Challenge 2000Soluzioni per l'impreSa

La gestione della complessit come strategia d'impresa: il caso ARNEG

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La rivista di Management per lAzienda Evolutiva

un archiviodi idee

Concetti chiari e sintetici

unopera da collezionare

un aiuto per tenersi aggiornati

Quando leggo una rivista di management ho spesso la sensazione che vi sia un abisso tra la teoria e la pratica. Con Challenge 2000 non cos: i contributi che ospita costituiscono un vero e proprio archivio di idee, di sfideconcrete, di confronti possibili e le case history presentate offrono un significativo spaccato dellimprenditorialit italiana. Mi sembra davvero di rivivere quelle situazioni con cui quotidianamente sono costretto a misurarmi in azienda. Complimenti anche per le recensioni....

cos difficile essere chiari e sintetici allo stesso tempo che un vero sollievo poter contare su uno strumento informativo come Challenge 2000 che sembra aver fatto di questi due concetti i criteri guida della propria comunicazione. Questo a dimostrazione del fatto che fare cultura dimpresa e proporre approfondimenti senza essere necessariamente complicati e, soprattutto, noiosi non unutopia.

Grazie per i numeri arretrati di Challenge 2000 che ti avevo richiesto e che mi hai fatto arrivare. Li ho trovati sulla mia scrivania al rientro dalle ferie e subito ho cercato e letto larticolo che mi avevi suggerito: mi ha fornito un quadro chiaro ed esauriente sullargomento che devo affrontare. Ho dedicato uno spazio preciso a Challenge 2000 nella mia libreria e attendo con curiosit e interesse i nuovi numeri.

Ho limpressione di non riuscire a tenermi aggiornato; una sensazione che ho riscontrato spesso anche nei miei colleghi.La realt che veniamo sommersi da un flusso continuo di informazioni e che molto difficile estrarre quelle veramente interessanti per chi, come me, deve prendere decisioni importanti per il futuro dellazienda. Challenge 2000 mi fornisce un grosso aiuto: in ogni numero ci sono pochi articoli, il linguaggio chiaro, gli argomenti sempre di grande interesse, come se qualcuno, a monte, avesse fatto una severa selezione.

www.challenge2000.net

Dedicata a tutti coloro che in azienda prendono decisioni.

Ch

allenge 2000

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Challenge 2000 - Semestrale - Anno XI - n. 23 del 15.10.2007 - Editore DATA CONSULT GROUP Srl - via Oberdan, 2 Pordenone (Pn) - Iscrizione al Registro degli Operatori di Comunicazione n 7819. Direttore responsabile Danilo Balbinot - Autorizzazione Tribunale di Pordenone n. 523 del 26.11.04 - Pubblicato a Pordenone - Stampa Grafiche Tielle Srl - via Cecilia Danieli, 7 Sequals (Pn) - Pubblicazione gratuita - Tariffa R.O.C.: Poste Italiane s.p.a. - Spedizione in Abbonamento Postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n 46) art. 1, comma 1, DCB Pordenone

Al Gore

una scomoda veritCome salvare la terra dalriscaldamento globale

Electra Italia

Guida alle fonti rinnovabili diproduzione dellenergia elettrica

Alberto F. De Toni e Luca Comello

uomini e organizzazioninella ragnatela della complessit

Mariacristina Bonti ed Enrico Cori

Competenze organizzative nellamedia impresa: il caso loccioni

Augusto Cicogna e Claudio Devecchi

limpresa familiare italiana:una specie da proteggere

Massimiliano Molese

informatica: c pi ricchezzanellutilizzo o nel possesso?

