1

UD 03

ORGANITZACIÓ DEL TREBALL.

MOTIVACIÓ. LIDERATGE.

2

Quan es parla de l’organització del treball es fa referència a un conjunt de normes i procediments que tenen com a finalitat coordinar tots els mitjans a disposició de l’empresa per tal que amb els mínims costos i esforços s’obtinguin els objectius desitjats. 3.1. Evolució històrica de l’organització del treball 3.1.0 Introducció Les persones porten molts segles formant i reformant organitzacions. Al repassar la història de la humanitat, apareix la petjada de pobles que van treballar units en grups organitzats: per exemple els constructors de piràmides egipcis, les legions romanes, els constructors de catedrals, els gremis artesans medievals, els comerciants de totes les èpoques (fenicis, grecs, hanseàtics, de la ruta de la seda, florentins, venecians, portuguesos, espanyols, la Companyia de les Índies Orientals, la Companyia de la Badia d'Hudson,..). Les persones també han escrit sobre com aconseguir que els grups de treball siguin eficients, des de molt abans que un terme com "administració" fos d'ús comú. Dos exemples notables i il·lustratius són els escrits que ens van deixar Nicolàs Maquiavelo i Sun Tzu. La necessitat generalitzada d’un estudi sistemàtic de com organitzar el treball per aconseguir més productivitat ens arriba en ple segle XIX, amb la Revolució Industrial molt avançada. Imagina que ets responsable d’una siderúrgia, d’una fàbrica tèxtil o d’una de les plantes de Ford. Ja a principis del segle XX, una fàbrica d’aquestes compta amb milers de treballadors. El capital invertit i l’escala productiva no té precedent en la història d'Occident. Molts dels seus empleats van créixer en comunitats agrícoles. Les rutines industrials els són noves. En aquestes circumstàncies sentiràs, com directiu, molta curiositat per saber com resoldre aquest nous problemes. 3.1.1. Escola d’organització científica del treball Els principals representants d’aquesta escola són F. W. Taylor, H. Fayol i H.Ford. Taylor F.W. Taylor va néixer a Filadèlfia, començà a treballar a la Mindvale Company com a aprenent de modelador i maquinista en 1875 i des de d'aquest lloc pujà fins a enginyer en cap després d'obtenir el títol d'enginyeria assistint a classes nocturnes. Des de 1889 es dedicà a l'assessoria, encara que també desenvolupà màquines -eina i registrà unes 40 patents.

3

La seva principal preocupació va ser incrementar la productivitat per millorar el resultat de l'empresa i els salaris dels treballadors. Taylor considerava que en la millora de la productivitat coincidien els interessos de patrons i treballadors. La seva experiència en els tallers el va fer arribar a la conclusió que el problema de la productivitat era en gran part un problema d'ignorància per part del treballador i administrador. El mesurament de temps i l'estudi dels moviments havien de ser utilitzats per determinar el nivell de rendiment que raonablement es podia exigir en una jornada de treball. Taylor defensa que per assolir aquestes millores en

productivitat s'han d'aplicar els següents principis: 1. El primer és l'estudi científic del treball que ha de ser realitzat per un equip d'especialistes. Aquest estudi donarà lloc en moltes empreses a la creació d'una oficina o servei de mètodes de treball. 2. Així definiran els processos operatius més eficients: eliminació dels temps morts i selecció dels moviments justos. Amb entrenament, qualsevol treballador pot resultar excel·lent per a, al menys, un lloc de feina. 3. Per incentivar els treballadors proposa uns salaris basats en el rendiment de manera que el treballador que és més productiu obté un salari més alt. En un inici el taylorisme va ser ben acollit donat que proporcionava increments de productivitat immediats i notables. Però a mig i llarg termini la productivitat baixava: les feines resultaven repetitives, es perdia la noció d’ofici. El resultat era un increment de la rotació de treballadors, descontents per la monotonia i la fatiga. Fayol Henry Fayol va ser un enginyer de mines francès que, gràcies als seus treballs apareguts en 1916, estaà considerat com el pare de la teoria moderna de l'administració. Si Taylor aplica els seus mètodes en la organització de la producció, Fayol enfoca el seu esforç en la funció administrativa. A partir de la seva experiència , Fayol proposa els principis de l'administració científica:

Divisió del treball.

4

Comandament implica autoritat + responsabilitat.

