tesina revisada

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

SEMINARIO DE GRADO

“ANÁLISIS COMPARATIVO DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE PERSONAS ENTRE ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS –

REGIÓN DE LOS RIOS”

Tesina presentada como requisito para

optar al Grado de Licenciado en

Administración.

Profesores responsables:

Jaime Astete A.

Horacio Sanhueza B.

Profesor Patrocinante:

Horacio Sanhueza B

CRISTIAN GUINEO GUINEO

SERGIO YAÑEZ VEGA

VALDIVIA – CHILE

RESUMEN

En el presente trabajo, se realiza un análisis comparativo sobre

la selección de personas entre organizaciones públicas y privadas.

Comenzará investigando bases teóricas referidas a una correcta y

completa gestión de los RR.HH., analizando las diferentes

herramientas que sustentan los procesos genéricos, además se

consulta investigaciones que tienen relación con la presente. La

razón que fundamenta esta investigación es la validación de la

siguiente conjetura, las empresas privadas realizan un proceso de

selección de personal más racional que las organizaciones

públicas. Las principales herramientas utilizadas para realizar éste

análisis son entrevistas y encuestas aplicadas a encargados de la

selección de personas y trabajadores. De éste modo se

compararon los resultados de las fuentes primarias con las fuentes

secundarias, además de esencialmente comparar los resultados de

las organizaciones públicas con las organizaciones privadas.

Donde se encontraron similitudes y diferencias muy relevantes para

la presente investigación, las cuales hicieron concluir que en las

organizaciones públicas se llevan a cabo algunos procesos con

menor rigurosidad e inconsistencia en comparación con las

organizaciones privadas.

ÍNDICE DE MATERIAS Página

RESUMEN

1. INTRODUCCIÓN 1

2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO 3

2.1 Marco Conceptual

2.2 Marco de Referencias

3

9

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 12

3.1 Materiales 12

3.2 Fuentes Primarias 12

3.3 Fuentes Secundarias 13

3.4 Instrumento y Método de Obtención de Datos 13

3.5 Descripción del Diseño Muestral 14

3.6 Tipo de Investigación 15

3.7 Diseño de Investigación

3.8 Operacionalización de Conceptos

15

15

4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1 Datos extraídos de encargados

4.2 Datos extraídos de encuestas realizadas a trabajadores

4.3 Resumen de presentación de resultados

17

17

22

31

5. CONCLUSIONES

6. BIBLIOGRAFÍA

7. ANEXOS

32

35

36

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N°1: Conocimiento de Perfil de Competencias, Organizaciones

Públicas.22

Gráfico N°2: Conocimiento de Perfil de Competencias, Organizaciones

Privadas.22

Gráfico N°3: Tipos de Reclutamiento, Organizaciones Públicas. 23

Gráfico N°4: Tipos de Reclutamiento, Organizaciones Privadas. 23

Gráfico N°5: Pruebas de Selección de Personal, Organizaciones

Públicas.24

Gráfico N°6: Pruebas de Selección de Personal, Organizaciones

Privadas.25

Gráfico N°7: Pruebas Psicológicas, Organizaciones Públicas. 25

Gráfico N°8: Pruebas Psicológicas, Organizaciones Privadas. 26

Gráfico N°9: Temas abordados en entrevistas, Organizaciones Públicas. 27

Gráfico N°10: Temas abordados en entrevistas, Organizaciones

Privadas. 27

Gráfico N°11: Validación y Evaluación de las pruebas, Organizaciones

Públicas. 28

Gráfico N°12: Validación y Evaluación de las pruebas, Organizaciones

Privadas. 28

Gráfico N°13: Evaluación de desempeño, Organizaciones Públicas. 29

Gráfico N°14: Evaluación de desempeño, Organizaciones Privadas. 29

1. INTRODUCCIÓN

La evidencia empírica y algunos textos sobre gestión tienden a cuestionar la

forma en que se administran las organizaciones públicas, específicamente el proceso de

selección de personal, por lo que se ha decidido investigar sobre este problema.

La importancia de un buen proceso de selección de personas al interior de cada

organización, según varios autores, es las que define en el mediano plazo y largo plazo

los resultados de esta con relación a la búsqueda de sus objetivos,

Así el problema que se origina al no contar con un proceso de obtención racional,

esto con relación a los autores citados al interior de esta investigación generan las

siguientes interrogantes.

¿Tienen las empresas privadas con las empresas públicas aspectos en común o

diferentes en el proceso de selección de personal?

¿Los aspectos diferentes en cuanto al proceso de selección de personal podrían ser

mejores en las empresas privadas que en las empresas públicas?

Para contestar estas interrogantes se realizó una investigación centrada en

organizaciones públicas y privadas de la Región de los Ríos, enfocada en las diferencias

y similitudes de sus procesos de obtención.

Con respecto al objetivo general de esta investigación se puede decir que es

analizar y evaluar el proceso de selección de personal entre las organizaciones públicas y

privadas, en relación a los objetivos más específicos de esta investigación se pueden

mencionar los siguientes: Conocer si se utilizan herramientas de selección de personal,

saber si existe un proceso formal para reclutamiento de personal y por ende de selección

de personal, conocer si se le da importancia al perfil de competencias dentro de la

selección, medir la importancia que tiene el proceso de selección de acuerdo al equipo

de trabajo y a la formalidad, conocer si se mide el desempeño evaluando la selección de

personal y si este proceso es efectivo.

La estructura del contenido comienza con un análisis teórico en el que se

profundiza los conceptos en los que se sustentó el análisis, posteriormente se muestran

investigaciones relacionadas como marco de referencias. Luego se describe la

metodología utilizada en el presente trabajo. Posterior a esto se presentan los resultados

y finalmente las conclusiones.

Se estableció una conjetura y no una hipótesis ya que se considero que

estadísticamente no se representa a una población por lo que no se pueden hacer

generalización con los resultados que se podrían obtener en este análisis comparativo,

así la conjetura es la siguiente: El proceso de selección de personal en la organizaciones

privadas es más racional que en las organizaciones públicas, como proceso racional se

entenderá aquel mediante el cual un organismo selecciona gente acorde con el perfil de

competencias que requiere cada puesto de trabajo, así la búsqueda de la eficiencia y

eficacia tiene directa relación con las personas que interactúan dentro de una

organización, aquí es donde las metodologías y técnicas de selección toma real

importancia, esto además del estudio profundo de los perfiles de los postulantes,

complementándolo con los procesos de reclutamiento, inducción y evaluación del

desempeño.

2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO

2.1 Marco Conceptual

La idea principal en que se centra la investigación es el primer proceso de la

gestión de los recursos humanos, la obtención, dentro de la cual se cree que se encuentra

el punto de inflexión, ya que si no se realiza bien este proceso, entonces esto repercutirá

negativamente en los procesos subsiguientes. Así la idea de la persona idónea para el

puesto idóneo es de suma importancia para la sociedad actual. Se considera muy

importante estudiar el Marco Conceptual, ya que estos estudios sustentan la objetividad

y la racionalidad del proceso, además que se utilizó como método de análisis de cada

proceso investigado dentro de las organizaciones.

Proceso de reclutamiento de personal.

El reclutamiento siempre tiene que estar ligado a la selección de personal, ya que

esta fase indicará qué candidato es el más recomendable para el siguiente paso tan

importante como lo es la selección.

Se puede encontrar varios autores que analizan el proceso de reclutamiento, así

por ejemplo Chiavenato (2002) “la organización atrae candidatos del Mercado de

Recursos Humanos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como

un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajos

en el Mercado de RR.HH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación,

es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al

tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo

divulga, no alcanza su objetivo básico. Es fundamental que atraiga candidatos para

seleccionar”.

Según Gómez-Mejía et al. (2001) “El Reclutamiento es el proceso por el que se

genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto”.