Adriana Novelli

la voce, una forza da scoprire,la nostra pi fedele alleata

Challenge 2000

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ESPERIENZA ED ESEMPIOMai come in questo periodo ho sentito tante persone,professionisti, imprenditori, pensionati, artigiani, casa-linghe, impiegati (ad eccezione dei bancari), manifesta-re un disagio tanto profondo.Per cosa? Di fatto per tutto: dalle tasse alla sicurezza,dallambiente alle relazioni sociali.Incombe una sorta di profonda incertezza sul futurocon particolare riguardo al futuro delle giovani genera-zioni, ma anche, ormai, per un futuro prossimo, pernon dire del domani.Tutti avvertono e denunciano che le cose vanno male,molto male, ma soprattutto che non vedono chi possacambiare le cose e come.Ciascuno di noi perpetua le sue abitudini, il suo mododi vivere, di vedere le cose, e non lo sfiora minimamen-te lidea del cambiamento, anzi si radica sempre pinelle sue convinzioni, amplificando, ciascuno per la suaparte, quellintegralismo che tanti danni sta causando alvivere civile.Mi viene in mente il commento di Renato Mannheimeral termine di una ricerca sullinnovazione nel Nord-Est:la grande maggioranza degli imprenditori e managerintervistati (pi dell80%) aveva sottolineato lestremaimportanza dellinnovazione; poi, alla domanda, Alloravoi state investendo in innovazione? pi del 60%degli intervistati ha riposto: No!; Ma allora chi devefare innovazione? Gli altri!!!.Recentemente, John Kotter, il noto autore di libri sullaleadership, docente della Harward Business School dal1972, ha sentito il bisogno di scrivere un libretto daltitolo Il nostro iceberg si sta sciogliendo. una storia che parla di una colonia di pinguini chevivono su un iceberg in Antartide secondo abitudiniconsolidate dalla notte dei tempi. Un giorno, uno di essiscopre che una minaccia catastrofica incombe sullaloro casa, ma quasi nessuno disposto ad ascoltarlo. I personaggi sono molto simili alle persone con cuientriamo in contatto quotidianamente, e la loro unastoria di resistenza al cambiamento, che merita diessere letta.Come merita di essere letto un altro libricino dellaSperling & Kupfer dal titolo Chi ha spostato il mio for-maggio? di Spencer Johnson, lautore del famoso Oneminute manager e che ha venduto pi di undici milionidi libri. una semplice parabola che rivela una profon-da verit sul cambiamento. I personaggi della storiasono due topolini e due gnomi. Il formaggio unametafora di quello che vorremmo avere dalla vita: un

buon lavoro, un rapporto damore, soldi, salute, serenitdanimo. Il labirinto il luogo in cui cerchiamo quelloche desideriamo: lazienda in cui lavoriamo, la famiglia,la comunit in cui viviamo. Nella storia i personaggi sitrovano a fronteggiare dei cambiamenti inattesi. Allafine, uno di loro affronta il mutamento con successo escrive sui muri del labirinto che cosa ha imparatodalla sua esperienza.Esperienza, ecco ci che distingue la convinzione dallaconoscenza!Solo chi ha esperienza pu dare esempio e lesempio,come diceva Albert Schweitzer, non il principalemodo di influenzare gli altri, il solo modo!Nel grigiore generale del dibattito politico in Italia, ali-mentato da chi di esperienza ne ha fatta poca, o punta,come dicono i toscani, guardo con attenzione a LucaCordero di Montezemolo che ha saputo cambiare idestini di due aziende in grave crisi: la Ferrari prima ela Fiat poi. Con i fatti, non con le parole! Ho ascoltato attentamente il suo intervento di aperturaallassemblea annuale di Confindustria, e lho condivisocompletamente.A dispetto di una parte polit ica che ha definitoMontezemolo un reazionario (e sfido chiunque abbiaun po di esperienza del mondo delle imprese a trova-re alcunch di reazionario in quanto detto dal presiden-te degli industriali italiani) vedo in lui un esempio, unvincente, uno che ha fatto cose esaltanti ed ha com-messo errori, uno che non ha paura di esporsi, di direcome la pensa in un mondo di furbetti, di opportunistie portaborse.Sono quelli come Luca Cordero di Montezemolo, comeAl Gore (Una scomoda verit), come Enrico Loccioni(Competenze organizzative nella media impresa),come il management della ARNEG (La gestione dellacomplessit come strategia di impresa), come AugustoCicogna e Claudio Devecchi (Limpresa familiare italia-na: una specie da proteggere), come Alberto De Toni(Prede o ragni), quelli da prendere ad esempio, perso-ne che operano per migliorare le cose, che fanno (!)non che criticano!A queste persone, di cui diamo testimonianza sullanostra rivista, e ai tanti altri che agiscono con integrit espirito di servizio, dobbiamo guardare e prendere esem-pio se, per dirla con Ghandi, vogliamo diventare i fautoridel cambiamento che cerchiamo nel mondo.Buona lettura.

