II

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

Banja Luka

SEMINARSKI RAD

IZ PREDMETA

PROJEKTNI I INVESTICIONI MENADMENT

NAZIV SEMINARSKOG RADA:

ANALIZA TRINIH SEGMENATA I FINANSIJSKA OCJENA INVESTICIONOG PROJEKTA

Studenti:

Mentor:Dragana Trifkovi

Prof. dr Pajo PaniAleksandra Anti

Ocjena: 5 6 7 8 9 10Istono Sarajevo, jun 2011.godine

S A D R A J 21.UVOD

42.UPRAVLJANJE TEHNOLOKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE

42.1.Tehnoloke inovacije proizvoda i procesa

52.1.1.Nove tehnologije: tehnoloske inovacije proizvoda i procesa

62.2.Modeli tehnoloske inovacije u organizaciji

62.2.1.Upravljanje tehnologijom u organizaciji

72.2.2.Pristupi modeliranju procesa tehnoloske inovacije u preduzecu

82.2.3.Ocjena fleksibilnosti projekata tehnoloske inovacije

92.3.Modeli trece generacije istrazivanja i razvoja u preduzecu

92.3.1.Modeli kasnjenja u primjeni tehnoloske inovacije kriva ucenja

102.3.2.Kriva ucenja

102.4.Faktori uspjesne tehnoloske inovacije

132.5.Strateska tehnoloska dijagnoza

132.5.1.Strateska tehnoloska responzivnost

2.6. Tehnoloske inovacije i konkurentnost organizacije......................................................132.7. Struktura tehnoloskog portfolia....................................................................................162.8.Diverzifikovanost tehnoloskog portfolia i strategija firme...........................................172.9.Upravljanje tehnoloskim portfoliom.............................................................................192.9.1. Rijesavanje pitanja strateskog razvoja u praksi............................................................20

223.ZAKLJUAK

234.LITERATURA

1. UVODJedna od najee izgovaranih sintagmi u posljednjim decenijama jeste da ivimo u turbulentnim vrijemenima i da su promjene sastavni dio ivota. S pravom se moe rei da su promjene oduvijek bile prisutne ne samo u prirodi, svemiru, ljudskim odnosima nego i u svemu to obuhvata ljudska spoznaja. Promjene se ne dogaaju samo u dimenzijama prostora, vremena i mase. One se dogaaju i u informacijama ili u novije vrijeme sve znaajnijoj virtuelnoj stvarnosti. Dakle, moe se s pravom ustvditi da se sve mijenja. Tana je i konstatacija da se u posljednje vrijeme posmatranju promjena i pokuajima da se one objasne i na neki nain iskoriste za ostvarivanje pozitivnih efekata pridaje sve vei znaaj. Ovo je od naroitog znaaja u podruju biznisa. Ipak, kada je rije o ljudima, bilo da se posmatraju individualno ili kao kolektiv, moe se ustanoviti da velika veina osjea potrebu da se opire promjenama, to je najee izazvano strahom od nepoznatog. U posljednje vrijeme u drutvenim deavanjima, a naroito u poslovnim, promjene su sve intenzivnije i zahtjevaju potpuni angaman svih ukljuenih aktera kako bi se njihovo dejstvo pravilno razumjelo, objasnilo, ublailo ili pak iskoristilo.

U savremenom poslovanju tehnoloke promjene postaju sastavni dio aktivnosti preduzea koja na taj nain ele adekvatno odgovoriti dinaminim zahtjevima okoline. Ulaskom u eru globalne ekonomije s gotovo perfektnim tritem postoji realna opcija da samo pobjednik ostvaruje ciljeve. Imajui u vidu znaaj uticaja promjena na menadment postaje sve usmjereniji na pitanja kako upravljati promjenama. Tehnoloke promjene izjednauju firme, budui da smanjuju konkurentsku prednost jednih ak i najbolje pozicioniranih - i istiu druge firme. Mnoge danas velike firme nastale su zahvaljujui tome to su bile u stanju da iskoriste tehnoloke promjene. Tehnoloke promjene su jedan od najznacajnijih faktora koji mogu da promjene pravila konkurencije. Tehnoloke promjene nisu znaajne same po sebi. One su vane ukoliko utiu na konkurentsku prednost i strukturu industrije. Nisu sve tehnoloke promjene strateki korisne; neke od njih mogu i da pogoraju konkurentsku poziciju firme i atraktivnost industrije. Kad govorimo o tehnolokim inovacijama, akcenat se posebno stavlja na osiguravanje pozitivne ljudske reakcije na procese promjene. Ovo je izuzetno bitno zbog vie razloga. Prvenstveno se ima u vidu injenica da su upravo ljudski potencijali kljuni akteri i nosioci promjena i da je bez njihovog angamana svaki pokuaj uvoenja promjena uzaludan. Drugi bitan razlog je injenica da su promjene prijetnje preduzeima, ali s druge strane i prilike za ostvarenje poboljanja perfomansi preduzea. Jedino stalno unaprijeenje i podizanje nivoa perfomansi moe donijeti trajniju konkurentsku prednost. Dakle, moe se zakljuiti da sigurnost zamjenjuje nesigurnost i da nevjerovatno postaje vjerovatno. Da bi se preduzea prilagodila ovakvim stalnim promjenama moraju ugraditi mehanizme koje im omoguavaju da uspjeno apsorbiraju vanjske efekte, a da pri tome najvaniji unutranji element, ljudski potencijal, uvidi interes da daje svoj doprinos postupku transformacije preduzea. Najvaniji inilac u ovom cijelom procesu predstavlja pravilan odnos na relaciji menadment - zaposleni kako bi se osiguralo da planirane aktivnosti budu adekvatno sprovedene i prihvaene.S tim u vezi naveli bismo dva citata:

Ne preivljava najjaa vrsta, niti najinteligentniji, ve oni koji najbolje reaguju na promjenu

