Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!

Felejtsd el, amit aszervezetésről tudsz

Menedzsment teóriáka

FŐSODORBAN

PETER DRUCKERPETER DRUCKER

PETER SENGEPETER SENGE

TOM PETERSTOM PETERS

CHRIS ARGYRISCHRIS ARGYRIS

CHARLES HANDYCHARLES HANDY

J. KOTTERJ. KOTTER

ANGYAL ÁDÁMANGYAL ÁDÁM

F.,W., TAYLORF.,W., TAYLOR

MAX WEBERMAX WEBER

HENRY FAYOLHENRY FAYOL

M. BELBINM. BELBIN

D. CARNEGIED. CARNEGIE

Forrás: W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

EredményesmenedzsmentEredményesmenedzsment

EmberierőforrásokEmberi

erőforrások

Megfelelőmennyiségű

tőke

Megfelelőmennyiségű

tőke

Megfelelőidőzítés

Megfelelőidőzítés

Jó minőségű,egyedülálló

termék

Jó minőségű,egyedülálló

termék

Az üzleti siker5 feltétele

Az üzleti siker5 feltétele

ÍGY KEZDŐDÖTT...

„Ha társalogni akarsz velem,

határozd meg a szavaidat!”

Voltaire

Tegyük mi is ezt, tekintettel a témánk körüli gyakorifogalmi félreértésekre.

Tegyük mi is ezt, tekintettel a témánk körüli gyakorifogalmi félreértésekre.

MenedzsmentMenedzsmentMenedzsment

VezetésVezetVezetééss

IrányításIrIráánynyííttááss

MenedzserMenedzserMenedzser

VezetőVezetVezetőő

(SPORT)MENEDZSMENT

Szociológia

Szervezet -szociológia

Közgazdaságtan

Vállalatgazdaság-tan

Pszichológia,csoportlélektan

Állam ésJogtudománya

ÁGAZATI MENEDZSMENTEK A TÁRSADALMI MUNKAMEGOSZTÁSSZERINT

VezetVezetééss ééssszervezszervezééselmselmééletlet

SporttudomSporttudomáányny- Sportpszichológia

- Sportszociológia;

- Sportgazdaságtan;

- Sportpedagógia;

- Sportfinanszírozás

(Fund Raising);

- Sportmarketing;

(SPORT)MENEDZSMENT(SPORT)MENEDZSMENT(SPORT)MENEDZSMENT

A menedzsment elhelyezése atudományos diszciplínák között

A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS

FEJLŐDÉSE

MANAGEMENT

vs.

VEZETÉS- ÉSSZERVEZÉSELMÉLET

vs.

SZERVEZETÉS;

A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS

FEJLŐDÉSE

KELET-EURÓPA

kezdeti fejlődés;

a tervutasításos rendszer kora;

csatlakozás a nyugati menedzsmentelméletek fejlődési

irányaihoz;

A VEZETÉSA VEZETÉS

A VEZETÉS

MŰVÉSZET

A sikeres vezetőszületett tehetség

A VEZETÉS

TUDOMÁNYA sikeres vezetőmegtanulta a vezetési

ismereteket éselsajátította a vezetői készségeket,

kompetenciákat

IrányításA sikeres vezetőképes a dolgozók

irányítására

PolitikaA sikeres vezetőképes a szervezet íratlan

törvényeinek a felhasználására

A VEZETÉS SZAKMA

MenedzsmentMenedzsment: Az a folyamat, amely meghatározza aszervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti aszervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi ésszükség szerint módosítja azokat.

Főbb pontok:

- célkitűzés és stratégiaalkotás;- erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás);- folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;

ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK

MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

Menedzsment: a szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi ésinformációs erőforrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek,szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljaieredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987);

Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeliműködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhözszükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogykinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie;

Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatokés az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását,elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy azérintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.

ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK

Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottaktevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és aszükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti;

Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjaitviselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azokmeghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetésközvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjánakkialakításán és fenntartásán keresztül;

Menedzsment – Management;Tervezés – Planning;Szervezés – Organizing;Irányítás – Control;Vezetés – Leadership;

ManagerManagerManager LeaderLeaderLeader

ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK

MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

Tervezés Szervezés IrányításTervezés Szervezés

VEZETÉSVEZETÉS

A menedzsment funkciói

Irányítás

A vezetés lényege Dogbert szerint – legjobban az alaszkaiszánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyáravan szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyákmegfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül eltudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzala szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutyameg a fagyott tundra nélkül.

Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve

Egy menedzsmentfilozEgy menedzsmentfilozóófia:fia:A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes

együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzöttcélt.

VezetésVezetés

Forrás: W. Steven Brown – 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

„A vállalat a természet és a társadalom, illetvegazdaság törvényeit követő szuperorganizmus,amelynek keretét az a filozfilozóófiafia, illetve elv jelenti,amelynek mentén szerveződik.”

FFőőnnöökk -- VezetVezetőő–– MenedzserMenedzser

A főnök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelölmegy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez,irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törődik azokkalakik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek

VezetésVezetés

Milyen a jMilyen a jóó vezetvezetőő::

A jó vezetőt kiemeli a stratstratéégiaigiai éés vs víízizióón alapuln alapulóógondolkodgondolkodáás ks kéépesspesséégege, amelynek keretében ccééloklok éseszkeszköözzöökk optimális egymáshoz rendelésére képes,egyszerre elfogadtatva vezetői döntéseit, illetvefigyelembe véve a környezete véleményét és elvárásaitkonszenzustkonszenzust teremtve ebben a meglehetősen komplexjátékban, megfelelően informinformááltlt éés informs informááll,döntéseiben egyszerre empatikusempatikus és hathatáározottrozott.

Jaksity György

AZ IPAR KAPITÁNYAI

Adam Smith – A Nemzetek Gazdagsága - The Wealth ofNations

William C. Durant – General MotorsHenry Ford – Ford Comp.John D. Rockefeller – Standard Oil Comp.

MA: Bill Gates, Steve Jobbs, Anita Roddick, HowardSchultz, Malcolm Glazer, Rupert Murdoch, David Gill,Warren Buffett; Phil Knight, Straub Elek, Széles Gábor,Csányi Sándor…

Vállalkozó-menedzser típus

KARIZMATIKUSVEZETŐK

Vállalkozó-menedzser típus

KARIZMATIKUSVEZETŐK

A vezetés értelmezése

a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzáka célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket;

lényege az emberek befolyásolása;

változtatási tevékenység;

a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonyameghatározó;

a SIKERGYÁRTÁS tudománya – általános,teljesítményorientált felfogás;

ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!

ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!VEZETÉSTUDOMÁNYVEZETÉSTUDOMÁNY

Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés)

Management – ügyvezetés;

Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetéséttakarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki atöbbiek élére áll, mutatja az irányt;

Governance – kormányzás. A döntéshozók vezetése, atestületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életbena hatalomgyakorlás – ami a vezetés sajátja – megvalósulhatúgy is, hogy egy csoport gyakorolja;

A vezetés értelmezése

paternalista,koopoeratív

karizma,befolyásolás

szabályozás,hatalomérvényesítés

Vezetésimódszer

koopoeratívak,egyensúlyozókinformálisakformalizáltakJellemző

viszonyok

technokratikus,hatalmiszemélyközistrukturálisJellemző

koordináció

együttműködésvállalkozás,kreativitás

teljesítmény,eredmény

Legfőbb értékek

befolyásolókigényeinekkielégítése

elégedettügyfelek ésalkalmazottak

szervezetieredmény

Vezetés célja

befolyásolócsoportokemberekszervezetVezetés tárgy

VÁLLALATKORMÁNYZÁSA

EMBEREKVEZETÉSE

SZERVEZETEKVEZETÉSESZEMPONTOK

Forrás: Pound (1995)

A háromféle értelmezés összevetése

speciális szakismereteket igénylőtevékenység;

problémakezelőés –megoldó folyamat;

szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz;

a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyikműködtetője;

különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választhatómegoldások halmaza;

az ítéletalkotás/döntés gyakorlata;

a szervezet működtetése, koordinációja

szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedővezetőszerep;

A magyar nyelv megkülönbözteti a szervezésés a vezetés fogalmát. Az angol managementegyetlen szóval foglalja össze, amit a magyarkettővel: szervezetek vezetése.

SzervezetésSzervezetés

A menedzserek tevékenységi köre

meghatározzák a célokat és ennek megfelelően alakítják a szervezetet,továbbá irányítják és vezetik a szervezet erőforrásait annak érdekében,hogy a szervezet a céljait elérje:

Legjelentősebb erőforrások:

- TÁRGYI ERŐFORRÁSOK;- PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK;- EMBERI ERŐFORRÁSOK;- + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK

KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT

Eredményesség, akörnyezet kihívásainakfelismerése és sikeresváltozás

Hatékonyság, komplexrendszerek, szervezettfolyamatok

A sikerességkritériuma

Motiválás, inspirálás,megerősítés

Problémamegoldás,irányítás

Végrehajtás

Maga mellé állít,kommunikál, meggyőz,elfogadtat

Szervezés, rendszerekkialakítása, az emberierőforrások menedzselése

Feltételbiztosítás

Jövőkép kialakítás,Változási stratégiák

Tervezés, költségvetés,erőforrás allokálás

Célkitűzés

VezetőMenedzser

Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel,folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, azadott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.

Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, acsapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinekérzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó ésvéleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége.

Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituációszignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezetegyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezetviszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeiregyakorolt hatása) megértésének képessége.A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség atervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humánkészség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind anégy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különbözőszintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.

A vezetőmint:

- TERVEZŐ;

- TANÁR;

(hagyományos, modern)

- GONDNOK;

(gondoskodik a vezetettekről, a vállalkozásbetöltse a küldetését, elérje célját)

A menedzseri szerepek

Carl Rogers:- Vezetői allűrök!- Kongruens szerepfelfogás

Carl Rogers:Carl Rogers:-- VezetVezetőői alli allűűrröök!k!-- Kongruens szerepfelfogKongruens szerepfelfogááss

A menedzseri szerepek (Mintzberg)

Interperszonális szerepek

A szervezet feje

Kapcsolattartó

Vezető

Információs szerepekInformációgyűjtőInformációelosztó

Szóvivő

A döntési szerepek

Kezdeményező

Zavarelhárító,problémakezelő

Erőforrás-elosztó

Tárgyaló

„MENEDZSEREK FORRADALMA”„MENEDZSEREK FORRADALMA”

A menedzserek számára nem a vállalat nyereségének

a maximalizálása a legfontosabb cél, hanem a vállalat

növelése, hatalmának, gazdasági befolyásának erősítése!

A menedzserek számára nem a vállalat nyereségének

a maximalizálása a legfontosabb cél, hanem a vállalat

növelése, hatalmának, gazdasági befolyásának erősítése!

Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház,államélet, katonaság). Pl.: a divizionálás a hadseregben, aregionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás azállaméletben;

A nagy titok a szervezés, a szervezettség – sorozatgyártás,just in time rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozásönjáróságát. Napjaink divatos irányzata a reorganizáció és areengineering, amely az elavult vállalatot újrateremti;

A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés – vezetési stílusoktipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyenvezetés illeszkedik;A siker titka az alkalmazkodás – ez az alapja a modernmarketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mindteljesebb alkalmazkodásnak;

A vezetéstudomány vonulatai

A vezetéstudomány vonulatai

Stratégiai gondolkodás fontosságáról vallottnézetrendszer – egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókbangondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió,jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia ,stb.);

vállalati kultúra;

vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás.Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás.(Creativity economy – BusinessWeek; Demosz – kreatívhelyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása);

KREATKREATÍÍV KAPITALIZMUSV KAPITALIZMUS(Bill Gates)

Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson ésinnováción alapuló gazdasághoz?

A megkérdezett vállalatifelsővezetők többsége

egyetértett abban, hogy akreativitás alapú gazdaság nem

ideiglenes, múló jelenség.

Közel kétharmaduk (64 %)szerint a kreativitáson és

innováción alapuló gazdaságállandósult, és csupán kevesebb

mint egynegyedük (24 %)gondolta átmenetinek.

Tízből minden hetedik vállalativezető(68 %) arról számolt

be, hogy az ötletek és azinnováció fontosabbá

válásával kiterjesztettékvállalatuk kommunikációs

stratégiáját.

Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.

„„KREATKREATÍÍV GAZDAS

V GAZDASÁÁGG””

Az MKOSZ küldetése:

Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás utánMagyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, asportágat működtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing

szervezet legyen.

A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékérealapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket

megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja akosárlabdában rejlőüzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi

bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve.

