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Asamblea Legislativa PlurinacionalComisin Especial Mixta de Investigacin de la Privatizacin y Capitalizacin,1989 - 2000

Suplemento de circulacin nacional Domingo, 19 de enero de 2014

Asistentes a evento de socializa-cin de resultados de investiga-cin de la privatizacin, efectua-do en Lauca , en el Trpico de Cochabamba.

Pobladores del Municipio El Puente presentando denuncias relativas al proceso de privatizacin y la conta-minacin producida por la Fbrica de Cemento el Puente, en Tarija.

Senador Adolfo Mendoza, Presidente de la Comisin Especial Mixta, inter-viniendo en el evento de socializacin de los resultados de investigacin, efectuado en la Vicepresidencia.

Privatizacin: frmula neoliberal del saqueo de Bolivia

Organismos internacionales como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Interamericano de Desarrollo, as como la Embajada de Estados Unidos presionaron a los gobiernos neoliberales a transferir todas las empresas estatales a grupos privados nacionales y extranjeros.

Vctor Vacaflores, activista en derechos humanos, enjuicia a la privatizacin como un proceso que, adems de causar daos econmicos y financieros al Estado, provoc la destruccin de las fuerzas productivas del pas que le haban costado inmensos recursos y sacrificios al pueblo boliviano.

En la llamada primera ola de privatizaciones, a partir de 1991, se inici la privatizacin de 60 empresas departamentales. El Estado boliviano invirti aproximadamente 1.000 millones de dlares en su instalacin.

Los gobiernos neoliberales, a tiempo de vender esas empresas, recuperaron menos del 10% de su costo de inversin. Adems, para costear su proceso de privatiza-cin, tuvieron que endeudar ms al pas prestndose dinero de organismos financieros internacionales.

Domingo,19 De enero De 2014

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El 29 de agos-to de 1985, el cuarto gobierno de Vctor Paz emite el DS 21060 e inaugura un nuevo Estado concordante con las polticas neoliberales plan-teadas por gobiernos y or-ganismos extranjeros. Los ajustes econmicos aplica-dos por ese decreto, si bien logran parar la hiperinfla-cin, estaban dirigidos a sacar el aparato productivo del control estatal. En este contexto, organismos como el Banco Mundial (BM) y el Fondo Monetario Inter-nacional (FMI), en el marco de las directrices del Con-senso de Washington y del Club de Pars, ofrecen ayuda financiera a Bolivia a con-dicin de transferir las em-presas estatales a empresas privadas extranjeras y na-cionales.

PRIMERA OLA

Se abre entonces un nue-vo periodo en el que dominan las fracciones ms liberales y pro capitalistas del pas. En efecto, durante el gobierno de Paz Zamora (1989-1993) se promulga el D.S. 22836, en fecha 14 de junio de 1991, que autoriza la transferencia de 60 empresas pblicas per-tenecientes a las Corporacio-nes Regionales de Desarrollo, mismo que es reforzado con la Ley de Privatizacin 1330, del 24 de abril de 1992, y sus reglamentaciones respectivas.

Aunque hay oposicin de patriotas y denuncias de corrupcin, las disposiciones privatizadoras se ejecutan transfirindose primero las empresas pblicas depar-tamentales, siendo sta la primera ola de privatizacio-nes. En estos aos, tambin se anuncia la venta de las grandes empresas naciona-les, pero ser temporalmente cancelada por la fuerte opo-sicin del pueblo boliviano y los propios obstculos cons-titucionales de entonces.

SEGUNDA OLA

Gonzalo Snchez de Loza-da (1993-1997), en la perspec-tiva de lograr mayores xitos privatizadores y en concerta-cin con los mismos organis-mos financieros (BM, FMI, BID), sustituye el discurso de la privatizacin por el discurso

das (19521985) le haban permitido costear as sea precariamente- los gastos en infraestructura productiva, vial, energa, salud, educa-cin, vivienda y otros.

Habiendo transferido re-cursos y bienes pblicos en favor de grupos minoritarios, los procesos de privatizacin en Bolivia constituyen ejem-plos clsicos de apropiacin de materias primas y exce-dentes por parte del capital privado, de forma que em-presas estratgicas nacio-nales (YPFB, COMIBOL, ENTEL, ENDE, ENFE, LAB, otras) o empresas me-dianas y pequeas que opera-ban a nivel departamental y municipal, pasaron a propie-dad privada en toda la cadena productiva (produccin, co-mercializacin, distribucin y consumo de bienes), inclui-dos los excedentes.

Un caso paradigmtico de esto constituy el sector de los hidrocarburos, donde el 82% de los ingresos era para beneficio transnacional y slo el 18% para el Esta-do y la sociedad. Por estas grandes inequidades, los gobiernos de entonces no pudieron resolver los terri-bles problemas sociales que aquejaban a la sociedad boli-viana y que, contrariamente a lo decantado por los neoli-berales, cayeron hasta nive-les pauprrimos de vida.

Hasta ah algunas cons-tataciones fuertes, empe-ro stas son insuficientes para lograr un conocimien-to profundo y completo de los perjuicios provocados al pas, por lo que la presente investigacin multidisci-plinaria deber responder nuevos cuestionamientos de importancia: Cules son los aspectos financieros, econ-micos, jurdicos, polticos, institucionales y sociales que an no conocemos de los procesos privatizadores, y que impactaron o seguiran impactando negativamente en nuestro pas? Cul es el marco jurdico que se estruc-tur para revestir de lega-lidad a los procesos de pri-vatizacin y que garantiz la seguridad jurdica exigida por los inversores privados? Qu tipo de relaciones de poder e institucionales via-bilizaron los procesos de privatizacin? y cules son los impactos sociales pro-vocados por los procesos de privatizacin?

de la capitalizacin, presen-tndolo como una iniciativa bien boliviana, por la que las empresas estratgicas del Estado aparecen como receptoras de capitales ex-ternos. Colateralmente, se flexibilizan las leyes que ver-san sobre recursos naturales (hidrocarburos, minerales, bosques, agua, biodiversi-dad), a objeto de legalizar

secas, a objeto de concluir los procesos ya ejecutados por los gobiernos de Paz Zamora y Snchez de Lo-zada. En esta tercera ola concluye el ciclo privatiza-dor habindose vendido o liquidado todas las empre-sas estatales. Pero como es el fin de un perodo es tam-bin el inicio de otra fase de recuperacin/reconstitu-

opcin y alimenta ms bien la consigna de recuperar el gas y los recursos naturales para los bolivianos.

PRIVATIZACIN YCAPITALIZACIN, DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA

Contrariamente a los in-telectuales de los procesos de privatizacin y capita-lizacin que sostienen que el cambio de modelo eco-nmico ocurrido en 1985 por otro basado en la elimi-nacin del sector pblico, la liberalizacin de la eco-noma de mercado, la libre contratacin de mano de obra, la iniciativa privada y las inversiones extranje-ras, signific un crecimien-to econmico del pas y un incremento del patrimonio neto de cada uno de los bo-livianos, y aunque algunos de esos defensores tratan de establecer diferencias y jerarquas entre la privati-zacin y la capitalizacin, afirmando que esta ltima fue mejor que la primera, la presente investigacin parte de la constatacin de que los procesos de priva-tizacin y capitalizacin efectuados en Bolivia, en-tre 1989 y 2000, constitu-yen dos caras de una mis-ma moneda o formas de un mismo proceso global de fortalecimiento del capital privado y transnacional en desmedro del Estado boli-viano.

A causa de esos proce-sos llmense, privatiza-cin o capitalizacin-, el Estado fue despojado de sus riquezas naturales y de los excedentes que produ-can las empresas pblicas, que por ms de tres dca-

su entrega a los inversores extranjeros, convirtiendo a la economa boliviana en una de las ms liberales del con-tinente, con cargo al propio Estado boliviano. Los orga-nismos financieros extranje-ros prestaron al pas ms de 137 millones de dlares para financiar el proceso de capi-talizacin, principalmente para el pago de consultoras externas. Esta fase es deno-minada la segunda ola de pri-vatizaciones.

TERCERA OLA

Durante el gobierno de Hugo Banzer (1997-2000) se retoma nuevamente la poltica de privatizacin a

cin de empresas y bienes pblicos, siendo la Guerra del Agua en Cochabamba (abril de 2000) el punto de inflexin que logr expul-sar a una empresa transna-cional del agua y recuperar una empresa pblica con la finalidad de administrar el recurso como un derecho y no como un negocio.

Consiguientemente, el proceso ser revertido con el paso del tiempo y la lu-cha del pueblo. A partir del ao 2001, los gobiernos de Jorge Quiroga y Gonzalo Snchez de Lozada preten-den exportar gas natural a EE.UU., va Chile, a precios nfimos fracasando en su in-tento. El pueblo rechaza la

Las oleadas privatizadoras en Bolivia (1989 2000)

La dictacin del D.S. 21060 constituy la poltica primicial de la enajenacin del patrimnio nacional.

