strategie-ontwikkeling en cultuuromslag in de federale ... · • de opzet en implementatie van een...
TRANSCRIPT
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER) FEB/2008 PAGINA 1
NoVo
Strategie-ontwikkeling en Cultuuromslag in de
Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid
Working paper v3.41
Tom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van Massenhove
1 Met dank aan Amaury Legrain voor zijn kritische lectuur
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 2
VOORWOORD
Deze nota geeft een overzicht van de wijze waarop de Federale Overheidsdienst Sociale
Zekerheid haar strategie van modernisering en heeruitvinding heeft ontwikkeld.
De beschreven elementen zijn onderdeel van een evoluerend proces, geen eindpunt. In
die zin is deze nota een ‘work in brochures’ en op het moment dat u deze leest
waarschijnlijk al achterhaald door de feiten.
De beschreven werkzaamheden zijn het resultaat van het werk van velen. Wij denken
hierbij vooral aan de leden van het directiecomité en de Novo programmateamleden, en
de ontelbare enthousiaste projectmedewerkers. Voor hen een open doekje voor de
resultaten die zijn bereikt en de ambities die zij nog in onze organisatie en
hoogstwaarschijnlijk ook in andere organisaties zullen waarmaken.
Het verhaal dat we hier brengen is het verhaal van één administratie en in die zin uniek
en misschien weinig overdraagbaar, niettemin hopen wij de lezer een vorm van inspiratie
en herkenning te kunnen bieden.
Frank Van Massenhove Tom Auwers
Voorzitter directiecomité Directeur-generaal
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 3
HST
1 DE STRATEGIE VAN DE FOD SOCIALE
ZEKERHEID IN PERSPECTIEF
De Federale Overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid werd opgericht in 2002 na
de defusie van het vroegere Ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en
Leefmilieu in twee aparte overheidsdiensten. Dit resulteerde in de opsplitsing,
niet enkel van opdrachten, maar ook in die van de bijhorende personele en
werkingsmiddelen. Vanaf dan moest deze nieuwe entiteit haar plaats trachten te
(her)winnen in het landschap van de sociale zekerheid en het Belgische federaal
administratieve landschap.
Gedurende een periode van 6 jaar heeft het management van de nieuwe FOD een
evolutie strategisch parcours afgelegd, dat werd gedetermineerd door een aantal
dwingende strategische keuzes in het begintraject.
Vanaf de aanstelling van de voorzitter van de nieuwe FOD moesten opeenvolgend
belangrijke risico’s onder controle worden gekregen:
1. Definitie van een nieuwe organisatiestructuur en aanstelling van een
nieuw leidend kader door benoeming directiecomité;
2. Positionering van nieuwe FOD in het netwerk van de sociale zekerheid;
3. Reductie van financiële en personele risico’s;
4. Reductie van operationele risico’s;
5. Tot stand brengen van nieuwe organisatiecultuur.
De strategische ontwikkeling tijdens de periode 2002-2007 kan in drie
belangrijke fases worden onderscheiden:
I. Strategische positionering van de FOD;
II. Risicomanagement en procesreorganisatie;
III. Waardengedreven peoplemanagement.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 4
WaardengedrevenWaardengedreven peoplepeople--managementmanagement
Defusie oud ministerie Defusie oud ministerie
Strategische positioneringStrategische positionering
RisicomanagementRisicomanagement & & ProcesreorganisatieProcesreorganisatie10.10.10.10.FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ
3.
3.
3.
3. ii ii nn nn gg ggbest
best
best
best
uu uu urs
urs
urs
urs-- --
4.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
5.2.
2.
2.
2.Proces
Proces
Proces
Proces
7.
7.
7.
7.
9.
9.
9.
9.8.
8.
8.
8.SISI
SI
SI6.6.6.6. FODFODFODFOD----actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ10.10.10.10.FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ
3.
3.
3.
3. ii ii nn nn gg ggbest
best
best
best
uu uu urs
urs
urs
urs-- --
4.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
5.2.
2.
2.
2.Proces
Proces
Proces
Proces
7.
7.
7.
7.
9.
9.
9.
9.8.
8.
8.
8.SISI
SI
SI6.6.6.6. FODFODFODFOD----actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ
Netwerkfacilitator
BPR &Monitoring
Organisatorischetransformatie
Fig. 1: Opeenvolgende fases van strategieontwikkeling in de FOD Sociale Zekerheid
In dit hoofdstuk beschrijven we het traject dat de FOD Sociale Zekerheid afgelegd
heeft en de hierbij gepaard gaande strategische opties. In het volgende hoofdstuk
gaan we dieper in op de derde (laatste?) fase van het strategisch
ontwikkelingsproces, voornamelijk de projecten gericht op een cultuuromslag
onder de koepel Novo.
Fase 1: Strategische positionering van de nieuwe FOD
De eerste fase van strategieontwikkeling kenmerkte zich voornamelijk door de
sterke nadruk op de optimalisering van de externe relaties van de FOD en de
positionering van de nieuwe FOD binnen het landschap van de Sociale Zekerheid.
Centrale vaststelling was dat de nieuwe FOD actief is in een ruimer netwerk en
daar een adequate plaats in diende te vinden zonder een te dominante positie in
te nemen ten opzichte van de partners.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 5
MinisterraadMinisterraad
Federale Overheidsdiensten
Federale Overheidsdiensten
Primairnetwerk
Secundairenetwerken
Werknemers-organisaties
Werknemers-organisaties
Werkgevers-organisaties
Werkgevers-organisaties
MinisterraadMinisterraad
Federale Overheidsdiensten
Federale Overheidsdiensten
Primairnetwerk
Secundairenetwerken
Werknemers-organisaties
Werknemers-organisaties
Werkgevers-organisaties
Werkgevers-organisaties
Fig. 2: Schematische voorstelling van het netwerk van de Belgische Sociale Zekerheid
Hierbij werd vooral aandacht besteed aan:
1. Een nieuwe strategische visie op de voogdijopdracht ten aanzien van de
OISZ via de definitie van nieuwe partnershipsrelaties, voornamelijk in het
kader van de contractcyclus van de beheersovereenkomsten,
internationale relaties en samenwerking op het gebied van beleidsgericht
onderzoek.
2. Een oefening over de mogelijke invulling van de beleidsondersteunende
rol van de FOD in het (hypothetische) kader van de afschaffing van de
kabinetten en de mogelijke overdracht van beleidsvoorbereidende
opdrachten naar de FOD
Tijdens deze eerste strategische fase werden enkele cruciale standpunten
ingenomen. Ze kunnen worden samengevat in enkele stellingen die gedurende de
ganse strategieontwikkeling als leidmotief hebben gefungeerd:
1. DE FOD IS NIET BELANGRIJK, SOCIALE ZEKERHEID IS WEL BELANGRIJK
… belangen van het netwerk primeren boven deze van de FOD (en waar mogelijk
ook die van individuele OISZ).
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 6
2. DE FOD LIEGT NOOIT EN IS STEEDS EN OVER ALLES VOLLEDIG TRANSPARANT
… het meest in het oogspringende hierin is de transparantie over de
samenstelling en de aanwending van de middelen, omdat dit volledig breekt met
de traditie. Vanuit budgettair oogpunt wordt er steeds zero-base vanuit onze
opdrachten geredeneerd en gehandeld. Eventuele surplussen uit het verleden die
niet zinvol geherinvesteerd kunnen worden, zullen ter beschikking van het
algemeen belang, i.c. de voogdij, worden gesteld. Maar de transparantie strekt
zich ook uit tot de relaties met ons eigen personeel, de vakbonden, de
kabinetten, alle externe partners en contacten. Alle relaties moeten op
vertrouwen en authenticiteit gebaseerd zijn.
3. DE FOD HEEFT PRIMAIR EEN BELEIDSONDERSTEUNENDE ROL
… alle innovatieve en conceptuele producten zijn gericht op de verbetering van
de besluitvorming op beleidsniveau. Mogelijke spin-offs van deze producten
moeten niet leiden tot meer operationele opdrachten voor de FOD, maar dienen
door de meest geschikte partner worden opgenomen.
