seminario di aggiornamento quadri tecnici di base...

Seminario di aggiornamento Quadri Tecnici di base delle ASD

Poggio Mirteto, 28 aprile 2015Casa della Cultura

STILI DI GUIDA E SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Relatore: Luigi Maggi

Nello sport……

Presidente del Comitato Regionale del Lazio della F SICommissione Organizzazione Periferica

Comitato Tecnico Scientifico della SRdS del Coni Laz ioConsigliere dell’Associazione Nazionale dei Dirige nti dello

Sport

Relatore: Luigi Maggi

Nella vita professionale ……

Sviluppo delle competenzemanageriali di dirigenti equadri nella PA e nellaImpresa privata.

� Ruolo e stili di direzione,� Change management,� Gestione dei team,� Motivazione del personale� Tecniche decisionali,� Tecniche negoziali,� Efficacia personale,� Bla, bla, bla,

OBIETTIVI DIDATTICI

� Comprendere l’importanza della leadership nellagestione di organizzazioni sportive.

� Utilizzare gli stili di leadership in funzione del

Al termine della sessione formativa, sapremo:

� Utilizzare gli stili di leadership in funzione delgrado di maturità del collaboratore.

� Assegnare obiettivi in modo coerente con illivello di autonomia del collaboratore.

L’Esperienza è il tipo di insegnante più difficile.

Prima vi fa l’esame e poi vi spiega la lezione.lezione.

(Anonimo)

RUOLO DEL DIRIGENTE SPORTIVO

Realizzare gli obiettivi

RUOLO DEL DIRIGENTE SPORTIVO

Costruire una squadra e tenerla

unita

Sviluppare le persone

Lo studio della leadership (capacità di influenzarel’altro) trae spunto dagli esperimenti di psicologiasociale effettuati da Richard Bales agli inizi degli anni’50.

Attraverso la formazione di gruppi sperimentali privi diun capo designato in precedenza, si constatò che le

LEADERSHIP

attività strumentali e quelle espressive all’interno delgruppo tendevano a separarsi e a fare riferimento aleader differenti. Da ciò se ne dedusse che leposizioni di leader tecnico e di leader sociale sidifferenziano, perché implicano atteggiamenti eorientamenti di ruolo tra loro incompatibili.

Nonostante le numerose e differenti teorie formulatenel corso degli anni sulla leadership, è possibileraggrupparle in quattro filoni di pensiero:

� biologico

LEADERSHIP

� biologico

� comportamentale

� funzionalista

� situazionale

Biologico

Ad esso fanno riferimento tutti gli studi relativi ai tratti dellapersonalità o alle caratteristiche personali chedifferenziano il leader dagli altri individui.

Comportamentale

LEADERSHIP

A questo filone fanno riferimento le teorie che studiano ilcomportamento del leader nei confronti dei collaboratori. Iricercatori ritengono che la leadership è connessa a unasituazione di gruppo, in cui è necessario tener conto dellerelazioni che si instaurano tra leader e collaboratori.

Funzionalista

Questa tipologia raggruppa le teorie che ritengonopossibile che un gruppo non abbia un unico leader, mache tale ruolo possa essere assunto da più personecontemporaneamente o da persone differenti a secondadegli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’interno

LEADERSHIP

degli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’internodel gruppo stesso.

Situazionale

A questo tipo appartengono le teorie che si basano sulcontesto circostante e che sottolineano l’importanza e lanecessità che il leader si adatti ai propri collaboratori.

LEADERSHIP SITUAZIONALE

Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard

La leadership è “il processo volto ad influenzare leattività di un individuo o di un gruppo che siattività di un individuo o di un gruppo che siimpegna per il conseguimento di obiettivi in unadeterminata situazione”

P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984


Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard

La leadership è dunque una funzione del leader , delcollaboratore e di altre variabili situazionali .collaboratore e di altre variabili situazionali .