El capital transnacional y local privado se apropi de todo el aparato productivo nacional. Pero no slo eso, estos

capitales se erigieron en propietarios de los recursos na-turales, que el pueblo boliviano haba recuperado en un

proceso largo, cruento y ofrendando vidas desde la misma Guerra del Chaco en 1935.

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PRIMERA OLA DE PRIVATIZACIONES EN BOLIVIA (1989 1993)E

l D.S. 21060, promulgado por el gobierno del MNR-ADN en agosto de 1985,

da inicio al periodo neolibe-ral y constituye el antecedente poltico directo e inmediato de las privatizaciones en Bolivia, al dictaminar: a) la relocaliza-cin de miles de trabajadores mineros y fabriles, b) el cierre de la Corporacin Boliviana de Fomento (CBF) y la transferen-cia de sus empresas a las corpo-raciones regionales de desarro-llo, y c) la prohibicin de que las empresas pblicas efecten nuevas inversiones.

Los procesos de privatiza-cin en Bolivia se efectuaron entre 1989 y 2000, en tres oleadas. La primera iniciada en 1989, durante el gobierno de Jaime Paz Zamora (MIR-ADN), siendo sus ministros Samuel Doria Medina y Jorge Quiroga, entre otros. En esta fase empieza la privatizacin de 60 empresas pblicas per-tenecientes a las corporaciones regionales de desarrollo de los 9 departamentos.

La segunda, entre 1993 y 1997, durante el gobierno de Gonzalo Snchez de Lozada (MNR-MRTKL-MBL-UCS), siendo sus ministros y aliados Alfonso Revollo, Vctor Hugo Crdenas, Max Fernndez, An-tonio Aranbar, Juan Del Gra-nado, entre otros. sta es la fase de la llamada capitalizacin de las empresas estratgicas del pas: ENDE, ENFE, YPFB, ENTEL y LAB, y en la que se refuerza las privatizaciones ini-ciadas en el gobierno anterior, constituyendo la oleada ms grande y devastadora.

La tercera, entre 1997 y 2000, en el gobierno de Hugo Banzer y Jorge Quiroga, sien-do sus ministros Guido Nayar, Tito Hoz de Vila, Erick Reyes Villa, entre otros. En esta fase continan y se profundizan los procesos de privatizacin inicia-dos en los gobiernos anteriores, al extremo que se privatizan los servicios bsicos como el agua.

LA PRIMERA OLA DE PRI-VATIZACIONES

Una vez lograda la esta-bilidad econmica planeada por el neoliberalismo en 1985 y tratando de arrancar con el crecimiento econmico bajo el liderazgo empresarial priva-do, en los primeros aos de la dcada del 90 hay un intenso debate sobre las privatizacio-nes en Bolivia, tanto entre los propios privatizadores como

por quienes se oponen a la privatizacin.

Las organizaciones de tra-bajadores (COB, mineros, fa-briles, otros) plantean su opo-sicin a la privatizacin, pero no tienen la fuerza que tenan en el ciclo nacionalista revo-lucionario. Al frente de ellos, adems de actores nacionales, est la Embajada de EE.UU. que interviene ordenando que la nueva ley de privatizaciones debe ser aprobada inmediata-mente, para facilitar la trans-ferencia de 157 empresas p-blicas a privados.

De las 157 corporaciones, 76 son de propiedad del Gobierno y de las Fuerzas Armadas, incluyendo las llamadas industrias estratgi-cas, y 62 pertenecen a las corpora-ciones regionales de desarrollo Los gobiernos municipales y de-partamentales poseen 19 compa-as muchas de las industrias de propiedad del Gobierno no estn en condiciones de ser vendidas y debern ser cerradas debido a su ineficiencia, sostuvo la emba-jada estadounidense (ltima Hora, 13/08/1991).

De igual manera, el Banco Mundial emite un informe que detalla 159 empresas pblicas pertenecientes a ministerios y

corporaciones regionales de de-sarrollo a ser privatizadas (La Razn, 13/12/1991). Es ms, el Banco Mundial condiciona

sus prximos desembolsos de financiamiento del Programa de Ajuste Estructural (PAE), entre 400 y 500 millones de

dlares a ser desembolsados el ao 1992, a la implementacin de la privatizacin (Primera Plana, 20/11/1991).

Este condicionamiento ex-presado por el BM hacia Boli-via no fue un hecho aislado, era parte de la estrategia global de recomposicin del capital transnacional que, despus de la cada del bloque socialista en Europa, se expandi a nivel glo-bal, particularmente en Amri-ca Latina, ex pases socialistas de Europa y otros, a objeto de: a) cambiar el patrn de acumu-lacin en estos pases; b) lograr la apropiacin del excedente generado en la explotacin de recursos naturales y sectores econmicos estratgicos por parte del capital transnacional, y c) transferir esos excedentes hacia el exterior.

Coincidente con esa estra-tegia y los condicionamientos de rganos internacionales, Samuel Doria Medina, a fines de 1991, en su condicin de Mi-nistro de Planeamiento del go-bierno de Jaime Paz y jefe de la delegacin boliviana (ministros David Blanco y Fernando Kie-ffer, viceministro Tuto Quiroga y otros) ante el Grupo Consul-tivo de Pars, se compromete a

La Fbrica Nacional de Vidrio Plano fue una de las empresas cuya privatizacin fue un fracaso.



privatizar todas las empresas pblicas en el plazo de 2 aos (La Razn, 4, nov, 1991).

Dijo: cuando el Grupo Consultivo se rena aqu (Pars) ese ao (1993), se estar dialo-gando con representantes de un gobierno que no tengan ni empre-sas regionales, ni aerolneas. Si pudieran visitar Bolivia entonces no encontrarn bancos estatales, ni minas operando bajo la admi-nistracin gubernamental.

Finaliz pidiendo ayuda econmica y comprometin-dose a: nunca ms vendremos en busca de cooperacin para re-tornar a los das de la vigencia de la empresa estatal producti-va; por el contrario, estamos uti-lizando su ayuda para desman-telarla. (Fuente: Discursos 1991 1992. EDOBOL).

En ese contexto, se aprueba la Ley 1330 de Privatizacin, el 24 de abril de 1992. Esta ley no establece un nmero pre-ciso de empresas a privatizar o liquidar, pero, en los hechos, convalida el nmero de empre-sas prescrito por el D.S. 22836 (14/06/1991): 60 empresas de las corporaciones regionales de desarrollo, que son las primeras en someterse a los procesos de privatizacin (Ver: Cuadro 1).

Adems de las empresas departamentales, el gobier-no de Jaime Paz (1993-1997) quiso privatizar las empre-sas estratgicas del Estado (ENTEL, YPFB, ENFE, otros), pero no pudo porque la Constitucin Poltica de en-tonces lo prohiba. Por tanto, en la primera ola de privati-zaciones, sus impulsores se concentraron en las empresas departamentales logrando privatizar slo unas cuntas; con lo que la promesa de Do-ria Medina ante el Club de Pars para privatizar todas las empresas estatales en el plazo mximo de 2 aos no se cum-ple, constituyendo un fracaso.

Qu producan o qu funcin cumplan esas em-presas? Las empresas sujetas al proceso de privatizacin esta-ban desarrollando importantes emprendimientos productivos y de servicios, siendo los ms importantes los subsectores de produccin de alimentos y construccin (Ver: Cuadro 2).

De los datos consignados en el Cuadro 2 se puede co-legir que en el periodo estatal anterior al neoliberalismo, mu-chas empresas pblicas fueron concebidas para contribuir a la produccin interna y la se-guridad alimentaria del pas, dedicndose a la fabricacin de vidrio, cermicas, textiles,

produccin azucarera, indus-trializacin de la leche, proce-samiento y envase de alimen-tos, suministro de agua potable y alcantarillado, generacin de energa elctrica, transporte pblico, hotelera, entre otros. Digno de destacar es que de las 60 empresas, el 87% esta-ban dedicadas a la actividad productiva, y el 53% estaban dedicadas al rubro alimenticio.

Cul fue el destino de las empresas pblicas? Por presin de organismos inter-nacionales (BM, FMI y BID), que financiaban la privatiza-cin de las empresas pblicas, se contrataron consultoras extranjeras especializadas en privatizacin, y stas definie-ron qu empresas deban pri-vatizarse y qu otras deban cerrarse (Ver: Cuadro 3).