Centraal tijdens deze fase stond het besef dat om als kleine entiteit, een FOD met
1300 ambtenaren en zeer diverse opdrachten, enig zinvol gewicht in het netwerk
te kunnen verkrijgen, een rol als netwerkfacilitator en beleidsondersteuner diende
te worden uitgediept, eerder dan het trachten te herwinnen van de vroegere
autoriteitsrol als voogdijdepartement.
Fase 2: Risicomanagement en proces-reorganisatie
Daar waar de vorige fase eerder strategisch-conceptueel kon worden beschouwd,
werd vanaf medio 2003 werk gemaakt van concrete initiatieven.
In deze fase van de strategieontwikkeling werd het accent gelegd op de
optimalisatie van de eigenlijke werking van de FOD. Als basis diende hierbij de
uitwerking van 17 programma’s van Business Process Reengineering (BPR’s) die
vanaf begin 2002 werden opgezet.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 7
In onderstaande figuur kunnen de programma’s worden teruggevonden:
10.10.10.10. FinaliserenFinaliserenFinaliserenFinaliseren structuurstructuurstructuurstructuur FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ
3.
3.
3.
3.Proces
Proces
Proces
Procesopvolg
opvolg
opvolg
opvolg
ii ii nn nngg gg
best
best
best
bestuu uuurs
urs
urs
urs
-- --overeenkomsten
overeenkomsten
overeenkomsten
overeenkomsten
4.
4.
4.
4.Proces
Proces
Proces
Procesopvolging
opvolging
opvolging
opvolging
budget S
Zbudget S
Zbudget S
Zbudget S
Z
5.
5.
5.
5.Proces
Proces
Proces
ProcesLegistie
kLegistie
kLegistie
kLegistie
k
2.
2.
2.
2.Proces
Proces
Proces
Proces
Beleidsvoorbereiding
Beleidsvoorbereiding
Beleidsvoorbereiding
Beleidsvoorbereiding
7.
7.
7.
7.Proces
Proces
Proces
ProcesKennisbeheer
Kennisbeheer
Kennisbeheer
Kennisbeheer
9.
9.
9.
9.Positio
nerin
gPositio
nerin
gPositio
nerin
gPositio
nerin
g
Inspectie
diensten
Inspectie
diensten
Inspectie
diensten
Inspectie
diensten
8.
8.
8.
8.Organisatie
Organisatie
Organisatie
Organisatie
Stafdiensten
Stafdiensten
Stafdiensten
Stafdiensten
Contro
leme
Contro
leme
Contro
leme
Contro
leme
thodologie
thodologie
thodologie
thodologie
SISISI
SI
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessenOorlo
gsslachtoffe
rsOorlo
gsslachtoffe
rsOorlo
gsslachtoffe
rsOorlo
gsslachtoffe
rs
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessen
Verw
erkingsprocessenAdministra
tieAdministra
tieAdministra
tieAdministra
tiePensioenen
Pensioenen
Pensioenen
Pensioenen
6.6.6.6.ConsolidatieConsolidatieConsolidatieConsolidatie relatierelatierelatierelatie FODFODFODFOD ----
actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ
Verw
erkingsproces
Verw
erkingsproces
Verw
erkingsproces
Verw
erkingsproces
SISISI
SI
FodFodFodFod globaalglobaalglobaalglobaal
BeleidsonderBeleidsonderBeleidsonderBeleidsonder----
steunendesteunendesteunendesteunendedienstendienstendienstendiensten
InspectieInspectieInspectieInspectie
BeleidsBeleidsBeleidsBeleids----uitvoerendeuitvoerendeuitvoerendeuitvoerendedienstendienstendienstendiensten
StafdienstenStafdienstenStafdienstenStafdiensten
BeleidsonderBeleidsonderBeleidsonderBeleidsonder----
dienstendienstendienstendiensten
BeleidsBeleidsBeleidsBeleids----
dienstendienstendienstendiensten
1. Relatie FOD-ActorenSZ in kader van beleid
10. Finaliseren structuur FOD SZ
11. Opstellen PersoneelsbehoefteplanFOD SZ
6. Consolidatie relatie FOD –actoren SZ
2. Proces
beleidsvoorbereiding
3. Proces
opvolgingbestuursovereenkom
sten
4. Proces
Opvolging
budget
5. Proces
legistiek
7. Proces
Kennisbeheer
8. Organisatie
Stafdiensten
9. Positionering
Inspectiediensten
13. Verw
erkings-processenS
I
12. Controle
methodologie
SI
14. Verw
erkingsprocessenadm
inistratieP
ensioenen
15. Verw
erkingsprocessenO
orlogsslachtoffers
16. Verw
erkingsprocessenZ
elfstandigen
17. BP
R B
estuursdirectiepersonen
met handicap
COPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHAN
36 kandidaatprogramm
a’s
Fig. 3: Overzicht van de 17 BPR-programma’s
Basisdoelstelling tijdens deze fase was het reduceren van het aantal risico’s,
zowel deze voor de FOD als voor de voogdij, de minister bevoegd voor Sociale
Zaken. Belangrijke voorbeelden van operationele risico’s zijn, onder andere, de
volgende:
• Budgetoverschrijding op diverse envelopjes (personeel, werking, kabinet);
• Te lange behandelingstermijn voor de behandeling van de dossiers van
personen met een handicap;
• Deficiënte samenwerking tussen sociale inspectiediensten met als gevolg
suboptimale controleresultaten;
• Geen opvolging van de werking van de 15 Openbare Instellingen van
Sociale Zekerheid (OISZ);
• Ongecoördineerde uitwerking van nieuwe regelgeving;
• Syndicale onrust
• En andere.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 8
Om deze risico’s onder controle te krijgen, werden diverse
moderniseringsinitiatieven ondernomen:
1. Procesreorganisaties en workflowherziening verbeterden zichtbaar de
operationele werking van DG’s en stafdiensten;
2. Nieuwe beheersinstrumenten zoals budgettaire boordtabellen,
personeelsplannen en Balanced Scorecards (BSC) zorgden voor een meer
adequate monitoring en bijsturing vanuit het directiecomité;
3. Gerichte ingrepen op het vlak van organisatieontwikkeling lieten toe
specifieke opdrachten te hergroeperen binnen bepaalde Directies-
Generaal om ze zo efficiënter en effectiever te laten functioneren.
De reeks van initiatieven die werden gerealiseerd is zeer lang en getuigt van een
zeer hoge realisatiegraad.
Op vlak van een aantal van de DG’s/diensten werden volgende zaken uitgevoerd:
• Het uitwerken van een nieuwe controlemethodologie voor Sociale
Inspectie;
• De uitbouw van de interne communicatie binnen de FOD;
• De invoering van projectwerking binnen de ICT-dienst en de DG
Beleidsondersteuning.
Concrete procesverbeteringen:
• Het wegwerken van de achterstand op het gebied van behandeling van
dossiers van personen met een handicap;
• De opzet en implementatie van een Contact Center voor personen met
een handicap;
• Het opzet en implementatie van een Balanced Scorecard voor de DG
Sociale Inspectie en de DG Gehandicapten;
• De implementatie van de livelink applicatie e-leg voor ondersteuning van
workflows inzake KB’s, MB’s, omzendbrieven en reglementen;
• Het uitwerken van de krachtlijnen van een nieuw proces van kennisbeheer
(met onder meer het gebruik van e-workspace als centrale toepassing);
• Opmaken en invoeren van (nieuwe) processen voor de onderhandeling en
opvolging van de bestuursovereenkomsten met de OISZ;
• De ingebruikname van de nieuwe controlemethodologie voor Sociale
Inspectie;
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 9
• Voorbereiding van de dienstencataloog voor het logistiek beheer;
• Evolutie naar een optimaal economaatsbeleid (centralisatie).
Op organisatorisch vlakorganisatorisch vlakorganisatorisch vlakorganisatorisch vlak werd zowel voor de DG Sociale Inspectie als voor de DG
Beleidsondersteuning/Sociaal Beleid een nieuw organisatiemodel geconcipieerd
en operationeel gemaakt.
