toute la fonction marketing.pdf

7/27/2019 Toute la fonction Marketing.pdf

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Toutela fonction

Marketing

Savoirs

Savoir-faire

Savoir-tre

Nathalie Van Laethem

http://systemista.blogspot.com/


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Dunod, Paris, 2005

ISBN 2 10 048676 4


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III

Remerciements

Callista, Robin et Dominique.

Yvelise Lebon et Laurence Body,

mes deux co-auteursdu Marketing orient rsultats

et du Plan marketing

Aux consultants avec qui je travaille,en particulier Claude Garcia-Zunino

pour ses relectures attentives.

la Cegos et tous ceuxqui mont soutenue dans ce travail

et au cours de ces deux annes.

nos clients et participantsde plus en plus nombreux nos formations

et qui cet ouvrage est particulirement ddi.

Juliette Dumont, Magali Langladeet toute lquipe ditoriale

qui mont accompagne dans cette aventure passionnante.


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V

Table des matires

Remerciements III

Avant-propos XIX

Chapitre 1 Lapproche marketing 1

La dmarche marketing 2

Lapport du marketing 3Les deux facettes du marketing 5Une dmarche en trois tapes 6

Le rle du marketing dans lentreprise 8 quoi sert le marketing dans lentreprise ? 8Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketingdans son entreprise ? 9

Les notions essentielles 9

La notion de march 10Lenvironnement 11

La concurrence 12La demande 13

Objectifs et missions du responsable marketing 16

Des objectifs de rsultats 16Six missions majeures 17

Chapitre 2 Le marketing stratgique 25

La dmarche stratgique 26


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VI

Le diagnostic stratgique 27

Laudit externe 27Laudit interne 29

Le diagnostic 31 Le choix du positionnement 33

Les stratgies marketing 34

Les trois stratgies de base de Porter 34Les cinq stratgies de croissance 35Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler 38La stratgie de globalisation 40

Chapitre 3 Le mix-marketing 43

Les composants du mix-marketing 44

Le mix-produit 44Le mix-prix 46Le mix-distribution 48

Le mix-communication 49 Lintrt du cycle de vie 51

Les phases de dveloppement dun produit 52Les incidences sur la rentabilit 53Les stratgies marketing au cours du cycle de vie 54

La politique de gamme 58

Largeur et profondeur dune gamme 58

Lanalyse des produits au sein dune gamme 60Gamme et nom de marque 61

Le mix-marketing des secteurs 65

Le marketing industriel 65Le marketing des services 66Le marketing pharmaceutique 67


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VII

Chapitre 4 Le marketing oprationnel 69

Champ daction du marketing oprationnel 70

Les missions du marketing oprationnel 70

Lutilisation des mdias et hors mdias 71

Les stratgies de communication 74

Les objectifs de communication 74Les cibles de communication 75

Le plan dactions marketing oprationnel 77

Le choix des actions 77

Les diffrents types de plans 82 La mesure des actions 84

Les indicateurs de rendement dune action 84Les mesures dimpact sur la cible 85Lvaluation du plan mdia 87Les mesures dimage 88

Chapitre 5 Le marketing client 91 Du marketing produit au marketing one to one 92

La fidlit client 93La valeur client 96

Le marketing stratgique client 97

La mesure du capital client 97

La matrice des stratgies clients 100 La gestion de la relation client 103

Le CRM 103Les bases de donnes marketing 105

Le marketing relationnel multicanal 106

Agir aux moments magiques 108valuer le marketing relationnel 108


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VIII

Chapitre 6 Raliser des tudes oprationnelles 111

Raliser une tude marketing de A Z 112

Dfinir lobjectif marketing 112

Choisir entre quali et quanti 115Raliser le brief dtudes 117Prsenter les rsultats de faon dynamique 118

Btir un questionnaire de satisfaction client 119

Piloter les tapes 119Passer de lanalyse laction 122

Choisir les bonnes questions 124Varier les types de questions 124Formuler les questions 125

Chapitre 7 Mettre en place une veille efficace 129

Dvelopper la veille marketing 130

Panorama des types de veille 130

Benchmarking et outils de veille 132Animer un rseau de veilleurs 135Structurer la veille environnementale 137Traiter et valuer linformation 140Capitaliser et diffuser les informations 141

Renforcer la veille concurrentielle 143

valuer ses concurrents 143Se comparer ses concurrents 144

Affiner la veille clients 144

Formaliser linformation client 146Mener une coute client 147

Dvelopper la veille sur Internet 150

Adopter une mthodologie de recherche 150

Utiliser les outils de veille sur Internet 150


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IX

Chapitre 8 Segmenter et cibler ses marchs 153

La segmentation stratgique 154

Utiliser les segmentations stratgique et marketing 154

La matrice attraits/atouts 155

La segmentation marketing des marchs 157

Trois objectifs de segmentation 158Pertinence du choix des critres 158Une dmarche en deux tapes 162

Cibler les populations et clients stratgiques 163

La mthode IAC 163Mesurer le profit dun bon ciblage 166

Chapitre 9 De linnovation au lancementde produits 169

Reprer les sources dinnovation 170

Rles du marketing dans lapproche technique 171

Rle du marketing dans lapproche march 171

Piloter les tapes de linnovation 172

valuer le potentiel dune ide 174Btir un test de concept 175Rdiger le cahier des charges marketing 176viter les principaux facteurs dchec 179

Russir le lancement du nouveau produit 181Raliser le dossier de lancement 181Suivre le lancement du nouveau produit 182

Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing 185

Grer son portefeuille de produits 186

Utiliser la matrice RCA 186

Faire voluer le produit au cours du cycle de vie 190


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X

laborer une stratgie de mix-marketing 194

Dfinir une stratgie produit 195Dfinir une stratgie prix 195

Choisir ses circuits de distribution 198 Dfinir la stratgie de communication 199

Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre

en marketing industriel 201

Segmenter un march industriel 202

Les critres de segmentation 202

Un outil spcifique : le GRID 204Segmenter par la matrice des achats 206

Grer une gamme de produits industriels 207

La matrice RMC 208Fixer le prix en milieu industriel 210

Commercialiser les produits industriels 212

valuer la filire 213Dvelopper la relation daffaires en B to B 215Soutenir la force commerciale 216

Chapitre 12 Grer et dvelopper

une offre de service 219

Mise en pratique du marketing des services 220

Dfinir le lien avec le destinataire 220Le service : un achat plus ou moins immatriel 222Linteraction back office / front office 223Lintensit de la participation du client 224

valuer son capital services 226

Choix des critres spcifiques son march 226Dfinir lchelle du score 227

tablir la matrice valuation du capital produit 229Prendre des dcisions 229


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XI

Fixer le prix en marketing des services 231

Dterminer le prix dun service : dmarche 231Appliquer le yield management 231

Chapitre 13 Dvelopper et grerune offre internationale 235

Cibler et approcher un march linternational 236

Lanalyse stratgique des marchs 236Lapproche potentiel/accessibilit 237Slectionner ses marchs cibles 240

Dfinir le mode dentre sur un march 241 Choisir une stratgie produit linternational 242

Les trois stratgies internationales 242Segmenter un march global 242Affirmer le positionnement du produit 243Construire loffre internationale 245

Lancer un produit national linternational 246Prparer le contexte du lancement 246Favoriser ladoption du produit 248

Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs 251

Construire une communication multicanal 252

Raliser le plan de communication multicanal 252

Rdiger la copy stratgie 257Une mthode oprationnelle : RADAR 257

Lancer une promotion 260

Trois approches de la promotion 260Dfinir sa dmarche 262Construire loffre promotionnelle 263


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XII

Raliser les catalogues et brochures 267Raliser un dpliant 267Construire un catalogue 268

Russir ses documents on line 272 Organiser un salon 275

Slectionner un salon 276Prparer, grer et exploiter le salon 277Optimiser son budget 280

Chapitre 15 Russir ses mailings 283

Prparer lopration de mailing 284Choix de la cible 284Dfinition des objectifs 285Dfinition de loffre 286Choix du message 288Mesure de la performance 289

Concevoir les composants du mailing 290

Lenveloppe porteuse 290La lettre 293Le dpliant 295Le bon de commande ou coupon-rponse 295Lenveloppe rponse 296

Rdiger la lettre 297Sept cls pour attirer lattention 297

Rdiger laccroche 300Une lettre en trois tapes 302Le choix des mots et expressions 303La mise en page 305Grille danalyse de la lettre 306

Budgter et mesurer lopration 308La dfinition technique du message 308

Le budget de campagne 309La mesure des rsultats 310


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XIII

Chapitre 16 Construire et vendre

son plan marketing 313

Prparer le plan marketing stratgique 314

Le plan marketing stratgique de lentreprise 314Le plan marketing stratgique de loffre 315Structurer son plan marketing stratgique 316

