travelmanager - nº 17 octubre 2014 (edición españa)

ESPECIAL

EXCELENCIAMICE

pág. 31

LA REVISTA PROFESIONAL PARA GESTORES DE VIAJES DE EMPRESA OCTUBRE 2014 / Nº17 / 10€

MONTSE EMPEZ DIRECTORA DE COMPRAS DE APPLUS+pág. 6

BENCHMARK MUNDIAL DE

HOTELESCONOCE LOS PRECIOS Y ESTANCIAS MEDIAS DE

LOS HOTELES EN LAS PRINCIPALES CIUDADES

DEL MUNDOpág. 10

GESTIÓNDECÁLOGO PARA TRAVEL

MANAGERS PREOCUPADOSpág. 16

30 MIN CONKARSTEN SUMMERS,

DIRECTOR GENERAL DE ENTERPRISE ATESA

pág. 38

RSC & TRAVELMARÍA JESÚS CONDE, REPRESENTANTE DE

UNICEF EN REPÚBLICA DOMINICANA

pág. 52

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t (15

542)La única diferencia con

su casa será despertar en otro continente

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TRAVEL MANAGER / OCTUBRE 2014 / N° 17

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ENTREVISTAS TRAVEL MANAGER

6 Montse Empez Vidal, directora de compras de Applus+

8 Antonio J. Romano Macías, DHL Global Business Services. Procurement Manager Spain and Portugal

EN PORTADA

10 Benchmark mundial de precios de hoteles

GESTIÓN BUSINESS TRAVEL

16 Décalogo para ‘Travel Managers’ preocupado

18 ¿Qué precios nos cabe esperar para el próximo año?

20 Nuevas vías de contratación de profesionales altamente cualificados y directivos

22 Business Intelligence & Business Travel

24 ¿Soy eficiente en los gastos de viaje?

26 Precios dinámicos frente a tarifas negociadas

28 Benchmarking del mercado español de Diners Club

30 El valor de los clientes

FERIAS

31 ITB Berlin, la feria con historia

SALUD Y BIENESTAR

Sin título-2 1 07/10/14 18:51

32 Paraguas contra el estrés

NUTRICIÓN

34 Welcome, wellness!

30 MIN CON...

36 Txema Xutglà, Director Comercial Península Barceló Hotels & Resorts

38 Karsten Summers, director general de Enterprise Atesa

40 María González Carmona, supervisora de Ventas y Marketing para España y Portugal

AGENDA SOCIAL TRAVELMANAGER

42 Eventos a los que acudimos

ACTUALIDAD44 Últimas noticias del sector

RSC & TRAVEL

52 Entrevista a María Jesús Conde, Representante de UNICEF en República Dominicana

PASIÓN POR VIAJAR

54 Halong Bay, Vietnam

AGENDA BUSINESS TRAVEL 58 (calendario de ferias, exposiciones,

seminarios,..)

TravelManager | 3

EDITA:Oribex Ten S.L.CIF B64729445C/ Horaci 14-1608022 Barcelona

DIRECTOR:Juli Burriel [email protected]. (+34) 902 889 006

REDACTORA JEFE:Meritxell Gacimartí[email protected]

REDACTORES:María Garcí[email protected] [email protected] [email protected] Pugé[email protected]

DISEÑO GRÁFICO Y MAQUETACIÓN:Guillermo [email protected]

FOTOGRAFÍA:Ignacio Aguilar [email protected] Ló[email protected]

ILUSTRACIÓN:Sofía [email protected]

DEPARTAMENTO SALUT:Marina [email protected] [email protected]

PUBLICIDAD:Jordi Aragonés [email protected]

CORRESPONSAL UK:Cristina Gonzá[email protected]

HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO:Montse Empez (Applus+), Antonio J. Romano (DHL Global Business Services), Íñigo García-Aranda (Amadeus), María Eugenia Blasco (AGM Abogados), Dan Moser (Captio), Sergio Roig (Travellence), Matilde Baeza (CWT Solutions Group), Marcelo Molinari (Value Retail), Fernando Pascual (URH&Co. hoteliers), Txema Xutglà (Barceló Hotels & Resorts), Karsten Summers (Enterprise-Atesa), María González Carmona (Saudi Arabian Airlines), María Jesús Conde (Unicef).

AGRADECIMIENTOS:Air France-KLM, Diners Club, Iberia, Aeroméxico, Mastercard, AirEuropa, Korean Air, London City Airport, Accor, AirBerlin, NH Hotels, Meliá Hotels & Resorts, Turkish Airlines, oneworld, Rhodium, Edenred, Avis, Turismo de Malta, Enterprise Atesa, Intermundial, Vueling, TAP.

IMPRESIÓN:Ingoprint

DISTRIBUCIÓN:Giromail, S.A.

DEPÓSITO LEGAL:B-29833-2010

El papel utilizado para imprimir esta revista proviene de bosques con gestión forestal ambientalmente

responsable, socialmente beneficiosa y económicamente viable. Esta publicación no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos de la misma. Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización expresa del editor.

PUBLICACION ADSCRITA A:

EDITORIAL

Tenemos muchas novedades en este número y muestra de ello es la nueva imagen de la portada que como habréis podido observar presenta un moderno “restyling” en su diseño. Son ya cuatro años los que cumplimos y con nuestro afán de mejorar os presentamos la nueva cara de TravelManager.

En este número 17 hemos convertido la sección destinada a MICE en el suplemento ‘Excelencia MICE’, repleto de actuali-dad, charlas de nuestros profesionales, destinos preparados para el sector, hoteles de vanguardia, y un sinfín de nuevas propuestas.

Como medio de comunicación nuestra misión es difundir y al es-tar sensibilizados con la labor de UNICEF, a partir de ahora coo-peraremos con ellos en una nueva sección llamada RSC & Travel. Las buenas prácticas en el ejercicio de viajar pueden repercutir positivamente en el país de destino, apoyamos esta iniciativa con esta nueva colaboración.

La innovación no se queda solo en la edición papel, la página web de la revista se está posicionando cada vez con más fuerza como un canal internacional de noticias para toda la comunidad his-panohablante. Publicamos diariamente toda la actualidad que rodea el mercado del Turismo de Negocios en el mundo. Os ani-mamos a que nos sigáis en nuestras redes sociales.

Por último haceros partícipes del lanzamiento de nuestra revista en México que verá la luz en diciembre, con el objetivo de aportar valor, también, a los Travel Managers del otro lado del “charco”.

Estamos muy felices con este nuevo ciclo que emprendemos con ilusión, pero sin duda, lo que más nos gusta es poderlo compartir con vosotros.

Feliz lectura.

Juli BurrielEditor

4 | TravelManager

Montse Empez Vidal directora de compras de Applus+

Nuestra gestión de compras en Applus es global: atendemos las necesidades de 65 países en cinco continentes.

pplus+, empresa española con una clara vocación y trayectoria internacional, es

una de las compañías líderes mundiales en inspección, ensayos y certificación. Proporciona soluciones a clientes en todo tipo de sectores con el fin de garantizar que sus activos y productos cumplen con las normativas y reglamentos medioambientales, de calidad, salud y seguridad. Montse Empez nos da las claves de cómo dirigir a nivel mundial una red de compras.

A

¿Cómo te llevó tu trayectoria profesional a terminar en Applus+?Como suelen aparecer los grandes proyec-tos, de repente. Applus me presentó un reto profesional que no podía rechazar: definir y desarrollar desde cero toda una estructura internacional de compras, con visión global y que cubriera mercados en cinco continentes. Y estamos hablando de 65 países.

¿En qué consiste básicamente tu trabajo? Mi trabajo tiene un matiz muy internacional. España es un país receptor de acuerdos inter-nacionales y poco emisor de ellos. Nuestra agencia es CWT, con base en Estados Unidos, aunque es desde España desde donde gene-ramos acuerdos marco para el resto de los países. En la medida en que somos un país

poco acostumbrado a tomar estas iniciativas, resulta arduo y complejo generar un acuerdo marco desde España para su implementación a nivel mundial.

Otra de las funciones del departamento que dirijo consiste en revisar si la política con-

creta que elaboramos en nuestro país respe-ta y está conforme con la filosofía global de la compañía; además de dar las indicaciones pertinentes a nuestra agencia para cumplir-las. Revisamos trimestralmente los resultados para ver si se han cumplido objetivos.

6 | TravelManager

ENTREVISTA TRAVEL MANAGER

Mas entrevistas en: www.revistatravelmanager.es

Resulta arduo y complejo generar un acuerdo marco desde España para su implementación a nivel mundial.

¿Cómo es vuestra política de viajes?La política global del grupo establece pautas generales pero deja la puerta abierta a que cada país concrete y desarrolle su propia adaptación a la normativa (unas 50 páginas), teniendo en cuenta los valores de la compa-ñía, el apartado de gastos, las recomenda-ciones de viajar de la manera más eficiente, normas de seguridad, etc.

La política de viajes depende del depar-tamento que viaje y de la actividad que de-sarrolle el profesional en cuestión. A veces se tienen que gestionar filosofías diferentes, que pueden llegar a ser incluso extremas en temas relacionados con formatos (puente aé-reo, el uso del low cost), importes para gastos en dietas, etc.

¿Negociáis directamente vosotros con los proveedores o se encarga vuestra agencia?Depende de la naturaleza del asunto. Algunos de ellos han sido tradicionalmente negocia-dos por nosotros, como aerolíneas y Renfe, mientras que por ejemplo las estancias en ho-teles, son gestionadas por la agencia.

Tenemos establecido desde hace algún tiempo un programa de hoteles, así como las bases generales de gasto de pernoctaciones y conseguimos cerrar precios concretos, que se encarga de negociar CWT.

Los seguros de viajes los negociamos no-sotros directamente, a través del departa-mento de seguros con la colaboración del departamento de compras y Health & Safety.

¿Cuál es el proceso a la hora de realizar una reserva?Contamos con una herramienta interna de auto-reservas que utiliza normalmente una secretaria de cada departamento o mediante peticiones directas a la agencia. Si la petición está dentro de la política de viajes, no inter-viene nadie más. Si no es así, y hay que consi-derar o validar excepciones, hay una persona en cada división que canaliza la gestión y su aprobación.

¿Cómo implementáis la política de seguridad?Disponemos de un gran abanico de posibili-dades: desde las más sencillas (una guía bá-sica de recomendaciones al viajero), hasta las más complejas y críticas en este ámbito, que es disponer de una buena cobertura médica. Para nosotros es una prioridad y hacemos mucho hincapié en contratar bue-nos seguros de viajes, como el que tenemos con International SOS, asegurándonos que tengan la máxima cobertura. Consideramos todas las contingencias: se trata de contar con una cobertura médica en hospitales en cualquier parte del mundo, con aviones me-dicalizados, si el caso lo requiere, y solucio-nar cualquier incidencia en casos extremos. Applus cuenta, además, con un servicio de repatriación en situaciones de amenaza de seguridad e integridad de nuestro perso-nal, que realizamos con urgencia, fletando charters o aviones privados en situaciones de conflicto. ¿Te encargas también de todo lo relaciona-do con el sector MICE?La filosofía de la compañía no lo contempla. Nuestros eventos son muy locales y concretos.

Para nosotros es una prioridad y hacemos mucho hincapié en contratar buenos seguros de viajes.

Volviendo al tema de los viajes, ¿lleváis control de la experiencia del viaje a pos-teriori?Sí. La agencia realiza encuestas al viajero dos veces al año, de forma específica, y dis-ponemos de un servicio de encuesta per-manente, desde el que pueden explicar su experiencia.

Además contamos con un canal propio en el que damos la oportunidad al viajero a que opine sobre su viaje. Estamos traba-jando, mano a mano, con CWT en la imple-mentación de una aplicación exclusiva para los empleados de Applus, parecida a TripAd-visor, para recoger opiniones, comentarios, mejoras, etc.

A ello se dedica principalmente mi com-pañera Marta Risquez que canaliza todas las incidencias, planes de mejora continua, etc.

¿Crees que se está recuperando el sector de los viajes de negocios?Depende del sector. Sí observamos un recu-peración acelerada en el sector de Oil & Gas, propiciada por la movilidad que requieren la

naturaleza de los proyectos (muy internacio-nales). En el ámbito de las consultorías técni-cas, sin embargo, la recuperación está sien-do más lenta, muy por detrás de la actividad registrada en los últimos tres años.

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?La posibilidad de marcar la estrategia, com-probar su utilidad, hacer los ajustes pertinen-tes y la satisfacción de lograr una buena ne-gociación. También la satisfacción en dar una gestión y control económico óptimo, tanto para la empresa como para los usuarios de estos servicios.

APPLUS+

ïNº DE empleados:

19.000

Nº países presentes:

65

Nº de oficinas:

350

çPresupuesto anual de la compañía en viajes:

10.000.000 – 20.000.000€

Las 3 principales prioridades en la gestión de viajes de APPLUS1ª Optimizar la política de viajes.2ª Mejorar la experiencia del viajero.3ª Satisfacer las necesidades de

proteccióny seguridad.

TravelManager | 7

HL ofrece soluciones para casi un número infinito de necesidades logísticas y está presente en más de 220 países y regiones

alrededor del planeta, hecho que la convierte en una de las mayores compañías del mundo en cuanto a envergadura internacional. Hoy hablamos con Antonio Romano su Procurement Manager en la Península, un gaditano, ingeniero industrial, antiguo waterpolista y apasionado por las relaciones interpersonales.

D

En DHL tenéis una plantilla total de 285.000 trabajadores, ¿cuántos dependen de ti para viajar? Dentro del Grupo Deutsche Post DHL perte-nezco a la división denominada Global Busi-ness Services. GBS es una división interna que provee servicios al resto de divisiones opera-tivas del grupo a nivel mundial. En mi caso formo parte del Departamento Corporativo de Procurement y dependo jerárquicamente de la región EMEA.

Las políticas corporativas de viajes y acuer-dos marcos, son adaptados localmente en los países con idea de maximizar los beneficios de las mismas, garantizando el máximo nivel de calidad para los usuarios internos. Mi ges-tión se centra en el personal directo de DHL en España y Portugal.

¿Cuál es la mejor parte de tu trabajo?

Pertenecer al Departamento de Procurement en una empresa como DHL, y en concreto la gestión como Travel Manager, me da la opor-tunidad de relacionarme con gran cantidad de personas. El contacto con los usuarios in-ternos y solventar con ellos dificultades dia-rias o estratégicas, es lo mejor y a su vez lo más complicado dentro de mis funciones.

¿Cómo llegaste a trabajar para DHL?Soy Ingeniero Industrial y comencé en el mun-do del tabaco como responsable de una plan-ta productiva en Cádiz. A través de mi trabajo

en producción, surgió la posibilidad de dedi-carme a la compra de servicios y maquinariatrasladándome a Madrid. Una vez en Madrid y ya dedicado en exclusiva a las compras cor-porativas, se dio la oportunidad en el año 2008 de pasar a formar parte de DHL dentro del Departamento de Procurement. Por lo tanto llevo casi siete años en la compañía.

Estáis presentes en 220 países, ¿la imple-mentación de las políticas de viajes se fija desde la oficina central o depende de cada país?

La tecnología nos ayudará cada vez más a facilitar los viajes de nuestros empleados.

Antonio J. Romano Macías dhl global business services. procurement manager spain and portugal

8 | TravelManager

ENTREVISTA TRAVEL MANAGER

Compras deben ser aceptadas en cualquier negociación.

¿Negocias directamente con proveedores clave? Al igual que otras categorías, desde Procure-ment gestionamos acuerdos marcos de cola-boración con distintas cadenas hoteleras o de alquiler de vehículos.

Sobre la elección de hotel, dentro de nues-tra política de viajes, incluimos la necesidad de contactar con determinadas cadenas y/o hoteles, próximos a nuestras principales ins-talaciones, con los que anualmente revisa-mos tarifas y niveles de servicio.

¿Qué esperas de una agencia de viajes y/o eventos?En Grupo DP DHL en España y Portugal, no contamos con una persona dedicada exclu-sivamente a los viajes y/o eventos. Somos flexibles y tenemos distintas funciones den-tro de la compañía. Es muy importante para nosotros que cualquier proveedor, entienda el rol de cada uno de nosotros en una em-presa multinacional. Personalmente, reúno las necesidades, negocio con proveedores, homologo o estandarizo procesos, adjudico y firmo contratos. Posteriormente, existe al me-nos una persona en cada unidad de negocio, que gestiona en el día a día la relación con el proveedor y la resolución de incidencias.

Una agencia debe en primer lugar escu-char y entender lo que el cliente necesita, siendo capaz de adaptarse a las necesidades en cada momento. Igualmente, una respues-ta rápida ante cualquier tipo de incidencia, es fundamental cuando nuestro personal está fuera de las instalaciones.

Independientemente a esto, por supues-tos, se espera un valor añadido mediante la propuesta de ahorros y de cualquier cambio que mejore la gestión de los viajes o eventos contratados.

de manera individual, por paquetes o adjudi-cación del volumen anual completo.

Hasta ahora, estos eventos han sido nego-ciados individualmente, o bien directamente con hoteles o bien a través de agencias. Sin embargo, tenemos el objetivo de estandari-zar estas actuaciones al igual que hacemos con los viajes en los próximos dos años.

Prioridades 2015 de la política de viajes de DHL. 1(nada) al 10 (máxima).

Mejorar la satisfacción del empleado 9

Optimizar la migración a servicio on-line 7

Ahorrar en los transportes aéreos y terrestres 9

Optimizar la frecuentación de los hoteles 5

Mejorar la experiencia del viajero 3

Optimizar la política de viajes 8

Desarrollar indicadores clave de rendimiento 6

Satisfacer las necesidades de protección y seguridad 4

Consolidar los programas de viajes 7

Hacer frente a las reuniones y eventos 10

Tener en cuenta aspectos de RSC y su impacto 10

Conseguir que los programas sean más ecológicos 9

¿Realizas algún tipo de medición de los viajes y/o de las agencias con las que trabajas? Por supuesto, recibimos informes mensuales por unidad de negocio que son analizados detenidamente. Mantenemos reuniones al menos trimestralmente con la agencia homo-logada en cada situación.

Estos informes nos permiten medir resul-tados tanto cualitativos, como cuantitativos de las negociaciones llevadas a cabo inicial-mente y adaptarnos a los cambios que pue-dan ir surgiendo durante la vigencia de la relación contractual.

¿Dispones de herramientas y sistemas específicos para mejorar la gestión de los viajes de empresa?En el Departamento de Procurement con-tamos con diversas herramientas que dan soporte y facilitan la negociación, gestión y análisis posterior de datos.

Estas herramientas son fundamentales para nosotros, pues nos permiten agilizar los procesos y adaptar la relación con las agencias a las necesidades reales en cada momento.

La tecnología no es solo muy importan-te para nosotros en lo comentado anterior-mente, sino que cada vez más, nos ayudan a facilitar los viajes de nuestros empleados. Es en esta segunda parte, donde queremos en-focarnos los dos próximos años.

¿Hasta qué punto es importante la RSC en vuestra estrategia corporativa? Fundamental. Todos nuestros proveedores conocen desde el principio dos documentos importantes para DHL que son imprescindi-bles dejar cerrados ante cualquier negocia-ción. El Código de Conducta de Proveedores de DP DHL y las Condiciones Generales de

Dentro de GBS, una de nuestras funciones es la estandarización de proveedores y pro-cesos para todas las unidades operativas del grupo. Adicionalmente, en determinadas ca-tegorías como en el caso de los viajes, existe una política corporativa del Grupo DP DHL. Estas políticas son flexibles y permiten adap-tarlas a las necesidades operativas reales en cada uno de los países. Nuestra política, per-mite de manera consensuada y cumpliendo unos requisitos mínimos, realizar excepcio-nes por motivos concretos y justificados en alguna unidad de negocio.

Hasta ahora, estos eventos han sido negociados individualmente, o bien directamente con hoteles o bien a través de agencias. Sin embargo, tenemos el objetivo de estandarizar estas actuaciones al igual que hacemos con los viajes en los próximos dos años.

¿Cómo se implementa y desarrolla la segu-ridad en la política de viajes? El seguimiento y ayuda ante cualquier inci-dencia en los viajes de nuestros empleados es uno de los aspectos importantes dentro de la negociación que llevamos a cabo a la hora de homologar una agencia de viajes en el Gru-po DP DHL. El tiempo de respuesta, el acceso a un soporte telefónico continuo por parte del empleado, la resolución de incidencias, los informes semanales y mensuales, avisos sobre posibles incidencias ante huelgas a los empleados... Son un aspecto muy valorado en la fase de adjudicación.

Adicionalmente a esto, tenemos imple-mentado un canal de comunicación diaria con la agencia de viajes en caso de alguna incidencia relevante, que permanece abierto hasta la resolución definitiva de la misma.