Op vlak van personeelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenheden werden volgende zaken verwezenlijkt:
• Collegiale beslissingname binnen het Directiecomité voor tal van dossiers;
• Afstemming van de personeelsplanning op de strategie;
• De uitwerking en de toepassing van de personeelsevaluatie, die zijn vorm
kreeg in een eigen variant van ontwikkelcirkels (= evaluatiesysteem) ;
• De introductie van het coach-project om de veranderingsprocessen
betreffende P&O te begeleiden.
Op niveau van de optimalisatie van de processenoptimalisatie van de processenoptimalisatie van de processenoptimalisatie van de processen:
• Werd gewerkt aan het wegwerken van de achterstand bij de dossiers
Personen met een Handicap;
• Werden de concepten voor onderhandeling en opvolging van de
bestuursovereenkomsten met de parastatalen verder uitgewerkt en in
gebruik genomen.
Op financieel vlakfinancieel vlakfinancieel vlakfinancieel vlak, , , , ten slotte, werd de prestatieboekhouding voorbereid en in
embryo opgemaakt.
Centraal tijdens deze fase stond het besef dat elk van de diensten zijn risico’s
onder controle diende te krijgen en tegelijkertijd zijn werking diende te
verbeteren. Dit had een driedubbele doelstelling:
1. een goede dienstverlening aan de klant en de partners in het
netwerk;
2. erkenning door onze voogdij als betrouwbare dienstverlener;
3. en bovenal een goede werkgever zijn voor onze medewerkers.
Dit laatste punt werd de motor voor onze meest recente strategische invalshoek.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 10
Fase 3: Naar een waardengedreven peoplemanagement
Doorheen alle verbeteringsinitiatieven, zowel intern via de BPR’s als de nieuwe
opdrachten die werden ontwikkeld door het beleid, groeide stilaan het besef dat
een belangrijke factor net iets te veel over het hoofd werd gezien, voornamelijk
onze 1300 ambtenaren.
In eerste instantie zijn zij de drijvende kracht achter alle activiteiten die in onze
FOD worden uitgevoerd. Bovendien onderging het personeel al vanaf 2002 een
lange reeks hervormingen en werd stilaan elk referentiepunt of houvast meer en
meer onzeker.
Prelude
Vanaf 2006 startte een concreet denkproces over de mogelijkheden om
incentives aan ons personeel te kunnen aanbieden, ondanks de strikte marges
van het federaal personeelsbeleid.
Een denkspoor werd verder ontwikkeld binnen het kader van het
mobiliteitsbeleid. Gegeven de mobiliteitsproblematiek en de vaak lange
reistrajecten die vele van onze ambtenaren moeten ondergaan, werd een eerste
piste ontwikkeld waarbij er kantoren dicht bij huis zouden worden ingericht.
Aangezien de FOD beschikte over decentrale kantoren, vooral de provinciale
medische centra en de lokale kantoren van de sociale inspectiediensten en aldus
er capaciteit ter beschikking was voor de inrichting van zogenaamde
satellietkantoren, werd het idee opgevat om een groot deel van de centrale
diensten in Brussel te decentraliseren naar onze kantoren in de provincies.
Bij nadere analyse bleek echter dat dit voor de meeste ambtenaren geen
verbetering zou inhouden, wel integendeel. Nadere evaluatie van bijvoegde figuur
leert immers dat een grote meerderheid van onze ambtenaren in een straal van
25 km rond Brussel woont. Decentraliseren zou voor velen eerder een penalisatie
dan een incentive inhouden….
De piste van decentralisatie werd bijgevolg verlaten, maar een andere
opportuniteit diende zich aan. In juni 2008 liep immers de huurovereenkomst
tussen de Belgische Staat en het gebouw van Centrum 58 in het centrum van
Brussel af. In dit gebouw zijn de diensten Personen met een handicap en de ICT
stafdiensten gevestigd. Deze diensten konden onmogelijk worden geïntegreerd in
Eurostation II (aan het Zuidstation), tenzij enkele diensten van FOD
Volksgezondheid zouden verhuizen en aldus plaats vrijmaken voor de
nieuwkomers. Tegelijkertijd kwamen op dat moment enkele belangrijke
renovatieprojecten op de voorgrond, waaronder dat van WTC II aan het
Noordstation en de Financietoren aan de Kruidtuinlaan.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 11
Op basis van een economische studie kwam de gerenoveerde Financietoren als
meest geschikte huisvesting naar voor. Deze locatie biedt de mogelijkheid om
alle diensten van de FOD te centraliseren tegen de meest kostenefficiënte
voorwaarden (gegeven de drie opties: ESII, WTC II en FINTO).
Doorstart
De verhuis naar de nieuwe Financietoren werd door de FOD aangegrepen om een
aantal ideeën in de praktijk om te zetten.
Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig
gerenoveerde Financiëntoren, ingericht volgens het principe van een
dynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerde” werkbenadering
en een verwezenlijking van “resultaatgerichte” missies in een omgeving met
een verregaande informatisering.
Het geheel van projecten werd samengebracht tot 5 programma’s gebundeld
onder de naam NoVo :
De 5 programma’s van NoVo
NoVoRESULT: gemeenschappelijke waarden creëren en dezelaten delen en resultaat georiënteerd zijn.
NoVoDO: een modulaire werkomgeving creëren en installeren die beantwoordt aan de behoeftesvan de organisatie en die veranderingenondersteunt.
NoVoDIG: de digitalisatie maximaliseren, kennis en informatie ter beschikking stellen.
NoVoCLIENT: grotere toegankelijkheid en reactiviteit om eengrotere tevredenheid bij de klanten te creëren.
NoVoCOM: een betere communicatie voor meerduidelijkheid, transparantie en samenwerking.
Deze progamma’s werden doorheen de daaropvolgende maanden vertaald naar
volgende krachtlijnen:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 12
Huisvesting & Huisvesting & DynamischeDynamische
werkomgevingwerkomgeving
Cultuuromslag & Cultuuromslag & Resultaatgericht Resultaatgericht
werkenwerken
Digitalisering &Digitalisering &Mobiel werkenMobiel werken
Klantgericht Klantgericht werkenwerken
Communicatie & Communicatie & SamenwerkenSamenwerken
Essentieel in de benadering van NoVo is dat er wordt uitgegaan van wat onze
(potentiële) medewerkers aanbelangt en aantrekt:
Goede FOD
Goede werkgever Goede dienstverlening
• motiverend• verrijkend• waardengedreven• ...
• klantgericht (charter)• essentieel• betrouwbaar• sneller, beter...
• geloofwaardige gesprekspartner binnen sociale arena en federale overheid
Centrale componenten in de NoVo aanpak zijn:
• het vertrekken vanuit de waarden als bindmiddel tussen DG en
stafdiensten met weinig gemeenschappelijke opdrachten;
• het aansturen op resultaten door het geven van vertrouwen in de
capaciteiten van medewerkers en het professionaliseren van de
leidinggevende vaardigheden van onze chefs;
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 13
• een duurzaam en dynamisch archief beleid met het oog op een efficiënte
digitalisering;
• het aanbieden van een state-of-the-art werkomgeving gericht op
vermindering van hiërarchische statussymbolen (zoals individuele
bureaus voor leidinggevenden op hogere niveaus);
• een doorgedreven gerichtheid op de gebruiker door te werken met
tevredenheidsenquêtes en zorgen voor een efficiënt klachtenonthaal.
Tijdens deze derde en meest recente fase in onze strategieontwikkeling ontstond
het besef dat de schaarste op de arbeidsmarkt elke overheidsadministratie zal
verplichten zich meer in te leven in de leefwereld van onze potentiële
medewerkers. Dit betekent concreet dat we jonge medewerkers als
professionelen beschouwen, die resultaatgericht willen en kunnen werken en aan
wie de technologie willen verschaffen om op eender welke plaats kwalitatief hun
job te kunnen uitvoeren.
Bovendien werd de wens uitgedrukt om via de HR-politiek maximaal te
benadrukken dat werken in de overheid, en a fortiori in de sociale zekerheid,
door waarden gedreven is en dat de FOD als werkgever daar aan wil
tegemoetkomen vanuit de houding en gedrag van haar medewerkers en leiding.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 14
HST
2 Cultuuromslag door NoVo
Doelstelling
Met de opstart van het project NoVo, brak een derde, nieuwe, fase van het
strategisch transformatieproces van de FOD aan.
