UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

GESTIN EMPRESARIAL I

MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

PROFESORA: BACHILLERES:

Marlene Zerpa Arvalo Mariangela C.I. 20854349

Gmez Mara Laura C.I. 20917154

Limpio Andres C.I. 23691039

Trequarti Ginette C.I. 21349457

Maturn, Julio 2015

INTRODUCCIN

Con el transcurrir de los tiempos y la creciente necesidad de brindar a nuestros productos procesos eficaces y eficientes con los cuales se representen la calidad de dichos procesos y de los productos tambin, ello ha conllevado a que paulatinamente se hayan creado tcnicas que respalden los procesos productivos y garanticen la calidad de cualquier producto, primeramente, se debe ahondar un poco en lo que es la historia de la calidad, la cual da sus primeros pininos en Estados Unidos, cuando se buscaba la perfeccin de las armas y herramientas de guerra de la armada estado unidense, evitando con ello las prdida de vidas humanas de sus tropas, posteriormente con la puesta en prctica y estudios previos se fueron corrigiendo tales deficiencias, pero la relevancia de la calidad se hace presente posterior a la segunda guerra mundial, en Japn un pas devastado por esta, buscando resurgir de las cenizas como el ave fnix Japn busca reconstruir su nacin incursionando en el mundo de la produccin e innovacin con lo poco que se posea para aquel entonces, es all donde llegan pioneros estado unidenses a aplicar sus conocimientos sobre lo que es la gestin de la calidad, pero cabe destacar, que lo que los japons lograron, no solo fue perfeccionar con normas, sanciones y leyes, los procesos industriales de las maquinarias, sino que su esfuerzo estaba y an sigue estando enfocado en la parte de las relaciones interpersonales de los empleados que laboran dentro de sus empresas, llevando asi a Japn a ser la nacin modelo para los procesos que garantizan la Calidad total de sus productos y posicionndose a nivel mundial con estndares que ninguna otra nacin posee, garantizando al cien por ciento los niveles de calidad de sus productos. Cabe mencionar que para ello se crearon tcnicas y leyes que regulan y velan por el cumplimiento y garanticen la calidad de los productos, basados en estndares aprobados internacionalmente. Tambin cabe mencionar que existen tcnicas que permiten el flujo correcto y beneficioso de los procesos de gestin y control de las empresas.

Tcnicas para gerenciar la empresa

No existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, La relacin exitosa de ambos Construyen la grandeza organizacional..."

Gerenciar es trabajar,con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un nivel ms bajo desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ms ejecutando tareas.El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de los dems y hacer que lo sigan con entusiasmo. Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente actual debe liderar, planificar, delegar autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status que, mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.

Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el establecimiento de sistemas y en la creacin y mantenimiento de estructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivacin y promocin del recurso humano. Un administrador depende de los controles que l mismo ha creado, mientras que el gerente lder motiva, inspira fe y credibilidad en s mismo y en sus propios colaboradores. Un administrador mantiene una visin a corto plazo y planifica de acuerdo a eso planifican su da a da, en tanto que un gerente vive y tiene visin a largo plazo. Si el administrador pregunta cmo y cundo, el gerente pregunta qu y por qu. El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados financieros.Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una situacin cmoda y con pocos cambios. El gerente general y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple las rdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carcter. No cabe duda que una organizacin para transformarse en empresa de clase mundial necesita de un gerente lder para enfrentar a la competencia.El resultado de la gestin gerencial se evala en trminos de efectividad, eficiencia y productividad:

Efectividad es hacer las cosas de la mejor forma, ejecutndose a travs de la planificacin estratgica.

Eficiencia es hacer las cosas correctamente, mediante el desarrollo y la ejecucin de tcticas.

Para llevar a cabo una adecuada gestin gerencial se deben emplear los elementos claves de la prctica administrativa, de esta forma la gerencia seala el rumbo de la organizacin y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Adems, la gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cclicas y las principales son:

Planificacin:Es la forma de prever el futuro, determinando las metas que asumir la empresa, asegurndose que sean efectivas, eficientes y productivas sobre la base de los recursos con los que cuenta la empresa.

Organizacin:Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la comunicacin, la informacin y la manera como son delegadas las responsabilidades, su control y retroalimentacin. El resultado es una organizacin con funciones definidas. Una organizacin establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.

Direccin:Comprende el liderazgo que se presenta dentro de una organizacin, manejo del personal, la comunicacin efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc.