Gómez-Mejía et al. (2001) “Fuentes de reclutamiento: Los empleados actuales,

Referencias de los empleados actuales, empleados anteriores, anuncios impresos,

anuncios en internet y en páginas web especializadas, agencias de contratación, agencias

de ayuda temporal, reclutamiento en centros de formación superior, clientes.”

Respecto a un proceso interno Chiavenato (2002) “Se aplica a los candidatos que

trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a

otras actividades más complejas o mas motivadoras”.

Bran (1991) hace referencia a otro tipo de de reclutamiento que va más allá de la

idea de interno o externo, estos están sujetos al tipo de trabajador, esto se refiere a si el

postulante pretende ser operario o cumplirá un rol administrativo o especializado, para

los primeros se siguen procedimientos estándares más simples, para los segundos se

aplica un reclutamiento más especializado y se da cuando las organizaciones quieren un

tipo particular de persona.

Proceso de selección de personal

Según Chiavenato (2002) el proceso de la selección de personal es “un filtro que

permite que sólo algunas personas puedan ingresar a la organización… en términos

amplios la selección busca los candidatos – entre varios reclutados – a el más adecuado

para los cargos de la organización, con el fin de aumentar la eficiencia y el desempeño

del personal, así como la eficacia de la organización”. Para este autor el talón de Aquiles

de las organizaciones es la calidad de las personas que trabajan en ella, es por esto la

importancia de cómo este proceso se lleve a cabo con completa seriedad. Así como ésta

se pueden encontrar variadas definiciones de este proceso genérico, a continuación se

entregara una serie de definiciones que se cree ayudan a establecer parámetros para un

posterior análisis comparativo.

Chiavenato (2002) enlista diferentes definiciones para la selección de personal:

“Selección de personal es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo.

Selección de personal es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una

lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el

cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.

Selección de personal es recolectar y emplear información de candidatos reclutados

externamente para escoger al que recibirá la oferta de empleo.”

Para Bran (1991) “la selección de personal es la escogencia de la persona

adecuada para el cargo adecuado; es decir, entre los candidatos reclutados, escoger

aquellos más adecuados a los puestos existentes en la empresa, con el fin de mantener a

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal”.

Bohlander et al. (2001). La selección de personal es el proceso de elegir

individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o

proyectadas

Zuñiga et al. (s.f.). “La selección de personal consiste en un proceso mediante el

cual a través del uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias

personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar

las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador

como de la empresa que lo contrata“

Bvmconsultores (2009) “La selección de personal corresponde a un proceso

evaluación de variables físicas, conductuales y técnico - funcionales, con el objetivo de

determinar, a través de una serie de etapas de toma de decisión, una predicción de

adaptación y desempeño laboral, referida a la adecuación de una persona dada con

respecto a las exigencias preestablecidas de un cargo”

Gómez-Mejía et al. (2001). “Selección de personal es el proceso de tomar una

decisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto de trabajo;

el segundo paso del proceso de contratación”

De acuerdo a los diferentes autores y al material investigado, se puede decir que

el proceso de selección de personal es aquel mediante el cual se filtran los candidatos a

un puesto de trabajo usando diferentes herramientas las cuales pueden ir desde simples

test escritos a exámenes médicos, con esto se busca obtener a las personas idóneas para

los puestos idóneos.

El proceso de selección de personal como ya está dicho es un proceso en el que

se usan diferentes herramientas y junto con la variedad de definiciones para selección

de personal, es de vital importancia el conocer las herramientas que se utilizan esto

porque el posterior análisis comparativo está enfocado en las herramientas y pasos que

sigue el proceso en su estructura. De la manera que las empresas lo utilizan para lograr

los objetivos de forma eficiente y eficaz. Desde la perspectiva de Bohlander et al.

(2001) los pasos del proceso de selección son:

a) Llenado de la solicitud.

b) Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos.

c) Pruebas para el empleo (aptitudes, logros).

d) Investigación de antecedentes.

e) Selección preliminar en el departamento de recursos humanos.

f) Entrevista con el supervisor o el equipo.

g) Examen médico para detectar el uso de drogas.

h) Decisión de contratación.

Como se mencionó en párrafos anteriores para el logro de los objetivos de la

empresa con eficiencia y eficacia es de suma importancia que en lo concerniente a la

selección de personal se tenga presente tres aspectos, estos son los conceptos de

fiabilidad, Validez y Confiabilidad.

Gómez-Mejía et al. (2001). “La Fiabilidad consiste en la consistencia de las

mediciones, normalmente a lo largo del tiempo, pero también entre entrevistadores

distintos. La Validez es el grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades

y habilidades. En el contexto de la selección, el grado en que la puntuación en una

prueba o en una entrevista corresponde con el rendimiento laboral”

Gómez-Mejía et al. (2001) “Para el proceso de selección es fundamental el

apoyarse en herramientas que sustenten y justifiquen la elección del candidato” entre las

herramientas más utilizadas Gómez-Mejía entrega un listado de estas como estimadores

del rendimiento en el trabajo:

Cartas de recomendación. Preguntas de situación.

Solicitudes de puesto de trabajo. Núcleo/centros de valoración.

Pruebas de habilidad. Prueba de drogas.

Pruebas de personalidad. Pruebas de honradez.

Pruebas psicológicas. Comprobación de referencias.

Entrevistas. Análisis grafo-lógico.

Bohlander et al., (2001). “La obtención de información para la selección de

personal debe ser confiable y válida respecto a la idoneidad de una persona para un

puesto. Confiabilidad es el grado en el cual las entrevistas, exámenes y otros procesos de

selección arrojan información comparable a través de tiempo, al igual que medidas

alternas. Validez es el grado de qué tan bien el procedimiento de selección mide los

atributos de las personas”

Bohlander et al. (2001) da a conocer diferentes fuentes de información sobre

candidatos al puesto:

Solicitudes (Da información que permite conocer los requerimientos

mínimos de experiencia, escolaridad, u otros. Esto se asemeja al

curriculum vitae).

Espacios para la información biográfica

Investigación de antecedentes.

Pruebas de honestidad e integridad.

Grafología.

Exámenes médicos.

Pruebas de uso de drogas.

Pruebas de aptitudes y de rendimiento.

Entrevista de selección.

Como se ha mencionado el análisis comparativo está enfocado en las

herramientas y procedimientos que se utilizan en las organizaciones públicas y privadas

para la selección de personal por esto consideramos que el conocimiento de la ley

18.834 Estatuto Administrativo que rige la obtención y selección de personal de las

organizaciones públicas es una fuente de información y comparación, además debemos

referirnos al artículo 2 del Código del Trabajo que se refiere a la discriminación laboral

y al acoso sexual. Cada uno de los elementos mencionados se encontrarán adjuntos a

este trabajo.

Cabe señalar que la efectividad del proceso de selección de personal está dada en

gran medida por las buenas prácticas y el uso de herramientas adecuadas pero el apoyo

de otros procesos como la inducción son fundamentales a la hora de entregarle todas las

herramientas para su mejor desempeño a los nuevos trabajadores. Así el proceso de

inducción se refiere a la introducción y presentación a la empresa y al cargo.

Proceso de evaluación de desempeño

Al igual que la inducción el proceso de la evaluación del desempeño es

fundamental como método de control. Para Gómez-Mejía et al. (2001) “la evaluación

del desempeño la identificación, medición y gestión del rendimiento de los recursos

humanos en las organizaciones”. Proceso que es indispensable y principal elemento de

retroalimentación, Chiavenato (2002) “la evaluación reduce la incertidumbre del

empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia

porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el

empleado y su gerente. La evaluación de desempeño debe mostrar al empleado lo que

las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la organización y al cliente”.

Chiavenato (2002) también hace referencia a quienes deben evaluar el desempeño y la

importancia de la democracia y transparencia en este proceso:

Autoevaluación de desempeño

El empleado y el gerente

Equipo de trabajo

Evaluación de 360°

Evaluación hacia arriba

Comisión de evaluación de desempeño

El órgano de recursos humanos.