En ese cuadro se registra las columnas: A PRIVATIZAR, A CERRAR, con la finalidad de visibilizar la intencionalidad primera que se traz hacia las empresas pblicas. Empero, los estudios de casos confirma-rn si esa intencin se materia-liz, vale decir, si fueron efecti-vamente privatizadas o cerra-das. Preliminarmente, se tiene que del total de 60 empresas, 33 empresas ubicadas en los 9 departamentos del pas deban someterse al proceso de priva-tizacin. Sin embargo, como ya se advirti, algunas de stas no concluyeron el proceso de pri-vatizacin, habiendo sido por recomendacin o de facto- ce-rradas o transferidas a otras entidades pblicas: municipios, universidades, otros.

Cunto se prevea obte-ner por la venta de las em-presas pblicas? Los privati-zadores ms entusiastas (por ejemplo: Gastn Encinas, en-tonces Presidente de la Cmara de Diputados) anunciaron que el Estado iba a percibir 500 mi-llones de dlares (El Mundo, 13/12/1991), los ms cautos hablaban de 250 a 300 millones de dlares. Sin embargo, la re-visin documental de informes elaborados por las empresas evaluadoras, decretos y contra-tos de adjudicacin, arroja un monto menor a los 100 millo-nes de dlares (Ver: Cuadro 4), mostrando una realidad distin-ta y un monto menor en rela-cin al proyectado.

Se tienen evidencias que al-gunos de los montos a recaudar no se materializaron debido a desinteligencias y/o trances judiciales entre vendedores y compradores de empresas p-blicas. Por ejemplo, la venta de FANVIPLAN en La Paz fue un

fiasco: el Estado no recibi el monto previsto de 1.2 millones de dlares y, por el contrario, perdi aproximadamente 11 millones de dlares. Por casos como ste, se puede deducir que el Estado percibi menos de lo previsto en los propios decretos y contratos de venta, vale decir, menos de 100 millo-nes de dlares.

Entonces: cunto recau-d el Estado boliviano por la venta de sus empresas y a cunto asciende la deuda ex-terna contrada para costear el proceso privatizador? El monto final recaudado por las ventas, en cunto difiere de las inversiones efectuadas por el Estado, que se esti-man en 1.000 millones de dlares? Finalmente, cunto perdi el Estado en la venta de sus empresas?

A tiempo de responder es-tas preguntas, habr que con-siderar lo apuntado por Mi-guel Urioste, diputado aque-llos aos:

Esas 62 empresas, desde hace 40 aos, le han costado a Bolivia aproximadamente 600 millones de dlares nicamente en insta-lacin de activos nuevos A ello hay que aadir 200 millones de dlares en costo financiero y otros 200 millones de dlares en gastos y costos de instalacin de la maquinaria (terrenos, electri-ficacin, caminos, gas, agua, etc). Eso significa un total de 1.000 millones de dlares que es lo que el pas ha gastado en esas empresas de las corporaciones de desarrollo. Sin embargo el saldo neto de la privatizacin no significar para el Estado boliviano un ingreso ni siquiera de 50 millones de dla-res rechazo el anuncio del mi-nistro Samuel Doria Medina, en sentido de que la transferencia de esas 62 empresas significara un ingreso de aproximadamente 500 millones de dlares para el Esta-do (Presencia, 12/12/1991).

Finalmente, habr que re-cordar que para las reformas estructurales de corte neoli-beral, los gobernantes de en-tonces se prestaron $us. 500 millones aproximadamente. Y al final de todo ese proceso, el Estado perdi sus empresas y se adeud para venderlas.

La primera oleada de priva-tizaciones empez en 1992 con el gobierno de Jaime Paz, pero no qued ah, continu con ms fuerza en los gobiernos de Gon-zalo Snchez de Lozada y Hugo Bnzer-Jorge Quiroga, por con-viccin propia y por presin de rganos externos que exigie-ron cumplir y cerrar todos los ciclos de privatizacin.

Cuadro 1Resumen de empresas departamentales a privatizar

N DEPARTAMENTOS EMPRESAS PORCENTAJES

1. Tarija 13 22%

2. Santa Cruz 12 20%

3. Beni 8 13%

4. La Paz 6 10%

5. Oruro 6 10%

6. Cochabamba 5 8%

7. Chuquisaca 5 8%

8. Pando 4 7%

9. Potos 1 2%

TOTAL 60 100%

Fuente: Elaboracin propia. CEMIPyC, 2013.

Cuadro 2Nmero de empresas por Departamento y sector econmico

DEPARTAMENTOS

SECTOR

TOTALSERVICIOS PRODUCCIN

Hotel TransporteServ.Basic.

Construcin

Alimentacin

Industria

Tarija 1 2 8 2 13

Santa Cruz 1 3 7 1 12Beni 1 5 2 8La Paz 4 2 6Oruro 1 1 1 1 2 6Cochabamba 1 4 5Chuquisaca 2 3 5Pando 3 1 4Potos 1 1

TOTAL 2 2 4 11 32 9 60% 3% 3% 7% 18% 53% 15% 100%

Fuente. Elaboracin propia, CEMIPyC, 2013.

Cuadro 3Destino de empresas departamentales

DEPARTAMENTOSSITUACIN

A PRIVATIZAR A CERRARTarija 6 3Santa Cruz 8 3Beni 1 7La Paz 4 1Oruro 4 1Cochabamba 4 1Chuquisaca 4 1Pando 1

Potos 1

TOTAL 33 17


Cuadro 4Resumen de montos previstos a recaudar por la

privatizacin de empresas por Departamento

N DEPARTAMENTOS MONTOS ($us.) %1. Chuquisaca 26.443.570 26,8%2. Tarija 31.369.898 31,8%3. Santa Cruz 26.308.581 26,6%4. La Paz 6.113.168 6,2%5. Cochabamba 5.347.250 5,4%6. Oruro 2.126.998 2,1%7. Potos 600.500 0,6%8. Pando 110.000 0,1%9. Beni 309.217 0.3%

TOTAL 98.729.182 100,0%




En El gobiErnodE goni Lnea area departamental es vendida

en $us. 600 mil y deja a Potos sin servicio de transporte areo

La Lnea Area Imperial (LAI), vendida en 1996 por tan slo 600 mil dlares, tena entre sus activos dos aviones Metro II, con capacidad para 20 pasajeros y un lote de re-puestos importante. Una vez traspasada la empresa a ma-nos privadas, los nuevos pro-pietarios se haban compro-metido a restablecer el servi-cio de transporte desde y a la ciudad de Potos, pero nunca lo hicieron.

Las inversiones realizadas para el lanzamiento de LAI fueron superiores a $us. 3 mi-llones iniciando sus operacio-nes en octubre de 1979.

La privatizacin de LAI se prepar desde el 27 de marzo de 1992, durante el gobierno de Jaime Paz Zamora, a travs de la contratacin de la Consul-tora Le Group S.M., por $us. 208.986, para realizar la evalua-cin privatizadora de la empre-sa area. Le Group S.M. eva-la los activos en $us. 1.878.944 y el consultor Roberto Juregui -ya en 1995- determina como precio mnimo para su venta la suma de $us. 1 milln.

El ministro de Capitaliza-cin de Goni, Alfonso Revollo, y el Prefecto de Potos Yerko Kukoc, sin importar la inver-sin realizada por el Estado y mucho menos los avalos tcnicos realizados, venden la lnea area a una empresa de venta de celulares SS Telecom Bolivia S.R.L., por el precio irrisorio de $us. 600.500.

CORDEPO, CONTRARIA A LA PRIVATIZACIN

Como la privatizacin de LAI careca de la simpata potosina, la Corporacin de Desarrollo de Potos (COR-DEPO) encarg un estudio de factibilidad para la rehabilita-cin de la lnea area bajo su administracin y no aprob

Aeronave adquirida en 1980 en 1. 5 millones de dolares. Fue vendida en 260 mil dolares, una sexta parte de su costo inicial.

CORDEPO pag por su primer avin $us. 1.323.470. Los privatizadores lo vendieron en $us. 333.600, menos de la cuarta parte de su precio.

la Resolucin de Directorio para viabilizar la privatiza-cin de LAI. Esta decisin no fue aceptada por el gobierno central, que en represalia re-miti el caso a la Contralora para que tome acciones en contra de los funcionarios de CORDEPO responsables de obstaculizar la poltica priva-tizadora.

El 4 de marzo de 1993, el Subsecretario Flavio Escbar, subalterno de Samuel Doria Medina, comunica al Presiden-te de CORDEPO la remisin de antecedentes a la Contralo-ra y le reitera que debe pagar $us. 65.292 por reposicin de gastos incurridos en los es-tudios de evaluacin para la privatizacin. En los hechos,

este primer intento de priva-tizacin, impulsado durante el gobierno de Jaime Paz, fracasa.

ALQUILER DE AVIONES DE LAI A TRANS-AL

Fracasada la privatizacin inicial, en agosto de 1993, CORDEPO decide alquilar las dos aeronaves a Transportes Areos del Altiplano (TRANS-AL) por 5 aos, a un precio de $us. 24.600 mensuales.