Unitat de comandament (evitar contradiccions).

Jerarquia. El resultat d’aplicar els principis fayolistes seria una organització de tipus burocràtic, exemples típics són: l’administració pública, els exèrcits i les grans corporacions de la primera meitat del s. XX . En entorns estables podia ser eficaç però en els mercats actuals, fortament canviants, competitius i dinàmics (turbulents) resulta poc flexible i adaptable. Ford Henry Ford va ser el fundador de l’empresa d’automòbils Ford i aquí ens interessa per ser el creador del concepte de cadena de muntatge. Ford va tenir la idea després d’observar els escorxadors frigorífics de Xicago, on els treballadors han d’executar la part assignada de la feina segons el ritme imposat pel transportador que conduïa els animals. El 1913 fa servir per primera vegada la línia de muntatge a la fàbrica de Highland Park (Michigan) i, encara que de manera rudimentària (feia servir una corda per tirar del xasis de l’automòbil que d’aquesta manera passava davant dels diferents operaris). El 1914 ja utilitza motors elèctrics i mecanismes de cadena que asseguraven un moviment continu de la línia, el temps de muntatge d’un Ford T es va reduir a 93 minuts/home. Per tal que funcioni la cadena cal : - Una planificació rigorosa dels materials i les feines per tal d’assegurar la progressió ordenada del producte en curs per la fàbrica. - Com que l’objectiu es facilitar la seqüència linial del treball, cada part ha de ser dissenyada de tal manera que pugui ser armada sense cap dificultat, per tal de minimitzar el temps dedicat als ajustaments. - La normalització: estandaritzar totes les peces del producte (a nivell tècnic i de qualitat) de manera que siguin perfectament intercanviables.

El transportador permet eliminar els temps morts de la producció, ja que els obrers no han de desplaçar-se. La nova organització va permetre un increment enorme de la producció: el 1903 es produïen a EEUU uns 11.000 vehicles anuals, mentre que el 1915 la quantitat s’apropava als 900.000. Junt amb aquest salt impressionant un canvi no

5

menys important: el 1910 un Ford T costava 686$, el 1914 el seu preu era de 390$. La part fosca d’aquest procés la van viure els obrers, sotmesos al ritme cada vegada més accelerat del transportador, confinats a feines monòtones i repetitives i privats dels sabers incorporats dels antics oficis. En la dècada dels 30 del segle XX, quan ja existia una experiència acumulada del treball en cadena, dues pel·lícules il·lustraren els seus efectes al·lineants: “Per a nosaltres la llibertat” (1931) de René Clair i “Temps moderns” (1936) de Charles Chaplin. Com a conseqüència d’aquesta angoixa es van disparar els abandonaments de la feina i augmentaren considerablement les malalties laborals i les taxes d’absentisme. 3.1.2. Escola de relacions humanes Aquesta nova escola va aparèixer, en part, degut a que l’enfocament científic no aconseguia prou eficiència productiva ni harmonia en el centre de treball a llarg termini. Per a frustració dels gerents, les persones no sempre seguien els patrons de conducta esperats, per tant, va augmentar l’ interès per gestionar amb més eficàcia el "factor humà" de les seves organitzacions. Elton Mayo i els experiments de Hawthorne El moviment de les relacions humanes va partir d'una sèrie d'estudis realitzada entre 1924 i 1933 dirigida pel professor de Harvard Elton Mayo. Amb el temps, aquests es van conèixer com "els estudis d'Hawthorne", perquè molts d'ells van ser realitzats en la fabrica Hawthorne de la Western Electric, prop de Xicago. Aquests estudis, en un principi, van ser un intent per investigar les altes taxes de rotació dels empleats. Estudiaven coses com la relació entre la quantitat d'il·luminació en el centre de treball i la productivitat dels obrers; un tipus d'interrogant que Frederick Taylor i els seus companys bé podrien haver abordat. Els investigadors van dividir als empleats en grups pilot, subjectes a canvis deliberats en la il·luminació, i grups de control, la il·luminació del qual romania constant al llarg dels experiments. Els resultats dels experiments van ser contradictoris. Quan s'augmentava la il·luminació del grup pilot, la productivitat tendia a elevar-se, encara que en forma erràtica. No obstant això, quan s'empitjorava la il·luminació, el grup pilot també tendia a incrementar la productivitat. El misteri es va complicar perquè la producció del grup de control també es va elevar en el transcurs dels estudis, encara que no va haver-hi canvis en la il·luminació. Era evident que un altre element, a més de la il·luminació, influïa en els resultats dels obrers.