Coordinacin:Es la forma como se dirige la empresa y la eficiencia en la ejecucin de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organizacin para alcanzar las metas fijadas.

Control y retroalimentacin:Es la evaluacin de los procedimientos, actividades y del comportamiento de la organizacin en relacin al cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los procedimientos.

El Proceso Gerencial en busca de la Excelencia

La alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos actividades de:

1. Planificacin estratgica y establecimiento de metas.

2. Planificacin a largo plazo y planificacin operacional.

3. Organizacin de procedimientos y controles, delegacin de responsabilidad, ubicacin de recursos, organizacin del tiempo.

4. Desarrollo organizacional.

5. Ejecucin y seguimiento a la planificacin (Normas de conducta, motivacin, seguimiento y solucin de problemas, cumplimiento de operaciones en forma efectiva y eficiente.

6. Evaluacin, auditorias y retroalimentacin.

A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y direccin, se crea la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado de la interaccin entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que ms afectan este proceso gerencial son:

Los valores culturales del pas,

El establecimiento de una organizacin funcional y el desarrollo organizacional,

El desarrollo del proceso de delegacin de autoridad, responsabilidades, autoevaluacin y autocontrol,

El establecimiento de una organizacin en donde exista la fe, la honestidad y el trato justo,

La divisin del trabajo y la creacin de especializacin en cada puesto,

El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que rompen con las reglas establecidas,

La creacin de un sistema para la estabilidad del personal,

La creacin de un ambiente de motivacin, iniciativa, cooperacin, mejoramiento profesional y personal.

Las teoras X y Y elementos de Motivacin

Una gerencia enmarcada el beneficio mutuo y satisfaccin total debe girar en torno al proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, segn lo indica la teora "Y".Administrando la Calidad

En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada.Gerencia por Objetivo y Motivacin al Logro

Este mtodo sistemtico le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo ms importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente:

Definicin de los objetivos a alcanzar,

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad,

Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas,

Evaluacin de resultados y retroalimentacin.

Los objetivos que se establecen son consistentes, especficos, cuantitativos, medibles y alcanzables de ejecucin. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalan por mtodos y parmetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los ndices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a travs del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.

Paradigmas Gerenciales.

Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican las nuevas empresas; estos se diferencian ms por la diversidad de trminos que utilizan y la posicin de la que parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes para los cambios que se estn produciendo al interior de las organizaciones. De la gama amplia de propuestas de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna medida: los sistemas de calidad, la Planeacin Estratgica y ampliamente la direccin por objetivos y la Direccin Estratgica integrada. Por tanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del siglo XXI.

Direccin por Competencias: Es un enfoque gerencial que particulariza, detalla y descubre las posibilidades enormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso ms preciado de la empresa, las personas.

Direccin por Valores: Es un enfoque gerencial que centra su atencin en integrar a las personas, su tiempo y contexto con la estrategia de la organizacin.

Gestin del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez ms puestos que exigen conocimientos y reflexin, menos en los que el trabajador se limita a hacer.

Visin Compartida: Es una visin interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organizacin, logrando que sus tareas constituyan parte de un propsito comn ms amplio, producindose una sinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unin entre ellos.

Dominio Personal: Es importante puesto que una organizacin se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, slo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.

Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos.

Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dilogo y la discusin para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el mximo provecho de las reuniones.

Pensamiento Sistmico: Abarca una variedad de mtodos, herramientas. Este enfoque seala interdependencias y la necesidad de colaboracin.

La Calidad Total: Plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organizacin. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se encuentran. Por ello una de las exigencias bsicas de la calidad total es la participacin activa de todos los niveles organizacionales y la transformacin de los recursos de la organizacin. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn relacionados ntimamente con la calidad total. Su principal caracterstica est en promover una complementacin entre calidad y productividad. La calidad total entonces propone un mejoramiento continuo y una permanente dinmica de eliminacin del desperdicio.

Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se haba estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.

Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto.

Conciencia Interna: Es la capacidad de una organizacin para evaluar con rapidez su inventario de destrezas y competencias medulares.

Capacidad de respuestas Interna: Es la capacidad de responder con celeridad y darse cuenta de una oportunidad.

Capacidad de respuesta Externa: El triunfo se mide por la capacidad de responder ante la turbulencia externa que afecta a la organizacin, mediante la toma de decisiones sin tener que coordinar y considerar todos los factores en un negocio y entorno del mercado complejo.

Conciencia Externa: Consiste en la capacidad que tiene la organizacin para entender la manera como el mercado percibe el valor asociado a sus productos y servicios.

