HELSINGIN YLIOPISTO, SOSIAALIPSYKOLOGIAN LAITOS

Työssä kukoistaminen Työntekijöiden sisäinen motivaatio – kukoistamisen

edistäminen ja estäminen?

Motivaatio, itsesäätely ja käyttäytymisen muutos SP033-4 Jonna Hagelberg Opiskelijanro: 01177092

Sisällys

1 Johdanto ................................................................................................................................................ 2

2. Käsitteet ................................................................................................................................................ 2

2.1 Kukoistus .................................................................................................................................. 3

2.2 Työntekijän voimavarat ...................................................................................................... 4

2.3 Työn imu ................................................................................................................................... 4

2.4 Flow ja innostus ..................................................................................................................... 5

2.5 Voimaantuminen ................................................................................................................... 5

3 Sisäinen motivaatio ja psykologiset tarpeet ........................................................................... 6

4 Itseohjautuvuusteoria ..................................................................................................................... 7

5 Työhön sitoutuminen ...................................................................................................................... 8

6 Kukoistus työelämässä.................................................................................................................... 9

6.1 Elinvoima ja oppiminen ................................................................................................... 10

6.2 Kukoistuksen hyödyt ........................................................................................................ 11

7 Työssä kukoistamisen malli ......................................................................................................... 12

7.1 Konteksti ................................................................................................................................ 14

7.2 Yksilön toimijuus ................................................................................................................ 15

7.3 Työssä tuotetut voimavarat ........................................................................................... 17

7.4 Mallin dynamiikka ............................................................................................................. 18

8 Integroitu ihmisen kasvumalli .................................................................................................. 20

9 Käytäntö ja sovelluksia ................................................................................................................ 22

9.1 Yksilön kukoistus ............................................................................................................... 22

9.2 Yhteisön kukoistus............................................................................................................. 24

9 Muutos? .............................................................................................................................................. 28

10 Lopuksi ............................................................................................................................................... 29

11 Lähteet ................................................................................................................................................ 32

1

“Thriving is being energized, feeling valued, and

that what you do is valued. Thriving is being

productive being open to the challenges presented and

to learn and grow and having those opportunities to grow.”

(A mid-level manager in a large, metropolitan nonprofit)

Sonenshein, S., J. Dutton, A. Grant, G. Spreitzer, K. & Sutcliffe, (2005). Ref. Spreitzer, ym. (2005, s.538)

2

1 Johdanto

Motivaatiotutkijat Frank Martela ja Karoliina Jarenko (2014, s. 6) toteavat Eduskunnan

tulevaisuusvaliokunnan julkaisussa tulevaisuuden työstä seuraavaa: ”Sisäisesti

motivoitunut työntekijä voi hyvin, mutta on myös tuottavimmillaan. Innostus korreloikin

selvästi tuottavuuden kanssa. Siksi johtajien tärkein tehtävä on työntekijöidensä sisäisen

motivaation vaaliminen.”

Materiaalinen palkitseminen on edelleenkin tavallinen tapa yrittää vaikuttaa

työntekijöiden motivaatioon. Tutkimuksissa on kuitenkin todettu, että ulkoiset palkkiot

eivät lisää sisäistä motivaatiota työtä kohtaan, vaan pikemminkin ne laskevat sitä (Deci,

1971; ref. Deci & Ryan, 1985, s. 44–45). Onkin hyödyllisempää ja taloudellisempaa tutkia

sisäistä motivaatiota lisääviä tekijöitä ja miettiä keinoja ja käytäntöjä, joilla

työntekijöiden sisäistä motivaatiota voitaisiin kasvattaa? Miten innostaa ja antaa

työntekijälle mahdollisuus olla oma paras itsensä, joka omaehtoisesti haluaa antaa

kaikkensa?

Olen yrittänyt löytää teoksia ja artikkeleita, joissa olisi konkreettisia esimerkkejä siitä,

miten lisätä ihmisten sisäistä motivaatiota, innostusta ja kukoistusta työssä. Erittelen

aluksi voimavarojen, työn imun, innostuksen, voimaantumisen ja kukoistuksen

käsitteitä. Tarkastelen sisäistä motivaatiota itseohjautuvuusteorian valossa. Sen jälkeen

syvennyn kukoistustutkimukseen ja siihen esitettyihin malleihin joissa kukoistuksen

dynamiikkaa ja tekijöitä on yritetty avata.

Esseeni taustalla vaikuttaa oma mielenkiintoni löytää käytännöllisiä näkökulmia siihen,

millaiset toiminta- ja ajattelutavat lannistavat ja millaiset tukevat kukoistusta.

Perimmäinen kysymys liittynee kuitenkin käyttäytymisen muutokseen yksilötasolla, eli

miten muuttaa omia totuttuja ajattelu- ja toimintatapoja, jotka estävät kukoistuksen,

sellaisiksi toimintatavoiksi jotka sen sijaan tukisivat yksilöiden kukoistusta.

2. Käsitteet

Määrittelen kukoistuskäsitteen ja muita siihen mielestäni läheisesti liittyviä käsitteitä.

Kukoistus on erotettu mm. flow tai flourishing -käsitteistä, subjektiivisen hyvinvoinnin,

itsensä toteuttamisen, sinnikkyyden ja työhön sitoutumisen käsitteistä. (mm. Carmeli &

3

Spreitzer, 2009; Spreitzer, Lam & Fritz, 2010; ref. Niessen, Sonnentag & Sach, 2012, s.

470; Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant 2005, s. 538.) Seuraavassa

esittelen mm. voimavarojen, työn imun, flown, innostuksen ja voimaantumisen

käsitteitä.

2.1 Kukoistus

Kukoistus käännetään tämän esseen yhteydessä englanniksi termillä thriving.

Englanniksi kukoistus sanalle on kaksi käännöstä, thriving ja flourishing. Spreitzer ym.

(2005, s. 538) erottavat kuitenkin flourishing-termin laajemmaksi käsitteeksi, joka

kattaa laajemman positiivisen olotilan kuin thriving-termi. Flourishing sanalla viitataan

tyypillisesti positiiviseen mentaaliseen terveyteen tai tilaan jossa yksilö toimii hyvin

sekä psykologisesti että sosiaalisesti (Keyes &Haidt, 2002; ref. Spreitzer ym. 2005, s.

538).

Spreitzer tutkijakollegoineen määrittelevät kukoistuksen ihmisen kokemuksena

psykologisesta kasvusta positiiviseen kapasiteettiinsa. Kukoistusta kuvattiin mm.

ajattelun eteenpäin menona, energisoitumisena, arvostetuksi tulemisena,

tuloksellisuutena ja avoimuutena haasteille. Kukoistus nähtiin myös oppimisena ja

mahdollisuutena kasvuun, ja siksi se poikkeaakin muista vastaavan tyyppisistä

termeistä. (Spreitzer ym., 2005, s. 537–538; Spreitzer & Porath, 2014, s. 5–6.)

Kukoistusta on kuvattu mm. ylöspäin suuntautuneena kehityksenä liitettynä

kohotettuun energiaan (Rogers 1961; ref. Spreitzer & Porath, 2014, s. 6).

Henkilökohtaista kasvua on kuvattu itsensä laajentumisena, jossa tehokkuus ja

tietoisuus itsestä lisääntyvät (Ryff, 1989, s. 1072). Yksilön subjektius ja minuus syntyy

itsensä toteuttamisen projektissa, jossa yksilö voi kehittyä oman kapasiteettinsa täyteen

kukoistukseen (Mahlakaarto, 2010, s. 22).

Kukoistus määritellään tilapäisiksi lyhytaikaisiksi yksilön sisäisiksi tiloiksi (Chaplin,

John & Goldberg, 1988; ref. Spreitzer ym. 2005, s. 538). Kukoistusta koetaan usein

koettujen vastoinkäymisten jälkeen ja sinnikkyys liittyy usein kukoistuksen kokemiseen

(Carver & Scheier, 1998; ref. Niessen, Sonnentag & Sach, 2012, s. 470).

4

2.2 Työntekijän voimavarat

Työntekijän hyvinvointi on riippuvainen hänen käytettävissään olevista voimavaroista.

Omien ja toisten voimavarojen tunnistaminen on organisaatiossa tärkeää, koska silloin

voidaan myös miettiä miten niitä voidaan säilyttää ja lisätä.

Elina Si Hung San (2008) tutki diplomityössään yksilön voimavarojen kehittymistä

työssä. Eri aloilla erilaiset asiat koetaan voimavaroina riippuen työn luonteesta ja siitä,

missä kontekstissa työtä tehdään. Voimavaroilla viitataan tekijöihin, jotka ovat tärkeitä

yksilön työelämässä jaksamiselle, erityisesti haastavissa elämäntilanteissa. Si Hung San

tutki lääke-edustajia, tutkijoita sekä henkilöstön kehittämisen ammattilaisia.

Voimavarojen kehittymistä edistivät organisaation taholta seuraavat asiat:

avunsaaminen toisilta, organisaation hyvä ilmapiiri, sosiaalinen tuki ja autonomian

tukeminen. Yksilön voimavaroja tukivat mm. tehtävien vaihtelu, vastuu, haasteet,

omaehtoisuuden tukeminen, mahdollisuus keskittyä, konkreettisten tulosten näkeminen

ja se, että elämässä oli työn lisäksi muitakin elämää tasapainottavia elementtejä.

Mutta entä sitten? Edellä mainittu voimavaralistaus saa usein työpaikoilla ”sanahelinä”

leiman. Mitä siis voidaan tehdä konkreettisesti? Mitä on organisaation hyvä ilmapiiri ja

sosiaalinen tuki konkreettisina tekoina? Millainen käyttäytyminen tukee voimavaroja?

2.3 Työn imu

Työterveyslaitoksen tutkija sosiaalipsykologian tohtori Jari Hakanen on tutkinut

ansiokkaasti työn imua Suomessa. Hän on suomentanut work engagement- termin työn

imuksi. Työn imu on melko pysyvä, myönteinen tunne- ja motivaatiotila, joka koostuu

tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta. (Schaufeli ym. 2002, s. 74;

Hakanen, 2004, s. 28; Hakanen, 2002, s. 44). Hakanen määrittelee tarmokkuuden haluna

panostaa työhön ja sinnikkyytenä vastoinkäymisiä kohdatessa. Omistautuminen liittyy

syvempiin merkityksellisyyden, inspiraation ja haasteellisuuden kokemuksiin.

(Hakanen, 2002, s. 44.) Hakasen ja hänen tutkijakumppaneiden mukaan työnimu ja

myönteisyys tarttuvat työyhteisössä. (Hakanen, Ahola, Härmä, Kukkonen & Sallinen

2009, s. 87.)

5

2.4 Flow ja innostus

Professori Mihaly Csikszentmihalyin (2002, s. 71) flow-käsite eli virtaus viittaa

hetkelliseen uppoutumisen tilaan, jossa oma minä ja ajantaju katoaa ja yksilö keskittyy

täysin käsillä olevaan tehtävään. Työssä flown kokemus mahdollistuu, kun on riittävästi

haasteita ja mahdollisuus käyttää omia taitojaan (Hakanen, 2002, s. 42).

Frank Martela ja Karoliina Jarenko (2014, s. 19) korostavat innokkuuden merkitystä

sekä yrityksen tuloksen kannalta että yksilön hyvinvoinnin kannalta; innostunut

tehokkuus on kestävää, työntekijä voi hyvin ja on lisäksi organisaatiolle tuottava.

En löytänyt suoraa määritelmää termille innokkuus. Innokkuus sanaa viljellään monissa

työnimua ja kukoistusta käsittelevissä teksteissä. Innostus viittaa sivistyssanankirjan

mukaan haltioituneisuuden ja huuman tilaan (http://www.suomisanakirja.fi/).

Aalto-Setälä ja Saarinen (2014, s. 22) kehottavat seuraamaan pienten lasten toimintaa,

joiden toiminnassa näkyy usein puhtaimmillaan tuo innokas utelias mieli, tekemiseen

panostaminen ja autenttinen iloitseminen omista saavutuksista.

Aalto Setälä ja Saarinen (2014, s. 15) liittävät innokkuuteen termin resilienssi eli

sinnikkyys. Se tarkoittaa kykyä kestää vastoinkäymisiä ja kykyä löytää uusi

etenemisväylä edellisen kadotessa. Banduran pystyvyys- käsite liittyy läheisesti tähän

resilienssin käsitteeseen. Kuinka pystyväksi koemme itsemme ja mikä on se voima, joka

saa ihmisen yrittämään yhä uudelleen useidenkin epäonnistumisten jälkeen? Banduran

mukaan usko omaan pystyvyyteen muodostaa perustan ihmisen toimijuudelle.

(Bandura, 1997, s. 3.)