6

El que impulsà Mayo i els seus col·legues a continuar amb les investigacions va ser el descobriment que factors socials com la motivació dels treballadors, les bones relacions interpersonals en el si del grup, el sentiment de pertinència, o una administració que entengués la naturalesa humana i fos capaç de motivar, assessorar, comunicar. etc., tenien una gran influència sobre les millores en la productivitat. Els treballs de Mayo evidenciaren la necessitat d'aprofundir en la comprensió del factor humà i de tenir cura dels aspectes socials i psicològics. Com a conseqüència, molts autors posteriors s'interessaren en les qüestions plantejades per aquestes experiències i desenvoluparen estudis sobre el comportament dels grups, la motivació, la organització informal i el lideratge. 3.2. La motivació. Maslow Com podem motivar els treballadors perquè incrementen la seva productivitat?. Si partim del fet que el comportament de l’ ésser humà està orientat a la satisfacció de les seves necessitats, en la mesura que l’empresa pugui ajudar als seus empleats a satisfer aquestes necessitats, ambdues parts es beneficiaran de la relació laboral. Així doncs cal aprofundir en el paper que l'empresa pot jugar: a) Quines són les necessitats dels individus? b) Què pot fer l'empresa per a cobrir-les? c) Ajudar a l'individu a orientar les seves energies (motivacions) cap a la consecució dels objectius empresarials. Maslow Dintre de les teories clàssiques sobre motivació destaca el treball del psicòleg americà Abraham Maslow. La seva principal aportació és la teoria de la jerarquizació de les necessitats. El conjunt de necessitats humanes, partint del grup de les necessitats inferiors, és van assolin successivament diferents nivells de necessitats. Fins que una necessitat inferior no està resolta no apareix la preocupació per una necessitat superior: Maslow utilitza l’esquema d’una piràmide per representar la jerarquia de les necessitats: - N. FISIOLÒGIQUES o de SUPERVIVÈNCIA: Les més bàsiques, les relacionades amb la biologia de l'home: el menjar, el beure, el descans, la compensació sexual, i la protecció contra els elements. - N. De SEGURETAT: Assegurar de manera continuada les necessitats anteriors. Això implica coses com la protecció contra amenaces exteriors, el perill al dany físic (viure en un ambient segur, pacífic, en una llar) i econòmic (una font d’ingressos estable, con per exemple una feina fixa).. - N. SOCIALS: L’ésser humà és un animal social. Això implica coses com la pertinença a grups que es consideren importants (família, amics), el desig d’acceptació i pertinença. - N. D’ AUTOESTIMA: Desig d'una alta valoració estable. La reputació, l'estatus. - N. D’ AUTORREALIZACIÓ: Cúspide on es troba el desig d'arribar a ser TOT el que s'és capaç: és la recerca insaciable del JO ideal. La creativitat, el creixement, assolir el desenvolupament total de les capacitats i potencials personals. El dessig de CRÉIXER.

7

Maslow sosté la teoria que només les necessitats INSATISFETES serveixen de factor d'estímul (no les necessitats satisfetes). En els nivells superiors, l’ordre de satisfacció pot variar segons les persones. Determinades persones estan més dirigides per l’exterior (estatus, reconeixement social, prestigi). D’altres estan més motivades per l’assoliment de fites interiors (creativitat, creixement personal,...) Les necessitats d'ordre superior rarament queden satisfetes totalment en el ser humà. 3.3. L’organització formal i l’organització informal. Grups de treball En una empresa formada per poques persones pot ser relativament fàcil dur a terme la funció directiva. A mesura que augmenta la dimensió de l’empresa s’incrementa la complexitat de les tasques a realitzar. Es fa necessària una major organització. L’organització d’una empresa es basa en el disseny i manteniment d’un sistema de funcionament basat en la definició de les tasques que s’han de realitzar, les persones que les han de dur a terme, les relacions que han d’existir entre elles i els procediments de control per tal de verificar l’assoliment dels objectius proposats. El primer pas en l'organització de l'empresa serà la definició o descripció dels llocs de treball, així com l'assignació de responsabilitats i posteriorment tindrà lloc l'establiment de les relacions d'autoritat i coordinació, mitjançant la determinació dels nivells de jerarquia o escales d'autoritat i responsabilitat que és el que es diu estructura. 3.3.1 L’organització formal. Estructures organitzatives Anem a veure les distintes maneres d'agrupar activitats en departaments dins les empreses, els seus avantatges i els seus inconvenients. 3.3.1.1. Estructura simple Característiques: • Autoritat centralitzada, coordinació basada en la supervisió directa i la unitat de comandament. • Dimensió petita o mitjana. • Formalització reduïda.