Raliser le plan marketing oprationnel 318

laborer les actions du mix-marketing 318Formaliser ses recommandations 321

Fixer des objectifs au plan marketing 321Choix des objectifs 321Les objectifs du plan marketing stratgique 324Les objectifs du plan marketing oprationnel 325

Vendre le plan en interne 327

Sadresser plusieurs interlocuteurs 327Vendre ses ides 329

Prsenter le plan au comit de direction 330Prsenter le plan la force de vente 332

Chapitre 17 Prparer le budget

et les tableaux de bord 335

Les principaux outils financiers du marketing 336

Intrt dune approche rentabilit en marketing 336Le compte dexploitation prvisionnel 339

Dfinir le budget marketing 343

Trois mthodes pour tablir son budget 343Le budget type dun responsable marketing 343

Raliser les tableaux de bord marketing 345

Indicateurs communs au marketing et au commercial 346

Indicateurs spcifiques au marketing 346


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XIV

Chapitre 18 Renforcer la synergiemarketing/commercial 351

Panorama des appuis marketing la force de vente 352

Appuis pour collecter des informations 352Appuis pour recommander des orientations marketing 352Appuis pour piloter le plan dactions marketing 354Appuis pour contrler les rsultats 355Renforcer la relation marketing/vente 355

Construire un argumentaire 356

Utiliser la mthode APB 356Dceler les motivations dachat 358Construire la grille dargumentation 361

Btir un script dappel tlphonique 363

Lappel entrant 363Lappel sortant 365Le canevas dargumentaire tlphonique 365

Btir un book marketing/vente 368La forme du book 368Les rubriques 369Le lancement du book 371La mise jour 372Les domaines dapplication 373

Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires 375

Travailler avec une agence de communication 376

Choisir lagence 376valuer la proposition de lagence 378Construire les modalits de collaboration 379

Rdiger le brief de communication 380

Le brief lagence de communication 380

La copy stratgie 380Le brief pour une opration de mailing 382


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XV

Travailler avec un institut dtudes 385Rdiger le brief dtudes 385Valider la proposition de linstitut dtudes 385

valuer ses prestataires 387valuer son propre mode de fonctionnement 387valuer son attach de presse 388

Chapitre 20 tre animateur-coach 391

Matriser les relations internes 392Renforcer les relations entre services 393

Concilier des stratgies divergentes 394 Russir les runions marketing 395

Animer la runion 396Convaincre : les effets persuasifs 398Le compte rendu de runion 402

Saffirmer face aux comportements difficiles 403Reconnatre les comportements difficiles 403Utiliser lassertivit 405

Chapitre 21 tre matre de son temps 409

Grer son temps 410tablir son budget temps 410Dfinir ses priorits 414

Reprer les mangeurs de temps 417Planifier ses activits 420

Sorganiser 425Hirarchiser lurgent et limportant 425Piloter les actions marketing 427Sorganiser au quotidien 427

Dlguer 431

Rver : les cinq tapes de la dlgation 431Dlguer en grant son temps 433


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XVI

Chapitre 22 tre cratif pour innover 435

Renforcer sa crativit 436

Mobiliser nos deux cerveaux 436

Sortir du cadre 438

Dvelopper la crativit de son quipe 441

Pratiquer lanalogie 441Les exercices dchauffement 443

Animer une runion de brainstorming 446

Domaines dapplication 446

La phase de dmarrage 447La phase de production dides 447Lexploitation des Ides 448

Animer une sance de crativit 449

La constitution du groupe 449La phase de dmarrage 449La phase de crativit 450

Chapitre 23 tre chef de projet 453

Le rle de chef de projet 454

Les projets marketing 454Les activits du chef de projet 455

Russir le lancement du projet 456

Le cahier des charges du projet 457Lorganigramme des tches 457La note de lancement 461

Grer lavancement du projet 463

Le journal de bord 463Le compte rendu dactivit 464La fiche de risque 464

La fiche incident 466Les runions de revues de projet 466


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XVII

Annexe 1 Les principales fonctions marketing 469

Annexe 2 Code dthique 475

Lexique 479

Index 487


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XIX

Avant-propos

Le marketing a pour mission de crer de la valeur pour le client etpour lentreprise. La force du marketing est de chercher satisfaireles besoins et les motivations des consommateurs, quils soient des

particuliers ou des entreprises, en crant et en dveloppant des biens,des produits et des services.

Cest en observant la russite dentreprises sur leur march etauprs de leurs clients que la dmarche marketing a t mise en vi-dence. Ensuite, au cours des volutions de lenvironnement cono-mique, technologique et socioculturel, la dmarche initiale sestprofessionnalise et enrichie.

Aujourdhui, le marketing sest gnralis des domaines autres

que lentreprise, comme lhumanitaire ou le politique ; le marketingsest tendu dautres fonctions dans lentreprise, comme aux mtiersdu commercial et, parfois, comme M. Jourdain faisait de la prosesans le savoir, un certain nombre de fonctions font du marketingsans le savoir.

Trois dimensions

Lobjectif de cet ouvrage est dembrasser toute la fonction marketing,du stratgique loprationnel, en apportant trois dimensions.Chacune de ces trois dimensions se retrouve dans une partie qui luiest ddie, ce qui permet chacun de lire cet ouvrage selon sesbesoins.

Une vision globale du marketing: en quoi il consiste, quelleen est la dmarche, quels sont les concepts et les ides forces connatre et comprendre. La vision globale du marketing est

dveloppe en cinq chapitres qui constituent la partie SAVOIRS.Le responsable marketing ou ltudiant trouvera dans cette partie


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les principaux concepts, la dmarche marketing et le rle dumarketing dans lentreprise.

Un accompagnement la pratique : quels outils utiliser, com-ment faire pour un maximum defficacit, et quelles sont les tapeset mthodes sapproprier pour mieux fonctionner au quotidien.Laccompagnement la pratique correspond la partie la plusimportante de louvrage puisque lobjet de ce livre est dapporterdes rponses concrtes auxmarketeursen fonction. Cette partieSAVOIR-FAIRE contient ainsi quatorze chapitres avec de nom-breuses fiches actions .

Une source dinspiration personnelle : quels sont les facteurs cls

de succs dun bon marketeur, quelles sont les qualits dvelop-per dans lexercice de sa fonction. Les sources dinspiration per-sonnelle correspondent la partie SAVOIR TRE qui, en quatrechapitres, recouvre lensemble des qualits demandes aux respon-sables marketing, de la crativit la gestion du temps.

De nouvelles approches marketing

Le contenu de cet ouvrage est issu de plus dune vingtaine dannes

de pratique du marketing et de nombreux changes entre consultantset auteurs. Plus quun condens le plus exhaustif possible, ce livreest le fruit dexpriences vcues ou partages.

Au-del des concepts et outils fondamentaux, l auteur a apportdes mthodes nouvelles, cres par elle pour rpondre aux besoinsdes responsables marketing sur des questions spcifiques ; certainessont indites, dautres ont t publies. Ainsi, le lecteur trouveradans cet ouvrage de nouvelles approches comme :

La matrice dcisionnelle RADAR en chapitre 5 et la mthodo-logie de communication qui en dcoule en chapitre 14.

La matrice RCA explique en chapitre 10. Lapproche indite des dix stratgies produit au cours du cycle

de vie et la matrice daide la dcision en chapitre 10. La matrice dvaluation du capital services en chapitre 12. La construction du book marketing-vente en chapitre 18. Une mthode pour mieux dlguer : REVERS en chapitre 21.


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Lapproche marketing La dmarche marketingLe rle du marketing dans lentrepriseLes notions essentiellesObjectifs et missions du responsable marketing

LA DMARCHE MARKETING

Ladquation au march

Cest le principe original de la dmarchemarketing : avant de proposer une offresur un march, il faut sassurer quellelui correspond. Cest pourquoi les

responsables marketing ralisent destudes de march, de comportement,dattitudes ; cest pourquoi il est nces-saire de segmenter les marchs engroupes de consommateurs. Lorsquune

entreprise dveloppe le marketing, elle ne se contente plus de pro-duire son savoir-faire technique, elle vrifie quil y a une demandesuffisamment forte.

La cohrence de loffre

Cest le principe qui prvaut lorsquon parle de marketing-mix .Tous les lments qui composent loffre doivent tre cohrents entreeux autour dun mme positionnement : le produit (ou le service),son prix, son mode de distribution et sa communication. Ce sontces quatre lments que lon a nomms les quatre P : Product,

Price, Placeet Promotion.