Kako bi se nosili sa svjetskim promjenama, individue moraju razviti sposobnosti za promjene razviti nove vjetine i stavove, ukratko, sposobnost uenja Kljuna misija ovog rada je upravo analiza znaaja i uloge tehnolokih inovacija za opstanak, rast i razvoj preduzea. Proces tehnolokih promjena se iskazuje putem inovacija. Tehnologija proima cjelokupan lanac vrijednosti firme i nije ograniena samo na proizvodnju u uem smislu. Inovacije mogu da imaju vaan strateki uticaj na poslovanje kompanije bez obzira na to da li koriste nisku ili visoku tehnologiju. Osnovni instrument za razumijevanje uloge tehnologije u konkurentskoj prednosti je lanac vrijednosti. Tehnologija je ukljuena u svaku aktivnost firme koja stvara vrijednost, i zato tehnoloke promjene, zahvaljujui uticaju koji imaju na doslovno svaku aktivnost, mogu da utiu na konkurentnost. U ovom radu emo pokazati da su tehnoloke promjene jedan od glavnih generatora konkurencije, da igraju najznaajniju ulogu u promjeni strukture postojeih, kao i u kreiranju novih privrednih grana. Meutim, prije nego to to uradimo, posvetiemo panju stratekom aspektu tehnoloke inovacije, gdje se upsostavlja model upravljanja tehnolokom inovacijom i izdvajaju kljuni faktori uspjene tehnoloke inovacije. Obradit emo pojmove strateke tehnoloke dijagnoze, tehnoloke turbulentnosti okruenja, tehnoloke responzivnosti preduzea, tehnoloke diversifikovanosti, razvojnih trajektorija, tehnolokog portfolia u vezi sa definisanjem tehnoloke konkurentnosti firme. 2. UPRAVLJANJE TEHNOLOKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE2.1. Tehnoloke inovacije proizvoda i procesaKompleksni pojam tehnoloije dosad se uglavnom vezivao za tumaenje tehnologije u preduzeu kao procesa, dok se pojam tehnoloke inovacije vezivao za domen inovacija proizvoda. Danas se cjelovito pristupa problemu inovacije tehnologije i ravnopravno se razmatraju oba pojavna oblika tehnologije. Izdvajanje znaajnih faza inovacije proizvoda i inovacije procesa u okviru ivotnog vijeka tehnologije opredjeljuje poslovnu politiku preduzea u cjelini, omoguava jasnije opredjeljenje sadraja istraivacko-razvojne djelatnosti, sigurniji nastup na trzistu, jasnije odredjenje politike troskova i cijena, odredjenje strateskih pravaca buduceg razvoja. S obzirom na znacaj koji promjene u domenu tehnologije imaju za razvoj organizacije u cjelini vazno je izdvojiti tri osnovne faze kroz koje ona prolazi u vezi sa kljucnim promjenama kroz koje prolazi u domenu tehnologije proizvoda i tehnologije procesa. 1) Stepen inovativnosti i otvorenosti ka promjenama u organizaciji najizrazeniji je u ranim fazam zivotnog ciklusa proizvoda. Karakteristicna je velika eksterna orijentisanost preduzeca. Da bi se uspjesno ostvarila ova faza, nuzno je uspostaviti: potpunu marketinsku orijentaciju preduzeca; visok stepen integrativnosti medju svim funkcijam u preduzecu (marketing, finansije, itd); matricnu organizacionu strukturu; sto visi nivo participativnosti unutar organizacije. Ova faza se moze nazvati fluidnom ili fleksibilnom fazom. 2) Kada se uspostavi dominantan oblik proizvoda glavnu ulogu preuzima inovacija procesa sa teznjom da se obezbjedi sto racionalniji postupak izrade uz sto nize troskove. U ovoj fazi se tezi iskoristiti prednosti ekonomije obima. Ova se faza moze nazvati tranzicionom ili prelaznom fazom. 3) U ovoj fazi proizvod i proces se sasvim precizno definisu i nastupa fokusirana faza za organizaciju. Organizacija je strozije hijerarhijski odredjena, okrece se sto vecoj racionalizaciji unutrasnjih resursa, manje je eksterno okrenuta.

Prije sto godina, napredak u mainskoj tehnologiji je toliko poveao efikasnost poljoprivrede da je potreba za radnicima za sjetvu i etvu naglo pala. Radnici koji su ostali bez posla pohrlili su u oblinje gradove u potrazi za novim radnim mjestima koja su se javljala u fabrikama, prilika koju je stvorila ista tehnologija koja ih je otjerala sa farmi. Privreda se preorijentisala sa poljoprivredne ka proizvodnoj. ime je zapoela industrijska revolucija. Sa njom je dolo i do drastinih promjena u nainu ivota ljudi, nainu na koji su radili, kako su provodili slobodno vrijeme, koliko su novca zaraivali i kako su ga troili. Dananji poslovni analitiari tvrde da trenutno prolazimo kroz drugu industrijsku revoluciju - jednu koja donosi nov talas ekonomskih i tehnolokih sila. Kako je jedan posmatra primjetio: Ova revolucija na radnom mjestu ... e se vjerovatno pamtiti kao istorijski dogaaj, kao neto to se zbilo na zapadu a ravno je padu komunizma na istoku.

Veliki broj kompanija koje sprovode drastine promjene jasno ukazuje da treba izvriti prilagoavanje izmjenjenim uslovima ili staviti klju u bravu.

Naalost, veliki broj kompanija propustio je da izvri promjene kada situacija to nalae i nae se u situaciji da ostane bez posla. Meutim, zadivljuje injenica da su neke amerike kompanije nadmaile procjene i to u tako velikoj mjeri da opstaju u poslu preko dva vijeka. Ove kompanije su prole brojne promjene tokom svog postojanja. Na primjer, najstarija kompanija u SAD, J.R. Rhoads & Sons, sada izrauje trake za transportere iako je poslovanje zapoela 1702. godine izradom bieva za koije. Druga kompanija, Dexter u Vinzor Loksu, Konektikat, poela je sa radom kao mlin. Jasno je da se vie ne bavi ovim: danas izrauje adhezive i boje za avione. Postojao je period kada je proizvodila specijalni papir za kancelarije i za vreice za aj. Oigledno je da je ova kompanija uvijek spremna da se iznova mijenja. 2.1.1. Nove tehnologije: tehnoloske inovacije proizvoda i procesaOsnovna karakteristika nove tehnologije (informacione tehnologije, savremene proizvodne tehnologije) je njena fleksibilnost. Preduzeca sa novom tehnologijom ostvaruju potrebnu fleksibilnost asortimana, koriste prednosti ekonomije obima. Tehnoloski je moguce obezbjediti odredjenu razlicitost proizvoda, a istovremeno postici efikasnost proizvodnje i u manjim serijama. U fokusiranoj, trecoj fazi promjena, ne napusta se teznja ka ostvarenju fleksibilnosti proizvodnje, tako da se ona vise ne moze ni oznacavati kao fokusirana. Sa aspekta uvedene tehnologije procesa ona bi se preciznije mogla nazvati stabilnom fazom za preduzece, ali potencijali fleksibilnosti, pruzaju tehnolosku osnovu stalnih promjena tehnologije proizvoda. To podrazumijeva neprekidnu eksternu okrenutost preduzeca ka pracenju trzisnih promjena, kako na strani konkurenata tako i na strani kupaca. I faza: Fluidna Rana faza zivotnog ciklusa proizvoda, inovacija, prototipa; tezi se dominantnom proizvodu koji ce najbolje zadovoljiti potrebe kupaca.

II faza: Transmisiona Uspostavljen je dominantni oblik konstrukcije proizvoda, intenzivna inovacija procesa radi masovnosti proizvodnje, sto standardnijeg kvaliteta, uz nize cijene, inovacije proizvoda se smanjuju.

III faza: Fokusirana Evolutivne promjene tehnologije procesa, visok stepen specijalizacije, smanjivanje troskova, rast kvaliteta, organizacione strukture teze rigidnosti, otpori promjenama.

Odnos zivotnog ciklusa proizvoda i procesa se mijenja. Preduzeca ce prolaziti kroz vise zivotnih (inovacionih) ciklusa proizvoda u okviru jednog zivotnog ciklusa procesa (fleksibilnog, zasnovanog na novim tehnologijama).Nova strategija ne dozvoljava fragmentaciju i izdvajanje tehnologije proizvoda i tehnologije procesa u zasebne problemske i funkcionalne oblasti u preduzecu. Drugim rijecima, sve se teze, u svijetlu novih tehnologija, moze govoriti o izolovanim, strogo odvojenim fazama inovacije proizvoda koju, sa odredjenim kasnjenjem, prati faza inovacije procesa.

Novine u tehnologiji su dovele do promjene naina rada organizacija. Naunici i inenjeri vam, na primjer, mogu ispriati kako se njihov nain rada drastino promjenio od sredine sedamdesetih kada je na mjesto nezamenjivih plastinih ibera doao moan depni kalkulator. Samo dekadu kasnije stvari su se opet promijenile jer je kalkulator zamijenjen snanim stonim mikrokompjuterom koji je napravio revoluciju u pripremi, prenosu i arhiviranju kancelarijske dokumentacije. Postrojenja za proizvodnju su, takoe, u proteklom periodu doivela veliki procvat po uvoenju automatizovane kompjuterske tehnologije i robota. Svaki od ovih primjera predstavlja sluaj gde je tehnologija promjenila nain rada ljudi.