danilo.balbinot@dataconsult.it

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28 aprile 1686, una delle pi grandi date nella sto-ria dellumanit: alla Royal Society di Londra,Newton presenta le leggi fondamentali del moto.Esse contengono alcuni dei concetti basilari cheancora oggi utilizziamo, quali massa, accelerazione,inerzia. Concetti che avrebbero stabilito la loro ege-monia sulla scienza per quasi tre secoli.1984, New Mexico, USA. In un monastero sconsa-crato, si riunisce un gruppo di giovani scienziati conil codino, con la chiara ed insana ambizione di rivo-luzionare la scienza, avvicinandola alla comprensio-ne del reale nella sua straordinaria complessit.Nasce lIstituto di Santa Fe. Non pi algidi teoremi,ma un tuffo nella realt, pur con strumenti rigorosi:ecco, in uno slogan, la teoria della complessit.Lo studio della complessit prende lavvio da unasensazione, dalla consapevolezza della scarsaconoscenza dei fenomeni che accadono attorno anoi. proprio questa la molla che fa scattare il desi-derio di una comprensione sempre maggiore eaccurata della realt. Instabilit, non-equilibrio, irre-versibilit, caos e disordine sono alcune delle paroledordine di questa nuova scienza.Il punto di partenza rappresentato dalle ricerchenel campo della termodinamica del premio NobelIlya Prigogine (1917-2003). Lo sviluppo della teoriadella complessit stato per tumultuoso, disordi-nato, multidisciplinare. cos possibile trovare, nel-lambito della complessit, contributi di fisici, mate-matici, informatici, biologi, filosofi, letterati, econo-misti, studiosi di management e quantaltro. Anche i

C

Complessit

Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessitAlberto F. De Toni e Luca Comello

iascuno di noi un sistema

complesso, costituito da numerosi

e diversi elementi in relazione tra

di loro. Internet un sistema

complesso. Cellule, organismi,

cervello, economia, reazioni

chimiche, fluidi. Anche le

organizzazioni in cui lavoriamo

sono sistemi complessi. Se siamo

chiamati a gestirle, risulta

interessante conoscere le tre leggi

delle organizzazioni complesse,

linee guida per imprenditori e

manager.

La complessit viene immaginata comeuna ragnatela, in cui si pu recitare laparte del protagonista - il ragno, chesfrutta i vantaggi della tela - oppure, laparte delle vittime sacrificali - le prededella ragnatela, imbrigliate in essa. Peressere ragni, uomini e organizzazionisono chiamati ad intrapendere unnuovo, affascinante viaggio.

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centri di ricerca sulla complessit sononumerosi in ogni parte del mondo. I primicentri sono stati fondati negli Stati Uniti, sullascia del gi citato Istituto di Santa Fe, mentresuccessivamente linteresse generato dai nuovistudi ha portato alla nascita di diversi centri anchein Europa.Il comportamento di uno stormo di uccelli, le dina-miche di un ingorgo stradale. Ma anche, le fluttua-zioni della Borsa ed i comportamenti di cooperazio-ne e competizione delle imprese. E ancora, il feno-meno del surriscaldamento globale e la diffusionedellAIDS. Questi sono solo alcuni dei temi che lateoria della complessit si propone di affrontare.Sete di sapere e di conoscenza, finalizzata alla riso-luzione di problemi di dimensione molto variabile.Oggetto della complessit sono i sistemi complessi,caratterizzati da numerosi elementi qualitativamentediversi tra di loro, e da numerose connessioni non-lineari tra gli elementi. Questo significa che piccolevariazioni nei comportamenti degli elementi posso-no generare effetti inimmaginabili. Gli studiosi dicomplessit si riferiscono a questo fenomeno con il

nome di effetto butterfly, preso in prestito dallameteorologia: il battito di una farfalla in Cina pugenerare un tifone negli Stati Uniti. Come in unagrande ragnatela, in cui tutto interconnesso (DeToni e Comello, Prede o Ragni, Utet Libreria,2005).Ciascuno di noi un sistema complesso, costituitoda numerosi e diversi elementi in relazione tra diloro. Internet un sistema complesso. Cellule, orga-nismi, cervello, economia, reazioni chimiche, fluidi.