Le ralisme conomique

Trop souvent, le principe de ralisme conomique a t vinc parles deux premiers. Or il constitue lobjectif principal et la missionpremire du marketing dans lentreprise. Toute la dmarche vise optimiser les ressources et les moyens mis en uvre pour crer, pro-

duire et mettre sur le march loffre. Le ralisme conomique ne visepas uniquement le court terme mais aussi le moyen et le long terme.

PRINCIPES CLS

Le marketing, cest dabordune dmarche crative, fondesur trois principes forts : Ladquation au march.

La cohrence des lmentsde loffre.

Le ralisme conomique.


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Savoirs

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Lapport du marketing

Larrive du marketing dans une entreprise remet en cause les systmesdorganisation et dinformation, ainsi que les savoir-faire de lentre-

prise.Ce qui incite gnralement une entreprise (ou une organisation) sorienter vers le marketing, en mettant en place une structure nou-velle et des hommes, cest la nouveaut de lagressivit concurrentiellesur son march. Celle-ci peut prendre diffrentes formes :

Larrive de nouveaux concurrents, plus comptitifs ou plusinventifs, par exemple sur un march en croissance. Le marketingpermet alors lentreprise de rpondre ses interrogations :

Comment conserver mes parts de march, une bonne progres-sion des ventes et ma rentabilit ?

La suppression dun monopole, qui plonge lentreprise dans uncontexte plus instable. Le marketing apportera des solutions saproblmatique : Comment perdre le moins possible de parts demarch, tre comptitifs face des concurrents aguerris et con-server nos clients stratgiques ?

Lagressivit des concurrents, sur un march en stagnation ou enrcession. Le marketing permettra lentreprise une analyse desforces en puissance et laidera se fixer des stratgies en rponse ses questions : Devons-nous nous retirer et nous diversifier ? Oualors nous maintenir et, si oui, avec quels atouts et comment ?

Ncessairement, lapproche marketing modifie les relationsdchanges entre lentreprise et son march, ncessairement le mar-keting implique un nouvel tat desprit, une nouvelle forme de

rflexion et de nouveaux comportements.Nous pouvons ainsi distinguer lapproche marketing de lapproche

production et de lapproche commerciale, qui sont les plus rpandues.Une nouvelle approche du marketing est lorientation client.

Lapproche production

Cette approche se rsume par cette phrase : Il suffit de produire

pour vendre . Lentreprise dtient un savoir-faire, fabrique ses pro-duits et les coule sur ses marchs. Cette approche fonctionne bien,


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Les deux facettes du marketing

Dans son application et sa mise en uvre dans lentreprise, le mar-keting peut avoir deux facettes :

Un marketing codifi, plus frquent dans les grandes entreprises(France Telecom ou EDF) ou groupes denvergure internationale(Procter & Gamble). Les processus et les outils sont identifis,codifis, crits et partags. Idem pour les dfinitions de postes.

Un marketing intuitif, plutt pratiqu par des entrepreneurscroyant leur produit et ayant une vision densemble et pros-pective de leur contexte (ex. jeunes entreprises comme Virgin).Crativit et vision caractrisent ce type de pratique du marketing.

Dans les deux cas, nous retrouverons la mme dmarche, lesmmes principes et les mmes outils daide la dcision. Cet ouvragea pour ambition dintgrer ces deux facettes (codification/vision cra-tive) qui sont complmentaires (tableau 1.1).

Sil est important de codifier les outils, les mthodes et les pro-cessus marketing pour dvelopper un service marketing sans en faireun centre de cot, il ne faut pas pour autant oublier laspect intuitif,li la rflexion marketing et linnovation.

Ainsi, deux qualits primordiales du responsable marketing sontsa capacit rationaliser et faire appel sa crativit.

Tableau 1.1 I Caractristiques des deux facettes du marketing

Marketing codifi Marketing intuitif

Importance des panels (Nielsen, Secodip).

Importance des tudes.

Le processus du plan marketingest bien identifi.

La comprhension du contexte passepar lanalyse de nombreuses donnes.

Peu de place laisse la crativit.

Peu dtudes mais plutt une veilleinformelle.

La connaissance de son march passepar les contacts clients, fournisseursou distributeurs.

La comprhension du contexte passepar lintuition et moins par lanalyse.

La vision prospective du responsable

marketing doit tre valide parun minimum de donnes factuelles.


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Diagnostic

Audit interne

Image et notoritvaluation des produits

Ventes en volumeet valeur Rentabilit

Analyse externe

MarchDemande

ConcurrenceEnvironnement

Enjeux pour lentreprise

Objectifs gnraux

Axes stratgiques&

Objectifs 3 ans

Positionnement de loffre

Recommandations

Objectifs 1 anMix-marketing

Compte dexploitation prvisionnelPlan marketing

Pilotage des actions

Plan marketing oprationnelLancement de nouveaux produitsSynergie marketing commercial

Suivi et contrle

BudgetTableaux de bords

Indicateurs de rsultats

Figure 1.1 I Une dmarche en trois tapes


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LE RLE DU MARKETING DANS LENTREPRISE

quoi sert le marketing dans lentreprise ?

Le marketing a pour objectif de crer de la valeur pour le client, parle biais de la production et de la commercialisation de produits oude services, tout en en apportant lentreprise. Il a une fonctionstratgique pour lentreprise et des fonctions oprationnelles.

La fonction stratgique du marketing

Elle a pour rle de :

Positionner lentreprise, ses marques et ses gammes de produitssur ses marchs, en fonction des attentes et des besoins de cesmarchs.

Fixer moyen et long terme ses orientations de dveloppement

en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du march. Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et dele dcliner dans toutes les directions fonctionnelles.

Cette fonction stratgique est du domaine de la direction delentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur marketingselon la taille et lorganisation de celle-ci.

Les fonctions oprationnelles du marketing

Les fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettreen place des actions marketing par service. Certaines entreprisesmettent en place ce type dactions, soit dans des directions com-merciales, soit dans des directions commerciales et marketing,parfois dans des services de communication. Elles ont pour rle de :

Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre. Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de

communication, de marketing direct ou par des supports daide la vente.


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Contacter distance des clients et prospects pour qualifier desfichiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation

Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march. Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de seg-

ments cibles. tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit :

chiffre daffaires, volumes des ventes, parts de march, tendances,concurrence, circuits de distribution.

Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs oudes distributeurs.

Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketingdans son entreprise ?

Gnralement, la pratique du marketing devient essentielle lorsque :

La concurrence sintensifie sur un march donn : cas des opra-teurs tlphoniques nationaux, qui ont intgr la fonction marke-ting dans leurs organisations avec louverture la concurrence.

Lentreprise est sur un march en mutation tellement importante

que sa survie est en danger : cas des marchs qui se restructurentpar absorption de petites entreprises ou bien qui changent detechnologie.

La demande se stabilise. Lentreprise, aprs une croissance rapide, envisage de se reposi-

tionner. Lentreprise, aprs une premire phase de croissance sur un march

initial, envisage de se diversifier sur dautres marchs.

LES NOTIONS

ESSENTIELLES

Ces notions sont essentielles pour posi-tionner son entreprise ou ses gammesde produits sur ses marchs. Elles sont

la base du diagnostic externe que ra-lise le responsable marketing avant de

PRINCIPES CLS

La dmarche marketing englobe : La notion de march. La connaissance de la concur-

rence. Lvaluation de son environ-

nement.


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Dans certains secteurs dactivit, dautres facteurs jouent, tels quelenvironnement mtorologique, lenvironnement cologique ouencore socioculturel avec lavnement du consommateur citoyen, quipermet le dveloppement du commerce quitable.

La concurrence

Il existe trois formes de concurrence : directe, indirecte ou gnrique.

Gnralement, on ne sintresse qu la concurrence directe et lonoublie de regarder les autres types de concurrents.

La concurrence directe. Ce sont toutes les entreprises ou orga-nismes fabriquant le mme type de produit que nous et agissantsur le mme march principal. Sur le march de la tlphoniemobile, Bouygues Tlcom est concurrent direct dOrange et deSFR.

La concurrence indirecte. Ce sont tous les acteurs des marchs

indirects. Les laboratoires homopathiques sont les concurrentsindirects des laboratoires allopathiques pour les mmes affections.

La concurrence gnrique. Ce sont des fournisseurs de produitsou services trs diffrents du produit principal mais qui apportent,sinon la mme rponse, au moins une fonction quivalente. Ainsi,nous pouvons dire quun trs bon ouvrage sur le marketing estune concurrence gnrique une formation sur le mme thme.

LES BONNES QUESTIONS SE POSER

Quels sont les nouveaux entrants sur notre march ? qui profite lrosion de notre part de march ? Sur quel concurrent prenons-nous des points de part de march ? Sur un march en croissance ralentie, quelles sont les stratgies des

concurrents ?