Las aeronaves son entre-gadas a TRANS-AL en agos-to de 1993, realizando vuelos hasta julio de 1994.

El 16 de mayo de 1994, Asesora Legal de CORDEPO cuestiona el contrato, alega que no cuenta con autorizacin del Directorio de LAI y tampoco del Directorio de CORDEPO y lo califica de leonino con la agravante de que TRANS-AL incumple en el pago del al-quiler mensual, sugiriendo se concluya el contrato.

La empresa TRANS-AL que-d debiendo a LAI casi 200 mil dlares por alquileres no paga-dos, pero pide a CORDEPO el reconocimiento de $us. 60.456,17

por gastos de mantenimiento de las aeronaves. Adems, concluido el contrato y habindose cum-plido 3 mil horas de vuelo de las turbinas de una de las aeronaves, LAI deba pagar $us. 120.000 por mantenimiento.

En sntesis, la privatizacin de LAI fracas en una primera etapa; el Directorio de COR-DEPO no aprob la venta de los activos de la empresa area y busc reiniciar operaciones. No siendo aceptado por el go-bierno, CORDEPO alquil los aviones a una empresa priva-da que nunca pag alquileres, hasta que LAI fue vendida por la suma nfima de $us. 600.500, durante del gobierno de Goni.

La venta de aviones signi-fic una prdida del 80% con relacin a su costo inicial de inversin; en otros trminos, el Estado slo recuper el 20% de lo que invirti inicialmente. A las prdidas econmicas hay que aadir los montos que el Esta-do pag a las empresas consul-toras contratadas para facilitar la privatizacin de LAI, lo que hace an ms pattica la privati-zacin de las empresas pblicas durante el neoliberalismo.

INVERSIN PBLICA EN COMPRA DE AVIONES

PRECIO FINAL DEVENTA DE AVIONES

$us.3.000.000 $us.600.500




En El dEpartamEnto dE Santa Cruz La Familia Garafulic-Lehm se

adjudic HILANCRUZ a bajo precio y Petricevic-Raznatovic la endeud hasta la quiebra

Aprovechando las redes de poder.

En diciembre de 1996, la Hilan-dera Santa Cruz (HILANCRUZ) fue adjudicada a la empresa Santa Mnica Co-tton Trading Co., propiedad de la familia Garafulic-Lehm, en 4 millones de dlares, muy por debajo de la recomenda-cin hecha por la consultora evaluadora que propuso un precio de venta de 7 millones de dlares. La inversin reali-zada por el Estado fue de $us. 54.343.764, para el montaje e inicio de actividades de la f-brica en 1981.

A poco tiempo de esta compra a bajo precio, la fa-milia Garafulic-Lehm decide transferir el 50,01% de las acciones de HILANCRUZ al empresario Andrs Petrice-vic Raznatovic, quien, en una singular administracin, con-trae deudas con ms de 119 acreedores, por un monto de $us.63.456.882.

El ao 2002, Santa M-nica Cotton Co., se somete al proceso de reestructuracin voluntaria y, a travs del Fon-do Especial de Reactivacin Econmica (FERE), recibe del Estado la suma de $us 1.467.033. Dicho fondo fue puesto en marcha en el go-bierno de Jorge Quiroga Ra-mirez. Esta ayuda financiera para la empresa apropiada por Ral Garafulic Lehm, amigo de Tuto Quiroga, se ejecu-t cuando ste ejerca la Pre-sidencia de la Repblica. El Banco Mercantil fue el inter-mediario de la operacin.

No conformes con esta manipulacin de HILAN-CRUZ a la que usaban como garanta para la obtencin de crditos que no eran desti-nados propiamente a la pro-duccin econmica sino a los bolsillos de sus nuevos pro-pietarios- en el ao 2004, la empresa aparece nuevamente acogindose a un nuevo pro-grama de restructuracin vo-luntaria, denominado hospi-tal de empresas, impulsado

por la Superintendencia de Empresas.

Como era de esperar, los nuevos patrones de HILAN-CRUZ y despus de obtener los beneficios de este segundo fon-do, el 2010 se declaran en quie-bra tcnica y despiden a ms de 300 empleados. Sin embargo, hasta la fecha Santa Mnica Co. mantiene su registro de comercio actualizado y an no cancel la deuda por concepto de beneficios sociales a sus ex trabajadores ni los aportes de stos a los Fondos de Pensiones (AFPs).

IRREGULARIDADES DEL PROCESO

El proceso de venta de HILANCRUZ comenz en 1992 a la cabeza del entonces Ministro de Planeamiento, Samuel Doria Medina, quien a travs de la Comisin Especial de Evaluacin de la Empresa Pblica (CEEP) contrata los servicios del consorcio ingls Coopers & Lybrand, Chemo-nics y Harteneck Lpez y Cia., para realizar la evaluacin de esta industria crucea que conduzca a su privatizacin.

HILANCRUZ contaba con 131.964 m2, los cuales fueron fragmentados en cuatro lotes para su privatizacin.

El gobierno neoliberal de entonces vendi maquinaria competitiva y de alta tecnologa a grupos de poder empresariales.

Empero, la huelga de ham-bre de 30 trabajadores por 12 das paraliza las gestiones de privatizacin y ese gobierno no puede realizar la venta.

Un par de aos despus, es-pecficamente en 1995, el Fondo Nacional de Desarrollo Regio-

nal (FNDR), a cargo de Oscar Arrien Sandval, contrata nue-vamente a la misma consultora, Coopers & Lybrand, para reali-zar una segunda evaluacin de HILANCRUZ, pero esta vez bajando el precio de venta de la fbrica a 7 millones de dlares.

El favoritismo y la condes-cendencia en este caso son an ms evidentes y se aplican por cumplir con las rdenes de los organismos internacionales de financiamiento que exigen ce-leridad en la implementacin de la poltica de privatizacin.




En El dEpartamEnto dE tarija

Con la privatizacin de la Fbrica de Cemento El Puente.

Samuel Doria Medina enriqueci su capital empresarial dejando a un lado a los trabajadores de FACEP

El ex Ministro de P l a n e a m i e n t o y Coordinacin Samuel Doria Medina (1989-1993), condujo el proceso de privatizacin de gran parte de las empresas regionales con-signadas en el DS. 22836; entre ellas, la Fbrica de Cemento El Puente. No obstante, la privati-zacin de esta empresa depen-diente de CODETAR se pos-terg 3 aos, lo que posibilit que Doria Medina, en calidad de empresario privado, se ad-judique la cementera de Tarija.

No slo eso, cuando SO-BOCE S.A se adjudic FACEP (1996) viol sus compromisos con sus nuevos socios, incum-pliendo la clusula del contrato que le obligaba a constituir una S.A. con los trabajadores. Les enga y arrebat sus acciones a montos menores que los pa-gados en el proceso de adjudi-cacin de FACEP.

EL ROBO DE LAS ACCIO-NES DE LOS TRABAJADO-RES DE FACEP

En la privatizacin de la Fbrica de Cemento El Puen-te, los trabajadores accedieron a un paquete accionario del 4,73% de la empresa vendida. Conforme indica la norma, lo hicieron mediante el aporte de sus beneficios sociales que al-canzaba a ms de 4 millones de bolivianos.

El contrato de compra-venta suscrito entre SOBOCE S.A. y el Estado boliviano (28/01/97), compromete a la adjudicataria a conformar, en acto nico, la sociedad annima FACEP S.A. con los TRABAJADORES que hayan comprometido su parti-cipacin Pero SOBOCE S.A., en forma abusiva y arbitraria, constituy una sociedad an-nima nicamente con su Presi-dente, Samuel Doria Medina, y la hermana de ste, Susana Doria Medina. Constituy la S.A. CEPSA utilizando como patrimonio el 100% del precio de adjudicacin de FACEP (los $us.14.970.535 de SOBOCE y

los $us.743.750 de los trabaja-dores).

Cemento El Puente Socie-dad Annima (la S.A. formada por el ex ministro y su hermana, sin los trabajadores de El Puen-te) nombra como sus represen-tantes a personas vinculadas al grupo cementero de la adjudica-taria SOBOCE S.A. En el direc-torio de CEPSA se encuentran Samuel Doria Medina y Carlos Calvo Galindo, como presiden-te y vicepresidente respectiva-mente. Flavio Escobar Llanos y Oscar Bonifaz Gutirrez como vocales. Jaime Navarro Tardio asume la gerencia general y Ar-mando Gumucio Karstulovic, la representacin legal de la nueva S.A. Adems, en su nico ao de vida, SOBOCE S.A. utiliza a CEPSA como garante de dos prstamos que suscribe con la CAF y CDC (Cooperacin Bri-tnica), para ampliar su planta de cemento en Viacha.