A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, aközösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a

szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mintsporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

Vezetéstudomány vs. Szervezetelmélet

A szervezetelméletek által kezelt legjelentősebb iskolák:

bürokratikus modell; menedzsmenttan, vagy taylorizmus; emberi erőforrások kezelésének mozgalma; szervezetlélektan; magatartástudományi döntéselmélet; kontingencia-elmélet; intézményi közgazdaságtan; evolúciós elmélet; politikai ökonómia; tulajdonságelméleti megközelítés;

Richard Scott tipolRichard Scott tipolóógigiáájaja

1900-1930

Taylor, Fayol, Weber

1930-1960

Mayo, McGregor,

Barnard, Maslow, Herzberg

1960-1970

Chandler, Lawrence,

Burns-Stalker, Blake-Mouton

1970

Simon, March, Fiedler,

Hersey és Blanchard

Zárt rendszerZárt rendszer

Nyílt rendszerNyílt rendszer

Racionális cselekvésRacionális cselekvés Emberközpontú cselekvésEmberközpontú cselekvés

A SZERVEZET FOGALMAA SZERVEZET FOGALMAA SZERVEZET FOGALMA

A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberekközös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció.Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, éserőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbbszervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztülfennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszikműködni (Chester Barnard).

elsődlegesen emberek együttese;

mindig valamilyen cél elérése érdekében jön létre;

munkamegosztás jellemzi;

Típusok:

formális

informális szervezetek;

„S Z E R V E Z E T”

VS.

„I N T É Z M É N Y”

A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGA KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁÁSS

A szervezetek hierarchikus felfogása két szilárd alaponnyugszik:

politikai törvényesség – a szervezetek fennállásához

bizonyos „magasabb” jogforrás jóváhagyására van szükség;

gépkoncepció – az emberekre nem individuumként, hanem

gépként tekint;

A szervezet három főkritériuma

CÉLTUDATOSAK

ELEMEIK KÖZÖTT FUNKCIONÁLISMUNKAMEGOSZTÁS VAN

LEGALÁBB EGY RÉSZHALMAZFUNKCIÓJA A „VEZETÉS”

A szinergia - a jövővállaltának legnagyobb erőssége

1+1=2

1+1<2

1+1>2

A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGA KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁÁSS

Környezetihatások

Belsőadottságok

STRATÉGIA

A szervezetműködése, vezetése

Teljesítmény

Üzleti vállalkozásvállalat

AlapvetőcélKüldetés

Belsőés külsőérintettek Célrendszer

Vállalati formák

BELSŐ

tulajdonosok;

menedzserek;

munkavállalók;

KÜLSŐ

fogyasztók;

szállítók;

versenytársak;

stratégiai partnerek;

állami intézmények;

civil szervezetek;

természeti környezet;

ÉÉRINTETTEKRINTETTEK

KIÉ

A

VÁLLALAT

????

KIKIÉÉ

AA

VVÁÁLLALATLLALAT

????????

MonolisztikusUSA, Egyesült Királyság

DualistaNémetország, Franciao.

PluralistaJapán

A vállalatmindenérintetté

A vállalatmindenérintetté

Részvényesekérdekeitszolgálja

elsősorban

Részvényesekérdekeitszolgálja

elsősorban

KKÜÜLSLSŐŐKKÖÖRNYEZETI HATRNYEZETI HATÁÁSOKSOK

piaci környezet;

tudományos-technikai környezet;

társadalmi-gazdasági környezet;

kulturális környezet;

JAPÁN vs. USAJAPÁN vs. USA

BELSBELSŐŐKKÖÖRNYEZETI HATRNYEZETI HATÁÁSOKSOK

a szervezet mérete – horizontális, vertikális, a kettőkombinációja;

profilja;

eredete;

telepítési helye;

belsőszervezeti kultúra;

LAPOSSZERVEZET

MAGASSZERVEZET

LAPÍTSD LE APIRAMIST!

LAPÍTSD LE APIRAMIST!

Az egyén általában megpróbálalkalmazkodni a formális szervezet

követelményeihez.

Az egyén általában megpróbálalkalmazkodni a formális szervezet

követelményeihez.

Argyris szerint a következőalkalmazkodásiformák léteznek:

Argyris szerint a következőalkalmazkodásiformák léteznek:

felkapaszkodik a szervezeti létrán;védekezőmechanizmusokat alkalmaz;apatikussá és érdektelenné válik;elhagyja a szervezetet;

STÁTUSZSTÁTUSZ

A dolgozók státusza (munkatársak értékskáláján valóelhelyezkedése) és beosztása nem mindig esik egybe

A státuszkülönbséget számos tényezőelőidézhetinem;kor;szolgálati idő;

Csökkentheti a dolgozók státuszát az előnytelenmegjelenés, gyakori mulasztás, kellemetlen modor;

A szervezetek típusai

Társadalom irányítási szintek éspolitikai alapján történőcsoportosítás

állami;

társadalmi;

magántulajdonon alapuló;

