVOS SALARIALES

EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: MODIFICAR LAS CARACTERSTICAS DE NUESTRO TRABAJO (AMPLIAR EL NMERO DE TAREAS, DOTAR DE UNA MAYOR AUTONOMA; RETROALIMENTACINEN LA PRCTICA.EQUIPOS NATURALES DE TRABAJOCOMO PRINCIPAL INCONVENIENTEPRDIDA DE ESPECIALIZACIN

CRCULOS DE CALIDAD: GRUPOS DE TRABAJADORES QUE SE REUNEN REGULARMENTE DE FORMA VOLUNTARIA PARA TRATAR DE RESOLVER PROBLEMAS DE LA EMPRESA (PARA SU MAYOR UTILIDAD: REUNIONES SEMANALES, POR DEPARTAMENTO, TODOS PARTICIPAN, FORMACIN DEL LIDER DEL CRCULO Y DEMS COMPONENTES, INFORMES A LA DIRECCIN)PROGRAMAS DE CALIDAD EN EL TRABAJO: PROCESO DONDE LOS PROPIOS TRABAJADORES DISEAN SUS PUESTOS Y EL ENTORNO GENERAL DEL TRABAJO. LA PIONERA FUE GENERAL MOTORS

FLEXIBILIDAD DE HORARIOS: CADA TRABAJADOR ESTABLECE SU HORA DE LLEGADA Y SALIDA

TRABAJO COMPARTIDO: VARIAS PERSONAS OCUPAN UN MISMO PUESTO DE TRABAJOCONTRATOS DE TRABAJO A TIEMPO PARCIAL

DIRECCIN POR OBJETIVOS: REUNIONES CONJUNTAS ENTRE DIRECCIN Y TRABAJADOR DONDE SE FIJAN OBJETIVOS, AS COMO LOS FACTORES A EMPLEAR PARA VALORAR SUS RENDIMIENTOSMOTIVACIN EN LA EMPRESA(Aplicacin de las teoras a la prctica)DIRECCIN-MOTIVACIN EN LA EMPRESARECOMENDACIONES PARA LOGRAR UN TRABAJADOR MOTIVADO:

DELEGAR AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD

FOMENTO DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

RECONOCIMIENTO DE MRITOS

DOTANDO DE MEDIOS TCNICOS

HACER QUE PARTICIPEN EN LAS TOMAS DE DECISIONES

ESTIMULAR LA CREATIVIDAD

REMUNERACIN Y PROMOCIN EN FUNCIN DE SUS MRITOS10 reglas de oro en la motivacinAmbiente de trabajo positivo (Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...) Participacin en las decisiones (Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas. )Involucracin en los resultados (Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaa. )Sentido de pertenencia al grupo (Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita)Ayude a crecer (Proporcione formacin. Potencie habilidades)10 reglas de oro en la motivacinFeed-Back (Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse. )Esccheles (Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...)Agradecimiento (Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.)Premie la excelencia (Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario)Celebre los xitos

GRACIAS