Entre las herramientas de evaluación del desempeño Chiavenato describe las

siguientes:

Escala gráfica

Selección forzada

Método de los incidentes críticos

Lista de verificación

Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

2.2 Marco de Referencias

Con respecto a un análisis comparativo del proceso de selección de personal

entre organizaciones públicas y privadas propiamente tal solo se encontró un estudio, el

cual tiene por título “Análisis Comparativo del Proceso de Reclutamiento y Selección de

personas entre empresas públicas y privadas”. Este fue realizado por don Luis Bran, en

la ciudad de Guatemala el año 1991, las principales conclusiones a las que llegó Bran

fueron:

“En el sector público el proceso de reclutamiento y de selección de personal

muchas veces no se lleva a cabo como debe de ser, debido a la intervención de personas

políticas ajenas a este importante proceso”.

“Existe demasiado empirismo, en cuanto a reclutar y seleccionar personal en el

sector público, lo que hace caer en gastos sin beneficios por no escoger a la persona

idónea”.

“En el proceso de reclutamiento y selección de personal para una empresa

pública o privada, este debe contener un perfil claro, ya que esto hará que la persona se

sienta más estimulada con su trabajo y rinda de la mejor manera posible, permitiendo así

conocer sus capacidades técnicas e intelectuales”

Estas conclusiones sientan un precedente para la presente investigación y crean la

idea que el encontrar resultados disonantes entre ambos estudios no esté tan lejos, cabe

señalar que esta investigación está enfocado en organizaciones públicas y privadas más

que en empresas.

En la Región de los Ríos también se han realizado algunos estudios tendientes a

evaluar los procesos genéricos y las respectivas herramientas que se utilizan en cada uno

de estos.

Hoffmann y Nuñez (2002) en “Evaluación del Sistema de Recursos Humanos en

empresas forestales de la ciudad de Valdivia” obtuvieron conclusiones tales como:

“Se llegó a la conclusión que el Sistema de RR.HH. dentro de las empresas

forestales objeto de estudio Valdivia no funciona de manera efectiva, porque se constató

que la gran mayoría de la variables analizadas proyectan resultados insuficientes, como

por ejemplo, que la gran mayoría de las empresas de este sector no incluye la presencia

de un departamento de RR.HH. Otro aspecto interesante es la posible desmotivación por

parte de las empresas a contratar nuevos trabajadores, lo que puede implicar una falta de

nuevas, creativas y mejores ideas.”

“Se considera que es importante que las empresas estudiadas consideren un

mayor número de pruebas al momento de contratar”.

“De estas se desprende la importancia de procesos más minuciosos si se desea el

alcance de los objetivos.”

Bellikopf (2003) presenta un estudio sobre la validez del proceso de selección, el

cual sirve como una guía para evaluar el proceso de selección de personal, entonces

según Bellikopf (2003) “Para ser válido, el proceso de selección debe ser también

confiable. Esto significa que el proceso mide no sólo lo que se propone, sino que lo hace

en forma constante… Para que un proceso de selección sea válido, tanto el puntaje del

proceso selección (otorgado al los postulantes) como el de la evaluación de desempeño

(otorgado a los empleados) deben rendir una medida confiable de los logros. La falta de

exactitud en cada uno de estos aspectos invalida el proceso”. Con respecto a la reducción

de la falta de consistencia en el evaluador Bellikopf (2003) da los siguientes consejos:

“Uniformidad de los obstáculos para los postulantes, Usar escalas de evaluación simples,

Conocer el propósito de cada obstáculo, Disminución del sesgo del evaluador, Usar

múltiples evaluadores, Verificar de antemano el plazo del proceso de selección, Prestar

mucha atención al candidato, Evitar errores en cálculos y registros”.

Con respecto a la ética en el proceso de selección de personal Ming (s/f)

“Aunque de la vertiente tradicional de la dirección de recursos humanos se considera

suficiente que el proceso de selección cumpla con la característica de fiabilidad y

validez, desde un punto de vista ético, dichos requisitos son insuficientes para garantizar

una correcta elección… Las herramientas de selección además de ser fiables y válidas,

deben cumplir otra serie de condiciones tales como la objetividad en el proceso de

selección; la utilización de variables justas; la consistencia; la profesionalidad de las

personas que desarrollan dicho proceso y se encargan de la evaluación; la confiabilidad

de la información obtenida; la pluralidad de opiniones para evitar posibles sesgos

individuales; el trato digno a los candidatos, una comunicación veraz, con

retroalimentación y posibilidad de rectificación, y el cumplimiento de la normativa

vigente. Debe disponerse del perfil del puesto de trabajo para asegurar que las preguntas

a realizar están relacionadas con el puesto en cuestión por tanto sean justas”.

Isert y Paredes (2003) Realizaron un análisis de los procesos de obtención y

desvinculación de recursos humanos en la Empresa Telefónica del Sur S.A. en el año

2003 llegando a la siguientes conclusiones “los procedimientos de obtención y

desvinculación son permanentes, que permiten mantener a la organización provista del

personal indicado, en los puestos convenientes y cuando éstos se necesitan, siendo las

personas el principal activo que posee la empresa, y de ellos depende el éxito o fracaso

de la misma”.

“Existen falencias en el proceder cuando es Telefónica del Sur S.A. quien

realiza las pruebas de Selección, pudiendo aplicar otras herramientas, como la

Comprobación de referencias o Pruebas de habilidad para personal técnico, lo que

ayudaría a reducir costos de capacitación”.

“En la Inducción, se encontró el proceso más débil de la empresa, debido

principalmente a que no está especificado en las políticas de la empresa, siendo un

proceso informal, al igual que el seguimiento de los empleados una vez terminado el

proceso de evaluación de desempeño”.

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1 Materiales

Los datos e información que se utilizaron para la investigación corresponden a

material recopilado a través de encuestas y entrevistas, aplicadas a trabajadores en su

mayoría administrativos y encargados de la selección de personal.

3.2 Fuentes Primarias

Como fuente primaria de información, se utilizó la información recogida de

entrevistas y encuestas personales con directivos encargados e involucrados activamente

en el proceso de selección de personal, también se utilizaron entrevistas y encuestas que

se les realizó a los trabajadores. Estas investigaciones se realizaron para conocer la

metodología y las técnicas que se utilizan, además de comprobar la eficacia y

confiabilidad del proceso.

Dentro de las organizaciones públicas encuestadas están: Gobierno Regional de

Valdivia, Servicio de Salud de Valdivia, SERPLAC Valdivia, SERNAM Valdivia. Y

dentro de las organizaciones privadas encuestadas están: Telefónica del Sur y

Universidad Austral de Chile de Valdivia.

No se pudo abarcar un número mayor de empresas para la aplicación de encues-

tas, ya que tanto el Seremi de Justicia de Valdivia y Colun no pudieron ayudar por falta

de tiempo. Otros como Asenav, Socovesa y Masisa no estuvieron interesados en nuestra

investigación. La Clínica Alemana no pudo ayudarnos por una reestructuración en el

área de personal. Cabe destacar que la municipalidad de Valdivia no prestó su ayuda

para esta investigación. En Collico no se cooperó ya que dijieron tener una muy escasa

rotación de personal, por lo que el departamento de RR.HH. se preocupa más de los

otros procesos genéricos que de la selección de personal.

3.3 Fuentes Secundarias:

Como fuente de información secundaria se recurrió a información ya existente,

estas son investigaciones que tienen relación con ciertos aspectos de la materia en

investigación. Como sustento teórico se utilizó libros de recursos humanos y artículos

que centren su atención en la selección de personal. Este tema no ha sido estudiado en

Chile, por lo que son escasas las investigaciones que tienen una directa relación con

nuestro tema en análisis, aunque se encontró investigaciones relacionadas con estudios

sobre la selección de personal en organizaciones privadas.