Anchele organizza-zioni in cui lavoriamosono sistemi complessi. Se siamo chia-mati a gestirle, pu essere interessante leggere letre leggi delle organizzazioni complesse, linee guidaper imprenditori e manager.

LE TRE LEGGI DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSELa prima la lleeggggee ddeellllaappeerrttuurraa. Tutti i sistemicomplessi sono aperti, ovvero scambiano materia,energia ed informazioni con lesterno: lapertura una condizione necessaria alla vita. Anche le orga-nizzazioni dovrebbero mantenersi aperte, per co-evolvere nellambiente circostante. Una organizza-zione si apre mediante lo scambio di informazionecon lesterno: linformazione pu essere diffusaallesterno (pubblicit, comunicati stampa, investorrelations, ecc.) o venire acquisita allinterno (ricer-che di mercato, benchmarking, competitive intelli-gence, ecc.). Proprio come i sistemi aperti studiatiinizialmente dallo scienziato russo Prigogine, leorganizzazioni aprendosi acquisiscono elementi diinformazione che possono essere considerati comeapporto energetico per alimentare la crescita.

La seconda legge delle organizzazioni complesse la lleeggggee ddeellllaa fflleessssiibbiilliitt. I sistemi complessi adatta-tivi hanno limportante caratteristica di riuscire a rio-rientarsi in seguito alle discontinuit improvvise chesperimentano. Le previsioni e la pianificazionehanno un senso se il possibile si stabilizza nel pro-babile, ovvero gli accadimenti si susseguono secon-do il corso previsto. In determinate circostanze,per, il possibile si destabilizza nellimprobabile,ovvero entra in gioco linaspettato. In queste situa-zioni fondamentale che le organizzazioni sianopronte a cogliere lattimo, a reagire allinaspettato, afronteggiare la situazione. Di fronte ad eventi comel11 settembre oppure allo sviluppo a due cifre delleeconomie asiatiche non resta che essere rapidissimi

Uomini e organizzazioninella ragnatela dellacomplessit

Complessit

Lo studio della complessit prende lavvio dalla consapevolezzadella scarsa conoscenza dei fenomeni che accadono attorno anoi, per giungere ad una comprensione sempre maggiore edaccurata della realt. Instabilit, non-equilibrio, irreversibilit,caos e disordine sono alcune delle parole dordine di questanuova scienza. Lapproccio multidisciplinare, e si avvale deicontributi di fisici, matematici, informatici, biologi, filosofi,letterati, economisti, studiosi di management.

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nel riorientamento, ad esem-pio tramite la costruzione di

scenari alternativi, contingencyplans, ecc.

Infine, la terza legge delle organizzazio-ni complesse, ovvero la lleeggggee ddeelllleeqquuiilliibbrriioo

ddiinnaammiiccoo ttrraa ccoonnttiinnuuiitt ee ddiissccoonnttiinnuuiitt. I sistemicomplessi vivono solamente in quella zona chiama-ta orlo del caos, al limite tra lordine eccessivo cheporta alla fossilizzazione ed il disordine totale cheporta alla disintegrazione. Anche le organizzazionicomplesse ricercano lorlo del caos, dove lobiettivo quello di perseguire lequilibrio dinamico tra conti-nuit e discontinuit. La continuit raggiuntamediante linstaurarsi di relazioni con tutti i possibiliattori rilevanti per leccellenza operativa. In un mer-cato complesso, per, le organizzazioni sono spessochiamate anche a generare limprobabile sottoforma di innovazioni radicali. Si possono ottenerequesti risultati alimentando la discontinuit, adesempio investendo in ricerca e sviluppo, tollerandolimitate inefficienze che favoriscano la creativit,ecc. Tali costi sono ricompensati dai guadagnigenerati da innovazioni radicali di prodotti, servizi,processi e modelli organizzativo-gestionali.Investimenti congiunti per garantire apertura, flessi-bilit ed equilibrio dinamico tra continuit e discon-tinuit sono fondamentali fonti di vantaggio compe-titivo per le organizzazioni complesse.