Társadalom irányítási szintek és politikai alapján történőcsoportosítás

Állami szervezetek:állami-politikai szervezetek – pl.: jogalkotó, rendfenntartóintézmények;állami-nem politikai szervezetek – pl.: sportot irányítószervezet;

Társadalmi szervezetek:társadalmi-politikai szervezetek – politikai pártok;társadalmi-nem politikai szervezetek – egyesület, szövetség;

Magántulajdonon alapuló szervezet: bevételcentrikusság,tulajdonosi haszonmaximalizálás;

A szervezetek típusai

Eredmények alapján történőcsoportosítás

produktív – kézzelfogható fizikai javak;

improduktív – szellemi termék, szolgáltatás;

Tevékenység célja szerint

profitorientált – pl.: magánsport centrumok, fitness termek;

non-profit szervezetek – egyesület, sportegyesület, alapítvány;

A szervezetek típusai

A szervezet strukturális jellemzői

Munkamegosztás

Hatáskörmegosztás – centralizáció-decentralizáció

Koordinációs eszközök

Konfiguráció – szervezeti séma

Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokrabontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése aszervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja.

Elsődleges munkamegosztás: a szervezetalaptevékenységéből adódó feladatok – valamilyen elv szerintilegátfogóbb felosztása

Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális

Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekbenaz elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerinttörténik.

Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztásielveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosanalkalmazzák.

MunkamegosztásMunkamegosztás

Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása amunkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységekvezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül iskiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek afelosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintekvezetői között.

Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egyfelsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és aszakmai irányítás szervezetileg nem különül el).

Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagytöbb felsőszervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és aszakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).

HatáskörmegosztásHatáskörmegosztás

Egyvonalas és többvonalas szervezetek

• Az össz-vállalati koordinációstevékenység során a kompetenciaés a felelősség elhatárolásaproblematikus• A hibáért való felelősséget nehézmegállapítani• A szakmai alapon létrejövőkonfliktusok személyesséválhatnak

• A funkciók elosztása révénnagyfokú specializáltságjellemző• Az utasítási és információsutak közvetlenek• Újszerűmegoldásokat felszínrehozó, produktív konfliktusokjönnek létre

Többvonalasszervezet

• A felettes egységeket jelentősenigénybe veszi a koordinációsfeladatok ellátása• Nagy mélységi tagozódás eseténhosszú és körülményes utasítási ésinformációs utak alakulnak ki• Személyes függőség jön létre afelettesek és a beosztottak között

• Az alá- és fölérendeltség, akompetenciák és a felelősségvilágos és egyértelmű• A kapcsolatok áttekinthetőekés egyszerűek• A hierarchia megvéd másokvisszaéléseitől ésbeavatkozásaitól

Egyvonalasszervezet

HátrányokElőnyök

Háromféle értelemben:– földrajzi;– funkcionális;– döntéselméleti;

Dale:– minél alsóbb szinten születnek a döntések;– minél nagyobb jelentőségűdöntések;– minél többféle döntés;– minél alacsonyabb szinteken ellenőrzik;

Andrew S. Grove –Alfred Sloant

*centralizáció-decentralizációoptimális foka

Andrew S. Grove –Alfred Sloant*centralizáció-decentralizációoptimális foka

Centralizáció-decentralizációCentralizáció-decentralizáció

Fogalma: egymás mellé rendelés, összehangolás, „megfelelőviszonyba hozás”. A szervezeti egységek differenciálódása amunkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódótermészetes következmény, ezért nem ezen különbségekmegszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célokérdekében történőösszefogására kell törekedni.

Strukturális koordinációs eszközökTechnokratikus koordinációs eszközökSzemélyorientált koordinációs eszközök

Koordinációs eszközökKoordinációs eszközök

A koordinációs eszközök típusai( Khandwalla)

• Konfliktusfeloldás• Vezetőkiválasztás• Szervezeti kultúra, belsőértékrend

Személyorientált

• Szabályok, szabályzatok, eljárások• Tervek, programok, menetrendek• Költségkeretek, pénzügyi tervek,elszámolóárak

Technokratikus

• Hierarchia (vertikális koordináció)• Ad hoc és állandó bizottság, team,projekt• Termékmenedzserek• Mátrix típusú megoldások

Strukturális

Koordinációs eszközKoordinációs eszköztípusa

Másodlagos, vagy származtatott strukturális jellemzőA többi három jellemzőalakítja ki

Kategóriái:

a szervezet mélységi tagoltsága (hierarchikus szintek száma)a szervezet szélességi tagoltsága (egy vezetőalá közvetlenül tartozó

alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein)az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó

foglalkoztatottak száma)

KonfigurációKonfiguráció

Hierarchikus szervezet

Sok szintűhierarchia

Igazgató

1.Gyáregységvezető

2.Gyáregységvezetője

Előkészítőo.v.

