Vidensamfundets samlebåndsarbejdere Hvordan får de dem til det?

- Nykredits Kundeservice

-

Ved Kirsten Bisgaard (050264) Og Dorthe Stoffregen (050963)

Vejleder: Henrik Morgen

Speciale ved diplomstudiet i Organisation og Ledelse, IOA, april 2007

2

Abstract Dette speciale omhandler Nykredits callcenter, Kundeservice. I Kundeservice er der en stor

personalegennemstrømning og et stort sygefravær. Specialets målsætning har derfor til hensigt at

give læseren forskellige perspektiver på og der igennem en forståelse af, hvordan det er at arbejde i

et callcenter. Det vil vi gøre ved at undersøge, hvilke implikationer callcenter-strukturen har for de

sociale relationer og interaktioner i mellem de ansatte i forhold til de strategiske intentioner. Dertil

anvender vi Staceys fortolkning af teorien Strategic Choice.

Hele specialet er et produkt af et samarbejde, og vi har således et fælles ansvar for både helhed og

detaljer.

3

Kapitel 1. Introduktion – Casen bringes i spil 1.1 Casen Dette speciale handler om et call-center i Nykredit, Kundeservice.

Nykredit er en af Danmarks førende finansielle institutioner med aktiviteter inden for forsikring,

bank, realkredit og ejendomsmæglervirksomhed. På realkreditområdet er Nykredit Danmarks

største med en markedsandel på 40,2%, mens den samlede udlånsportefølje placerer Nykredit som

Danmarks anden største finansielle koncern.1

Nykredit har et callcenter som tager sig af alle indgående telefonopkald til Nykredit. I callcentret,

som kaldes for Kundeservice, arbejder der ca. 200 medarbejdere fordelt på syv telefonteams og et

produktionsteam.

Callcentre som organisationsform er skudt op som små paddehatte overalt inden for den finansielle

sektor, telebranchen, nyhedsbranchen mv. op gennem 90érne2, og i dag anslås der at være

beskæftiget ca. 20.000 i sektoren, hvilket er en fordobling inden for de seneste 7-8 år3. Vi synes

derfor, at det kunne være interessant at belyse, hvilke implikationer strukturen har for de

implicerede parter såvel de ”menige” medarbejdere som ledelsen.

Callcentre er i hastig vækst både i Danmark og internationalt og findes inden for mange forskellige

brancher. Det er typisk et stort åbent kontorlandskab med mange medarbejdere, der sidder i

grupper eller rækker og varetager telefonisk eller elektronisk kontakt med kunder eller borgere.

Ofte er produktiviteten i et callcenter meget højt sammenlignet med produktiviteten i den

traditionelle kundekontaktform. Der er således tale om en meget effektiv teknologi og organisering

af arbejdet, der er smeltet sammen i et generelt koncept, som kan anvendes på tværs af mange typer

virksomheder, og som lever op til alle forestillinger om, hvad der er effektivt og produktivt.4

1 www.nykredit.dk 2 Møller N. et al., side 10 3 Møller N. et al., side 10 4 Drivsel side 9-10

4

Callcenterstrukturen er derfor hverken ny eller speciel for Nykredit, så mange af de muligheder,

problemer og udfordringer dette speciale omhandler, ville muligvis også kunne forekomme i et

andet callcenter i en anden sektor.

Der er imidlertid meget der tyder på, at der er visse implikationer ved denne struktur i forhold til

medarbejdere, idet callcentrene som organisation er kendetegnet ved en høj personaleomsætning og

et højt sygefravær.5

1.2 Forfatternes indledende frame

Den ene af os havde boet i udlandet i en årrække og fik efter hjemkomsten job i Nykredits

Kundeservice. Hun havde i forvejen kendskab til organisationstypen telemarketingsfirmaer, men

havde ikke fulgt med i udviklingen af callcentre og den store udbredelse af dem bla. i den

finansielle sektor.

Den anden af os har arbejdet som AC’er i den offentlige sektor bla. i universitetsverden, og hun er

således vandt til væsentlig større frihedsgrader og rum end hun så i Kundeservice. Det var derfor

noget af en kulturel oplevelse for begge.

Hvilken organisationsstruktur har vi med at gøre?

Det var vores første diskussion efter, at vi havde mødt Nykredits Kundeservice. Er der tale om

Taylors Scientific Management med rationaliseringsprojekter, systematisk oplæring,

standardiserede arbejdsprocesser og manden med stopuret, er det Human Relations med respekt for

menneskets fundamentale behov for anerkendelse og tilhørsforhold, motivation og

medbestemmelse, er det HRM bølgen med gruppedynamik og organisationsudvikling eller er det

”Lean” hvor produktionen er trimmet og alle unødige aktiviteter er fjernet?