¿Tienes responsabilidad sobre los viajes de incentivos y las convenciones de la empresa?Las reuniones fuera de las instalaciones de la empresa, incentivos, congresos y exposi-ciones son igualmente objeto de gestión y negociación por parte del Departamento de Procurement.

Aunque el volumen en estas subcategorías ha disminuido en los últimos años, estamos trabajando en un calendario de eventos que el Grupo DP DHL en Iberia realizará durante el año 2015. El objetivo es homologar una agencia para la gestión de los mismos, ya sea

GRUPO DEUTSCHE POST DHL

ïNº DE TRABAJADORES:

285.000

+PAíSES:

220

jsector:

Logísitca

çPresupuesto Anual de la Compañía en CORPORATIVO y MICE:

Entre 2.000.000 – 3.000.000€

*Datos aproximados para España y Portugal de las distintas unidades de negocio del Grupo DP DHL

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TravelManager | 9

BENCHMARK MUNDIAL

POR CIUDADESDE PRECIOS DE HOTELES

BASES DEL ESTUDIOEste estudio responde la solicitud rea-lizada por Bestours Corporate e IBTA - Iberian Business Travel Association, al Departamento de Estudios y Pro-yectos de la Facultad de Turismo y Dirección Hotelera Sant Ignasi, de la Universidad Ramón Llull. El objetivo es disponer de un conjunto de datos referentes al segmento de viajes cor-porativos, que permita identificar ten-dencias y prever futuros escenarios. Para ello, se ha trabajado con la base de datos de las Agencias asociadas a LCC (Lufthansa City Center), con los si-guientes parámetros:

• Bases de datos de 6.713.024 pernoc-taciones analizadas, desde 2010 hasta los dos primeros trimestres de 2014.

• Facturación global de 944.753.240€. Más del 70% de las pernoctaciones analizadas corresponden a estancias en las principales ciudades.

• Hoteles segmento corporativo de 3 y 4 estrellas en régimen alojamiento y desayuno. Entre las 26 principales ciudades del mundo: Europa (13), Asia (6), África (4) y Estados Unidos de América (2).

EL PRECIO MEDIO (PM) Y SU EVOLUCIÓN

GLOBALEl valor medio del PM global ha presentado un DESCENSO desde el año 2010 (144,77€) hasta los dos primeros trimestres de 2014 (129,80€), con un repunte sorprendente el año 2011 que alcanzó el valor de 189,19€, que representa un incremento del 30,68%, respec-to al año anterior. El valor más bajo (129,80€) se alcanza en 2014.

La ciudad con el PM más alto durante los cua-tro años y medio analizados es Hong Kong con 221,30 €; mientras que Budapest registra el PM más bajo con 109,74€.

Si nos fijamos en trimestres concretos, es la ciu-dad de Pekín la que tiene el repunte máximo de su PM durante el primer trimestre del 2011, llegando a alcanzar los 357,28€. Budapest si-gue siendo la ciudad con el PM por trimestre más bajo de todo el período, con 71,22€.

Si comparamos la diferencia entre los años 2010 y 2014, el porcentaje negativo es del -10,34%, pero la diferencia entre el año 2013 y 2014, aun siendo negativo (-5,60%), es me-nor, por lo que puede deducirse una cierta tendencia a una recuperación global del PM.

Conocer el precio medio de cualquier hotel en tarifa “corporate” es esencial para cualquier tipo de negociación. Con este objetivo se presenta este Benchmark de evolución de los precios y estancias medias de hoteles. En él se analiza el desarrollo del precio medio en general y por regiones, y su progresión en las

principales ciudades entre los años 2010 y 2014. El ámbito de regiones que contempla el estudio, las divide en Unión Europea, EE.UU., Asia y Sudáfrica. El informe recoge también la estancia media de las pernoctaciones

en hoteles de negocios y en las principales ciudades entre los mismos años.

Al realizar el análisis comparativo por conti-nentes, el PM (172,35€) del continente asiá-tico, destaca con una diferencia del 15,32%, respecto al promedio global (149,45€).

(ver gráficos 1 y 2)

Tras fuertes variaciones durante los últimos cuatro años, el PM global en 2014 se sitúa casi 15 puntos por debajo del PM global de 2010.

UNIÓN EUROPEAEn esta región puede observarse que, des-pués del aumento del año 2011, se producen tres caídas sucesivas de PM los años 2012, 2013 y 2014.

El PM promedio del período, para la zona de UE es 139,90€, el PM promedio máximo es de 220,96€, que corresponde a Londres, y el PM promedio mínimo del período es de 109,74€,

10 | TravelManager

EN PORTADA

Sigue la actualidad al minuto en: @rTravelManager / Revista TravelManager

gráfico 1 / EVOLUCIÓN PM GLOBAL (PRECIO MEDIO)

2010

150

200

2011 2012 2013 2014

145,99 €144,77 €

189,19 €

137,51 €129,80 €

gráfico 3 / EVOLUCIÓN ANUAL PM EU (PRECIO MEDIO)

2010

150

200

2011 2012 2013 2014

134,78 €129,49 €

174,69 €

127,14 € 123,37 €

100 € 150 € 200 € 250 €50 €

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 4 /EVOLUCIÓN PRECIO MEDIO CIUDADES UE

AMSTERDAM

BARCELONA

HAMBURGO

LONDRES

BERLÍN

MADRID

BUDAPEST

FRÁNKFURT

MOSCÚ

VARSOVIA

MILÁN

PARÍS

MÚNICH

que corresponde a Budapest. Por trimestres, el PM máximo alcanzado en el período anali-zado es de 293,15€, que corresponde al tercer trimestre del año 2011 de la ciudad de Londres. El PM mínimo alcanzado en el período analiza-do es de 71,22€, que corresponde al primer tri-mestre del año 2010 de la ciudad de Budapest.

El conjunto de datos analizados, presenta un crecimiento del PM global promedio del 8,04% en la zona de la UE.

Respecto al PM del año 2010, la mayoría de las ciudades analizadas presentan incremen-tos de sus PM, excepto Madrid (-3,65%) y Múnich (-2,11%). El mayor incremento pro-medio del PM es el de la ciudad de Milán, con un 30,19%.

El año 2011, respecto al año anterior, pre-senta un elevado crecimiento medio del 34,91%. Todas las ciudades muestran incre-mentos positivos. Destaca Varsovia con un 83,46% por encima de la media, seguida de

Budapest (68,88%) y Hamburgo (61,69%). El resto de ciudades muestran incrementos al-rededor del valor medio.

En el año 2012, respecto al 2011, se produce un acusado descenso medio del 22,85%, con una caída máxima del 41,60% de la ciudad de Múnich, junto con Berlín (-40,76%) y Varsovia (-37,90%). Únicamente mantienen incremen-tos Milán (7,09%) y Moscú (1,15%).

El año 2013, respecto al año anterior, conti-nua con un moderado descenso medio del -5,67%, aunque parece que comienza la re-cuperación, al disminuir el porcentaje nega-tivo de descenso. El mayor descenso es el de Varsovia (-19,70%), seguida por Hamburgo (-19,22%). Por contra, Madrid (10,60%), junto con Múnich (1,07%), son las únicas ciudades que presentan un incremento del porcentaje del PM, respecto al 2012.

Los dos primeros trimestres del año 2014 parece que existe cierta recuperación, aun así se muestra un descenso moderado del -2,96%, ya que seis de las trece ciudades analizadas presentan incrementos positivos. Destacan Moscú (16,17%) y Londres (6,85%), como posibles locomotoras de la recupera-ción de la zona UE.


gráfico 2 / COMPARATIVA PM GLOBAL

139,90 €

UNIÓN EUROPEA

ASIA

SUDÁFRICA

EE.UU.

GLOBAL

172,35 €

155,29 €

159,58 €

149,45 €

100 €50 € 150 €

El PM en la Unión Europea sufre caídas pero recupera diferencias respecto al PM global.

TravelManager | 11

ESTADOS UNIDOSDespués de un aumento en 2011, se produ-cen caídas sucesivas de PM los años 2012, 2013 y 2014.

El PM global para la zona de EE.UU. es de 159,58€, el PM máximo global es de 190,98€, que corresponde a Nueva York, y el PM míni-mo global es de 123,04€, que corresponde a Chicago. El PM máximo (283,10€) así como el PM mínimo (90,63€) alcanzados en el período 2010-2014 corresponden ambos a la misma ciudad de Filadelfia.

En 2010, El conjunto de datos presenta un moderado crecimiento del PM global pro-medio del 5,93%. Todas las ciudades anali-zadas experimentan un crecimiento del PM. El mayor incremento se produce en Chicago, con un 13,28%.

El año 2011, respecto al año anterior, pre-senta una fuerte crecimiento promedio del 26,29%. Todas las ciudades muestran incre-mentos positivos, excepto, Nueva York, cuyo descenso del -18,57%. Por el contrario desta-can las subidas de Filadelfia (64,76%) y Chica-go (63,96%).

En el año 2012, respecto al 2011, hay cambio de ciclo y se produce una importante dis-minución media del 18,36%, con una caída máxima del 39,86% en la ciudad de Chicago, junto con Filadelfia (-35,13%). Sorprende en cambio, la recuperación positiva de Nueva York (31,78%).

El año 2013, respecto al año anterior, con-tinua el descenso promedio con un 2,60%. El mayor descenso corresponde a la ciudad de Filadelfia (-14,61%). Nueva York (5,78%), es la única ciudad que sigue creciendo res-pecto al 2012.

Los dos primeros trimestres del año 2014 pa-rece que confirma la tendencia negativa del PM en las ciudades de EE.UU, ya que mues-tran un promedio de porcentaje negativo del 23,87% respecto 2013.


El fuerte descenso en 2014 sitúa EEUU muy por debajo de su PM de 2010.

ASIATras caídas sucesivas de PM en 2012 y 2013, se produce un incremento en los dos primeros trimestres de 2014.

El PM promedio global para la zona de Asia es de 172,35€, el PM promedio máximo global es de 221,30€, que corresponde a Hong Kong, y el PM promedio mínimo global es de 135,19€, que corresponde a Pekín. Destaca que tanto el PM máximo durante 2011 como PM mínimo durante 2014, alcanzados en el período 2010 -2014 corresponden ambos a Pekín.

El año 2010 presenta un crecimiento del PM global promedio del 2,11%. Mientras Hong Kong crece 13 puntos, la ciudad de Bombay baja 18 puntos por debajo de la media.

El año 2011, respecto al año 2010, presenta un fuerte crecimiento promedio positivo del 33,04%. Todas las ciudades muestran incrementos positivos, excepto, Bombay, cuyo porcentaje de incremento es negativo.

gráfico 5 / EVOLUCIÓN ANUAL PM EE.UU. (PRECIO MEDIO)

2010

150

200

2011 2012 2013 2014

155,31 €150,65 €

190,25 €151,28 €

115,16 €

100 € 150 € 200 € 250 €50 €

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 8 /EVOLUCIÓN PRECIO MEDIO CIUDADES ASIA

BOMBAY

DELHI

TEL AVIV

HON KONG

PEKÍN

SHANGHAI

100 € 150 € 200 € 250 €50 €

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 6 /EVOLUCIÓN PRECIO MEDIO CIUDADES EE.UU.

LOS ÁNGELES

NUEVA YORK

CHICAGO

FILADELFIA

gráfico 7 / EVOLUCIÓN ANUAL PM ASIA (PRECIO MEDIO)

2010

200

250

2011 2012 2013 2014

162,37 €168,79 €

224,55 €

150,82 € 152,35 €

12 | TravelManager

EN PORTADA


(-10,72%). Destacar Shanghái con subida sor-prendente del 71,52% y Tel-Aviv con subida no menos destacable del 55,76%, datos muy superiores a la media.

En el año 2012, respecto al 2011, se produ-ce un significativo descenso del 27,69%, con una caída máxima del 45,30% en la ciudad de Pekín, junto con Shanghái (-38,35%), Delhi (-34,49%) y Tel-Aviv (-32,85%). El resto de ciu-dades también presentan porcentajes negati-vos pero no tan acusados.

El año 2013, respecto al año anterior, con-tinua el descenso con un 7,11%. El mayor se produce en Bombay (-14,00%), junto con Delhi (-13,24%). El resto de ciudades también presentan porcentajes negativos, excepto Pekín con un leve crecimiento de 1,56%.

Los dos primeros trimestres del año 2014 aparece lo que parece ser una tendencia a la recuperación del PM en las ciudades de la zona Asia, ya que muestran un promedio de porcentaje de incremento positivo del 1,02%. Destaca Pekín con un incremento del 10,80%, junto con Delhi (10,91%).


SUDÁFRICAEl PM promedio global para la zona de Sud-áfrica es de 155,29€, el PM promedio máxi-mo global es de 168,09€, que corresponde a Johannesburgo, y el PM promedio mínimo global es de 142,48€, que corresponde a Ciu-dad del Cabo. El PM máximo alcanzado en el período analizado es de 227,64€, que co-rresponde al primer trimestre del año 2010 de la ciudad de Johannesburgo. El PM míni-mo alcanzado en el período analizado es de 88,56€, que corresponde al tercer trimestre del año 2012 de Ciudad del Cabo.

El año 2011, respecto al año 2010, presenta un crecimiento del PM promedio del 9,34%. Destaca Ciudad del Cabo con el 20,15%.

En el año 2012, respecto al 2011, acusa una bajada del 13,83%.

El año 2013, respecto al 2012, el promedio desciende un 9,02%.

En los dos primeros trimestres del año 2014 aumenta la tendencia negativa del PM, ya que acusa un descenso del 19,81%.


Caídas de los PM en África tras el boom del mundial de futbol.

LA ESTANCIA MEDIA (EM) Y SU EVOLUCIÓN

GLOBALPor lo que se refiere a las estancias medias (EM) en hoteles por motivos de trabajo (2,13 noches) podemos advertir que el tiempo de estancia media global presenta un ascenso hasta el año 2013, con un leve y no significati-vo descenso del -0,45% en el año 2012. En el año 2014 se produce un descenso, respecto a 2013, equivalente a un -17,23%.

La estancia media global máxima promedio del período analizado, corresponde la ciudad de Shanghai, con 3,13 noches. Por otro lado, la estancia media menor promedio corresponde a la ciudad de Moscú con 1,27 noches.


Disminución de las pernoctaciones medias anuales por la importante caída en 2014.

180 €140 €100 €60 €20 €

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 10 /EVOLUCIÓN PRECIO MEDIO CIUDADES SUDÁFRICA

CIUDAD DEL CABO

JOHANNESBURGO

gráfico 9 / EVOLUCIÓN ANUAL SUDÁFRICA (PRECIO MEDIO)

2010

150

200

2011 2012 2013 2014

151,03 €160,31 €

175,28 €

137,41 € 110,19 €

gráfico 12 / COMPARATIVA ESTANCIAS PROMEDIO CONTINENTES (NOCHES)

1,65

UNIÓN EUROPEA

ASIA

SUDÁFRICA

EE.UU.

2,69

2,95

2,45

1,00,5 1,5 2,0 2,5 3,0

El PM en las principales ciudades de Asia se recupera en 2014 de las fuertes caídas en 2012.

gráfico 11 / PROMEDIO GLOBAL NOCHES (NOCHES)

2010

2,0

2,5

2011 2012 2013 2014

2,112,00

2,122,23

1,83

TravelManager | 13

ASIAEn esta zona se producen tres sucesivos au-mentos del promedio de pernoctaciones en los años 2011 (1,49%), 2012 (8,55%) y 2013 (2,66%). En el año 2014 (-27,63%), llega el des-plome de las pernoctaciones.

La pernoctación promedio global para la zona de Asia es 2,69 noches y el promedio máximo es de 3,13 noches, que corresponde al primer trimestre del año 2014 a Shanghai. La pernoctación promedio máxima global es de 7 noches, que corresponde a Pekín en el primer trimestre del año 2014.


SUDÁFRICASe producen dos disminuciones del promedio de pernoctaciones en los años 2011 (-4,28%) y 2012 (-16,71%). En el año 2013, aparece una fuerte recuperación del 59,19% del promedio de pernoctaciones y en 2014 llega el desplo-me de estas estancias con un -35,78%.

UNIÓN EUROPEAPor lo que se refiere al promedio de estancias en la Unión Europea puede observarse que, después del incremento del porcentaje en un 12,41% del año 2011, se producen sucesivas caídas del promedio de pernoctaciones en los años 2012 (-9,29%), 2013 (-0,24%), y la gran caída el año 2014 (22,46%).

La pernoctación promedio global, para la zona de UE es de 1,65 noches y el promedio máximo es de 2,38 noches, que corresponde al segundo trimestre del año 2011. EL trimes-tre en el que la zona de Europa en su conjunto registró la estancia media más alta fue el se-gundo del año 2011, siendo Barcelona la ciu-dad con la pernoctación promedio máxima global (3,41 noches) en ese mismo período.

(ver gráficos 13)

Sigue cayendo la estancia media de las ciudades de la UE desde 2011 que se sitúa en 2014 por debajo de las medias de 2010.

ESTADOS UNIDOSLa pernoctación promedio global, para la zona de EE.UU. es de 2,45 noches y el pro-medio máximo es de 3,31 noches, que co-rresponde al primer trimestre del año 2014. La pernoctación promedio máxima global es de 6,09 noches, que corresponde a Filadelfia, primer trimestre del año 2013.


Las caídas de 2013 y sobre todo de 2014 rompen con una tendencia positiva que sitúan la EM por debajo de los datos de 2010 en EE.UU. 2,00 2,50 3,00 3,501,50

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 15 / EVOLUCIÓN PERNOCTACIONES CIUDADES EE.UU.

LOS ÁNGELES

NUEVA YORK

CHICAGO

FILADELFIA

gráfico 16 / EVOLUCIÓN ESTANCIAS ASIA (ESTANCIAS PROMEDIO)

2010

2,5

3,0

2011 2012 2013 2014

2,74

2,49

2,53

2,82

2,04

Tras subidas continuadas en 2011, 2012 y 2013 la fuerte caída de la EM en 2014 cambia el signo de la tendencia general en Asia.

gráfico 13 / EVOLUCIÓN ESTANCIAS UE (ESTANCIAS PROMEDIO)

2010

1,5

2,0

2011 2012 2013 2014

1,621,59

1,78

1,62

1,25

gráfico 14 / EVOLUCIÓN ESTANCIAS EE.UU. (ESTANCIAS PROMEDIO)

2,5

2,0

3,0

2010 2011 2012 2013 2014

2,64

2,112,25

2,59

1,86

14 | TravelManager

EN PORTADA


La pernoctación promedio global, para la zona de Sudáfrica es 2,95 noches y el pro-medio máximo global es de 3,08 noches y la pernoctación promedio máxima global es de 10,75 noches, ambas corresponden a Ciu-dad del Cabo.


El estudio completo estará disponible para finales de mes en las webs de la revista, Bestours e IBTA.

COLABORADOR

PATROCINIO

2,00 2,50 3,00 3,501,50

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 17 /EVOLUCIÓN PERNOCTACIONES CIUDADES ASIA

BOMBAY

TEL AVIV

DELHI

HON KONG

PEKÍN

SHANGHAI

3,503,002,502,001,50

2010 2011 2012 2013 2014

gráfico 19 /EVOLUCIÓN PERNOCTACIO-NES CIUDADES SUDÁFRICA

CIUDAD DEL CABO

JOHANNESBURGO

El despunte de 2013 no evita la caída de la pernoctación media de las ciudades de Sudáfrica desde 2010.

gráfico 18 / EVOLUCIÓN ESTANCIAS SUDÁFRICA (ESTANCIAS PROMEDIO)

3,5

3,0

2,5

4,0

2010 2011 2012 2013 2014

2,38

3,002,87

3,76

2,30

PROMOVIDO POR

TravelManager | 15

DÉCALOGO PARA ‘TRAVEL MANAGERS’ PREOCUPADOS El éxito de una herramienta de autorreserva pasa por incrementar su nivel de adopción entre los empleados. He aquí algunas pistas para ‘Travel Managers’ preocupados por conseguir este logro.

La implementación y cumplimiento de la política corporativa de viajes puede suponer a las empresas hasta un 23% de ahorro en el presupuesto de viajes pero, para alcanzar ese ob-

jetivo, es imprescindible alcanzar unos nive-les de adopción aceptables en las herramien-tas de autorreserva.

En este artículo damos algunas pistas que pueden ser de utilidad a los Travel Managers que afrontan la adaptación de la plantilla a esta tecnología:

1 .Establece unos objetivos concretos, realistas y, por supuesto, medibles. ¿Qué ahorros pretendes conse-guir? ¿Qué porcentaje de

empleados se espera que utilicen la herra-mienta? ¿Para qué tipo de viajes se espera una adopción casi absoluta?