3.4 Instrumento y Método de Obtención de Datos:

Esta investigación se sustentó con información obtenida a través de la aplicación

de encuestas, una suministrada a encargados de la selección de personal y la otra

destinada a los trabajadores de las organizaciones, las cuales se elaboraron para poder

medir el objetivo general y los objetivos específicos antes mencionados, esto con ayuda

de los profesores Horacio Sanhueza y Luis Romo de los Institutos de Administración y

Estadística respectivamente.

Las encuestas en algunos aspectos cuentan con preguntas de alternativas con

preguntas complementarias de desarrollo escrito, esto con un fin de darle mayor

consistencia a las respuestas.

En el caso de la encuesta destinada al encargado de selección de personal, ésta se

elaboró y estructuró según: Los aspectos generales del encargado y la organización;

Planificación de la gestión de los RR.HH; Proceso de Reclutamiento, en esta parte se

buscó conocer las fuentes de reclutamiento y la forma en que cada organización define

el perfil de competencias; En el Proceso de Selección de Personal se buscó conocer las

principales herramientas y técnicas utilizadas, además de la validación y evaluación de

éstas; En el Proceso de Inducción y Evaluación de Desempeño se buscó conocer si se

realizaban estos procesos y en qué consistían en las organizaciones encuestadas; En el

último apartado de la encuesta se buscó conocer las formas de desvinculación en las

organizaciones.

Para el caso de la encuesta destinada a los trabajadores, ésta se elaboró y

estructuró según: Aspectos generales del trabajador; Conocimiento del perfil de

competencias de los trabajadores y las formas en que fueron reclutados; Las principales

herramientas y técnicas que les fueron aplicadas; además del conocimiento en cómo se

validó o evaluó éstas pruebas; Proceso de Inducción y Evaluación de Desempeño a las

que se sometió el trabajador; Y finalmente se buscó tener conocimiento de la forma de

desvinculación dentro de la organización.

3.5 Descripción del Diseño Muestral:

La muestra fue por conveniencia, ya que se recopilaron muy pocos datos como para que

sea una muestra probabilística, por esto mismo es que se planteó una conjetura en vez de

una hipótesis. La muestra por conveniencia fueron 4 organizaciones del sector público y

2 organizaciones del Sector privado.

Dentro de las organizaciones Públicas se encuentran:

El SERNAM Valdivia, dentro de la cual se aplicaron 5 encuestas a trabajadores y

una encuesta a una persona involucrada en el proceso de selección de personal.

El Gobierno Regional de Valdivia, en el cual se aplicaron 15 encuestas a

trabajadores y una encuesta a una persona encargada de la selección.

El Servicio de Salud de Valdivia, en el cual se aplicaron 15 encuestas a

trabajadores y una encuesta a la persona encargada de los RR.HH.

El SERPLAC de Valdivia, en el cuál se aplicaron 10 encuestas a trabajadores y

una encuesta a una persona encargada de la selección.

Dentro de las organizaciones Privadas se encuentran:

Telefónica del Sur, donde se aplicaron 20 encuestas a trabajadores y una encuesta

a una persona encargada de la selección.

Universidad Austral de Chile, se aplicaron 15 encuestas a trabajadores y una

entrevista a la persona encargada de los RR.HH.

En cuanto al tratamiento de datos se procedió a tabular las encuestas, agrupando

las respuestas de alternativas en gráficos, agregando un breve análisis en el cual se

consideraron las respuestas escritas de las encuestas.

3.6 Tipo de Investigación:

La investigación tuvo carácter de exploratoria ya que se aborda un tema no del

todo investigado en Chile. El estudio buscó determinar las variables que influyen en la

selección de personal, en cuanto al cumplimiento de metas. Además tiene un carácter

descriptivo ya que se describe el proceso de selección de personal, y analiza las

metodologías, técnicas y comportamientos de los encargados en seleccionar el personal.

También la investigación es del tipo correlacional, ya que en el análisis comparativo se

busca relacionar las metodologías, técnicas y comportamientos aplicados en las

empresas públicas y privadas. La investigación además es del tipo documental puesto

que se realizó un análisis sobre publicaciones realizadas con anterioridad a temas

similares al investigado.

3.7 Diseño de la Investigación:

El diseño de investigación es definido por un estudio "no experimental" y

"transeccional". Esto es porque se describieron y relacionaron las características de los

procesos de selección de personal en los dos tipos de organizaciones mencionados en un

punto del tiempo y en condiciones naturales no se realizaron experimentos que

modificaron estas condiciones.

3.8 Operacionalización de conceptos:

Selección de Personal: Es el proceso de elección del mejor candidato para un cargo

mediante diferentes metodologías y técnicas.

Organizaciones Privadas: Empresa en que la propiedad del capital, gestión, toma de

decisiones y el control de la misma son ejercidos por agentes económicos privados y en

los cuales el Estado no tiene injerencia directa.

Organizaciones Públicas: Es aquella en que tanto la propiedad del capital como su

gestión y toma de decisiones está bajo control estatal. Uno de los principales objetivos

de la empresa pública es el bien común o la producción de bienes esenciales. Hay que

señalar que las organizaciones estatales que tienen autonomía financiera no constituyen

empresas públicas.

Eficiencia: Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de

recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos

disponibles en un tiempo predeterminado.

Perfil de Competencias: habilidades o requisitos para el puesto de trabajo.

Metodología: hace referencia al conjunto de métodos de investigación utilizados para

alcanzar una gama de objetivos.

Técnicas: es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen

como objetivo obtener un resultado determinado.

4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de las encuestas y entrevistas

aplicadas a los encargados de la selección de personal, además posteriormente se

analizan y discuten los resultados de acuerdo a las principales similitudes y diferencias

que existen.

4.1 Datos extraídos de encuestas y entrevistas realizadas a encargados:

SERNAM Valdivia: La planificación de la gestión de los RR.HH. es una

operación centralizada, además se realiza en el caso del requerimiento de una persona,

por lo que no existe una planificación como tal, sino que se van cubriendo las

necesidades del momento. No se refirió al perfil de competencias, ni a las fuentes de

reclutamiento. En cuanto a las pruebas de selección que se realizan son entrevistas y

comprobación de referencias, realizadas por la directora Regional y un profesional

asesor. Se aplica una entrevista no estructurada. No aplican pruebas psicológicas. No

realizan exámenes médicos. El proceso de selección de personal lo consideran de alta

prioridad, sin embargo no se refirió a la validez y evaluación del proceso.

Sí existe un proceso de inducción, aunque este consiste en un documento

informativo de los procesos del servicio. La evaluación de desempeño se aplica según la

ley 18.834, párrafo 3, art. 27 – 47. Dicen haber fallado en la selección de personal por

temas de tiempo y poca rigurosidad, y además por la inexistencia de una evaluación

psicológica. La encargada de Valdivia evalúa el proceso de selección de personal como

regular, ya que podría mejorar si se incluyen más componentes. En cuanto a la

desvinculación aplican el criterio legal.

Gobierno Regional de Valdivia: Según la encuesta dicen establecer áreas

críticas que se deben enfrentar, como presupuestos y programación de contrataciones,

aunque en la entrevista realizada se comentó que la planificación de gestión de RR.HH.

estaba en proceso, por lo que finalmente se toman medidas para cubrir necesidades del

momento, en este caso hay una discrepancia entre la encuesta y la entrevista. Definen el

perfil de competencias cuando se genera la necesidad de contratar personal. No aplican

reclutamiento interno, pero sí aplican reclutamiento externo a través de medios

comunicacionales (diarios regionales). Las pruebas que realizan para la selección de

personal son entrevistas y pruebas de habilidad o conocimiento del puesto, realizadas

por la jefe de personal, jefe de división y una comisión evaluadora, capacitados en

aplicación de entrevistas. Aplican una entrevista mixta (estructurada y no estructurada).

