Válságkezelés vállalati Válságkezelés vállalati lehetőségeilehetőségei

Vissi FerencVissi FerencRába Járműipari Holding Nyrt.Rába Járműipari Holding Nyrt.

2009.02.23.

2

A Rába csoport

Üzletágak

Rába Járműipari Holding Nyrt. *Rába Járműipari Holding Nyrt. *

Rába Alkatrész Kft.

Rába Jármű Kft.

Személygépjármű fém alkatrészek a

régió piacára

Projektalapú járműgyártás

Ingatlan

Nem termelő ingatlanok

hasznosítása

Rába Futómű Kft.

Fókusz a haszongépjárművek számára kifejlesztett

közepes sorozatú komplett futóművekre,

nagysorozatú futóműalkatrészekre

Fő adatok(IFRS)

2008. várható

Árbevétel: HUF 58,630 m

EBITDA:

HUF 9,342 m

Létszám:

2582 fő

* Budapesti Értéktőzsdén jegyzett

Alapítva1896

Futómű

59%Alkatrész

Jármű

28%

13%

3

Fő termékcsoportok, termékstratégiák

Busz futóművek TGK futóművekSpeciális jármű

futóművek

World class tier 1 beszállítók

Elismert Tier 2 alkatrész és szerelvénybeszállító, sikeres a piaci rések

kitöltésében

Eredményes Tier 1 saját tervezéssel, elismert Tier2

alkatrész és szerelvénybeszállító

4

Stratégia célok - tervek

2. Világosan meghatározott és kiválasztott vezetés (elszá-moltathatóság)

1. Struktúra

3.

Kommunikáció

4. Teljesítmény alapú vezetés

Az üzleti siker feltétele

5

A hitelválság elsődleges hatásai

Konkrét lépések:

• Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelésére

• Közvetett és közvetlen költségszintfolyamatos optimalizálása

• Iparági környezethez igazított beruházások

• Modernizációs folyamat fokozatos megvalósítása

Éves tervszám publikálása hagyományosan az első negyedéves eredmények prezentációján

• A 2008. szeptemberében eszkalálódott hitelválság hatása – csakúgy mint a reálgazdaság szinte egészére vonatkoztatva – jelenleg nehezen becsülhető, az iparági szereplők jelentős bizonytalansággal szembesülnek

• A nehezen előre jelezhető környezetben felértékelődik a rugalmasság, a diverzifikált üzleti portfolió és az iparági átlaghoz képest alacsonyabb eladósodottság.

• A Rába a 2003-ban indult stratégia váltást követően konszolidálta az üzletágait, 3 stratégiai piacon, az iparág vezető vállalataiból álló kiegyensúlyozott vevőkört épített föl 3 egymáshoz kapcsolódó és mégis különálló üzletben.

• A korábbi időszakokhoz képest lényegesen alacsonyabb eladósodottsági szint több opcióra ad lehetőséget

• A jelenlegi előrejelzések alapján minimális valószínűséggel bír egy olyan kimenetel, melyben az iparági recesszióhoz erős forint párosul, így deviza oldalon 2009-ben üzemi szinten várhatóan kedvezőbb árfolyamok jelentkeznek

6

Rába Futómű Kft. piaci jelenlét

58,9

USA

26,2

EU

Dél-Amerika1,3

24,1

Belföld

Egyéb 5,3

27,5

FÁK +nem EU

Értékesítési volumen 2007.: 143,3 M EURExport részarány: 83 %

Gazdasági és piaci környezet

A pénzügyi válság átterjedt a reálgazdaságra

Hatásai:

• Mindhárom stratégiai piacon csökkenő igények

• Instabil deviza árfolyamok

• A beszállítók többsége még nem reagált

A válság hatásai

• Fogyasztás csökken – eltolódás a kisebb járművek irányába

• Pénzügyi nyomás erősödik

• Élesedő/túlélési verseny – árnyomás

• Dráguló/nehezen elérhető hitelek

• Várható a műszaki igények megváltozása (termékek a következő időszakra)