Termelésirányításio.v.

Szállításio.v.

Anyag-gazdálkodás Technológia

Beszerzés Raktározás

Lapos szervezet

Széles irányítási sáv

Max 4szintű

Igazgató

Tervezés Értékesítés Termelésir. Számvitel

Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs Munkatárs

Tipikus szervezeti formák

Rugalmatlan, statikus formák:• Lineáris• Törzsegységi• Funkcionális

Dinamikus, rugalmas formák:• Divízionális• Mátrixos• Holding- és konszernkapcsolatok• Bonzai-modell• Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt• különbözőmetaforák,

Vezetni annyi, mint: tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani,koordinálni, ellenőrizni;

Lineáris szervezeti rendszer

FayolFayol a szervezeti hierarchia csa szervezeti hierarchia csúúcsa felcsa felőől tanulml tanulmáányozza a vezetnyozza a vezetéést!st!

Törzskar

Szélességi bővülésSzélességi bővülés

Mélységi bővülésMélységi bővülés

Fayol-elméleteiFayol-elméletei

Vezér1. szint

2. szint

3. szint

Horizontálisbővítés

Szolgálati utak

Lineáris szervezetLineáris szervezet

A lineáris szervezeti forma az egyvonalas szervezet klasszikuspéldája. Ez annyit jelent, hogy minden beosztottnak csak egyetlenközvetlen felettese lehet, a lefelé irányuló feladatkijelölés és afelfelé irányuló beszámolás ugyanazon a szolgálati úton történik.

ELŐNY: szabályozott (belsőkapcsolatai világosak), stabil,alacsony költséggel működik, alá- és fölérendeltségi viszonyaiegyértelműen rendezettek;

HÁTRÁNY: nem elég rugalmas, lassan reagál a környezetiváltozásokra. A kommunikáció „szolgálati útja” nem teszilehetővé a horizontális kommunikációt, s csak stabil környezetbenhatékony;

Lineáris szervezetLineáris szervezet

1. szint

2. szint

3. szint

Törzs

Törzsegységi szervezetTörzsegységi szervezet

E szervezeti forma kialakulásának indoka:a vezetőtúlterheltségének csökkentése,a szakmai színvonal növelése

A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmákszakértőivel

utasítási joguk nincs,feladatuk: tanácsadás a vezetőnek

A szervezetben jelentkezősokrétűproblémákjogi, adózási, kereskedelmi stb.

szakmailag megalapozott kezeléseUtasítás csak a szolgálati úton adható ki

Törzsegységi szervezetTörzsegységi szervezet

A szervezetekben folyA szervezetekben folyóó tevtevéékenyskenyséégeket hat csoportba osztja:geket hat csoportba osztja:

műszaki (termelés); kereskedelmi (eladás, csere); pénzügyi (tőke felkutatása); biztonsági (vagyon, személyek védelme); számviteli; VEZETÉS; Fayol alapján

14 vezet14 vezetéési elve:si elve:a munka megosztása, hatáskör és felelősség, fegyelem, egyszemélyi vezetéselve, a vezetés egységes iránya, közösségi érdek az egyéni érdek fölé helyeződik,megfelelőanyagi elismerés, centralizáció, ranglétra, rend, egyenlőség,a szolgálat stabilitása, kezdeményezés, testületi -(csoport) szellem

A vezetési képességek fontossága szoros korellációban van a szervezetihierarchiával!

A vezetA vezetéési ksi kéépesspesséégek fontossgek fontossáága szorosga szoros korellkorelláácicióóbanban van a szervezetivan a szervezetihierarchihierarchiáával!val!

A vezetA vezetőők kk kíívváánatos tulajdonsnatos tulajdonsáágaigai FayolFayol szerint:szerint:

testi egészség életerő

(szakmai)intelligencia - szellemi frissesség;

erkölcsi vonások (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság,kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség);

magas fokú általános műveltség (kulturáltság);

vezetési készség - előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás,koordinálás, ellenőrzés;

általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra;

lehetőlegnagyobb fokú szakmai kompetencia;

A tudományos vezetés atyja – The Principles of Scientific Management tudomány a hüvelykujj-szabályok helyett harmónia a széthúzás helyett együttműködés az individualizmus helyett

Minden ember azt a feladatot végezze, amelyre a legalkalmasabb

Eltörli a csoportmunkát

Fontosnak tartja a szabványosítást - tudományosan legjobb módszer

Funkcionális szervezeti rendszer

Taylor-elméleteiTaylor-elméletei

1. szint

2. szint

Vezér

Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán

Végrehajtás

Funkcionális szervezetFunkcionális szervezet

A valóságban funkcionális szervezeti forma nem létezik, mert avezetés felsőszintjén megmarad a lineáris szervezetek egyvonalashatásköre, ezért általában funkcionfunkcionáális (lis (--linelineááris)ris) szervezetiformának nevezzük.