No aplican pruebas psicológicas. Realizan examen médico en el consultorio externo de

Avda. Francia, como requisito para la contratación. Respecto a la validación de las

pruebas, la respuesta no es consistente, ya que se evalúa sólo de forma técnica y está

asociada exclusivamente al cargo. Se considera de alta prioridad el proceso de selección

de personal.

Sí cuentan con un proceso de inducción, el cual consiste en informar al

funcionario las materias a desarrollar, sin embargo el procedimiento no se encuentra

normado. La evaluación de desempeño se aplica según el Estatuto Administrativo, de

acuerdo a la ley 18.834, párrafo 3, art. 27 – 47. Dicen no haber fallado en la selección de

personal y evalúan como bueno el proceso de selección de personal, además creen que el

proceso de selección es transparente y justo. La desvinculación se realiza de acuerdo al

criterio legal.

Servicio de Salud de Valdivia: En este caso se tiene una política de gestión de

RR.HH., la cual fue implantada hace aproximadamente 2 años, la cual se planifica a

mediano y largo plazo. Definen el perfil de competencias cuando se produce una vacante

en un cargo, esto se realiza de acuerdo al estatuto administrativo. Aplican tanto

reclutamiento interno como externo, mediante publicación de diarios locales y

nacionales, publicación de páginas web y base de datos institucional. Las pruebas que

realizan son entrevistas, test psicológicos, pruebas de habilidad o conocimiento del

puesto y comprobación de referencias. Las pruebas son realizadas por un comité de

selección, una psicóloga interna y unidad de gestión, estas personas están capacitadas y

son en mayoría funcionarios de la subdirección de RR.HH. Utilizan un tipo de entrevista

mixta. El examen médico en este caso es sumamente importante al ser una organización

de salud, éste se aplica al final del proceso, se requiere tener salud compatible con el

cargo. La validación que realizan de las pruebas se hace mediante asignación de puntajes

de acuerdo a las competencias a evaluar y perfil solicitado. El proceso de selección de

personal tiene alta prioridad, ya que les interesa contratar a los mejores de acuerdo a los

recursos disponibles.

Cuentan con un proceso de inducción, organizada por la unidad de capacitación y

realizada por el jefe directo. Cuentan con un sistema de evaluación de desempeño, de

acuerdo al Estatuto Administrativo. Dice haber fallado en el proceso de selección de

personal cuando la necesidad es urgente y se tienen pocas alternativas en el mercado y se

le ha atribuido un mal desempeño al proceso de selección de personal cuando el perfil de

competencias no es demasiado claro o es muy general. El encargado evalúa como bueno

el proceso de selección de personal, transparente y justo. La desvinculación se realiza de

acuerdo al criterio legal.

SERPLAC Valdivia: Realizan una planificación de la gestión de RR.HH.

centralizada en el Ministerio ubicado en Santiago. Definen un perfil de competencias

antes del proceso de selección. Utilizan reclutamiento interno y externo, en el cual se

llama a concurso público. Las principales pruebas de selección de personal son

entrevistas, test psicológicos y pruebas de habilidad o conocimiento del puesto,

realizados por un equipo del SERPLAC y una psicóloga capacitados para las pruebas. Se

aplica una entrevista no estructurada. Las pruebas psicológicas realizadas son de

conocimiento o inteligencia. Se realizan exámenes médicos luego de la contratación. Se

valida el proceso de selección de acuerdo a parámetros según necesidades. El proceso de

selección se considera de alta prioridad.

No cuentan con un sistema de inducción. Cuentan con un sistema de evaluación

de desempeño anual según Estatuto Administrativo ley 18.834. Dicen no haber fallado

en la selección de personal. Se cree que es un proceso transparente y justo, ya que

informan de todas las etapas del proceso. La desvinculación se realiza de acuerdo al

criterio legal.

Es importante decir que para la desvinculación existe un sumario administrativo,

en caso de extrema falla en el trabajador o en el caso de alguna irregularidad.

Telefónica del Sur: La planificación de la gestión de recursos humanos está

estipulada dentro de las políticas de la empresa, y es esta la que se toma base para las

decisiones de personal, la cual se organiza de forma conjunta con los otros

departamentos. Se define el perfil de competencias de acuerdo a las necesidades de cada

departamento, esta se desarrolla de forma conjunta por el departamento de RR.HH. y el

departamento que requiere el talento. Utilizan reclutamiento interno y externo. Las

principales fuentes de reclutamiento utilizadas son base de datos, Curriculum que llegan

espontáneamente, publicación en diarios, referencias, publicación en portales de

Universidades, Consultoría de RR.HH. y Head-hunters. Las principales pruebas de

selección de personal que realizan son entrevistas, test psicológicos, pruebas de

habilidad o conocimiento del puesto, comprobación de referencias y pruebas de

personalidad, llevadas a cabo por medio de jefe de área y de RR.HH. y psicóloga. La

entrevista que aplican es no estructurada. Las pruebas psicológicas realizadas son de

conocimiento o inteligencia y de desempeño. Se pide un certificado médico cuando se

contrata al postulante. La validación de las pruebas las realiza una psicóloga mediante

calificaciones a las competencias. El proceso de selección de personal se considera de

alta prioridad.

Cuentan con un sistema de inducción, realizada por el jefe directo y por el jefe de

RR.HH. Cuentan con un sistema de evaluación de desempeño, se evalúan las

competencias cada un año mediante un sistema de calificaciones, y en el caso de un

trabajador nuevo se realiza una evaluación cada tres, cada seis y un año cuando se tiene

un contrato indefinido. Dice haber fallado en la selección de personal, ya que en

ocasiones los límites que existen hacen elegir mal el talento. Se considera que se realiza

un proceso de selección de personal bueno, ya que se tiene mucha información para

tomar la decisión. Creen que es un proceso transparente y justo, ya que siempre se trata

de escoger al mejor pues hay mucha competencia en el sector privado.

Universidad Austral de Chile - Valdivia: En este caso se realizó una entrevista

al director de personal. Cabe destacar que la Universidad Austral de Chile es una

corporación pública de derecho privado, la cual consta con un directorio para la

administración del patrimonio.

Las fuentes de reclutamiento son las mismas que Telefónica del Sur. Las

principales pruebas de selección de personal son entrevistas, pruebas psicológicas, de

habilidad o conocimiento del puesto, comprobación de referencias y test de

personalidad, todo esto dependiendo del área en que se vaya a ubicar el trabajador.

El proceso de inducción lo realiza el departamento de recursos humanos,

mediante la explicación de la labor que cumple la institución, los derechos y deberes, y

la oficina en que se ubique el trabajador informa de la labor técnica o práctica que pueda

realizar, por medio de charlas con jefes directos.

En el caso de escoger a la persona, el departamento de RR.HH. escoge una terna,

para luego entregar esta lista de personas a la unidad que presenta una vacante, y

posteriormente esta unidad es la que toma la decisión final.

4.2 Datos extraídos de encuestas realizadas a trabajadores:

A continuación se presentarán gráficos de las preguntas y respuestas que se

consideran más relevantes de los trabajadores encuestados (En el caso de las opciones se

especifícan dentro del Anexo de la encuesta destinada a los trabajadores).

Gráfico N°1: Conocimiento de Perfil de Competencias, Organizaciones Públicas.

Si No0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Gobierno RegionalSERNAMServicio de SaludSERPLAC

Conocimiento de perfil de competencias

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos obtenidos de las encuestas.

Gráfico N°2: Conocimiento de Perfil de Competencias, Organizaciones Privadas

Si No0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Telefónica del SurUACh Valdivia

Conocimiento de perfil de competencias


Comparando las respuestas entre los trabajadores del sector público y privado se

puede ver que en el sector público hay un mayor desconocimiento del perfil de

competencias para el puesto de trabajo, esto se debe a que en algunos casos no se les

daba a conocer el perfil a los trabajadores y en otros casos no existía un perfil, ya que en

algunos llamados a concursos sólo se presentaba el cargo a ocupar. Además cabe

destacar que el escaso conocimiento del perfil se refiere a la nula presentación de

habilidades requeridas para el cargo.