Comment ragiront nos concurrents face notre stratgie nouvelle ?


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Les concurrents directs se partagent lensemble du march et leurpoids respectif se calcule en part de march.

La demandeLa demande reprsente la fois les clients de lentreprise, ceux desconcurrents et les non-clients susceptibles de le devenir. On distinguegnralement deux niveaux :

Le consommateur actuel. Le consommateur potentiel.

Le consommateur est celui qui dtruit le produit, on lappelle

aussi utilisateur quand il sagit dun service. Bien sr, chaque secteur agalement ses propres termes pour le dfinir : usager, patient, adh-rent, etc.

Le volume et la valeur dun march reprsentent le montant totaldes transactions effectues, en volume de produits vendus et en chiffredaffaires.

Tous les consommateurs dun march donn nont pas les mmesattentes, ni les mmes besoins ni encore les mmes motivations

dachat, ce qui a rendu ncessaire une segmentation du march enautant de groupes distincts. Chapitre 8

Pour mieux comprendre et connatre les consommateurs actuelset potentiels dun march, les responsables marketing font appel auxtudes qualitatives ou quantitatives. Chapitre 7

Mais ils doivent aussi comprendre les notions de besoins et demotivations, ainsi que les trois niveaux dun client.

La notion de besoin

Un besoin est clairement exprim par le consommateur car il enressent le manque. Il attend du produit certains services et certainesqualits quil exprime lors des enqutes ou interviews.

Nous nous rfrons souvent lchelle des besoins tablie parMaslow en 1943, pour identifier quel type de besoins nos consom-mateurs sont confronts. Lanalyse de Maslow est intressante pour

le marketing, elle ne se limite pas une simple classification maisidentifie une progression dun besoin lautre. Selon Maslow, lindi-


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Gnralement, on reconnat six sortes de motivations dachatdsignes par lacronyme SONCAS. Pour un mme besoin, parexemple lachat dun tlviseur ou une prestation de service, lindividu(ou lentreprise) peut tre guid par lune de ces motivations :

La scurit : recherche de qualit, solidit, confiance. Lorgueil : souci de se diffrencier, se positionner, got du prestige. La nouveaut : dsir de ce qui est la mode, de renouvellement,

des dernires tendances. Le confortet la commodit : dsir de ce qui facilite la vie, fait

gagner du temps, apporte un confort. Largent: satisfaction de faire une affaire.

La sensibilit : sympathie pour le produit, le vendeur ou lentre-prise, les achats dimpulsion, les coups de cur.

Ces motivations se retrouvent pour les biens de consommationmais aussi en B to B.

Chapitre 10, Chapitre 18

Elles permettent une premire segmentation par type de motiva-tion.

Scurit

Orgueil

Nouveaut

Confort

Sensibilit

Argent

Figure 1.3 I Les motivations dachat


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OBJECTIFS ET MISSIONS DU RESPONSABLEMARKETING

Des objectifs de rsultats

La direction marketing contribue latteinte des enjeux de lentreprise endclinant des orientations et des objec-

tifs marketing qui se traduisent en indi-cateurs de rsultats.

Dans une optique de rsultats, lemarketing doit systmatiquement :

Relier la stratgie de lentreprise, lesorientations marketing et les indica-teurs de rsultats.

Utiliser les outils marketing daide la dcision pour sappuyer le pluspossible sur des faits ou pour vali-der les intuitions.

tablir une liste dindicateurs oude critres permettant dvaluer sonactivit.

Suivre et analyser les rsultats, les

cots et profits, les progrs et lesvolutions.

Nous pouvons structurer la dmarche marketing oriente rsultatscomme suit (figure 1.4).

chaque niveau de dcision correspondent des indicateurs pr-cis et vrifiables, des tableaux de bord et le rappel des objectifs duniveau suprieur. Cest cette rigueur qui donne au marketing sonefficacit.

PRINCIPES CLS

Un responsable marketing doitsavoir :

tre cratif et raliste la fois. Anticiper lavenir et agir

au prsent. Investir beaucoup si ncessaire

et conomiser souvent. tre provocateur pour permettre

linnovation. Penser diffremment

et convaincre.

Analyser en profondeuret aussitt synthtiser.

Faire adhrer pluttquimposer.


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Six missions majeures

Nous avons vu que la dmarche marketing comporte trois tapes :une phase danalyse et de diagnostic, une phase de recommandationdes choix stratgiques et une phase de gestion. ces trois tapes,

correspondent six missions, deux par tapes (figure 1.5).Ltape 1(analyse et diagnostic) comprend :

Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes. Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de

toute orientation marketing court, moyen ou long terme.

Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend :

Une mission de dfinition des choix stratgiques : axes dorienta-tion moyen ou long terme ou chemin stratgique , ciblage desmarchs cibles et positionnement de loffre.

Une mission, directement issue de la prcdente, de recommanda-tions plus oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluantle compte dexploitation prvisionnel et les ratios financiers.

Ltape 3(gestion) comprend :

Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marke-ting : plan dactions marketing oprationnel, actions de communi-

cation et de synergie avec la force de vente, conduite des projetsdinnovation.

Enjeux et objectifsgnraux de lentreprise

Orientationsmarketing 3 ans

Objectifs marketingoprationnel 1 an

Objectifs par actionet par secteur

Figure 1.4 I La dmarche du marketing orient rsultats


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Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi desrsultats.

chaque mission correspondent des objectifs bien prcis, des

outils et des techniques, mais aussi des qualits et des comptencesspcifiques.

Mission 1 : tude et analyse

Cette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanenteet des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10 15 % de lactivit du responsable marketing.

Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels,enqutes de satisfaction, tudes dimage et de positionnement, etc. ;

Choixstratgiques

Analyse

&diagnostic

Gestion

Raliser le diagnosticFaire les choix stratgiques :ciblage positionnement

axes d'orientation

Contrler les rsultatsPiloter les plans

daction oprationnels

Recommanderle mix-marketing

&Rdiger

le plan marketing

tudier et analyserles donnes

internes et externes

Figure 1.5 I Trois tapes, six missions

Source : adapt de Cegos


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tous les outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client,la veille sur Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas lemoment du plan marketing pour les raliser, sachez anticiper lesbesoins pour mieux les budgter en temps et en cots !

Objectifs :

Collecter toutes les informations pertinentes sur ses marchs(concurrence, demande et environnement).

Analyser les sources et les donnes afin de reprer celles qui aurontun vritable impact.

Segmenter ses marchs de faon obtenir des groupes le plushomogne possible entre eux et htrognes les uns des autres.

Mission 2 : Diagnostic

Cette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation duplan marketing, dont elle est le socle.

Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT.

Objectifs :

Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits desmarchs auxquels sadresse lentreprise ou loffre, au regard desforces et faiblesses de lentreprise et de son offre.

Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentielde dveloppement

Aider la prise de dcision.

QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING

couter et reprer les informations capitales. tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions. tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs. Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et sa compr-

hension.


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Mission 3 : Choix stratgiques

Cette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moinsreconnue, mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun planmarketing ! Elle fait suite au diagnostic de situation et se ralise une

fois par an, au moment du plan marketing, ou lors dune crationde produit, de gamme ou de nouvelle activit.

Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite.

Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision ,comme les matrices danalyse stratgique et les cartes de position-nement ou encore les prvisions de ventes et de retour sur investis-sement.

Objectif: orienter les choix de lentreprise ou de la gamme mar-keting trois ou cinq ans par les moyens suivants :

Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper. Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la

concurrence. La dfinition de la stratgie suivre. La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.


tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences. Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres sentiments . Faire preuve dune bonne capacit de synthse. tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des donnes du

march et de lenvironnement Faire confiance ses capacits intuitives : savoir les argumenter pour

convaincre !


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Mission 4 : Mix-marketing et plan marketing

Cette mission se ralise en mme temps que le plan marketing,

mais elle a dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats,qui permettent de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques etle mix-marketing de loffre.

Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mix-marketing, tels que capital produit, prix, canaux de distribution etefficacit des actions de communication ; galement calculs pr-visionnels de ventes, de marge et compte dexploitation prvisionnelpar produit ou par gamme.

Objectif: proposer loffre la plus cohrente et raliste possible,en prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.

Mission 5 : Pilotage des actions

Cette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque

sorte, la partie visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleurdes cas, 70 80 % de lactivit du responsable marketing.


Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves :segmentation ciblage positionnement.

Avoir un tat desprit orient rsultats . tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme. tre audacieux et raliste la fois.


Quantifier le qualitatif. Estimer les risques.

tre concret. Penser aux dtails qui comptent. tre convaincant.


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Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologiede la communication, du marketing direct, du management de projet,de la synergie marketing/commercial.