2.5 Voimaantuminen

Salme Mahlakaarto on tutkinut väitöskirjassaan työssä voimaantumista

(empowerment). Yleisesti voimaantuminen on Mahlakaarron mukaan prosessi, jossa

yksilö saa energiaa ja voimavaroja omaan elämäänsä. Hän luonnehtii voimaantumista

osallistavaksi ja aktiiviseksi prosessiksi, jossa yksilö voi kontrolloida omaa toimintaa ja

kokee voivansa vaikuttaa asioihin. (Mahlakaarto, 2010, s. 25.)

6

Mahlakaarto (2010, s. 27) on koonnut väitöskirjaansa voimaantumiskäsitteen

luonnehdintoja. Voimaantuminen liittyy usein muutokseen. Rappaport (1995) kuvaa

voimaantumista oman äänen löytymisenä ja vaikuttamisena omaan elämään. Siitonen

(1993, s. 93) kuvaa sitä ulkoisesta pakosta vapautumisen prosessina. Elsworthin (2005)

sekä Perkinsin & Zimmermanin (1995) mukaan voimaantuminen liittyy elämänhallinan

saavuttamiseen. Mahlakaarto toteaa yleisesti, että muutoksen välineitä ovat itsensä

tiedostaminen, omien kokemusten reflektointi ja oppiminen. Yhteistä voimaantumisen

eri määrittelyille on sen prosessimaisuus, dynaamisuus ja myönteinen itseään

vahvistava emotionaalinen muutosvoima. (ref. Mahlakaarto, 2010, s. 27–28.)

Voimaantumisen edellytyksiä ovat Neufeltin ja Grimmetin (1994, s. 221) mukaan

yksilön selkeä käsitys omasta identiteetistään ja siitä, kuka hän on sekä käsitys omasta

asemastaan kyseisessä toimintaympäristössä (ref. Mahlakaarto, 2010, s. 26).

Voimaantumiseen liittyy lisäksi motivaatio, energia, päätöksentekotaidot,

riskienottaminen ja kyky luottaa. Ne liittyvät siihen, kuinka yksilö toteuttaa

toimijuuttaan (Elsworth, 2005; Parsons, 2001; Speitzer, 1995, Zimmerman, 2000; ref.

Mahlakaarto, 2010, s. 31.)

Voimaantuminen terminä vaikuttaakin olevan kukoistukseen verrattuna enemmän

prosessimainen ja muutoskeskeinen käsite. Se pohjaa itsetuntemukseen ja yksilön

mahdollisuuteen reflektoida omaa suhdettaan ympäristöön. Sen määrittelyissä esiintyy

sivuavasti samoja asioita kuin kukoistuksessa, esim. toimijuus, oppiminen ja energisyys.

3 Sisäinen motivaatio ja psykologiset tarpeet

Hyvinvoiva työntekijä on elinvoimainen, motivoitunut ja energinen. Työ on tekijälleen

parhaimmillaan itsensä ilmaisua, jossa hän voi kokea oppivansa sopivasti uutta ja saa

koko potentiaalinsa käyttöön. Työ antaa enemmän kuin ottaa. Voimavarat kasvavat

eivätkä ehdy työssä. Tarkastelen seuraavaksi sisäistä motivaatiota, eli toimintaa joka on

itsessään sisäisesti palkitsevaa.

Porter ja Lawler (1968; ref. Gagné & Deci, 2005, s. 331) jakoivat työmotivaation

sisäiseen ja ulkoiseen. He samoin kuin Deci ja Ryan, erottivat ulkoisen ja sisäisen

motivaation, koska toimintaan ryhdytään eri syistä tai eri päämääristä käsin. Sisäisesti

7

motivoitunut tekee jotain omaehtoisesti tekemisen itsensä takia siitä saatavan sisäisen

tyydytyksen takia. Ihminen motivoituu tekemisestä, koska se on itsessään palkitsevaa,

esim. hauskaa tai mielenkiintoista. Ulkoisesti motivoitunut puolestaan tekee jotakin siitä

saatavan palkkion tai muun ulkoisen syyn takia. (Deci & Ryan 1985; ref. Ryan & Deci,

2000b, s. 55–56.)

Tutkijat kiinnostuivat siitä, mitkä perustarpeet tyydyttyvät sisäisesti motivoituneessa

toiminnassa. Ryan ja Deci lähestyivät sisäistä motivaatiota ihmisen psykologisten

tarpeiden kautta: ihmisellä on tarve omaehtoiseen toimintaan (autonomy), tarve kokea

itsensä kyvykkääsi (competence) sekä tarve sosiaaliseen yhteyteen muiden kanssa

(relatedness). (Ryan & Deci, 2000b, s. 57.)

On tutkittu, että itsekontrollin harjoittaminen kuluttaa psykologista energiaa, etenkin

silloin kun toimintaa kontrolloidaan vastoin omaa todellista tahtotilaa. Sen sijaan

autonominen itsekontrolli, joka tapahtuu henkilön vapaasta tahdosta - ei väsytä samalla

tavalla psyykkisesti. Toiminnot jotka tyydyttävät edellä mainitut psykologiset

tarpeemme (autonomia, kyvykkyys ja sosiaalinen liittyminen) ylläpitävät ja uudistavat

energiaa. (Ryan & Deci, 2008, s. 702–703). Frank Martela puolestaan kirjoittaa, että

innostavana tietty työ vetää meitä puoleensa, eikä tahdonvoimamme samalla tavoin

ehdy kuin ulkoisesti motivoituneessa työssä (Martela, 2013a; ref. Martela & Jarenko

2014, s. 25).

4 Itseohjautuvuusteoria

Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoria (self-determination theory) perustuu aktiiviseen

ja kasvuorientoineeseen ihmiskuvaan. Ihminen sitoutuu omaehtoisesti

mielenkiintoiseen toimintaan, haluaa käyttää kykyjään ja tavoittelee yhteyttä sosiaalisiin

ryhmiin. (Deci & Ryan, 2000, s. 229.) Itseohjautuvuusteorian ytimessä on kolme

psykologista perustarvetta. Omaehtoisuuden (autonomy), kyvykkyyden (competence) ja

sosiaalisen liittymisen (relatedness) tarpeet. Omaehtoisuus tarkoittaa tahdon vapautta

ja vapautta päättää asioista itse. Työssä tämä tarkoittaa yksilön omaa päätäntävaltaa

siitä, kuinka hän parhaiten voi saavuttaa työnsä tavoitteet. Kyvykkyys liittyy tarpeeseen

hallita ja oppia uutta, sekä mahdollisuuteen nähdä oman työn tulokset ja kehittyä työssä.

Sosiaalisen liittymisen tarve viittaa siihen, että yksilö haluaa kuulua johonkin ja tehdä

8

yhteistyötä toisten kanssa. Työpaikalla se tarkoittaa esimerkiksi arvostetuksi tulemista

ja kannustavaa ilmapiiriä. (ks. mm. Hakanen ym. 2009, s. 86–87.)

Nämä psykologiset perustarpeet vaikuttavat henkisen kasvun, eheyden ja hyvinvoinnin

taustalla. Synnynnäiset omaehtoisuuden, kyvykkyyden ja liittymisen tarpeet liittyvät

ihmisen syviin psyykkisiin rakenteisiin. Näiden perustarpeiden tyydyttyminen ennustaa

ihmisen kokemaa elinvoimaa ja psyykkistä terveyttä. (Deci & Ryan, 2000, s. 229–230.)

Itseohjautuvuusteoria olettaa, että jokaisella ihmisellä on sisäsyntyinen tarve kehittyä ja

kasvaa psykologisesti. (Gagné & Deci, 2005, s. 335; Spreitzer & Porath 2014, s. 250.)

Itseohjautuvuusteoria on kiinnostunut vapaiden valintojen takana olevasta

motivaatiosta, johon mikään ulkoinen kontrolli ei vaikuta (Deci, Connel & Ryan, 1989;

ref. Spreitzer & Porath, 2014, s. 250). Se on kiinnostunut missä määrin käyttäytyminen

on itsemotivoitua ja itseohjautuvaa (Spreitzer & Porath, 2014, s. 250).

5 Työhön sitoutuminen

Mayerin ja Gagnén (2008) mukaan erityisesti itseohjautuvuusteoria (Deci & Ryan, 2008)

on erityisen sopiva tutkittaessa motivaation vaikutusta työhön sitoutumiseen (ref. Gillet,

Huart, Colombat & Fouquereau, 2013, s. 47).

Työhön sitoutuminen tarkoittaa työhön liittyvää positiivista olotilaa, täyttymisen

tunnetta, jota luonnehtii tarmokkuus ja antaumuksellinen syventyminen (Schaufeli,

Salanova, González-Romá & Bakker, 2002, s. 74; ref. Gillet, Huart, Colombat, Fouquereau,

2013, s. 47).

Tarmokkuus tarkoittaa korkeaa energiatasoa. Antaumuksellinen syventyminen liittyy

kiintymyksen ja merkityksellisyyden tunteeseen. Uppoutuessaan ihminen on syvästi

keskittynyt ja ajankulu on nopeaa. Lisäksi työhön sitoutumiseen liittyvät innostus,

inspiroituminen ja haasteet. (Gillet ym., 2013, s. 47).

Gagné ym. (2010), tutkivat koettua organisaatiotuen roolia - eli sitä, missä määrin

työntekijä uskoo että heidän organisaationsa arvostaa heidän työtään ja välittää heidän

hyvinvoinnistaan. Koettu organisaationtuki oli heidän tutkimustensa mukaan

positiivisesti liitoksissa itseohjautuvaan motivaatioon. Samantyyppisen tuloksen saivat

9

myös Tremblay, Blanchard, Taylor, Pelletier ja Villeneuve (2009) omassa

tutkimuksessaan, jossa organisaationtuki ja työilmapiiri olivat molemmat merkittävästi

sidoksissa itseohjautuvaan työmotivaatioon. (ref. Gillet ym. 2013, s. 47).

6 Kukoistus työelämässä

Itseohjautuvuusteoriasta johdettuna voimme paremmin ymmärtää mitkä asiat

vaikuttavat ihmisten sisäiseen kasvupyrkimykseen. Amerikkalaiset tutkijat Spreitzer ja

Porath (2014, s. 245) ovat tutkineet kukoistusta työssä. He määrittelevät työssä

kukoistamisen psykologiseksi tilaksi, jossa yksilö kokee sekä elinvoimaisuutta että

oppimista (Spreitzer ym. 2005, s. 538).

Kukoistus työelämässä viittaa työssään paremmaksi tulemisen tunteisiin. Martela ja

Jarenko (2014, s. 24) kirjoittavat, että olennaista on se, että kukoistava ihminen on

aktiivisessa kasvun tilassa jossa hän voi kokea menevänsä koko ajan eteenpäin.

Spreitzer ja Porath (2014, s. 245) näkevät itseohjautuvuusteorian ja kukoistuksen

edistävän ihmisen kasvua; omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys yhdessä

edesauttavat kukoistamisen kokemusta työssä.

Ryffin (1989, s. 1072) mukaan ihminen kokee kukoistaessaan toteuttavansa omaa

potentiaaliaan ja näkee parannuksia omassa käyttäytymisessään pitkällä aikavälillä.

Elinvoima ja oppiminen käsittävät tunnepohjaisen ja kognitiivisen ulottuvuuden

henkilökohtaisen kasvun kokemuksesta. (Spreitzer & Porath 2014, s. 246.)

Tunnepohjainen ulottuvuus elinvoima viittaa energian ja elossa olon tunteisiin

(Peterson & Seligman, 2004; Ryan & Frederic, 1997; ref. Niessen, Sonnentag & Sach,

2012, s. 468). Kognitiivinen ulottuvuus viittaa oppimiseen; tiedon omaksumiseen ja

soveltamiseen työssä (Elliott & Dwek, 1988; ref. Niessen, Sonnentag & Sach, 2012, s.

468).

Spreitzer ja Porath (2014, s. 248) kuvaavat kukoistusta eräänlaisena yksilöllisenä itse

toteuttamisen polkuna, jossa matkan teko on päämäärää tärkeämpi. Kukoistus ei ole

sama asia kuin sitoutuminen. Kukoistus pikemminkin täydentää sitoutumista. Yhteistä

näille on niiden energia; sitoutumiseen liittyvä tarmokkuus ja kukoistuksen elinvoima.

(Spreitzer & Porath, 2014, s.248.)

10

Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenschein ja Grant (2005, s. 538) näkevät

kukoistuksen funktion tärkeäksi. Sen kautta yksilöllä on mahdollisuus rakentaa omaa

tervettä työhön sopeutumista, lisätä omia resursseja ja edistää omaa hyvinvointia ja

kehittymistä työssä.