TRE CLASSI DI IMPLICAZIONI DAL PENSIERO CINESEAl di fuori della teoria nata e sviluppatasi inOccidente, possibile trarre interessanti spunti dalpensiero cinese, intriso di complessit: una com-plessit vissuta, non temuta, ma compresa e gesti-ta. Levoluzione del pensiero occidentale rappresen-ta il trionfo dellapproccio analitico dominato dallascienza classica europea che riduce e semplifica,quella del pensiero orientale il trionfo dellapprocciosistemico cinese che convive con la complessit.Nel libro Viaggio nella complessit, in uscita inautunno 2007 per i tipi della Marsilio, in analogiacon quanto fatto per le tre leggi delle organizzazionicomplesse, abbiamo identificato tre implicazioni dalpensiero cinese.

Prima implicazione, classe dellagire: llaa ttrraassffoorrmmaa--

zziioonnee. I Cinesi hanno pensato il mondo in termini ditrasformazione progressiva e continua, al punto chenon ci si rende conto che sta avvenendo e se nepercepiscono solo i risultati e non il suo iter. Tuttoscorre e fluisce, senza sosta, giorno e notte. Il sag-gio cinese non deve agire per fare accadere, benstrasforma, sfruttando a proprio vantaggio il processodi cambiamento continuo. La trasformazione impli-cata si sostituisce allazione diretta, poich la realt inclinata ed sufficiente sfruttarne il potenziale.Come favorire la crescita della pianta: non si puforzarla a crescere, non si deve nemmeno trascu-rarla.

Seconda implicazione, attivit prevalenti: pprreessiiddiioo eeoorriieennttaammeennttoo ddeellllaa ccoo--eevvoolluuzziioonnee. In situazioni dialta prevedibilit, la pianificazione ed il controllogarantiscono elevati livelli di efficienza. Traduzioneideale per organizzazioni semplici in ambienti sem-plici, per castelli dove si decide della vita dei suddi-ti. Nella complessit vissuta, vige il presidio e lo-rientamento della co-evoluzione. la cultura dellarelazione, non pi castello, ma rete. Rete con tuttigli attori potenzialmente rilevanti, rete con il mondoperch lidea alla base della co-evoluzione che isoggetti evolvono in modo sistemico. Decisivo ilpresidio, il momento in cui si abbozza a fatica comeun segnale debole il fattore portante, promettente,

Il comportamento di uno stormo diuccelli, le dinamiche di un ingorgostradale, le fluttuazioni della Borsa ed icomportamenti di cooperazione ecompetizione delle imprese. E ancora, ilfenomeno del surriscaldamento globalee la diffusione dellAIDS. Questi sono soloalcuni dei temi che la teoria dellacomplessit si propone di affrontare.Sete di sapere e di conoscenzafinalizzata alla risoluzione di problemi didimensione molto variabile.

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ancora impercettibile. Il potenziale della situazioneva individuato al suo stadio embrionale, nella fasedinnesco, anticipando la sua attualizzazione. Nonsi vede ancora nulla, ma un orientamento esiste gi.Tutta lattenzione da ricondurre allo stadio ini-ziale: lagire senza agire soprattutto un agire amonte. Momento in cui possibile orientare laco-evoluzione.

Terza implicazione: ssttrraatteeggiiaa eemmeerrggeennttee. La strate-gia deliberata formata dalle strategie formulateintenzionalmente e secondo un piano preciso. Lastrategia emergente, invece, dovuta alle circostan-ze, alle occasioni, non intenzionale, imprevista.Lemergenza ha luogo se viene valutato il potenzialedella situazione, se si captano i segnali deboli e siasseconda la direzione del cambiamento. Il fine non stabilito a partire da un modello ideale, di fattonon esiste in quanto conseguenza delle situazionimutevoli che si incontrano. Come un drago, proie-zione nel cielo del corso dellacqua: il suo corpoflessibile non ha forma fissa, ondeggia e si curva intutti i sensi, si contrae per espandersi, si piega peravanzare; aderisce cos bene alle nuvole che, sem-pre portato da esse, avanza senza dispendio dienergie sfruttando il potenziale della situazione. PerConfucio, lo stratega non ha inclinazioni n pre-venzioni, tutta la sua arte consiste nel saper variareda un estremo allaltro.Ecco sperimentato lallontanamento dal nostro pen-siero. Implicazioni operative del pensiero dominantecinese, intriso di complessit: trasformazione, presi-dio e orientamento della co-evoluzione, strategiaemergente.