Gráfico N°3: Tipos de Reclutamiento, Organizaciones Públicas.

a b c d e f otro0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Tipos de Reclutamiento


Gráfico N°4: Tipos de Reclutamiento, Organizaciones Privadas.

a b c d e f otro0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Tipos de Reclutamiento


En estos gráficos se pueden ver las herramientas de reclutamiento más usadas

según lo aplicado a los trabajadores encuestados. Las principales diferencias que se se

encuentran son el contacto con Universidades y otros, que existe dentro de las

organizaciones privadas en comparación con las públicas, en el caso de Telefónica si

bien esto no se presenta en gráfico, se señaló como una fuente importante por parte del

encargado. Entre las grandes similutes está la presentación de Curriculum, aunque esto

según las respuestas escritas tiene mayor importancia para las organizaciones públicas.

También existe un porcentaje de aproximadamente un 25% de recomendación de

empleados, del cual se cree que puede generar suspicacia al momento de la selección.

Gráfico N°5: Pruebas de Selección de Personal, Organizaciones Públicas.

a b c d e f0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Pruebas de Selección de Personal


Gráfico N°6: Pruebas de Selección de Personal, Organizaciones Privadas.

a b c d e f0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Pruebas de Selección de Personal


En estos gráficos se pueden ver las herramientas de selección de personal más

usadas según lo aplicado a los trabajadores encuestados. Se puede apreciar una similitud

en las herramientas más utilizadas como las entrevistas y en una menor proporción las

pruebas psicológicas. Se concluye de esto que en las organizaciones se debería tener una

mayor relevancia en la utilización de la comprobaciónde referencias.

Gráfico N°7: Pruebas Psicológicas, Organizaciones Públicas.

a b c d e f0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Pruebas Psicológicas


Gráfico N°8: Pruebas Psicológicas, Organizaciones Privadas.

a b c d e f0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Pruebas Psicológicas


En estos gráficos se pueden apreciar las diferencias en la aplicación de pruebas

psicológicas. Se considera que se aplican de forma escasa en las organizaciones

públicas, excepto en el Servicio de Salud ya que tiene una mayor facilidad al acceso de

psicólogos. Cabe destacar que en este aspecto la Universidad Austral tiene un

comportamiento muy similar al de las organizaciones públicas. También es muy

importante señalar que en Telefónica del Sur se aplican en gran porcentaje este tipo de

herramienta, y se ocupa como un instrumento relevante al momento de tomar decisiones,

lo que a su vez amplía la variedad de técnicas y de personas que ayudan en la toma de

decisiones de personal, por lo que se considera una mayor fiabilidad en este aspecto.

Gráfico N°9: Temas abordados en entrevistas, Organizaciones Públicas.

a b c d e0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Temas abordados en entrevistas


Gráfico N°10: Temas abordados en entrevistas, Organizaciones Privadas.

a b c d e0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%


Temas abordados en entrevistas


En estos gráficos se pueden ver los temas abordados en entrevistas, se destacan

los temas más usados según lo aplicado a los trabajadores encuestados. Se puede

apreciar que existe una fuerte similitud en todos los temas, aunque se le da mayor

importancia a la experiencia personal y al conocimiento del puesto de trabajo, sin dejar

de lado las otras opciones.

Gráfico N°11: Validación y Evaluación de las pruebas, Organizaciones Públicas.

Si No0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%Gobierno RegionalSERNAMServicio de SaludSERPLAC

Conocimiento de la validación y evaluación de las pruebas de selección de personal


Gráfico N°12: Validación y Evaluación de las pruebas, Organizaciones Privadas.

Si No0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

25.0%

75.0%

100% Telefónica del SurUACh Valdivia

Conocimiento de la validación y evaluación de las pruebas de selección de personal


En estos gráficos se puede apreciar el gran desconocimiento de la validez de las

pruebas de selección de personal por parte de los trabajadores, además de que en ambos

tipos de organización en su mayoría no se le da a conocer la forma de evaluación de las

pruebas. Según lo mencionado en el Marco de Referencia del Estudio la

retroalimentación en este proceso es fundamental para su validez, ya que es necesario

realizar una medición de las habilidades y desempeño de los postulantes, esto como una

pauta para pronosticar el rendimiento del trabajador en el cargo y también para realizar

un proceso más objetivo y eficaz. Así de los resultados obtenidos se puede decir que si

bien existía una validación y evaluación en Telefónica del Sur y en el Servicio de Salud,

pero esto no es comunicado a sus trabajadores y por ende no se aprovecha en su

totalidad esta herramienta.

Gráfico N°13: Evaluación de desempeño, Organizaciones Públicas.

Si No NS/NC0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Evaluación de desempeño en los trabajadores


Gráfico N°14: Evaluación de desempeño, Organizaciones Privadas.

Si No0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Evaluación de desempeño en los trabajadores


En estos gráficos se puede apreciar la aplicación de evaluación de desempeño

según lo respondido por los trabajadores encuestados. Aunque si estos gráficos se

comparan con las respuestas escritas de los trabajadores y encargados, se pueden ver

claras inconsistencias en el proceso, ya que en las organizaciones públicas tienen escaso

conocimiento de cómo se evalúa el rendimiento, además se infiere por el complemento

de las respuestas de desarrollo dadas por los trabajadores que la Universidad Austral de

Chile nuevamente tiene un comportamiento semejante al de las organizaciones públicas.

Un aspecto importante es que dentro de Telefónica del Sur se utiliza este proceso

como herramienta de control y toma de decisiones para los RR.HH., a gran diferencia de

los aspectos que no se pueden apreciar en las organizaciones públicas por la

inconsistencia en las respuestas de los trabajadores. Además la evaluación de desempeño

dentro de las organizaciones públicas se realiza según el Estatuto Administrativo, que

según las respuestas dadas por los trabajadores se deduce que el proceso sólo se aplica

como un trámite y no como una herramienta de control como debería ser.

Respecto al proceso de desvinculación, se puede señalar que se encontró una

gran discrepancia entre lo que ocurre en las organizaciones públicas y las privadas, ya

que en los organismos públicos si bien está la posibilidad de jubilarse, los trabajadores

tienden a quedarse un período más amplio dentro de la organización, esto se debe al

problema con el sistema de pensiones, ya que las personas tienden a recibir muy pocos

ingresos de sus pensiones luego de jubilarse. Otra gran discordancia entre las

organizaciones públicas y privadas es el despido, ya que en los organismos públicos el

despido sólo se realiza luego de un sumario administrativo, el cual es aplicado sólo en

casos por faltas muy graves. De esto se puede desprender que en las organizaciones

públicas existe un menor recambio de trabajadores, lo que se considera una de las

razones por las cuales los trabajadores públicos enfrentan una menor presión para un

mejor desempeño laboral. Se cree que un aspecto muy importante son los incentivos que

se podrían aplicar para un mejor rendimiento dentro de las organizaciones públicas.

4.3 Resumen de presentación de resultados.

En el sector privado se da a conocer el perfil de competencias al postulante. Usan

de todos los tipos de formas de reclutamiento. En su mayoría utilizan entrevistas y test

psicológicos como pruebas de selección de personal. Las pruebas y entrevistas las

realizan los jefes del área y el encargado de recursos humanos, además cuentan con un

staff de apoyo entre los que se encuentran psicólogos los cuales aplican pruebas de

inteligencia emocional y de conocimiento o inteligencia. El formato de entrevista es en

forma personal, donde abordan todos los temas, aunque la mayoría se enfocan en el

conocimiento del puesto de trabajo, experiencia personal y aspectos Valóricos. A

algunas personas les realizan examen médico luego de la contratación. En su gran

mayoría los trabajadores desconocen cómo o cuáles son los métodos de validación o

evaluación de selección de personal. En cuanto a la evaluación de desempeño esta se

realiza una vez al año a través de calificaciones. Los trabajadores evalúan como bueno el

proceso de selección de personal, el cuál consideran transparente y justo para todos los

postulantes.