Upotreba kompjuterske tehnologije je oznaena kao jedna od najveih revolucija koja je zadesila dananji svijet biznisa. Ne samo da kompjuter postoji u 30% domova Amerike, ve ih ljudi koriste za obavljanje svih vrsta poslova, i to od radnika u poljoprivredi do uvara u zoolokim vrtovima. 2.2. Modeli tehnoloske inovacije u organizacijiMora se praviti jasna razlika izmedju pojmova invencija i inovacija. Invencija znaci dolazak do ideje i u osnovi svake inovacije nalazi se osnovna ideja, pocetna zamisao koja se naziva invencijom. Razradom osnovne ideje nastaje inovacija koja znaci primjenu, upotrebu-to je proces putem koga se invencija prenosi u privredu, u praksu. Upravljanje procesom tehnoloke inovacije u preduzecu znaci da se panja usmerava podjednako upravljanju procesima invencije i procesima inovacije. Savremeni pristup tehnolokoj inovaciji u preduzecu utemeljen je na osnovnoj konstataciji da se dinamika tehnologije cvrsto povezuje sa stratekom dinamikom organizacije kao cjeline.

2.2.1. Upravljanje tehnologijom u organizacijiTo znaci da su faze invencije i inovacije tehnologije dio aktivnosti strateskog upravljanja tehnologijom u preduzecu ciji se krajnji cilj moze razdvojiti na vise podciljeva, a najcesce se spominju:

a) Ostvarenje efikasnosti tehnologije koja se u preduzecu nalazi, i

b) Ostvarenje efektivnosti tehnologije koja treba da obezbjedi proizvode za kojima postoji realna traznja na trzistu.

Vremensko kasnjenjeVremensko kasnjenje

Tehnoloski lideri

Tehnoloski lideri

Tehnoloski lideridobivaju skracivanjem dobivaju skracivanjem

dobivaju skracivanjemovog kasnjenja

ovog kasnjenja

ovog kasnjenja

Tehnoloski sljedbenici

Dobijaju skracivanjem

ovog kasnjenjaSlika 1. Upravljanje kasnjenjem izmedju faza inovacionog ciklusaCiljevi efektivnosti tehnologije ispunjavaju se uz odgovarajucu uparenost dinamike tehnoloskih promjena u organizaciji i potreba na trzistu, sto se moze nazvati i ostvarenjem tehnoloske konkurentnosti. Polazi se od toga da se odgovarajuci stepen tehnoloskih inovacija u organizaciji ostvaruje uz potreban nivo efikasnosti, a da istovremento to zadovoljava realnu traznju na trzistu za proizvodima/uslugama sto vodi ostvarenju prodaje i zeljenog poslovnog uspjeha. Radi ostvarenja prednosti u odnosu na konkurente asortimanom, kvalitetom, cijenom, podjednako su znacajne tehnoloske inovacije proizvoda i tehnoloske inovacije procesa. Informacione tehnologije se danas smatraju jos jednim oblikom tehnoloskih inovacija u organizacijama koje omogucavaju vecu fleksibilnost, visi stepen unutrasnje integrisanosti firme, visi nivo responzivnosti i profitabilno ostvarenje velikog asortiman i varijeteta proizvoda/usluga sto uslovljava konkurentnost. Bolji sistemi komunikacija stvaraju i bolje prilike za rast i napredovanje organizacija.

Jedan od kljueva uspijeha je da se usavrena tehnologija, koja danas organizacijama dozvoljava nepojmljivo brz i irok pristup ogromnom broju informacija, u njih uvodi selektivno. Na primjer, ne tako davno, 1987, General Electric Lighting je imala 34 skladita i 25 servisnih centara za potroae. Danas, poto je uvela ogromnu kompjutersku mreu povezanu s bazom podataka, kompaniji je potrebno samo 8 skladita i jedan centar za usluge da obavi isti obim posla i to mnogo efikasnije. Neosporno je da informativna tehnologija smanjuje potrebu za skupim ulaganjem u fizika dobra kao to su fabrike i skladita, Poto su shvatile ta ovo sve znai, kompanije sada ulau vie novca u opremu za rukovanje podacima (npr, kompjutere i telekomunikacioni hardver) nego na tradicionalne kapitalne trokove kao to je industrijska oprema.

Nova tehnologija se u organizaciji strateski koristi:

1) Kod kreiranja (ili prvog prodora) novog trzista proizvoda, potpuno nove ponude;

2) Radi vece diversifikacije, obezbjedjivanja razlicitih usluga ili poboljsanja usluga kupcima;

3) Radi lakse i preciznije komunkacije sa dobavljacima i kupcima;

4) Radi skracenja vremena pripreme i ciklusa nabavka-prodaja.

Potreba za cjelovitim sagledavanjem mjesta i uloge tehnologije u organizaciji posebno je naglasila znacaj timskog rada i neophodnost da se upravljanju tehnologijom pristupi multifaktorski, uz uvazavanje vise znacajnih aspekata. Poruka je jasna, proces inovacija ili inovacije kao procesi se mogu smatrati nuznim ili uspjesnim samo u odnosu prema sirim ciljevima organizacije. Tehnoloke promjene mogu da podrazumevaju itav niz izmena, kao to je promjena opreme u upotrebi (npr., roboti), zamena manje pouzdanih mehanikih komponenata, mikroprocesorima (npr., oprema avio-lija) ili jednostavno primjena bolje konstruisanog alata (npr., runi alat sa udobnijim draima). Svaka od ovih promjena se moe koristiti da bi se poboljao rad organizacije.

2.2.2. Pristupi modeliranju procesa tehnoloske inovacije u preduzecuKlasicni modeli tehnoloske inovacije polaze od linearnog odnosa invencija-inovacija-difuzija. Novi pristupi u sagledavanju mjesta i uloge tehnologije nametnuli su i sagledavanje tehnoloskih inovacija u svjetlu cjelokupnog poslovanja firme.

Strateski (integralan, visekriterijumski) pristup tehnoloskim inovacijama u organizaciji podrazumjeva uvazavanje slijedecih dimenzija:

1) Tehnologija (kao eksterni i interni resurs);

2) Istrazivanje i razvoj (eksterni i interni potencijal i dostignuca);

3) Proizvodnja;

4) Marketing;

5) Trziste (kupci i konkurenti);

6) Finansije;

7) Kadrovi;

8) Organizacija i upravljanje;

9) Ekologija;

10) Pravno okruzenje;

11) Ekonomsko okruzenje.

Prikupljanje prijedloga za nove projekte tehnoloske inovacije je trajna aktivnost koja zapocinje novim idejama. Izvori ideja za nove razvojne projekte su eksterni i interni. Eksterni izvori su:

a) Saradnja sa institucijama u okruzenju: privrednim komorama, patentnim zavodom, fakultetima, institutima, drugim firmama, udruzenjima i asocijacijama u zemlji i inostranstvu;

b) Rezultati istrazivanja trzista: istrazivanja potreba kupaca (ankete, pracenje zahtjeva, traznja) i istrazivanje stanja tehnologije (proizvoda i procesa) kod konkurenata;

c) Izlozbe, sajmovi, prezentacije, susreti privrednika, seminari u zemlji i inostranstvu;

d) Naucna i strucna literatura: casopisi, dokumentacija, knjige, studije, elaborati;

e) Pravna regulativa, standardi.

Interni izvori se odnose na generisanje ideja na osnovu djelatnosti svih dijelova organizacije (istrazivanja, analiza, projekcija razvoja, rezultata):

a) Marketinga;

b) Proizvodnje;

c) Istrazivanja i razvoja;

d) Kadrova;

e) Finansija, i ostalih.

2.2.3. Ocjena fleksibilnosti projekata tehnoloske inovacijePrijedlozi projekata tehnoloske inovacije se biraju prema uspostavljenim kriterijumima, medju kojima se posebno istice kriterijum fleksibilnosti. Ovaj kriterijum se moze dvostruko posmatrati u odnosu na predlozene projekte, a samim tim moze nositi dvostruku ocjenu:

1) Ocjena doprinosa potencijalne tehnoloske inovacije, koja se predlaze projektom, fleksibilnosti proizvodnog sistema, ili sistema usluga;

2) Ocjena doprinosa potencijalne tehnoloske inovacije sveukupnoj fleksibilnosti organizacije.