6.1 Elinvoima ja oppiminen

Spreitzer ja Porath (2014, s. 250) korostavat, että kukoistukseen tarvitaan sekä

elinvoimaisuuden että oppimisen kokemusta yhdessä. Jos yksilöllä on paljon

oppimismahdollisuuksia, mutta hän ei koe itseään elinvoimaiseksi työssään – voi

oppiminen olla ylikuormittavaa. Jos henkilö kokee itsensä energiseksi ja eläväksi

työssään, mutta kokee henkilökohtaisen oppimisen pysähtyneen – ei hän myöskään

pysty kukoistamaan.

Elinvoima viittaa positiiviseen käytettävissä olevan energian tunteeseen (Nix, Ryan,

Manly & Deci, 1999), jota kuvaa myös elossa olon tunteet (ref. Spreitzer, Sutcliffe,

Dutton, Sonenschein ja Grant 2005, s. 538). Kun ihminen tekee jotakin itse tekemisen

tähden ja siitä saatavan nautinnon takia, käyttäytyminen on vaivatonta ja elinvoima

lisääntyy (Nix ym. 1999, s. 267; Spreitzer & Porath, 2014, s. 250). Subjektiivinen

elinvoiman tunne liittyy elossa olon ja innostuksen tunteisiin sekä positiiviseen

energiaan (Ryan & Deci, 2008, s. 703; Spreitzer & Porath 2014, s. 250). Ryan ja Deci

(2000a) määrittelevät elinvoiman energiana joka mahdollistuu kun yksilön psykologiset

perustarpeet tyydyttyvät (ref. Spreitzer & Porath 2014, s. 250).

Aalto-Setälä ja Saarinen (2014, s. 22) esittävät, että elinvoimaisuus liittyy usein

tekemisessä etsimiseen, kiinnostumiseen, leikkimiseen ja hoivaamiseen. Lisäksi he

liittävät sen myös koetun ilon, halun ja himon kokemuksiin. Elinvoimaisuus läheneekin

näin mielestäni käsitteenä jotakin hyvin aitoa syvällä koettua ihmisyyden tai läsnäolon

tilaa.

Oppiminen viittaa siihen, että yksilö hankkii ja voi soveltaa tietoja ja taitoja (Dweck

1986, Elliott and Dweck 1988; ref. Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenschein ja Grant

2005, s. 538). Kukoistus eroaakin lähinnä oppimis-dimensionsa kautta muista

samantyyppisistä käsitteistä. Voimme kokea esim. flow-virtaustiloja, flourish-

11

menestyksen ja hyvinvoinnin kokemuksia ilman oppimisen kokemusta. (Spreitzer ym.

2005, s. 539).

Kukoistus näyttäytyykin siten yksityiskohtaisempana, hetkellisesti määrittyneenä tilana

– jossa yksilö yhtäaikaisesti kokee sekä elinvoiman tunteita että oppimista.

6.2 Kukoistuksen hyödyt

Kukoistavilla työntekijöillä erityisesti loppuun palamisen uhka oli selkeästi pienempi:

He kokivat 125 % harvemmin loppuun palamisen tuntemuksia. Kukoistavat työntekijät

voivat hyvin ja heidän suoritustaso pysyi korkeana. (Porath, Spreitzer, Gibson, &

Garnett, 2012; ref. Spreitzer & Porath, 2014, s. 249).

Kukoistavat työntekijät myös suoriutuivat esimiestensä arvioiden mukaan paremmin

työstään. Heidän työsuorituksensa oli 14 % parempi, he olivat 32 % sitoutuneempia

organisaatioon ja 46 % tyytyväisempiä kuin vähemmän kukoistusta kokevat työntekijät

(Porath ym. 2012; ref. Spreitzer & Porath, 2014, s. 249). Lisäksi he hakivat

aktiivisemmin mahdollisuuksia kasvaa ja oppia urallaan (Spreitzer & Porath 2014, s.

249). Työn imun yhteys on myös osoitettu tutkimuksissa olevan yhteydessä esimiesten

arvioiman tuloksellisuuden kanssa (Bakker, Demerouti, & Ten Brummelhuis, 2012; ref.

Martela & Jarenko 2014, s. 21).

Innostuneet työntekijät saavat enemmän aikaan ja se näkyy myös lopulta yrityksen

tuloksessa (esim. Porath ym. 2012; ref. Martela & Jarenko 2014, s.10). Myös johtajien ja

esimiesten kukoistaminen vaikuttaa positiivisesti. Esimiehet jotka kukoistivat työssään,

saivat parempia arviointeja alaisiltaan kuin vähemmän kukoistavat esimiehet. (Porath

ym., 2012; ref. Spreitzer & Porath 2014, s.249.)

James Harterin ja hänen kollegojensa (2002) tutkimukset osoittavat että työtyytyväisyys

ja innostuksen tukeminen ovat yhteydessä työyksikön tuottavuuteen. Innostavat työolot

korreloivat kuitenkin enemmän tuottavuuden kanssa kuin työtyytyväisyys. (Harter,

Schmidt & Hayes, 2002; Spreitzer & Porath, 2012; Ref. Martela & Jarenko 2013, s. 22, 24)

Tyypillisten työtyytyväisyysmittausten sijaan tulisikin kiinnostua työntekijöiden

innokkuudesta.

12

7 Työssä kukoistamisen malli

Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenschein ja Grant (2005, s. 537) ovat luoneet ”sosiaalisen

työssä kukoistamisen mallin” (socially embedded model of thriving at work). Malli

korostaa toimijuutta kukoistuksen moottorina. Työkontekstilla voidaan edistää

toimijuutta ja toimijuuskäyttäytyminen tuottaa puolestaan voimavaroja tekijälleen.

Mallissa sana sosiaalinen viittaa siihen, että elinvoima ja oppiminen ovat juurtuneita

yhteiskunnan sosiaalisiin järjestelmiin. Millerin ja Stiverin (1997) mukaan itsen (minän)

kehitys tapahtuu aina dynaamisen vuorovaikutuksen kautta muiden ihmisten kanssa.

Myös oppiminen tapahtuu sosiaalisen vuorovaikutuksen kautta tekemällä ja puhumalla

muiden kanssa tai tarkkailemalla muita (Brown and Duguid 1991; Gherardi, Nicolini,

Odella, 1998; Wenger 1998; ref. Mts. 539).

Spreitzerin ja kumppaneiden kukoistusmallissa lähdetään siitä perusajatuksesta, että

kukoistus on subjektiivinen kokemus, johon yksilö voi vaikuttaa. Yksilö voi reflektoida

kehittymistään työssä, suunnata omaa tekemistään, vaikuttaa työkontekstiin, kehittää

itse tarvitsemiaan lisäresursseja ja saada siten lisää voimavaroja omaan kehittymiseensä

työssä. (Mts. 537–538).

Tätä ajatusta voi peilata siihen nykytyöelämän todellisuuteen, jonka moni voi ehkä

tunnistaa: työssä voidaan huonosti, koetaan voimattomuutta stressaavasta

työtilanteesta ja työympäristö suuressa organisaatiossa saattaa tuntua jähmeältä.

Julkunen kirjoittaa osuvasti nykytyöelämän tilasta: työelämän muutos on koettu

joustavana, myönteisenä, innovatiivisena ja uusia mahdollisuuksia tuottavana itsensä

toteuttamisen areenana, mutta toisaalta haasteellisena, yksilöä riistävänä ja

pahoinvointia lisäävänä näyttämönä jossa vaatimukset, menestys ja kilpailu jyräävät.

(Julkunen 2008, 9–22.)

Kukoistusmallissa on kolme osaa: työkontekstin piirteet, työssä tuotetut voimavarat ja

yksilön toimijuus. Kukoistuksen perusta muodostuu yksilön toimijuuden kokemuksesta.

Kokemus mahdollistuu kun työn kontekstissa toteutuvat tietyt pysyvämmät piirteet ja

kun ihminen kykenee itse luomaan tiettyjä resursseja työtä tehdessään. (Spreitzer ym.

2005, s. 538–539.) Malli vaikuttaa jokseenkin abstraktilta, mutta tutkin sitä seuraavaksi

yksityiskohtaisemmin.

13

Spreitzerin ym. kukoistusmalli pohjautuu Ryanin ja Decin (2000)

itseohjautuvuusteorian oletukseen siitä, että jokaisella ihmisillä on kyky ja halu kehittyä

ihmisenä. Malli huomioi kontekstin eli työn piirteet ja siellä vaikuttavat ominaisuudet

olennaisena osana sitä, voiko yksilö onnistua kehittymispyrkimyksessään. (Spreitzer

ym. 2005, s. 539.) itseohjautuvuusteoria näyttäytyy päämekanismina siihen, miten

käyttäytymiseen voidaan vaikuttaa. Yksilöt tavoittelevat olosuhteita, joissa he voivat

vaalia omaa sisäistä kasvuaan ja kehitystään (Deci & Ryan 2000; ref. mts. 542).

Ymmärrän itse työssä kukoistamisen mallin yksilön ja yhteisön mahdollisuutena luoda

positiivinen kierre, jonka tuloksena kukoistaminen ja sen ylläpito mahdollistuu.

Seuraavassa kuvassa on esitetty Spreitzerin ja kumppaneiden esittämä kuva

”sosiaalisesta työssä kukoistamisen mallista”. Käyn seuraavaksi läpi mitä tekijöitä

konteksti, toimijuus ja työssä tuotetut voimavarat sisältävät

Kaaviokuva. Spreitzer ym. (2005, s. 540).

Konteksti

Harkittu päätöksenteko

Laaja tiedonjako

Luottamus ja kunnioitus

ilmapiiri

Yksilön toimijuus

Tehtävään keskittyminen Tutkiminen Muut huomioiva suhtautuminen

Työsssä tuotetut

voimavarat

voimavarat

Tieto Myönteinen tarkoitus Myönteiset tunne- voimavarat Suhteelliset voimavarat

Yksilön kukoistus työssä

Elinvoima oppiminen

Yksilön kukoistuksen

seuraukset

Kehittyminen Terveys

Tulevaisuuden kukoistamiseen vaikuttaminen

14

7.1 Konteksti

Kukoistamiseen vaikuttavat ja sen mahdollistavat osaltaan työkontekstin tekijät eli työn

piirteet. Niihin luetaan mm. työyhteisön päätöksenteko, tiedonjako, luottamus,

kunnioitus ja ilmapiiri. Nämä liittyvät kysymyksiin siitä, onko päätöksenteko

osallistavaa ja oikeudenmukaista, jaetaanko tietoa avoimesti ja kuvaako

luottamuksellisuus ja kunnioitus ihmisten välisiä suhteita ja ilmapiiriä yhteisössä.

Mikäli näihin kysymyksiin voidaan vastata myönteisesti, on työntekijän todennäköisesti

helpompi reagoida työssään eteen tuleviin tehtäviin ja haasteisiin toimijuudella.

(Spreitzer ym. 2005, s. 539–540.) Työn piirteet vaikuttavat työn omaehtoisuuden

kokemiseen ja se vaikuttaa toimijuuskäyttäytymiseen. Itseohjautuvuudella selitetään

sitä, miten konteksti voi mahdollistaa toimijuuden. (Mts. 541.)

Harkittu päätöksenteko viittaa siihen, kuinka oikeutettu yksilö on tekemään päätöksiä,

jotka liittyvät hänen omaan työhönsä (Finkelstein & Hambrick 1990, Lawler 1992; ref.

mts. 541). Päätäntävalta lisää autonomian tunnetta. Työntekijä voi itse kontrolloida ja

tehdä valintoja työssään. (Ryan and Deci 2000a; ref. Mts. 542.)

Laaja tiedon jakaminen viittaa siihen, miten tietoa jaetaan läpi työyhteisön esim.

suorituksista, visioista ja laadusta (Lawler 1992, Spreitzer 1996; ; ref. mts. 541).

Kunnioitus ja luottamus viittaavat siihen, kuinka paljon yhteisö rohkaisee jäseniään

osoittamaan luottamusta ja arvostamaan muita (Spreitzer 1996; ref. mts. 541).

Luottamuksellisuus ja kunnioittava käyttäytyminen edistää hyvää ilmapiiriä ja ne

puolestaan vaikuttavat myönteisesti työntekijän toimijuuteen. Kun yksilö kokee että

häneen luotetaan ja häntä kunnioitetaan – hän todennäköisesti tuntee omaehtoisuutta

(autonomiaa) eli hän kokee voivansa vaikuttaa asioihin. Lisäksi hän todennäköisesti

kokee itsensä kyvykkääksi ja uskoo pystyvänsä hallitsemaan työtehtävien vaatimukset

(kompentenssi). (Spreitzer, 1995). Hyvä ilmapiiri sekä kunnioituksen ja luottamuksen

tunne edistää todennäköisesti yksilön uskoa siihen, että he ovat arvokkaita ja että heitä

arvostetaan yhteisön jäseninä. Tämä lisää huomioivaa suhtautumista muihin ja

yhteistyöhalukkuutta (yhteisöllisyys) (Rhoades & Eisenberger 2002; ref. Mts. 542.)