NoVo streeft diverse doelstellingen na, die niettemin kunnen worden
samengebald tot een goede en attractieve werkgever zijn voor alle medewerkers.
Dit gegeven is cruciaal. Op korte termijn dreigt de federale overheid 11 000
ambtenaren via pensionnering te verliezen. Op de arbeidsmarkt heerst anno
2008 schaarste (bv. 40 000 ICT jobs geraken niet ingevuld). De ‘war for talent’
gegenereerd door de krapte aan de aanbodszijde is des te sterker bij de
werkgevers in de overheid omdat zij niet over dezelfde incentives (bv.
pensioennregelingen voor contractuelen, bedrijfswagens) kunnen beschikken om
jong talent aan te trekken.
Als differentiator wenst de FOD het daarom over een andere boeg te gooien. Een
sterke focus op waarden en een finaal objectief om medewerkers gelukkig te
maken, zowel op de werkvloer als, in de mate van het mogelijke door het
aanbieden van een goede work-life balans, ook in de private sfeer.
De hypothese is dat deze aanpak wel degelijk als aantrekkingsfactor kan
functoneren naar schoolverlaters of naar mensen die een carrièrewijziging
overwegen.
Uiteraard is, vooraleer dergelijke werkomgeving realiteit kan worden, een
cultuuromslag noodzakelijk in de overheidsadministratie die de FOD tot op heden
bleef.
Met de finale objectief in het achterhoofd (onze medewerkers gelukkig maken),
werd een verhuisbeweging als katalysator uitgelokt voor de gewenste
culuuromslag. Gekoppeld aan de verhuisbeweging, werden op diverse fronten
initiatieven gelanceerd:
Het hergroeperenhergroeperenhergroeperenhergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig
gerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietoren, ingericht volgens het principe van een
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 15
dynamische werkomgevingdynamische werkomgevingdynamische werkomgevingdynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerde” werkbenadering
en een verwezenlijking van “resultresultresultresultaatgerichteaatgerichteaatgerichteaatgerichte” missies in een omgeving met
een verregaande informatiseringverregaande informatiseringverregaande informatiseringverregaande informatisering.
Risico’s
NoVo is een langetermijnproject en loopt dus over meerdere jaren. Via NoVo
trachten onze FOD zich te wapenen voor de uitdagingen waarmee het openbaar
ambt de komende jaren zal worden geconfronteerd. Volgende elementen
verdienden daarbij bijzondere aandacht.
1. De FOD is een gedivisionaliseerde organisatie die uit zeer diverse entiteiten is
samengesteld. Na een intensieve periode van procesverbetering en
initiatieven m.b.t. interne controle (tijdens Fase 2), kan het risico ontstaan dat
de diverse entiteiten (DG en stafdiensten) te zeer op zichzelf gericht worden
wanneer er geen overkoepelende missie of project is.
2. Door de gedwongen verhuis uit één van onze locaties medio 2008
(aangekondigd in 2006), liep de FOD opnieuw het risico om alweer niet te
slagen in haar opzet van groepering van alle diensten op één locatie.
3. De schaarste op de arbeidsmarkt liet zich gevoelen in het recruteringsbeleid
van de FOD. DE FOD moet voldoende attractief zijn om mensen aan te
trekken. Maar tegelijk werd ook duidelijk dat de FOD in de toekomst een
voldoende aantrekkelijke werkgever moet blijven wil men kostbare
medewerkers kunnen behouden. Vastheid van betrekking en loon zijn daarbij
niet de enige motivatoren.
4. De reglementaire basis voor thuiswerk creëerde nieuwe opportuniteiten maar
ook bijkomende verwachtingen bij de medewerkers. Zinvol werken op afstand
kan pas mogelijk worden indien de operationele processen voldoende
gedigitaliseerd zijn en indien de chefs voldoende kunnen sturen op resultaten
in plaats van via toezicht op fysiek aanwezige personen. Beide voorwaarden
waren anno 2006 zeker niet vervuld.
Acties
Sommige risico’s lijken evident, de remedies blijken echter niet voor de hand
liggend en vroegen voor een globale en geïntegreerde aanpak. Een reeks
programma’s werd onder de koepelbenaming ‘NoVo’ het nieuwe strategische
objectief voor de FOD.
In de ontwikkeling van NoVo kunnen drie momenten worden onderscheiden:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 16
A. Scenario van decentralisatie van diensten in alle provincies;
B. Definitie van een vernieuwde strategie gekoppeld aan een
verhuisbeweging en programma-ontwikkeling met focus op waarden en
cultuur;
C. Implementatie van alle ontwikkelde veranderingsprogramma’s.
A. Decentralisatie
De eerste fase werd al toegelicht in hoofdstuk 2. Figuur 4 bevat een mapping van
onze ambtenaren naar hun woonplaats op de kaart van België en toont aan dat
een aantal belangrijke assumpties (de meeste medewerkers hebben een lange
reistijd en bijgevolg biedt decentraal werken een voordeel) foutief waren: drie
vierde van de ambtenarenpopulatie van de FOD woont in een straal van 25 km
rond het hoofdstedelijk gewest.
Fig. 4: Spreiding van de woonplaats van de FOD ambtenaren over het Belgische grondgebied
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 17
B. Vernieuwde strategie
In de zomerperiode van 2006 werd door een kernteam bestaande uit de
voorzitter, een directeur-generaal/programmacoördinator, de directeur Begroting
en het hoofd Logistiek, het geweer van schouder verlegd.
Volgende strategische lijnen werden uitgezet:
1. Om de organisatorische versnippering van de FOD (verschillende directies
met zeer uiteenlopende opdrachten) tegen te gaan werd gezocht naar een
rode draad die de diverse entiteiten psychologische/cultureel kon met elkaar
verbinden. Dit bindmiddel werd gevonden in de waarden die alle
medewerkers binnen de FOD nastreven. Er ligt namelijk een
gemeenschappelijke grond in het feit dat alle entiteiten van de FOD in het
netwerk van de sociale zekerheid actief zijn een gezamenlijk maatschappelijk
en sociaal belang nastreven.
2. Alle entiteiten van de FOD dienen op dezelfde locatie gehuisvest te worden
teneinde de ‘corporate identity’ te kunnen verstevigen. Er werd daarom
gekozen voor een verhuis van alle diensten naar een gemeenschappelijke
locatie. Volgende locaties kwamen niet in aanmerking:
a) Eurostation II: te weinig ruimte (tenzij onderdelen van FOD
Volksgezondheid in het betreffende gebouw zouden verhuizen),
b) WTCII: economisch en logistiek niet rendabel.
De gerenoveerde Financietoren kwam als beste keuze uit de vergelijking naar
boven en zou aldus de toekomstige thuisbasis voor de nieuwe FOD worden.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 18
3. Aandacht voor talent management: de nieuwe generatie jonge talenten zijn
exponenten van de zogenaamde ‘generation Y’. Wenst de FOD deze mensen
te kunnen boeien om in de toekomst voor
onze organisatie te komen/blijven werken,
dan moet onze FOD een attractieve (‘sexy’)
werkgever worden ten opzichte van andere
overheidsdiensten en de private sector.
Hiervoor is niet enkel een intensief gebruik
van geavanceerde technologieën nodig
maar ook een organisatiecultuur die meer
gericht is op innovatie en
resultaatgerichtheid en minder op
hiërarchie en status.
4. Het uitdragen van waarden en de nieuwe organisatiecultuur realiseert zich in
onze FOD, zoals in elke organisatie, op microniveau, meer bepaald in de
relatie tussen chef en medewerker. Voortbouwend op onze positieve ervaring
met de ontwikkelcirkels, werd er gekozen voor een strategie gericht op het
leidinggevende potentieel van onze organisatie. In de toekomst zullen het
vastleggen van resultaten, het opvolgen van de realisaties, maar ook het
ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden inclusief het gebruik van
bottom-up evaluaties, de nieuwe instrumenten zijn waarmee de functionele
chefs zich van hun taak zullen moeten kwijten. Bovendien is dergelijke
aanpak onontbeerlijk voor een werkbare invulling van de mogelijkheid tot
telewerking.