2 . Aprovecha la fase previa a la implantación de la he-rramienta de autorreserva para revisar la política de viajes. Un buen diseño de

una self booking tool requiere un análisis de-tallado de la casuística de la organización de un viaje; probablemente no encontrarás me-jor momento para diseñar o rediseñar la po-lítica corporativa. Para ello, apóyate en tu agencia de viajes, que también podrá cola-borar en la formación de los empleados ofreciendo una sesión en la que se expli-quen las características y el funcionamiento de la herramienta.

3.Implica a la alta dirección. Los empleados han de perci-bir que la adopción de la he-rramienta es parte de la ope-rativa común y rutinaria, y

tan natural como el uso del correo electróni-co. Esto solo se consigue cuando no existen las excepciones y todos, del primero al último de los viajeros, están obligados a utilizarla.

4 .Designa, dentro de la empresa, a un grupo de “embajadores” de la herra-mienta. Los secretarios/as de departamento pueden ser

los perfiles idóneos para este cometido. Ofré-celes un breve curso específico para ellos y, si se muestran colaborativos, que sean ellos mismos quienes se encarguen de la forma-ción en sus respectivos departamentos.

5.Elabora documentación de apoyo. Un sencillo docu-mento en el que se detalle el paso a paso de una reser-va, con los correspondien-

tes pantallazos, puede enviarse a todos los empleados y convertirse en una sencilla guía de referencia rápida. Es más que pro-bable que tu agencia o el proveedor tecno-lógico puedan ayudarte en esta iniciativa.

6 .Establece una asesoría continuada a los viajeros en los primeros meses de la implantación. Con ayuda de los “embajadores”, atiende

las preguntas que surjan. Piensa en ello como una inversión: todo el tiempo que dediques

en los primeros meses tendrá su fruto mucho antes de lo que esperas.

7.Comunica, comunica, co-munica. Envía correos elec-trónicos a la plantilla infor-mando de la disponibilidad de la herramienta o de cual-

quier cambio en la funcionalidad o la aparien-cia gráfica, y difunde periódicamente los obje-tivos de ahorro que se vayan consiguiendo.

8 .Céntrate en los grandes viajeros de tu empresa. De acuerdo con estimaciones de Amadeus, el 80% de los gastos relacionados con los

viajes los genera nada más que el 16% de los empleados. Si no hay tiempo o energía para lograr una adopción del 100% en toda la plantilla, asegúrate de que, al menos, este pequeño porcentaje de empleados utiliza siempre la herramienta.

9.Piensa en la posibilidad de establecer un sencillo plan de incentivos para pre-miar a aquellos empleados o departamentos que estén lo-

grando mejores resultados.

10.Y, ante todo, keep calm. Existen perfiles general-mente reacios a la utiliza-ción de las herramientas de autorreserva. Se trata, fun-

damentalmente, de mandos intermedios jó-venes y de los mayores de 45 años. Estos públicos exigen una atención individualiza-da pero, con paciencia, pueden convertirse en aliados.

Íñigo García-ArandaDirector de marketing de Amadeus España

Difunde periódicamente los objetivos de ahorro que se vayan consiguiendo y comunica cualquier cambio que se produzca en la herramienta.

El 80% de los gastos relacionados con los viajes los genera nada más que el 16% de la plantilla. La atención ha de centrarse en estos viajeros.


16 | TravelManager

Estrena cielo.Nueva Clase Business Iberia.Descansar en una butaca cama, disfrutar de los últimos estrenos de cine, conectarte al Wifi del avión, degustar la carta de los mejores chefs mediterráneos. Todo esto hará que llegues a tu destino como nuevo.

Estrenamos aviones, estrena una nueva forma de volar.

Hoy, te presentamos la nueva clase Business. ¿Y mañana? ¿Te imaginas?

revista Travelmanager_240x340 copia.pdf 1 07/10/14 12:32


PERSPECTIVAS Y PRECIOS PARA EL BUSINESS TRAVEL 2015

Carlson Wagonlit Travel ha anunciado el lanzamiento del informe Previsión Global de Precios del Sector de los Viajes 2015 realizado conjuntamente con la GBTA Foundation, el brazo

formativo y de investigación de la misma.

El documento ofrece un avance de lo que las empresas pueden esperar en 2015 en materia de precios, algo muy útil para pre-parar los programas viaje de cara al año que viene. Europa y

Latinoamérica van a ser las dos regiones que vamos a tomar en observación en este citado estudio de previsión.

A nivel global los mercados emergentes se han visto puestos a prueba por un entorno más débil (por ej. Brasil) y una inflación en aumento (por ej. Argentina), aun así Latino-américa aparece como la región más favore-cida en general. Según apunta este estudio, España ha salido lentamente de la recesión y la mejora generalizada de las condiciones económicas a nivel mundial debería benefi-ciar a todos los países.

El resumen global del crecimiento en viajes en España subirá apenas de un 4 a 5% el próximo año, a diferencia del caso paradó-jico de Brasil, por ejemplo, donde la caída es más de 6%, de un 12,5 (2014) a un 5,9(2015).

AéreoEl estudio destaca que en 2015 se prevé una subida de los precios en Latinoamérica del 3,5%. Las aerolíneas presentes en Sudaméri-ca, han expandido su capacidad en 2014, es-pecialmente en Brasil con motivo del Mundial de Fútbol. Se prevé que en 2015 la demanda en la región sea moderada y la capacidad vuelva a niveles más normales. Siguen exis-tiendo varios riesgos en lo que a la previsión de los precios se refiere, asociados a facto-res clave para los proveedores como son los laborales y el precio del petróleo, así como una inflación desbocada, particularmente en Argentina y Venezuela, las cuales vivirán un incremento de las tarifas aéreas del 6 y 7% respectivamente en 2015. En México tam-bién se producirán aumentos si bien serán más moderados debido a la competencia entre aerolíneas. Se espera que los precios aumenten en 2015 un 2,5% en dicho país.

A pesar de la enorme diversidad de Europa, el estudio prevé que la demanda de viajes se está expandiendo en el continente de mane-ra más rápida que la economía, lo que hará

que los precios suban aunque dicha subida se verá atenuada por el impacto de la caída de los factores de ocupación y la presión de las compañías de bajo coste (ej.: easyJet, Ryanair). Se espera un aumento de los precios del 1,1% a nivel regional. En Europa del Este se espera que los precios del aéreo se mantengan esta-bles en 2015 debido a una demanda pobre y a un exceso de capacidad, especialmente en los destinos de Europa del Oeste.

Incremento del 3,5% de los precios aéreos en Latinoaérica.

Los precios de los vuelos con origen en Ale-mania supuestamente aumenten un 2,5% debido, principalmente, al fuerte control del rendimiento ejercido por Lufthansa en las ru-tas intercontinentales. Los precios de los vue-los con origen en Francia crecerán un 1,3%. En Reino Unido, más susceptible a la compe-tencia de precios de las compañías de bajo coste, se producirá en 2015 un incremento de tan solo el 1%. España seguirá recuperán-dose lentamente de su recesión económica, lo que tendrá un impacto en la demanda y hará aumentar los precios un 1%. ( gráfico 1 )

HOTELEn lo que se refiere al sector hotelero, la in-flación que experimentará el precio de los hoteles en Latinoamérica será la más alta del mundo ya que los precios se dispararán un 6,3% en 2015. El estudio apunta como la principal presión sobre los precios, la escasez de habitaciones. Si bien el desarrollo de la región ha sido sólido, la demanda sigue cre-ciendo de forma muy rápida. La construcción de hoteles es especialmente significativa en México, Brasil y Colombia. Si bien el precio de los hoteles comenzó a estabilizarse en la región en 2012 y 2013 después de años de subidas de dos dígitos, el Mundial de fútbol de Brasil y la recuperación económica de la región harán que el aumento de los precios vuelva a ser de dos dígitos.

Las tarifas en toda Europa crecerán de mane-ra más lenta que el promedio global durante todo 2015. En Europa del Oeste prevemos un aumento de los precios del 1% en 2015 a medida que la región vaya recuperándose de la recesión económica. Debido a la natu-raleza fragmentada de las economías de Eu-ropa del Oeste, el incremento de los precios variará mucho de un país a otro. El precio de los hoteles de Europa del Este comenzará a recuperarse en 2014 después de haber caído (en términos de dólares USD) un 7% en 2012

Europa

1,0%

TARIFAS AÉREAS (Gráfico 1)

Increase Flat Decrease

Fuente: *

World

2,2%

Latinoamérica

3,5%

Europa

1,0%

TARIFAS HOTELERAS (Gráfico 2)


Fuente: *

World

2,6%

Latinoamérica

6,3%

18 | TravelManager

REUNIONES Y EVENTOS (Gráfico 4)

COSTE POR ASISTENTE / DÍA

COSTE POR GRUPO


Fuente: *

Latinoamérica

Latinoamérica

8,5%

2,5%

EMEA

EMEA

5,0%

0,0%


y un 2% en 2013. Esta tendencia se verá im-pulsada en parte por un incremento de la ac-tividad de reuniones y eventos en la región a medida que los organizadores de reuniones vayan eligiendo a los mercados relativamen-te baratos de Europa del Este como sede de sus eventos. ( gráfico 2 )

En España en 2015 cabe esperar un aumento del 1% en los precios del aéreo, un estancamiento en los precios de los hoteles y un descenso de un 4,8% en los precios del transporte terrestre.

TRANSPORTE TERRESTREEl comportamiento será muy parecido en to-das las regiones excepto en Latinoamérica, en donde se espera un aumento moderado de los precios de en torno a un 2% en 2015 debido a la alta demanda de viajes en la región. El es-tudio apunta que Brasil y Argentina sufrirán las subidas más agresivas con un 3% y un 2,6% respectivamente. Los precios en Chile y México serán más moderados (1%) y en cuanto a Puer-to Rico, los precios se mantendrán estables.

Los precios en Europa del Oeste y Oriente Medio y África se mantendrán estables, a di-ferencia de la parte del Este. El aumento de los precios en Europa del Este será liderado por la República Checa y Hungría, en donde prevemos aumentos del 4% y 3% respectiva-mente. En Europa del Oeste, Portugal, Bélgi-ca y Austria liderarán la subida de precios con un 5,9%, un 2,2% y un 2% respectivamente. Se prevén caídas de los precios en varios paí-ses entre los que se incluyen España, Italia y Noruega. ( gráfico 3 )

REUNIONES Y EVENTOSEn la región latinoamericana, si bien la economía de algunos mercados clave está sufriendo una desaceleración causando una incertidumbre que podría afectar a la demanda, la elevada inflación provocará que los costes por asistente sean más ele-vados de nuevo el año que viene. También se prevé que la demanda se incremente mo-deradamente. La sofisticación de la gestión de reuniones continuará avanzando en la región, con un incremento del interés por la gestión de principio a fin y con algunos países dando pasos de gigante en materia de registro online.

Por lo que se refiere a Europa, un rendi-miento económico y una confianza comedi-dos harán que el tamaño de los grupos se mantenga estable en toda la región en 2015 y que los costes por asistente sean ligera-mente inferiores a medida que los provee-dores vayan trabajando para atraer negocio. Como resultado, los tiempos de reserva se-rán particularmente cortos en Europa, de unas 2-3 semanas de antelación, y fluctua-rán en línea con los informes de ganancias corporativos. Dicho esto, el tiempo de re-serva para los eventos más grandes seguirá siendo de unos nueve meses de antelación. ( gráfico 4 )

TARIFAS TRANSPORTE TERRESTRE (Gráfico 3)


Fuente: *

World

0,0%

Latinoamérica

2,0%

Europa

0,0%

Fuente: * Estudio de Previsión Global de Precios del Sector de los Viajes 2015 (CWT y GBTA)

RESUMEN GLOBAL DEL CRECIMIENTO DE LOS VIAJES

Demanda: GBTA BTI™ Outlook: Top 15 Mercados para los Viajes de Negocios

CANADÁ

ESTADOS UNIDOS

REINO UNIDO

FRANCIA

ESPAÑA

BRASIL

HOLANDA

ALEMANIA

ITALIA

RUSIA

CHINA

INDIA

COREA DEL SUR

JAPÓN

AUSTRALIA

2014 2015

TOTAL GLOBAL

2.5

6.8

12.5

4.4

5.4

4.0

1.6

7.0

2.8

-5.4

2.1

16.5

5.8

-1.8

1.1

6.9

5.3

5.9

5.9

5.1

5.5

5.0

4.5

10.6

2.8

13.6

7.6

17.8

5.9

1.8

5.4

8.6

TravelManager | 19

NUEVAS VÍAS DE CONTRATACIÓN DE PROFESIONALES ALTAMENTE

CUALIFICADOS Y DIRECTIVOSLa aprobación de la Ley 14/2013 ha supuesto la creación de nuevas vías de acceso a la residencia con interesantes ventajas respecto a las preexistentes

• Inversión bruta media anual, procedente del exterior, superior a un millón de euros en los tres años inmediatamente anterio-res a la solicitud.

• Empresas con un valor del stock inversor o posición superiores a tres millones de euros.

• Pertenencia, en el caso de pequeñas y me-dianas empresas establecidas en España, a un sector considerado estratégico.

b) Personal directivo o altamente cualifica-do que forme parte de un proyecto empre-sarial que se considere de interés general mediante un informe del Ministerio de Eco-nomía y Competitividad porque suponga una de estas circunstancias:

• Incremento significativo en la creación de puestos de trabajo directos o indirectos.

• Mantenimiento del empleo.

• Una inversión extraordinaria con impacto socioeconómico de relevancia en el ámbi-to geográfico en el que se vaya a desarro-llar la actividad laboral.

• La concurrencia de razones de interés para la política comercial y de inversión de España.

• Una aportación relevante a la innovación científica y/o tecnológica.

c) Graduados, postgraduados de universi-dades y escuelas de negocios de reconoci-do prestigio.

El Reglamento de Extranjería ya prevé la posibilidad de obtención de autorizaciones de residencia y trabajo para profesionales altamente cualificados titulares de una Tar-jeta azul-UE, no obstante limita esta posibi-lidad a que la situación nacional de empleo lo permita, lo que implica la gestión previa de la oferta laboral ante los servicios públi-cos de empleo. Desde cierto punto de vista puede considerarse positivo que se preten-da proteger el talento ya presente en el país, no obstante no se puede negar la dificultad con que ciertas empresas se topan ante la

Desde septiembre de 2013 exis-ten unos nuevos tipos de per-misos de residencia y trabajo aprobados por la Ley 14/2013 que suponen una nueva vía mediante la cual los extran-

jeros que se propongan entrar o residir, o que ya se encuentren legalmente, en España verán facilitada su entrada y permanencia en territorio español por razones de interés económico en aquellos supuestos en los que acrediten ser:

• Emprendedores.

• Profesionales altamente cualificados.

• Investigadores.

• Trabajadores que efectúen movimientos in-traempresariales dentro de la misma em-presa o grupo de empresas. Mediante esta ley sus beneficiarios obtendrán un visado de residencia por tiempo de 1 año, visado que permitirá su libertad absoluta de movimientos en el espacio Schengen, no obstante su residencia legal únicamen-te se habilita para España, podrán despla-zarse libremente por el resto del espacio como turistas o por negocios pero no resi-dir fuera de España. Entre estas opciones destacamos la posibilidad de que una em-presa solicite una autorización de residen-cia para personal directivo o altamente cualificado, que tendrá validez en todo el territorio nacional, para el desarrollo de una relación laboral o profesional incluida en alguno de los siguientes supuestos:

a) Personal directivo o altamente cualificado, cuando la empresa o grupo de empresas re-úna alguna de las siguientes características:

• Promedio de plantilla superior a 250 tra-bajadores durante los tres meses anterio-res a la solicitud.

• Volumen de cifra neta anual de negocios superior a 50 millones de euros; o volu-men de fondos propios o patrimonio neto superior a 43 millones de euros.

El directivo o profesional cualificado puede iniciar la residencia en España junto a su cónyuge e hijos menores sin que sea necesario esperar un tiempo para reagruparlos.


20 | TravelManager

María Eugenia Blasco Rodellar Directora Área Inmigración AGM Abogados

comercial entre la empresa y el personal cualificado.

• Se permiten ausencias del te-rritorio español superiores a 6 meses en 1 año. Esta cuestión puede ser muy interesante en ciertos tipos de relaciones la-borales en las que existe una movilidad territorial del profe-sional o directivo que le obli-gan a permanecer fuera del país un tiempo mayor, por lo que en estos casos los viajes frecuentes o la ausencia de España por motivos laborales no implicarían una extinción de la residencia como sí pue-de suceder si el permiso se ha obtenido a través del procedi-miento contemplado en el Re-glamento de Extranjería.

• Posibilidad de que accedan al mismo tiempo cónyuge e hijos menores a la residencia.

necesidad de contratar ciertos perfiles profesionales muy espe-cíficos, o la burocracia existente que dificulta la posibilidad de atraer talento extranjero. En este sentido, la Ley 14/2013 exime de la necesidad de tener en cuenta la situación nacional de empleo.

Otros aspectos ventajosos son los siguientes:

• Posibilidad de acceder a la re-sidencia si el extranjero se en-cuentra en España en situación de estancia legal como turista o estudiante; eliminando la nece-sidad de que regrese a su país a gestionar un visado.

• No se limita la relación pro-fesional a la existencia de un contrato de trabajo, permite la posibilidad de una relación

No se tiene en cuenta la situación de empleo ni existe obligatoriedad de permanecer en España más de seis meses anuales para mantener la residencia.

Sigue la actualidad al minuto en: www.revistatravelmanager.es / @rTravelManager

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TravelManager | 21

Yen un escenario de inversión con-tenida como el actual, mejorar un proceso sigue pasando obliga-toriamente por aumentar su efi-ciencia especialmente en cuanto

a costes. La situación sigue exigiendo a los Travel Managers que respondan a las nece-sidades de la empresa y que tomen decisio-nes para conseguir viajes de negocio más óptimos en el consumo de recursos. Sin em-bargo, la máxima “lo que no se puede me-dir no se puede controlar” sigue totalmente vigente y conseguir evaluar de forma exacta los costes de los viajes de empresa continúa siendo una obsesión no satisfecha de mu-chos Travel Managers.

Precisamente para este fin es para el que las metodologías de business intelligence pue-den aportar un valor diferencial, ya que se basan en obtener y estructurar los datos que se desprenden de la operativa de la empresa de forma que permitan tomar decisiones úti-les. La inteligencia de negocio se aplica para mejorar procesos en muchos ámbitos de la empresa, ¿por qué no aplicarla también so-bre la parcela de los viajes?

Tradicionalmente se ha tropezado con un problema habitual en la gestión de viajes de muchas empresas: la desinformación. Esto puede parecer contradictorio, ya que se ha mejorado mucho en la transparencia y la cantidad de datos que llegan desde las agencias de viaje, proveedores, sistemas de reserva y otras entidades o herramientas

involucradas de algún modo en los viajes corporativos. Sin embargo, el hecho de que existan tantas fuentes provoca una avalan-cha de datos de distintas tipologías y en dife-rentes formatos que resulta difícil de digerir por los sistemas de la empresa. A la práctica, esto revierte en la formación de pequeñas islas de información que resultan difíciles de tratar y poco útiles para tomar decisiones so-bre el programa de viajes.

La solución pasa por establecer canales de comunicación entre los sistemas de la empre-sa y las fuentes de datos de viaje lo más auto-matizadas posible. Aprovechar un concepto perteneciente al mundo del business intelli-

gence como el datawarehouse, o almacén de datos, donde acumular los datos de los viajes puede conseguir lo que muchos intentan de forma manual, tomar la panorámica comple-ta del escenario de los viajes corporativos.

Sin duda la parte difícil reside en la construc-

ción y mantenimiento de este almacén de datos, entendiendo aquí el mantenimiento como la integración con los sistemas de la empresa que garantice una carga continua de datos de calidad provenientes de sus pro-cesos. Una vez disponible este almacén, el mercado ofrece numerosas opciones para sacar jugo a sus datos con la aplicación de soluciones que permitan interpretarlos. Con un conjunto completo y fidedigno de datos, se abren nuevas posibilidades para detectar puntos de fuga de recursos y oportunidades de mejora para el programa de viajes de em-presa completo, y especialmente para opti-mizar sus costes.

Dan Moser FustéDirector de marketing de Captio

BUSINESS INTELLIGENCE & BUSINESS TRAVEL

Los campos de aplicación de la inteligencia de negocios se han ido incrementando gracias a la variedad y sofisticación de la oferta de soluciones existente. Estas plataformas –junto a las

metodologías de trabajo en las que se apoyan– se han convertido por su versatilidad en una especie de navaja suiza que las empresas usan para mejorar campos cada vez más concretos de

su operativa, como por ejemplo la gestión de viajes.

Las islas de información hacen difícil conseguir una perspectiva global de los viajes de empresa.

La contención de costes sigue siendo la variable escogida para medir la mejora del programa de viajes.