Edelleen pohtisin mitä nämä kontekstitekijät käytännössä tarkoittavat ja mitä

käytäntöjä ruohonjuuritasolla ne tarkoittavat. Eli mitä esimerkiksi tarkoittaa

15

kunnioittava ja luottamuksellinen ilmapiiri, joka mahdollistaa yksilön toimijuuden

kokemuksen kautta hänen kukoistamisen. Pohdin näitä sovelluksia esseeni loppuosassa.

7.2 Yksilön toimijuus

Spreitzer ei avaa toimijuuden käsitettä artikkelissaan, joten esitänkin tässä

kasvatustieteiden tohtori Salme Mahlakaarron (2010) väitöskirjassa esitettyjä

näkemyksiä toimijuudesta. Hän käsittelee väitöskirjassaan identiteetin rakentamista

työssä voimaantumisohjelmassa. Hänen mukaansa yksilön subjektius ilmenee suhteessa

ympäristöönsä toimijuutena. Toimijuus syntyy vuorovaikutuksessa toisten ihmisten ja

yksilön sisäisen tunnevoiman kanssa. Toimijuuteen liittyy tahdonvapaus, kyky

puolustaa ja hallita itseä ja toisia sekä kyky toimia rationaalisesti. (Mahlakaarto, 2010, s.

23.)

Spreitzerin ja kumppaneiden kukoistusmallissa toimijuuskäyttäytyminen luo

voimavaroja yksilölle itselleen eli energiaa omaan käyttöön. Energisyys ts. elinvoima

taas edistää kukoistamisen kokemusta. Kukoistukseen tarvitaan tämän mallin mukaan

oikeita kontekstitekijöitä ja toimijuuskäyttäytymisen kautta tuotettuja voimavaroja.

(Spreitzer ym. 2005, 540.)

Toimijuuskäyttäytyminen lisää todennäköisyyttä, että yksilö kokee sekä

elinvoimaisuutta että oppimista työssään (mts. 540). Banduran (2001) mukaan, silloin

kun ihmiset ovat aktiivisia ja kokevat työnsä merkitykselliseksi, käyttäytyvät he

luonnostaan toimijoina.

Toimijuus viittaa tässä kukoistusmallissa kolmeen tekijään: tehtävään keskittymiseen,

uteliaaseen tutkimiseen ja toiset ihmiset huomioivaan suhtautumiseen (Spreitzer ym.

2005, s. 540).

Keskittyminen tehtävään lisää vastuuta työstä (Mitchell & Daniels 2003) ja työntekijän

huomio suuntautuu siten työstä suoriutumiseen riittävällä tasolla (ref. mts. 540).

Keskittyminen tehtävään edistää voimaantumisen tunnetta – ihminen uppoutuu

tekemiseen ja voi tuntea itsensä energiseksi (Brown and Ryan 2003; Csikszentmihalyi

1990; Ryan and Deci 2000a; ref. mts 540). Työn loppuunsaattaminen onnistuneesti lisää

pystyvyyden tunnetta ja energiaa (mts. 541). Tehtävään keskittyminen edistää myös

16

oppimista: Kun ihminen keskittyy, hän kehittää ja hienosäätää rutiinejaan tehdäkseen

työnsä tehokkaammin ja se edistää oppimista (mts. 541).

Tutkiminen viittaa kokeilemiseen, riskinottoon ja innovaatioiden keksimiseen.

Uteliaisuus auttaa kasvamaan uusiin suuntiin. (Button, Mathieu, & Zajac, 1996.)

Kiinnostus ja tutkiminen lisäävät elinvoimaisuuden tunnetta ja työntekijä voi löytää

uusia ideoita, tietoa ja strategioita työntekoon. Tutkiminen lisää yksilön oppimista

(Button ym. 1996). Uudet strategiat ja ideat lisäävät tietoa ja sovellettavia taitoja. (ref.

Mts. 540–541.)

Kun yksilö saa vaikuttaa organisaation päätöksiin oman työnsä osalta, vaikuttaa se

myönteisesti koettuun yhteyden tunteeseen ja rohkaisee suhtautumaan muihin

huomioonottavasti. Yksilö kiinnittää luontaisesti enemmän huomiota toisten tekemisiin.

(Mts. 542.) Huomioiva suhtautuminen toisiin lisää ymmärrystä siitä, miten oma työ

vaikuttaa muiden työhön ja yhteiseen tavoitteeseen.

Huomioiva suhtautuminen toisiin tarkoittaa muiden auttamista ja sosiaalisen tuen

antamista muille, joka lisää sekä tunne-energiaa (Carlson, Charlin & Miller, 1988) että

fyysistä energiaa (Brown, Nesse & Vinokur, 2003). Huomioiva suhtautuminen edistää

lisäksi oppimista. Yksilö kiinnittää huomiota mitä kollegat tekevät ja oppii heidän

strategioistaan ja lähestymistavoistaan (Bandura 1977). Yksilö myös todennäköisesti

kokee enemmän vastuuta tuloksista laajemmin. (Parker and Sprigg 1999), tekee

yhteistyötä muiden kanssa ja osallistuu enemmän kuin vain oman osuutensa verran

yhteisen päämäärän saavuttamiseksi (Parke, Wall & Jackson, 1997; Parker & Sprigg

1999). Samalla yksilö saa uusia taitoja ja oppii. (Ref. Mts. 541.)

Esitetyt toimijuuden ulottuvuudet tässä liittyvät myönteisiin ja toivottaviin asioihin,

kuten siihen tunteeseen että aikaa on riittävästi työelämässä tutkimiseen ja positiivisten

suhteiden ylläpitoon. Todellisuus voi kuitenkin mielestäni aiheuttaa ristiriidan,

lisääntyvien tulospaineiden, työntekijöiden irtisanomisista johtuvan lisääntyvän

työmäärän ja kiireen ristipaineessa työskentelevälle. Stressaantuneen ihmisen voi olla

vaikea pysähtyä uteliaana tehtävien äärelle ja antaa aikaa myönteisten ihmiskontaktien

syntymiselle.

17

7.3 Työssä tuotetut voimavarat

Työssä tuotetut voimavarat tarkoittavat työn teon ohessa yksilön sisällä tai

kollektiivisesti tuotettuja myönteisiä yhteyksiä. Voimavaroiksi luetaan mm. tieto,

myönteiset tunteet, oppiminen ja esim. sosiaaliset yhteydet toisiin ihmisiin. Ne tuotetaan

työn lomassa sisäsyntyisesti vuorovaikutuksen kautta. (Feldman 2004, Worline, Dutton,

Frost, Lilius & Kanov, 2004; Ref. Spreitzer ym. 2005, s. 543.) Nämä voimavarat ovat

uusiutuvia (Worline, ym. 2004) ja ne uudelleen muodostetaan ja muotoillaan aina työn

teon ohessa (ref. mts. 543).

Tieto viittaa työn käytäntöjen ymmärtämiseen ja siihen, miten asiat saadaan tehtyä

(Orlikowski, 2002). Tietoresurssit tarkoittavat tietoa kenellä on tarvittava tieto ja mistä

tarvittava tieto saadaan (Moreland & Argote 2003; ref. mts. 543).

Myönteinen tarkoitus viittaa siihen, millainen sisäinen tarkoitus työllä on yksilölle. Se

tulee arvokkuuden luomisesta, siitä että työ on merkityksellistä ja arvokasta jollekin.

(Pratt & Ashforth 2003). Myönteinen tarkoitus auttaa ihmisiä keskittymään työhön

myös vastoinkäymisten edessä, koska se auttaa priorisoimaan ja uudelleen arvioimaan

tapahtuneen mahdollisuutena kasvuun kuin menetyksenä (Davis, Nolen-Hoeksema &

Larsen, 1998, s. 563; ref. Mts 543).

Myönteisiä tunnevoimavaroja ovat työssä koettu ilo, tyytyväisyys, kiitollisuus, rauha ja

toivo (Fredrickson 2003; Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy & Quinn 2005; ref. mts

543). Sosiaaliset voimavarat viittaavat merkityksellisiin sosiaalisiin yhteyksiin ja

siteisiin ihmisten välillä (Dutton, 2003; Roberts, ym. 2005; ref. mts 543). Niitä ovat

kahdenväliset suhteet tai suhteet ryhmiin ja yhteisöihin, esim. työtoveriin, asiakkaaseen,

osastoon tai tiimiin.

Sekä myönteiset tunnevoimavarat että sosiaaliset voimavarat edistävät

toimijuuskäyttäytymistä: uteliasta mieltä tutkia ja toiset huomioivaa suhtautumista.

Yhteys toisiin luo myönteisiä tunnetiloja ja avaa mahdollisuuksia luovuudelle ja uuden

kokeilemiselle. (Losada & Heaphy 2004; ref. Mts 543.)

Sosiaaliset voimavarat liittyvät turvallisuuden tunteeseen siitä, että yksilö voi tavoitella

uutta tapaa työskennellä ja samalla säilyttää psykologisen turvallisuuden tunteen ja

18

yhteyden toisiin (Markus & Nurius 1986; Roberts, ym. 2005; Edmondson 1999; ref. mts.

543).

Tämä psykologinen turvallisuus sosiaalisissa suhteissa on mielestäni tärkeä ja

mielenkiintoinen ulottuvuus. Innostumiseen ja kukoistukseen liittyy ilmapiirin

psykologinen turvallisuus. Tuoreimmassa Työpisteen artikkelissa ”Hyvässä työpaikassa

saa olla turvallisesti oma itsensä” (8.12.2015) vuoden 2015 Suomen työelämäpalkinnon

saanut yritys Pipeline Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää korostaa yhtenä

tärkeänä asiana sitä, että töissä uskalletaan sanoa mielipiteitä ja kyseenalaistaa asioita.

Hänen mukaansa työpaikoissa pitäisi ottaa mallia perheistä, joissa kiukutellaan ja

sanotaan suoraan. Perheenjäsenet uskaltavat testata rajoja, koska he tietävät että heitä

rakastetaan. Kedonpään mukaan myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista kokeilemisen

ja kyseenalaistamisen kulttuuria. Työntekijän tulisi uskaltaa sanoa mielipiteensä ilman

rangaistuksen pelkoa.

7.4 Mallin dynamiikka

Kuten edellä jo kävi ilmi, mallin osien vaikutussuhteet ovat monisuuntaisia. Työtehtäviin

keskittyminen voi auttaa työhön liitettävän myönteisen merkityksen luomisessa.

Sisäinen motivaatio joka nousee intensiivisestä työhön sitoutumisesta itsessään voi

johtaa myönteisen tarkoituksen kokemiseen (Csikszentmihalyi, 1990). Keskittyminen

myös edistää todennäköisyyttä saada työ päätökseen ja se puolestaan lisää myönteisiä

tunteita (Brown & Ryan 2003). Ryhmässä ihmiset saavat ja antavat resurssejaan toisille.

Keskittymällä ryhmä onnistuu suorittamaan tehtävän loppuun. Yhdessä onnistuminen

lisää myönteisiä tunnevoimavaroja ryhmän jäsenten välillä. (Lawler & Yoon 1998; ref.

Spreitzer ym. 2005, s. 543.)

Tutkiminen lisää tietoa systeemistä ja siihen sitoutumalla työntekijät

vuorovaikutuksessa toistensa kanssa lisäävät tiedon määrää. Tutkiminen tuottaa lisäksi

myönteisen tarkoituksen kokemista. Yksilö pystyy ratkaisemaan joustavammin työn

esteitä ja lisäämään uusia tapoja ymmärtää tärkeys ja tarkoitus sille mitä he tekivät

(Wrzesniewski & Dutton 2001). Tutkiva ote työssä voi myös vaikuttaa myönteisiin

tunnevoimavaroihin, jotka liittyvät esim. oppimisen ahaa-elämyksiin (Kaplan & Kaplan

1995; Ryff 1989; ref. mts. 543).

19

Kukoistaminen Voimavarat

Muut huomioiva suhtautuminen taas voi luoda tietoa ja myönteisiä tunnevoimavaroja ja

myönteisiä siteitä ja suhteita muihin – ne taas edistävät osaltaan yksilön toimijuutta, joka

vaikuttaa kukoistuksen kokemuksen mahdollistumiseen (mts 543).

Fredrickson (2003) esittää ajatuksen myönteisestä kierteestä joka liittyy

toimijuuskäyttäytymisen ja työssä tuotettujen voimavarojen välillä (ref. mts 544).

Kukoistusmallissa työssä tuotetut voimavarat edistävät toimijuuskäyttäytymistä.