El 40% de los trabajadores públicos no le dan a conocer el perfil de competencias

para el puesto de trabajo. El reclutamiento se basa en el concurso público con la

presentación de currículum, y un 20% dijo ser recomendado por otro empleado. Las

pruebas de selección de personal más utilizadas son las entrevistas, pruebas de habilidad

o conocimiento del puesto, y en muy pocas organizaciones del sector público aplican

pruebas psicológicas. En la entrevista personal se abordaron sobre todo tipo de temas,

con la experiencia personal como tema más abordado. A la mayoría de los trabajadores

se les realiza examen médico luego de la contratación. Ningún trabajador conoce los

métodos de validación o evaluación de selección de personal. La mayoría cree que en el

sector público se realiza un buen proceso, aunque hay unos pocos que consideran que es

un proceso regular. La mayoría cree que es un proceso justo y transparente, aunque hubo

varios que dijeron no saber o no contestaron. En cuanto a la desvinculación en el sector

público no hay despidos a menos que la persona sea sometida a sumario administrativo

por una razón de alto grado según el Estatuto Administrativo.

5. CONCLUSIONES

Nuestras conclusiones tendrán un alcance relativo según los organismos

investigados, ya que no se pudo abarcar un número mayor de empresas, esto puede

conducir a que nuestro análisis no represente la realidad de todas las organizaciones

públicas y privadas, sin embargo, sin olvidar que cada empresa es única se considera que

esta investigación genera una tendencia de similitudes y diferencias entre éstas

organizaciones, que en algunos casos se muestran resultados muy reveladores.

La idea principal del estudio se basa en buscar similitudes y diferencias en los

procesos de selección de personal y otros procesos asociados, y cómo éstas potencian o

disminuyen la búsqueda de los objetivos de las organizaciones públicas y privadas.

Dentro de las diferencias que se destacan dentro de los procesos son: La

dependencia o centralización de los organismos públicos con respecto a la matriz central

ubicada en Santiago. Dado que organismos como el SERNAM, SERPLAC y otras

organizaciones cómo el SEREMI de telecomunicaciones, de minería y otros

relacionados están atados a la gestión de RR.HH. realizada por las centrales, en estos

casos se concluye que se podría realizar una mejor gestión de personas si existiera un

departamento o un encargado de personal que tenga mayor capacidad de toma de

decisiones y que la matriz sólo apoye con un control.

Otras diferencias son que en algunos casos no se especifica el perfil de

competencias para el postulante en las organizaciones públicas o también ocurre que las

competencias no son dadas a conocer a los trabajadores, lo que provoca una asistencia

de postulantes que no cuentan con el perfil de competencias realmente necesario para el

puesto de trabajo, por lo que es más difícil encontrar a las persona idónea para el puesto

idóneo.

Se considera que existe una falta de rigurosidad en la selección de personal por

parte de los organismos públicos en sus llamados a concurso, ya que se cuenta con un

tiempo muy limitado para realizar el proceso, a diferencia de la meticulosidad con que se

lleva a cabo en las organizaciones privadas.

Así con relación a las similitudes, se puede inferir respecto a la validación y

evaluación del proceso de selección de personal que ninguno de los trabajadores

encuestados en ambos sectores tiene conocimiento respecto a este tema, de esto se

infiere que no existe una retroalimentación para la selección de personal entre los

trabajadores y los encargados, ya que una vez contratados no se les da a conocer a los

trabajadores el por qué fueron elegidos entre todos los postulantes ni de qué forma se

realizó esta evaluación, pudiendo darles a conocer sus potencialidades y debilidades.

Entonces según las respuestas de los trabajadores se deduce que la evaluación de

desempeño en algunas organizaciones del sector público es realizada con baja

rigurosidad y consistencia en comparación con las organizaciones privadas, ya que esta

herramienta en las organizaciones privadas es un instrumento de control y toma de

decisiones, y para las organizaciones públicas se infiere que se realizan más que nada

por cumplir el estatuto administrativo.

Otra característica disonante en los organismos públicos es los pocos recursos

que se destinan para realizar un proceso tan importante como lo es la selección de

personal y otros elementos de la gestión de los RR.HH., esto conlleva a que los

incentivos de los trabajadores se vean afectados, lo que provoca falta de compromiso y

de motivación.

Algunos creen no haber fallado en el proceso de selección de personal, pero

teniendo presente los resultados de las encuestas se infiere que no existe un proceso

perfecto e infalible, ya que la subjetividad del proceso es algo inevitable, además de

limitaciones en cuanto a recursos destinados y tiempo.

También se considera que la gran mayoría de las personas tienden a confundir la

transparencia y justicia del proceso de selección con la entrega de información de cada

parte del proceso. Además se considera que la justicia y transparencia del proceso está

ligada directamente con la Validez y Fiabilidad, que muchos de los encargados y

trabajadores no saben definir, se concluye que en la gran mayoría de las organizaciones

éstas no están presentes, ya que consideran otros aspectos para nosotros menos

relevantes según la literatura revisada para este proceso tan importante.

Cabe destacar que si bien el sistema público funciona de forma menos eficiente

que el sector privado, no se debe solamente al proceso de obtención, sino que también

existen aspectos tan relevantes como los incentivos y motivación de los empleados,

además de ciertos aspectos que las limitan como los recursos monetarios.

Como conclusión final, de acuerdo a lo discutido anteriormente a partir de los

datos obtenidos de la investigación, se valida la conjetura de que en las organizaciones

privadas se realiza un proceso más racional que las organizaciones públicas, aunque

cabe mencionar que esta conjetura es válida, en estricto rigor, para las organizaciones

investigadas, sin embargo se generan tendencias en similitudes y diferencias.

6. BIBLIOGRAFÍA.

Bellikopf, G. 2003. Administración Laboral Agrícola: Cultivando la Productividad del Personal. Universidad de California.

Bohlander, G. S. Snell, A. Sherman. 2001. Administración de recursos humanos. México: International Thomson Editores.

Bran, L. 1991. Análisis comparativo del proceso de reclutamiento y selección de personal entre empresas públicas y privadas. Guatemala. Universidad Mariano Gálvez de Guatemala.

Bvmconsultores 2009 Homepage <http://www.bvmconsultores.com/> Accesado 2009 abril 12.

Chiavenato, I. 2002. Gestión del Talento Humano: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogota. McGraw-Hill Interamericana.

Decreto con Fuerza de Ley Nº 1. Código del trabajo.

Gómez-Mejía, L. R. B. David, R. Cardy, Rubert L. 2001. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Preticehall.

Hoffmann J. y F. Núñez. 2002. Evaluación del Sistema de Recursos Humanos en empresas forestales de la ciudad de Valdivia. Valdivia. Universidad Austral de Chile.

Isert J. y N. Paredes. 2003. Análisis de los procesos de obtención y desvinculación de recursos humanos en la Empresa Telefónica del Sur S.A. Valdivia. Universidad Austral de Chile.

Ley 18.834. Estatuto Administrativo.

Ming, J. M. De la Cruz. s/f. La selección de personal como un proceso ético y eficiente. El caso de la entrevista personal. España. Universidad de Palmas de Gran Canaria.

Servicio de Impuestos Internos (S.I.I.). Diccionario básico tributario contable. <http://www.sii.cl/diccionario_tributario/dicc_e.htm> Accesado 2009 Mayo 02.

Zuñiga, I. C. Agüero, M. Rojas. 2002. Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional: Aspectos metodológicos para la investigación.

7. ANEXOS

Ley 18.834 Estatuto Administrativo.