Todas estas decisiones fue-ron asumidas a espaldas de los

verdaderos socios, los traba-jadores de FACEP, que por su 4,73% de acciones haban apor-tado a la sociedad la suma de $us.743.750. Ni Samuel Doria Medina ni Susana Doria Medi-na tenan derecho a constituir la sociedad annima resultante de la privatizacin pero, junto a SOBOCE, tomaban decisiones con el dinero y suplantando de-rechos de los trabajadores que decidieron privarse de sus be-neficios sociales para ser parte de esta empresa.

Un mes despus de cons-tituida la nueva sociedad an-nima, sin los trabajadores y a gusto de Samuel y Susana Doria Medina, CEPSA emiti Certificados de Acciones para los 116 trabajadores de FACEP, que en realidad eran Bonos de Participacin intransferibles, y que no los converta en accio-nistas de la empresa.

Meses despus SOBOCE S.A. negoci individualmente con cada uno de ellos y com-

pr todas sus acciones a precios menores a los que recibi el Sr. Doria Medina por parte de la Prefectura de Tarija, para ase-gurar la participacin acciona-ria de los trabajadores.

Quienes debieron ser socios fundadores de la nueva sociedad annima en la que se converta FACEP con la privatizacin, fueron engaados y privados de sus derechos de decisin como socios. Para apropiarse del con-trol total de la empresa, Samuel Doria Medina no tuvo ningn escrpulo para violar la norma-tiva de privatizacin que l mis-mo dise cuando era Ministro de Planeamiento ni se inmut para incumplir con el contrato de compra venta con el que ad-quiri el control de la empresa cementera ms importante de Tarija, dejando a un lado a los tarijeos y sus familias.

Durante sus escasos 7 aos de vida pblica, entre 1989 y 1996, la Fbrica de Cemento El Puen-te nunca dej de funcionar, al contrario, su tendencia produc-tiva se fue incrementando con el tiempo. Hoy, la poblacin de El Puente se ha organizado para recuperar sus recursos naturales que por derecho pertenecen al pueblo boliviano y que, contra-viniendo la Constitucin Poltica del Estado, el gobierno de Goni los enajen transfiriendo la con-cesin minera La Tablada a ttu-lo de venta real y enajenacin perpetua en favor de la empresa adjudicataria SOBOCE S.A.

RED DE PODER FAMILIAR LOCAL AVALA TRANSFERENCIA DE FACEP EN CONTRA DE LOS INTERESES REGIONALESEntre los consultores contratados para el estudio de valoracin y definicin de la transferencia de FACEP se encuentran dos perso-nas que posteriormente fueron prefectos de Tarija: Mario Cosso Cortez y Adel Cortez Maires. Am-bos son parientes (hijo y sobrino, respectivamente) del Prefecto de entonces, Mario Cosso Cejas, quien particip tambin en la pri-vatizacin de FACEP, dando Fe P-blica de la venta de esta empresa regional, en la protocolizacin del contrato de compra-venta y en-trega de los bienes de la fbrica.

En los ltimos 6 aos la Planta de Cemento El Puente gene-r un ingreso neto promedio anual de Bs.167 millones.

Durante el mismo tiempo, el Municipio El Puente habra re-cibido Bs. 16 mil, por concepto de regalas anuales por la ex-plotacin de la piedra caliza.

Cifras: Prdidas pblicas y ganancias privadas

CONCEPTO MONTO EN $US. PRDIDA ECONMICA PARA EL ESTADOCosto de instalacin FACEP

(Sin considerar las otras inversiones adicionales no

cuantificables)28.242.555,62

$US. 13.272.020,49

Valor de venta de FACEP 14.970.535,13


MARIO COSSIO particip en la privatiza-cin de 6 empresas tarijeas



La privatizacin de SEMAPA se en-marca en el proceso de Reforma Secto-rial del Agua y los Recursos Hdricos, cuya formula-cin jurdica el Proyecto de ley del recurso agua de 1998- plan-tea tres temas fundamentales: a) Separar los derechos de uso del agua de la propiedad de tierra. b) Instituir formas de propiedad imperfecta del recurso agua. c)Utilizar el agua con fines comer-ciales, burstiles o financieros.

Genricamente, la reforma del sector pretenda gestionar el recurso agua con fines comercia-les, precios de mercado y nove-dosas modalidades de propiedad, como las concesiones. Los objeti-vos de esta reforma eran: asignar el recurso lquido a los sectores ms productivos y con mayor ca-pital; incentivar el uso eficiente del agua; modular los hbitos de consumo de la poblacin urbana y rural; mitigar el impacto am-biental, entre otros.

Tericamente, el escaso re-curso lquido, la demanda incre-mental de agua por poblaciones urbanas y la competencia de otros sectores (hidroelctricas, minera, petroleras, industrias) por el ac-ceso y provecho del agua, presio-naban con mayor fuerza al sector agropecuario, que absorba del 70% al 80% del agua dulce. Los agentes de este sector planearon resolver una probable crisis de abastecimiento de agua, sustituir sistemas de cultivos por otros ms rentables y/o que consu-man menos agua, introduciendo tecnologas y sistemas de riego modernos, organizando la pro-duccin de asociaciones de pro-ductores y medianos propietarios, conectados con la industria agro-pecuaria y el mercado internacio-nal de alimentos. El problema era que las condiciones materiales de la mayora de los campesinos, no les permitira insertarse en la di-nmica descrita; por el contrario, los mecanismos de mercado ame-nazaban el frgil equilibrio de la economa familiar campesina.

El carcter social del agua era un componente exquisito del r-gimen de propiedad de la tierra,

Se dio bajo la Modalidad Conce-sional, que pretenda otorgar en concesin por 40 aos los servi-cios prestados por SEMAPA, alquilar los bienes inmuebles y transferir los bienes muebles e inventarios, ms los trabajado-res, incluyendo sus beneficios sociales. El concesionario deba crear una empresa en Bolivia, con capital suscrito y pagado de 10 millones de dlares. 1995, la empresa CORANI S.A. sera la responsable de abastecer de agua a la ciudad de Cochabamba. 1997, la Poltica Integral de Recursos Hdricos estableca

la ejecucin de los proyectos MISICUNI y SACABA, y la concesin de los servicios administrados por SEMAPA (DS.24633).1997, el recurso directo de nulidad interpuesto por el Gobierno Municipal de Co-chabamba suspende la priva-tizacin de SEMAPA. 1998, la Superintendencia de Electricidad instruye a CO-RANI S.A. archivar el Pro-yecto de inversiones Sacaba por contravenir la poltica gu-bernamental de Hugo Banzer, que priorizaba la construccin del Proyecto MISICUNI.

La privatizacin de SEMA-PA se reconduce definiendo a MISICUNI como fuente de suministro.1998, se autoriza la partici-pacin del sector privado en la provisin de agua potable y alcantarillado y en el pro-yecto Misicuni, y se dispone la licitacin pblica corres-pondiente (DS. 25133). 1999, se declara desierta la licitacin pblica y se confor-ma una comisin responsable de negociar los trminos del contrato con el nico propo-nente, Consorcio Aguas del Tunari S.A. (DS. 25351).

1999, se adjudica en favor de Aguas del Tunari S.A. el aprovechamiento de aguas, la provisin del ser-vicio pblico de agua pota-ble y alcantarillado para la ciudad de Cochabamba, el suministro de agua de riego y la generacin de energa elctrica, en el contexto de la ejecucin del Proyec-to Mltiple Misicuni(DS. 25413). 2000, el pueblo organizado y movilizado logra expulsar al Consorcio Aguas del Tuna-ri, en la llamada Guerra del Agua.

conquistado a sangre durante la Revolucin del 52. Puede pa-recer un detalle accesorio, pero el agua se considera parte de la tierra agrcola, y su mercantili-zacin una forma de despojo. En ese contexto, la separacin del recurso agua de la propiedad de la tierra afectaba a las bases de poder constituido en Bolivia.

El proyecto de ley del recur-so agua tuvo la virtud de con-gregar a las distintas organiza-ciones de campesinos y urbanas en un solo frente. El valle cen-tral de Cochabamba era uno de esos lugares predispuestos para hechos intensos. Los regantes estaban asentados en la encruci-jada de los conflictos e intereses que concitaron los negocios del recurso hdrico. Los citadinos pronto descubriran la prepoten-cia de los inversores.

En este contexto, el proceso de privatizacin de SEMAPA es una pieza de singular impor-tancia para comprender los su-puestos y el desarrollo de nuevas modalidades de transferencia de propiedad; la estructura mono-plica sectorial, y la supeditacin de los precios a la renta.