Kukoistaminen tapahtuu prosessina, jossa sosiaalinen rakenne, konteksti ja voimavarat

joita tuotetaan työssä yhdessä mahdollistavat kukoistamisen. Kukoistusmallissa

työntekijän täytyy itse olla tietoinen ja havaita missä he sijaitsevat omassa

kehityksessään ja olla aktiivisia navigoimaan suuntaan jossa he voivat hyvin. Mallissa

palautelinkki kukoistuksesta toimijuuteen liittyy siihen, että yksilö tuottaa toimijuutta

myös aktiivisesti itse voidakseen kukoistaa myös jatkossa. (mts. 544–545).

Aalto-yliopiston tuotantotalouden ja johtamistutkimuksen laitoksen tutkija Elina Si

Hung San (2011) on tutkinut kukoistusta ja hän on esittänyt Speitzerin ja kumppaneiden

kukoistusmallin helposti ymmärrettävänä kuviona. Voimavarat muodostavat

toimijuuden ytimen. Hän on kuvannut kukoistamisen prosessia kuviolla, jossa

voimavarat koostuvat osaamisesta (tieto), positiivisista tunteista, merkityksellisyyden

tunteista ja ihmissuhteista. Voimavarat vahvistavat tunnetta itsestä toimijana.

Toimijuus taas lisää energisyyden ja oppimisen kokemuksia (ks. seuraava kuva).

Kaavio 1. Kukoistukseen vaikuttavat tekijät, Elina Si Hung San (2011) ”Näkökulmia

kestävään työhyvinvointiin” (ref. Spreitzer ym. 2005, s. 537).

Osaaminen

Merkityksellisyys

Positiiviset tunteet

Ihmissuhteet

Toimijuus

Energisyys/Elinvoima

Oppiminen

20

Myönteisten merkitysten luominen vaatii aktiivisuutta ja toisaalta tietoista mielellistä

joustavuutta yksilöltä. Merkitysten uudelleen löytäminen ja tietoinen oman toimijuuden

ja subjektiuden löytäminen työssä ja omaan kehitykseen vaikuttaminen, vaatii

mielestäni yksilöltä aktiivista kiinnostusta (sisäistä motivaatiota) työstää ja peilata

tämän tyyppisiä asioita.

8 Integroitu ihmisen kasvumalli

Spreitzer jatkoi sittemmin kehitystyötä yhdessä Porathin kanssa ja he kehittivät

itseohjautuvuusteorian ja kukoistustutkimusten pohjalta integroidun ihmisen

kasvumallin työssä, ”integrative model of human growth at work” (Spreitzer & Porath,

2014, s. 250, 254).

Malliin on lisätty kaksi lisätekijää kontekstiin (vrt. sosiaalisen työssä kukoistamisen

malli) ja itseohjautuvuusteoria on tuotu näkyvämmäksi osaksi.

Itseohjautuvuusteorian mukaan laajempi sosiaalinen konteksti voi myötävaikuttaa

elinvoiman tunteisiin, kun konteksti tyydyttää yksilön psykologisia littymisen,

pätevyyden ja omaehtoisuuden tarpeita. Deci ja Ryan (2000) mukaan nämä kolme

tarvetta takaa olennaiset psykologiset edellytykset itsenäiselle

toimijuuskäyttäytymiselle ja ihmisen psykologiselle kehittymiselle ja kasvulle. (Ref.

Spreitzer & Porath, 2014, s. 250–251). Spreitzerin ym. (2005) mukaan nämä samat

tarpeet ovat tärkeitä kukoistukselle (ref. Spreitzer & Porath 2014, s. 251).

Työntekijöiden elinvoimaisuus ja oppiminen nähdään kumpuavan

itseohjautuvuusteorian ja työssä kukoistamisen vuoropuhelusta (Speitzer & Porah,

2014). Spreitzerin ja Porathin (2014, s. 251) integroidussa Ihmisen kasvumallissa

itseohjautuvuusteorian kolme komponenttia vaikuttavat yksilön käyttäytymiseen:

suoritumiseen, proaktiivisuuteen, sopeutumiseen ja terveyteen. Organisaation

kontekstilla voidaan vaikuttaa näihin asioihin. Mahdollistavia kontekstitekijöitä ovat

harkittu päätöksenteko, laaja tiedon jakaminen, kunnioittava ja luotettava ilmapiiri,

suorituspalaute ja ympäristön vakaus.

21

Kontekstuaaliset mahdollistajat SDT Kukoistaminen

Kaavio 2. Integroitu ihmisen kasvumalli työelämässä (Spreitze & Porath (2014, s.

251)

Konteksti tekijät vaikuttavat siihen, miten yksilö kokee psykologisten tarpeidensa

täyttyvän. Voiko yksilö tehdä päätöksiä ja vaikuttaa päätöksiin, miten hän saa tietoa

organisaatiossa, miten yksilö kokee organisaation tunneilmaston, onko ilmapiiri

luottamuksellinen ja kunnioittava yksilöä kohtaan, saako hän palautetta suorituksestaan

ja miten vakaa tai räjähdysherkkä työympäristö on.

Mallin mukaan nämä tekijät vaikuttavat henkilön omaehtoisuuden (autonomy),

kyvykkyyden (competence) ja sosiaalisen liittymisen tarpeisiin (relatedness) ja sitä

kautta yksilön kokemukseen omasta elinvoimasta ja oppimisesta, ts. kukoistuksesta.

Koettu kokemus puolestaan vaikuttaa suoriutumiseemme, proaktiivisuuteemme,

sopeutuvuuteemme ja koettuun terveyteen. (Spreitzer & Porath, 2014, s. 251.)

Tätä soveltaen työpaikoilla on aika kysyä, mahdollistammeko työntekijöiden

kukoistamisen meidän organisaatiossamme? Tietyt työroolit, vastuut,

Harkittu

päätöksenteko

Laaja tiedon

jakaminen

Luottamuksen ja

kunnioituksen

ilmapiiri

Suoritus-

palaute

Ympäristön

vakaus

Autono-

mia

Kompetenssi

Sosiaalinen

liittyminen

Elin-

voima

Oppimi-

nen

Suoritus

Proaktiivisuus

Sopeutuminen

Terveys

22

raportointisuhteet, tehtäväkohtaiset kuormitukset ovat liitoksissa oppimiseen ja ne

voivat helpottaa tai vaikeuttaa oppimiskokemusta (Spreitzer ym. 2005; ref. Spreitzer &

Porath 2014, s. 247). Spreitzer ym. (2005) toteavat että itseohjautuvuusteorian ja

kukoistuksen taustalla vaikuttavat tarpeet ovat samat (ref. Spreitzer & Porath 2014,

s.251).

9 Käytäntö ja sovelluksia

Miten sitten käytännössä lisätä työntekijöiden sisäistä motivaatiota, mahdollistaa

yksilön kukoistus, lisätä elinvoimantunnetta ja oppimista? Tarkastelen tätä kahdesta

näkökulmasta. Ensinnäkin siitä, miten yksilö voisi itse vaalia omaa kukoistustaan ja

toiseksi miten työyhteisön vuorovaikutukselliset käytännöt vaikuttavat kukoistuksen

ilmapiiriin.

9.1 Yksilön kukoistus

Esa Saarinen on johtamisfilosofiassaan muistuttanut monia johtajia siitä, että ihminen

on itse keskeisin este omalle kukoistukselleen (Martela, 2013b, s. 271). Myös Salme

Mahlakaarron (2010) mukaan voimaantuminen lähtee ensisijaisesti yksilön

muutoksesta. Kokoan seuraavaksi lyhyesti ajatuksia siitä, miten yksilö voisi omaa

kukoistustaan lisätä.

Elina Si Hung San (2011) esittää esityksessään ”Kestävä työhyvinvointi ja työssä

kukoistaminen” joitakin hyviä peruskysymyksiä, joista yksilö voisi lähteä liikkeelle. Olen

lisännyt seuraavaan myös muutamia omia kysymyksiä. Työntekijä voi kysyä itseltään:

Millaisia kukoistamisen hetkiä minulla on työssäni?

Koenko olevani sopusoinnussa työni kanssa ja miltä osin?

Mitä sisimmässäni haluaisin että työssäni tapahtuisi?

Miten tuunaisin työtäni paremmin sisäistä mielenkiintoani vastaavaksi?

Itsetuntemuksen lisääminen, omien vahvuuksien ja oman intohimon selvittäminen olivat

mielestäni olennainen osa kehitystä kohti motivoivampaa työelämää.

23

Spreitzer ym. (2005, s. 545) suosittelevat, että yksilö tarkkailisi ja tulkitsisi omia

psykologisia tilojaan. Toisin sanoen, tarkkailisi omaa energisyyttään ja oppimistaan

työpäivän aikana. Mitä paremmin tuntee omia tunnetilojen vaihteluja, sitä helpompi on

tehdä tarvittavia muutoksia ja luoda tilaa omalle oppimiselle ja elinvoiman tunteille.

Oman työn kehittäminen ja tämän tiedon jakaminen myös toisille on usein

voimauttavaa. Miten prosesseja voisi tehostaa? Miten teen työni paremmin ja

tehokkaammin? Jakaminen lisää elinvoimaisuuden tunteita. Kontrollintunne lisääntyy

kun voimme itse säädellä tekemisiämme. (Spreitzer & Porath, 2014, s. 249.)

Vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa mahdollisuuteen kukoistaa työpaikalla. Tätä lähtisin

tunnustelemaan seuraavien kysymysten kautta:

Minkälaiset ovat suhteeni lähityötovereihini?

Saanko heiltä tarvitsemaani tukea ja tilaa olla oma itseni?

Onko meillä yhteisyyden tuntu ja jaetun tekemisen meininki?

Onko vuorovaikutus työpaikalla kannustavaa vai lannistavaa?

Martela (2013b, s. 271) kirjoittaa osuvasti Esa Saarisen näkemyksestä:

”..kommunikaatiotapojen kautta kukoistuksen tarvitsema tila avautuu tai sulkeutuu.”

Aalto-Setälä ja Saarinen (2014, s. 63–65) listaavat käytännön esimerkkejä innostuksen

tappavasta kommunikaatiosta ja ajattelutavoista. Yksilötasolla kukin voi peilata omia

vuorovaikutustapojaan ja pohtia, miten ne vaikuttavat omaan ja yhteisön hyvinvointiin.

Lannistavaa kommunikaatiota puheessa ovat mm. pakkovaatimukset, uhkaukset ja

rangaistukset. Myös äärimmäisyydet ja tunnepohjainen yleistäminen lannistavat arkista

kommunikaatiota. Joko - tai asetelman korostaminen, negatiivinen persoonallistaminen,

syiden ulkoistaminen (sosiaalipsykologian attribuutioteoriat, miten selitämme

toimintaa) ja negatiivisten asioiden suurentelu vaikuttavat vuorovaikutukseen

kielteisesti.

”…kaikkien on osallistuttava. Virheitä ei saa tehdä.” ”Tästä ei kerta kaikkiaan tule mitään. Ei tästä

kukaan voi innostua…” Kukaan ei tule toimeen hänen kanssaan…” , ”Olosuhteet ovat mahdottomat

onnistumiselle, tämä on x:n syytä…”, ”Tämä asia on kaikkien mielestä masentava…”, ”Suurin osa koki

käytöksesi loukkaavana…”. (Aalto-Setälä ja Saarinen, 2014, s. 63–65.)

24

Kommenttien arkipäiväisyys johtuu juuri siitä, että tunneperäinen reagointi on aina

yksinkertaisempi ja nopeampi tapa yksilölle kuin rationaalinen ajattelu. Aalto-Setälä ja

Saarinen (2014, s. 65) peräävätkin aktiivisempaan tunneosaamisen lisäämiseen

työyhteisöissä. Heidän mukaansa kyse on pitkälti opituista taipumuksista innostumisen

esteenä.

Outotecin toimitusjohtaja Korhonen sanoo oppineensa Esa Saarisen johtamisluennoilla

sen, että sisäinen kriitikkomme saa meidät voimaan huonosti ja elämään pelossa. Sen

sijaan katse tulisi kääntää vaikeissa tilanteissa mahdollisuuksiksi ja muuttaa sisäinen

ääni voimaannuttavaksi ja vapauttavaksi. (Martela, 2013b, s. 271–272.)

9.2 Yhteisön kukoistus

Edellä yritin valottaa yksilön mahdollisuuksia lisätä omaa kukoistustaan. Seuraavassa

pohdin asiaa lähinnä työtyöyhteisön ja ilmapiirin kannalta.

Työyhteisössä avoin keskustelu työtehtävistä ja tunnetilojen tarkkailu voisi lähteä

liikkeelle yhteisistä pohdinnoista:

Uskaltavatko työntekijämme kommunikoida kullekin sopivasta työtyylistä, mieltymyksistä

ja kokemuksista työyhteisössämme avoimesti?