PRONTI A COGLIERE LATTIMO CREATIVO?Infine, possibile tracciare una corrispondenza unoad uno tra le leggi delle organizzazioni complesse ele implicazioni dal pensiero cinese. Ecco il punto diarrivo, un unico approdo nonostante partenzedistanti migliaia di anni e di chilometri. Ecco, trelinee guida, da comprendere e ricercare.Uno: apertura, ovvero presidio e orientamento dellaco-evoluzione. Perch lo scambio che rende vivi,e lo scambio ha luogo solo rimanendo aperti.Rimanere aperti verso lesterno significa presidiareper cogliere i segnali deboli e quindi orientare levo-luzione congiunta con lambiente.

Due: flessibilit, ovvero emergenza della strategia.Perch in natura niente rigido e immutabile etutto ci che si credeva immutabile muta percorren-do il percorso. necessario essere flessibili e rio-rientare la propria direzione mentre si procede. Tre: equilibrio dinamico tra continuit e disconti-nuit, ovvero trasformazione. Perch tutto scorre,sempre, come il fiume: impossibile immergersi duevolte nella stessa acqua. Poche discontinuit visibilifrutto di una intensa, interminabile attivit sotterra-nea costituita da moltissimi piccoli cambiamenti.Ricercare lequilibrio dinamico tra continuit ediscontinuit, come trasformare, significa creare,assecondare e sfruttare questa vitale compresenza.Definita una strategia, una direzione di marcia, lachiave la consapevolezza che il cammino si defi-nisce andando, che lungo il percorso possibileche si individuino obiettivi diversi rispetto a quelliprevisti. Paradossalmente, scegliamo di non sce-gliere direzioni prestabilite, ma di restare aperti atutte le potenziali direzioni. Scegliamo, per dirla conuno slogan che vuole sintetizzare le leggi delle orga-nizzazioni complesse e le implicazioni operative delpensiero cinese, di restare in rete pronti a coglierelattimo creativo. Consapevoli che lattimo non vacercato, ma va colto come lesito conseguente diuna propensione naturale delle cose, orientandoil processo di evoluzione dei fattori portanti delcontesto.

Uomini e organizzazioninella ragnatela dellacomplessit

Complessit

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Investimenti congiunti per garantire apertura, flessibilit ed equilibrio dinamico tra continuit ediscontinuit sono fondamentali fonti di vantaggio competitivo per le organizzazioni complesse.

Queste infatti:

aprendosi acquisiscono un apporto energetico fondamentale per alimentare la loro crescita;

dimostrandosi adattative, riescono a riorientarsi in seguito alle discontinuit improvvise chesperimentano, pronte a cogliere lattimo, a reagire allinaspettato, a fronteggiare lasituazione;

ricercando una continuit, attraverso la definizione di importanti relazioni con tutti ipossibili attori rilevanti per leccellenza operativa, ed, al contempo, alimentando ladiscontinuit, ad esempio attraverso investimenti in ricerca ed in sviluppo, trovano ilmigliore equilibrio operativo possibile.

rimanere aperti verso lesterno, perch lo scambio, che rende vivi, possibile solo in condizioni di apertura verso lesterno, per presidiare ecogliere i segnali deboli e quindi orientare levoluzione congiunta conlambiente;

essere flessibili e riorientare la propria direzione lungo il percorso,poich nulla in natura si sottrae alla legge del cambiamento;

scegliere di restare in rete, pronti a cogliere lattimo creativo,consapevoli che lattimo non va cercato, ma colto come lesitoconseguente di una propensione naturale delle cose.

Perch una volta che si definita una strategia, una direzione di marcia, ilcammino si definisce lungo il percorso, individuando anche obiettivi diversirispetto a quelli inizialmente previsti. Non scegliamo direzioni prestabilite,ma restiamo aperti a tutte le potenziali direzioni.