SEMAPA se privatiz a tra-vs de la modalidad concesional, es decir, fue una transferencia de tipo contractual administrativo, que no involucra cesin o venta

de propiedad pblica. Las partes del contrato adquieren derechos y obligaciones, con un objeto y trminos definidos. El titular de la concesin se obliga a realizar inversiones, construir activos y gestionar servicios de carcter pblico. A cambio, se recono-ce el retorno de sus inversiones ms una ganancia estipulada en contrato. Los montos sern re-cuperables mediante tarifas can-celadas por los usuarios, autori-zndose al titular de la concesin realice tales cobros en nombre del Estado.

El suministro de agua y el servicio de agua potable son mo-nopolios naturales; las tarifas es-tn reguladas por entidad pbli-ca especfica; el gobierno garan-tiza la demanda, el ingreso de los usuarios es obligatorio y la salida restringida.

En el caso de SEMAPA, la concesin de uso y aprovecha-miento de aguas garantiza pri-vilegios al titular, afectando o

Primer intento de privatizacin (1995, Gonzalo Snchez de Lozada)

Segundo intento de privatizacin (1998, Hugo Banzer Suarez)

En El dEpartamEnto dE CoChabamba Privatizacin de SEMAPA, negocios con el agua y contra-reforma agraria

alterando los derechos de uso, las estructuras materiales y formas de gestin del agua de las comu-nidades campesinas asentadas en la zona concesionada.

La empresa Aguas de Tunari tena las ventajas de un monopo-lio protegido por el Estado. El in-cremento de las tarifas respondi a una arquitectura oprobiosa, por la cual el concesionario no solo transfera a los usuarios el costo total del servicio prestado, sino tambin transfera a la ciudadana los aportes de capital que el con-cesionario deba invertir a futuro en MISICUNI. Posteriormente, se supo que estos componentes explicaban una parte del incre-mento de tarifas. El resto fue un oneroso estmulo del monopolio. En esto, los accionistas de Aguas del Tunari se comportaron como usureros, bendecidos por la Su-perintendencia de Aguas.

La gravedad de la privatiza-cin de SEMAPA radica en el conocido aforismo Los derechos

de propiedad son en ltima ins-tancia relaciones de poder. No porque los usuarios del servicio de agua potable y alcantarillado se reclamasen propietarios del agua, aunque el bien pblico les perteneca, sino porque la conce-sin de aguas otorgada en favor del consorcio Aguas del Tunari alteraba los derechos de uso de los campesinos y regantes, es de-cir, tuvo la gravedad de las cosas que se sienten como despojo.

AGUAS DEL TUNARI S.A.ACCIONISTAS

EMPRESA % DE ACCIONES

BECHTEL (Estados Unidos) 27,5%

EDISON (Italia) 27,5%

RIVERSTAR (Uruguay) (Subsidiaria ABENGOA, Espaa)

25%

ICE (Bolivia) 5%

SOBOCE (Bolivia) 5%

COPESA (Bolivia) 5%

CBI (Bolivia) 5%



En 1993, En El gobiErno dE jaimE paz El cierre de la Fbrica de Cermica

Roja de Cobija impide el desarrollo de planes sociales de vivienda

Los planes de de-sarrollo social y de vivienda para el Departamento de Pando fueron descartados con el cierre de la Fbrica de Cermica Roja en la ciudad de Cobija y otras ms del mismo rubro a nivel nacional.

El objetivo de la creacin de siete fbricas en varias par-tes del pas, dedicadas al tra-tamiento de arcillas para la obtencin de productos cer-micos (tejas, ladrillos, tubos, otros) manifestaba la necesidad de elevar la calidad de vida del pueblo boliviano, mejorando la infraestructura habitacional y reduciendo el dficit nacional de viviendas. Tambin se pre-tenda sustituir la construccin de viviendas en base a madera y otras especies vegetales que po-nan en riesgo a sus habitantes ante posibles incendios.

COMPARACIN DE INVERSIONES Y MONTO DE ADJUDICACIN

Inversiones y monto de adjudicacin $USInversiones pblicas en FCRC 1.356.000Monto de adjudicacin de FCRC ($us.110.000, menos $us.30.598, costo de consultora).

79.402

Prdida econmica del Estado. 1.276.598

Fuente: Elaboracin propia CEMIPyC, 2013.

La venta o cierre de las f-bricas de cermica roja de las Corporaciones de Desarrollo de Oruro, Cochabamba, Chu-quisaca, Santa Cruz, Beni y Pando, que cumplan un im-portante rol social, fue ejecu-tada por la presin y definicin de los organismos financieros internacionales, causando un alto impacto social.

En agosto de 1991, la Emba-jada de Estados Unidos plantea que la Ley de Privatizaciones debe ser aprobada con urgencia y considerar en la misma la ma-yor cantidad de empresas pbli-cas para su privatizacin.

Igualmente, el Banco Mun-dial (BM) ordena la privatiza-

cin total de las empresas de-pendientes de las Corporacio-nes Regionales de Desarrollo, tal y como lo sealan los me-dios de prensa de esa poca.

EL CASO DE LA FBRICA DE CERMICA ROJA COBIJA

Las inversiones efectuadas por el Estado, a travs de la Corporacin de Desarrollo de Pando (CORDEPANDO), para el montaje y puesta en marcha de la Fbrica de Cermica Roja de Cobija (FCRC) ascendieron a $us. 1.356.000.

Sin embargo, para facilitar la venta de la FCRC se esta-blece un valor de $us. 110 mil

como base mnima para la su-basta, misma que se efectu el 22 de enero de 1993, en oficinas del PNUD/OSP de la ciudad de La Paz, adjudicndose la FCRC al nico proponente habilita-do, Delfn Vargas Vallejos, en representacin de la Empresa Constructora Latinoamericana (ECLA), por el valor mnimo establecido.

PRIVATIZACINVERGONZOSA

La empresa FCRC se ven-di en tan slo $us. 110.000, por debajo de los precios re-comendados por la consulto-ra ADARO, que fij un precio mximo de venta $us. 180.000 y un precio mnimo de venta $us. 140.000. Penosamente, la FCRC se vendi por debajo de su valor en libros y muy por debajo de su precio de mercado.

El discurso privatizador de entonces, que repeta que las em-presas pblicas iban a ser transfe-

ridas a precios de mercado, estuvo lejos de cumplir sus promesas.

Adems, el Estado pag a la consultora ADARO, por el es-tudio de factibilidad de transfe-rencia de la FCRC a privados, la suma de $us. 30.598, que repre-senta el 28% del costo de venta ($us. 110.000). Esto significa que el Estado recibi la suma neta de $us.79.402; vale decir, el 6% del costo de implementacin de la FCRC.

No existan argumentos tcnicos para la privatizacin de la FCRC, ya que los estudios realizados por la consultora espaola establecieron que las reservas de materia prima es-taban garantizadas para unos 50 aos; que la maquinaria y equipos de la fbrica estaban operando regularmente; que la infraestructura se hallaba en buenas condiciones y que la demanda de sus productos los de mejor calidad en la zona- era mayor a la oferta que en ese momento tena la fbrica.

El Hotel y la Terminal de Buses en Oruro, construidos sobre un rea de 14.137 m2, concebidos original-mente como un complejo turstico y considerados patrimonio oru-reo desde su funcionamiento en 1985, fueron vendidos en diciem-bre de 1996 en el absurdo precio de $us.1.870.000, un precio de vergenza, como lo denunci en la poca la Brigada Parlamentaria de Oruro.

El Hotel y la Terminal de Oruro fueron rematados a precios irrisorios

El Hotel de 12 pisos fue vendido por la ridcula suma de $us.370.000 a Alberto Loayza y la Terminal de Buses a la sociedad accidental Sebas-tin Pagador por $us.1.500.000, en la que tambin era socio el Sr. Loa-yza, quien con el paso del tiempo se consolid como el nico propietario.

A la Corporacin de Desarro-llo de Oruro (CORDEOR) le sig-nific un total de $us.3.950.485, por la construccin de la edifica-cin y el costo del terreno. Como en varios de los casos de privati-

zacin, la resistencia de diferen-tes organizaciones de la sociedad civil orurea, como el Sindicato Mixto de Trabajadores de COR-DEOR, el Comit Cvico y la Cen-tral Obrera Departamental, logr interrumpir y postergar el proce-so de privatizacin que se haba iniciado en 1991.

La resistencia de las organi-zaciones sociales se sustentaba en no vender la infraestructura, sino arrendarla por diez aos. Esta po-sicin fue apoyada por la poblacin

orurea, por lo que el gobierno de Jaime Paz no tuvo otra opcin que dar marcha atrs y postergar la eje-cucin de los planes privatizadores exigidos por organismos interna-cionales de financiamiento.