Tcnicas Gerenciales

Benchmarking

Definiciones:

Benchmarking es una herramienta de gestin gerencial relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hace y cmo lo hace, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.

Benchmarking, en las ciencias de la administracin de empresa puede definirse como: "el proceso continuo y sistemtico de evaluar comparativamente los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejoras organizacionales".

Segn David T. Kerns, director general de Xerox Corporation y principal iniciador de este concepto, el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Robert C. Camp, autor de libro Benchmarking, define a ste como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Esta puede ser una definicin ms general, ya que no se enfoca solamente a la competencia, sino a las empresas de mayor xito -sin importar su giro o sector- y que pueden representar una valiosa aportacin en cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa.

Tipos de benchmarking:

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la Eiciencia.Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

Importancia del benchmarking:

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

El benchmarking es una herramienta que incrementa la calidad, as como la mejora de los procesos.

Fases del proceso de benchmarking:

Un proceso de benchmarking consta de cinco fases:

1. Planeacin:

Identificar qu se va a someter a benchmarking.

Identificar compaas comparables.

Determinar el mtodo para recopilar los datos.

Recopilacin de datos.

2. Anlisis:

determinar la brecha de desempeo actual.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.

3. Integracin:

Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacin.

Establecer metas funcionales.

4. Accin:

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.

Recalibrar los benchmarks (referencias).

5. Madurez:

Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo. Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.

El proceso de benchmarking, que se inici como una prctica exclusiva de las multinacionales, contagia cada vez ms a empresas pequeas que necesitan mantenerse actualizadas en las prcticas modernas de un negocio. Nestl tiene como parte fundamental de su negocio la Creacin de Valor Compartido. Est enfocada en reas especficas de las principales actividades de negocio de la Compaa agua, nutricin, y desarrollo rural, con el objetivo de crear simultneamente el mayor valor para la sociedad y los accionistas.

Tcnicas gerenciales

Justo a tiempo unidad vs justo a tiempo.

Una definicin de Justo a Tiempo es producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.Entre algunas de las aplicaciones del Justo a Tiempo se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, entre otros.

La produccin Justo a Tiempo es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Entorno para la aplicacin del justo a tiempo

La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas por las que el trabajo se interrumpe, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin. Muchos autores consideran el Justo a Tiempo solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin.

Estructuracin bsica del justo a tiempo

Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos".

Las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando as una gran cantidad de productos en proceso. En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de produccin, as llevando un control que Permite en cualquier momento modificar el proceso que est causando la desviacin.

Beneficios del justo a tiempo

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.Aumenta la rotacin del inventario.

Reducen las prdidas de material.

Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.

Ahorro en los costos de produccin.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc.

Racionalizacin en los costos de produccin.

Obtencin de pocos desperdicios.

Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn.

La calidad total

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da es la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Origen de la tcnica de calidad total:

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos.

Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.

Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto o que est en contacto con el cliente pero nunca el director general.

El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Progreso del significado de la calidad total

La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad por qu s realiza esta transformacin, es una accin complicada.

Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin. Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

Importancia de la calidad total:

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad.

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

El control de calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:

Elegir qu controlar.

Determinar las unidades de medicin.

Establecer el sistema de medicin.

Establecer los estndares de performance.

Medir la performance actual.

Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.

Tomar accin sobre la diferencia.

El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad. Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica.

Tipos de calidad total.

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse as:

Probar la necesidad de mejoramiento.

Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

Organizarse para la conduccin de los proyectos.

Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.

Diagnosticar las causas.

Proveer las soluciones.

Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.

Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las caractersticas del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios:

La calidad comienza con deleitar a los clientes.

Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.

Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.

Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.

En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre s.

Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto.

El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.

En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.

La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.

La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.

La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:

Cubrir una necesidad concreta.

Satisfacer las expectativas de los clientes.

Cumplir especificaciones y normas.

Cumplir los requisitos legales aplicables.

Tener precios competitivos.

Su coste debe proporcionar beneficio.

Calidad Total

Una empresa que se basa en tcnica de calidad total es The Coca-Cola Company.El agua es uno de los principales ingredientes de esta bebida. El agua pasa por un tratamiento multibarrera para adecuarse a los requerimientos de la Organizacin Mundial de la Salud, Legislaciones locales y Nacionales y a los estndares establecidos por The Coca-Cola Company (TCCC). Cada una de las fases del tratamiento de aguas es monitoreada por rigurosos controles de Calidad. Los consumidores en todo el mundo confan en que la Compaa Coca-Cola (TCCC) les ofrezca en todo momento productos refrescantes de seguridad incuestionable y alta calidad. En Coca-Cola la calidad y la seguridad alimentaria son la piedra angular de su xito, porque son una parte integral de su legado y un fiel reflejo de nuestro lema "Producto perfecto, de confianza en cualquier parte". Por ello, la implantacin de procesos que garanticen la calidad y seguridad alimentaria de sus bebidas es una de las prioridades fundamentales de la Compaa y embotelladores.