Om bovenstaande strategie in de praktijk te realiseren, werd gekozen voor een
geïntegreerde aanpak over diverse programma’s die telkens een aantal thema’s
behandelen.
NoVo werd opgedeeld in 5 grote programma's waarbij telkens interne
medewerkers van de FOD werden aangesproken om deze daadwerkelijk te leiden:
PROGRAMMAPROGRAMMAPROGRAMMAPROGRAMMA THEMA BESCHRIJVING
1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT Cultuuromslag We willen evolueren naar een resultaatgerichte FOD waar
gemeenschappelijke waarden worden nageleefd, waar een
aangename sfeer heerst en medewerkers initiatieven
kunnen nemen.
2. NoVoDO2. NoVoDO2. NoVoDO2. NoVoDO Huisvesting en DO We hergroeperen onze diensten in de Financietoren waar
gewerkt zal worden volgens het principe van dynamische
werkomgeving. Dit is een activiteitengerichte
werkomgeving waar de verschillende soorten werkposten
niet toegewezen zijn aan bepaalde personen. Veiligheid,
duurzame ontwikkeling, design&style en welzijn zijn
hierbij zeer belangrijk.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 19
3. NoVoDIG3. NoVoDIG3. NoVoDIG3. NoVoDIG Nieuwe technologieën
Archief- en
documentbeheer
Om ervoor te zorgen dat de medewerkers van onze FOD
zo goed en efficiënt mogelijk kunnen werken, zullen
nieuwe technologieën geïntroduceerd worden in onze
FOD. Bovendien zal de toegang en het gebruik van
informatie bevorderd worden door de invoering van een
dynamisch archiefbeleid voor de FOD.
4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT Klantgericht werken NoVo definieert enkele projecten om meer klantgericht te
werken zodat we als FOD toegankelijk zijn voor iedereen
en een professionele relatie met onze klanten kunnen
opbouwen.
5. NoVoCOM5. NoVoCOM5. NoVoCOM5. NoVoCOM Communicatie Een betere communicatie voor meer duidelijkheid,
transparantie en samenwerking. Een degelijk document-
en kennisbeheer over alle initatieven.
Fig5: NoVo E-news aan alle personeelsleden van de FOD
NoVo moet een veranderingstraject zijn dat gedragen wordt door de
medewerkers van de FOD. In eerste instantie gebeurt de aansturing van de
programma’s door eigen projectleiders. Hierbij konden voordeel gehaald worden
uit de geaccumuleerde ervaring met projectmanagement tijdens de vroegere
BPR’s.
Over het geheel van de NoVo projecten zijn begin 2008 ongeveer 175
medewerkers van de FOD actief betrokken in allerlei projectrollen. Het aantal
extra consultants is slechts ongeveer 15. Dit is een unicum vergeleken met de
meeste recente moderniseringsinitiatieven bij de overige FOD’s
Het geheel van de programma’s wordt aangestuurd door een lid van het
Directiecomité met een speciaal NoVo-mandaat als programmacoördinator. Hij
rapporteert op zijn beurt aan het directiecomité dat als stuurgroep optreedt. Voor
alle besluitvorming en escalatieprocedures werd consensus verkregen op het
directiecomité.
Ook dit was een primeur: voor de eerste maal zouden medewerkers uit de lijn- en
stafdiensten worden gedetacheerd naar een projectorganisatie en eventueel hun
vroegere chefs (DG’s of stafdirecteurs) kunnen overrulen wanneer de ideeën of
standpunten van deze laatsten niet in overeenstemming zijn met de algemene
NoVo-objectieven.
De programmamanagementstructuur ziet er uit als volgt:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 20
Intern
NoVoResult
Extern
Intern
NoVoDO
Extern
Intern
NoVODIG
Extern
Intern
NoVODIG
Extern
Intern
NoVoClient
Extern
Intern
NoVoCom
Extern
ICT
P&O
Budget
Logistics
Comm
PMO
Voorzitter
Stuurgroep
Fig. 6: Programma-managementstructuur van NoVO
Hieronder volgt een korte uiteenzetting van de realisaties van elk van de
programma’s. In totaal bestrijken ze een 40—tal, dat op hun beurt nog eens
gedifferentieerd werden naar elk van de 10 NoVo-klanten (DG’s en stafdiensten).
Realisaties in het kader van de veranderingsprogramma’s
NoVoResult: Cultuuromslag en Resultaatgericht werken
NoVoResult is het meest belangrijke programma omdat het inspeelt op cultuur en
waarden.
Wens is om met de FOD te evolueren naar een cultuur waar collega’s in een
aangename werkomgeving in team samenwerken en waar initiatief en
verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Hierbij staat ook de motivatie en de
zelfontplooiing van de medewerkers centraal.
Om dit te bewerkstelligen wordt we de manier waarop we vandaag werken,
samenwerken en aangestuurd worden, onze huidige cultuur, geanalyseerd en de
vraag gesteld hoe we in de toekomst wensen te werken. Vervolgens gaan we op
zoek naar een aantal initiatieven/acties om deze overgang te kunnen realiseren.
Al deze acties hebben een impact op het werk van alle FOD-medewerkers. Zo
herbekijken we de ontwikkelcirkels en gaat onze aandacht ook naar leiderschap
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 21
want ook de chefs zullen moeten evolueren en zich moeten aanpassen aan een
nieuwe mentaliteit, een nieuwe manier van werken.
Fig 7.:Definitie van onze waarden
Fig. 8: Definitie van de FOD waarden
Analyse van de huidige en toekomstige cultuur
Het gericht in beweging brengen van een organisatiecultuur is geen eenvoudige
zaak. De huidige cultuur is niet slecht: er zijn vele redenen waarom in de FOD
vandaag zo wordt gewerkt en met elkaar wordt omgegaan. Vele West-Europese
organisaties leunen trouwens aan bij de huidige cultuur van de FOD.
RespectRespectRespectRespect In ons denken en handelen, staan we open voor anderen en hun
overtuigingen, in al hun diversiteit. We streven naar
rechtvaardigheid en wederzijdse waardering in alles wat we doen.
Duurzame ontwikkeling ligt ons nauw aan het hart.
VertrouwenVertrouwenVertrouwenVertrouwen Vertrouwen is de basis van al onze relaties. Respect, integriteit,
loyaliteit, competentie en transparantie zijn hierbij fundamenteel:
vertrouwen wekt vertrouwen.
SolidariteitSolidariteitSolidariteitSolidariteit We werken samen voor een performance sociale bescherming voor
nu en later. We werken in teamverband en steunen elkaar.
ZelfontplooiingZelfontplooiingZelfontplooiingZelfontplooiing We creëren voor onszelf en de anderen de ruimte voor persoonlijke
groei en ontwikkeling. Samen streven we naar een evenwicht
tussen werk en privé leven.
ResultaatgerichtResultaatgerichtResultaatgerichtResultaatgericht We bereiken onze doelstellingen door een verstandig gebruik van
de middelen. We delen onze kennis en leren samen innoveren.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 22
Via een gestandaardiseerd en internationaal genormeerd meetinstrument, de
Organisational Culture Inventory (OCI), werd aan alle medewerkers de
mogelijkheid geboden hun mening te geven over hoe zijn onze organisatiecultuur
ervaren. Deelname was niet verplicht, toch werd een responsgraad van 46%
bereikt.
Onze huidige cultuur: samengevat
Defensieve cultuur Defensieve cultuur Defensieve cultuur Defensieve cultuur Een defensieve cultuur kan je beschouwen als een soort
"paraplu"-cultuur waarin men liever de regels en
procedures volgt en liever geen verantwoordelijkheden
opneemt. Medewerkers gaan op zoek naar veiligheid en
zekerheid en trachten risico’s te vermijden. Ze vrezen
afgerekend te worden op fouten.
Oppositionele cultuuOppositionele cultuuOppositionele cultuuOppositionele cultuur r r r In een oppositionele cultuur zijn medewerkers eerder
kritisch zowel in positieve als in negatieve zin. Bovendien
proberen ze altijd sterk hun eigen standpunt of mening te
verdedigen.