Desafortunadamente, esta resistencia fue vencida en la prxima gestin gubernamen-tal, y este patrimonio del pueblo orureo fue vendido de manera separada: el gobierno de Sn-chez de Lozada vendi primero la Terminal y luego el Hotel, con

la promesa de realizar ms inver-siones privadas y mejorar la ca-lidad de la infraestructura y los servicios que presta.

Las falsas promesas de mayor inversin privada para mejorar las condiciones y los servicios de la Terminal y el Hotel se evi-dencian con mayor nitidez el ao 2010, reavivndose las demandas cvicas de recuperacin del patri-monio enajenado.

Despus de una serie de movi-lizaciones de las principales insti-tuciones de Oruro y slo despus de una intervencin de ms de tres semanas por parte de los trabajado-res, el Presidente Evo Morales, el 20 de julio de 2012, mediante DS 1297, dispone la recuperacin del derecho propietario, tanto del Hotel como de la Terminal de Buses a favor de la Gobernacin de Oruro.

Las movilizaciones del pueblo orureo, primero en contra de la enajenacin y luego en favor de la recuperacin de la Terminal y el Hotel, considerados ambos patrimo-nio regional, mostraron importan-tes niveles de convergencia de ideas y prcticas de lucha en torno a la defensa de los bienes pblicos que es preciso irradiar.

El hotel y la terminal de Oruro fueron privatizados a pesar de la resistencia de la pobla-cin orurea.



El Estatuto de FANCESA pro-hiba la venta de acciones de esta industria a terce-ros, personas o empresas, que estuvieran relacionadas con el giro de la empresa.

La Sociedad Boliviana de Cemento S.A. (SOBOCE), pro-piedad de Samuel Doria Medi-na, se presenta a la licitacin de las acciones de FANCESA sin estar habilitada para el efecto, considerando que se trataba de su competencia comercial.

El artculo 22 del Estatuto de FANCESA seala: Nin-gn accionista podr transfe-rir directa o indirectamente sus acciones a terceras perso-nas, naturales y/o colectivas, que ejerzan o desarrollen ac-tividades relacionadas con el giro legal de la sociedad en el mercado nacional del cemento y/o clinker, salvo autorizacin expresa de la Junta General de Accionistas

Precautelando este ordena-miento jurdico, el inciso 2.1.3 del Pliego de Condiciones para la privatizacin estableca:

Con relacin a la limita-cin estatutaria para la trans-ferencia de acciones de FAN-CESA establecida en el artcu-lo 22 de los Estatutos de dicha sociedad, ser responsabilidad de los proponentes alcanzados por dicha limitacin obtener la autorizacin expresa de la Junta General de Accionistas de FANCESA que les permita adquirir las Acciones a la ven-ta mediante el presente proce-so de licitacin. En los casos que corresponda, el original de dicha autorizacin deber ser incluido en el sobre A de los proponentes.

Alternativamente, los pro-ponentes que no se encuen-tren alcanzados por la indi-cada limitacin estatutaria, debern incluir en el sobre A el formulario 6 Carta Jurada de Compatibilidad para la pre-sentacin de propuesta.

En una accin que no tiene una explicacin racional, SO-BOCE present la Carta Jurada

de Compatibilidad segn for-mulario 6 del pliego que deban presentar los que no estaban al-canzados por la restriccin que estableca el estatuto de FAN-CESA, condicin que no tena la empresa de Samuel Doria Medina.

PODER HEGEMNICO

Con la compra de las ac-ciones de FANCESA, SOBO-CE empez a controlar el 70% del mercado del cemento en Bolivia.

No contento con la com-pra, el dueo de SOBOCE, por medio de un convenio que firm con uno de los co-propietarios, la Universidad San Francisco Xavier, y que le daba plenos poderes para designar a todos los ejecuti-vos de la empresa y definir las polticas de produccin y co-mercializacin, tom el con-trol absoluto e irrestricto de FANCESA.

Con esta accin, el em-presario poltico consuma-ba una de las operaciones financieras ms exitosas de todos los tiempos. Con tan slo 26 millones de dlares obtena el control del mer-cado nacional del cemento y el control irrestricto de una planta que fue creada con re-cursos del Estado y que era la competencia ms evidente de SOBOCE.

SOBOCE compra acciones de FANCESA en proceso lesivo al Estado

En El dEpartamEntodE ChuquiSaCa

LA HISTORIA SE REPITE

El Sr. Doria Medina pas de empresario modesto a gran empresario gracias a un im-portante prstamo del Banco del Estado, entidad que l ce-rr durante su gestin como Ministro de Planeamiento.

De la misma manera, para la compra de acciones de FAN-CESA, pero ahora en su rol de empresario, Doria Medina uti-

liza sus influencias polticas con otro conocido dirigente del MIR, Carlos Saavedra Bru-no (Ministro de Comercio Ex-terior), encargado de la venta de las acciones de FANCESA.

Una vez ms Bolivia debe en-frentar el fenmeno que durante la primera mitad de siglo se ca-lificaba como la rosca, es decir, la implicacin del poder poltico y el econmico hasta conformar un grupo de control del Estado.

A pesar de prohibicin estatutaria

La prensa de entonces registra el proceso de privatizacin de FANCESA.



En El dEpartamEntodE la paz

El horno de vitrificacin no fue contemplado en el inventario de activos y fue apagado sin considerar las recomendaciones tcnicas.

Durante el go-bierno de Jai-me Paz (1989 1993), desde el Ministerio de Planeamiento y Coordinacin, encabezado por Samuel Doria Medina, se ejecut un proceso inacabado de privatizacin de la Fbrica Nacional de Vidrio Plano (FANVIPLAN), daan-do al inters nacional y de los trabajadores.

Para transferir esta em-presa pblica a manos pri-vadas, en febrero de 1992 se contrat a la consultora CARANA de EE.UU., para que determine el valor de transferencia de la fbrica, y que segn la misma deba ser dos millones de dlares. Ante este dato subvaluado de FANVIPLAN, la empresa polaca Polimex-Cekop, que realiz el montaje de la fbri-ca, reclama al Estado bolivia-no el pago de una deuda de 6 millones de dlares.

Como una forma de tran-saccin amigable con el Esta-do boliviano, Polimex-Cekop plantea el traspaso de dicha fbrica a su propiedad a cam-bio de una parte de la deuda que el Estado mantena con el Banco, pero la respuesta que recibe del entonces ministro Doria Medina es que esa deu-da ser cancelada con recur-sos del TGN.

Desahuciada la oferta de Polimex-Cekop, el proceso de venta de FANVIPLAN se rea-liza en 1993, adjudicndose la misma a la empresa Doble N S.R.L., por un valor de $us.1.280.000, un precio infe-rior al fijado por la evaluadora CARANA, que estableci un precio inicial mnimo de venta de $us 2 millones.

Sin embargo y a pesar del precio para festejar, la em-presa Doble N S.R.L. no logra adjudicarse la fbrica; si bien present la boleta de garanta ($us.100.000), no lleg a cerrar el proceso de transferencia a su favor: en el momento de la firma de con-trato y el pago de la prime-

Privatizacin de FANVIPLAN fue realizada de forma lesiva para el Estado y los trabajadoresra cuota ($us.650.000), los adjudicatarios reclaman la falta de varios activos nece-sarios para el funcionamien-to de la fbrica, entre ellos, el horno de vitrificacin. Por este asunto, las autoridades de entonces y los represen-tantes de Doble N S.R.L. se enredan en un largo con-flicto que termina el 2001 en los estrados judiciales de Bolivia.

FALLAS TCNICAS ENLA EVALUACIN DEFANVIPLAN

La consultora estadouni-dense CARANA realiz el trabajo tcnico de evaluacin de FANVIPLAN con enor-mes fallas que ocasionaron el conflicto de intereses entre las autoridades privatizado-ras y Doble N S.R.L. Por ese estudio defectuoso, CARANA cobr la suma de $us 162.347.

Para subsanar los errores tcnicos de la consultora es-tadounidense y enfrentar los reclamos de la empresa adju-dicataria Doble N S.R.L., en noviembre de 1995, CORDE-PAZ ordena la realizacin de una nueva auditora tcnica de la fbrica, cuyo informe esta-blece graves cuestionamientos a la primera evaluacin reali-zada por la consultora CARA-NA, que omiti varios tems.

Los hornos de fusin y de coccin, que eran el cora-zn de la fbrica, no fue-ron incluidos en el inven-tario de CARANA.

Se inventari y hall ms piezas. 170 herramientas no fueron consideradas por CARANA.

Se hall material de escri-torio no considerado en el inventario de CARANA.

Los hornos no se apagaron de forma adecuada y en funcin a normas tcnicas.

Hubo daos en el horno de produccin de vidrio como producto de un mal apagado.

La planta de tratamiento de materias primas, el hor-no de fusin y la maquina-

ria de estirado del vidrio muestran deterioro, por la antigedad y por los facto-res sealados.