Sallimmeko työyhteisössämme ihmisten itse päättää omista työskentelytavoistaan ja

kannustetaanko heitä siihen?

Jaammeko yhteisössämme töitä erilaisten persoonien kesken joustavasti niin, että

huolehdimme siitä, että jokainen saa inspiroivia ja innostavia tehtäviä ja että esimerkiksi

tylsimmät työt jaetaan mahdollisimman monen kesken?

Aalto- Setälä ja Saarinen (2014, s. 132) kehottavatkin Innostus – myötämanipuloinnin

aakkoset kirjassaan avaamaan avoimen keskustelun intohimojen ja tahtojen esteistä

työyhteisössä. Tämä tarkoittaa yhdessä ammatillisen osaamisen kehittämistä, pohditaan

yhdessä missä työyhteisön voimavarat ovat ja kuka on missäkin hyvä. Annetaan tilaa ja

sallitaan erilaiset ratkaisutavat, rytmit ja temperamentit. Myös Martela ja Jarenko (2014,

s. 46) muistuttaa, että hyvä tiimi rakentaa jäsentensä vahvuuksille, mutta se myös

hyväksyy jokaisen omana itsenään vikoineen ja vahvuuksineen.

25

Organisaation tuki, oppiminen ja elinvoimaisuus – nousivat myös tärkeäksi

kukoistamisen kannalta. Työyhteisö voisi pohtia seuraavia (mm. Harter ym. 2002; ref.

Martela & Jarenko, 2014, s. 22):

Tuodaanko työyhteisössämme esille kuinka työntekijän työtä arvostetaan?

Onko työyhteisössä joku joka tukee yksittäisen työntekijän kehitystä? Tai onko joku, joka

on kiinnostunut yksittäisen työntekijän oppimisesta ja kasvamisesta työssä?

Saavatko ihmiset työyhteisössämme kaipaamiaan haasteita ja mahdollisuuden onnistua?

Esa Saarinen esittää hyviä kysymyksiä työyhteisölle liittyen työntekijöiden

kukoistukseen ja kommunikaatioon (Martela, 2013b, s. 270).

Miten työyhteisö voisi ottaa missiokseen kaivaa jokaisesta työntekijästä hänen parhaan

mahdollisen minuuden ja potentiaalin?

Miten työyhteisö voisi olla rajoja purkava ja vapauttava – lannistavan ja kontrolloivan

sijaan?

Esa Saarisen mukaan johtajan tehtävä on luoda olosuhteet, jossa jokainen työntekijä

voi kukoistaa. Johtajalla on keskeinen asema siinä, onko hän kukoistusta tukahduttava

vai tuottava voima yhteisössä. Silti myös jokainen työntekijä on vastuussa siitä, miten

kasvaa kukoistusta tukevaksi voimaksi omassa elämässään. (Martela 2013b, s. 267-268).

Saarinen kehottaakin yritysten johtoasemassa olevia pysähtymään seuraavien

kysymysten äärelle (Martela, 2013b, s. 267–270):

Tuetaanko organisaatiossamme kasvua, ihmisyyttä ja mahdollisuutta kukoistaa?

Millaiset kavennuksen silmälaput olemme kukin luoneet itsellemme?

Osaammeko katsoa yksilöä tulevaisuusorientoituneesta mahdollisuuksien perspektiivistä,

jossa kiinnostavaa on yksilön piilevä potentiaali?

Mitä yksilö voi parhaimmillaan olla ja miten houkuttelemme sen esille?

Martela ja Jarenko (2014, s. 36) kirjoittavat, että johtajan tärkein tehtävä on tukea

ihmisiä sisäisen motivaation tunnistamisessa ja vahvistamisessa tukemalla yksilön

autonomiaa, taitojen kehittymistä ja kirkastamalla toiminnan merkitystä. Tavoitteena on

heidän mukaansa sisäisen motivaation johtaminen: aidosti auttaa yksilöä löytämään

26

sisäiset vahvuutensa ja houkutella häntä käyttämään niitä organisaation tavoitteiden

saavuttamiseksi. Martela ja Jarenko tiivistävätkin asian ytimen: Tämä on käytännössä

tasapainoilua ohjaamisen ja ohjaamatta jättämisen välillä. Tärkeintä on varoa

poistamasta kokemusta toiminnan omaehtoisuudesta. (Martela & Jarenko, 2014, s. 36).

Organisaation ulkoiset palkkiot (palkka, edut, bonukset yms.) ilmentävät Herzbergin

kaksfaktoriteoria mukaan hygieniatekijöitä, joita ilman motivaatio kärsii. Palkka tarjoaa

perusresurssit ja ilmentää oikeudenmukaisuutta, mutta ei johda tyytyväisyyteen. Tietyn

rajan jälkeen, palkka ei enää tarjoa lisämotivaatiota. (Herzberg, Mausner & Snyderman,

1959.) Palkitsemisen tehtävä pitäisikin olla herätellä sisäistä motivaatiota; tekemään työ

merkitykselliseksi ja osaksi työntekijän omaa arvomaailmaa. Deci

tutkijakumppaneineen esittävätkin, että sisäistä motivaatiota tukevat

palkitsemiskäytännöt pohjautuvat omaehtoisuuden, kyvykkyyden ja

merkityksellisyyden vahvistamiseen (Deci, Koestner, & Ryan, 1999; Gagne & Deci, 2005;

ref. Martela & Jarenko, 2014, s. 50.)

Motivointikeinot työpaikoilla kuitenkin yhä edelleen liittyvät määräaikoihin,

direktiiveihin, toimintaohjeisiin, uhkauksiin ja painotettuihin arviointeihin, sekä ylhäältä

annettuihin päämääriin ja tavoitteisiin. Ne kuitenkin tutkimusten mukaan heikentävät

sisäistä motivaatiota. (Mossholder, 1980; Rummel & Feinberg, 1988; Ryan & Deci,

2000a; ref. Martela & Jarenko, 2014, s. 30, 50.)

Esimiesten ja opettajien vuorovaikutustyylillä on todettu olevan merkitystä sekä koulu-

että työympäristössä. Tutkimukset ovat keskittyneet paljon autonomiaa tukevaan

ohjauksen ja kontrolloivan ohjauksen vaikutuksiin. Autonomiaa tukeva

vuorovaikutustyyli verrattuna kontrolloivaan vuorovaikutukseen lisää henkilön sisäistä

motivaatiota, kohottaen itsetuntoa (self-esteem) ja kompetenssin tunnetta (ks. esim.

Deci, Nezlek & Sheinman, 1981; Ryan & Grolnick, 1986; Deci, Driver, Hotchkiss, Robbins

& Wilson, 1993; Harackiewicz & Larson, 1986; ref. Richer & Vallerand, 1995, s. 707–

708.) Kontrolloiva, etenkin rangaistukseen vetoava tyyli puolestaan vähentää sekä

henkilön sisäistä että ulkoista motivaatiota. (Richer & Vallerand, 1995, s. 711–712, 719–

721).

Esa Saarinen kannustaa ihmisiä ottamaan vastuuta omasta tavastaan olla

vuorovaikutuksessa. Oma asenteemme vaikuttaa siihen, miten muut ihmiset lähellämme

27

voivat kukoistaa ja millaiseksi ihmisten välinen vuorovaikutus muotoutuu. (Martela,

2013b, s. 273.) Itse uskon lisäksi, että aito tunteisiin ja tarpeisiin perustuva

vuorovaikutus lisää inhimillisen yhteyden syntymistä keskusteluosapuolten välille.

Aalto-Setälä ja Saarinen (2014, s. 145) käyttävätkin tästä osuvaa termiä ihmisten

”luomukohtaaminen”. He kiinnittävät huomiota työyhteisön vuorovaikutuksen ja

kohtaamisten laatuun. Piiloudutaanko työyhteisössä roolien taakse? Onko

vuorovaikutus negatiivista? Ajaudutaanko syyttely-puolustuskannoille?

Kuuntelemmeko toisiamme ja kuinka paljon kukin on äänessä? Huomioimmeko muita

vai viljelemmekö ”pysäytysfraaseja”? Millaista ruumiinkieltä tuotamme?

Kuuntelemattomuus on yksi olennaisimmista innostuksen esteistä Aalto-Setälän ja

Saarisen mukaan. (Aalto- Setälä & Saarinen 2014, s. 93, 111–112, 138.)

Ratkaisujen tarjoaminen tunteiden vallassa olevalle ei auta, vaan Aalto-Setälä ja

Saarinen muistuttavat tunnekanavalla pysymisestä. Kun kohtaamme kritiikkiä, voimme

muistuttaa itseämme siitä, että tunnemme itsemme uhatuiksi ja antaa aikaa itselle

pohtia mikä tilanteessa on tunnetasolla vaikeaa itselle. Reagoimatta jättäminen ja

tunnekanavalla pysyminen vaativat todellista kykyä läsnäoloon. On helppo, etenkin

työyhteisössä paeta haavoittavaa tilannetta persoonallistamalla, diagonoisammalla tai

järkeistämällä asioita.(2014, s. 114–115.)

Anna Huttunen (2012) on tutkinut sosiaalitieteiden alan progradussaan kestävämpää

työn arkea. Kukoistamisen mahdollisuuksia edistävät työntekijän riittävät voimavarat ja

työn mahdollistama toimijuus. Huttunen kirjoittaa, että on tärkeää lisätä

vuorovaikutusta ja avoimuutta. Jännitteet vähenevät työyhteisössä kun työtekijöillä on

tunne siitä, että tulevat kuulluiksi.

McQuillan (2005) ja Spreitzer (1995) esittävät, että työyhteisö pystyy jatkuvaan

kehitykseen vain silloin, kun ihmisten omaa voimaa ja kapasiteettiä kehitetään ja

tuetaan (ref. Mahlakaarto 2010, s. 29). Maton ja Salem (1995) mukaan kokemus

yhteisöllisyydestä liittyy voimaannuttavaan ympäristöön, jossa ympäristö tarjoaa

yksilölle inspiroivan ja vahvan uskomusjärjestelmän itsestä (ref. Mahlakaarto, 2010, s.

29). Siitonen ja Robinson (2001) liittävät voimaantuvaan työyhteisöön mm. työnilon,

välittämisen ja inhimillisyyden arvot (ref. Mahlakaarto, 2010, s. 29).

28

Kanterin (1979, 1993) strukturaalisen teorian mukaan yksilön voimavarat

mobilisoituvat kun työympäristössä toteutuu yhteinen päätöksenteko, joustavuus ja

näkyvyys. Myös johtamisen relevanttius ja erilaiset sosiaaliset yhteydet ja tukimuodot

ovat osa mahdollistavaa työympäristöä. Nämä työympäristön elementit vaikuttavat

Kanterin mukaan yksilön saamaan tukeen, voimavaroihin, informaatioon ja

mahdollisuuteen kasvaa ja kehittyä ihmisenä. (ref. Mahlakaarto s. 30). Näitä

strukturaalisen teorian elementtejä voi verrata Spreitzerin ja Porathin (2014)

integroituun ihmisen kasvumalliin ja sen ”kontekstuaalisiin mahdollistajiin”.

Mahlakaarto (2010, s. 30) kokoaa yksilön voimaantumisen elementit yhteisössä

seuraavasti:

1. Sosiaalisella vuorovaikutuksella ja tuella on tärkeä osuus yksilön voimaantumiselle:

yksilö ja sosiaalinen ympäristö ovat vastavuoroisesti kietoutuneita toisiinsa.

2. Yksilö voimaantuu ympäristössä, jossa korostuvat osallisuuden, arvostuksen ja

hyväksynnän kokemukset.

3. Yksilön voimaantumiseen yhteisössä liittyy mahdollisuus aktiiviseen osallistumiseen ja

vaikuttamiseen.

4. Yksilöllinen voimaantuminen organisaatiossa on yhteydessä koko organisaation

toimintajärjestelmään.

Aalto-Setälä ja Saarinen muistuttavat, että etenkin ongelmien edessä tulisi kannustaa

epäonnistumisista puhumiseen (ja jopa juhlia niitä). Turvallisuuden tunne vaikeina

aikoina korostuu. Pelkäävä työyhteisö ei uskalla tuoda esiin epäkohtia ja se suhtautuu

varauksella uusiin asioihin ja ideoihin. Jokaisella on tarve arvostukselle ja mikäli työssä

ei ole turvallista esittää ideoita, ehdotukset vähenevät ja innostus hiipuu vähitellen koko

yhteisössä. Voimmeko luoda turvallisen ja kannustavan tilan niin hauraille ideoille kuin

toimimattomien käytäntöjen jakamiselle? (Aalto-Setälä & Saarinen, 2014, s. 133–134,

136.)