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22 | TravelManager

¿SOY EFICIENTE EN LOS GASTOS DE VIAJE?

Adiferencia de otras categorías, el gasto en viajes incorpora aspectos que le dan una mayor complejidad. Son aspectos diferenciales:

• El comportamiento de los viajeros (usua-rios del servicio) y su grado de conciencia.

• Se trata de un mercado dinámico, con cam-bios continuos en la oferta de servicios y precios.

• Existe la intermediación por parte de las agencias, que consolidan la oferta de mercado.

• Los proveedores y los medios de pago es-tablecen programas de fidelización hacia los viajeros.

Esto obliga a dar a esta categoría de gasto, un tratamiento diferenciado, que más allá del precio negociado con el proveedor, inclu-ya estos aspectos diferenciales.

Analizando el tratamiento que se da a esta categoría, podemos establecer las tipologías de empresas frente a la eficiencia.

1. El gasto en viajes no es estratégicoAl tratarse de un gasto indirecto, que no re-percute en el margen comercial de la empre-sa, algunas empresas deciden que los viajes no son estratégicos, de manera que caen en ineficiencias y por tanto en sobre costes.

2. No soy eficienteDerivado de lo anterior, se asume que asig-nar recursos a un proceso de mejora es poco rentable.

3. Soy grande y eficienteEl tamaño me permite obtener las mejores condiciones de compra con los proveedores,

a lo que se dedican recursos internos, pero el contexto de “soy grande” dificulta un enfo-que centrado en la eficiencia.

4. Dudo cuán eficiente soyLas empresas que se plantean el grado de eficiencia, poniéndolo constantemente en duda, considerando que ser eficientes en los gastos indirectos, libera recursos que pueden destinarse a aspectos más estratégicos del negocio, son las que consiguen un grado ma-yor de eficiencia en costes. Como consecuen-cia, se destinan recursos internos o externos en procesos de mejora de la eficiencia, que permiten evaluar cuán eficiente soy, cuanti-ficar las mejoras conseguidas y determinar la rentabilidad del proyecto de mejora (ROI).

Para ello es necesario:

• Identificar las áreas de mejora.

• Cuantificar el potencial de mejora asociado.

• Establecer un plan de acciones.

• Implementar el plan de acciones.

• Disponer de un sistema de evaluación con-tinua de los resultados, que permita entrar en una dinámica de mejora continua.

La segunda ley de la Termodinámica, la Ley de la entropía, dictamina que la transfor-mación de la energía es única e irreversible, pasando de “energía disponible o aprovecha-ble” a “energía no disponible”.

Esta ley establece como consecuencia de lo anterior, que cualquier sistema, dejado a su propia inercia, tiende de manera natural, al desorden, a la entropía, por lo que única-mente mediante una actuación externa, pue-de recuperar su estado inicial de orden.

Plantearse cuán eficiente soy permite a los Travel Managers, cuantificar el potencial de mejora asociado. Y conocer ese potencial expresado en forma de ahorro, facilita a los equipos directivos, tomar la decisión de lle-var a cabo o no, las medidas de mejora.

Los procesos de mejora así planteados, con-llevan que ciertas prácticas que hasta el mo-mento parecían inamovibles, cambien, me-jorando la eficiencia y liberando recursos a partidas más estratégicas.

Sergio Roig-GironellaSocio director de Travellence

Cuestionarse el grado de eficiencia es el punto de partida adecuado para llevar a cabo procesos de mejora

La categoría de gastos de viaje tiene características diferenciales de otras categorías de gastos indirectos.

Dudar del grado de eficiencia es el punto de partida más adecuado para mejorarla.


TENERIFEFUERTEVENTURA

LANZAROTE

GRAN CANARIA

MADRID

VIGO

MALLORCA

IBIZA

ALICANTE

VALENCIA

GRANADA

MÁLAGA

ASTURIASA CORUÑA

SANTIAGO DE COMPOSTELA

BILBAO

ZARAGOZA

BARCELONA

BADAJOZ

SEVILLA

MELILLA

SALVADOR DE BAHÍA

DAKAR

SAO PAULO

BUENOS AIRES

MONTEVIDEO

SANTA CRUZ DE LA SIERRA

SANTIAGO DE CHILE

LIMA

SANTO DOMINGOLA ROMANA

CANCÚN

CARACAS

LISBOA

LONDRES

ÁMSTERDAM

BRUSELASFRANKFURT

MÚNICH

ROMA

MILÁN

PARÍS

PUNTA CANA

SAN JUAN DE PUERTO RICO

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PRECIOS DINÁMICOS FRENTE A TARIFAS NEGOCIADAS

Diferentes formas de negociación con los proveedores hoteleros

En un contexto económico como el actual en el que cada céntimo de euro cuenta, resulta más importan-te que nunca exprimir todas y cada una de las oportunidades de opti-

mizar el programa de viajes.

Durante los últimos años, los hoteles han fomentado la contratación de tarifas diná-micas, es decir, aquellas que ofrecen un por-centaje de descuento sobre la mejor tarifa disponible, frente a las tarifas negociadas. Si bien esta es una tendencia que parece estar al alza y que merece la pena ser contempla-da, los resultados de un estudio llevado a cabo por CWT Solutions Group, la división de consultoría de CWT, muestran que, en la actualidad, contar con tarifas fijas negocia-das sigue siendo la opción más beneficiosa en términos de ahorro.

Uno de los elemento de importancia a tener en cuenta y que diferencia ambos tipos de negociaciones es el valor de las amenities. Las tarifas dinámicas generalmente no in-cluyen desayuno o internet nuestros análisis demuestran que se pueden incrementar los ahorros considerablemente cuando se nego-cian tarifas con amenities incluidas.

Si se toma como referencia el valor de la ta-rifa más las amenities, en la mayor parte de las ciudades la tarifa dinámica ha de ofrecer un descuento de al menos un 21,3% sobre la

Las tarifas dinámicas pueden ser conside-radas como un buen complemento al pro-grama de hoteles en mercados con poco volumen pero el estudio demuestra que las tarifas negociadas ofrecen, por ahora, mayo-res beneficios para los clientes corporativos en la mayoría de los casos.

Incluso cuando los volúmenes son muy pequeños, los hoteles deben ofrecer un descuento mínimo del 21,3% sobre la tarifa BAR (mejor tarifa disponible) para que los precios dinámicos resulten más beneficiosos que las tarifas negociadas.

Recomendamos hacer un estudio en profundidad del patrón de viajes del cliente para poder determinar qué tipo de opción es la más adecuada.

Matilde Baeza MartínezConsultora de Hotel Solutions EMEA de CWT Solutions Group

tarifa BAR para resultar más beneficiosa que una tarifa fija negociada. No obstante, esto no puede generalizarse ya que los descuen-tos que los hoteleros ofrecen tanto en tarifas dinámicas como negociadas varían en fun-ción del mercado, la categoría del hotel y el poder de negociación del cliente. En particu-lar, si miramos la categoría del hotel, vemos que los hoteles de mayor categoría tienden a ofrecer mayores descuentos en las tarifas negociadas con respecto a la BAR que los ho-teles de categoría media/baja. Por lo tanto, hay que tener en cuenta el total de hoteles utilizados por el cliente y qué mezcla de ca-tegorías utiliza.

En definitiva, siempre recomendamos hacer un estudio en profundidad del patrón de via-jes del cliente –destinos, categoría de hote-les utilizados, número de noches por hotel– para poder determinar qué tipo de opción es la más adecuada.

No obstante, podemos decir que, en térmi-nos generales, aconsejamos que aprovechen su poder de negociación en los destinos en los que tienen mayor volumen ya que el porcentaje de descuento de la tarifa nego-ciada generará más ahorros y les permitirá, además, estimar por adelantado cuál será su gasto en hoteles para el año siguiente. Con las tarifas dinámicas, sin embargo, esto resul-ta imposible.

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BENCHMARKING DEL MERCADO ESPAÑOL DE DINERS CLUB

Diners Club nos presenta las conclusiones de su estudio que se sustenta en los gastos de sus clientes corporativos que utilizan una Cuenta de Viaje

Los diferentes comportamientos de gasto pueden variar según varíe la cartera de clientes de Diners Club, sin embargo, al contar con más del 50% de cuota de mercado en este

tipo de medio de pago, este estudio es un reflejo muy representativo del comporta-miento de gasto de viajes de las empresas españolas.

El principal gasto de los clientes Diners Club continúa siendo el transporte aéreo con un 70% del total, seguido muy de lejos por el transporte ferrovial. Son gastos que típica-mente se efectúan antes de iniciar el viaje y, por lo tanto, se centralizan a través de la agencia de viajes. ( gráfico 1 )

En el estudio se observa de forma clara, que el conjunto del gasto en viaje corporativo, tiene un fuerte componente de estacionali-dad. En el gráfico anual se pueden ver refleja-dos, de forma muy visual, los periodos vaca-cionales de los empleados durante los que se intuye una paralización del viaje de negocios. ( gráfico 2 )

DISTRIBUCIÓN DEL GASTO ANUAL POR MESES (Gráfico 1)

DICIEMBREAGOSTOABRIL NOVIEMBREJULIOMARZO OCTUBREJUNIOFEBRERO SEPTIEMBREMAYOENERO

Fuente: Benchmarking del mercado español de Diners Club.


11.0%

10.0%

9.0%

8.0%

7.0%

6.0%

5.0%

4.0%

INGRESOS POR SERVICIOS 2013 (Gráfico 2) Las aerolíneas más utilizadas por número de operaciones, no son las mismas que presen-tan mayor volumen de facturación, salvo en el caso de Iberia, que es la líder indiscutible para el viaje corporativo español. Por citar al-guna, Vueling, que es la segunda compañía en número de operaciones, pasa a la cuarta posición cuando el ranking se refiere a vo-lumen de facturación. También es reseñable que Easyjet y Ryanair aparecen entre las diez aerolíneas más utilizadas, pero no figuran entre las diez aerolíneas con mayor factura-ción. En general Iberia desciende en número de vuelos y facturación, mientras Vueling y AirEuropa registran un incremento en ambos conceptos.

Se aprecian subidas de precio generalizadas. Es necesario tener en cuenta, las subidas en el IVA y el IPC anual, así como las tasas aero- portuarias que también se ven incrementa-das en julio del 2012.

Los destinos aéreos nacionales más frecuen-tes son Madrid y Barcelona, que se reparten

2012 2013

70%

9%

8%

7%

3%

3%

Avión

Tren

Hotel

Otros

Service free

Coches de alquiler


28 | TravelManager

La segunda posición se mantiene para dos noches con cerca del 20%, y a partir de este número el porcentaje se reduce muy signifi-cativamente. ( gráfico 4 )

En contraste, las ciudades de pernoctación con uso de un hotel están un poco más repar-tidas. Madrid y Barcelona no llegan al 30%. Esto implica que, aunque sean ciudad desti-no del trasporte en tren o avión, no siempre son destino final para pasar la noche.

Las ciudades que registran un mayor número de reservas de hotel son Madrid y Barcelona.

Por último advertir que el estudio refleja que las empresas en su mayoría siguen prefirien-do el pago de una service fee por emisión de billete, cargo que, de momento, parece mantenerse en el tiempo, aunque registre un ligero descenso. Por otro lado, también sigue siendo costumbre de peso la utilización de una sola agencia de viajes por empresa, aun-que haya empresas que prefieran optar por más de una agencia de viajes.

más del 50% del total. Entre las dos ciudades abarcan una cuota de mercado del 32%, lo cual corona a estas ciudades como los desti-nos más utilizados con una amplia diferencia con respecto al resto. Ocurre algo parecido con los destinos en tren.

Las ciudades más visitadas fuera de España por los clientes corporativos son París, Lon-dres, y Lisboa, lo cual se corresponde con la presencia de Air France y British Airways en-tre las top diez aerolíneas más utilizadas por número de vuelos.

Más de la mitad de los vuelos corporativos son vuelos nacionales.

También cabe destacar, la presencia de Tou-louse, ya que en 2012 no figuraba entre los diez destinos más frecuentados. Por lo de-más, no ha habido cambios significativos con respecto al año anterior. ( gráfico 3 )

Comparando los vuelos nacionales con los vuelos internacionales efectuados en 2013 y 2012 se aprecia el incremento de los vuelos internacionales en un 3,3 puntos porcentua-les, reflejo claro de la internacionalización de la empresa española.



RANGO DE CIUDADES INTERNACIONALES MÁS VISITADAS (Gráfico 3)

NOCHES DE HOTEL EN VIAJES DE NEGOCIOS (Gráfico 4)

Se observan variaciones muy ligeras de un año para otro en el número de noches que el viajero de empresa pernocta en los hoteles. La tendencia en el viaje de negocios es no pasar más de una noche fuera de la ciudad de origen, de hecho, más de la mitad de los viajeros corporativos eligieron esta opción.

62%

19%

8%

6%

5%

1 Noche

2 Noches

0,0 p.p.

2,4 p.p.

-0,9 p.p.

0,7 p.p.

-0,4 p.p.

-0,1 p.p.

-0,1 p.p.

-0,7 p.p.

-0,1 p.p.

0,0 p.p.

8,1 %

3,5 %

7,3 %

3,4 %

3,9 %

3,0 %

2,1 %

3,8 %

2,2 %

2,1 %

8,1 %

1,1 %

8,1 %

2,7 %

4,3 %

3,2 %

2,3 %

4,5 %

2,3 %

2,2 %

1

5

2

6

3

7

9

4

8

10

Rango

París

Toulouse

Londres

Múnich

Lisboa

Bruselas

Dusseldorf

Fránkfurt

Milán

Amsterdam

Destino 2012 2013 Variación

3 Noches

4 Noches

5 Días o más

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TravelManager | 29

EL VALOR DE LOS CLIENTESHasta creo que viene de antes… hasta pienso que se nos olvidó si el concepto “fidelizar” se escribía con ‘C’ o con ‘Z’. Existe tanta necesidad en la captación del nuevo cliente, que nos hemos olvidado de quién nos da de comer. La falta de memoria histórica es uno de los

principales cánceres de la sociedad española. Para lo bueno y para lo malo.

Pero no por ello excusable para desmemorizar de nuestra ac-titud diaria la importancia de conservar, mantener, alimentar e incentivar a nuestro cliente. No

entraré en comentar el tópico de lo difícil que es ganar uno y lo fácil que es perderlo, pero sí analizaremos el poco valor que ac-tualmente se le está dando y lo impersonal en el trato.

Hay que tener un espacio para la reflexión y preguntarse qué necesita nuestro cliente y, para eso, hay que escucharlo. Aplicamos la mecánica establecida y rutinaria en cualquier estructura empresarial y nos dedicamos a comportarnos como robots. Nos justificamos con lo práctico e inmediato del correo elec-trónico, mensaje, etc., y no es más que la cor-tina cobarde que nos separa de ser capaces de escribir lo que verbalmente en ocasiones, no nos atreveríamos a decir o pedir.

Y paulatinamente nos diluimos en la soledad de nuestra existencia, incomunicados de emociones, de sensibilidad, de intuición y nos dejamos absorber por la practicidad y la máscara universal. Y todo estos ingredientes, han generado que lleguemos a descuidar la importancia de quién ha viajado con noso-tros y nos ha sufragado el pasaje.

¿Qué significa realmente la fidelización de los clientes?. El valor de estos se traduce en el beneficio que reporta a nuestra empresa. No solo en su ámbito, sino también en la suma de su entorno de influencias (amigos, co-

nuevo comportamiento de compra. Ahora necesita sentirse recompensado. Conoce su valor y tiene a su alcance un amplio abanico de productos o servicios a los que recurrir si el servicio no es el esperado. Los programas de fidelización actúan como vínculo de deci-sión a la hora de escoger dónde y con quién realizará su gasto. Se trata de convertir cada venta en el inicio de la siguiente. Las tres ‘C’: captar, convencer y conservar. Hablamos de una fidelidad que no reside en ofertar pre-cios especiales o grandes descuentos, sino en vender cada día mejor. Son relaciones que se basan en la calidad y en la atención. Escu-char y atender.

Hemos descuidado que un cliente sigue siéndolo aún después de realizar la compra. Nos desentendemos de él una vez cierra la puerta. No seamos invasivos, no pequemos de agobiar y confundir con recordatorios, llamadas o cualquier otra estrategia. Bus-quemos el equilibrio y valoremos lo que realmente necesita ‘ese cliente’ de nosotros. Cada uno de ellos, después de haberlo es-cuchado, nos dará las premisas para enfocar e implementar cualquier acción de segui-miento en aras de confeccionar el ecosiste-ma válido de confianza.

Descuidar o perder un cliente, supone doble pérdida: el beneficio que aporta anualmente con nosotros y los posibles beneficios que hubieran generado los contactos de su entorno.

Los programas de fidelización actúan como vínculo de decisión a la hora de escoger dónde y con quién realizará su gasto.

Fernando PascualDirector de comunicación y RR.PP. URH&Co. hoteliers

nocidos, familiares…), cualquiera de ellos es susceptible de convertirse en nuevo cliente. Es decir, la opinión o recomendación que el cliente vierta sobre nosotros también es par-te importante de su valor.

Eso se traduce en que descuidar o perder un cliente, supone doble pérdida: el beneficio que aporta anualmente con nosotros y los posibles beneficios que hubieran generado los contactos de su entorno.

Y en infinidad de ocasiones nos olvidamos del punto más importante: un cliente descon-tento, es un probable altavoz de divulgación de críticas, desprestigiando nuestra imagen de marca y nuestro ADN.

El cliente es un activo que hay que cuidar, no mantener. A las máquinas se les hace mante-nimiento, a los clientes se les fideliza.

Estamos en una época en que el consumidor es cada vez menos fiel. La saturación de mar-cas, de ofertas, descuentos, entre otros, han provocado que el consumidor adquiera un


30 | TravelManager

FERIAS

La ITB Berlin resulta un punto de encuentro internacional del sector del turismo, corroborada por el hecho de que más de las tres cuartas partes de los expositores y un 30 % aproximadamente de los visitantes profesionales proceden del extranjero. La ITB es, por tanto, el foro central de comunicación y marketing, y la feria de prestación de servicios del sector de viajes más grande.

ITB BERLIN, LA FERIA CON HISTORIA

ay que remontarse a los días anteriores a 1989, cuando el muro de Berlín había usurpa-do la Puerta de Brandeburgo como icono máximo de Ber-lín, para entender por qué la feria del mundo de viajes, ITB Berlín, es un propulsor en esta

maravillosa ciudad. ITB comenzó en 1966, solo cinco años después de que el muro fue levantado a través del corazón de la ciudad. Es importante recordar que Berlín occiden-tal era una isla de libertades rodeado de la antigua República Democrática Alemana, conocida en los Estados Unidos como “Ale-mania Oriental,” uno de las más tiránicas de las repúblicas socialistas soviéticas. Berlín, en aquellos días, era el nervio entre las dos po-tencias. Así, la perspectiva de los berlineses occidentales sobre viajes fue cultivada por el hecho de mirar por encima del muro y ver las más básicas de las libertades que se negó a sus compatriotas. Esa fue la atmósfera de 1966, cuando nueve expositores procedentes de cinco países exhibían sus productos a los 250 asistentes que acudieron a esa primera exposición ITB.

La feria, siempre celebrado en marzo, ha tenido su progresión lógica de expansión y reconocimiento, y también sus momentos más duros después del colapso de la crisis mundial económica que se reflejó en la edi-ción del 2009. Ese año la ITB atrajo a 110.000 visitantes; 10.098 empresas de 187 países, ci-fras que se han ido manteniendo a lo largo de las diferentes ediciones anteriores. Aun-que no fue fácil para ese año debido a una fuerte crisis económica, experimentaron un crecimiento global del turismo lento con res-pecto al año pasado. La sensación en la Feria

H

fue sorprendentemente optimista. De hecho, una encuesta realizada por los integrantes de la ITB encontró que seis de cada diez exposi-tores dijeron que la recesión no había tenido ningún impacto en su negocio.

Alrededor de 170.000 personas se acercaron a esta última edición de la feria berlinesa (la 48ª, ya) en la que se reunieron 10.147 expo-sitores provenientes de 189 países y que este año contó con México como país invitado. De entre estos visitantes, 110.000 fueron profesionales del sector, lo que supone un aumento del 4 por ciento con respecto al año pasado, que cerraron negocios por un valor de 6.500 millones de euros, según explicó la organización. En la ITB destacó la notable presencia de los países de habla hispana, con México como máximo representante en la muestra de la capital alemana donde instaló un pabellón de más de 700 metros cuadrados

y 80 expositores que promocionaron los en-cantos del país norteamericano.

La próxima edición de la Feria Internacional de Turismo de Berlín, que abrirá sus puertas entre el 4 y el 8 de marzo del año que viene, contará con Mongolia como país invitado. /

EN 1966 NUEVE EXPOSITORES PROCEDENTES DE CINCO PAÍSES EXHIBÍAN SUS PRODUCTOS A LOS 250 ASISTENTES QUE ACUDIERON A ESA PRIMERA EXPOSICIÓN DE LA ITB.