Objectif: conduire les actions dfinies dans le plan dactions mar-keting oprationnel :

Appuis marketing la force de vente. Actions de communication, marketing direct, vnementiel.

Conduite de projet de produits nouveaux. Recherche dinnovations marketing. Actions correctives suite au contrle des rsultats.

Mission 6 : Contrle des rsultats

Cette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un momentplus crucial en fin danne, lors de la consolidation annuelle descomptes et des rsultats. Elle reprsente environ 5 10 % de lactivit

dun responsable marketing.Outils et techniques utiliss :

Les tableaux de bords financiers, marketing et commerciaux desuivi des rsultats et prvisions de commandes ou dactivit.

Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon

son secteur dactivit.

Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour enmarketing direct, les mesures daudience en communication, etc.


Motiver et tre enthousiaste pour impliquer les autres services. tre organis et grer son temps.

Coordonner plusieurs projets simultans.


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Objectif: vrifier la bonne ralisation des objectifs du plan mar-keting.


Interprter les rsultats. Ragir vite en cas dactions correctrices lancer. tre gestionnaire. Comprendre les notions financires utilises en marketing.

Le marketing est comme un jeu. Avant de prendre lamain, il faut sassurer davoir les atouts matres. Quandon abat une carte ou quon avance un pion, il faut devinerdavance comment vont ragir nos adversaires.


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Chapitre 2

Le marketing stratgique

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

N Quelle est la dmarche du marketing stratgique ?N Quelles rubriques constituent laudit marketing ?N Quels sont les outils appropris pour raliser un diagnostic stratgique ?N Quelles sont les principales stratgies marketing ?N Quels outils daide la dcision guident le responsable marketing ?N Comment crer et dvelopper un positionnement diffrenciateur ?


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Le marketing stratgique La dmarche stratgiqueLe diagnostic stratgiqueLe choix du positionnementLes stratgies marketing

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LA DMARCHE STRATGIQUE

Une stratgie est une dynamique glo-bale dfinie par une direction en vuedatteindre un objectif, qui mobilisetoutes les forces disponibles autour dunplan stratgique prcis. La stratgiencessite une dmarche de prise de

dcision qui comporte trois phases : Anticipation : car les dcisions

prendre dpendent de ltat futur dumarch et de lenvironnement. Cette phase permet de rduireles risques lors de la prise de dcision.

Choix: cette phase est le fruit de lanalyse et de la volont dagirdans une direction. Cest la plus dlicate.

Mise en uvre : la ralisation de la stratgie se dploie tous lesniveaux de lentreprise. Plus il y aura de cohrence et plus lastratgie aboutira.

Il existe de nombreuses approches et dfinitions de la stratgie mar-keting. Dans tous les cas, elles sinspirent plus ou moins directementdes prceptes de la stratgie militaire.

La phase danticipation aboutit un diagnostic stratgique quipermet de comprendre les forces en puissance, les opportunits

saisir et les menaces de lenvironnement. Elle comprend un auditmarketing interne et externe. Le responsable marketing dispose deplusieurs outils de modlisation des informations pour laider faireles choix dcisifs.

La phase de prise de dcision sappuie sur lensemble des don-nes recueillies pralablement et concerne les orientations stratgiques long et moyen terme. La stratgie marketing dfinit des choix enmatire de :

Segmentation des marchs, selon les critres les plus opportuns.

PRINCIPES CLS

La dmarche stratgiquecomporte trois phases : Anticipation. Choix. Mise en uvre.


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Ciblage des segments de march ou de clients, en cohrence avecles objectifs atteindre.

Positionnement de loffre, de faon apporter de la valeur pourle client.

Cette phase aboutit la dfinition dun projet long ou moyenterme vritable vision , qui doit tre motivant et mobilisateur.

Enfin, la phase de mise en uvre, pour le marketing, commenceavec llaboration des plans marketing stratgiques des diffrentsdomaines dactivits stratgiques et de chaque gamme de produit, etse poursuit avec les plans oprationnels de communication et dactioncommerciale.

LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Laudit externe

Pour avoir une vue la plus compltedu march auquel il sadresse et de sonenvironnement, le responsable mar-keting fait appel diffrentes tech-niques :

tudes de march, tudes auprsde la demande. Chapitre 6

Veille. Chapitre 7

Lensemble des sources utilisesdonne un certain nombre dinforma-tions que le responsable marketingdoit trier, analyser et mettre en pers-pective selon les objectifs dfinis parlentreprise. Trop dinformations tue linformation, cest pourquoi ilest important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux danalyselui permettent danalyser lensemble des donnes :

Ltude du march.

Lanalyse Pestel. Lanalyse des cinq forces selon Porter.

PRINCIPES CLS

La phase danticipation consiste raliser un audit externe du

domaine dactivit ou du march explorer et de son environnement,et un audit interne des forceset faiblesses de lentreprise,de la marque ou de la gammede produit.Le principe du diagnostic estdavoir la vision la plus clairepossible de sa position sur son

march, compte tenu des forcesen puissance et des enjeux.


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Ltude du marchLentreprise agit sur un march quelle doit connatre et dont elle doitanticiper les volutions afin de mieux positionner son offre pour lesannes venir. Les principaux domaines suivre sont (tableau 2.1) :

La concurrence. La distribution. La prescription.

La demande. Les chiffres cls.

Dautres facteurs influencent galement ce march, quil convientdanalyser.

Lanalyse Pestel

Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui influencent

ou peuvent influencer un march donn1. En effet, tout domainedactivit subit des influences directes ou indirectes ne provenant pasdu march lui-mme (figure 2.1).

Ainsi, le responsable marketing analyse toutes les informations quipeuvent, de prs ou de loin, influencer lvolution du march auquelil sadresse.

Lanalyse de Porter

Porter a mis en vidence cinq forces qui interagissent sur lentrepriseet crent une forme de concurrence largie (figure 2.2). Cette analyse

1. P = PolitiqueE = conomiqueS = Socio-culturelT = Technologique

E = cologiqueL = Lgal


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permet de visualiser les diffrentes forces en jeu et de rechercher cellesqui sont le plus mme de toucher lentreprise.

Laudit interne

Laudit interne consiste analyser les forces et les faiblesses de lentre-prise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe uncertain nombre doutils permettant de visualiser trs rapidement lesinformations en les croisant entre elles. Tout dabord, laudit internedoit porter principalement sur diffrents domaines :

La marque. La gamme de produits. La capacit innover. La motivation des quipes. Lexpertise des quipes.

Certaines informations sur la gamme de produits sont incontour-nables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualit et lapertinence de loffre (tableau 2.2).

Le March = La concurrenceLa distributionLes prescripteursLa demande

Lenvironnementpolitique

Lenvironnementconomique

Lenvironnementsocioculturel

Lenvironnement

politique

Lenvironnement

technologiqueLenvironnement

cologique

Figure 2.1 I Environnement et facteurs dinfluence


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Niveau de dpendance vis--visde certains fournisseurs

Risque dintgrationpar un fournisseur puissant

volution dfavorable de lactivitdes clients avec un effet sur les prix

Risque dintgration par un clienttrs puissant

Capacit des clients peser sur les prix

Progrs technologiques

volutions des offres aux fonctions proches

Nouveaux concurrents potentiels

Barrires lentrede nouveaux concurrents

Menace darrivede nouveaux types de concurrence

Niveau de la concentrationde concurrence dans le secteur

Niveau de diffrenciation des offres

Risque de guerre des prix

Pression sur les marges du secteurpar les fournisseurs

Pression sur les marges du secteurpar les clients

Concurrence actuelle de lentreprisesur son secteur dactivit

Changements rglementairesou juridiques

Normalisation

Mesure de protection de lenvironnementou du consommateur

Contraintes lgales

Offres de substitution cellesdu secteur

Figure 2.2 I Les cinq forces de Porter


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Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axesprioritaires avec lanalyse. Pour cela, il est prconis de :

Scuriser les points faibles et les menaces. Consolider les points forts. Se dvelopper sur les opportunits du march.

Tableau 2.2 I Informations ncessaires sur la gamme de produitsDomaines Informations recueillir

Offre Degr de qualit reconnu, degr dimportance pour le client. Chiffre daffaires, volumes et rentabilit au global pour la gamme,

par produit, par rgion et par segment. volutions de CA, volumes, rentabilit, satisfaction client.

Prix Comparaison des prix de loffre avec les prix moyens et les carts. volution des prix.

Marge brute, marge nette.

Distribution DV, DN. Part de march dtenue par enseigne.

Communication Image de marque, taux de notorit spontane et assiste. Indicateurs de rsultats des actions de communication :

taux de retour

Tableau 2.3 I Exemple de diagnostic EMOFFMenaces Opportunits

Arrive dun nouveau concurrent. Concentration concurrentielle. Baisse du panier moyen.