Minder mensgerichtMinder mensgerichtMinder mensgerichtMinder mensgericht De medewerkers van onze FOD vinden dat er van hen
verwacht wordt dat ze minder aandacht aan teamwerk en
sociale contacten moeten geven dan aan het uitvoeren van
hun taken.
Weinig klantgerichtWeinig klantgerichtWeinig klantgerichtWeinig klantgericht En er is de vastelling dat we zelf vinden dat onze FOD te
weinig klantgericht is.
Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Uit de leiderschapsenquête blijkt dan weer dat men over
het algemeen een goed beeld heeft van onze chefs. Meer
dan de helft van de chefs behalen scores van 3 of meer
voor elk van de 80 vragen. Een score van 3 betekent
“beantwoordt aan de verwachtingen”.
Fig. 9: Elementen uit de huidige FOD cultuur
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 23
Fig. 10: As-IS OCI-profiel
Met de huidige situatie in het achterhoofd wenst de leiding van de FOD te
evolueren naar een andere organisatiecultuur. De gewenste cultuur is een meer
mensgerichte cultuur waar de nadruk wordt gelegd op zelfontplooiing, zelf
verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Teamwerk zal ook een belangrijke
plaats krijgen in de toekomstige manier van werken.
Binnen de gewenste cultuur ligt de klemtoon op:
• teamwerk
• persoonlijke relaties en contacten met collega's
• zelfontplooiing
• verantwoordelijkheid
• initiatief nemen
• resultaatgerichtheid
Op weg naar een nieuwe cultuur
Om deze cultuuromslag in de praktijk te kunnen realiseren, zijn een aantal
cruciale etappes nodig.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 24
1. Leadership assessment
180°-evaluatie van alle chefs binnen de FOD: verplichte zelfevaluatie van elke chef
en evaluatie door zijn/haar chef, vrijwillige evaluatie door zijn/haar medewerkers
op een vijfpuntenschaal
Elke chef krijgt een individueel rapport met de scores van zichzelf, de chef en
medewerkers en op basis daarvan wordt een aangepast ontwikkelingsprogramma
afgesproken.
Fig. 11: Voorbeeld van een resultaatgrafiek van een Leadership-assessment. Anonieme bron
2. Coaching
Voor 50 chefs uit drie specifieke doelgroepen – 1. chefs met deficiënties, 2. high
potentials, 3. toekomstige coaches – werden coaches toegewezen die de
personen in kwestie moeten helpen zichzelf te verbeteren in hun leidinggevende
opdracht.
In de evaluaties werd het coaching initatief als zeer waardevol omschreven voor
het toekomstig functioneren.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 25
In welke mate zal de coaching een impact hebben op je toekomstige activ iteiten en prestaties
0
5
10
15
20
25
30
1 Geen impact 2 Weinig impact 2 à 3 3 Eenaanzienlijke
impact
4 Enorm veelimpact
NVT
Fig. 12: Evaluatie van de coaching initatief
3. Aangepaste Ontwikkelcirkels
Om het teamwerken te bevorderen worden als piloot in 2008 en volledig in 2009
binnen elke DG en stafdienst gedragscodes en doelstellingen afgesproken op het
niveau van teams. De evaluatie zal voor een deel op teamniveau verlopen.
4. Leadership development programma
Elke chef zal met zijn chef op basis van zijn leadership assessment nagaan waar
zijn belangrijke ontwikkelingsnoden zich bevinden op het vlak van leiding geven.
De planningstermijn start vanaf 2008 met horizon 2010.
Er wordt een strategische cel opgericht die het leadership programma op termijn
zal ondersteunen. Onderstaande figuur geeft de opdracht weer van de
strategische cel.
Processen
Lead
ersh
ipde
velo
pmen
t
Ont
wik
kelc
irkel
s
Toe
kom
stig
e or
gani
satie
: cul
tuur
Toe
kom
stig
e or
gani
satie
: st
ruct
uur
BS
C
Tal
ent r
evie
w -
inve
ntar
is -
tale
nt
man
agem
ent
Suc
essi
epla
nnin
g
Top
Tal
ent
Loop
baan
pade
n
Lere
nde
orga
nisa
tie -
kenn
ism
anag
emen
t
Bes
tuur
sove
reen
kom
ste
n
Ond
erst
euni
ng o
p vr
aag
van
ande
re d
iens
ten
…
Beleidsontwikkeling
Productontwikkeling
Roll-out instrumenten
EvaluatieProjectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer,
communicatie, change
Programmabeheer: geconsolideerde planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change
PlanningStrategische planningOperationele planning
Begroting
OrganiserenSturen, coördineren en communiceren
Beheren van het budget
Controlerenmeten, rapporteren
analyseren/evalueren
Strategische thema's
Beh
eer
recu
rren
te
activ
iteite
n
Met
hodi
ek:
Man
agem
entc
yclu
s
Uitb
ouw
bel
eid
en
inst
rum
ente
n
Met
hodi
ek:
Pro
gram
ma-
en
proj
ectm
anag
emen
t
Pro
ject
m
anag
emen
t
Met
hodi
ek:
pro
gram
ma-
en
proj
ectm
ana
gem
ent
Processen
Lead
ersh
ipde
velo
pmen
t
Ont
wik
kelc
irkel
s
Toe
kom
stig
e or
gani
satie
: cul
tuur
Toe
kom
stig
e or
gani
satie
: st
ruct
uur
BS
C
Tal
ent r
evie
w -
inve
ntar
is -
tale
nt
man
agem
ent
Suc
essi
epla
nnin
g
Top
Tal
ent
Loop
baan
pade
n
Lere
nde
orga
nisa
tie -
kenn
ism
anag
emen
t
Bes
tuur
sove
reen
kom
ste
n
Ond
erst
euni
ng o
p vr
aag
van
ande
re d
iens
ten
…
Beleidsontwikkeling
Productontwikkeling
Roll-out instrumenten
EvaluatieProjectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer,
communicatie, change
Programmabeheer: geconsolideerde planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change
PlanningStrategische planningOperationele planning
Begroting
OrganiserenSturen, coördineren en communiceren
Beheren van het budget
Controlerenmeten, rapporteren
analyseren/evalueren
Strategische thema's
Beh
eer
recu
rren
te
activ
iteite
n
Met
hodi
ek:
Man
agem
entc
yclu
s
Uitb
ouw
bel
eid
en
inst
rum
ente
n
Met
hodi
ek:
Pro
gram
ma-
en
proj
ectm
anag
emen
t
Pro
ject
m
anag
emen
t
Met
hodi
ek:
pro
gram
ma-
en
proj
ectm
ana
gem
ent
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 26
Fig. 12: Opdrachten toekomstige strategische cel van de FOD
5. Telewerking
Op basis van de beschikbare regelgeving, kunnen alle medewerkers ongeacht
niveau, maar met uitzondering van permanentiediensten zoals onderhoud en
onthaal, gebruik maken een telewerkregeling. Er wordt 1 dag per week thuiswerk
toegestaan en de nodige infrastructuur voorzien. In samenwerking met de
vakbonden werd een brochure ontwikkeld die wijst op de voordelen en gevaren
van thuiswerken. 250 van de 1000 medewerkers uit Brussel zullen op termijn van
deze regeling gebruik maken.