Kada je rijec o proizvodnoj djelatnosti, razliciti oblici i vrste fleksibilnosti, opredjeljuju moguce tipove:

1) Fleksibilnost proizvodnog miksa podrazumijeva broj razlicitih dijelova koji se mogu proizvesti u odredjenom presjeku vremena;

2) Fleksibilnost asortimana proizvoda u bliskoj je vezi sa prethodnim tipom fleksibilnosti, a odnosi se na opus razlicitih proizvoda koje je sistem u stanju da proizvede;

3) Fleksibilnost masina odrazava lakocu s kojom se mijenja proizvodni proces da be se proizveo razlicit skup dijelova. Sa fleksibilnoscu masina, mogu da se smanje zalihe a da istovremeno budu konkurentne skracivanjem vremena pripreme;

4) Fleksibilnost modifikacije predstavlja sposobnost procesa da prihvati izmjenjenu konstrukciju proizvoda. Time se omogucava da standardni proizvodi mogu da se modifickuju prema zahtjevima kupaca;

5) Fleksibilnost toka materijala omogucava da proizvodni sistem moze da mijenja sekvencu rada na masinama na kojima se obavljaju odredjene operacije;

6) Fleksibilnost ekspanzije odnosi se na mogucnost da se obavi ekspanzija velicine sistema, ukoliko je to potrebno, na jednostavan nacin i modularno;

7) Fleksibilnost inovacija odrazava lakocu i brzinu sa kojom se uvode novi proizvodi i procesi;

8) Fleksibilnost obima odnosi se na mogucnost da se sistem upotrijebi efikasno i profitabilno na razlicitim nivoima obima proizvodnje za razlicite dijelove;

9) Fleksibilnost materijala predstavlja sposobnost proizvodnog procesa da prihvati varijacije osnovnog materijala i sirovina (kao i alata) koji se nalaze na ulazu u proizvodni sistem. 2.3. Modeli trece generacije istrazivanja i razvoja u preduzecuDanas se mogu izdvojiti tri generacije istrazivacko-razvojne-IR aktivnosti. Prva se zasniva na shvatanju o potrebi potpune izdvojenosti i izolovanosti istrazivacko-razvojne djelatnosti sto je kljucni preduslov vece efikasnosti rada i rezultata IR. Poznati su organizacioni modeli gdje su odvojene od preduzeca, cesto fizicki, jedinice koje se bave IR aktivnostima, npr. u vidu izdvojenih laboratorija. Druga generacija obuhvata IR modele koji su sustinski i sadrzajno, ali i formalno-organizacijski, daleko vise prilagodjeni potrebama poslovnog razvoja konkretnog preduzeca. To znaci da se ostvaruje bliska suradnja izmedju laboratorije i preduzeca. Treca generacija upravljanja IR aktivnoscu podrazumijeva uspostavljanje modela koji ce unapredjivati efikasnosti IR aktivnosti, ali i stratesku opravdanost. Najvisi nivo menadzera preduzeca zajedno sa menadzeroima tehnologije, menadzerima IR, proizvodnje, marketinga, kadrova, zajednicki u timu odredjuju pravce IR aktivnosti, ciljeve, sadrzaje i vremenski determinisu pojedine projekte, kontrolne tacke, medjusobni odnos, a sve to u skladu sa zahtjevima i potrebama pojedinih poslovnih jedinica. 2.3.1. Modeli kasnjenja u primjeni tehnoloske inovacije kriva ucenjaPoznato je da izmedju trenutka otkrica i nastanka novog tehnoloskog rijesenja, tehnoloske inovacije, postoji odredjeno vremensko kasnjenje. Za preduzece, kasnjenje u primjeni moze se sagledati kao vrijeme koje protekne od trenutka kada je doslo do investiranja u novo tehnolosko rijesenje i trenutka kada je ono u potpunosti zazivjelo i pocelo da biljezi ocekivane rezultate u organizaciji. Kasnjenje u primjeni znaci da se izmedju trenutka investiranja i pocetka rasta produktivnosti u preduzecu, nalazi interval kasnjenja koji se odredjenim mjerama moze i skracivati. Ovo kasnjenje nastaje usljed dvije moguce situacije u praksi:

Faktori institucionalne prirode otezavaju uspjesnu primjenu;

Neefikasnost samog investicionog procesa usljed specificnosti novih (informacionih) tehnologija. 2.3.2. Kriva ucenjaKasnjenje izmedju trenutka investiranja i pocetka rasta produktivnosti posmatra se i kao proces ucenja koji se predstavlja krivom ucenja koja govori o oldaganju pozitivnih efekata u primjeni nove tehnologije usljed potrebe prilagodjavanja, ucenja u organizaciji i promjenama koje moraju da prate svaku novu tehnologiju. Krivom ucenja u proizvodnji predstavlja se opadanje jedinicnih troskova proizvoda sa porastom kumulativne proizvodnje. Ovo nastaje usljed poboljsanja proizvoda, poboljsanja procesa proizvodnje i prilagodjavanja organizaciono-upravljackog sistema (tzv. menadzerskog ucenja).

Troskovi po Jedinici Proizvoda

Kumulativni proizvod

Slika #.Kriva ucenja Krivom ucenja predstavlja se stepen u kome se prosjecni trosak proizvodnje jedinice proizvoda smanjuje kao rezultat povecanja kumulativnog ukupnog autputa.

Pored efekata krive ucenja koji su vezani za rast proizvodne efikasnosti poznata je i marketing kriva ucenja koja se vezuje za cinjenicu da kupci kakodje uce o novom proizvodu sa rastom njegove trzisne prisutnosti, ili kumulacije na trzistima.

Ucenje i iskustvo koji se sticu sa proizvodnjom sve veceg broja proizvoda odredjenom proizvodnom tehnologijom, takozvana rutina u radu sa tehnologijom stice se tek protok vremena u kome se ta tehnologija eksploatise. Ova vrsta uigranosti znacajan je faktor ukupne efikasnosti i produktivnosti odredjene tehnologije. Kumulativni ukupni autput predstavlja kumulirani broj jedinica proizvoda koji je ukupno proizveden u preduzecu. 2.4. Faktori uspjesne tehnoloske inovacijeFaktori koji doprinose uspjesnoj tehnoloskoj inovaciji, a oni se razvrstavaju na eksterne i interne. Isticu se slijedeci interni faktori:a) Strategija kompanije:

Faktor ispravnosti donijete strategije kompanije od vitalnog je znacaja za uspjesnost tehnoloske inovacije;

Faktor usaglasenosti projekata tehnoloske inovacije sa strateskim opredjeljenjima;

b) Proizvodni sistemi:

Faktori fleksibilnosti;

Priprema proizvodnje;

Kvlaitet proizvoda;

Troskovi rada;

Tokovi materijala i unutrasnji transport;

Alternativne proizvodne tehnologije koje su na raspolaganju;

c) Ljudski resursi:

Organizaciona kultura;

Stilovi rukovodjenja, odnos prema promjenama;

Odnos radnika i sindikata;

d) Finansije:

Evaluacija troskova i prednosti, cost-benefit analiza

Obrada informacija;

Izvori finansiranja, alokacija finansijskih sredstava;

e) Marketing:

Strategija proizvoda/usluga;

Broj proizvoda;

Kanali prodaje;

Struktura cijena;

f) Informacioni procesi:

Decentralizacija;

Centralizacija;

Integracija.

Eksterni faktori su:

a) Kupci:

Koncentracija;

Potrebe i zahtjevi;

Odnosi sa kupcima;

Moc, zavisnost;

b) Konkurenti:

Opasnost od pojave novih konkurenata;

Relativna upotreba novih tehnologija, intenzitet tehnoloske inovacije kod konkurenata;

Konkurentske prednosti/nedostaci;

Konkurentsko okruzenje;

Potencijalna supstitucija;

c) Snabdjevaci:

Koncentracija;

Moc, zavisnost; Stepen automatizacije;

Odnosi sa snabdjevacima;

d) Vlada:

Finansijska podrska;

Pravni propisi;

Poreska politika.