Título I

NORMAS GENERALES

ARTÍCULO 11.- Para ingresar a la Administración del Estado será necesario cumplir los

siguientes requisitos:

a) Ser ciudadano;

No obstante, en casos de excepción determinados por la autoridad llamada a hacer el

nombramiento, podrá designarse en empleos a contrata a extranjeros que posean

conocimientos científicos o de carácter especial. Los respectivos decretos o resoluciones

de la autoridad deberán ser fundados, especificándose claramente la especialidad que se

requiere para el empleo y acompañándose el certificado o título del postulante. (Ir a nota

6)

En todo caso, en igualdad de condiciones, se preferirá a los chilenos. (Ir a nota 7)

b) Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuere procedente;

c) Tener salud compatible con el desempeño del cargo;

d) Haber aprobado la educación básica y poseer el nivel educacional o título profesional

o técnico que por la naturaleza del empleo exija la ley;

e) No haber cesado en un cargo público como consecuencia de haber obtenido una

calificación deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido más de

cinco años desde la fecha de expiración de funciones, y

f) No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni hallarse

condenado por crimen o simple delito. (Ir a nota 8)

ARTICULO 12.- Los requisitos señalados en las letras a), b) y d) del artículo anterior,

deberán ser acreditados mediante documentos o certificados oficiales auténticos.

El requisito establecido en la letra c) del artículo que precede, se acreditará mediante

certificación del Servicio de Salud correspondiente.

El requisito de título profesional o técnico exigido por la letra d) del artículo anterior, se

acreditará mediante los títulos conferidos en la calidad de profesional o técnico, según

corresponda, de conformidad a las normas legales vigentes en materia de Educación

Superior.

El requisito fijado en la letra e) será acreditado por el interesado mediante declaración

jurada simple. La falsedad de esta declaración hará incurrir en las penas del artículo 210

del Código Penal.

La institución deberá comprobar el requisito establecido en la letra f) del artículo citado,

a través de consulta al Servicio de Registro Civil e Identificación, quien acreditará este

hecho mediante simple comunicación.

La cédula nacional de identidad acreditará la nacionalidad y demás datos que ella

contenga. Todos los documentos, con excepción de la cédula nacional de identidad,

serán acompañados al decreto o resolución de nombramiento y quedarán archivados en

la Contraloría General de la República, después del respectivo trámite de toma de razón.

Título II

DE LA CARRERA FUNCIONARIA

Párrafo 1º del Ingreso

ARTÍCULO 15.- El ingreso a los cargos de carrera en calidad de titular se hará por

concurso público y procederá en el último grado de la planta respectiva, salvo que

existan vacantes de grados superiores a éste que no hubieren podido proveerse mediante

ascensos.

Todas las personas que cumplan con los requisitos correspondientes tendrán el derecho a

postular en igualdad de condiciones.

ARTICULO 16.- El concurso consistirá en un procedimiento técnico y objetivo que se

utilizará para seleccionar el personal que se propondrá a la autoridad facultada para

hacer el nombramiento, debiéndose evaluar los antecedentes que presenten los

postulantes y las pruebas que hubieren rendido, si así se exigiere, de acuerdo a las

características de los cargos que se van a proveer.

En cada concurso deberán considerarse a lo menos los siguientes factores: los estudios y

cursos de formación educacional y de capacitación; la experiencia laboral, y las

aptitudes específicas para el desempeño de la función. La institución los determinará

previamente y establecerá la forma en que ellos serán ponderados y el puntaje mínimo

para ser considerado postulante idóneo.

ARTICULO 17.- La autoridad facultada para hacer el nombramiento publicará un aviso

con las bases del concurso en el Diario Oficial, los días 1° ó 15 de cada mes o el primer

día hábil siguiente si aquellos fueren feriado, sin perjuicio de las demás medidas de

difusión que estime conveniente adoptar. Entre la publicación en el Diario Oficial y la

fecha de presentación de antecedentes no podrá mediar un lapso inferior a ocho días.

El aviso deberá contener, a lo menos, la identificación de la institución solicitante, las

características del cargo, los requisitos para su desempeño, la individualización de los

antecedentes requeridos, la fecha y lugar de recepción de éstos, las fechas y lugar en que

se tomarán las pruebas de oposición, si procediere, y el día en que se resolverá el

concurso.

Para los efectos del concurso, los requisitos establecidos en las letras a), b) y d) del

artículo 11 serán acreditados por el postulante mediante exhibición de documentos o

certificados oficiales auténticos de los cuales se dejará copia simple en los antecedentes.

Asimismo, los requisitos contemplados en las letras c), e) y f) del mismo artículo, serán

acreditados mediante declaración jurada del postulante. La falsedad de esta declaración,

hará incurrir en las penas del artículo 210 del Código Penal.

ARTICULO 18.- El concurso será preparado y realizado por un comité de selección,

conformado por el jefe o encargado de personal y por quienes integran la junta central o

regional a que se refiere el artículo 42, según corresponda, con excepción del

representante de personal. (Ir a nota 1).

Como resultado del concurso el comité de selección propondrá a la autoridad facultada

para efectuar el nombramiento, los nombres de los candidatos que hubieren obtenido los

mejores puntajes, con un máximo de 3, respecto de cada cargo a proveer.

El concurso podrá ser declarado total o parcialmente desierto sólo por falta de

postulantes idóneos, entendiéndose que existe tal circunstancia cuando ninguno alcance

el puntaje mínimo definido para el respectivo concurso.

ARTICULO 19.- La autoridad facultada para hacer el nombramiento seleccionará a una

de las personas propuestas y notificará personalmente o por carta certificada al

interesado, quien deberá manifestar su aceptación del cargo y acompañar, en original o

en copia autentificada ante Notario, los documentos probatorios de los requisitos de

ingreso señalados en el artículo 12 dentro del plazo que se le indique. Si así no lo

hiciere, la autoridad deberá nombrar a alguno de los otros postulantes propuestos.

ARTÍCULO 20.- Una vez aceptado el cargo, la persona seleccionada será designada

titular en el cargo correspondiente.

Art. 2. ° Reconócese la función social que cumple el trabajo y la libertad de las personas

para contratar y dedicar su esfuerzo a la labor lícita que elijan.

Las relaciones laborales deberán siempre fundarse en un trato compatible con la

dignidad de la persona. Es contrario a ella, entre otras conductas, el acoso sexual,

entendiéndose por tal el que una persona realice en forma indebida, por cualquier medio,

requerimientos de carácter sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o

perjudiquen su citación laboral o sus oportunidades en el empleo.

Son contrarios a los principios de las leyes laborales los actos de discriminación.

Los actos de discriminación son las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en

motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política,

nacionalidad, ascendencia nacional u origen social, que tengan por objeto anular o

alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación.

Con todo, las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones

exigidas para un empleo determinado no serán consideradas discriminación.

Por lo anterior y sin perjuicio de otras disposiciones de este Código, son actos de

discriminación las ofertas de trabajo efectuadas por un empleador, directamente o a

través de terceros y por cualquier medio, que señalen como un requisito para postular a

ellas cualquiera de las condiciones referidas en el inciso cuarto.

Ningún empleador podrá condicionar la contratación de trabajadores a la ausencia de

obligaciones de carácter económico, financiero, bancario o comercial que, conforme a la

ley, puedan ser comunicadas por los responsables de registros o bancos de datos

personales; ni que tengan poder para representar al empleador, tales como gerentes,

subgerentes, agentes o apoderados, siempre que, en todos estos casos, estén dotados, a lo

menos, de facultades generales de administración; y los trabajadores que tengan a su

cargo la recaudación, administración o custodia de fondos o valores de cualquier

naturaleza.

Lo dispuesto en los incisos tercero y cuarto de este artículo y las obligaciones que de

ellos emanan para los empleadores, se entenderán incorporadas en los contratos de

trabajo que se celebren.

Corresponde al Estado amparar al trabajador en su derecho a elegir libremente su trabajo

y velar por el cumplimiento de las normas que regulan la prestación de los servicios.

tesina revisada

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