Vi så elementer fra flere af de organisationsteorier og –strukturer, der har præget det 20. årh.

Har man bevidst forsøgt at danne en helt ny organisationsstruktur ved at kombinere det bedste, det

værste og det mest effektive, var et at vores næste spørgsmål.

Og hvad har vi så med at gøre? Hvad er menneskesynet?, Hvordan er ledelsesstrukturen og er det

fremtidens ledelsesværktøj? Er det en organisation, hvor medarbejderne trives? Hvordan foregår

5 www.hk.dk + appendix 1 + bilag 1., Drivsel

5

læring og videndeling? Er det en organisation, der tiltrækker, udvikler og beholder kvalificeret

arbejdskraft? Eller er det blot en god forretning, der drives effektivt og giver overskud, er

internationalt konkurrencedygtig og kan tiltrække og holde på kunderne?

Hvad var det så vi så? Vi så en arbejdsplads, hvor 200 medarbejderne sad på lange rækker med højest en meters

mellemrum. Hver medarbejder sidder ved et skrivebord foran en computerskærm og en telefon med

et head-set for ørene. På skillevæggen foran sidder der et fyrtårn, så man kan se, om medarbejderen

er ledig (grøn), optaget af en kunde (rød) eller på efterbehandling (orange). Der er ingen bunker på

de korte skriveborde – højst en personlig skuffe, en A5 blok, en kop kaffe eller en kildevand og en

telefonliste. I forhold til hvor mange der er tilstede i lokalet, er der ikke den larm, man kunne

forvente. Man kan ikke høre telefonerne (heller ikke private mobiler), og der er ingen høj snakken.

Hvis alle var på arbejdet på samme tid, ville der ikke være plads nok. Derfor er der kun ”halv faste”

pladser, så selvom man har sin foretrukne plads, kan den være optaget, hvis man en dag møder sent.

Foto af reol i midtergang (appendix D. Foto 1)

Der er derfor sat reoler op i midtergangen med små skuffer, der højst kan indeholde en stak papir.

Der er initialer på hver skuffe. Systemet er, at når man møder om morgen, tager man sin skuffe,

finder et skrivebord i sit team og sætter sig ned. Ingen sætter sig i ”fremmede” team.

Alle ser travle ud. Kunderne betjenes ved skærmen. Det er ikke nødvendigt at rejse sig for at

betjene kunderne, så de der står op har haft et ærinde, så som at hente kaffe, kildevand eller et

stykke frugt, som står i store kurve ovenpå reolerne i midtergangen. Et par ledere står og snakker

ved reolerne. Heller ikke de har eget kontor, men sidder skiftevis hos de to teams, som de er leder

for. De tager derfor ofte korte møder ved reolerne i midtergangen. Når der er brug for længere

møder, benytter de glasburene i midtergangen.

I rummets fjerneste ende er der indrettet et pauserum med sofaer og et lille Cafe-sæt. Det bruges

dagligt, men kun af få. Rygerne er henvist til reposen udenfor og mange holder slet ikke pause6.

6 Appendix D, foto 2

6

Kapitel 2 Problemstillingen

2.1 Problemfeltet - caseafgrænsningen

I Kundeservice er der en stor personalegennemstrømning og et stort sygefravær. Underdirektøren

Arne Sørensen har netop sendt en mail7 til alle medarbejdere om, at sygefraværet er for højt, og der

må gøres noget. Han har derfor nedsat en projektgruppe bestående af to teamchefer, som med en

APV-undersøgelse som udgangspunkt skal forsøge at nedbringe fraværet.

Ledelsen forklarer den høje personalegennemstrømning med en historisk lav arbejdsløshed og

generel stor efterspørgsel efter medarbejdere til den finansielle sektor. De mener ikke, at

kundeservice er et sted man skal blive ”hængende”, men at det er fint, at medarbejderne bliver

dygtigere, og derfor kan komme videre i systemet - gerne i Nykredit og ellers i andre

virksomheder8. Udfordringen med den høje personalegennemstrømning er at få uddannet nye

medarbejdere i takt med opsigelserne. Og det er derfor yderst relevant, at der i kundeservice er

skabt gode rammer for videndeling, kompetenceudvikling og læring9.