ELŐNY: stabil, jól szabályozott, ami csökkenti a koordinációsköltséget, a specializáció növeli a munkatermelékenységet;

HÁTRÁNY: a centralizált hatáskörök miatt az információáramlásés a döntés lassú, tehát nehezen alkalmazkodik a környezetéhez

Funkcionális szervezetFunkcionális szervezet

Vezetõ

D2DIVIZIÓ1 D3

Tervezés Pénzügy K+F ....

TERV PÜ

1. szint

2. szint

3. szint

Divízionális szervezetDivízionális szervezet

E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturálisválasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezetifeltételekhez igazodva, a stratégiáját és szervezeti struktúráját isalakítja. Felelősségi központok – Stratégiai Üzleti Egység (SBU)– valamely meghatározott üzleti cél elérése érdekében.

ELŐNY: több lábon áll, vagyis egy divízió tönkremenetelenem érinti a többi divíziót, s nem jelenti automatikusan az egészszervezet bukását. Sikeresen megoldja a stratégia és az operatívtervezés szétválasztását, piacorientált, tehát képes követni a piaciváltozásokat, alacsony horizontális koordinációs költséggelműködik;

HÁTRÁNY: az egyes divíziók – a vezetők egoizmusa miatt –versenyeznek egymással;

Vezér

Termék 1.

Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán

Termék 2.

Termék 3.

Mátrix szervezetMátrix szervezet

Alapvetőmunkamegosztásból tagoltság két fajtája együttjelenik meg (pl. funkció és termék)

Többvonalas irányításKonfliktusok magas szintjeEgyik része stabil, másik része dinamikus

Mátrix szervezetMátrix szervezet

ELŐNYÖK Két különbözőnézőpontú

menedzsernek egy adottproblémáról együttesen kelldöntenie, szélesebb horizontongondolkodnak a cég érdekében,innovatív szemlélet,

A menedzserek közti interakciókjavíthatják a szervezetirányításának a minőségét,

A konfliktusok megoldásánakpozitív hatása építő, előremutató acég számára, állandó tanulásifolyamat.

HÁTRÁNYOK A menedzserek közti rivalizálás

hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a

felelősség vállalásától valótartózkodás a közös döntéshelyett,

Állandó konfliktushelyzetjelenléte,

Időben nem döntenek, amiveszély, különösen krízishelyzetben

Mátrix szervezetMátrix szervezet

HOLDINGHOLDING-- éés KONSZERNKAPCSOLATOKs KONSZERNKAPCSOLATOK

Ha önálló szervezeteket a közös tulajdonlás köt össze, akkorvagyonkezelőés befektető– holding – szervezeteket hoznak létre,ha pedig szakmai kapcsolatok igényelnek közös üzletpolitikát,stratégiát, akkor konszernek alakulnak ki;

HÁLÓZAT MODELLHHÁÁLLÓÓZAT MODELLZAT MODELL

Ha a szervezet tagjait meghatározó módon nem munka- éshatáskörmegosztás, hanem gazdasági elszámolás köti össze, akkorhálózatokat alkotnak, amelyeknek tagjai önállóak, de a hálózategészével meghatározott viszonyban állnak (pl.: ügynökök,dealerek, franchise-rendszerek);

BONZAI MODELLBONZAI MODELLBONZAI MODELL

ÜGYFELEK

A szolgáltatóvállalatok (sportvállalatok is) olyan szervezeteketalkotnak, ahol az ügyfélkezelés munkatársai a szervezeti rajzolattetején helyezkednek el , és minden más tevékenység alárendelt,kiszolgáló jellegű, beleértve a csúcsvezetést is. Ezt bonzai-modellnek nevezik;