L = ƒ (l,c,s)

P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984


La leadership situazionale è caratterizzata da unainterazione e combinazione di:

- Quantità di guida del leader

- Quantità di sostegno emotivo del leaderdel leader

In relazione alla

maturità del follower (capacità e disponibilità diperseguire un compito)


Il leader ha la responsabilità di aiutare i follower adacquisire livelli di maturità “professionale” crescentecon l’utilizzo di stili di leadership appropriati.

Questi stili di leadership appropriati derivano daicomportamenti del leader che combinano “quantità dicomportamenti del leader che combinano “quantità diguida” con “quantità di sostegno socio - emotivo”, inaltre parole da:

- orientamento al compito- orientamento alle relazioni


Stil

e or

ient

ato

alle

rela

zion

iS3

Stile partecipativo:

Coinvolge

Molto sostegno

Poca guida

S2

Stile persuasivo:

Vende

Molto sostegnoMolta guida

+ (molto)

Stile orientato al compito

Stil

e or

ient

ato

alle

rela

zion

i

S1

Stile direttivo:

Prescrive

Poco sostegnoMolta guida

S4

Stile delegante:

Delega

Poco sostegnoPoca guida

+ (molto)

-(poco)


Nella leadership situazionale è molto importante lamaturità del follower rispetto al compito. Talematurità è costituita da due dimensioni: la maturitàlavorativa (capacità) e la maturità psicologica(disponibilità). Infatti:

- Chi è molto capace a svolgere un determinato- Chi è molto capace a svolgere un determinatocompito sarà disponibile a farlo perché tende adessere gratificato, quindi motivato , dalla possibilità diesercitare tale competenza.

- Chi è poco o affatto capace a svolgere undeterminato compito è tendenzialmente menodisponibile perché insicuro .


Uno stesso follower può essere “maturo” rispetto adun determinato compito ed avere livelli diversi di

Attenzione!

un determinato compito ed avere livelli diversi di“maturità” rispetto ad altri compiti.

La “maturità ” - così come definita - dunque non èassoluta ma relativa.


Diagnosticare il grado di autonomia dei collaboratori

Il leader ha il compito di diagnosticare il livello di maturitàprofessionale (cioè autonomia, in quanto insieme dellecompetenze, dell’impegno, dell’assunzione diresponsabilità che derivano dagli obiettivi/compitiassegnati) dei propri follower in relazione allo specificoassegnati) dei propri follower in relazione allo specificocompito ed al contesto organizzativo all’interno del qualeviene richiesto il risultato.

In tal modo il leader può decidere consapevolmentecome guidare il follower, con l’uso appropriato degli stili dileadership più adatti, verso uno sviluppo funzionale.


Gli autori identificano quattro fasi di maturità delfollower:

M4 M3 M2 M1

Basso

Medio alto Medio/basso

Alto

GLI STILI

Stile Direttivo (S1): OrdinareBassa maturità. Le persone (M1) non sono capaci né prontead assumersi responsabilità.

Parole chiave: Istruzione, Controllo, Organizzazione

Stile Persuasivo (S2): ConvincereMedio bassa maturità. Le persone (M2) non sono ancoracapaci ma sono disponibili ad assumersi responsabilità.

Parole chiave: Formare, Rendere dinamico, Convincere

GLI STILI

Stile Partecipativo (S3): CoinvolgereMaturità medio alta. Le persone (M3) sono capaci ma nonancora pronte a agire come vuole il leader.

Parole chiave: Negoziazione, Counseling, Ascolto

Stile Delegante (S4) : DelegareAlta maturità. Le persone (M4) sono capaci e disponibili adassumersi le responsabilità.

Parole chiave: Responsabilità, Iniziativa, Rischio

Stile Direttivo (S1)

� Pianifica la maggior parte del lavoro e decide per ifollower

� Si attende che i follower facciano ciò che ha chiestoloro e che lo informino dei problemi più importanti

� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempi

GLI STILI

� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempie metodi

� Segue da vicino i progressi fatti dai follower

� Le relazioni sono ridotte alla comunicazione delleistruzioni, alla soluzione dei problemi ed al controllodell’andamento del lavoro.