Documentos, trabajos y tareas, relaciones laborales y recursos humanos tcnica administrativa del Empowerment

Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus alcances. A continuacin presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:

"Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin."

No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto-dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos.

Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo.Sistemas de informacin.

Polticas de reembolsos por viajes.

Procedimientos para planificacin de sucesin.

Disciplina.

Normas de personal.

normas de reembolso por matrcula.

Crculos de calidad

Buzn de sugerencias.

Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma.

Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueosde sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energetiza ms al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia.

Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

reas de soporte tcnico

Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Las Organizaciones Hoy en Da

Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un curriculum y no del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.

a) Tpicos Intentos de Cambio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organizacin. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por ensearlos en la organizacin. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hbitos administrativos de una organizacin por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clsico de cambio en una organizacin es el siguiente: inicia en un estado esttico para moverse a un estado catico, posteriormente regresa a un estado esttico. El problema con este paradigma es que para cuando la organizacin se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. An ms, los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuacin presentamos una grfica de factores que sufren un efecto claro por la intervencin del cambio:

Puntos de Alarma en la Deteccin de Ineficiencias: Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde sta, est siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo.

A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones.

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible.

Todo el da, todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas.

Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin.

Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos mtodos, como los que citaremos:

Plticas Motivacionales

Crculos de Calidad

Sueldos ms Altos

Calidad de Vida en el Trabajo

Organizacin Aplanada

Equipos de Trabajo

Sistemas de Sugerencias

Ms Entrenamiento

Mejores Comunicaciones

Relaciones ms Cercanas

Seguridad en el Trabajo

y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En ste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el trabajo que desempean:

El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona.

Uno est haciendo slo lo que se le pide.

El trabajo no importa realmente.

Uno no sabe que tan bien lo est haciendo.

Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.

El trabajo es algo diferente de lo que uno es.

Uno tiene poco o ningn control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima

2. Escuchar y Responder con Empata

3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores. Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propsito e importancia de lo que se intenta ensear

Proceso que ser utilizado

Mostrarle cmo se hace

Observar mientras la persona practica el proceso

Dar retroalimentacin inmediata y especfica

Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito

Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento.

Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia son:

El jefe inmediato de la persona (lder del grupo)

Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte).

Administracin superior

La organizacin y sus sistemas.

La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona.

Integracin a la Gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

Bases de la Implantacin del Empowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment: Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

Creacin del Equipo de Trabajo:

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino.

De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras, el desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.

Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.

Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin.

Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca.

La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento

Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados

Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo

Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado, En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso.

Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas.

Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y cmo encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo sper eficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.

El propsito tiene cuatro funciones principales:

Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.

Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior.

Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida

Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego. La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de trabajo.

Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo.

En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad. Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo sper eficiente.

La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario. Pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de:

Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa cmo se alcanzar dicho hecho y qu significado tiene para el equipo.

Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.

Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.

Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.

Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

Enunciar el resultado deseado

Buscar los datos

Identificar caractersticas

"Comparar" caractersticas

Evaluar la eficiencia actual

Graficar las oportunidades

Crear un plan de accin.

En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades. A lo largo de esta investigacin nos hemos dado cuenta de la cantidad de informacin que hay acerca de este tema, as mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptacin de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales. Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

Ejemplo:

McDonald.Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada ao entre ellos el empleado del ao dndoles es reconocimiento verbal y uno monetario, este es un incentivo de mucha motivacin para los empleados porque los impulsa a esforzarse para ganarse el logro de ese mes o ao, y es la mejor forma para que los empleados se esfuercen para superarse.

Kaizen

Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores.

Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida.

La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio.

El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

El Kaizen en accin

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

Un sistema de produccin justo a tiempo.

Mantenimiento productivo total.

Despliegue de polticas.

Un sistema de sugerencias.

Actividades de grupos pequeos.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso ms importante.

Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos.

La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal.

El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido.

La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.

Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.

Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa.

La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.

La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica.

Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

Almacenes elevados.

Plazos excesivos.

Retrasos.

Falta de agilidad.

Rapidez de reaccin.

Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.