6. Actieplannen per DG
Elke DG en stafdirecteur hebben individueel feedback ontvangen van het NoVo-
team over de kloof die dient overbrugd te worden de toekomstige, gewenste
organisatiecultuur voor zijn entiteit, rekening houdende met de
personeelstevredenheid in de afzonderlijke diensten. Deze actieplannen vormen
een onderdeel van de organisatiedoelstellingen van hun dienst.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 27
Fig. 13: To-Be OCI-profiel
NoVoDO: Dynamische werkomgeving
De introductie van een dynamische werkomgeving (‘dynamic office’) is misschien
wel het meest emblematische van het gehele NoVo-gebeuren. Het is echter
slechts een wel bewust gekozen onderdeel van onze bewuste pogingen tot
cultuuromslag:
• Minder statussymbolen: niemand heeft nog een eigen bureau, ook niet de
voorzitter of zijn DG’s; werkplekken zijn immers activiteitsgebonden en
niet graadgebonden;
• U kiest een werkplek in functie van uw activiteiten: concentratie, mails
lezen, vergaderen, lezen, … De verschillende bureautypes worden
gekenmerkt door hun ergonomische karakter, design,
gebruiksvriendelijkheid en rust. Verschillende akoestische ingrepen
worden uitgevoerd aan de vloeren, wanden, plafonds en het meubilair om
geluidshinder tot een minimum te beperken;
• Ontspanning en informele communicatie zijn niet meer noodzakelijk
voorbehouden tot de formele rustmomenten;
• De prikklok wordt voor hen die dit wensen, vervangen door
werkafspraken gebaseerd op te bereiken resultaten;
• Iedereen ontvangt een draagbare PC, zodanig dat niet noodzakelijk op
het hoofdbestuur in Brussel dient te worden gewerkt;
• Moderne technologie in functie van gebruiksvriendelijkheid én duurzame
ontwikkeling: voice over IP, soft-phone, lichtsensoren, multifunctionals
met verplichte recto-verso, …;
• De inrichting/design werd volledig bepaald door een interne werkgroep
van medewerkers met interesse in binnenhuisarchitectuur: zij kozen
kleuren en thema’s en beslisten over de toewijzing van de
overheidsopdracht aan de leverancier van het meubilair.
DOMINO
Om de principes van een dynamic office in de praktijk te testen werd een
testomgeving opgesteld, die de uitdagende naam DOMINO kreeg. Meer concreet
werden de diensten van de voorzitter, de directie Budget & Beheerscontrole
inclusief Logistiek en de NoVo programma-equipe ondergebracht in het nieuwe
concept, waarbij telkens de leidinggevenden ook hun individueel bureau
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 28
opgaven. Een toelichting bij de concrete uitwerking kan worden teruggevonden in
het tijdschrift Fedra van januari 2008.
Fig. 14: Sfeerfoto’s van de DOMINO-inrichting
De omschakeling naar het dynamic office concept werd begeleid via zogenaamde
bewonersvergaderingen (‘syndics’). Op basis van informele enquêtes bleek de
algemene tevredenheid toegenomen. Objectieve cijfers over de productiviteit
toonden een stijging met 18%.
Clean Desk en optimale bezetting
De dynamische werkomgeving wordt gebruikt volgens het principes van de clean
desk. Er zijn geen vaste werkplekken en op het inde van de werkdag wordt het
bureau volledig vrijgemaakt.
Er worden voor 70% van het personeel werkposten voorzien. In realiteit bedraagt
de bezettingsgraad van de vroegere FOD-werkplekken nooit meer dan 60%.
Aldus wordt leegstand en plaatsverspilling vermeden.
Via gericht interviews werd het proefproject domino geëvalueerd. Respondenten
vermelden duidelijke voordelen (bv. verbetering interne communicatie, up-grade
van de werkomgeving), maar ook ongemakken (bv. geluidsoverlast, hygiëne,
papieroverlast).
Kosten en Opbrengsten
De introductie van een dynamische werkomgeving heeft ook budgettair een
impact. Vermits er maar wordt uitgegaan van een gemiddelde bezettingsraad van
70% dient er minder ruimte te worden ingehuurd (minder dan de oorspronkelijk 9
plateaus). Dit brengt op zijn beurt ook minder exploitatiekosten met zich mee:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 29
Fig. 15: bezetting van de Finance Tower door de FOD
BubblesBubbles
Postes de travail ouvertsPostes de travail ouverts
Plug-in / mail zone lockersPlug-in / mail zone lockerslounge poste de travaillounge poste de travail
zone de projetzone de projet
bibliothèquebibliothèqueKitchenette 1
Kitchenette 2
Kitchenette 1
Kitchenette 2
Fig. 16: Inrichtingsplan van een verdieping in de Finance Tower
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 30
Fig. 17: Sfeerbeelden van de dynamische werkomgeving in de Finance Tower
AB coût compensation crédit 2007 indexé
crédit supplém
nécessaireCoûts de 1ère installationcoûts estimés par Régie des b 508marge sécurité : + 20% 102honor et indemnités : + 17 % 104TVA : 21 % 150Besoins spécifiques estimés Régie des b 736total coûts 1ère installation 1.599 1.599Postes de travailameublement 3.296 3.296Déménagemt250 € x 1000 personnes 21.12.1207 250 639 -389
21.12.1207 4.506ICT
21.52.1204 4.737 -1.485 3.252TOTAL déménagemt propremt dit 9.882 7.758doubles ch locatives 21.62.1201 388 -103 285TOTAL général 10.270 8.043
Economie Régie des b (loyers ) 4.727Economie ch locatives 1.002TOTAL ECONOMIE 5.729
SPF Sécurité sociale - Déménagement vers Tour Botan ique (en k€)
Fig. 18: Kostenoverizcht inrichting Finance Tower
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 31
Het geheel van de bijkomende investering in specifiek bureaumateriaal ten belope
van 3.2 mio € als onderdeel van de ca. 8.0 mio € algemene inrichtingskosten kan
worden terugverdiend op 1.5 jaar tijd en vanaf dan recurrente
besparingsopbrengsten genereren gedurende de 27 jaar lange huurperiode.
NoVoDIG: digitalisering en mobiel werken
Een van de doelstellingen van NoVo is de FOD medewerkers de middelen ter
beschikking hebben om zo goed en optimaal mogelijk te kunnen werken. Alle
bureautica- en IT-infrastructuur wordt verbeterd.
Elke medewerker ontvangt volgende technologische infrastructuur:
1. een portable met keuze tussen een professionele of een light-weight
versie;
2. een vast scherm op de werkpost, desgevraagd een tweede
referentiescherm;
3. een docking station met klavier en muis;
4. voice-over IP telefonie, met draagbare herlaadbare telefoons;
5. instant messaging voor vlotte uitwisseling van boodschappen;
6. telewerkers: een scherm en dockingsstation voor de werkpost thuis; soft-
phone software om via het internet te kunnen bellen.
Ook de operationele ICT-infrastructuur wordt aangepakt. Het meest concrete
voorbeeld hierbij zijn de werkstations van DiGiHAN, maar hetzelfde geldt voor de
invoering van de elektronische handtekening voor B&B en P&O dossiers en het
gebruik van E-leg m.b.t. de opmaak van reglementaire teksten.
Beide laatste initatieven verminderen de interne circulatie van dossiers
(‘signataires’), en bijgevolg de papierlast.
Binnen NoVoDIG werd het individuele projectmanagement opgevolgd, zodat er
tweewekelijks kon worden gerapporteerd aan het directiecomité. Er werd
specifieke projectopvolgingstools geïntroduceerd waaraan alle projectmanagers
zich dienden te houden:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 32
Fig. 19: Q-Mars: Projectmanagement opvolgingstool
Archiefbeleid (Record management): een nieuwe uitdaging voor onze FOD
Een belangrijke en noodzakelijke voorwaarde voor een optimale en efficiënte
digitalisering is dat er een dynamisch archiefbeleid wordt gevoerd. Vele diensten
en DG’s houden vandaag de dag archieven of documenten bij die niet thuishoren
op de werkvloer of die vernietigd mogen worden. Bijgevolg stapelen de
documenten en papieren zich op: in kasten, bureaus, archiefruimtes, op de
individuele harde schijf, op de gemeenschappelijke netwerkschijf, enz.
Naar aanleiding van de verhuis naar de Financietoren zal de problematiek van de
archieven tijdig moeten worden aangepakt. Door de ervaringen met Domino is
immers gebleken dat een degelijke organisatie van het archief zeer belangrijk is
wanneer iemand werkt in een dynamische werkomgeving volgens de ‘clean desk’
principe.
Er werd gestart met een grondige analyse, maximale reductie en efficiënte
organisatie van al onze archieven. Een specifiek project gedefinieerd werd,
namelijk NoVoRecord, dat in nauwe samenwerking met het Algemeen Rijksarchief
wordt uitgevoerd.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 33
Het aanmaken van archiefruimte wordt zo veel als mogelijk afgeremd.