Un secteur en volution. Un segment en mergence. Une rglementation incitative.

Forces Faiblesses

Marque reconnue et puissante.

Gamme de produit la plus large du march. Niveau de qualit fort.

Rentabilit en baisse.

Force commerciale peu importante.


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LE CHOIX DU POSITIONNEMENT

La dmarche qui conduit au position-nement se construit en trois tapes :

1.La segmentation du march,qui consiste dcouper un secteuren autant de sous-secteurs, appelssegments, quil y a de diffrences prendre en compte pour lancer etdvelopper une offre.

2.Le ciblage, qui consiste retenir

un ou plusieurs segments et sadresserplus prcisment eux.

3.Le choix du positionnement,qui se ralise par rapport aux ciblesretenues, en tenant compte de sesatouts vis--vis de la concurrence. Lepositionnement doit tre :

durable : il doit pouvoir tenir dansle temps et voluer avec son march. Par exemple, un position-nement dinnovation ncessite une relle volont de lentreprise innover, ainsi que de relles capacits ;

crdible : il doit correspondre une ralit de lentreprise. Ladiffrenciation doit tre perue par le march. On ne peut pas seprtendre innovant si le march nous peroit comme vieillot, nise prtendre haut de gamme si le march est du de la qualit ;

clair : il doit pouvoir snoncer simplement, par une phrasecourte pouvant tre reprise en communication.

LES POINTS CLS DUN BON POSITIONNEMENT

Mettre en avant une diffrenciation forte de la marque, reconnue par lemarch.

Concrtiser le positionnement par lensemble du mix-marketing.

Choisir de sadresser aux segments cibles retenus.

PRINCIPES CLSLe positionnement dune marqueou dune gamme de produitest lingrdient le plus subtil dumarketing. Cest lui qui conditionnelensemble des actions marketing,commerciale et de communication.Se positionner, cest tre le premierdans lesprit de ses clients.

En effet, le positionnementreflte la cration de valeurpour les clients, valeur perueen cohrence avec la valeurattendue. Il est ce qui diffrencieune offre de celle de sesconcurrents.


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LES STRATGIES MARKETING

Il existe plusieurs stratgies possiblesselon que lactivit est en dveloppe-ment, fortement concurrence ou arri-ve maturit. Ces stratgies ne sontpas exclusives lune de lautre et peu-vent se combiner. Les quatre types de

stratgies les plus utiliss sont : Les trois stratgies de base dvelop-

pes par Porter. Les cinq stratgies de croissance. Les quatre stratgies concurrentiel-

les dveloppes par Kotler. Les stratgies de globalisation.

Les trois stratgies de base de Porter

Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentielspour une entreprise :

Des cots peu levs par rapport ses concurrents. Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses con-

currents.

En considrant que le champ concurrentiel de lentreprise varieavec la taille de la cible, Porter dfinit trois stratgies de base(tableau 2.4) :

La domination par les cots. La diffrenciation par un atout comptitif. La concentration.

PRINCIPES CLS

Diffrentes stratgies marketingont t observes. Ellespermettent tous les responsablesmarketing et dirigeants de

modliser leur propre stratgieen rduisant les risquesdincohrence.Plusieurs types de stratgiessont possibles selon lobjectifde lentreprise et le paysageconcurrentiel.


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Les cinq stratgies de croissance

Pour dvelopper son activit et la croissance de ses produits, on dis-tingue cinq stratgies. On peut tablir une classification de quatre descinq stratgies de croissance, selon un tableau crois produit/march(figure 2.3).

Tableau 2.4 I Les trois stratgies de base de Porter

Stratgies Caractristiques Attention

Domination

par les cots

Lentreprise a pour stratgie de

devenir le producteur cot peulev de son secteur. La stratgieconsiste sadresser une ciblelarge et lui proposer des produitsstandardiss. Le produit doit treperu comme comparable auxautres produits du march.

Une bataille de domination

par les cots peut avoirdes consquencescatastrophiques pourla rentabilit gnraledun secteur.

Diffrenciation La stratgie est de se diffrenciersur une dimension fortementapprcie par ses clients.

Cette stratgie permet de pratiquerun prix suprieur au prix march.

La rentabilit nest suprieureque si le surprix est suprieuraux cots engendrs par

la diffrenciation.

Concentration Cette stratgie consiste slectionner une cible troite et ajuster une offre sur mesure. Alorsque la stratgie de diffrenciationsadresse une large cible,la stratgie de concentrationsadresse plutt des niches.

La condition est dtre leadersur ce segment.

Pntration du march Dveloppement produit

Produits actuels Nouveaux produits

Extension du march

Marchs actuels

Nouveaux marchs Diversification

Figure 2.3 I Couple produit/march

Source : Igor Ansoff


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1. La stratgie de pntration du marchLentreprise vise accrotre les ventes de ses produits actuels sur sesmarchs actuels, grce un effort marketing soutenu. Pour cela,plusieurs axes sont possibles :

Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat,quantit achete, nouveaux usages

Prendre des clients la concurrence ou racheter le concurrent.

Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs. Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable.

2. La stratgie dextension de march

Lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produitsactuels sur de nouveaux marchs. Plusieurs axes sont envisageables :

Sadresser de nouveaux segments de clientle.

Utiliser un nouveau circuit de distribution. Stendre gographiquement.

3. La stratgie de dveloppement de produits

Lentreprise a comme objectif daccrotre ses ventes en dveloppantde nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par :

Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants. Lamlioration de la qualit perue des produits existants. Une extension de gamme. Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.

4. La stratgie de diversification

Lentreprise souhaite diversifier ses risques et le secteur sur lequel ellese situe ne prsente plus dopportunits jouables. Elle vise un secteur

particulirement attrayant. Soffrent alors elle deux types de stratgiede diversification :


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La stratgie de diversification concentrique. Lentreprise cherche se diversifier dans des activits complmentaires des activitsexistantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagitde faire jouer des synergies en exploitant des facteurs cls de succs

de lentreprise. Ainsi, lentreprise Salomon est partie de la fixationde ski la chaussure de ski, puis au ski et maintenant au surf.

La stratgie de diversification pure. Lentreprise cherche seule-ment rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivitssans liens avec les activits existantes. Cette stratgie de diversifi-cation est la plus difficile et la plus risque. Peter Drucker recom-mande lexistence dau moins un point commun entre lactivitde base et lactivit nouvelle (le march, la technologie, le processusde production, le client).

5. La stratgie dintgration

Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand elle veut con-trler un facteur cl de succs de son activit, quand elle souhaite am-liorer sa rentabilit et que le domaine dactivit sur lequel elle agit a unfort taux de croissance. Elle a alors trois types dintgration possibles :

Lintgration vers lamont. Lentreprise rachte ou contrle unou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pourscuriser une source dapprovisionnement dimportance strat-gique. Elle permet de contrler un ala de cots. Enfin, elle peutaussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lacti-vit de base.

Lintgration vers laval. Lentreprise rachte ou contrle un ouplusieurs distributeurs. Cette stratgie vise matriser les dbou-

chs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de pro-motion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peutaussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuellenest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteusepour lavenir.

Lintgration horizontale. Lentreprise accrot sa position con-currentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Cettestratgie permet davoir des conomies dchelle, de gagner du

temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveaurseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.


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Les quatre stratgies concurrentielles de KotlerComment se positionner vis--vis de ses concurrents, quels typesdactions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le march ?Kotler distingue quatre types de stratgies possibles selon sa positionconcurrentielle.

1. Les stratgies du leader

Le leader du march peut opter pour lune des trois stratgies sui-vantes selon lobjectif atteindre (tableau 2.5).

Tableau 2.5 I Les trois stratgies du leader

Stratgies Moyens utiliss Limites

Stratgie de

d

veloppementde la demande

Dvelopper le nombre dacheteur. Augmenter la frquence de

consommation. Augmenter les quantits utilises

par acte de consommation. Promouvoir de nouvelles

utilisations du produit.

Cette stratgie convient auxmarchs en dveloppementmais moins aux marchsen phase de maturit.

Stratgie

de dfense

Adopter un rythme fortdinnovation pour dcouragerles concurrents.

Occuper tous les segments du

march et toute la distribution. Se battre sur les prix et sur lesbudgets publipromotionnels.

Cette stratgie a un cotimportant quil est nces-saire de chiffrer au regarddes gains esprs.

Stratgie

offensive

tendre sa part de march pourbnficier dconomie dchelleet dexprience.

Les autorits publiquespeuvent sanctionnerles positions dominantes.Au-del dun certain point,le cot dacquisition devientprohibitif.