Projekt tehnoloske inovacije, koji po prirodi predstavljaju visoko rizicnu aktivnost za preduzece, moraju stalno da se obavljaju, jer je veci od rizika inovacije upravo rizik odsustva inovacije. Istice se vise oblasti rizika inovacije.

Rizici u tehnickoj oblasti obuhvataju naucne rizike, inzinjerske rizike i rizike proizvodnje.

Rizici u oblasti marketinkga se mogu tumaciti kao nedostaci traznje, reakcije kupaca negativne prirode i konkurentske akcije koje mijenjaju relativnu atraktivnost inovacije.

Rizici uplitanja se odnose na otpore inovacijama koje mogu ispoljiti konkurenti, radnici, drzavne institucije, profesionalne institucije, specijalne grupe ili pojedinci koji se finansijski ili emotivno angazuju.

Rizici vremenske dinamike, odnose se na problem odredjivanja vremena trajanja inovaciongo projekta.

Trosak

profit

profit Troak P(t)

t*

Trajanje projektaSlika #.Zavisnost vremena i troskova i optimalno trajanje projekta. Rizici vezani za subjektivne faktore koji se odnose na znacaj i ulogu menadzera koji kvalitetom svoje licnosti mogu da uticu na odluku i ishod inovativne akcije.

Tehnoloski faktori poslovne strategijeU skladu sa stratekim pristupom tehnolokim inovacijama u organizaciji, isticu se pet kljucnih tehnolokih faktora koji uticu na poslovnu strategiju:

1) investicije u istraivanje i razvoj;

2) konkurentsko pozicioniranje;

3) dinamika tehnologije proizvoda;

4)dinamika tehnologije procesa;

5) dinamika konkurentnosti. Investicije u IR prate se kao: a) trosak, izdvajanje; kao b) dio ostvarenog profita uz primjenu odgovarajucih ekspertskih metoda ocjene tog neposrednog doprinosa koji se iskazuje kao procenat ostvarene dobiti. Posebno se cini napor da se kvantifikuje: c) doprinos istrazivanja kao procenat ostvarenog profita i d) doprinos razvoja kao procenat ostvarenog profita preduzeca.

Konkurentsko pozicioniranje se obavlja odredjivanjem mjesta, pozicije preduzeca s obzirom na a) liderstvo u istrazivanju i razvoju; b) vodstvo u inovacijama proizvoda; c) vodstvo u inovacijama procesa. Za svaku od kategorija utvrdjuje se pozicija: imitator, sljedbenik ili inovator.

Dinamika tehnologije proizvoda odnosi se na: a) frekventnost pojavljivanja novih proizvoda; b) duzinu zivotnog ciklusa proizvoda; c) stepen tehnoloskog napretka ostvarenog u sukcesivnim proizvodima.

Dinamika tehnologije procesa sagledava se mjerenjem: a) duzine zivotnog ciklusa tehnologije procesa, b) frekventnosti uvodjenja novih tehnologija, c) broja konkurentnih tehnologija kojima preduzece raspolaze.

Dinamika konkurentnosti podrazumijeva sagledavanje: a) stepena tehnoloske diferencijacije proizvoda (od nultog do visokog); b) znacaja koji preduzece pridaje tehnologiji kao faktoru konkurentnosti (od nultog do prvorazrednog); c) konkurentskog intenziteta koji moze da bude nizak ili veoma intenzivan; d) stepena nametnute (trzisno) zastarjelosti proizvoda koji moze da bude nulti ili visok; e) znacaja koji se u preduzecu pridaje tehnoloskoj responzivnosti na vladinu regulativu, i f) tehnoloske responzivnosti na pritisak potrosaca. 2.5. Strateska tehnoloska dijagnozaUspostavljanje strateske tehnoloske dijagnoze za firmu znaci sposobnost da se odgovori na dva kljucna pitanja:

1) Koliko je tehnolosko okruzenje firme turbulentno?

2) Kako definisati stratesku tehnolosku responzivnost za konkretnu firmu, koja ce dovesi do ispunjenja postavljenih strateskih ciljeva?

Stepen turbulentnosti tehnoloskog okruzenja zavidi od:

1) Promjenljivost tehnoloskog okruzenja firme,

2) Predvidivosti tehnoloskih promjena u okruzenju.

2.5.1. Strateska tehnoloska responzivnostStrateska tehnoloska responzivnost firme se smatra sposobnoscu firme da odgovori svim zahtjevima tehnoloskih promjena koje se namecu iz okruzenja. Strateska tehnoloska responzivnost se dovodi u vezu sa strateskom tehnoloskom turbulentnoscu okruzenja i u vezi sa tim se uspostavlja tehnoloska strategija firme u cjelini. Tehnoloska responzivnost firme se tumaci kao sposobnost firme da potrebnu tehnolosku promjenu apsorbuje i generise poslovni uspjeh na dugi rok. Pri tome, potrebna tehnoloska promjena je sigurno ona koja je odmjerena s obzirom na tehnolosku promjenljivost okruzenja i predvidivost tih promjena. Tehnoloska turbulentnost okruzenja moze se tipski sagledati u zavisnosti od stepena turbulentnosti koji je prisutan:

1) Repetitivno stanje sa najmanjim stepenom turbulentnosti, promjene se ponavljaju, nema iznenadjenja;

2) Stanje ekstenzivnih promjena koje karakterisu spore, tehnoloske inovacije;

3) Promjenljivo stanje koje podrazumijeva brze, tehnoloske inovacije;

4) Stanje diskontinualnih, radikalnih promjena koje znaci radikalne tehnoloske inovacije, nove tehnoloske paradigme;

5) Nepredvidivo stanje diskontinuiteta kada su radikalne tehnoloske inovacije i nepredvidive, tako da je stepen iznenadjenja visok. 2.6. Tehnoloske inovacije i konkurentnost organizacije Strateski uticaj tehnologije na konkurentsku situaciju preduzeca analizira se na tri nivoa:

Uticaj na djelatnost i aktivnosti unutar firme;

Uticaj na konkurentske pozicije kje firma zauzima u okviru sektora (ili grane);

Uticaj na strukturu konkurencije.

Polazeci od strateskih dimenzija tehnologije, kuca Artur D. Little daje podjelu tehnologija na tri velike kategorije:

1) Bazne tehnologije u najvecoj mjeri su prisutne u osnovi odredjene djelatnosti, u kojoj je preduzece cesto bilo u proslosti od pocetaka aktivnosti, ali ciji konkurentski uticaj danas vise nije odlucujuci, u mjeri u kojoj su one siroko rasprostranjene i u kojima konkurenti imaju ekvivalentne sposobnosti;

2) Kljucne tehnologije su one u kojima je konkurentski uticaj najjaci, koje cine bazu konkurencije i cijim ovladavanjem se stice sasvim specificna kompetentnost, nuzna za uspjeh u odredjenoj vrsti aktinosti;

3) Nastajuce tehnologije se jos uvijek razvijaju i dozivljavaju svoju prvu primjenu a koje samo maginalno ucestvuju u odvijanju odgovarajuce djelatnosti: one bi vremenom mogle da imaju znacajni potencijal a neke od njih su podlozne da se transformisu u kljucne tehnologije.

Konkurentski uticaj

tehnologije

Znacajan

Srednji

Slab

Nizak Srednji Visok

Stepen sposonosti u datoj tehnologiji

Slika #.Tehnoloski portfolio

Konkurentski uticaj tehnologija evoluira vremenom i u dinamickoj perspektivi posebno je korisno prouciti zivotni ciklus tehnologija. Zivotni ciklus tehnologija kao dinamicka mjera pozicije tehnoligije, neposredno je inspirisan pojmom zivotnog ciklusa proizvoda ili zivotnog ciklusa poslovne aktivnosti. Razvitak tehnologije se moze predstaviti S krivom.