EN LA ITB (2014) DESTACÓ LA NOTABLE PRESENCIA DE LOS PAÍSES DE HABLA HISPANA, CON MÉXICO COMO MÁXIMO REPRESENTANTE EN LA MUESTRA.

TravelManager | 31

E n a vida todo está en constante cambio. Hay épocas en las que podemos sentirnos atrapados por diferentes circunstancias (trabajo, familia, dinero, etc.).

Si es una de esas épocas en las que estás su-friendo estrés relacionado a cualquier ám-bito de la vida y ves que no puedes escapar ten paciencia y apuesta por cuidarte y estar lo mejor posible; aunque hay momentos en los que no se pueda escapar de la cárcel, pue-des hacer muchas cosas para ponerla bonita. Apuesta por tu bienestar para tener una ma-yor resilencia cuando se acerque marejada;

1. Identifica aquellas situaciones que te producen estrés, haz un listado. Sin ser consciente de las mismas no hay posibili-dad de llevar a cabo un cambio sano.

2. Aprende a RELATIVIZAR, no te dejes ab-ducir por situaciones pasajeras que tie-nen solución.

3. Aparca de tu vocabulario los “y si…”. La vida es aquello que está pasando mien-tras te pierdes en la fantasía de los “y si…”. Recuerda que las cosas no suelen ser como imaginas. Estate abierto al fluir de los acontecimientos y disfruta.

4. Cuidado con los “debo”. Tomamos como obligación muchas cosas que no son ne-cesarias. Exigirnos en exceso no es buen compañero de viaje.

5. Alimentación sana, deporte y descanso como buen resorte de fondo.

6. Nutrirse de relaciones sanas. Relaciónate con gente con la que te sientas a gusto. Aléjate de las relaciones tóxicas.

7. Equilibra el dar con el recibir. Comparte y pide ayuda cuando lo necesites.

8. Poner límites. Aprender el arte de decir no cuando el acceder a propuestas impli-ca un desgaste energético. Como dice el refrán chino: ‘más vale una vez amarillo que ciento colorado’. Abarca solo aquello que puedas llevar a cabo con comodidad.

9. Haz un listado de cosas sencillas con las que disfrutas y concédete momentos del día para poderlas hacer.

10. Sé coherente entre aquello que sientes, piensas y haces. La coherencia es una buena compañera de viaje.

11. Deja de señalar al mundo como respon-sable de tus problemas. Responsabilízate. Locura es pretender que las cosas cam-bien si te sigues comportando de la mis-ma manera.

12. Respira, medita. Concédete burbujas de introspección alejadas de las influencias externas. Nuestro cuerpo nos comunica, aprende a escucharte y tómate en serio. Emplear energía en ello es más seguro que buscar tus respuestas en los demás ya que lo que es bueno para alguien no tiene porque serlo para ti.

13. Aprende a discernir. Cambia aquello que deba ser cambiado y acepta lo que no pueda ser cambiado.

Aprender a vivir bien dentro de ti, suele reque-rir entrenamiento y compromiso con uno mis-mo. Esta vida vale la pena vivirla con la mayor libertad y la máxima intensidad. Apuesta por ti, prevenir es la mejor medicina.

Marina Bassas Vivó Psicóloga y Homeópata

Consulta en Hospital Quirón Teknon

En el río de nuestra vida pasamos por muchas y diferentes épocas. Hay momentos donde el agua fluye, otros de agua estanca, momentos de cascada o de aguas tan fuertes que parece que nos podamos ahogar

PARAGUAS CONTRA EL ESTRÉS

Aprender el arte de decir no cuando el acceder a propuestas implica un desgaste energético.

Deja de señalar al mundo como responsable de tus problemas, responsabilízate.

SALUD Y BIENESTAR

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TCC_ucakli ispanyolca 22.5x32cm.ai 1 11/28/13 5:33 PM

E n un estudio publicado en 2011, realizado sobre más de 13.000 trabajadores estadou-nidenses, se encontró que aquellos que pasaban más de

20 noches al mes fuera (viajando), califica-ban su salud como “pobre”; 2,61 veces más que aquellos que solo estaban de una a seis noches fuera del hogar. Hablamos de sen-sación subjetiva de salud. Ellos mismos se percataban de la mella que su estilo de vida hacía sobre su organismo. Y no les faltaba razón. Este grupo era 1,92 veces más obeso que sus colegas menos viajeros, lo cual con-duce a mayores probabilidades de desarro-llar diabetes y enfermedad cardiovascular, entre otras patologías*.

De este estudio se extraen que la gran ma-yoría de los travellers consideran muy difícil hacer ejercicio durante el viaje (por falta de gimnasio en el hotel, de tiempo, o incluso de espacio en la maleta para el atuendo deportivo), y que cuando están de viaje se permiten comer y beber según lo que les apetezca. Como si el viaje fuera de ocio, en lugar de trabajo, o porque es la manera de acallar ansiedad y estrés.

Sin embargo, ocurre que hay algunos viajeros que consideran que su salud “mejoró” desde que empezaron a viajar. Siempre consiguen sacar algo de tiempo para ejercitarse, ya sea en la mañana o en la tarde, y saben recono-cer las alternativas saludables en los menús de diferentes establecimientos (y además, es la que piden). Al estar viajando a diferentes destinos, se enfrentan a la diferente micro-

biota del lugar, lo cual les hace reforzar su sistema inmune. A diferencia de los viajeros del grupo que antes mencionábamos, éstos últimos enferman menos. Como uno de ellos declaraba: están continuamente vacunados.

Da que pensar: un mismo ambiente micro-biano en un avión, dos viajeros en ese vuelo, y uno sale enfermo ‘con el moco colgando’, y otro reforzado. Cuestión de estilos de vida.

Se observa últimamente, como era de espe-rar, preferencia sobre hoteles con gimnasio, y servicios con opciones de menú saludable.

Lógicamente, los interesados están respon-diendo: Aerolíneas con ofertas de menú se-gún patologías o preferencias (bajas en sal, en grasa, en calorías, vegetarianas, vega-nas…), salas VIP en aeropuerto con snacks dietéticos, hoteles con préstamo de ropa de entrenamiento, bicicletas estáticas, cintas y dvds de yoga en la habitación, salas para ha-cer el “saludo al sol”, hoteles “bike-friendly”,

servicio de habitaciones veganos o sin glu-ten, menús orgánicos.. aparte de cuidar otro pilar fundamental en el bienestar como es el descanso, con spas, técnica del “apagón to-tal” para descansar profundamente, aroma-terapia, programas de sueño y siesta…

Todo ello para conseguir que el viaje de ne-gocios deje de ser una fuente de estrés y des-equilibrio para estos trabajadores, y pueda convertirse en una experiencia agradable e in-cluso, una oportunidad para cuidarse un poco.

Animo a todos los gestores que me estén le-yendo a, si es posible y no tienen la informa-ción aún, conocer si sus viajeros tiene alguna necesidad de salud en particular, y aprove-char todas las opciones que ahora mismo se presentan. Sus travellers lo agradecerán, al menos podrán elegir si cuidarse o no. Otra cosa es el ahorro en salud que se genera a la empresa con la prevención de enfermedades, pero eso es otro artículo...

*(Richards, Catherine A. MPH; Rundle, Andrew G. DrPH “Business Travel and Self-rated Health, Obesity, and Cardiovascular Disease Risk Factors”. Journal of Occupational & Environmental Medicine:April 2011 - Volume 53 - Issue 4 - p 358–363.)

Natalia Losana QuinteroExperta en Nutrición

www.nataliaquintero.com

Los servicios que componen un viaje de negocios están empezando a ponerse a la altura en cuanto al bienestar del viajero, integrando programas y opciones wellness y de salud a su oferta

WELCOME,WELLNESS!

Da que pensar: un mismo ambiente microbiano en un avión, dos viajeros en ese vuelo, y uno sale enfermo ‘con el moco colgando’, y otro reforzado. Cuestión de estilos de vida.

Se observa últimamente preferencia sobre hoteles con gimnasio, y servicios con opciones de menú saludable.

NUTRICIÓN

las principales aerolíneas del mundo trabajando como una única compañía.

Los beneficios de oneworld están disponibles sólo para los pasajeros en vuelos regulares que sean comercializados y operados por una aerolíneamiembro de oneworld. (Comercializado significa que en su billete haya un número de vuelo de alguna de las aerolínea miembro de oneworld.) Paraobtener información sobre www.oneworld.com visita oneworld. airberlin, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, JapanAirlines, LAN, Malaysia Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal Jordanian, S7 Airlines, SriLankan Airlines, TAM Airlines y oneworld son marcas comercialesde sus respectivas compañías. Actualmente TAM Airlines (Paraguay) no forma parte de oneworld.

airberlin American Airlines British Airways Cathay Pacific Finnair Iberia Japan Airlines LANTAM Malaysia Airlines Qantas Qatar Airways Royal Jordanian S7 Airlines SriLankan Airlines

beglobal.beone.

oneworld pone a su alcance

casi 1.000 destinos en todo

el mundo. Para que viaje a

donde quiera llegar.

Más información en

oneworld.com

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las principales aerolíneas del mundo trabajando como una única compañía.

Los beneficios de oneworld están disponibles sólo para los pasajeros en vuelos regulares que sean comercializados y operados por una aerolíneamiembro de oneworld. (Comercializado significa que en su billete haya un número de vuelo de alguna de las aerolínea miembro de oneworld.) Paraobtener información sobre www.oneworld.com visita oneworld. airberlin, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, JapanAirlines, LAN, Malaysia Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal Jordanian, S7 Airlines, SriLankan Airlines, TAM Airlines y oneworld son marcas comercialesde sus respectivas compañías. Actualmente TAM Airlines (Paraguay) no forma parte de oneworld.

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Cuando se aloja como cliente en un hotel, ¿es capaz de sacarse el chip de profesional? No es fácil desconectar cuando pones en-tusiasmo con lo que haces. Intento disfru-tar del motivo del viaje sea tanto de ocio como profesional. Es inevitable desde que entro en un hotel fijarme en todos los detalles y en la calidad de los servicios, siempre con un espíritu constructivo. La calidad tiene que estar presente de forma constante en el servicio.

¿Qué es lo que más valora en un viaje de empresa?Las necesidades de viajes de cada empresa son diferentes. Por lo que la planificación y reserva de un viaje de empresa debe ser lo

más eficiente, garantizando que se cumpla desde una facturación, reservas de hotel y transporte con posibilidad de cambios en tiempo real. Las soluciones deben ser flexi-bles adaptándose al tamaño de la empresa, cubriendo los requisitos del viajero.

¿Qué no puede faltar en un hotel urbano?Es fundamental el descanso, en Barce-ló Hoteles contamos con un colchón de 200x200x32 cm y de suaves sábanas de algo-dón de 200 hilos y ligeras fundas nórdicas. La relajación se consigue en un a espléndida ducha y poder disfrutar de los programas fa-voritos gracias a los TV de 32”. Importante tener conexión internet desde la habitación hasta todos los rincones del hotel.

¿En qué país se ha moderado más las subidas de tarifas hoteleras? En general los hoteles de tres estrellas han te-nido una mayor caída de precios que los de categoría superior. Sí es cierto que los hoteles que han ofrecido unos valores añadidos se han posicionado con un target objetivo incremen-tando sus tarifas.

Aunque en Madrid y Barcelona el comporta-miento haya sido el mismo los precios han caído tres veces más en Madrid que en Barcelona. La realidad es que después de este largo período de ya no solo moderación de subidas sino baja-das considerables de tarifas, empezamos a notar una reactivación en el sector.

Es inevitable desde que entro en un hotel fijarme en todos los detalles y en la calidad de los servicios, siempre con un espíritu constructivo.

¿En cuál se ha disparado más?La recuperación económica en Europa ha pro-piciado un aumento en el gasto de viajes. Los hoteles ubicados en destinos extranjeros, salvo casos concretos como Egipto o Italia, así como los establecimientos nacionales que operan más con turistas internacionales que con el mercado nacional. En España se han obtenido muy buenos resultados en los hoteles de Cana-rias y de Baleares.

En nuestro caso en Caribe hemos obtenido resultados récord durante este período.

Dos palabras con las que identificaría al Gru-po Barceló.Presente y futuro de una gran marca.

¿Qué diferencias hay entre una empresa fa-miliar y una corporativa de este sector?En una empresa familiar, la responsabilidad se

LA CALIDAD TIENE QUE ESTAR PRESENTE DE FORMA CONSTANTE EN EL SERVICIO.

Txema Xutglà director comercial península barceló hotels & resorts

© Sofía Ugarte

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30 MINUTOS CON...

sucede de padres a hijos pero no solo con los lazos consanguíneos sino además con los profesionales más indicados para asu-mir el papel. Como indica nuestro Presiden-te “la responsabilidad en la empresa hay que ir asumiéndola de manera creciente”. La apuesta es hacia una compañía basada en “el profesionalismo y no en el persona-lismo”. El éxito de los negocios familiares se debe en parte a que unen sentimientos, “pero no debemos permitir que los senti-mientos y la búsqueda de acuerdos nos ha-gan olvidar que los negocios son intereses y requieren decisión”.

¿Cómo le gustaría a usted que le fidelizara una cadena hotelera?Creo que el reto que afrontamos es cómo conectar de manera auténtica con los miembros del programa de fidelización, aprovechando la tecnología.

Nuestro objetivo es premiar el compro-miso de nuestros clientes con la marca, ofreciendo un toque distintivo y trato di-ferencial, fidelizándolo al hacerle vivir ex-periencias exclusivas y ofreciéndole otros beneficios como el tratamiento VIP.

¿Qué valores promueve Barceló?Eficiencia, liderazgo, flexibilidad, entusias-mo, honestidad, trabajo en equipo, respon-sabilidad, espíritu y servicio.

¿Con qué políticas de RSC trabaja el Grupo?Contamos con la Fundación Barceló, que pre-cisamente este año cumple su XXV aniversa-rio. Durante todo este tiempo ha desarrollado cientos de proyectos solidarios que han tenido como objetivo mejorar el desarrollo humano, económico y social de las personas más des-favorecidas, particularmente en los países más pobres de África y América Latina, en temas de salud, educación y desarrollo integral de las personas, y especialmente en la mejora del ni-vel de vida de las mujeres.

¿Hasta qué punto están comprometidos con el medio ambiente?Desde hace al menos unos diez años, todos los hoteles de nueva construcción que se han ido incorporando a la cadena, así como los que han

Después de este largo período de ya no solo moderación de subidas sino bajadas considerables de tarifas, empezamos a notar una reactivación en el sector.

sido renovados, han sido ejecutados tenien-do en cuenta pautas medioambientales como la inclusión de sistemas de eficiencia energética, de reciclaje y de uso de energías renovables.

Por ejemplo, algunos hoteles como el Barceló La Bobadilla (Granada) o el Barceló Punta Umbría Beach Resort (Huelva) cuen-tan con calderas de biomasa que generan electricidad a partir de la combustión de huesos de aceituna.

¿Qué no falta nunca en su maleta cuando viaja?Unas zapatillas de running y un buen libro.

¿Ve una pronta recuperación del sector?En cuanto a las previsiones para 2014 todo parece indicar que los resultados serán me-jores que los obtenidos en 2013 gracias al buen comportamiento de los hoteles de ambos archipiélagos españoles y del Ca-ribe; a la progresiva recuperación de los hoteles vacacionales de la costa peninsu-lar impulsada por la reactivación del turis-mo nacional y al tímido repunte que ya se atisba en el segmento de congresos, con-venciones e incentivos que, a juzgar por el aumento de las peticiones de cotizaciones, está empezando a mejorar.

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‘En casa de herrero cuchillo de palo’. Cuan-do viaja al extranjero, ¿le gusta alquilar coche o que le lleven? Una de mis pasiones son los coches y por eso estoy en este sector. En el 99% de las veces alquilo y conduzco yo, excepto en ca-sos que se necesite chófer porque el destino lo requiera. Es una manera de disfrutar y así también probar diferentes marcas.

Tres palabras con las que identificaría a Enterprise.Servicio al cliente, honestidad y cercanía. Añadiría una cuarta: diversión, ya que es fundamental es nuestro trabajo.

¿Cómo le gustaría a usted que le fidelizara su empresa de alquiler de coches?Sería el equilibrio entre un servicio diferen-ciado y un precio competitivo.

¿De qué suelen quejarse la mayoría de los clientes a la hora de alquilar un coche? ¿Cómo lo solucionaría?En temporada alta son inevitable las colas y el resto del año las quejas derivan por no disponer en ese momento del modelo espe-cifico que quiere el cliente.

SOMOS LA EMPRESA CON LA FLOTA MÁS JOVEN DEL MERCADO.

Karsten Summers director general de enterprise atesa

¿Qué vía elige usted para reservar su ser-vicio de alquiler? ¿Es la que suele usar la mayoría?Tengo la ventaja que me basta con levantar el auricular y llamar a un colega en cualquier parte del mundo, pero sino utilizaría inter-net sin duda, como la mayoría.

¿Qué le gustaría que le ofreciera la compa-ñía de alquiler de coches para su empresa? Debería ofrecer una importante red, que me dieran servicio allá donde tuviera que desplazarme. Que pagando un precio justo, competitivo, el servicio recibido superara mis expectativas.

Me gustaría disponer de programas es-pecíficos que me reportara beneficios por mi fidelidad.

¿Qué valora más en una compañía de al-quiler de coche?El servicio al cliente. Un Ford Focus es igual en cualquier empresa de alquiler de coches pero la única manera de diferenciarte es dando un buen servicio.

¿Cómo se puede simplificar o convencer al cliente que el trámite del alquiler es de lo más sencillo?

(Rellenando un formulario online) Tenemos garantizado poder cumplir el contrato en menos de 30 segundos.

Contamos con la flota más grande a nivel mundial, más que cualquier entidad, empresa o gobierno.

© Sofía Ugarte

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En Europa ya estamos implementado lo que hace tiempo que existe en EE.UU. Se trata de un sistema informático que per-mite al cliente en el momento de hacer la reserva, rellenar la página vía web o darse de alta de forma permanente, para reducir su tiempo en el mostrador. De este modo tenemos garantizado poder cumplir el con-trato en menos de 30 segundos.

¿Hay diferencias entre los coches que suelen alquilar los españoles que los extranjeros?No se trata tanto de diferencias entre España y el resto, sino entre Europa y América.

El tamaño del coche y que sea auto-mático, es un rasgo diferenciador de los americanos, en cambio en Europa prefie-ren coches pequeños por el tema de con-sumo. Los españoles en concreto prefieren coches diesel.

¿Cada cuánto se renueva la flota?Depende de la marca, en nuestra empresa oscila entre 3 meses el periodo más corto y un máximo de 12 el más largo. El pro-medio de los coches está en nueve meses. Somos la empresa con la flota más joven del mercado.

¿Cuál es el país en el que más rápido está cre-ciendo el mercado del rent a car?Indudablemente en los mercados emergentes como China, Brasil y Rusia.

¿Hasta qué punto debería estar una empresa de alquiler de coches comprometida con el medio ambiente?Somos líderes ya que nuestra actividad repercute en el medio ambiente. Tenemos diferentes pro-gramas: como por ejemplo plantar 1.000.000 de árboles al año con un compromiso de 50 años, este es nuestro quinto año. Apoyamos también a la investigación de energías alternativas para el desarrollo de motores. Tenemos nuestro propio

instituto de investigación para el desarrollo de energías renovables (Enterprise Rent A Car Institute for Renewable Fuels). Conta-mos con la flota más grande a nivel mundial, más que cualquier entidad, empresa o go-bierno y trabajamos con los fabricantes ayu-dándoles a implementar nuevas tecnologías viables en el rent a car.

¿Cómo ve el futuro inmediato del rent-a-car?En España el sector low cost del rent a car es muy opaco y tiene mala fama. Nuestro objetivo es intentar hacerlo más transpa-rente y mejorarlo. En breve van a haber cambios legislativos pro-consumidor que nos ayudaran a conseguirlo.

¿Qué novedades ofrece Enterprise?La novedad en España es tener un tra-to más cercano y personal. Los clientes aprecian nuestro servicio, por ponerte un ejemplo nosotros no te decimos el núme-ro de plaza donde recoger el coche sino que te acompañamos y te explicamos in situ su funcionamiento. Este nivel de ser-vicio es nuevo en España y estamos muy orgullosos del grado de satisfacción de nuestros clientes.

Tenemos nuestro propio instituto de investigación para el desarrollo de energías renovables: Enterprise Rent A Car Institute for Renewable Fuels.