Stile Persuasivo (S2)

� Interpella ed ascolta i propri follower prima di prendereuna decisione

� Spiega le decisioni e fornisce i chiarimenti

� La comunicazione è bi direzionale. I follower sonoascoltati ed informati

GLI STILI

ascoltati ed informati

� Frequenti interazioni

� Dedica tempo a capire i problemi dei follower e li aiuta arisolverli

� Incoraggia i collaboratori

Stile Partecipativo (S3)

� Comunica le aspettative rispetto ai risultati e rispetto imetodi di lavoro

� Fornisce delle linee guida e li incoraggia a seguirle

GLI STILI

� Incoraggia i follower a risolvere i loro problemi e li aiutain caso di bisogno

� Comunicazione a due vie che non si limita agli ambitilavorativi ma può affrontare anche i problemi personali

Stile Delegante (S4)

� Fornisce ai follower solo indicazioni generali dei lavori

� Lascia ai follower il compito di organizzare il propriolavoro

� Interagisce poco frequentemente con i follower per

GLI STILI

� Interagisce poco frequentemente con i follower percomunicare loro obiettivi e aspettative

� Lascia che i follower prendano decisioni e risolvano iproblemi in modo autonomo

� Dà aiuto ed incoraggiamento solo se richiesto o inpiccola quantità

La leadership:

ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo


CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI

Per nostra esperienza sappiamo molto bene che non abbiamoimparato a svolgere un compito immediatamente, raggiungendosubito un buon rendimento. E’ così anche per i nostri follower:s’impara gradualmente.

Il ciclo di sviluppo del follower è dunque impostato in tre fasi :

a) Fornire delle direttive in modo da aiutare l’individuo a svolgere ilcompito assegnato;

b) Ridurre la quantità del comportamento direttivo, delegandoqualche semplice responsabilità;

c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoaumentando il sostegno socio emotivo con gratificazionipositive. In tal modo si consolida il comportamento.

Il processo deve continuare fino a che la maturità del follower nonarrivi al livello desiderato

CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI

Il ciclo di sviluppo subisce una variazione quando il followerarriva nella fase di M3. Le tre fasi si modificano in quanto illeader:

a) Riduce il controllo (comportamento direttivo);

b) Delega responsabilità sempre più complesse;

c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoc) Approvare un qualsiasi comportamento di progressodiminuendo il sostegno socio emotivo in quanto esiste unamaggior fiducia reciproca.

E’ da notare che a certi livelli di capacità variano i bisognidelle persone che sentono la necessità di avere maggiorautonomia, responsabilità e libertà nello svolgere un compito.La diminuzione del sostegno socio emotivo funge laricompensa (gratificazione).

ALCUNI ERRORI

La corretta diagnosi del livello di maturità el’appropriato stile di leadership utilizzato favorisce losviluppo professionale ed anche personale deifollower . Infatti, grazie all’impiego del modello, illeader dovrebbe essere in grado di promuovere unagraduale evoluzione nei propri collaboratorigraduale evoluzione nei propri collaboratoridell’autostima, dello spirito d’iniziativa, dell’assertività.

Tuttavia ci possono essere errori nel comportamentodel leader…..

ALCUNI ERRORI

• Sbagliare la diagnosi del livello di autonomia delfollowerEsempi:- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivainferiore porta a demotivazione ed involuzione della persona- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivapiù elevata porta ad una sensazione di abbandonopiù elevata porta ad una sensazione di abbandono

• Ritenere che il follower rimanga sempre dentro lostesso quadrante• Guidare i follower impiegando uno stile centrato sudi sé (autocentrato) e non su di loro

ALCUNI ERRORI

• Degenerare nello stile

Esempio:- Uno stile troppo direttivo (S1) diventa autoritario- Uno stile troppo persuasivo (S2) diventa facilmentemanipolativomanipolativo- Uno stile troppo partecipativo (S3) diventa assembleare(non si decide nulla se tutti non sono d’accordo)- Uno stile troppo delegante (S4) può diventareabbandono

NONVI

CHIEDODI

CREDERECREDEREMADI

PROVARE!

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