8

• Poc o cap desenvolupament de la línia mitjana. • Si existeix departamentació, aquesta serà funcional.

Avantatges: Inconvenients:

• Simplicitat. • Flexibilitat. • Baix cost de manteniment

• Problemes quan l'empresa aconsegueix certa dimensió; excessiva centralització, manca de formalització i dificultats de coordinació.

3.3.1.2. Estructura (departamentació) funcional Agrupa les activitats d'acord amb les funcions bàsiques de l'empresa: producció, comercialització, finances, enginyeria, etc. Segons les característiques de l'empresa, les activitats agrupades en departaments seran unes o altres. És el criteri més utilitzat i existeix en la major part de les empreses, ja sigui en un o altre nivell. Característiques: • Especialització (cada individu realitza la menor varietat de tasques). • Autoritat centralitzada a nivell estratègic. • És més complexa que l'anterior, ja que requereix més mecanismes de coordinació i més formalització.

Avantatges: Desavantatges:

• Especialització: comporta productivitat i simplifica la capacitació. • És el reflex lògic de les funcions de l'empresa. • Control estricte.

• Dificultats de coordinació entre departaments, ja que poden perseguir objectius distints. Perden importància els objectius globals. • La centralització en l’àmbit estratègic pot ser un inconvenient quan augmenta la dimensió.

9

3.3.1.3. Estructura multidivisional/divisional Sembla l'evolució natural de l'estratègia funcional quan l'empresa creix i es diversifica o internacionalitza. L'empresa agrupa les seves activitats en divisions gairebé autònomes amb els seus propis recursos. El criteri usat per agrupar activitats pot ser:

1. Geogràfic (territorial). 2. Per clients. 3. Per productes.

Característiques: • Cada unitat és regida per un executiu que ha d'assignar correctament els recursos de la seva divisió. • La direcció general exercirà el control i coordinació entre les divisions i els seus objectius.

Avantatges: Desavantatges:

• Descentralització en la presa de decisions (important en empreses grans). • Permet trams d'administració més amplis en l’alta direcció. • Capacita directius de divisions per a la direcció general. • Millor coordinació dins de cada divisió.

• L'autonomia de les divisions exigeix administradors generals molt qualificats per coordinar objectius, etc. i molts gerents amb capacitació general. • Conflictes en l'assignació de recursos. • Dificulta la transferència de serveis generals (personal, compres,...) • Dificulta la coordinació entre divisions.

1. Territorial: un administrador per àrea geogràfica.

Avantatges: Desavantatges:

• Atenció a mercats i problemes locals. • Aprofitament d'economies de les operacions locals. • Millor comunicació amb els in teressos locals.

• Problemes de control per a l'alta direcció. • Manca d'economicitat d'alguns serveis generals (personal, compres, etc.) que ara han de ser locals per problemes de coordinació.

10

2. Per clients: per tipus de clients

Avantatges: Desavantatges:

• Disseny del producte ajustat a les necessitats del client, donant-li la impressió que s’entenen les seves necessitats i problemes (especialització en la clientela).

• Difícil coordinació. • Díficil definició de segments (divisions).

3. Per producte: per a empreses diversificades. Existeix una gran delegació en les divisions i responsabilitat sobre els resultats.

Avantatges: Desavantatges:

• Major atenció sobre la línia de productes. • Especialització (instal• lacions, coneixements, habilitats,...). • Responsabilit at sobre el resultat de les divisions (resultat dels productes).

• Requereix més persones amb habilitat de gerent general. • Dificultat per mantenir serveis centrals econòmics. • Problemes de control per a l'alta gerència.

3.3.1.4. Estructura matricial Característiques: • Combinació d'estructura funcional i divisional (originàriament, una per projectes): — Té el seu origen en l'organització de projectes. — Existeixen dues línies d'autoritat i informació (una d'horitzontal i una altra de vertical).