Sematski (a) to se prikazuje, u uslovima definisane trzisne traznje, predstavljene krivom traznje, kao stabilna tehnologija koja u citavom ciklusu traznje prati potrebu trzista i udovoljava potrebnim promjenama.

Sematski (b) to se prikazuje kao pojava veceg broja zivotnih ciklusa proizvoda u okviru jednog zivotnog ciklusa tehnologije.

Sematski (c) turbulentna tehnologija znaci promjene vise zivotnih ciklusa tehnologije u okviru jednog ciklusa traznje.

a) Stabilna

tehnologija

Z

R2O

R1Tranja

N

Tehnologija

Proizvod

Vrijemeb) Zrela Tehnologija

Tranja

Tehnologija

P1P2

P3P4

Vrijeme

c) Turbulentna tehnologija

Tranja

T1 T2T3

Vrijeme

Slika #.Krive zivotnog ciklusa traznje-proizvoda-tehnologije.

Ciklus traznje se moze podijeliti u vise faza:1) Nastank (N), turbulentni period kada nastaje odredjena djelatnost, u kojoj veliki broj konkurenata nastoji da ostvari vodecu poziciju.

2) Ubrzani rast (R1) u okviru koga konkurenti koji su prezivjeli uzivaju plodove svoje inicijalne nadmoci. U ovom periodu rast traznje obicno prevazilazi rast ponude.

3) Usporeni rast (R2) kada se javljaju prvi znaci saturacije i ponuda pocinje da prevazilazi traznju.

4) Zrelost (Z) kada je postignuta saturacija i postoji znacajan visak kapaciteta.

5) Opadanje (O) na nizi nivo traznje (ili na nulu).

2.7. Struktura tehnoloskog portfolia

Preduzeca u tehnolski intenzivnim granama polaze od tehnologije kao osnovice na kojoj grade i svoju poslovnu strategiju konkurentnosti. Krive zivotnog ciklusa tehnologije i tehnolska S kriva, otkrivaju granice trzisnih i tehnoloskih potencijala razvoja identifikovanih tehnologija u tehnoloskom portfoliu i doprinose sagledavanju njihovih strateskih svojstava. Za firme to znaci obavezu stalnog preispitivanja sadrzaja tehnoloskog portfolia i uvodjenje funkcije tehnoloskog menadzmenta kao jedne od krucijalnih funkcionalnih oblasti u okviru koje se ostvaruju slozene aktivnosti strateskog i operativnog upravljanja tehnologijom. Odrzavanje tehnoloskog portfolia moze se porediti sa zadacima odzavanja vrta: staro drvece je potrebno sijeci i rasciscavati vrt, osnovno drvece i bilje je potrebno zalivati, okopavati, potkresivati grane, a neophodno je stalno i novo bilje saditi. Tehnoloski portfolio, poput vrta tehnologije, neophodno je stalno odrzavati, njegovati i unapredjivati. Savremene tehnologije karakterise visok stepen fleksibilnosti u odnosu na proizvod, tj. sposobnost da se cest i brzo mijenjaju proizvodi odredjene familije proizvoda, cime se postize visok stepen osjetljivosti u odnosu na zahtjeve trzista, a zivotni vijek tehnologije se produzava. Treba istaci da stratesko upravljanje firmom zahtjeva pracenje trzisnog i tehnoloskog portfolia kako bi se razrjesavale dileme iskljucivo marketinske i iskljucivo tehnoloske orijentacije firme. Uvazavanje tehnoloskih kompetencija i pracenje tehnoloske konkurentske pozicije osnova je za dugorocnu profitabilnost i poslovni uspjeh. Odnos medju analizama dva portfolia, tehnoloskog i trzisnog, je odnos medjusobne zavisnosti, duboke isprepletanosti i komplementarnosti. Ovakav pristup omogucuje realno, objektivno sagledavanje optimalnog rijesenja tehnoloskog portfolia firme koje dugorocno opredjeljuje strukturu i strateski poslovni uspjeh firme.

Potencijal rasta

Stopa tehnoloskog napretkaA) B)

Y

W X

Z

A B

C

D

Visoko Jako T.U. T.P. Nisko Slabo Visoko Nisko Visoko NiskoObjasnjenje: T.U. trzisni udio; T.P. tehnoloska pozicija

Slika #.Trzisna i tehnoloska portfolio analiza: a) trzisna i b) tehnoloska matrica

2.8. Diverzifikovanost tehnoloskog portfolia i strategija firme

Savremeni razvoj namece da se tradicionalni pristupi karakterisani identifikovanjem jedne industrijske grane ili kompanije sa jednom tehnologijom i jednim trzistem ili manjim brojem trzista, napustaju i zamjenjuju razlicitim kombinacijama predstavljenim kompleksnom matricom mogucih alternativa. U datom trenutku potrebno je opredjeliti se za strateski optimalnu kombinaciju. Pri tome ne treba zaboraviti da prezivljavanje na tradicionalnim trzistima za firmu znaci veoma intenzivno pracenje tehnolske dinamike. Potreba za diversifikovanjem tehnologija (procesa i proizvoda) i trzista javljaju se kao prirodna posljedica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta djelatnosti. Firme dnas nastoje da diversifikuju tehnologije kojima raspolazu na razlicite moguce primjene, da usmjere proizvode ka razlicitim trzistima: kako portosackih dobarara, tako i ka trzistima kapitalnih, industrijskih dobara. Cesto se dogadja, medjutim, da tehnoloske kompetenicje nisu pracene i odgovarajucim trzisnim kompetenicjama u procesu diversifikacije. A) Tradicionalni program: osnovna tehnologija A za trzsta 1, 2 i 3.

Trziste

Tehnologija123

A

***

B) Tradicionalni program: dodatne tehnologije B i C. Trziste

Tehnologija123

A***

B

**

C**

C) Poslovna ekspanzija: novi proizvodi (#A) i nova trzista ($) Trziste

Tehnologija1233A4

A*****

B

***

C**

D*

Slika #. Kombinacije trzisnih / tehnoloskih strateskih rijesenjaU prvoj tabeli predstavljen je primjer firme koja je identifikovala jedno STP (stratesko tehnolosko podrucje) oznaceno sa A sa izlaskom proizvoda na tri trzista.U drugoj tabeli u dinamici promjena uvedena su dva dodatna STP oznacena sa B i C, koja su obezbjedila proizvode za postojeca tri trzista.

U trecoj tabeli ekspanzija poslovanja moze se ostvariti izborom medju alternativama: a) razvojem novih proizvoda uvodjenem nove tehnologije oznacene sa D za postojeca prosirena tri trzista, ili b) sirenjem na nova trzista (4) postojecih proizvoda sa postojecom tehnologijom oznacenom sa A, B, C.

Komponente portfolio strategije koje obezbjedjuju diversifikaciju tehnologije nazivaju se strategijom tehnoloske diversifikacije.

Savremene tehnologije obezbjedjuju odredjeni stepen fleksibilnosti i fertilnosti, jer jedna tehnologija procesa omogucava generisanje vise zivotnih ciklusa proizvoda i fleksibilni proizvodni asortiman. Time se omogucava transfer iz jedne u drugu SBA (strateska podrucja poslovanja), sa novim trzistima. Zadovoljenje kriterijuma fleksibilnosti i nepovredivosti firme obezbjedjuju optimalan tehnoloski porfolio. S obzirom na tehnoloska opredjeljenja, moguce je klasifikovati firme i uvesti slijedecu podjelu:

1. Firme u kojima dominiraju snabdjevaci su male firme osjetljive na cijenu, koriste novu tehnologiju da bi smanjile troskove i obezbjedile inovativni dizajn radi uspjeha na malim trzisnim nisama. Da bi to ostvarile, one tragaju i kupuje sve tehnoloski savrsenije ulazne komponente u obliku masina i drugih inputa.