Beszállítói kör konszolidációja

Jelenleg a válság kezdő szakaszában vagyunk

• Nem látható hatások

• Nem meghatározható mélypont

• Nem/nehezen tervezhető üzleti környezet

Intézkedés: havi monitoring kb. 6 hónapos időablakkal

Várható időtartam: 2008. november – 2009. március

Recesszió

• Üzletileg számszerűsíthető negatív hatások

• Árbevétel/termeléscsökkenés intenzív fázisa

Várható időtartam: 2009. március - december

Stabilizálódás

Várható időtartam: 2009. október/november – 2010. március

Emelkedés/növekedés megindulása

2010. április/2011. január

Válságképünk

Reakció a válságraMűködés optimalizálása

• Folyamatok

• Emberek

• „Méretre szabás”, hogy elérjük a piaci realitásoknak megfelelő nagyságot

Stratégiai kezdeményezések - FÓKUSZ

• Kis értékű rendelések, kis/negatív fedezetű termékek

• Stratégiai termékkörökre/kapacitásokra koncentráló beruházás

Pénzügyi kezdeményezések

• Fókusz a készpénzre

• Készletek csökkentése

• Kintlévőségek beszedése

• Beruházások koncentrálása

• Eredményesség fenntartása

Erősségek, kockázatok és lehetőségek

Erősségek

• Stabil pénzügyi helyzet

• Javuló eredményesség

• Diverzifikált üzlet

• 3 régió

• Több stratégiai termékcsoport

• Alkatrészek• Komplett

futóművek

• Piac vezető cégeiből álló vevőkör

• Erős, válságban már bizonyított vezetői csapat

Kockázatok

• Volatilis árfolyamok

• Piacok átmeneti befagyása

• Vevői fizetési nehézségek

• Nehezen elérhető hitelek

• Lassan reagálunk

Lehetőségek

• Scania csomag

• Jelentős hatékonysági tartalékok

• Piaci részesedés növelése

Konkrét lépések

• Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelése

• Közvetlen és közvetett költségek folyamatos optimalizálása

• Iparági környezethez igazított beruházások

• Modernizációs program fokozatos megvalósítása

• Folyamatos kommunikáció (tulajdonosokkal, dolgozókkal, érdekképviselettel, várossal)

Azonnali lépések és időzítés,hozzáállás

• Produktív dolgozó, csak amennyi szükséges

• Méretre szabás sebessége kritikus

• Méretre szabás költségei még idén, eredménye már januártól

• Együttműködés

• Elkötelezettség

Rajtunk múlik!

14

Eddigi HR célok

Létszám összetétel állománycsoportonként (%)

Futómű2003.

9%

55%

12%

24%

Életkor szerinti megoszlás 2007. 10%

17%

11%

16%

28%

17%1%

30 évesig

31-40 évig

41-45 évig

46-50 évig

51-55 évig

56-60 évig

60 év felett

átlag életkor 2003. 45 év2007. 46 év

Cél: fiatalítás

Futómű2007.

19%

10%

18%

53%

Bérmunkás Produktív

Improduktív Szellemi összesen

Cél: bérmunkás + produktív arány 75%

15

Az élőmunka hatékonysági lemaradása csökkent, a hatékonyság-növelés módszerei kialakultak. Cél: a versenyképesség fenntartása, növelése.

10%

15%

20%

25%

30%

35%

bérkts+bérm.kts./árbevétel

szem.jell.ráford. elbocs. kts.nélk. + bérm.kts./árbevétel

Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása2004-2007.

34 %

24 %

17 %

12 %

éves átlag: 25,1%2004.

20,9%2005.

18,1%2006.

16,7%2007.

cél: < 10%

16

Bérmunkás / saját produktív létszám arány 2003-2011.

0,27

0,22

0,35

0,25

0,17

0,090,06

0,22

0,15

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

0,40

2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011.