9 Muutos?

Tavallinen sanonta liittyy myös siihen että positiivisuuden eteen täytyy ponnistella

enemmän. Sisäsyntyinen negatiivisuus ja innon tappaminen on helpompaa

29

työyhteisössä. (Amabile ja Kramer, 2007; ref. Aalto-Setälä & Saarinen 2014, s. 100.)

Aalto- Setälän ja Saarisen mukaan innostuksen esteenä ovat opitut taipumukset ja

keskeistä on niiden muuttaminen (2014, s. 68, 168).

Clarken (2001) tutkimusten mukaan voimaantuminen tapahtuu kun muutos tapahtuu

yksilön toimijuudessa. Spreizerin (1995) mukaan voimaantuminen käynnistyy yksilön

sisäisenä muutoksena ja etenee sitten suhteessa yksilön ympäristöön ja heidän

toimijuuteensa siinä. (ref. Mahlakaarto 2010, s.32.)

Keskeiseksi nousee ainakin innostuksen ja voimaantumisen muutoksessa yksilön

muutosprosessi. Kukoistuksen suhteen todennäköisesti myös suurin muutosvoima

piilee ehkä myös yksilön toimijuudessa.

Mielenkiintoista olisikin soveltaa käyttäytymisen muutokseen tähtääviä teorioita

kukoistuksen lisäämiseen, ts. miten muuttaa opittuja kukoistuksen estäviä taipumuksia

sellaisiksi jotka tukevat kukoistusta. Miten esimerkiksi suunnitellun käyttäytymisen

teoriaa (Fisbein & Ajzen, 2010) tai pystyvyyden teoriaa (Bandura, 1997) voisi

käytännössä soveltaa tietynlaisten kukoistusta estävien käyttäytymistaipumusten

muuttamiseen (kuten esim. negatiiviisen kommunikaation vähentäminen ja

dialogisemman ja kuuntelevamman vuorovaikutustavan omaksuminen).

10 Lopuksi

Tässä esseessä on sivuttu monia käytäntöjä, joilla voidaan vaikuttaa osaltaan

kukoistukseen mutta paljon jäi myös käsittelemättä. Työhyvinvointiin ja kukoistamiseen

vaikuttavat monet seikat, kuten työn muotoilu, tehtävien tuunaus, henkilöstöpolitiikka,

rekrytointi, pystyvyyden ja innostuksen tukeminen, ohjaus, koulutus, vahvuuksien

hyödyntäminen, suunnan ja tavoitteiden kirkastaminen, erilaisuuden tukeminen ja

hyödyntäminen, epäkohtiin puuttuminen, luottamuksellisuuden kasvattaminen,

kehityskeskustelut, mahdollisuus reflektointiin ja dialogiin, jne. Listaa voisi jatkaa

loputtomiin.

Jään kuitenkin pohtimaan mikä on perimmäinen asia, joka vaikuttaa siihen että

haluamme itse sisäisesti tehdä jotain. Itselleni itseohjautuvuusteorian perustarpeet

(omaehtoisuus, kompetenssi, liittyminen) ovat kaikkien näiden yllä mainittujen

30

työhyvinvointiin liittyvien käytäntöjen taustalla vaikuttavia voimia. Kuinka otamme

huomioon yksilölliset autonomian, pätevyyden ja sosiaaliseen liittymisen tarpeet kun

sovellamme henkilöstöpolitiikkaan tai työhyvinvointiin liittyviä käytäntöjä?

Lopultakin kukoistuksen tukeminen on ymmärrystä omista yksilöllisistä tarpeista ja

siitä, miten organisaatiossa voidaan auttaa tämän itseymmärryksen selvittämisessä.

Kysymys liittyy myös siihen, miten työntekijän tarpeet tulevat kuulluksi ja huomioiduksi

yksilön työnkuvassa.

Elina Si Hung Sanin käyttämä käsite ”identiteettilähtöinen työhyvinvointi” kuvaa

mielestäni perustavaa ajatusta tästä. Kaksi tärkeintä kysymystä liittyy Elina Sanin

mukaan siihen, että ”kuka minä olen tässä työssä?” ja ”mistä tässä työssä on kyse?”.

Kuinka nämä vastaavat toisiaan, millaista yksilön identiteettityötä ja millaista työn

tuunaamista tarvitaan jotta kysymykset kohtaisivat toisensa ja tuloksena voisi olla

elinvoimainen ja oppiva työntekijä eli kukoistava työntekijä. (Kira, Balkin & San, 2012;

Wrzesniewski & Dutton 2001; ref. Si Hung San, 2011.)

Mahlakaarto (2010, s. 70) korostaa että voimaantumisen prosessissa tärkeintä ovat

tietoisuuden lisääntyminen, omien rajojen kanssa työskentely ja aktivoituminen

identiteettityöhön. Hän myös kysyy, mistä löytyy työpaikan tuki ja ne ajat, paikat ja tilat

joissa voitaisiin rakentaa yksilöllistä ja yhteisöllistä voimaantumista (Mahlakaarto,

2010, s. 77).

Mahlakaarron mukaan keskiöön nouseekin sellaisen organisaation rakentaminen, jossa

voimaatumista voi tapahtua ja joka tukee yksilön kasvua. McQuillan (2005) kirjoittaa,

että työyhteisö voi kehittyä vain silloin kun ihmisten omaa voimaa kehitetään. (ref.

Mahlakaarto 2010, s. 78.)

Kukoistus perustuu inhimillisiin tarpeisiimme, mutta se ei tapahdu itsestään.

Voisimmeko ryhtyä luomaan visioita, jotka saavat työntekijät innostumaan ja heidän

sydämensä roihuamaan? Voisimmeko luoda työpaikan, jossa ihmisyys voi puhjeta

kukkaan ja jossa yksilö uskaltaa tuoda koko persoonansa ja potentiaalinsa esiin?

(Martela 2013b.) Voisimmeko rakentaa työyhteisöön tilaa voimaantumiselle, tilaa oman

identiteetin löytämiselle, tilaa kukoistamiselle – turvallista kommunikaation paikkaa

jossa kaikesta voi puhua ääneen?

31

Outotecin toimitusjohtaja Korhonen kertoo oppineensa Esa Saarisen johtamisluennoilta

se, että mikäli ihmiset saadaan työyhteisössä kukoistamaan, ”…siinä piilee valtava,

epälineaarinen voima, jos omat joukot firmassa elävät rohkeudessa, vapaudessa ja

uskalluksessa.” (Martela, 2013b, s. 267.)

32

11 Lähteet

Kirjalliset lähteet:

Aalto-Setälä, P. & Saarinen, M. (2014) Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset. Helsinki: Tallentum.

Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2007). Inner work life: Understanding the subtext of business performance. Harvard Business Review, 85:5, (s. 72–83). Ref. Aalto-Setälä & Saarinen (2014).

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Ten Brummelhuis, L. L. (2012). Work engagement, performance, and active learning: The role of conscientiousness. Journal of Vocational Behavior, 80(2), (s. 555–564). Ref. Martela & Jarenko (2014).

Bandura, A. (1997). Self-Efficacy. The exercise of control. New York: W. H. Freeman and Company.

Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, NJ. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Brown, J. S., & Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities of practice: Towards a unified theory of working, learning and innovation. Organ. Sci. 2, (s. 40–57). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Brown, K. W., & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: The role of mindfulness in psychological well-being. J. Personality Soc. Psych. 84, (s. 822–848). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Brown, S. L., Nesse, R. M., Vinokur, A. D., & Smith, D. M. (2003). Providing social support may be more beneficial than receiving it: Results from a prospective study of mortality. Psych. Sci. 14, (s. 320–327). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Button, S. B., Mathieu J. E., & Zajac, D., M. (1996). Goal orientation in organizational research: A conceptual and empirical foundation. Organ. Behavior Human Decision Processes 67, (s. 26–48). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Carmeli, A., & Spreitzer, G. M. (2009). Trust, connectivity, and thriving: Implications for innovative behaviors at work. Journal of Creative Behavior, 43, (s. 169–191). Ref. Niessen, Sonnentag ja Sach, 2012/ Ref. Martela & Jarenko (2014).

Carlson, M., Charlin, V. & Miller, N., (1988). Positive mood and helping behavior: A test of six hypotheses. J. Personality Soc. Psych. (ps. 55211–229). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1998). On the self-regulation of behavior. Cambridge: Cambridge University Press. Ref. Niessen ym. (2012).

Chaplin, W. F., John, O. P., & Goldberg, L. R. (1988). Conceptions of states and traits: Dimensional attributes with ideals as prototypes. J. Personality Soc. Psych. 54 (s. 541–557). Ref. Spreitzer ym. (2005).

33

Clarke, N. (2001). Training as a vehicle to empower careers in the community: More than a question of information sharing. Health & Social Care in the Community 9 (2), (s. 79–88). Ref. Mahlakaarto (2010).

Csikszentmihalyi, M. (2002). Flow: the classic work on how to achieve happiness. London: Rider.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper Collins. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Davis, C. G., Nolen-Hoeksema, S. & Larsen, J. (1998). Making sense of loss and benefiting from the experience: Two construals of meaning. J. Personality Soc. Psych. 75, (s. 561–574). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, (s. 105-115). ref. Deci & Ryan (1985).

Deci, E. L., Connel, J. P., & Ryan R. M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of applied psychology, 74, (s. 580-590). Ref. Spreitzer & Porath (2014).

Deci, E. L., Driver, R. E., Hotchkiss, L., Robbins, R. J., & Wilson, I. M. (1993). The Relation of mothers’ controlling vocalizations to children’s intrinsic motivation. Journal of Experimental Child Psychology, 55, (s. 151–162). Ref. Richer & Vallerand (1995).

Deci, E. L., Nezlek, J., & Sheinman, L. (1981). Characteristics of the rewarder and intrinsic motivation of the rewardee. Journal of Personality and Social Psychology, 40, 1–10. Ref. Richer & Vallerand (1995).

Deci, E., Koestner, R., & Ryan, R. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, (s. 627–668). Ref. Martela & Jarenko (2014).

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology/ Psychologie Canadienne, 49, (s. 14–23). Ref. Gillet ym. (2013).

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The “What” And “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry. Vol. 11, No. 4, (s. 227–268).Ref. Spreitzer & Porath (2014).

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York. Plenum Press. Ref. Richer & Vallerand (1995)./Ref. Ryan & Deci (2000b).

Dutton, J. E. (2003). Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High Quality Connections at Work. San Francisco, CA. Jossey-Bass. Ref. Spreitzer ym. 2005.

Dweck, C. S. (1986). Motivational processes affecting learning. Amer. Psychologist, 41 (s. 1040–1048). Ref. Spreitzer ym. (2005).

34

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Admin. Sci. Quart. 44, (s. 350–383). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Elliott, E. S., & Dweck, C. S. (1988). Goals: An approach to motivation and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 54, (s. 5-12). Ref. Niessen ym. (2012) / Ref. Spreitzer ym. (2005).

Elsworth, J. (2005). A women’s investment club: A case study investigating the process of empowerment by active participation in a group learning environment. Brisbane: Queensland University of Technology. Ref. Mahlakaarto (2010).

Feldman, M. S. (2004). Resources in emerging structures and processes of change. Organ. Sci. 15, (s. 295–309). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Finkelstein, S., & Hambrick D. (1990). Top management team structure and organizational outcomes: The moderating role of managerial discretion. Admin. Sci. Quart. 35, (s. 484–503). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Fisbein, M. & Ajzen, I. (2010). Predicting and Changing Behaviour – The Reasoned Action Approach. New York. Psychology Press.

Fredrickson, B. L. (2003). The value of positive emotions. Amer. Scientist, 91, (s. 330–335). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Gagne, M. & Deci, E. 2005. Self-Determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, (s. 331–362). Ref. Martela & Jarenko (2014).

Gagné, M., Forest, J., Gilbert, M.-H., Aubé, C., Morin, E., & Malorni, A. (2010). The Motivation at Work Scale: Validation evidence in two languages. Educational and Psychological Measurement, 70, (s. 628–646). Ref. Gillet ym. (2013).

Gherardi, S., Nicolini, D., Odella, F. (1998). Toward a social understanding of how people learn in organizations: The notion of situated curriculum. Management Learn. 29, (s. 273–297). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Gillet, N., Huart, I., Colombat, P., & Fouquereau, E. (2013). Perceived Organizational Support, Motivation and Engagement among police officers. Professional Psychology Research and Practice, Vol. 44, No. 1, (s. 46–55).

Hakanen, J. (2004). Työuupumuksesta työn imuun. Työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Työ ja ihminen. Tutkimusraportti 27. Helsinki. Työterveyslaitos.

Hakanen, J. (2002). Työuupumuksesta työnimuun – positiivisen työhyvinvointikäsitteen ja menetelmän suomalaisen version validointi opetusalan organisaatioissa. Työ ja Ihminen, 16, (s. 42–58).