2. Vece firme sa intenzivnim obimom proizvodnje, zainteresovane su i za smanjenje troskova proizvodnje (unapredjenje procesa) i za unapredjenje osnovnog proizvoda. Tehnoloske promjene nastaju iz potrebe da se osmisle i realizuju sve savrseniji proizvodni sistemi. Tehnologija se u ovim firmama obicno razvija na bazi operativnog iskustva i usavrsavanja komponenti, masina i podsistema. Ove firme obicno u pocetku moraju da nabave tehnologiju putem licenci i da prodju kroz period obuke i istrazivackog inzenjeringa prije nego sto u potpunosti ovladaju poboljsanjem.

3. Naucno zasnovane firme usmjeravaju paznju ka ostvarenju fundamentalnih otkrica koja mogu da otvore osnovna nova trzista proizvoda, sa cesto velikim potencijalima i mogucnostima razlicitih varijanti buducih razvojnih pravaca. U ovim firmama nova tehnologija nastaje uglavnom kao posljedica istrazivackorazvojne aktivnosti oslonjene na akademska istrazivanja. U traganju za novim proizvodima, one obicno uvoze tehnologju putem licenci, analiziraju je, nastoje da odu korak dalje i prilagodjavaju je odredjenim trzistima.

4. Specijalizovane firme za snabdjevanje kooperanata obezbjedjuju komponente visokih performansi, instrumente, softver i druge inpute razvijenim proizvodnim kompanijama. Ove firme, cesto male ili srednje, imaju koristi od iskustava kompanija koje one snabdjevaju. Nasuprot ovih preduzeca kod kojih je tehnologija osnovni vodic njihove strategije, ostali se razvijaju uglavnom slijedeci komercijalnu logiku. U ovom slucaju osovina razvoja nalazi se u ulozi klijenta, a tehnologija je samo sredstvo, jedno od mnogih, putem kojih se on zadovoljava. Preduzeca sa lakocom prelaze sa jedne na drugu vrstu tehnologije povecavajuci pritom gamu svojih proizvoda.Ove dvije osovine razvoja, putem tehnologije ili putem trzista, predstavljaju u sustini dva ekstremna domena, a u praksi preduzeca ukazuje na kombinovanje kompetentnosti koje se nekada znacajnije oslanjaju na jednu ili drugu vrstu kompetentnosti. 2.9. Upravljanje tehnoloskim portfoliom

Kao sto smo naprijed u radu istakli, portfolio analiza najcesce se obavlja uz pomoc trzisne i tehnoloske matrice na kojima se obavlja pozicioniranje proizvoda i tehnologija. Strateska portfolio analiza znaci integrisanje rezultata analize konkurentske pozicije, strateskih perspektiva tehnologije i trzista. Tehnoloski portfolio sacinjavaju razlicita strateska tehnoloska podrucja (STP) firme koja su determinisana tehnologijom i trzistem. Upravljanje se obavlja na razlicite nacine.

1. Upravljanje zasebnim strateskim tehnoloskim podrucjima (STP) u firmi odvija se u situacijama kada:

a) su sva tehnoloska podrucja definisana u oblastima tehnologije sa posebnim strateskim prednostima za firmu, sva su podjednako atraktivna, dinamicna;

b) se rukovodstvo firme saglasi sa tim da zbir upravljackih napora u pojedinim tehnoloskim podrucjima, STP-ima, u stvari predstavlja optimalni model strateskog upravljanja tehnologijom u firmi i da se time na optimalan nacin zadovoljavaju strateski poslovni i tehnoloski ciljevi firme;

c) donijeti zakljucci pretpostavljaju dinamiku tehnologije u okruzenju koja je predvidiva, tj. kada je stepen turbulentnosti tehnoloskog okruzenja do nivoa 3, kada nece biti vecih iznenadjenja u tehnoloskom okruzenju;

d) ne postoji interes firme i menadzera da ostvare bilo kakav oblik sinergije medju strateskim tehnoloskim podrucjima firme, bilo funkcionalnog karaktera, upravljackog karaktera ili na nivou osnovnih tehnoloskih performansi.

2. Upravljanje putem uravnotezenja tehnoloskog portfolia. Stratesko upravljanje tehnologijom ce uvaziti potrebu za odgovarajucim uravnotezenjem izmedju odredjenih STP-a u kojima firma obavlja svoju djelatnost ili u kojima ce se u buducnosti naci ukoliko se ta podrucja medjusobno razlikuju u pogledu znacaja, perspektive i atraktivnosti.

3. Upravljanje putem optimizacije tehnoloskog portfolia nuzna je kada:

a) prevlada preduzetnicki duh i inovativnost organizacije se usvoji kao krajnji domet strateskih napora firme;

b) kada se stremi koherentnoj, inovativnoj organizaciji koja koristi prednosti sinergetskih efekata;c) kada STP firme imaju razlicitu perspektivu rasta i profitabilnosti, neke su atraktivne na kratki, neke na dugi rok;

4. Kada je tehnoloska turbulentnost okruzenja na ocjenjenom nivou 4 i 5, s obzirom da je tada visok stepen nepredvidivosti tehnoloskih promjena u okruzenju.

Optimizacija tehnoloskog portfolia zasniva se na dva kljucna aspekta:

1. Strategija tehnoloskog portfolia;

2. Strateski ciljevi tehnologije

1. Strategija tehnoloskog portfolia predstavlja skup pravila za odlucivanje koji vode aktivnosti odredjenja sadrzaja i razvoj portfolia strateskih tehnoloskih podrucja firme. Sastoji se od thi podstrategije: a) opseg; b) koherentnost i c) diversifikovanost. 2. Ciljevi tehnologije odredjuju se na dva osnovna upravljacka nivoa: a) ciljeve efektivnosti tehnologije na strateskom nivou upravljanja, i b) ciljeve efikasnosti tehnologije na operativnom nivou upravljanja tehnologijom.

2.9.1. Rijesavanje pitanja strateskog razvoja u praksi

U skladu sa postavljenim problemom razvoja inovativne organizacije, konkretno se u praksi jedne slozene firme nalaze rjesenja konkretnog podsistema. Razvoj koji integrise sva pitanja strateskog tehnoloskog razvoja. D. Rigz je razvio jednostavan metod za ocjenu produktivnosti u organizaciji i taj metod je nazva matrica ciljeva. U ovom radu matrica ciljeva se koristi za sagledavanje promjena u preduzecu posto je uvedena nova tehnologija. U narednim tabelama je iskoriscena matrica ciljeva da bi se na ilustrativnom primjeru prikazao jedan moguci pristup, model za vrednovanje, ocjenu efikasnosti i efektivnosti nove tehnologije u preduzecu. Tabela: Matrica ciljeva za ocjenu efikasnosti nove tehnologije.

FAKTORI EFIKASNOSTI TEHNOLOGIJE

R.I.ZF.PR.F.PV.GpJC.Z.C.T.T.n.o

(%)Br.var.procesaBr.var. proizvoda(%)(KM) God.do zrelosti (%)

S.V.85%5613050598%

OCJENA1010011111702010130

9981010160309120

89699150408110

79488140507100

6927713060690

5906612070580

4885511080470

3864410090360

2843390100250

1822280110140

0801170120030

Ocjena2.5456757

Te. Koef.167621221117

Vrijednost40283012615455119

UKUPNA VRIJEDNOST: 552

Tabela: Matrica ciljeva za ocjenu efektivnosti nove tehnologije.