La Historia de Enterprise Rent-A-CarEnterprise Rent-A-Car, fue fundada en 1957 en Missouri, Estados Unidos, por Jack Ta-ylor y actualmente es una de las marcas de la mayor empresa de alquiler de vehículos del mundo, parte del Grupo Enterprise Holding, con sede en Saint Louis, Estados Unidos.

A pesar de su gran tamaño, Enterpirse Rent-A-Car tiene la peculiaridad de que la compañía sigue siendo propiedad de la fa-milia, que durante más de tres generacio-nes ha seguido gestionando el día a día de la organización.

Jack Taylor comenzó el negocio fami-liar con tan sólo siete vehículos y una idea, alquilárselos a aquellos ejecutivos que por motivos de trabajo tuvieran que des-plazarse a la ciudad. Este fue el origen de Enterprise Holdings, una compañía que actualmente cuenta con más de 8.100 ofi-cinas repartidas por todo el mundo y más de 78.000 empleados, lo que la convierte en una de las mayores empresas de alquiler de vehículos del mundo.

En estos momentos, la estrategia de la compañía se está centrando en la expan-

sión por el continente europeo, donde ya ha logrado tener presencia en todos los países excepto en Suiza, gracias en gran medida a acuerdos de franquicia.

Enterprise Rent-A-Car en EspañaEn España, sin embargo, la compañía en-tró en el mercado mediante la adquisición de Atesa en el año 2011, convirtiéndose de este modo en uno de los países en los que opera en propiedad junto con Reino Unido, Alemania, Irlanda, Francia, Estados Unidos y Canadá, lo que refleja la importancia que tiene el país para Enterprise Holdings.

La apuesta de la compañía por la marca Atesa fue clara desde el principio, ya que la filosofía de negocio que tenía Atesa, con una vocación por el cliente clara, es entor-no a la que gira todo el modelo de Enter-prise Rent-A-Car.

La integración de ambas empresas ha sido un éxito total y Enterprise Rent-A-Car opera con total normalidad en el merca-do español y ha logrado que los emplea-dos de Atesa se sientan identificados con la filosofía de la empresa. A pesar de que

sólo lleva tres años en España, la compañía está creciendo de manera constante y am-pliando su cifra de negocio y la oferta a los usuarios. Este crecimiento, ha permitido ampliar la flota de la compañía hasta los 25.000 vehículos en las más de 115 oficinas que la compañía tiene en España.

Además, desde que su implantación en el mercado español Enteprise Rent-A-Car ha ido ampliando la gama de vehículos que ofrece, hasta las más de 13 marcas que ofre-ce en la actualidad, entre las que se encuen-tran las principales firmas como Mercedes Benz, Citroën, Volvo, Seat, Peugeot, Škoda, Ford, Renault, Volkswagen, Opel, Nissan, Hyundai o Iveco. A todo ello hay que aña-dir que Enterprise Rent-A-Car dispone de la oferta más extensa del mercado en vehícu-los industriales.

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¿Qué siente un pasajero cuando entra en un avión de Saudia?Ante todo la hospitalidad con la que se recibe a los pasajeros.

¿Cómo le gustaría a usted que le fidelizara una compañía aérea?Con el mismo servicio que estoy intentando y consiguiendo dar a mis pasajeros. Aunque Saudia ya cuente con programas de fi-delización con puntos y tarjetas, nosotros nos caracterizamos por un atención personalizada. Utilizamos los medios que nos proporciona la tecnología, tanto correos electrónico, como redes sociales, para que el cliente que entre en la web note el toque humano y que tenga siempre respuesta.

¿Qué valores promueve Saudia?

¿Fue el destino o sentía ya predi-lección por trabajar en una em-presa ‘de altos vuelos’ saudí?Todo vino rodado, mis estudios universitarios fueron en Filología Árabe, y durante casi seis años trabajé en la Embajada de Arabia Saudí en España. Esto me vinculó a trabajar en Saudia, las líneas aé-reas del país.

¿Qué es lo que más valora en una compañía aérea?Servicio, calidad, atención, profe-sionalidad y seguridad.

Tres palabras con las que identi-ficaría a Saudia Airlines.Modernidad, servicio y seguridad.

¿Qué destacaría de su empresa árabe con respecto a las demás?Tradición y modernidad a la par.

jor relación calidad-precio. Se han cerrado muchos acuerdos entre empresas de ambos países. Los sauditas han confiado en España debido a las buenas relaciones di-plomáticas con nuestro país.

¿Cuál es el tópico del que debe-ríamos huir de este país?Debemos huir del concepto ‘prínci-pe’, ‘petrodólar’ y ‘Marbella’, esto es historia. Arabia Saudí es un país de 38 millones de habitantes con una renta per cápita alta que viaja tanto por negocios como por placer.

¿Qué no falta nunca en su male-ta cuando viaja hacia allí?Mi móvil y en mi caso, mi abaya. Esta prenda femenina es un traje largo que cubre hasta los tobillos normalmente en negro.

Una mujer que viaja por moti-vos de trabajo, ¿debe tener en cuenta alguna recomendación en especial con respecto a sus compañeros varones? Como en todos los países, respe-tar las costumbres sociales y reli-giosas del país.

¿Cómo están viviendo la situa-ción de derribo y desaparición de más de un vuelo comercial?En primer lugar, como es normal estamos consternados por la pér-dida de vidas humanas. En el caso de Saudia Airlines se da total prio-ridad a la seguridad de sus aero-naves y sus pasajeros.

ESPAÑA ES EL TERCER PAÍS PREFERIDO COMO DESTINO TURÍSTICO PARA LOS SAUDITAS.

María González Carmona supervisora de ventas y marketing para españa y portugal

Fortalecer su reputación e imagen en Arabia Saudí y en el extranjero.

El mercado español supone un porcentaje pequeño del trans-porte total de la compañía, aun así hay vuelos directos Madrid a Jeddah y Riyad, ¿por qué?De hecho ha aumentado en el úl-timo año, se ha posicionado en el cuarto-quinto país en cuanto a ventas en Europa. Y a su vez Espa-ña es el tercer país preferido como destino turístico para los sauditas.

Háblenos del vuelo directo del Airbus 330.Hace nueve meses se creó esta ruta, un vuelo directo entre Ma-drid y Jeddah. Empezamos ope-rando con un Airbus 320, vimos que se consolidaba la ruta, au-mentaba la demanda del mer-cado y los vuelos estaban llenos; entonces se decide mejorar. El 27 de julio empezó el servicio con un Airbus 330. El 90% de la venta de estos pasajes tanto de ida como de vuelta está vendido aquí en España.

¿Qué tipo de pasajero es el que viaja desde España?Empresas españolas, viajeros de negocios, trabajadores, el movi-miento de los expatriados (unos 1.000), y todo el turismo de Arabia Saudí a España.

¿Por qué hay tanto tráfico de viajeros de negocios a Arabia Saudí?Se trata un país en desarrollo y España está ofreciendo una me-

© Sofía Ugarte

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ACTUALIDAD

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ACTUALIDAD

Nautalia Viajes firma acuerdo con DIMO Gestión

Nautalia Viajes ha firmado un acuerdo con DIMO Gestión, líder en Europa en la gestión completa y la ra-cionalización de los viajes y gastos pro-fesionales, para ofrecer soluciones inno-vadoras de travel y expense management a sus clientes. Gracias al acuerdo, DIMO Gestión diversifica sus canales de distri-bución para esta solución global líder en Europa que ya cuenta con la confianza de más de 1.300 organizaciones. Nautalia Viajes pondrá a disposición de sus clien-tes la solución Notilus de DIMO Gestión, completando de esta manera su oferta in-novadora, capaz de responder a las nece-sidades tanto de pymes como de grandes grupos. Notilus permite a las empresas reducir el conjunto de los costes ligados a los viajes de negocios, y generar mayor cumplimiento de la política de viajes en lo relativo al gasto.

La alternativa a la franquicia de equipaje

Empresas como DW para dan so-lución a la limitación del equipaje que se permite transportar en vuelos comercia-les y, en general, a cualquier modo de transporte.Desde el año 2010, las compañías aéreas están restringiendo el volumen de equi-paje en los vuelos comerciales aplicando sobrecargos a todo el exceso de equipaje que se traslada en sus vuelos.

El servicio que ofrece DW resulta una cómoda alternativa a la denominada “franquicia de equipaje”. Disponible en dos modalidades, la primera, el ‘DW al home’, consiste en el envío y recogida a domici-lio de los enseres personales y equipajes del viajero. DW, empresa licenciataria del Port Barcelona, facilita la entrega y recogi-da en Terminales de Buque y se encarga de realizar el despacho de Aduanas y de tasas administrativas. De este modo se evita esperas en aeropuertos, pérdidas y limita-ciones. Fácil, cómodo y seguro.

Puesto que DW es la única empresa autorizada por el Port de Barcelona para operar en todos los desembarques de cru-ceros que llegan a la ciudad, está presente en todas las terminales. La segunda moda-lidad, la ‘DW consigna’, brinda la oportu-nidad a los clientes de disfrutar de un día más de la ciudad de Barcelona sin trabas de equipajes, bultos, maletas, etc. El ser-vicio consiste en la recogida y entrega en mano del equipaje del pasajero en varios puntos de Barcelona, como pueden ser el Aeropuerto del Prat, el Port de Barcelo-na, las estaciones de tren y autobuses así como los hoteles y apartamentos.

Business Travel Day Barcelona 2014

Bajo el lema “Puro Networking” IBTA presenta la jornada ‘Business Travel Day Bar-celona 2014’. Esta importante cita para el sector en Cataluña se celebra el próximo 21 de octubre por la mañana y tendrá lugar en el re-novado NH Collection Constanza (Illa Diago-nal). Esta será la tercera edición de este origi-nal formato en donde se prevé reunir cerca de 200 profesionales tanto de empresa final como agencias viajes de negocio especializadas.

El evento tiene tres objetivos. El primero enfocado a dinamizar y animar el networ-king entre todos los asistentes, el segundo, generar negocio mediante citas comercia-les entre compradores y expositores, y el tercero, la formación, que se dará en la zona “speakers corner”. Desde primera hora se podrán atender las más de diez ponencias que hay previsto impartir.

Presentan el nuevo Aeropuerto Internacional del DF

El Gobierno federal presentó este miér-coles los detalles del nuevo aeropuerto de la Ciudad de México, entre ellos se confirmó que el diseño fue realizado por el reconocido arqui-tecto británico Norman Foster y el mexicano Fernando Romero, yerno del empresario Carlos Slim y que en una primera etapa se prevé que se puedan transportar a 50 millones de pasajeros.

El Gobierno dijo que el nuevo aeropuerto en una primera etapa tendrá tres pistas pa-

ralelas de operaciones simultáneas con un flujo de alrededor de 50 millones de pasajeros anuales. En primera instancia, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes dijo que serían dos pistas. Al término de la obra se prevé que tenga capacidad de movilizar hasta 120 millo-nes de pasajeros al año, cuatro veces más que en la actualidad, según detalló el presidente del país, Enrique Peña Nieto, en el acto reali-zado en la residencia oficial de Los Pinos para presentar el proyecto.

Las fechas de inicio de construcción y entrega no han sido reveladas, pero de acuerdo con el Colegio de Ingenieros Civiles de México tan sólo la primera etapa tendrá una duración de cinco años. Para la construcción el Ejecutivo estima que se emplearán tanto directa como in-directamente a 160.000 personas y dijo que se favorecerá la contratación de pequeñas y me-dianas empresas (Pymes). La obra se desarro-llará en un territorio de 4.600 hectáreas en la zona contigua al actual Aeropuerto Internacio-nal de la Ciudad de México (AICM), la cual es de 12.500 hectáreas, detalló Ruiz Esparza.

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Calidad

El grupo Gheisa inaugura su proyecto Consultia Travel

El Grupo Gheisa inaugu-ró el pasado jueves en Sedaví (Va-lencia) el centro tecnológico de su proyecto Consultia Travel, una consultora de servicio integral de viajes de empresa que ha puesto en marcha con la ayuda finan-ciera de Realiza Business Angels, empresa de inversión en startups impulsada por Lucas Martínez Clar y Tomás Guillén. El centro fue in-augurado por el conseller de Eco-nomía valenciano, Máximo Buch.

La compañía ha creado una he-rramienta informática, bautizada con el nombre de Octopus, que le permite la gestión del todo el tráfico de viajes de empresa. El desarrollo de Octopus ha durado

cuatro años y en él han partici-pado un director de proyectos informáticos, dos ingenieros y un auxiliar de programación, dos economistas, un director de compras y gestión turística y diez agentes de viaje.

El programa permite asignar a cada empresa cliente un “personal travel manager”, que se encarga de toda la gestión de los viajes de esa compañía. El gestor asignado es “conocedor de las necesidades específicas de la empresa y de su política de compras y vela por que en todo momento se cumplan los parámetros establecidos”, según ha explicó Juan Manuel Baixauli en la presentación.

Solución a la pérdida de tiempo y dinero en notas de gasto

Las empresas españo-las pierden anualmente 184 mi-llones de euros en gestionar sus tickets de gastos de viajes de manera manual. Según un estudio realizado por el Grupo INOLOGY, organización especia-lizada en el desarrollo de solu-ciones para la empresa, gestio-nar tickets de viajes de negocios de manera manual conlleva pér-didas importantes para las com-pañías españolas.

Los trabajadores destinan una media de 45 minutos mensua-les en transcribir los recibos de gastos y dedican menos tiempo a sus labores de trabajo. Una empresa con 10 trabajadores que se desplacen pierde más de 1.100€ al año en la gestión de tickets de dietas y desplazamien-tos. Para minimizar estas pérdi-das económicas que no compor-tan un rendimiento laboral ni económico, el Grupo INOLOGY ha desarrollado Tickelia, una he-rramienta móvil específica que permite automatizar la gestión de justificantes de gastos.

Esta permite introducir el gasto en el dispositivo móvil,

tomar una fotografía del ticket y que el Departamento Financiero lo reciba de forma casi inmedia-ta. Esta herramienta facilita y op-timiza el trabajo de la mayoría de perfiles de la empresa, el em-pleado, el Gestor de Viajes y el Director Financiero; dinamizan-do la recogida y entrada en el sistema informático de dichos gastos. Utilizando Tickelia se puede ahorrar hasta un 75% del tiempo del empleado que supone una reducción de más de 143 millones de euros anuales para las empresas españolas.

Cada trabajador, con Tickelia, dedica solo 10 minutos de su tiempo en introducir los tickets producidos. Estos datos se envían, de una forma inmedia-ta, al Departamento Financiero reduciendo la carga administra-tiva y dinamizando la gestión, y además, cuenta con la informa-ción actualizada de cada perfil del viajero, tramitando todas las facturas con una gran eficiencia y procesando los gastos de una manera automática. La empresa elimina procesos, gana tiempo y ahorra dinero.


ACTUALIDAD

Intermundial Corporate, se posiciona en los viajes de empresa

InterMundial, broker líder en seguros y soluciones específicas para el sector del viaje, ha entrado a formar parte de la Asocia-ción Ibérica de Gestores de Viaje de Negocios (IBTA), con el fin de aportar su conocimiento y experiencia de 20 años en el sector.

La compañía cuenta con un total de 32 mi-llones de asegurados y más de 3.700 socios en la industria. Como especialista en seguros, cuenta con la confianza de los mercados de Portugal, Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, México, y Polonia.

Según palabras de Manuel López Muñoz, Consejero Delegado de InterMundial “median-te esta unión con IBTA pretendemos generar valor al trabajo de los responsables de viajes y reuniones de empresa. Para ello hemos creado el área InterMundial Corporate, una iniciativa única de especialización en seguros de viaje de empresa.”

Irene Fernández nueva Directora de Marketing, Comunicación y E-Commerce de NH Hotel Group para España, Portugal y Andorra

El ‘roaming’ desaparece de la EU en 2015

El Parlamento Europeo aprueba por mayoría que las operadoras dejen de cobrar extras por usar el móvil desde otro de sus 28 países. Desaparecerán los costes de itineran-cia en diciembre de 2015, es decir, las compa-ñías móviles dejarán de cobrar los recargos a sus clientes por el uso del móvil desde un país europeo distinto al del usuario.

El 15 de diciembre del próximo año es la fecha elegida para que los operadores estén obligados a no hacernos cargos adicionales por las llamadas, mensajes o conexiones a In-ternet que establezcamos en cualquier país europeo. Antes del verano, se pagaba 24 cénti-mos de euro por cada minuto cuando se hacía una llamada y 7 céntimos cuando se recibía. Además se pagaba 8 céntimos por el envío de SMS y 45 céntimos por descarga de megabyte si había conexión a los datos del móvil.

Desde el 1 de julio, se procedía a rebajar las tarifas a 19 céntimos por llamada realizada, 5 por llamada recibida, 6 por SMS y 20 por los datos. Las grandes compañías, entre ellas Te-lefónica, Vodafone y Orange que operan en España, sostienen que el fin del roaming les acarreará fuertes pérdidas económicas que se traducirán en la reducción de inversiones. Según sus cálculos, las operadoras europeas perderán el 2% de sus ingresos, es decir, unos 5.000 millones de euros. No obstante, según un informe de la Comisión, estas mismas ganarán 300 millones de clientes cuando se suprima el roaming.

Vueling cumple 10 años y presenta novedades

La aerolínea ha celebrado en julio sus diez años desde la inauguración de su primer vuelo Barcelona-Ibiza, en los que ha crecido hasta llegar a operar en 131 ae-ropuertos, ofreciendo este verano hasta 650 vuelos diarios.

El 1 de julio se cumplió un año desde que la compañía puso en marcha su primer vuelo, un avión que salió del aeropuerto de Barcelona-El Prat a las 07:30 horas con destino a Ibiza y 180 pasajeros.

Entre las novedades que presenta en su primer decenio la tarifa Excellence incluye ahora nuevas ventajas para hacer los vuelos aún más cómodos como el nuevo fast track y las salas VIP.

Entre otros beneficios esta tarifa supone elegir cualquier producto del menú a bordo y el acceso al carril rápido en el filtro de se-guridad en los aeropuertos de: Ámsterdam, Barcelona, Berlín, Bruselas y París-Orly. Esto se complementa además con el acceso a las Salas VIP en aeropuertos seleccionados: Alicante, Ámsterdam, Barcelona, Berlín, Bolonia, Bruselas, Cardiff, Estocolmo-Ar-landa, Gotemburgo, Hamburgo, Lisboa, Madrid, Málaga, Milán-Malpensa, París-Orly, Palma de Mallorca, Roma-Fiumicino. Además ya se puede comprar la Tarifa Exce-llence el mismo día del vuelo, siempre que haya disponibilidad. Hasta dos horas antes en Amadeus o una hora antes en los demás canales de venta.

Twitter entra de lleno en el mundo hotelero El Grupo Meliá vuelve a apostar este

año por el “Tweet Experience Hotel” que triunfó la pasada temporada con una nueva forma de vivir las vacaciones con todas las co-modidades y lujos del hotel “Sol Wave House”, al alcance de un tweet.

Ahora quiere ir más allá: pedir un taxi, consu-mir una cerveza, reservar una cama balinesa, re-llenar el mini bar, conocer todo lo que pasa en el Hotel o preguntar lo necesario al Tweet Concier-ge, son solo algunas de las cosas que los hués-pedes podrán realizar enviando un tweet desde

su móvil cómodamente, mientras disfrutan de espectaculares fiestas al aire libre, fantásticas piscinas, una paradisíaca playa, mucha marcha y todo el ambiente de Mallorca.

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Finnair y US Airways inician vuelos en código compartido

La colaboración forma parte del acuerdo de negocio conjunto que mantienen Finnair, Iberia, British Airways, Ameri-can Airlines y US Airways en las rutas entre Europa y Estados Unidos. Finnair ha lanzado sus vuelos de código compar-tido con US Airways propor-cionando a todos sus pasaje-ros mejores conexiones entre Europa y Estados Unidos. Como Finnair, US Airways forma parte de la joint venture transatlánti-ca que también integran Iberia, British Airways y American Air-lines. Gracias a esta coopera-ción, las cinco aerolíneas perte-

necientes a la alianza oneworld ofrecen a sus pasajeros numero-sas opciones de vuelos, horarios más coordinados y una amplia red de rutas entre entre Europa y América del Norte. American Airlines, British Airways e Iberia iniciaron esta cooperación tran-satlántica en 2010. En julio de 2013 Finnair se unió al acuerdo ampliando las ofertas de rutas entre Europa (UE, Noruega y Suiza) y Norteamérica (USA, Canadá y México) y en abril de 2014 se incorporó US Airways, socio de American Airlines tras la fusión de las dos aerolíneas norteamericanas.

IBTA lanza una beca Por primera vez IBTA

crea unas becas destinadas a los profesionales del sector de viajes de negocios que quieran acceder al Business Travel Diploma (BTD) que organiza el Business Travel Institute (BTI). El objetivo del Business Travel Diploma es ofrecer un conoci-miento general de los aspectos claves en la gestión de viajes de empresa. El plan de estudios BTD incluye todos los conceptos necesarios como la seguridad, la política de viajes, las tenden-cias y la medición de resultados.