I Kundeservice har der inden for de seneste par år været foretaget tre strukturelle organisations-

ændringer. Alle, vi har interviewet og haft møder med, har nævnt dem som markante og

begivenhedsrige, selvom der er divergerende holdninger til, hvordan og hvorfor ændringerne er

foretaget, og hvordan de er blevet håndteret af ledelsen og opfattet af medarbejderne.

2.2 Teori Vi mener, at Stacey’s beskrivelse af den systemteoretiske tankegang, Strategic Choice har den

bedste forklaringskraft i forhold til, hvordan vi opfatter, at man planlægger og tænker i

Kundeservice. Desuden er Strategic Choice en teori, der tegner et bredt billede af en organisation og

kommer ind på mange områder. Strategic Choice handler om, hvordan de individer, der tilhører den

dominerende koalition over et system, kan foretage objektive analyser, og på baggrund af disse kan

tilpasse et organisationssystem efter omverdenen, ved at foretage en række valg. Han peger på en

række områder som bl.a. langtidsplanlægning, målopfyldelse, implementering, motivation, ledelse

og gruppers roller, som centrale begreber i denne tankegang.

7 Bilag 1. 8 Appendix A, note 39, www.fremtidenskontor.dk 9 Appendix A note 40, Appendix C. note 1

7

2.4 Specialets formål

Med henvisning til Ib Andersens ”projektformåls-model”10 havde vi som udgangspunkt besluttet os

for, at foretage en sonderende undersøgelse, da vores formål var at udforske forhold og fænomener,

der for os var ukendte, men relativt hurtigt blev vi grebet af de psykologiske og socialpsykologiske

problemstillinger, og vi begyndte at grave dybere i meninger, betydninger, hensigter, holdninger -

altså et forstående formål.

Specialets målsætning har derfor til hensigt at give læseren forskellige perspektiver på og der

igennem en forståelse af, hvordan det er at arbejde i et callcenter. Vi har derfor fundet det relevant

at belyse, hvad man har villet opnå med at opbygge de forskellige strukturer sat i forhold til, hvad

det har af implikationer for de ansatte og hvordan det påvirker deres relationer, gruppedynamikker

og interaktioner. Og med udgangspunkt i Stacey’s teori samt en række andre teoretikere, vil vi give

læseren indsigt i vores refleksioner over, hvorfor de nøje planlagte strategier ikke altid går som

planlagt.

2.5 Afgrænsning af det empiriske felt

I Kundeservice er der ansat 200 medarbejdere, mens der i hele Nykredit er ansat ca. 8.000. Og det

er således kun en delmængde af en større organisation, vi har valgt at beskæftige os med.

Vi har belyst Kundeservice som et ”lukket system” på mikroniveau, men har også forsøgt at trække

de væsentligste omverdensforhold ind i vores opgave, for at kunne afdække de påvirkningsfaktorer,

10 Andersen Ib, side 22-23

2.3 Problemformulering: Hvilke implikationer har callcenter-strukturen for de sociale relationer og interaktioner i mellem de

ansatte i forhold til de strategiske intentioner? Vi har valgt at analysere de sociale konstruktioner med fokus på følgende:

• Hvordan opleves strukturen? (herunder organisation-, ledelse-, information- og målstruktur-) • Hvordan opleves ledelsesrollen? • Hvordan opleves organisationsforandringerne? • Hvordan opleves motivation og trivsel? • Hvordan opleves kulturen? • Hvordan opleves magthierarkiet?

8

vi har fundet relevante. Ud af 200 medarbejdere, har vi talt med ca. 20, to repræsentanter på

mellemleder niveauet (en teamchef og en coach), samt underdirektøren. Det er derfor langt fra alle

medarbejdere, vi har talt med, men da meninger og holdninger11 konstrueres og dekonstrueres i

relationer, har vi antaget, at de fleste af de forskellige udsagn er perspektiveret i forhold til den

fælles valideret virkelighed12, der er gældende i Kundeservice.

11 Stacey side xxx 12 Weick side xxx

9

Kapitel 3. Paradigme og teorivalg

3.1 Videnskabeligt ståsted

Vores videnskabelige ståsted er socialkonstruktivistisk. Vi betragter dermed virkeligheden som en

social konstruktion mellem os og de implicerede personer i Nykredits Kundeservice. Vores speciale

er derfor også en redegørelse for, hvordan vi har skabt vores virkelighed igennem det

iagttagelsesperspektiv, vi har valgt. Vi tror ikke på en lineære årsags/virkning sammenhæng, vi tror

på en cirkulær forståelsesramme.