Hakanen, J., Ahola, K., Härmä, M., Kukkonen, R. & Sallinen, M. (2009). Voiman lähteet. Työn voimavarojen ABC. Työterveyslaitos. Helsinki.

35

Harackiewicz, J. M., & Larson, J. R., Jr. (1986). Managing Motivation: The impact of supervisor feedback on subordinate task interest. Journal of Personality and Social Psychology, 51(3), (s. 547– 556). Ref. Richer & Vallerand (1995).

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), (s. 268–279). Ref. Martela & Jarenko 2014.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.

Huttunen, A. (2012). Kohti kestävämpää työn arkea? Tapaustutkimus erään kunnan sosiaalipalvelujen työyhteisöstä. Pro gradu -tutkielma, Helsingin yliopisto.

Julkunen, R. (2008). Uuden työn paradoksit. Keskusteluja 2000 - luvun työprosess(e)ista. Tampere: Vastapaino.

Kanter, R. M. (1979). Power failure in management circuits. Harward Business Review 57, (s. 65–75). Ref. Mahlakaarto (2010).

Kanter, R. M. (1993). Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Ref. Mahlakaarto (2010).

Kaplan, R., S. & Kaplan (1995). The Experience of Nature: A Psychological Perspective. Ulrich’s Books Inc., Ann Arbor, MI. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Keyes, C. L. M., & Haidt, J. (toim.), (2002). Flourishing: Positive Psychology and the Life Well-Lived. Washington, D.C. American Psychological Association. Ref. Spreitzer ym. 2005.

Kira, M., Balkin, D. B. & San, E., (2012). Authentic Work and Organizational Change: Longitudinal Evidence from a Merger, (s. 31-51). Journal of Change Management, Volume 12, Issue 1.

Lawler, E. E. (1992). The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Organization. San Francisco, CA Jossey-Bass. Ref. Spreitzer ym. 2005.

Lawler, E. J. & Yoon J. (1998). Network structure and emotion in exchange relationships. Amer. Sociological Rev. 63, (s. 871–894). Ref. Spreitzer ym. 2005.

Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. Amer. Behavioral Scientist 47, (s. 740–765). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Mahlakaarto, S. (2010). Subjektiksi työssä – Identiteettiä rakentamassa voimaantumisen kehitysohjelmassa. Väitöskirja. Jyväskylän Yliopisto.

Markus, H., Nurius, P. (1986). Possible selves. Amer. Psychologist, 41, (s. 954–969). Ref. Spreitzer ym. (2005).

36

Martela, F. (2013a). Caring connections - Reciprocal client interaction as a source of energy. Manuscript submitted for publication. Ref. Martela & jarenko 2014.

Martela F. (2013b). Johtajuuden taide — Inhimillisen kukoistuksen tukeminen elämässä ja organisaatioissa, (s. 266-281). Teoksessa Martela, Järvilehto, Kenttä, & Korhonen (toim.). Esa Saarinen – Elämän filosofi. Aalto yliopisto. Helsinki.

Martela, F., & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014.

Maton, K. I., & Salem, D. A. (1995). Organizational characteristics of empowering community settings: A multiple case study approach. American Journal of Community 23, (s. 631–656). Ref. Mahlakaarto (2010).

Meyer, J. P., & Gagné, M. (2008). Employee engagement from a selfdetermination theory perspective. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, (s. 60 -62). Ref. Gillert ym. 2013.

McQuillan, P. J. (2005). Pitfalls and possibilities: A comparative analysis of student empowerment. American Educational Research Journal, 42 (4), (s. 639–670). Ref. Mahlakaarto (2010).

Miller, J. B., & Stiver, I. P. (1997). The Healing Connection: How Women Form Relationships in Therapy and in Life. Boston, MA. Beacon Press. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Mitchell, T. R., & Daniels, D. (2003). Motivation. Teoksessa W. C. Borman, D. R. Ilgen, R. J. Klimoski (toim.), Industrial and Organizational Psychology. Handbook of Psychology, Vol. 12. New York. John Wiley. (s. 225–254). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Moreland, R. L., & Argote, L., (2003). Transactive memory in dynamic organizations. Teoksessa R. Peterson, & E. Mannix (toim.), Leading and Managing People in the Dynamic Organization. Erlbaum, Mahwah, NJ, (s. 135–162). Ref. Spreitzer ym. 2005.

Mossholder, K. (1980). Effects of externally mediated goal setting on intrinsic motivation: A laboratory experiment. Journal of Applied Psychology (JAP), Vol. 65, (s. 202–210. Ref. Martela & Jarenko (2014).

Neufelt, J. & Grimmet, P. P., (1994). The Authenticity for struggle. Teoksessa J. Neufelt, & P P. Grimmet (toim.), Teacher development and the struggle for authenticity. Professional growth and restructuring in the context of change. New York: Teacher College Press. (s. 205–232). Ref. Mahlakaarto (2010).

Niessen, C., Sonnentag, S. & Sach, F. (2012). Thriving at work – A diary Study. Journal of Organizational Behavior, 33, (s. 468–487).

Nix, G., Ryan R., M., Manly, J. B., & Deci, E. L. (1999). Revitalization through self-regulation: The effects of autonomous and controlled motivation on happiness and vitality. Journal of Experimental Social Psychology, 25, (s. 266–284). Ref. Spreitzer & Porath (2014)/Ref. Spreitzer ym. (2005).

37

Orlikowski, W. (2002). Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed organizing. Organ. Sci. 13 (s. 249–273). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Parker, S. K., & Sprigg, C. A. (1999). Minimizing strain and maximizing learning: The role of job demands, job control, and proactive personality. J. Appl. Psych. 84, (s. 925–939). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Parker, S. K., Wall T. D., & Jackson, P. R. (1997). That’s not my job: Developing flexible employee work orientations. Acad. Management J. 40, (s. 899–929). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Parsons, R. J. (2001). Specific practice strategies for empowerment-based practice with women: A study of two groups. Affilia 16 (2), (s. 159–179). Ref. Mahlakaarto (2010).

Perkins, D. D. & Zimmerman, M. A. (1995). Empowerment theory, research and application. American Journal of Community Psychology 23 (5), (s. 569–579). Ref. Mahlakaarto (2010).

Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Vitality. Washington, DC: Oxford University Press. Ref. Niessen ym. (2012).

Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C. & Garnett, F. (2012). Thriving at work: Towards its measurement, construct validation and theoretical refinement. Journal of Organizational Behavior, 33, 250-271. Ref. Spreitzer & Porath (2014).

Porter, L. W., & Lawler, E. E. III. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Irwin-Dorsey. Ref. Gagne & Deci (2005).

Pratt, M. G. & Ashforth B. E. (2003). Fostering meaningfulness in working and at work. Teoksessa K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (toim.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.(s. 309–327). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Rappaport, J. (1995). Empowerment meets narrative: Listening to stories and creating settings. American Journal of Community Psychology 23 (5), (s. 795–807). Ref. Mahlakaarto (2010).

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. J. Appl. Psych. 87, (s. 698–714). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Richer, S. F. & Vallerand, R. J. (1995). Supervisors’ Interactional Styles and Subordinates’ Intrinsic and Extrinsic Motivation. The Journal of Social Psychology, 135(6), (s. 707 -722).

Roberts, L. M., J. E. Dutton, G. Spreitzer, E. Heaphy, R. E. Quinn. 2005. Composing the reflected best self: Building pathways for becoming extraordinary in work organizations. Acad. Management Rev. 30(4), (s. 712–736). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Rogers, C. (1961). On becoming a person; A therapist’s view of psychotherapy. London: Constable. Ref. Spreitzer & Porath (2014).

38

Rummel, A., & Feinberg, R. (1988). Cognitive evaluation theory: A meta-analytic review of the literature. Social Behavior and Personality, 16, (s. 147-164). Ref. Martela & Jarenko (2014).

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2008). From ego depletion to vitality: Theory and findings concerning the facilitation of energy available to the self. Social and Personality Psychology Compass, 2(2), (s. 702-717).

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000a). Self-Determination theory and the fasilitation of Intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, (s. 68-78). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Ryan, R. M., and Deci, E. L. (2000b). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, (s. 54–67).

Ryan, R. M., & Frederick, C. (1997). On energy, personality, and health: Subjective vitality as a dynamic reflection of well-being. Journal of Personality, 65, (s. 529–565). Ref. Niessen (2012).

Ryan, R. M., & Grolnick, W. S. (1986). Origins and pawns in the classroom: Self-report and projective assessments of individual differences in children’s perceptions. Journal of Personality and Social Psychology, 50, (s. 550 – 558). Ref. Richer & Vallerand, 1995.

Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 57, (s. 1069-1081). Ref. Spreitzer & Porath (2014)/ Ref. Spreitzer ym. (2005).

Schaufeli, W., B., Salanova, M., Gonzalz-Roma, V. & Bakker, A. B. (2002). The Measurement Of Engagement And Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. The Journal of Happiness Studies, 3, (s. 71-92). Ref. Gillet, Huart, Colombat & Fouquereau (2013).

Si Hung San, E. (2008). Yksilön voimavarojen kehittyminen työssä - integraaliteoreettinen näkökulma. Diplomityö. Teknillinen korkeakoulu.

Siitonen, J. & Robinson, H. (2001). Pohdintaa voimaantumisesta. Teoksessa L. Järvisalo(toim.) Muutoksen kautta kasvuun. Savonlinna: Kotilo, (s. 61–72). Ref. Mahlakaarto (2010).

Sonenshein, S., Dutton, J., Grant, A., Spreitzer, G., & Sutcliffe, K. (2005). Narratives of thriving. Presented in a symposium entitled ”Narratives of Life in Organizations: Bringing Organizations to Life in and Through Stories”. Academy of Management Meeting, August 7-10, Hawaii. Ref. Spreitzer & Porath (2014)/ Ref. Spreitzer ym. (2005).

Spreitzer, G. M. (1996). Social structural levers to individual empowerment in the workplace. Acad. Management J. 39, (s. 483–504). Ref. Spreitzer ym. (2005).

Speitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement and validation. Academy of Management Review, 38, (s. 1442–1465). Ref. Mahlakaarto (2010) /Ref. Spreitzer ym. (2005).

39

Spreitzer, G.M., & Porath, C. (2014). Self-Determination as a nutriment for thriving: Building and Integrative Model of Human Growth at Work. Teoksessa M. Gagné (toim.), The Oxford Handbook of work engagement, motivation and self-determination theory (s.245–258). Oxford University Press.

Spreitzer, G., & Porath, C. (2012). Creating Sustainable Performance. Harvard Business Review, 2, (s. 1–7). Ref. Martela & Jarenko (2014).

Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant A. (2005). A socially embedded model of thriving at work. Organization Scince 16(5), (s. 537–549). Ref. Spreitzer & Porath (2014).

Spreitzer, G. M., Lam, C. F., & Fritz, C. (2010). Engagement and human thriving: Complementary perspectives on energy and connections to work. Teoksessa M. P. Leiter, & A. B. Bakker (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 132–146). New York, NY: Psychology Press. Ref. Niessen ym. (2012).

Tremblay, M. A., Blanchard, C. M., Taylor, S., Pelletier, L. G., & Villeneuve, M. (2009). Work extrinsic and intrinsic motivation scale: Its value for organizational research. Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du comportement, 41, (s. 213–226).

Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. New York: Cambridge University Press. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Worline, M., Dutton, J. E., Frost, P., Lilius, J., & Kanov, J. (2004). Fertile soil: The organizing dynamics of resilience in work organizations. Working paper. Ann Arbor, MI: University of Michigan. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management. The Academy of Management Review 26.2.2011, (s. 179-201). Ref. Si Hung San 2011/Ref. Ref. Spreitzer ym. (2005).

Zimmerman, M. A. (2000). Empowerment theory: Psychological, organizational and community levels of analysis. Teoksessa J. Rappaport & E. Seidman (toim.), Handbook of community psychology. (s. 43–63). New York: Plenum Press. Ref. Mahlakaarto (2010).

Sähköiset lähteet:

Kansikuva haettu 8.6.2015 osoitteesta: http://www.midlandhr.com/talent-management.aspx

10.12.2015: http://www.suomisanakirja.fi/

Työterveyslaitoksen Työpiste-artikkeli 8.12.2015, "Hyvässä työpaikassa saa olla turvallisesti oma itsensä" http://tyopiste.ttl.fi/Uutiset/Sivut/Hyvassa_tyopaikassa_saa_olla_turvallisesti_oma_itsensa.aspx

40

Si Hung San, E. (2011) (hankemateriaali, Aalto-Yliopisto/Suomen Akatemia, haettu 20.8.2015): Näkökulmia kestävään työhyvinvointiin esitys. http://www.ttl.fi/fi/tutkimus/hankkeet/kestava_tyoelama/Documents/san.pdf