El programa del BTD de 16 horas lectivas y dos días de du-ración, pretende satisfacer las

necesidades tanto de los Travel Managers, como también de Account Managers, Corpora-te Sales Managers y en general de cualquier profesional que en su actividad incluya la contrata-ción, negociación y/o gestión de los viajes corporativos de su empresa. El alcance de la beca es del 20% del importe del curso, gracias a Amadeus, MasterCard, Meliá Hotels International, Avis Budget y Notilus, que como pa-tronos, apoyan así la capacita-ción de nuestros profesionales.

Los cursos se imparten los días 6 y 7 de noviembre de 2014 en Barcelona, y el 13 y 14 de noviem-bre de 2014 en Madrid.

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Estamos presentes en 163 países y realizamos más de 15 millones de alquileres al año. ¿La clave de nuestro éxito? Cuidamos de las personas, el Sistema de Calidad de Avis garantiza un alto estándar de calidad de servicio para mejorar y atenderle cada día mejor.

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ACTUALIDAD

Renfe estrena su vagón silencioso

Pone en marcha su vagón silencioso, sin ruidos ni distracciones. Este servicio opera en los trenes AVE entre Madrid y Sevilla y en los próximo lo hará para las rutas de Barcelona, Alicante y Málaga. Los ‘coches en silencio’ del AVE cuentan con una iluminación tenue, sus pa-sajeros deberán hablar en un tono bajo, nunca por el móvil, y no podrán viajar menores de 14 años. Se trata de una respuesta a las demandas de los clientes del tren que reclamaban poder elegir un tipo de viaje donde prime la concen-tración en el trabajo o la lectura y la posibilidad de relajarse y descansar sin escuchar otras con-versaciones o avisos de megafonía del tren.

Los billetes para viajar en silencio se pueden adquirir a través de la web de Renfe, en la ‘app’ Renfe Ticket y en agencias de viajes, al mismo precio que una plaza tradicional en clase turista. No se pueden tener conversaciones por teléfono, ni recibir alertas sonoras de dis-positivos electrónicos, es obligatorio el uso de auriculares, no hay servicio de bar móvil y los avisos de megafonía se limitan a las emergen-cias. Además, se busca un ambiente más rela-jado con una iluminación atenuada.

Amadeus firma un acuerdo estratégico con SAP

Amadeus anunció en junio un acuerdo tecnológico estratégico con SAP para lanzar al mercado una solución de viajes corporativos basada en la nube, con capacidad para realizar reservas y gestio-nar gastos vía online y a través de dispo-sitivos móviles.

De este modo integrará la solución Cloud for Travel and Expense de SAP en su herramienta Amadeus e-Travel Manage-ment, creando una interfaz de usuario in-novadora y unificada, así como un flujo de trabajo común con una única oferta inte-gral para distribuidores y clientes directos del segmento de los viajes corporativos. La nueva oferta, disponible para clientes de todo el mundo, se comercializará bajo la marca Amadeus y será una solución inte-gral «a la carta» por parte de un único pro-veedor para el sector del viaje.

Tras haber colaborado con SAP desde hace más de 15 años, Amadeus, el prin-cipal proveedor tecnológico para la in-dustria del viaje, buscaba la manera de mejorar sus servicios a sus clientes cor-porativos, tanto de forma directa como a través de distribuidores asociados. Esto permitirá a Amadeus ofrecer un servicio integral —desde la reserva hasta el reem-bolso de gastos— que se traducirá en una mejora de la experiencia del usuario, una reducción de los costes de gestión y una mayor coherencia en el cumplimiento nor-mativo a lo largo de todo el proceso y del itinerario.

CEAV rechaza la centralización La Confederación Española de Agencias

de Viajes (CEAV) ha reiterado su rechazo a la cen-tralización de contratos de agencias de viajes de las Administraciones Publicas, propuesta por el Gobierno. Esta normativa permite la centraliza-ción de contratos con agencias de viajes para el uso de todas las administraciones públicas en su conjunto y de forma indivisible, si bien ha quedado en suspenso. La CEAV, dada su opo-sición al Contrato Centralizado de Agencias de Viajes de las Administraciones Públicas, junto con otros Sectores afectados (Telecomunicacio-nes y Servicios de limpieza), se ha reunido con distintos Grupos Parlamentarios con el objetivo de trasladarles esta problemática, ya que, a pesar de la intermediación de la Secretaria de Estado de Turismo, no se ha conseguido parar el pro-

yecto liderado por la Dirección General de Racio-nalización y Centralización de la Contratación.

Gracias a este trabajo, el PSOE ha registra-do en el Congreso una proposición no de ley con la que exige al Gobierno que negocie la futura centralización de contratos públicos con los diferentes sectores que se verán afectados, ya que licitar macrocontratos puede llevar a la desaparición a muchas pequeñas y media-nas empresas españolas, así como ha registra-do una batería de preguntas escritas relativas a los sectores afectados que han contactado con su Grupo para saber, en cada caso, qué efectos podría tener esta centralización en términos de competencia y qué ahorro espera el Ejecutivo, así como qué hará para que esta reducción de costes sea sostenible en el tiempo.

Bestours, la elegida por la Cambra

Su división de viajes de Empresa, Bestours Corporate, ha resultado adju-dicataria del contrato para la prestación del servicio de gestión y asistencia de los viajes de la ‘Cambra de Comerç, Indústria, Serveis i Navegació de Barcelona’.

La selección se realizó mediante un procedimiento abierto y Bestours ha re-sultado una de las tres agencias escogidas para prestar servicio, presentando una de las ofertas económicas más ventajosas y valorándose muy positivamente el cum-plimiento de los criterios de calidad y ser-vicio requeridos por parte de la Cambra. Asímismo, Bestours también se encarga-rá de la gestión on-line de los viajes de la entidad.

LOT celebra su 85º La compañía celebra su 85 aniversa-

rio con la adquisición de los Boeing 787 Drea-mliner, considerados como los más modernos del mundo. LOT es una de las compañías más antiguas del mundo, pero sabiendo que en este momento no es la tradición lo que más importa, LOT apuesta por modernidad, inno-vación y rápida adaptación al entorno que cambia continuamente. La mejor prueba de esta apuesta por el futuro ha sido la adquisi-ción de estos nuevos Boeing, ecológicos, eco-nómicos, y sobre todo, más espaciosos, agra-dables y confortables para los pasajeros. Los B787 operan actualmente en todas las rutas de largo radio de LOT (Pekín, Nueva York, Chicago y Toronto).

La compañía sigue las nuevas tendencias también en lo que respecta a la atención a los pasajeros, ofreciendo aplicaciones para telé-fonos móviles, web basada en la tecnología nube o posibilidad de utilizar los dispositivos electrónico durante todas las fases del vuelo. Pendiente de las necesidades del mercado, LOT trabaja para mejorar y adaptar su produc-to, por lo que desde finales de junio la com-pañía ofrece dos nuevas modalidades de clase económica: LOT Económica Plus, pensada principalmente para viajes de negocio y la LOT Económica Simple, creada para pasajeros que quieren viajar sin equipaje facturado ni servi-cios adicionales, pero a aeropuertos principa-les y a un precio muy atractivo.

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CorporateInterMundial

Porque aquí tiene, por fin, todo lo que necesita para asegurar cualquiera de sus actividades, desde viajes de

negocios a un evento o congreso. Con tantas novedades (soluciones de anulación, expatriados, bodyguard) que el

producto le parecerá otro.

BusinessTRAVEL

El seguro corporate de InterMundial

Sabemos que viaja con los ojos bien abiertos, pero ahora, si quiere, podrá cerrarlos.


La nube transformará la experiencia aeroportuaria

El informe realizado por Amadeus pone de manifiesto los argumentos a favor del uso de la tecnología en la nube en siste-mas comunitarios para el aero-puerto del futuro.

Los aeropuertos cada vez son más conscientes de la necesi-dad de apostar por los siste-mas de última generación en la nube a fin de mejorar la eficien-cia operativa en un mercado que plantea numerosos desafíos, según un esclarecedor informe publicado por Amadeus. El informe IT makes sense to share: making the case for the cloud in Common Use airport techno-logy (La lógica de compartir las TI: argumentos a favor del uso

de la nube en la tecnología ae-roportuaria de uso común) se sirve de las opiniones de más de una veintena de altos ejecu-tivos del sector de las tecnolo-gías de la información aplicadas a la industria aeroportuaria para indagar en el argumento em-presarial a favor de la adopción de sistemas de uso compartido basados en la nube por parte de los aeropuertos.

El informe indica que la estra-tegia de modernización de los sis-temas de uso compartido consti-tuye una forma de abordar estos retos en un momento en el que el acceso a los últimos modelos de informática en la nube está al alcance de la mano.

Volar desde España en la nueva buisness de American Airlines

American Airlines dispone ahora de un B767 re-configurado en clase business en su ruta BCN – JFK a partir del 4 de septiembre de este año y este mismo tipo de avión, ya opera la ruta MAD-JFK desde el sábado 26 de julio hasta el 25 de octubre de este año. American Airlines trabaja en la renovación progresiva de su flota. Además de recibir nuevos aviones, avanza en la actualiza-ción de la actual flota.

American ha comenzado a modernizar su flota de aviones Boeing 767-300 ofreciendo una nueva configuración de asien-tos totalmente reclinables en Clase Business, todos con acceso al pasillo. Además, la moderni-zación de los 767-300 incluye mejores monitores y nuevos sis-temas de audio digital en todo

el avión al igual que renova-dos lavabos en la Cabina Prin-cipal. En cuanto al entreteni-miento a bordo, se ofrecerán dispositivos Samsung Galaxy Tab™ 10.1 así como auriculares Bose® QuietComfort® 15 Acous-tic Noise Cancelling® a los clien-tes de Clase Business.

ACTUALIDAD

El business travel en España aumentará un 4% en 2014

Según el último estudio de la GBTA, el gasto en viajes de negocios en España au-mentará en 2014 en un 4% y un 5% en 2015. El informe ‘GBTA BTI Outlook- Western Europe’ señala un final a la recesión de los años 2012-2013, sugiriendo 2014 como un año de tran-sición para la economía europea.

En España, donde la economía ha sido “uno de las más débiles en el mundo desarro-llado en los últimos años,” el gasto en viajes de negocios en 2013 llegó a descender alre-dedor de un 5%, según GBTA. Sin embargo, su economía debería comenzar a despuntar este año, y el gasto en viajes debería aumen-tar un 4% en 2014 y 5% en 2015, declaró el informe. El informe señala que el gasto del mercado de viajes de negocios en España as-cendió a 4.200 millones USD en el último tri-mestre de 2013, ajustado en una base trimes-tral. Esto representa una disminución anual del gasto en un 4,8% y está en consonancia con los 4.190 millones USD del último trimes-tre que proyectó el mismo estudio del año an-terior (GBTA BTI TM Outlook 2013 H2). El total de gasto en viajes de negocios en España se estimó en 16.800 millones de dólares en 2013, una disminución del 5% del presupues-to del 2012 en el que se estimó un gasto total de 17.700 millones de dólares.

KLM inaugura nueva ruta a Bogotá y Cali

KLM Royal Dutch Airlines ampliará su red de vuelos de largo alcance hacia Suramérica el año que viene con la aper-tura de una nueva ruta a Bogotá y Cali a partir del 31 de marzo de 2015. Con esta apertura el Grupo Air France KLM operará 27 destinos en América Latina y el Caribe.La nueva ruta de KLM operará con tres vuelos semanales en un Boeing 777-200 (vuelo KL745) hacia la capital de Colom-bia así como a la tercera mayor ciudad del país. Los “vuelos circulares” saldrán de Ámsterdam, parando en Bogotá y Cali, y regresarán directamente a Ámsterdam. El vuelo formará parte del nuevo programa de verano de KLM y se operará los martes, jueves y sábados.

Horario de los vuelos:Ámsterdam: 12.30h – Bogotá: 16.25hBogotá: 17.55h – Cali: 18.55hCali: 20.35h – Ámsterdam: 14.15h

Además de estos nuevos vuelos, los clien-tes pueden viajar hacia y desde Bogotá y Cali siete veces por semana con el socio de KLM, Air France, a través del “hub” de París Charles de Gaulle, o con Copa Airli-nes vía Panamá City con el vuelo diario de KLM entre Ámsterdam y Panamá.

Llega el ‘Business’ a Ryanair

La compañía low cost más conoci-da, ha lanzado un nuevo producto deno-minado ‘Ryanair Business Plus’, con tarifas especiales dirigidas a captar al viajero de negocios que, según la compañía, supone ya más del 25% de sus pasajeros. En un co-municado, el responsable de Marketing de Ryanair, Kenny Jacobs, explicó que se trata de un paquete de viaje a medida que per-mitirá facturar un bulto de 20 kg, acceso preferente en los controles de seguridad en aeropuertos, embarque prioritario y asientos ‘premium’.

El nuevo producto, disponible desde el 28 de agosto en la web de Ryanair con tarifas desde los 69,99 euros, dará también flexibilidad para realizar cambios de bille-tes, informó en una nota. El lanzamiento de Ryanair Business Plus, sigue al nuevo servicio para grupos y clientes corporati-vos y al acuerdo alcanzado con GDS Tra-velport, con el que la ‘low cost’ vuelve a comercializar billetes a través de una plata-forma GDS, que presentará próximamente. Asimismo, Ryanair anunció recientemen-te que incluirá el sistema de pago Paypal para abonar sus vuelos, tras el acuerdo firmado entre ambas compañías.

El tráfico en primera clase crece El tráfico aéreo en segmento

“premium” o primera clase creció un 3,9 % en el primer semestre del año en comparación con el mismo período de 2013, según datos difun-didos por la Asociación Internacional del Trans-porte Aéreo (IATA). En el segmento turista, el tráfico aumentó un 3,7 %, el mismo porcentaje en el que se incrementó hasta junio el tráfico internacional a nivel global. Solo en junio, con un avance del 1,8 %, el crecimiento del tráfico “premium” fue inferior al de la clase turista, con un 2,5 %, aunque su rentabilidad fue mayor, lo que le ha permitido aumentar hasta casi un 29 % su cuota de ingresos.

El crecimiento en el número global de pasa-jeros aéreos internacionales se desaceleró en junio hasta un 2,4 %, debido a la desaceleración

del crecimiento del comercio mundial y una caída en la confianza empresarial. Aunque el tráfico internacional creció un 3,7 % en el primer semestre de este año frente al primer semestre de 2013, el número de pasajeros aumentó sólo un 0,7 % entre diciembre y junio.

Anton Lill ocupa el cargo de Director General de Topbonus, el programa para pasajeros frecuentes de airberlin

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Iberia presenta novedades en LATAM

Desde el domingo 6 de julio, Iberia incrementa su oferta de vuelos entre Madrid y Panamá, y pasa a ofrecer un vuelo diario entre ambas ciudades. De este modo, la compañía mejora sus-tancialmente su producto y conecta diariamente los nume-rosos destinos que opera en Europa con Panamá, uno de los países más atractivos y de mayor crecimiento en América Latina. De hecho, Iberia es la única com-pañía que vuela de forma ininte-rrumpida entre Europa y Panamá desde el año 1971.

Asimismo, Iberia reanuda sus vuelos entre España y Uruguay, programando cuatro vuelos directos a la semana para unir Montevideo y Madrid. El pasado 2 de septiembre ate-rrizó el primero de los muchos vuelos que la aerolínea españo-la Iberia pretende operar a partir de ahora entre la capital de Uruguay, Montevideo, y España.

Como parte de la estrate-gia de Iberia y LAN Colombia, y como socias dentro de la alianza oneworld, ambas aerolíneas han puesto en marcha un acuerdo

de código compartido por el que Iberia comercializa en sus canales de venta y con su propio código vuelos operados por LAN Colombia.

Gracias a este acuerdo, los clientes de Iberia podrán, en una primera etapa, conectar desde Europa y vía Bogotá con siete de las principales ciudades colom-bianas. Se trata de Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Pereira, Bucaramanga y Santa Marta. Se espera que en un segundo momento el acuerdo incluya las 20 ciudades operadas por LAN Colombia.

Por lo que se refiere al terri-torio nacional, el puente aéreo entre Madrid y Barcelona se ha convertido en un enlace “muy deficitario” que registra “pérdi-das insostenibles” para Iberia. En la búsqueda de la rentabi-lidad perdida, serán las filiales del grupo Iberia Express o Air Nostrum quienes afrontarán los vuelos del puente aéreo.

Recordamos que los teléfonos de atención al cliente de Iberia e Iberia Express cambiaron el pasado 13 de junio.

Air France, lanza un servicio de jet privado

La aerolínea, junto con su socio Wijet, ofrece un nuevo servi-cio de jet privado a sus clientes de La Première con conexión en París – Charles de Gaulle una forma ex-clusiva de viajar, un 40% más eco-nómico que otras compañías. Este servicio está dedicado exclusiva-mente a pasajeros en conexión en París – Charles de Gaulle, antes o después de su vuelo de largo reco-rrido en la clase La Première de Air France así como a sus compañeros

de viaje en la clase Business.El viaje esta hecho a medida,

desde el despegue hasta el ate-rrizaje, con un tiempo de cone-xión optimizado en París – Charles de Gaulle. A su vez, en junio Air France ha inaugurado las nuevas cabinas para sus aviones Boeing 777 en su ruta París-Nueva York, una de las rutas más importan-tes de la aerolínea que solo este verano ha ofrecido más de 4.000 asientos diarios.


a oficina de UNICEF en Repú-blica Dominicana es un referente

en el trabajo con el sector turístico y la protección de las niñas, niños y adoles-centes. Más del 80% de las inversiones hoteleras en el país provienen de empre-sas españolas, y UNICEF cuenta con varias empre-sas referentes y líderes que les están apoyando en el país de diferentes formas, tanto económicamente como con el impulso y consolidación de políticas y códigos de conducta en el sector privado.

L2012-2016, dirigido a la reducción de la mortalidad materna e infantil; a la mejora de la calidad y la cober-tura de la educación inclusiva; a la protección a todos los niños y niñas contra la violencia, el abuso, la ex-plotación y la trata; y a la genera-ción de conocimiento para incidir en políticas públicas y en el aumen-to del gasto social en infancia.

La República Dominicana es sin duda un referente turístico y a primera instancia solo se vería como algo positivo, ¿qué aspec-tos negativos derivados de ello hay que tener en cuenta para pro-teger la infancia en estas zonas? República Dominicana es uno de los destinos turísticos más importantes de Latinoamérica. En 2013, más de cuatro millones y medio de visitan-tes extranjeros llegaron al país y se espera que aumente en los próxi-mos años. Esto implica grandes oportunidades de desarrollo, pero también algunos riesgos, como la explotación sexual de menores de edad, que obligan a actuar con rapidez. Entendemos la explota-ción sexual como la utilización de personas menores de 18 años en actividades de prostitución, por-nografía o espectáculos sexuales a cambio de dinero, regalos o fa-vores. Suele ser frecuente la parti-cipación de personas adultas cer-canas, que obtienen algún tipo de beneficio informando, facilitando o encubriendo esas actividades. Los explotadores sexuales aprovechan los destinos turísticos para dar rien-da suelta a sus deseos, así que si el país no toma medidas firmes para evitarlo, muchos niños y niñas de los barrios pobres que circundan las instalaciones hoteleras pueden terminar siendo víctimas de esta forma moderna de esclavitud.

¿Hasta qué punto se involucra el gobierno dominicano para controlar la explotación sexual

Otra modalidad de RSC es la que lleva aparejada la firma del Código ECPAT, y brinda la adhesión al programa Huésped de Corazón, de UNICEF y que en España se desarrolla de forma similar a través del programa Hoteles Amigos.

© UNICEF

Me gustaría que hubiera más alianzas con empresas españolas.

¿Cuántos años hace que UNICEF trabaja con programas en la República Dominicana? El primer acuerdo básico de coope-ración entre UNICEF y el gobierno dominicano data de 1952, cuando UNICEF realizaba fundamentalmen-te labores humanitarias, previnien-do enfermedades en los niños y ni-ñas y suministrando vacunas.

¿Cómo es la situación actual de la infancia? ¿Cómo ha mejorado respecto a años anteriores? La infancia dominicana goza hoy de mejores condiciones de protec-ción y de acceso a servicios esen-ciales. Los avances experimenta-dos por el país en los últimos años

son incuestionables. Los derechos universales a la educación y a la salud y el derecho de todos los ni-ños a vivir protegidos de la violen-cia y la explotación, por poner un ejemplo, están reconocidos a nivel constitucional. Pero a pesar de es-tos avances, el país enfrenta retos importantes para lograr que los derechos humanos sean una reali-dad para los miles de niños y niñas que todavía sufren la pobreza, la exclusión y la discriminación.