A japán törpefácskákról kapta a nevét, amelynek kicsi, vastagtörzse felett széles lombkorona feszül. Ez szimbolizálja azt avezetési felfogást, mely szerint a vállalat „törzse” a vezetés,amely alul helyezkedik el és az erre épülőlombkorona, vagyis azalkalmazottak. A legfelső szint a levélzet, vagyis azok azemberek, akik érintkeznek az ügyfelekkel, a piaccal, ami a modellszerint a kék ég, a levegő, azaz a bonzai fácska éltetője;

Ez a szimbolikus modell fejtetőre állította a szokásoshierarchiaábrázolást, új vezetési koncepciót is kifejez;

A bA büürokrrokráácia idecia ideááltltíípuspusáának jellemznak jellemzőőii -- a vila viláág varg varáázstalanzstalanííttáása:sa:

racionálisan kialakított szabályrendszer;világos és áttekinthetőhierarchia;dologi ügyintézés;szakértőhivatalnokok;(A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól)

Legitim (tLegitim (töörvrvéényes) uralmi formnyes) uralmi formáák:k:(Transzcendentális)Racionális uralom;Tradicionális uralom;Személyi (karizmatikus) uralom.

A bA büürokratikus szervezet diszfunkcionrokratikus szervezet diszfunkcionáális hatlis hatáásaisai(a b(a büürokrrokráácia vasketrececia vasketrece):):hatékonysági problémák - one best way; „bizalmas” információkezelés;geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;

WeberWeber elmelmééleteiletei – (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme)

terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés;konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség;szervezeti ember - „karrieristák”;homo hierarchikus – függelmi hierarchia a mérvadó;kastély-jelenség;

PETER-ELV;

PARKINSON-TÖRVÉNY;

PETER-ELV;

PARKINSON-TÖRVÉNY;

A vezetA vezetééselmselméélet emberklet emberköözpontzpontúú iriráányzatai:nyzatai:

MayoMayo éés a Human Relationss a Human Relations

Western Electric Company - Hawthorne-kísérletek

Douglas McGregor X és Y elmélete

X: az átlag ember lusta!Y: az átlag ember érdeklődő, a feladatok inspiratívak számára;

A VEZETŐVEZETÉSI STÍLUSÁT AZ EMBERRŐLALKOTOTT KÉP BEFOLYÁSOLJA!

A VEZETŐVEZETÉSI STÍLUSÁT AZ EMBERRŐLALKOTOTT KÉP BEFOLYÁSOLJA!

Simon - magatartástudományi döntéselmélet

KORLÁTOZOTT RACIONALITÁS;Homo oeconomicus;Homo sociologicus;Homo socialpszichologicus;Homo politicus;

„OÁZIS EFFEKTUS”„„OOÁÁZIS EFFEKTUSZIS EFFEKTUS””

IntIntéézmzméényinyi -- institucionalistainstitucionalista elmelmééletlet

A szervezetA szervezet éés azs az áállam kllam köözzöötti viszonyrendszertti viszonyrendszer

RendszerelmRendszerelmééletlet

Bertalanffy - a rendszer az egymással kölcsönhatásban(szinergiában) lévőelemek bonyolult összessége. A vezetésifolyamat nem más, mint egymással összefüggésben lévőtevékenységek rendszere

AMIT A GURUK MONDANAK

LAPPOSABB SZERVEZET

KISEBB EGYSÉGEK

NAGYOBB FLEXIBILITÁS

EGYRE KÖZELEBB KERÜLNI AZ ÜGYFÉLHEZ

MINDENKI ISMERJE A SZERVEZETI CÉLOKAT

A KATONAI MODELLT VÁLTSA FEL AZ ELKÖTELEZETTSÉGMODELLJE

MINDENKI ÉREZZE AZ ÜZLETI SZEMLÉLET FONTOSSÁGÁT

Egyéb szervezeti formák, metaforák

Likert - „átfedőcsoportok” modellje;

Andrew S. Grove - hibrid modell;

A szervezet, mint informáló feldolgozó agy;

A szervezet, mint kultúra;

A szervezet, mint politikai rendszer;

A szervezet, mint lelki börtön;

A szervezet, mint örök változás;

A szervezet, mint az elnyomás eszköze;

A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzésébőlkeletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái; abonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizációés a gazdaságossági követelmény strukturális változásokhozvezet.

hibrid szervezeteknövekvőmértékben tevékenységközpontú tagoláslaposabb szervezetek, szélesedőirányítási sáv,decentralizációúj posztok, rugalmasan változó csoportoknövekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek,outsourcing)

A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációkjönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrákkialakulásához vezetnek.

ITT A VITT A VÉÉGEGE

!!!!!!