11

Avantatges: Desavantatges:

• Orientació cap a resultats finals (sentiment de pertinença). • Flexibilitat per assignar recursos als projectes més adequats. • Majors possibilitats de coordinació i de mitigar conflictes entre funcions.

• Conflictes d'autoritat, manca d’unitat de comandament. • Problemes en la seva implantació (trauma de canvi cultural). Exigeix experts en relacions humanes.

3.3.1.5. Adhocràcia “Ad hoc” és una locució latina que significa literalment “ per a això”. Generalment es refereix a una solució dissenyada per a un problema concret o un fi precís. En l’àmbit de l’empresa seria una estructura que no és l'adequada per a tota l'empresa, però sí per a situacions temporals o projectes concrets. Característiques: • Creació d'equips integrats per persones amb les capacitats requerides per dur a terme un projecte concret o resoldre un problema . • Tindran els seus propis recursos, objectius, plans..., gran autonomia i una dimensió apropiada. • Són adequats per afrontar problemes nous i complexos.

12

3.3.2 L’organització informal L'organització informal sorgeix de les relacions de tipus social que es creen entre diverses persones que es troben en contacte, constituint un grup social l'origen del qual és per tant espontani, no organitzat amb un objectiu concret. Es crea així, una veritable estructura de grup, amb diferents rols per a cada persona: caps (els anomenats líders informals) i seguidors, els integrats i els aïllats, els acceptats i els rebutjats. Cada individu té així una posició precisa, que deriva justament de les seves interaccions amb la resta de membres del grup. En les relacions entre els empleats es desenvolupen idees i valors comuns, per exemple les aspiracions que es persegueixen i l'actitud cap als superiors; costums i rutines habituals que no han estat formalment establertes, cobrint fins i tot llacunes de l'organització formal. El grup informal pot desenvolupar veritables conjunts de regles, codis informals, més exigents fins i tot que les normes “oficials”

S'estableix una comunicació informal en l'empresa que és fins i tot més fluïda que la de l'organització formal. Aquesta informació pot ser exacta, però també poden circular comentaris que poden afectar seriosament a l'empresa (rumors). L'ideal és que coincideixin l'estructura formal i informal i que els caps formals siguin també líders informals, si no assoleixen el qual es reconegui l'estructura informal han d'evitar xocs frontals en els quals encara tenint el poder i la força provocaran una guerra dels grups informals que

repercutiran en la marxa de l'empresa.

13

En resum, en l'organització informal conflueixen, doncs, interessos personals contraposats que no poden ser manifestats en l'estructura oficial, encara que han de ser acceptats i coneguts per la direcció, tractant que recolzin els objectius generals de l'empresa. Un suggeriment per identificar els grups informals és realitzar activitats fora del seu centre de treball, on les persones se sentiran més lliures i desinhibides, de tal manera que puguin expressar-se amb major confiança i el seu comportament sigui més veritable. En aquest ambient totalment informal, es poden identificar més fàcilment als líders d'aquests grups i es començarà tot un pla d'integració dels mateixos, per convertir-los en els equips eficients que tota organització necessita. En aquest context aquests grups, podran fins i tot, passar a formar part de la formalitat dins de l'empresa.

Això dependrà de les necessitats de l'organització i en molts casos funcionen millor sent informals, per la qual cosa no és convenient formalitzar perquè arribin als objectius de l'organització i als individuals per descomptat. Simplement cal plantejar reptes, donar-los responsabilitats, involucrar-los en les decisions i fins i tot en la participació del desenvolupament i implementació de les mateixes. Tot el que s'ha exposat ens ajudarà a tenir menys problemes dins de l'organització, més col·laboració per part de cada un dels integrants de l'empresa, un ambient laboral agradable, és més, personal que gaudeix del seu treball, etc. Tot l'esmentat en el paràgraf anterior, crea un ambient propici per a la formació d'equips eficients de treball ja sigui formalitzats o no, per descomptat depenent de les necessitats de l'organització, la seva eficiència i eficàcia.