FAKTORI EFEKTIVNOSTI TEHNOLOGIJE

K.U.PK.S.Sk.K.K.M.T.P.S.a.S.m/

(dani)(%)(%)(%)(KM)(%)(%)

S.V.2260%1274500.0003060

OCJENA101485496300.0007090

91680695320.0006585

81875894340.0006080

720701092360.0005575

622651290380.0005070

524601485400.0004565

426551680440.0004060

328501875480.0003555

230452070520.0003045

132402265540.0002540

034352460580.0002035

Ocjena65632.524

Te. Koef.1321221117511

Vrijednost781051323342.51044

UKUPNA VRIJEDNOST: 442.5

3. ZAKLJUAK U posljednje vrijeme upravljanje promjenama je postalo jedan od najznaajnih elemenata kojima organizacije postiu konkurentske prednosti i osiguravaju svoj opstanak na tritu.

Organizacije se mogu mijenjati u pogledu svoje organizacione strukture (odgovornosti i procedure koje se primenjuju), tehnologije koja se koristi na radu, kao i ljudi koji obavljaju posao. Promjena e se najverovatnije javiti kadgod su povoljnosti koje proistiu iz sprovodenja promjene (npr., nezadovoljstvo trenutnim stanjem, raspoloivost poeljnih alternativa, i postojanje plana da se alternativa ostvari) vee od trokova vezanih za promjenu.Pri procesima upravljanja promjena najznaajniji element predstavljaju ljudski potencijali i veoma esto uspjenost menadmenta da adekvatno obrazloi razloge za njihovo provoenje predstavlja dominirajui faktor uspjenosti. Ipak, sama spremnost na provoenje procesa reformi nije dovoljna da bi se osigurao uspjeh. Za uspjeh je potreban sistematian i kontinuiran pristup promjenama, koje moraju postati sastavni dio poslovanja. Tehnoloska stragetija je pristup firme razvoju i koriscenju tehnologije. Iako obuhvata i ulogu formalih organizacija za istrazivanje i razvoj., zbog sveopsteg uticaja tehnologije na cijelokupan lanac vrijednosti, ona mora da bude sire postavljena. Ipak, tehnoloska strategija je samo jedan elemenat ukupne strategije konkurentnosti i zato mora da bude uskladjena i da se medjusobno osnazuje s drugim aktivnostima koje stvaraju vrijednost. Tehnoloska strategija projektovana tako da doprinese postizanju diferencijacije u performansama proizvoda ce, na primjer, izguviti dobar dio svog uticaja ako tehnicki obuceni prodajni timovi nisu sposobni kupcima da objasne prednosti tih performansi i ako proizvodni proces ne sadrzi adekvatne mjere za kontrolu kvaliteta. Tehnoloska strategija mora da odgovori na tri opsta pitanja: koje tehnologije razvijati, trega li teziti tehnoloskom liderstvu u tim tehnologijama, kava je uloca licenciranja tehnologije. Izbor u svakoj oblasti mora da bude zasnovan na tome kako tehnoloska strategija moze najvise da pojaca odrzivu konkurenstsku prednost firme. U Bosni i Hercegovini u posljednjoj deceniji sve smo vie izloeniji vanjskim uticajima, to nae kompanije stavlja u situaciju da moraju kontinuirano da provode promjene i povisuju svoj stepen adaptivnosti kako bi ostale u trinoj igri. Iz ovih razloga je neophodno da se sistem koji tretira promjene kao neminovnost ukorijeni u svijest naih menadera, ali i obinih radnika, kako bi se postiglo da eventualne negativne posljedice koje nastaju promjenama ne uzrokuju dugorone socijalne probleme.

4. LITERATURA[1]Ansof, I, McDonnel, E., op. Cit., str. 34

[2] Arie de Gues, The Living Company, u izdanju Nicholas Brealy, London (1997) [3] arls Darvin (1809 1882) britanski naunik utemeljiva moderne teorije evolucije[4] Greenberg J. i Baron A.B Behaviour in Organizations, Understanding and Managing the Human Side of the Work, Prentice-Hall Inc, 1995.,[5] Haveman, H.A (l992). Between a rock and a hard place: Oganizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation Administrative Science Quarterly, 37, [6] Keen, P.G.W. (1988). Competing in time: Using telecommunications for competitive advantage, Cambridge, MA: Ballinger.

[7] Levi-Jaksic, M., Upravljanje Tehnologijom u preduzecu[8] Mansfield, E., Managerial Economics, Norton, 1990. [9] Milisavljevic, M., Snic, R., Janosevic, S., Inovacije i tehnoloska strategija preduzeca, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.[10] Noori, H., op.cit.str. 336

[11] Preece, D., op.cit.[12] Riggs, J. (26. jul 1993.), Corporate Melhuselahs, Fortune,

[13] Roussel, P.A., Saad, K.N., Erickson, T.J., Third Generation R&D Management, Prism, II, 1991. [14] Stewart, T A (13. decembar 1993 ). Welcome to the revolution Fortune,

[15] Strategor, Strategie, structure, decision, identite, 1991., InterEditions, Paris. [16] Tomasko, R. M (1993) Rethinking the corporation. New York: AMACOM.

DIFUZIJA

Proizvodnja

Trite

INOVACIJA

INVENCIJA

NAUNO OTKRIE

Vremensko kasnjenje Vremensko kasnjenje

arls Darvin (1809 1882) HYPERLINK "http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%98%D0%B0" \o "Velika Britanija" britanski naunik utemeljiva moderne HYPERLINK "http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%98%D0%B0_%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%83%D1%86%D0%B8%D1%98%D0%B5" \o "Teorija evolucije" teorije evolucije

Arie de Gues, The Living Company, u izdanju Nicholas Brealy, London (1997)

Stewart, T.A. (13 decembar 1993.). Welcome to the Resolution, Fortune, str.66-68, 70, 72, 76, 78

Sherman, S., (13 decembar 1993.). How will we live with the tumult? Fortune, str. 123-125

Haveman, H.A (l992). Between a rock and a hard place: Oganizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation Administrative Science Quarterly, 37, 48-75

Reese, J. (26. jul 1993.), Corporate Melhuselahs, Fortune, str. 14-15.

Mansfield, E., Managerial Economics, Norton, 1990., str. 290.

Levi-Jaksic,M., Upravljanje tehnologijom u preduzecu, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 265.

Greenberg J. i Baron R.A. Behaviour in Organizations, Understanding and Managing the Human Side of the Work, Prentice-Hall Inc, 1995. str.575

Tomasko, R. M (1993) Rethinking the corporation. New York: AMACOM.

Levi-Jaksic, M.,Upravljanje tehnologijom u preduzecu, Savremena aministracija, Beograd, 1992., str. 67.

Keen, P. G. W. (1988). Competing in time: Using telecommunications for competitive advantage (rev. ed.) Cambridge, MA: Ballinger.

Stewart, T A (13. decembar 1993 ). Welcome to the revolution Fortune, str 68, 70, 72, 76, 78.

Preece, D., op.cit.

Greenberg J. i Baron A.B Behaviour in Organizations, Understanding and Managing the Human Side of the Work, Prentice-Hall Inc, 1995. str.580

Roussel, P.A.,Saad, K.N., Erickson, T.J., Third Generation R&D Management, Prism, II, 1991.

Noori, H.,op.cit.,str.336.

Milisavljevic, M., Snic, R., Janosevic, S., Inovacije I tehnoloska strategija preduzeca, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.

Ansoff, I, McDonnel, E.,op.cit., str.34.

Strategor, Strategie, structure, decision, identite, 1991., InterEditions, Paris, str.160.

Levi-Jaksic, M., Upravljanje tehnologijom u preduzecu, op.cit.,str.109.

Levi-Jaksic, M., Upravljanje tehnologijom u preduzecu, op.cit.,str.110.

Levi-Jaksic, M., Upravljanje tehnologijom u preduzecu, op., cit.

Riggs, J.L., The objectives Matrix for Productivity Measurement, Operations Management Review, Leto, 1984.,str.3-14.

PAGE 23