Vores anskuelse anerkender både det erfaringsbaserede/kognitive individ og de relationsbaserede og

gruppefokuserede koblinger. Vores teoretiske udgangspunkt ligger derved mellem de ortodokse og

radikale teorier, dog med det udgangspunkt, at individer og grupper tilhører et system nærmere end,

at det kun er processen, hvor disses eksistens og afgrænsning elimineres. Magt og ledelse f.eks. er

således ikke blot magt og ledelse, men netop begreber. Selv om vi har valgt at bruge af Stacey’s

teoriapperat som overordnet teoriparaply, har vi undervejs plukket fra de forskellige teoretikere,

hvor vi har fundet de mest anvendelige teorier til at forstå de processer og situationer, vi er stødt på

undervejs13 - en bricolage14.

Vores forforståelse i vores tilgang til opgaven, vores abduktion15, er en kritisk forståelsesramme,

som antydet allerede i starten af specialet. Selvom vi har vores abduktion, mener vi, at det er casen

og genstandsfeltet, der har styret vores teorivalg, og vores metodevalg er derfor induktiv. Med

udgangspunkt i fænomenet sygefravær, har vi lavet vores undersøgelsesdesign og dernæst valgt

vores teori for at forstå de hændelser og udsagn, vi har valgt at beskrive i specialet. Også vores

metodik er induktiv bl.a. via vores eksplorative interviewmetode, hvor vi erkender vores abduktion,

men ellers ikke lader vores forud indtagenhed styre vores dataindhentning, men lader disse danne

udgangspunkt for vores konklusioner.

3.2 Teorivalg

Vi har som sagt valgt Stacey som vores hovedteoretiker. Stacey peger på en række områder, man

bør forholde sig til, når man ser på en problemstilling med ’Strategic Choice’-briller.

13 Esmark, Laustsen et al. Socialkonstruktivistiske analysestrategier... 14 Weick, ref nr Making S s. 62 15 Alvesson og Sköldberg, ref. nr 1.

10

Stacey mener, at Strategic Choice-modellen virker, når og hvis fremtiden er forudsigelig eller

mennesker er føjelige eller mål er klare og tydelige. Når dette ikke er gældende, mener Stacey, at

man bør iføre sig de radikale briller og acceptere, at verden ikke er forudsigelig, men uforudsigelig,

at lineær kausalitet er erstattet af en gesture-response effekt, hvor vi ikke kan styre processen, at

man forlader ideen om det autonome individ og i stedet interesserer sig for de menneskelige

interaktioner og relationer, samt at man forlader den statiske tankegang og i stedet aktivt deltager i

de komplekse dynamiske processer. Når vi har valgt at bruge Stacey og ikke Weick som

hovedteoretiker, er det fordi, vi gerne vil prøve at forstå, hvorfor det går galt, så at sige, at forstå et

fænomen med andre briller end vi tror det er tænkt, hvilket Stacey jo netop gør gennem hele hans

bog. Tager fat i andres teorier og pointerer deres svage sider. Vi opfatter Weick som velegnet til at

dykke ned i delprocesser, men det har ikke været vores hovedintention. Vi har dog anvendt Weick

flere steder som supplement til hovedteorien, samt en række andre for os at se relevante teoretikere.

Tabel XX, Teorivalg - analysedelen Emne Delområde Teoriens

ophavsm/k 100 % ortodoks

25% 50/50 soc.kons.

75% 100% radikal

Formulering af LT-planer

Stacey x

Institutionalisme DiMaggio x Strategiens implementering

Stacey x

Organisationsstrukturen Stacey x Mintzberg x Weick x Informations- og kontrolstruktur

Information Stacey x

Kontrol og magt Foucault x Weick x Ledelse Stacey x Yukl x x Motivation Stacey x Florida x Social struktur og selvorganisering

Stacey x

Foucault x Narrativer, kultur og identitet

Stacey x

Kultur Schulz x Narrativitet Czarniawska x Staceys 4 key-questions Stacey x

11

Ovenstående tabel viser de områder, vi synes giver mening i forhold til vores analyseafsnit. Dertil

har vi sat en række andre teorier i spil, der hvor vi finder, at Stacey’s teorier ikke slår til, eller hvor

andre bare har en bedre forklaringskraft. En mere detaljeret forklaring vil være at finde i de enkelte

analyseafsnit. Vi har desuden placeret dem på ortodoks – radikalskalaen.