DAOS ECONMICOS AL ESTADO BOLIVIANO

En base a la informacin consultada se ha podido es-tablecer que este proceso in-concluso de privatizacin de FANVIPLAN le cost al Es-tado boliviano prdidas que superan los $us 11 millones y medio.

FANVIPLAN, antes de ser sometida al proceso de privatizacin frustrado, era una empresa en funciona-miento, con 180 trabajadores y un mercado interno segu-ro, cualidades que tambin fueron confirmadas por la evaluadora CARANA, cuyo informe asegura que la f-brica es un emprendimiento potencialmente viable, tanto tcnica como econmicamen-te, a corto y mediano plazo, y que el principal activo de la empresa es su condicin de monopolio en el mercado na-cional. Asimismo, la evalua-dora advierte -a efectos de su futura venta- que los activos de la fbrica tienen ms valor en funcionamiento que des-activados o apagados.

LA RESISTENCIA DELOS TRABAJADORES

La privatizacin de FANVI-PLAN fue una medida hecha al margen y en contra de los tra-bajadores, a quienes se los con-sideraba una carga social.

En junio de 1992, los tra-bajadores, en un intento por impedir la privatizacin de su empresa, presentan un plan al-ternativo de reactivacin a car-go del Estado, pero este plan es rechazado por el ex minis-tro Doria Medina, quien opera como un muro de concreto sin sentimiento por el destino de los trabajadores y el desangra-miento de los pocos recursos del Estado boliviano.

En agosto de 1992, 76 trabajadores entran en huel-ga de hambre que dura ms

de 170 horas, pero que es rota por la accin coercitiva y prebendal del gobierno de Paz Zamora, que quiebra a 9 trabajadores, ofreciendo un bono extralegal de 2 mil d-lares para cada uno, ponien-do fin a esa protesta el 5 de agosto de ese ao.

Posteriormente, el total de 180 trabajadores aceptan reci-bir ese bono de compensacin de 2 mil dlares, y son lan-zados a engrosar las filas del nuevo ejrcito de desocupados creado por los gobiernos neo-liberales desde 1985.

LAS ENSEANZAS DE FANVIPLAN

FANVIPLAN fue una de las empresas pblicas some-tidas al proceso de privatiza-cin, constituyendo un fraca-

so de la poltica neoliberal en su propsito de lograr mayor eficiencia empresarial bajo el liderazgo del capital privado.

Este proceso de privati-zacin provoc el cierre defi-nitivo de la fbrica de vidrio, da al Estado, a la economa nacional y a los trabajadores que pasaron a engrosar las filas de desocupados, siendo esto ltimo parte de los cos-tos sociales de este proceso de privatizacin.

Finalmente, este fallido proceso de privatizacin le signific al Estado boliviano un dao econmico de $us 11.619.882; vale decir, ms del doble del valor original de la fbrica y aproximadamen-te ocho veces ms que lo que pudo haber percibido si se efectivizaba la transferencia a Doble N S.R.L.



La Asamblea Legis-lativa Plurinacional, en el marco del man-dato constitucional (artculo 158, inci-sos 19 y 20, que le confiere atri-buciones de fiscalizacin y control de empresas pblicas, y en apego al Reglamento General de la C-mara de Diputados (artculos 48 y 49), conform la Comisin Espe-cial Mixta con la finalidad de in-vestigar los procesos de privatiza-cin de aproximadamente un cen-tenar de empresas pblicas, entre 1989 y 2000, para establecer los daos provocados al Estado y la sociedad boliviana.

Teniendo evidencias de que tales procesos de privatizacin fueron efectuados bajo formas y mtodos delictivos en favor de capitales privados nacionales y extranjeros, con la injerencia di-recta de organismos extranjeros y sin el consentimiento del pueblo boliviano, es imperiosa la necesi-

dad de indagar sobre esta etapa de nuestra historia para:

a) Conocerla, transparentarla y reescribirla.

b) Socializarla y afianzarla en la memoria colectiva de las or-ganizaciones sociales, los tra-bajadores, los pueblos indge-na originario campesinos, de hoy y de maana.

c) Defender la soberana de nuestra patria y establecer acuerdos de cooperacin rec-proca con gobiernos, organis-mos y empresas extranjeras.

d) Dignificar y fortalecer al Es-tado boliviano, como provee-dor de servicios bsicos, pro-ductor y principal empleador.

e) Conocer a los enemigos de la patria, de ayer y de hoy, y en-juiciarlos para que no retor-nen nunca ms.

f) Remediar y mejorar las con-diciones de vida de los boli-vianos y bolivianas.

g) Fortalecer a los actores socia-les como sujetos revoluciona-rios.

h) Revalorizar a la Madre Tie-rra y emprender formas de desarrollo en armona con la naturaleza.

i) Recuperar formas de vida an-dino-amaznicas en el marco de la descolonizacin, la intra y la interculturalidad.

De cumplirse estos fines, los asamblestas plurinacionales y ciudadanos comprometidos con el destino de Bolivia habrn cum-plido no slo con los mandatos del ordenamiento constitucional y normativo del pas, sino tam-bin con el imperativo de toda revolucin en el mbito cognos-citivo: la investigacin social debe producir conocimiento para fortalecer la lucha ideolgica y poltica de los procesos de trans-formacin, sustentndolos en la teora y en la prctica.

La venta de ENACA no cumpli con las ilusiones de los privatizadores

Misin de la Comisin Especial Mixta de Investigacin de la Privatizacin y Capitalizacin

MIEMBROS DE LA COMISIN ESPECIAL MIXTA

Los objetivos del proceso de privati-zacin buscaban la atraccin de inver-siones extranjeras, el liderazgo empresarial priva-do de la produccin, el aumento de exportaciones, la eficiencia y modernizacin administrativa y el crecimiento del empleo; pero revisando el caso de la privati-zacin de la Empresa Nacional de Castaa (ENACA), stos que-daron en simples fantasas, toda vez que la privatizacin de esa empresa pblica qued en nada.

Qu era ENACA?, era una empresa productiva, ubicada en Riberalta (Beni), que se dedicaba al acopio, seleccin y exportacin de la castaa. Inici sus activida-des en 1976 y su mercado com-

prenda pases de Europa y Esta-dos Unidos; sin embargo, dej de funcionar en 1988 por falencias econmicas, segn fuentes con-sultadas sobre el proceso de pri-vatizacin de dicha empresa.

Una vez aprobada la Ley N 1330 y habindose establecido el proceso de reordenamiento de esta empresa, se contrata un consul-tor para su valuacin econmica recin en el ao 1995. Debido al estado de inactividad de ENACA, tanto las autoridades nacionales como locales, impulsaron su pri-vatizacin de manera tarda.

El informe del consultor evaluador muestra que ENA-CA estaba constituida por siete terrenos, de los cuales tres son sugeridos para la venta a travs de subasta pblica; otros dos son

transferidos a proyectos de edu-cacin y salud, y los otros dos quedaron pendientes para sanea-miento legal. Asimismo, se infor-ma que los pasivos de la empresa superaban los $us. 251 mil.

En base a la informacin an-terior, el Ministerio de Capitaliza-cin, en coordinacin con el direc-torio de CORDEBENI, autoriza la venta de tres lotes por medio de subasta pblica, conforme a los va-lores referenciales calculados por el consultor evaluador.

Se halla que, como resultado de la subasta, slo se vendieron dos lotes y el Estado recibi $us.50.400. Cabe destacar que esta suma no alcanzaba a cubrir los pasivos que tena la empresa y que ascendan a $us. 251.532,15, los mismos fueron cubiertos por

el propio Estado en cumplimien-to de las disposiciones emanadas en los gobiernos privatizadores de entonces.

Consiguientemente, la subasta de los bienes de ENACA no cum-pli con los objetivos que enun-ciaba el proyecto privatizador im-plementado en el pas. Por lo que en este caso, adems de los daos infringidos al Estado, la poblacin local se vio privada de un empren-dimiento econmico regional en la produccin de alimentos y la gene-racin de empleo.

Actualmente, se cuenta con la Empresa Boliviana de Al-

mendra y Derivados (EBA), una empresa pblica productiva que, de alguna manera, reivin-dica los objetivos de creacin de ENACA de incentivar la produccin nacional con valor agregado, mejorando la distri-bucin de los beneficios, gene-rando mayores fuentes de tra-bajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la amazona boliviana (D.S. 0225, 29/07/2009), metas que no pudo alcanzar ENACA por la poltica errada de los gobiernos neoliberales de transferir los bienes pblicos a privados.

Senador Adolfo Mendoza, Presidente.

Senadora Tania Melgar.

Diputado Marcelo Elo.

Diputado Javier Zavaleta, Secretario.

Diputada Emeliana Aiza.

Diputado Hctor Arce.

En el Departamento del Beni

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