Per le imprese:

necessario:

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Uomini e organizzazioninella ragnatela dellacomplessit

Complessit

Citando Dante, nel mezzo del cammino della loro vita, uomini e organizzazioni si ritrovano spesso inuna selva oscura. La selva oscura la complessit del reale in cui tutti siamo immersi. Quando la vitascorreva lentamente come un pigro fiume, la complessit esisteva, ma non veniva percepita. Oggi tuttise la sentono addosso, perch il ritmo si fatto serrato come un torrente vorticoso.Per comprendere la complessit, sfruttare le opportunit in essa racchiuse e gestire gli inevitabilirischi, a partire dalla seconda met del secolo scorso andata diffondendosi una nuova teoriascientifica, la teoria della complessit. Essa, prima di essere un argomento in piena ascesanellinteresse degli scienziati di tutto il mondo, rappresenta un tentativo di risposta al senso diinadeguatezza che percepiamo nonostante il continuo accumulo di conoscenza. una sfida perciascuno di noi ed una sfida per le nostre organizzazioni, alla ricerca del loro senso, in una continuaridefinizione delle loro opportunit. Prede o ragni si propone di presentare al lettore i principi fondamentali dellaffascinante teoria dellacomplessit e le sue implicazioni sullapproccio tradizionale alla gestione delle organizzazioni. unprezioso manuale per comprendere cosa sta succedendo, ed un invito a tentare di adattare il nostrosapere alla nuova realt. La verit nella rete: gli autori nel recepire questo messaggio utilizzano laconoscenza di decine di autori, accompagnando il lettore per mano in questa terra selvaggia, senzastrade e con infiniti trabocchetti, e aiutandolo a comprendere e ad addomesticare la complessit.Al fine di privilegiare la chiarezza, il testo, pur mantenendo il rigore di un lavoro teorico, accompagnato da numerose immagini, che costituiscono un effettivo valore aggiunto nella miglioretradizione del pensiero visivo: una figura vale pi di mille parole.Il lettore ritrova nella prima parte del testo i concetti espressi dai pi importanti studiosi dicomplessit, razionalizzati secondo sette principi. chiamato perci a confrontarsi con costruttiintellettualmente stimolanti, quali ad esempio quelli di auto-organizzazione e orlo del caos, spessodescritti attraverso le parole fedelmente riportate degli scienziati della complessit, o attraversometafore e citazioni provenienti da mondi anche molto diversi tra loro. Come ascoltare un coro, riccodi mille voci.Nella seconda parte del libro viene proposto un modello per lapplicazione della teoria dellacomplessit al management delle organizzazioni. Ai sette principi della teoria della complessitvengono fatti corrispondere altrettanti principi del management della complessit. Gli autori cercanodi suscitare nel lettore la piena consapevolezza di un futuro non prevedibile e della necessit di fortidiscontinuit, in una logica in cui azioni e reazioni si alimentano in modo ricorsivo. Lequilibrio vadimenticato, si trova solo nelle cose morte. La vita e tutto ci che da essa deriva lontanadallequilibrio, alla ricerca continua del nuovo e dellimprobabile, unico modo per sopravvivere. Unmessaggio coraggioso ma realistico che pu diventare la bussola degli uomini e dei manager delfuturo.Ricorrendo a una metafora, la complessit viene immaginata come una ragnatela, in cui si purecitare la parte del protagonista il ragno, che sfrutta i vantaggi della tela oppure la parte dellevittime sacrificali le prede della ragnatela, imbrigliate in essa. Per essere ragni, uomini eorganizzazioni sono chiamati a intraprendere un viaggio affascinante e allo stesso tempo rischiososullorlo del caos, con la consapevolezza che la strada non predefinita, ma il percorso si definiscecammin facendo. Prede o ragni si rivolge a tutti coloro che hanno il coraggio di accettare la sfida della complessit,con lauspicio che immaginazione e creativit consentano loro di vincerla: il futuro appartiene a chisa immaginarlo.

Alberto F. De Toni e Luca Comello

Prede o ragniUomini e organizzazioninella ragnatela dellacomplessit

Torino, Utet Libreria, 2005