¿Qué programas lleva a cabo UNICEF en la isla? En República Dominicana, UNICEF firmó con el gobierno un progra-ma de cooperación para el periodo

RSC & TRAVEL

María Jesús Conde representante de unicef en república dominicana

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comercial infantil en la industria del turismo?El país ha reconocido la existencia del problema y tanto las autorida-des como el sector privado están trabajando para proteger mejor a la infancia. En 2013, el Ministerio de Turismo y la Asociación de Hote-les y Turismo firmaron un acuerdo para prevenir la explotación sexual, con la asistencia técnica de UNICEF. En Puerto Plata, Samaná y Boca Chica se están organizando redes comunitarias para proteger a los niños y niñas, y la Procuraduría Ge-neral de la República y la Policía de Turismo están mejorando sus capa-cidades para perseguir el delito.

¿Qué papel juegan las empresas turísticas en aplicar políticas de RSC en sus acciones?Mediante la firma del Código de Conducta contra la Explotación Sexual Comercial Infantil (ECPAT) las empresas turísticas y de viajes se comprometen con el país y con las comunidades en las que están presentes a desarrollar una políti-ca ética de protección a la infancia. Las empresas signatarias se obligan a formar a su personal sobre las consecuencias de la explotación sexual y cómo prevenirla e introdu-cen cláusulas en sus contratos con proveedores declarando el rechazo común a la explotación sexual.

Otra modalidad de responsabilidad social corporativa, que lleva apa-rejada la firma del Código ECPAT, la brinda la adhesión al programa Huésped de Corazón de UNICEF y que en España se desarrolla de forma similar a través del progra-ma Hoteles Amigos. Gracias a este acuerdo, los clientes de las empre-sas asociadas pueden contribuir con el Programa de Protección UNICEF de Republica Dominicana aportando una donación mínima de un dólar, mientras que las em-presas se comprometen a contribuir con una donación anual mínima.

Más del 80% de las inversiones hoteleras en el país provienen de empresas españolas, ¿con cuántas empresas españolas colabora UNICEF actualmente y cómo lo hacen? Como española, me gustaría que hubiera más alianzas con empresas españolas porque nos pueden ayu-dar muchísimo a mejorar la protec-ción de los niños en las provincias donde tienen presencia y a avanzar en la inscripción de su nacimiento en el registro civil para, entre otras cosas, protegerlos contra la trata, pero al día de hoy solo hemos con-seguido el apoyo de Meliá Hotels International a través del progra-ma Huésped de Corazón.

¿De qué manera puede ayudar una compañía aérea con respecto a una cadena hotelera? ¿Son las dos igual de importantes? De muchas maneras, ya que UNICEF ha trabajado siempre muy cerca con las aerolíneas como por ejem-plo el programa Change for Good, mediante el cual los pasajeros do-nan las monedas sueltas a los pro-gramas de supervivencia y desarro-llo infantil de UNICEF. En el marco de este programa, compañías como American Airlines o Easyjet, y mu-chas otras, colaboran con UNICEF. En España, por ejemplo, el comité nacional de UNICEF e Iberia han

firmado recientemente una alianza.Las compañías aéreas pueden

firmar el código de conducta ECPAT y adquirir compromisos con su per-sonal y con los viajeros, informan-do, por ejemplo, en su página web y durante el viaje sobre los pro-gramas de protección de UNICEF y sobre las leyes que protegen a los niños y niñas en el país de destino.

¿Cuál es el llamamiento que hace UNICEF a los donantes para ase-gurar la continuidad de su traba-jo en el apoyo de la infancia?En estos momentos de difícil e im-predecible coyuntura económica, cuando las aportaciones de los gobiernos a la ayuda oficial al de-sarrollo se han visto enormemente reducidas, es vital seguir contando con el apoyo del sector privado. Las empresas nos deben seguir ayudando para no poner en peli-gro la sostenibilidad de los logros alcanzados.

Espacio desarrollado con la colaboración de:

UNICEF ha trabajado siempre muy cerca con las aerolíneas como por ejemplo el programa Change for Good, mediante el cual los pasajeros donan las monedas sueltas a los programas de supervivencia y desarrollo infantil.

© UNICEFEspaña/RepublicaDominicana/2013/CAlonso

UNICEF Comité Español

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Es el más bello caos de piedra y agua que la naturaleza ha creado jamás. Este pequeño rincón del norte de Vietnam, que emerge de las aguas color jade del golfo de Tonkín, está poblado por más de 3.000 rocas, islas, islotes y farallones. En 1994 la UNESCO declaró este maravilloso caos de la naturaleza Patrimonio de la Humanidad.A

sombroso es Vietnam.

Más allá de las tragedias

que lo han marcado, ha

sabido conservar el mis-

mo poder de fascinar que

tenía antes, cuando los

viajeros descubrían en su

originalidad hecha a la vez de gran-

deza, de sencillez y de fuerza emo-

tiva. Grandeza natural de sus paisa-

jes y de una larga historia, sencillez

humana de un campo tan trabajador

como risueño, fuerza emotiva de un

pueblo cuya sensibilidad sutil le en-

frenta a una determinación legenda-

ria. Desde las montañas del norte a

las llanuras del sur, Vietnam nunca

ha perdido, ni siquiera en los peores

momentos de su historia, este en-

canto particular que hace de él uno

de los países más seductores de esta

Asia tan rica en esplendores exóticos.

País de contrastes, forma sobre el

mapa una gran S, o si se prefiere

así, una especie de dragón que se

yergue en el extremo oriental de

Asia. Adosado a una barrera de altos

relieves cubiertos de bosques o de

matorrales que se extiende sobre las

cuatro quintas partes de su super-

ficie, su cuerpo activo se compone

en sus dos extremos de los deltas

del río Rojo y el Mekong, enlaza-

dos por un fino rosario de llanuras

costeras. Se levanta frente al mundo

del Pacífico sobre más de dos mil ki-

lómetros de costas, y se baña en un

clima tropical cálido y húmedo so-

metido al régimen binario del mon-

zón, alternando una estación seca y

una estación de las lluvias. Es en las

LA BAHÍA DE LOS SUEÑOS HALONG BAY (VIETNAM)

llanuras donde vive la mayor parte

de la población, allí donde la tierra

y el agua se fecundan para ofrecerse

a una cultura esencial, la del arroz.

EN RUTA POR EL NORTENos encontramos en el norte del país.

Es a la vez la cuna, el bastión y el san-

tuario del pueblo vietnamita. Una re-

gión de colinas y de alturas de media-

na dimensión situada en la provincia

actual de Vinh Phu, entre el río Rojo y

el río Lo, donde se sitúa el área origi-

nal de los ancestros viet.

Fabuloso norte, cuya llanura nutricia

está encerrada tras una vasta mura-

lla cortada en dos por el valle del río

Rojo. Culminando en determinados

puntos a más de 3.000 metros, este

bastión se compone en su parte sep-

tentrional de cinco arcos de altos

relieves que se despliegan en torno

al Tam Dao, una barrera en absolu-

to infranqueable, llena de brechas,

atravesada por numerosos valles,

cubierta de una vegetación de mato-

rrales y de sabana con islotes de cul-

tivos. Al oeste, a un lado y otro del

río Negro, se levantan una serie de

PASIÓN POR VIAJAR

54 | TravelManager

LA RUTA DE LOS MANDARINESPara conocer bien Vietnam lo mejor

es programarse un viaje desde Hanói

y desplazarse lentamente de norte a

sur. Es lo que se conoce como la Ruta

de los Mandarines.

Efectivamente Hanói es la puerta de

entrada. Con sus chalets a lo largo de

avenidas orilladas de árboles, el cen-

tro de la ciudad recuerda a una pe-

queña y provinciana ciudad francesa.

A primera vista, pocas cosas parecen

haber cambiado desde finales del

periodo colonial. Quizá lo que más

sorprenda a los viajeros es la escasez

de heridas físicas que muestran sus

calles. De hecho casi todo el centro

de la gran ciudad se ha restaurado y

embellecido.

Abandonamos Hanói y nos acerca-

mos a Hué, la última capital impe-

rial. Recostada en un entorno pri-

vilegiado y bañada por las plácidas

aguas del río de los Perfumes, es

parada obligada. La antigua capital

de Vietnam acoge las más exquisi-

tas tumbas y pagodas de toda In-

dochina. Y es que Hué fue la pobla-

ción escogida en el siglo XIX por los

emperadores Nguyen para levantar

una ciudad prohibida a imagen (a

menor escala) de la construida por

los chinos en Beijing.

Aunque el gobierno de Ho Chi Minh

puso fin a los días de gloria de Hué

como capital imperial de Vietnam

en 1945, muchas reliquias arquitec-

tónicas y culturales de la época se

han conservado. Este exclusivo do-

minio real se cobija entre las mura-

llas de la Ciudad Imperial, donde los

edificios más destacables (Palacio

de la Suprema Armonía o el Templo

de Mieu) sobrevivieron tanto a la

primera guerra de Indochina como

a la guerra de Vietnam.

30 kilómetros al sur de Hué, otra joya

vietnamita: Hoi An. El trayecto es un

escenario de arrozales donde chapo-

tean los patos, sembrado de pueblos

ocultos entre los árboles y los bam-

bús, campesinos y búfalos que traba-

jan en el fecundo limo.

Hoi An es un viejo puerto comercial

conocido por las decadentes casas de

mercaderes y un puñado de peque-

ñas callejas junto a un río. Antaño fue

un floreciente centro comercial que

atraía a mercaderes de todo el mun-

do: portugueses, chinos, indios, ho-

landeses y japoneses. Una sugeren-

cia: pasear por las calles de Hoi An al

amanecer, cuando regresan a puerto

cientos de barquitas con sus capturas.

Rápidamente se organiza un gran jol-

gorio, con las mujeres clasificando el

pescado bajo un enjambre maravillo-

so de sombreros cónicos; y los hom-

bres negociando precios…

La ruta termina en el auténtico sur, la

antigua Conchinchina colonial. Aquí

está Ho Chi Minh. No es, precisamen-

te, una ciudad bonita. Los barrios de

la antigua Saigón, con sus chalets

sombreados, exhalan un cierto aire

provinciano pero los inmuebles,

tiendas, barracones y chabolas que

han crecido a su alrededor carecen

de armonía.

Lo cierto es que no hay ningún mo-

numento digno de interés en esta

ciudad nueva: el palacio ex presiden-

cial se parece a una gran empresa,

la catedral de ladrillo tiene aires de

suburbio, y Cho Lon, la ciudad china,

no es más que un babel de comercios

y centenares de restaurantes.

Sin embargo, pese a todo lo ante-

rior, es cierto que la ciudad ejerce

un inexplicable poder de seducción.

No sin razón, numerosas gentes, re-

fugiadas en la metrópoli durante la

guerra, permanecen en ella subsis-

tiendo como pueden –con minús-

culos tenderetes en las calles, como

vendedores de cigarrillos o repara-

dores de neumáticos para bicicletas-.

Cualquier cosa antes que volver a su

campiña natal.

mesetas que forman el reborde de

los macizos que se van escalonando

desde Laos hasta el golfo de Tonkin.

Allí los ríos son a menudo torrencia-

les y los espacios cultivados no muy

extensos. Todas estas alturas están

habitadas por minorías, de carácter

independiente.

Pero el vietnamita es hombre de

llanuras. Teme estas altas regiones

y también el bosque donde hacen

estragos las fiebres, las fieras y los

malos espíritus, pues es de ellas de

donde vienen los peligros, los inva-

sores del otro lado de las montañas o

las inundaciones que todo lo arrasan

a su paso.

Pero, claro, el Vietnam de norte,

cuna, bastión y santuario, también

tiene que vivir. Su vientre es el delta

del río Rojo, este delta cuadriculado

hasta en sus menores rincones se-

gún la técnica magníficamente im-

plementada del arrozal inundado y

de un sistema hidráulico de control

y de irrigación perfeccionado al hilo

de los siglos. Este territorio en donde

la densidad de la población ha sido a

veces la más alta del mundo, es tam-

bién un delta cerrado. Por otra parte,

es tan difícil establecerse allí que ni

siquiera existía un puerto en él antes

de la creación de Haifong en 1874. El

lugar, un poco apartado de la costa,

no era muy favorable para esta fun-

ción: un suelo pantanoso a la orilla

de un río de profundidad limitada y

sometido a un intenso movimiento

de aluvión. El desarrollo económico

del norte justificó los trabajos efec-

tuados para convertirlo en su puerto.

Hoy, Haifong se ha convertido en la

tercera ciudad de Vietnam. Y en ello

algo, seguro, ha tenido que ver la

otra gran joya natural del norte de

país: la bahía de Halong, situado a un

tiro de piedra.

EN LA BAHÍA DE HALONGCualquiera que haya estado en Viet-

nam convendrá con nosotros que La

bahía de Halong es uno de los platos

fuertes de un viaje por el país, un

paisaje único, realmente mágico. Se-

gún una leyenda, fue creada por un

grupo de dragones enviados por el

Emperador de Jade, para defenderse

de la amenaza de un ejército invasor.

Mientras los barcos enemigos avan-

zaban por las aguas del Mar de Chi-

na, los dragones bajaron del cielo y

lanzaron una lluvia de perlas sobre el

mar. Al contacto con el agua, las per-

las se convirtieron en inmensas islas

de roca que impidieron para siempre

el avance de las naves adversarias.

Efectivamente, son islas grandes, for-

maciones de caliza que con la acción

erosiva del agua y el viento han ad-

quirido las formas más caprichosas, y

TravelManager | 55

que la película Indochina, protagoni-

zada por una excepcional Catherine

Deneuve, descubrió al mundo como

el mejor decorado para una historia

de amor.

La primera visión de la bahía sobre-

coge por completo: hasta donde al-

canza la vista, miles de pequeñas islas

surgen de un agua tranquila, surcada

por juncos y sampanes dedicados a

fondear en estas aguas pesqueras.

El modo más práctico para moverse

a través de este maravilloso laberinto

de piedra y agua es a bordo de uno

de los muchos barcos que surcan la

bahía. Numerosos cruceros turísticos

parten de Hanoi (donde se hacen las

reservas), pero es mucho mejor ha-

cerlo en el mismo puerto de Bai Chay,

en Halong Ville (desde Hanoi se llega

muy fácilmente por carretera. Es un

trayecto largo, más de tres horas de

y recorre tres cámaras espectacular-

mente decoradas con enormes esta-

lagmitas y estalactitas que recuerdan

muchas veces una tortuga, un Buda,

un sapo…

Hang Sung Sot es una maravilla pero

hay más, muchas más: Hang Dau Go

(donde el agua ha formado capri-

chosas figuras en las que hay quien

logra ver una asamblea de gnomos

petrificados), Hang Luon (donde es

posible surcar las aguas para alcanzar

una laguna de muros majestuosos y

descubrir uno de los mejores jardines

de coral), Hang Quang (una caverna

de un kilómetro y medio de longitud,

un conjunto de paisajes iluminados

por fragmentos de luces naturales y

cascadas de estalactitas de colores)…

En ninguna de ellas hay que pagar

entrada, está incluída en el precio de

alquiler del barco.

El otro plato fuerte de este viaje es

el parque nacional de Cat Ba. Tras

algunas horas de navegación por

las aguas cenagosas del río Rojo, se

entra en un laberinto de islotes, éste

perteneciente al archipiélago de Cat

Ba, que acoge 336 islas. Hay que lle-

gar a la aldea de pescadores de Cat Ba

Ville. Es la capital de la isla del mismo

nombre, cuartel de piratas vietnami-

tas y chinos desde tiempos inmemo-

riales, y sede, desde 1986, del parque

nacional que protege casi 10.000 ha

de jungla y 4.000 ha de mar.

Gracias a este parque se ha logrado

frenar la masacre de delfines, caballi-

tos de mar y tortugas marinas.

No hay punto de comparación con

Halong Ville, pero Cat Ba Ville es una

aldea organizada también de cara al

turismo, con restaurantes y bares, un

gran hotel gubernamental y otros ho-

telitos y casas privadas donde se pue-

den alquilar habitaciones y botes a

motor. Las innumerables agencias tu-

rísticas de la aldea organizan de todo,

desde recorridos de una jornada por

esta isla de 358 kilómetros cuadrados

hasta excursiones a pie que duran

casi 6 horas y que recorren el parque

de punta a punta. También es posible

hacer excursiones en barca a las ca-

litas y arrecifes coralinos donde jue-

gan los delfines y se protegen más de

200 especies acuáticas.

Así se nos ofrece el norte, un espacio

de gran belleza natural. Una belleza

feroz que nos recuerda y anuncia que

este norte es también un país que se

presta a una conquista pacífica, la de

lo imaginario.

Oriol Pugés

CÓMO IRQatar Airways propone vuelos a Viet-

nam desde Madrid y Barcelona. La

compañía ofrece la posibilidad de vo-

lar a Vietnam este verano desde 710

euros ida y vuelta a Ho Chi Minh o 817

euros a Hanoi.

DE COMPRASVietnam es un país barato y hay gran

cantidad de productos que comprar:

sombreros cónicos, artesanía típica,

muebles de madera lacada… Aunque

el regateo no es una costumbre viet-

namita, la llegada de los turistas ha

estimulado su implantación y ahora

resulta casi inevitable negociar todo

antes de comprar. Sin embrago, los

vendedores no suelen rebajar mucho

sus pretensiones, y si se hace un ade-

mán de renunciar al objeto deseado,

casi nunca te volverán a llamar para

ofrecer un precio nuevo.

GASTRONOMÍALa cocina vietnamita es exquisita,

variada y muy saludable para el es-

tómago. Tiene algunas aportaciones

importadas: los chinos, por ejemplo,

dejaron los palillos para comer; los

franceses, sus crujientes baguettes

de pan.

Aquí, como en todos los países de

Indochina, la base de la alimentación

es el arroz. Se come de mil maneras,

pero está muy bueno. Lo mismo su-

cede con los rollitos de primavera.

Pequeños y crujientes, nada tienen

que ver con los chinos, pero son muy

recomendables.

En la bahía de Halong se sirve un ma-

risco excelente (el precio es ridículo:

dos dólares por una ración de gambas

o cangrejo) Tanto en Bai Chay como

en la vecina Hong Gay hay un buen

número de restaurantes de pescado y

puestos de venta ambulante.

Y, como postre, además de las frutas,

no dejéis de probar los dulcísimos

yogurts que se venden en diminutos

tarritos con tapas de colores en los

puestos callejeros.

TÚNELES PARA OLVIDAR UNA GUERRASesenta kilómetros al noroeste de

Ho Chi Minh, se encuentra el ex-

tenso sistema de túneles de Cu Chi,

que en su día fueron una pesadilla

tanto para los americanos como

para los vietnamitas.

Para los primeros porque se vieron

sorprendidos en más de mil oca-

siones por las súbitas apariciones

y desapariciones de sus enemigos;

para los segundos porque muchos

días se vieron obligados a pasar

días enteros dentro de estas claus-

trofóbicas galerías hasta que pasa-

se el peligro.

Hoy, Cu Chi, más de 250 kilóme-

tros de estrechos pasadizos y ga-

lerías, se ha convertido en uno de

los principales reclamos turísticos

de quienes visitan la región.

viaje, pero por el camino se suceden

las imágenes más bellas del país).

En Bai Chay los barcos turísticos se

apiñan por decenas. Las velas de las

embarcaciones, pese a su aspecto

sucio y castigado, proporcionan a

la bahía un aire de postal china, con

las aguas tranquilas y los pescadores

vestidos con el traje tradicional y el

cónico sombrero de paja. La sensa-

ción es de caos rotundo. Sin embar-

go, no hay que alarmarse: una vez

en el agua esa sensación desaparece

completamente y se puede disfrutar

de la zona con cierta intimidad. Y

es que se navega por una geografía

fantástica que se superpone a la real,

entre playas blancas y playas negras,

entre lagunas color turquesa y otras

de color verde. El sonido del silencio

invade la atmósfera.

Las excursiones en estos barcos típi-

cos vietnamitas permiten acercarse

a los pequeños pueblos flotantes

escondidos entre las islas y, de paso,

adquirir alguna que otra pieza de

fruta que los numerosos vendedores

ambulantes van ofreciendo. Navegan

con sus canoas y van de un lado a

otro transportando sus mercancías y

buscando compradores.

DE GRUTA EN GRUTA Navegar por la bahía es una expe-

riencia fascinante, sin duda, pero es

que además es la única forma de lle-

gar a otro de sus grandes atractivos:

las grutas que se han ido creando por

la acción del viento y del agua. Las

hay a cientos pero posiblemente la

más famosa es Hang Sung Sot (Gruta

de las Sorpresas). Una senda de 500

metros de largo se interna en la gruta

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