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2. Les stratgies du challenger

Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership.Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les rac-

tions de son adversaire. Deux types de tactiques soffrent lui : Lattaque frontale. Le challenger soppose directement au leader

avec les mmes armes que lui. Pour russir, le challenger doitdisposer dun rapport de force nettement en sa faveur : dans ledomaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1.

Lattaque latrale. Le challenger attaque le leader sur une dimen-sion stratgique sur laquelle son adversaire est faible. Une desattaques latrales classiques est la guerre de prix (dautant plusefficace que le leader dtient une part de march leve).Si vous avez choisi la stratgie du challenger, vous devez surveiller,

et mme anticiper, les ractions de votre adversaire, notamment auregard de trois questions :

Quels sont ses points de vulnrabilit les plus sensibles ? Quelles sont les provocations quil ne laissera pas passer ? Quelles sont ses capacits de reprsailles qui pourraient nous faire

mal ?

3. Les stratgies du suiveur

Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une coexistence pacifique . Cela ne veut pas dire que lentreprise sui-veuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire !

Elle peut obtenir de trs bonnes performances financires, malgrsa faible part de march, en :

Segmentant le march finement pour rpondre aux besoins sp-cifiques de clients.

ATTENTION

Le danger dun marketing guerrier est de se focaliser sur ladversaireau point den oublier le client !


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Investissant en R & D pour amliorer les procds et rduire lescots. Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources.

4. Les stratgies du spcialiste

Ce type de stratgie rejoint la stratgie de concentration de Porter.Le spcialiste se concentre sur un crneau troit et y acquiert la placede choix.

La slection du crneau peut se faire selon le type de client, unecaractristique technique, une qualit distinctive

Ce crneau doit tre rentable et durable, donc, dans lidal :

Prsenter un potentiel de profit suffisant. Dtenir un potentiel de croissance attractif. Avoir peu dintrt pour la concurrence. Possder une barrire lentre.

Correspondre une valeur distincte des valeurs de la concurrence.

La stratgie de globalisation

Beaucoup dentreprises dpassent le cadre national pour assurer ledveloppement de leurs activits.

La globalisation se dfinit par opposition linternalisation.Linternationalisation concerne les industries multidomestiques.

La concurrence dans chacun des pays est indpendante de la con-currence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence stablit sur unebase nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait surchacun de ces marchs domestiques . La stratgie slabore au niveaunational de chacun des pays concerns.Linternationalisation sentenddans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diff-rents cadres nationaux.

La globalisation concerne les industries globales. La comptition

entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devientglobale(concentration des units, conomie dchelle).


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Chapitre 3

Le mix-marketing

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

N Quel est lintrt du mix-marketing et comment sen servir ?N Comment utiliser les diffrents niveaux de loffre globale ?N Quels sont les facteurs qui influent sur les prix ?N Quelles stratgies prix peut-on envisager en milieu concurrentiel ?N quelles rgles obit le marketing du distributeur ?N quoi sert la notion de cycle de vie ?N Quels sont les principes de gestion et de dveloppement dune gamme ?N Comment diffrencier le mix-marketing dun produit industriel et dune

offre de service ?


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Le mix-marketing Les composants du mix-marketingLintrt du cycle de vieLa politique de gammeLe mix-marketing des secteurs

LES COMPOSANTS DU MIX-MARKETING

Le mix-marketing obit un prin-cipe de cohrence entre les quatre P :cest ce principe qui fait toute sa force.

Le mix-produit

Il sagit du produit mis sur le marchmais aussi de lensemble de loffreproduit + services associs, do latendance de plus en plus frquente parler de produit global .

La notion de produit global

Cest ce niveau que se situent les plus grosses diffrences entre lemarketing industriel et le marketing des services (figure 3.1). Le produit central est le produit lui-mme (ou le service) avec

ses caractristiques, ses fonctions et les avantages quil apporte. Le hors-produit tangible est ce qui enrobe le produit de prs,

ce que nous achetons avec le produit car on ne pourrait paslacheter autrement.

Le hors-produit intangible comprend la fois tout ce qui

aide vendre le produit et les services associs.La notion dintangibilit sinverse quand il sagit dun service.

Celui-ci tant la plupart du temps intangible, le responsable marke-ting tend le rendre tangible avec la dimension hors-produittangible (tableau 3.1).

PRINCIPES CLS

Le mix-marketing est lensemblede loffre propose son march.Il comprend initialement les 4 P : Product produit.

Price prix. Place distribution. Promotion communication.


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Tableau 3.1 I Exemples de produit globalLes trois dimensions

du produit global

Un service :

le transport des personnes

Un produit de grande

consommation : leau

Produit central Les caractristiques du servicelui-mme : la distance, la fr-quence et les correspondancespossibles.

Leau elle-mme, songot, sa composition :ptillante ou non, sonorigine

Hors-produit tangible Le billet de transport.

Le cadre du transport(avion, bus) : sa propret,son confort, son esthtique.

Le contrat lorsquil y en a un.

La bouteille sans

laquelle on ne peut pasacheter leau, en verreou plastique ; sondesign.

La contenance. Les informations sur

ltiquette.

Hors-produit intangible La rservation (accueil,rapidit, qualit).

Laccueil au moment

du transport et larriv. Laccs linformation.

Le merchandising. La PLV. La publicit.

Le point de venteo elle est distribue.

Avantages

Assistancetechnique

ConditionnementDocumentation

Dlais Formation

Conditionscommerciales

Entretienet SAV

Charte

Produit central

Hors-produit tangible

Hors-produit intangible

Livraisonet crdit

StyleMarque

Niveau de qualit

Figure 3.1 I Les trois dimensions du produit global

Source : Cegos


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Les lments du mix-produitDfinir ou dvelopper le mix-produit englobe les lments suivants :

Les caractristiques du produit et les avantages apports au marchcible.

Le packaging : donnes rglementaires et dinformations, design,logo

La contenance, le poids, le volume.

Les limites de la prestation (dans le cas dun service). Les informations cls, ncessaires lemploi du produit :

date limite de consommation, mode demploi, posologie, conseilsdutilisation

Les services associs indissociables : par exemple un numro vertdassistance, la garantie, une formation lutilisation (en marke-ting industriel)

Le mix-prix

Le responsable marketing est responsable du prix net des produits,de la gamme ou de la marque quil gre. Cest--dire du prix rel-lement encaiss par lentreprise, une fois dduits les remises, ris-tournes et rabais.

Prix net = Somme dargent encaisse par lentreprise

Le responsable marketing a peu de marge de manuvre sur lafixation des prix ; il a surtout une mission dorientation stratgiquesur ce point. En effet, le prix dun produit, comme celui dun service,est tributaire de nombreux critres qui ne dpendent pas du marke-ting. Les principaux, que lon retrouve pour chaque situation, sontles suivants :

Prix de revient.

Marge nette obtenir. Retour sur investissement en cas dinnovation.


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Chaland(ou Shopper). Il fait ses courses dans un endroit choisipar lui, aussi bien un lieu quelconque (une rue, un quartier, uncentre commercial) quun point de vente (une suprette, un hyper-march, un commerant, VPC).

Acheteur (ou Buyer). Il est dans le point de vente (ou regarde lecatalogue ou le site web) et achte le produit.

Consommateur (ou Consumer). Il consomme ou utilise le pro-duit.

Dans cette configuration, le fabricant sadresse au consommateuren produisant un produit qui lui convient. Le distributeur sadresseau chaland en lui donnant envie de venir dans son point de vente et lacheteur, en lincitant acheter le plus de produits chez lui.

Le mix-communicationLa communication sur les produits et les marques sert les pro-mouvoir sur le march, en assurer les ventes et les rachats.

Pour cela, deux types de communication sont utiliss :

La communication de type pull . Elle consiste attirer leconsommateur vers le produit ou la marque : exemple, la publicit.Les mdias (cinma, tlvision, presse, affichage, radio et internet),les brochures et lvnementiel sont des supports appropris.

AcheteurChaland

Consommateur

Client

Marketing du fabricant

Marketing du distributeur

Figure 3.2 I Les trois facettes du client


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La communication de type push . Elle consiste pousser le produit vers le consommateur : exemples, les promotions surle produit ou en point de vente. Le merchandising, la PLV(publicit sur le lieu de vente), les animations points de vente, lesoprations tte de gondole et les catalogues sont des supportsappropris.

Comment dterminer un axe de communication en liaison avecla stratgie marketing et le positionnement du produit ? (figure 3.3)

La stratgie de communication consiste dterminer autour dupositionnement :

Les cibles auprs desquelles lentreprise va communiquer. Les objectifs de communication atteindre auprs de chaque cible.

Stratgie marketing

Plan de communication

3Message

1Cibles

2

Objectifs

4Supports

Positionnement

Figure 3.3 I De la stratgie marketing la stratgie de communication


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Le message : mots cls, arguments, promesses Les supports de communication.