Concreet krijgt een individuele medewerker nog slechts 2 planken in een
archiefkast op de werkvloer voor zijn individueel klassement. De rest van de
archieven wordt na een grondige analyse op basis van selectielijsten ofwel
ondergebracht in een (beperk) groepsklassement, een documentatiehoek, of het
archief in de kelderverdieping. Voor het kelderarchief werd een systeem met
barcodes uitgewerkt aangebracht op speciale archiefdozen waardoor ze
gemakkelijk teruggevonden kunnen worden door de logistieke medewerkers.
Onderstaande figuur geeft in dalende volgorde de oorspronkelijke archiefruimte,
de streefruimte volgens de doelstellingen NoVoRecord en de gerealiseerde
archiefruimte.
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Arc
hive
str
ansf
érée
sP
lace
rés
ervé
eP
aysa
ger
Arc
hive
sE
uros
tatio
n
Fig. 20: Lopende meters archief voor en na toepassing van de NoVo record methodologie
Grote archieven zoals dat van de DG Personen met een handicap (1 miljoen
dossier, 4000 m², 10 lopende km) en dat van de DG Zelfstandigen worden
gedigitaliseerd. Tegelijk worden ook zogenaamde prioritaire dossiers per dienst
ingescand (bv. verslagen van beheerscomités) om daar waar mogelijk
archiefruimte fysisch te besparen. Binnenkomende post wordt ingescand en
elektronisch doorgestuurd.
NoVoClient: Klantgericht werken
Klantgerichtheid is een term die binnen de federale overheid alsmaar meer
opkomt. Het is een term die ook binnen de FOD steeds belangrijker moet
worden. Midden 2006 keurde de ministerraad een “Handvest voor een
klantvriendelijke overheid” goed. De FOD Sociale Zekerheid was bij de eersten om
een protocol klantgerichtheid op te stellen. Dit protocol bevat verschillende
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 34
verbintenissen die de FOD wil nastreven om zo haar toegankelijkheid en
dienstverlening te optimaliseren.
In het kader van het federaal charter en het protocol werden 4 projecten
gedefinieerd om te kunnen werken aan de klantgerichtheid van onze FOD.
1. de toegankelijkheid van onze FOD. Zowel de fysieke toegankelijkheid tot de
lokalen (bijvoorbeeld voor personen met een handicap) als de elektronische
toegankelijkheid tot onze publicaties en onze site;
2. de harmonisering en centralisering van het onthaal voor bezoekers, het
telefonische onthaal en de klachtenbehandeling. Een van de aspecten die
hierbij onderzocht zullen worden, is de mogelijke installatie van een Contact
Center voor de FOD, zoals bij de DG Personen met een handicap;
3. een ‘lerende‘ organisatie =
• een beter kennisbeheer in de diensten;
• het bijhouden van Balanced Score Cards. Dit is een systeem van
boordtabellen waarbij de werking van een dienst wordt geanalyseerd
en samen wordt onderzocht wat verbeterd kan worden;
• een beter inzicht verwerven in de behoeften van de gebruikers door
middel van enquêtes en onderzoeken, een evaluatie van de kwaliteit
van onze dienstverlening en de aanpassing van onze procedures om
ze te laten evolueren en de burger meer tevreden te stellen.
4. Het uitvoeren van klantentevredenheidsmetingen: een eerste cyclus werd zeer
recent uitgevoerd bij het 16.000 ‘klanten’ van DG personen met een
handicap. Het antwoordpercentage lag boven de 50%. Algemene tevredenheid
bedroeg 6.43 en vormt de basis voor diverse verbeteringsinitatieven.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 35
6,19
7,10
5,20
6,68
5,58
7,39
6,43
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Orientation
dimension
client
Accueil
dimension
clients
Accueil
dimension
processus
Traitement
dimension
client
Traitement
dimension
processus
Traitrement
dimension
résultat
Moyenne
Fig. 21: Resultaten klantentevredenheidsmetingen DG Personen met een handicap
NoVoCom: Communicatie en kennisbeheer
Veranderingsmanagement en communicatie
Ervaring met vroegere veranderingsinitiatieven, zoals het aansturen van de
Copernicushervorming, leerde dat interne communicatie en de timing ervan
essentieel is voor het welslagen en het creëren van een draagvlak.
Het programma Communicatie gaat uit van een systematische aanpak gebaseerd
op een communicatieplan gedifferentieerd naar doelgroepen en onderwerpen. Er
wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten:
• E-news
• Workshops
• Intranet
• Folders en brochures
• Mailbox
NoVoCom heeft ook een eigen huisstijl ontwikkeld voor NoVo, zoals ondermeer
het logo:
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 36
Fig. 22: Logo van het NoVo initatief
Tegen de intuïtie, werd vastgesteld dat de medewerkers in het begin eerder
klaagden over een te veel aan communicatie. De planning en fasering van
communicatiemomenten werd bijgevolg aangepast in functie van deze
vaststelling. Communicatie bij grootschalige veranderingsprojecten blijft een
risicovolle uitdaging.
Syndicaten
Tot NoVocom hoort ook het overleg met de syndicaten. Er werd afgesproken dat
NoVo een vast onderdeel is van de agenda van het basisoverlegcomité. Informeel
wordt er daarnaast ook nog de nodige informatie uitgewisseld. Zoals meer
gebeurd met veranderingsinitiatieven van dergelijke omvang, is de ongerustheid
van de vakbonden ten overstaan van sommige NoVo onderdelen groot, maar
begrijpbaar. Er wordt zo veel als mogelijk, op voorwaarde van wederzijds respect,
ingegaan op de vraag naar bijkomende toelichtingen en waar mogelijk,
geruststelling.
Kennisbeheer
Van bij de opstart heeft NoVoCom alle documenten en communicatie
systematisch gearchiveerd. Er werd tevens werk gemaakt van een intranet
waarbij, conform onze waarden, elke medewerker zeer spoedig alle informatie
over de NoVo-projecten op eigen initiatief zal kunnen raadplegen.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 37
HST
3 Tot Slot
De realisatie van NoVo is zeker niet afgerond. Wel hebben we vastgesteld dat er
intern in de FOD een positieve dynamiek is ontstaan gekenmerkt door een zeer
hoge participatiegraad in alle projecten. Dit is voor velen al een belangrijke
indicator van welslagen.
Indicatief zijn ook de resultaten van een personeelstevredenheidsenquête op 6
dimensies die na anderhalf jaar NoVo werd gehouden. De enquête gebeurde op
vrijwillige basis. De responsgraad bedroeg 41%. De resultaten gelden als basislijn
voor latere metingen.
Fig. 23: Resultaten van de personeelstevredenheidsenquête
Deze basislijn meting werd afgezet tegenover acht andere overheidsdiensten die
hetzelfde instrument hadden toegepast bij hun personeel. Onze FOD scoorde
beter dan deze benchmark.
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)
AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 38
Benchmark per domein
,00
2,00
4,00
6,00
8,00Jobinhoud
Arbeidsomstandigheden
Doorgroeimogelijkheden
Organisatiecultuur
Relatie met de directe leidinggevende
Communicatie
FOD SZ
benchmark
Fig. 24: Resultaten benchmarkoefening personeelstevredenheidsenquêtes in 9 overheidsdiensten
Vertrekkende vanuit de personeelstevredenheid lijkt onze FOD eerste stappen te
hebben gezet op weg om een differentiator te worden.
Tegelijk moet ook benadrukt worden dat de programmaleiding zeer veel heeft
kunnen steunen op enkele belangrijke externe partners. De voornaamste zijn:
• De FOD P&O voor het programma NoVoResult
• De Regie der Gebouwen voor het programma NoVoDO
• Het Algemeen Rijksarchief voor het programma NoVoDIG
• De FOD B&B voor de hulp bij de (pré-)financiering
FODP&O
Regie der Gebouwen
Algemeen Rijksarchief
FODB&B
FODP&O
Regie der Gebouwen
Algemeen Rijksarchief
FODB&B
Fig. 25: Interacties tussen FOD en primaire partners in het NoVo-initatief
Het is onder meer dankzij de voortreffelijke samenwerking met deze partners dat
de succesgraad van de diverse NoVo projecten meer dan positief is.