1 fő saját munkavállalóra jutó bérmunkás (%)

Cél:

150 fő átvétele saját állományba

teljes bérmunkás létszám 100 fő alatti

Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása2004-2008.

10%

12%

14%

16%

18%

20%

22%

24%

26%

bérkts+bérm.kts./árbevétel

Polinom. (bérkts+bérm.kts./árbevétel)

Log. (bérkts+bérm.kts./árbevétel)

éves átlag: 25,1%éves össz.: 20% 2004.

20,9%15%2005.

18,1%13%2006.

16,7%13%2007.

16,4%12%2008.

18

Szervezeti struktúra

Rába Futómű Kft.Ügyvezető igazgató

Pénzügyi és kontrolling igazgató *

Beszerzési és eszközgazdálkodási igazgató *

Operációs és minőségügyi igazgató *

Értékesítési és marketing igazgató

HR igazgató *IT rendszer és

folyamatfejlesztési vezető

Rába Futómű Kft. ügyvezető igazgató

Pénzügyi igazgató *

Üzletfejlesztési igazgató

Operációs és minőségügyi

igazgató

Kontrolling igazgató

HR igazgató *

IT rendszer és folyamatfejlesztési

vezető *

Értékesítési és SCM igazgató

EBK

Rába Futómű Kft. Ügyvezető igazgató

Pénzügyi igazgató

Kontrolling igazgató

Operációs és minőségügyi

igazgató

Üzletfejlesztési igazgató

HR igazgató IT rendszer és folyamatfejl.

vezető SCM igazgató

Értékesítési igazgató

2005. február

2005. augusztus

2009. március

19

Kommunikáció általában

Feladat Rendszeresség Kontroll, fórum Célcsoport

Stratégia készítése

3 év igazgatóság igazgatóság/men./ tőzsde/dolgozók/ érdekképviselet Stratégia

felülvizsgálataéves menedzsment

Üzleti terv készítése

éves igazgatóság igazgatóság/men./ dolgozók/érdekképvis.

KPI havi / heti MORM / heti

vez.ért.

menedzsment/dolgozók

/érdekképviselet

Érdekképviselet havi tájékoztató dolgozók /

érdekképviselet

20

Értekezletek hierarchiája

Holding vezetői értekezlet (heti)

Üzletági vezetői értekezlet (heti / havi –MORM)

Területi értekezletek

Heti dolgozói tájékoztatók

Havi, ill. eseményhez kötött érdekképviseleti tájékoztató

21

Kommunikáció a válságban

Helyzet elemzés

Új stratégia

Negyedéves részlettervek

KPI új mérőszámok, konkrét, fókuszált felelősséggel

• Stratégia és üzleti célok, akciók 2 hetente felülvizsgálva

• Kontroll, visszacsatolás gyakrabban, zavarok esetén azonnal

22

HR támogatás

• Mérettartás – létszám arány optimalizálása

• Kompetencia megtartása

• Hatékonyság javításához (jelenléthez) kötött bérmegállapodás

• Csökkentett heti munkaidő bevezetése

• Érdekképviseleti kapcsolattartás, együttműködés szervezés

• Képzés

23

Feltétel

• Erős szándék

• Bizalom egymásban/vezetésben/ érdekképviseletben

• Hitelesség

• Integritás

24

Jelenlegi helyzet még mindig ezt látjuk

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

110000

120000

HÓNAP

TE

RV

ÓR

A

150,0

250,0

350,0

450,0

550,0

650,0

750,0

850,0

950,0

TE

RV

FŐ

Terv óra (OM) 73682,3 79895 70367,3 53892,7 42036,4 27739,7 30349,4

Terv fő (HR) 561,9 652,1 474,8 356,1 257,2 224,0 188,8

Terv fő (OM) 601,93 652,71 602,44 446,54 261,12 226,68 191,57

márc.09 ápr.09 máj.09 jún.09 júl.09 aug.09 szept.09

25

Köszönöm a figyelmet !