Idalement, cest en tenant compte de ces tapes que la stratgie

de communication sera la plus efficace, alors quil arrive trop souventque lon commence par choisir le support de communication en toutpremier !

Une fois la stratgie de communication dfinie par ces quatretapes, on construit le plan de communication :

Budget. Mix-mdias. Planning. Mesure des rsultats.

Chapitre 14

LINTRT DU CYCLE DE VIE

Lintrt de ce type danalyse est dedterminer des stratgies en fonction

des tapes par lesquelles passe le pro-duit.Suivre le dveloppement de ses pro-

duits selon leur cycle de vie permet :

Dadapter ses stratgies sur le mix-marketing en fonction des phaseso se trouve le produit.

De grer lquilibre dune gammede produit, en sassurant que desproduits nouveaux remplacerontles produits en dclin.

Danticiper les actions et les stra-tgies concurrentielles.

PRINCIPES CLS

Entre le moment o il apparatsur le march et celui o il en estretir, le produit passe parplusieurs tapes, appelescycle de vie : une phase de Lancement. une phase de Croissance. une phase de Maturit.

une phase de Dclin.Selon le secteur dactivit,on constate diffrentes duresde cycle de vie.


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Au fur et mesure de la production du produit, le cot unitairebaisse ; ceci est d leffet dexprience : plus on produit en grandequantit et plus les cots de production diminuent.

Ainsi, le responsable marketing doit grer sa gamme de produitssuivant :

Latteinte du seuil de rentabilit (ou point mort). Le taux de marge brute ou de marge nette. Le volume de profit. Le prix du march.

Les stratgies marketing au cours du cycle de vie

En fonction de la phase du cycle o se trouve le produit, le respon-sable marketing aura le choix entre plusieurs stratgies, compte tenude son positionnement, de la stratgie gnrale de la marque ou dela gamme, de la concurrence et de lvolution des besoins du march.Ces stratgies concernent le mix-marketing du produit et peuventtre rvisables selon le contexte.

Les stratgies marketing en phase de lancement

Il y a en ralit une multitude de stratgies possibles, selon son proprepositionnement, sa capacit dinnovation, les objectifs du groupe oude lentreprise, le paysage concurrentiel ou le systme de distribution.

Retenons les trois principales.

La stratgie de linnovateurIl a t constat que lavantage de lancer le premier une innovationest dapporter une part de march suprieure aux concurrents quisuivent, dans les secteurs de grande consommation comme dans lessecteurs industriels. Pourtant, certains innovateurs nont pas survcuou se sont fait supplanter. Rcapitulons les principaux facteurs de

russite et dchec de cette stratgie (tableau 3.3).


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La question qui se pose au responsable marketing est : quel

moment dois-je lancer mon nouveau produit ? La stratgie de pntration rapide du marchCette stratgie ncessite de sadresser un segment de march suffi-samment important pour un fort volume de ventes. Pour cela, leresponsable marketing devra envisager :

Une forte communication. Une forte prsence chez les distributeurs ou revendeurs.

Un prix plutt faible, dont le profit sera assur par le volume.Le point fort de cette stratgie est de prempter le leadership trs

rapidement.

La stratgie slectiveCette stratgie consiste sadresser un seul segment du march,plutt le haut de gamme. Elle sappuie sur des produits ou des pres-tations de qualit, sur linnovation comme positionnement, sur une

image de marque et une forte notorit. Pour cette stratgie, le respon-sable marketing devra envisager :

Une communication cible. Une distribution slective. Un prix en concordance avec le niveau des prestations.

Cette stratgie permet dasseoir une image valorisante et presti-gieuse pour le produit ou la marque. Dans certains cas, elle prcde

une stratgie de pntration en phase de croissance.

Tableau 3.3 I Stratgie de linnovateur, facteurs cls de succs et dchec

Facteurs cls de succs Facteurs cls dchec

Produit de trs bonne qualit.

Notorit acquise rapidement. Protection du dpt de brevet.

Rduction plus rapide des cots deproduction.

Le produit devient le standard ou la norme.

Produits insuffisamment tests.

Positionnement mal dfini. Faible ractivit la concurrence.

Autosatisfaction lors des premiers succs.

Disproportion des budgets par rapportaux ventes.


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Les stratgies marketing en phase de croissanceLors de cette phase, le produit est rachet, de nouveaux consomma-teurs apparaissent et les ventes augmentent. Mais videmment, laconcurrence arrive sur ce march dautant plus facilement que leproduit ou le service est copiable et parfois en attaquant avec desprix plus faibles. Le responsable marketing est alors confront cedilemme : Dois-je maligner sur les prix de la concurrence mais

perdre du profit ? ou : Que puis-je faire pour conserver mon lea-dership en limitant la perte de profit ? .Soit vous tes le pionnier, vous avez lanc le premier linnovation

sur le march et, au cours de la phase de croissance, vous voyez appa-ratre la concurrence. Vous laviez certainement prvue mais peut-tre pas aussi tt, pas aussi agressive. Quelle que soit la concurrence,vous devez :

ou continuer votre plan dactions car elle ne le gne pas ;

ou revoir votre stratgie produit.Soit vous ntes pas le premier, mais vous souhaitez prendre une

part de ce nouveau march. Si vous tes le deuxime, vous avez toutintrt vous positionner sur un axe diffrent du pionnier, avec desprestations associes diffrentes, et ne pas baisser les prix. Si voustes le troisime, et pensez quil y a de la place sur ce march pourun troisime, faites comme pour le deuxime en tant un peu plusattractif sur les prix, sans les casser.

En phase de croissance, aucune entreprise na intrt casser lesprix : les profits ne sont pas forcment l !

Les stratgies marketing en phase de maturit

En phase de maturit, il est possible que dautres concurrents arri-vent avec une politique prix agressive.

Soit vous vous alignez tout en conservant votre niveau de qualit :

vous risquez de perdre une part du profit mais vous compensez engardant votre clientle.


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Soit vous maintenez des prix plus levs : vous risquez de perdreune partie de votre clientle mais vous conservez un taux de margeunitaire fort. Le volume de profit sera amoindri mais vous pouvezcompenser par :

Un programme de fidlisation client. Une politique damlioration manifeste des produits. Une politique de services associs. Un largissement des circuits de distribution. Une communication relaye par des relais dopinion (presse,

consultants, experts).Chapitre 9

Les stratgies marketing en phase de dclin

En phase de dclin, il est peu probable que de nouveaux entrantsarrivent, cest plutt linverse qui peut se produire : des concurrentsse replient au profit de nouveaux march mergents. Mais il se peutque les stratgies de vos concurrents se modifient et viennent vousgner, il vous faudra ragir. Vous pouvez agir principalement sur :

Une rduction des prix. Des actions promotionnelles visant couler les stocks. Une communication ponctuelle en concordance avec les promo-

tions ou lactivit saisonnire.

Dans le cas o votre produit dcline sur un march porteur, vousdevez vous poser ces questions :

Y a-t-il encore une demande pour mon produit ?

Est-ce son positionnement qui ne convient pas au march ? Est-ce la communication qui nest pas adapte ? Est-ce le produit/ses caractristiques qui ne plat pas ? Que doit-on modifier pour relancer le produit ? quels cots ?

Pour quels segments ?


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LA POLITIQUE DE GAMME

Largeur et profondeur

dune gamme

Ltendue de la gamme correspond salargeur multiplie par sa profondeur :

La largeur de la gamme se mesure aunombre de produits proposs danscelle-ci. Par exemple, la gamme desformations Interentreprises enmarketing de la Cegos comprend,en 2005, cinquante formations.

La profondeur de la gamme semesure au nombre de propositions

pour un mme produit.Par exemple, pour des produits de soins ou dhygine, des condi-tionnements diffrents ou des contenances spcifiques.

La question qui se pose aux responsables marketing en chargedu dveloppement de la gamme est celle de son tendue : doit-elle trecourte ou longue ?

La rponse ne peut en aucun cas tre une solution type, car elledpend de beaucoup de facteurs, notamment :

La concurrence. Lhistorique et le positionnement de lentreprise ou de la gamme. La place de lentreprise ou de la gamme sur son march (leader

ou challenger). Le cycle de vie des marchs. La stratgie de dveloppement de lentreprise ou de la gamme. La stratgie de vente aux clients.

Lenvironnement conomique. Lvolution de la demande.

PRINCIPES CLS

Lassortiment est lensembledes gammes et des produitsquune entreprise propose la vente. Il regroupe ainsi

plusieurs gammes de produits.La gamme comprendun ensemble de produitsp

toute la fonction marketing.pdf

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