14

3.4. Lideratge. Estils de direcció Liderar és el procés pel qual s'influeix sobre les persones per tal que contribueixin amb interès i bona disposició a l'èxit de les fites de l'organització. Els directius han d'aconseguir que les persones membres de l'organització percebin que poden satisfer les seves necessitats, aconseguir els seus objectius i desenvolupar el seu potencial, al mateix temps que contribueixen en l'èxit dels objectius generals de l'empresa (liderat eficaç). A totes les organitzacions hi ha individus que prenen iniciatives, donen exemple als altres, comencen l'activitat a pesar de les dificultats, generen confiança en el treball o estimulen els altres. Aquestes actituds i aptituds solen arrossegar altres persones. Els individus tendeixen a seguir aquelles persones que creuen que els proporcionen els mitjans per satisfer els seus desitjos i necessitats. Com més bé comprenguin els administradors les necessitats dels seus treballadors i més es reflecteixi en les seves accions, més eficaços seran com a líders. Les organitzacions han de procurar tenir mecanismes per identificar els líders i intentar proporcionar-los, en l'organització formal, el paper que tenen en la informal, per tal que els executius exerceixin el liderat i no només l'autoritat. 3.4.1. McGregor: Teoria X – Teoria Y Douglas McGregor va fer una recerca entre més de 5.000 directius i empresaris en la qual els preguntava sobre quina era la opinió que tenien dels seus empleats i quina era la millor maner de dirigir-los. Va trobar que les opnions s’agrupaven entorn de dos pols extrems que va anomenar Teoria X i Teoria Y. Segons Mc Gregor, existeixen dues formes de liderar o exercir el lideratge en una organització: la forma autocrática (autoritària) i la forma democràtica (participativa). A més, McGregor estipula que un líder (un cap) autocràtic l'és perquè pensa que els seus empleats són: Teoria X, El directiu pensa que els empleats són, - Uns “mantes” (treballen el menys possible) que buscaran qualsevol oportunitat per a escapolir-se. El treball és una condemna. - Persones sense ambició professional. - Persones que no volen assumir responsabilitats i, per tant, prefereixen que els diguin el que han de fer. - Persones que es resisteixen als canvis que, a més, són ignorants doncs estan mal informats. - Persones que farien molt poc per l'organització si no fos per la direcció. Realment, un pensa que si tingués treballadors així, no dubtaria a ser una persona autoritària. Per contra, diu McGregor, si el líder té perfil de Teoria Y creu que els seus treballadors són persones que: - Consideren el treball natural. - Són capaços d'autodirigirse cap a la consecució dels objectius que se'ls confien - Busquen responabilitats (per afany de superació). - Tenen imaginació i creativitat - Assumeixen els objectius de l'empresa si reben compensació per assolir-los el líder Y serà una persona disposada a escoltar, a delegar funcions, a establir equips, fins i tot a canviar d'opinió.

15

TEORIA X TEORIA Y

McGregor creu que la concepció del directiu sobre el treballador acaba condicionant l’organització i és més partidari de l’evolució cap al model Y. 3.4.2 Teoria de la contingència – Teoria situacional. El que diu aquesta teoria és que no existeix un estil únic ideal, l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada situació. Si dos grups són diferents, poden necessitar estils diferents de liderat: un grup de nens petits amb moltes ganes de fer coses no serà igual que un grup d’adolescents passota i rondinaire. És més, si dues persones són diferents l’una de l’altra, també poden precisar d’estils diferents de liderat. No serà el mateix encarregar una feina a un noi novell que no sap com fer-la, que a un altre veterà que ja l’ha fet molts cops. És a dir, que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada persona concreta per a la tasca que li encomanem i a la urgència de la decisió, i a la duració en el temps que ha de tenir aquella tasca. Per aconseguir l’òptim d’eficàcia amb l’estil de lideratge els factors més determinants que cal tenir en compte són: • Característiques dels subordinats (desitjos, responsabilitat, implicació, formació…).

Nivell de maduresa

Competència (coneixement i experiència) Motivació

M1 Persones que ni volen ni poden assumir responsabilitats. Escassa maduresa psicològica i pocs coneixements i experiència sobre la tasca

No saben i no volen

M2 Persones que estan disposades però no tenen capacitat per assumir responsabilitats. Psicològicament madurs però de pocs coneixements i experiència sobre la tasca.

Volen però no saben

M3 Persones que són capaces però no volen assumir responsabilitats. Escassa maduresa psicològica però elevades habilitats.

Saben però no volen

M4 Persones que estan disposades i poden assumir responsabilitats. Elevada maduresa psicològica i habilitats per desenvolupar la tasca

Saben i volen

• Característiques del propi directiu (coneixements, valors, experiència …).

16

Nom Estil directiu

S1 - informant / director

alt enfocament en la tasca, enfocament baix en la relació - els líders defineixen els papers i les tasques dels seguidors, i les supervisen de prop. Les decisions són preses pel líder i anunciades, així que la comunicació és en gran part unidireccional. Ells necessiten la direcció i la supervisió per a aconseguir començar i acabar el seu treball.

S2 – Persuasiu / Entrenador

alt enfocament en la tasca, alt enfocament en la relació - els líders encara defineixen papers i tasques, però busquen idees i suggeriments del seguidor. Les decisions segueixen sent la prerrogativa del líder, però la comunicació és molt més de dues vies. Necessiten la direcció i la supervisió perquè segueixen sent relativament inexperts. també necessiten el suport i el reconeixement per a construir la seva autoestima, i la participació en la presa de decisions per a restaurar el seu compromís.

S3 - Suport/ Participatiu

enfocament baix en la tasca, alt enfocament en la relació - passa al seguidor les decisions quotidianes, tals com assignació de la tasca . El líder facilita i participa en les decisions, però el control està en mans del seguidor. No necessiten molta direcció a causa de les seves habilitats, però el suport és necessari per a encoratjar la seva confiança i motivació.

S4 - delegador enfocament baix en la tasca, enfocament baix en la relació - els líders encara estan implicats en decisions i resolució de problemes, però el control està en el seguidor.. Per a la gent que té capacitat i compromís. Volen treballar en un projecte per si mateixos amb poca supervisió o suport.

La relació entre els estils de lideratge, maduresa dels empleats i tasca a realitzar queda reflectit en el següent gràfic, elaborat per Blanchard:

17

Procés d’aplicació del model:

3.4.3 “El liderazgo se mide por resultados, no por atributos” Peter Drucker

Fem una descripció de les tasques de cada empleat

Decidim l’ estil de lideratge (S4.... S1)

Evaluem a l’ empleat en cada tasca (M4...M1)

Millorem els nivells de maduresa

Apliquem un nou estil adient al nou nivell de maduresa

18

3.5. El departament de Recursos Humans RRHH. Com hem vist amb el temps els directius han après a valorar el factor humà de l’empresa, són freqüents frases com: «el que diferencia empreses amb èxit d’empreses sense ell, són els homes/dones, tota la resta pot copiar-se, aprendre’s o comprar-se».

Els empleats ja no es veuen com una càrrega per a les empreses, sinó que són un actiu, en alguns casos, el principal. És un factor clau en la productivitat, eficiència i en definitiva, l’èxit de l’empresa.

S’enfoquen en considerar les persones com un recurs, no com un cost.

Les organitzacions han de ser vistes com un conjunt de persones a valorar i respectar, i no com una màquina impersonal de generar guanys.

La descentralització en la presa de decisions permet organitzacions més àgils i capacitades per operar en entorns complexos.

El lideratge és essencial per mobilitzar els grups humans cap a la cooperació.

Les organitzacions modernes requereixen permanent innovació i cultura emprenedora.

En sectors d’alt valor afegit (tecnologia, finances, serveis a les empreses, sanitat) el personal és clau i les empreses competeixen per captar els millors treballadors.

Avui dia no hi ha mitjana o gran empresa que no disposi d’un departament de recursos humans (RRHH).

Direcció de personal (antic) Departament RRHH (actualitat)

- Càlcul i pagament de nòmines.

- Elaboració de contractes - Seguretat social (tràmits:

baixes per malaltia, permisos).

- Negociació col·lectiva.

• Gestió administrativa: càlcul de nòmines, cotitzacions seguretat social. • Selecció de personal • Inserció del personal en l’empresa. • Dinamització i mobilització del personal per utilitzar les seves capacitats per a l’èxit dels objectius de l’empresa. • Progrés del personal, a través de la formació, la promoció i el reconeixement, per aconseguir el màxim desenvolupament d e les capacitats individuals. • Comunicació fluïda, permanent i constructiva. • Augment de la qualitat de vida, compatible amb els resultats de l’empresa. •

19

Direcció de personal (antic)

Departament RRHH (actualitat)