Vi vil i det følgende anvende disse begreber, som det overordnede styringsredskab for vores

kvantificering af vores empiri samt vores analyse. Vi mener, at Stacey’s begreber er rimeligt

dækkende, når man vil prøve at få et detaljeret billede af en organisation og baggrunden for, at den

fungerer som den gør, startende med at man formulerer en række planer, og implementerer disse

ved at tilrettelægge organisationsstrukturen og de underliggende teknologiske og personalemæssige

hjælpeværktøjer, så de understøtter de strategiske målsætninger. Vi har set på, hvordan det virker

ved at kigge på områder som organisationskultur, motivation og grupper. Endelig slutter vi af med

at evaluere strategien ved at se på nogle af de begreber, som Stacey mener, de ortodokse teorier

ikke kan forklare.

En anden af Stacey’s hoved teorier, vi anvender på det overordnede niveau, er hans gesture –

response teori, som modsvarer den ortodokse årsags/virkning sammenhæng. Når vi bruger denne

teori som overordnet, skyldes det, at vi kategoriserer nogle af analyseafsnittene som havende

gesture-karakter, andre har response-karakter.

Vi har derudover anvendt en række metodeteorier til vores metode og empiribehandlingsafsnit, som

vil fremgå i teksten.

12

Kapitel 4. Metode

4.1 Indledning

I det følgende har vi beskrevet, hvordan vi udforsker fænomenet ”Callcenterstrukturens

implikationer for relationer og interaktioner”. Vores hensigt har været at indsamle data af en sådan

karakter, at vores dokumentation belyser vores problemstilling fra forskellige vinkler. Ved at gøre

dette, har vi induktivt sluttet os frem til, hvad der er specifikt for Nykredit i forhold til andre

callcentre.

Da det udelukkende er Nykredits Kundeservice, vi har undersøgt, er dette et Single-Case studie16.

Yin anfører, at man anvender Single-Case studier, når man vil lave en kritisk undersøgelse med den

hensigt, at man vil forkaste en bestemt teori. Man kan sige, at vi forkaster ortodoks modernistisk

teori, men det er ikke vores egentlige formål. Ib Andersen17 henviser til Kvale, der har udviklet

teorien, og tilføjet mulighederne, at caset kan være unikt eller fænomenafslørende. Og vores

undersøgelse er unik ud i den forstand, at vores måde at undersøge fænomenet på formentligt ikke

er gjort før. Trods allehånde APV’er og tilfredshedsmålinger har man stadig ikke har fundet en

valid forståelse for, hvorfor personaleomsætningen og sygefraværet er så højt.

4.2 Kvalitative data

Den empiri vi selv har indsamlet består udelukkende af kvalitative data, hvor der har foregået en

gensidig påvirkning mellem de undersøgte (dem) og den undersøgende (os). Når vi primært har

anvendt kvalitative metoder, skyldtes det dels, at der på foranledning af ledelsen blev foretaget en

kvantitativ arbejdsmiljøundersøgelse (herefter APV) af arbejdsmiljøinstituttet, og dels at vi har søgt

en close-up og detaljeret observation i det naturlige miljø, samt at vi ikke har committed 100% til en

bestemt teori på forhånd, men forholder os retten til at være eksplorative under hele

indsamlingsprocessen18.

For at undgå faren for forskerbias, har vi løbende gennem specialet redegjort for vores ”frame”19,

og hvordan vi oplever, at den påvirker vores fortolkninger af de mønstre, vi finder.

16 Yin, litt. nr 12 17 Andersen, litt. nr 1 s. 114 18 Yin, litt. nr 12 s. 25 19 Weick

13

4.3 Sekundære data

Vi har naturligvis benyttet en lang række tekster fra pensumlisten, som alle figurerer i vores

litteraturliste. Vi har også anvendt udvalgte artikler fra 5.-6. Semester samt en række supplerende

litteratur primært på metodeområdet. Disse referencer kan ligeledes findes i litteraturlisten. Vi har

desuden benyttet en række rapporter og undersøgelser om callcentre, som vi har defineret som

sekundære data. Endeligt har vi benyttet en række interne dokumenter fra Nykredit, såsom f.eks.

breve, mails, tilfredshedsmålinger etc. Disse dokumenter findes som bilag og fremgår ikke af

litteraturlisten.

4.4 Undersøgelsesdesign og dataindsamling

I starten af processen havde vi overvejet at lave et speciale om, hvordan en lærende organisation

forholder sig til innovationsbegrebet udmøntet i et slogan som Nykredits ”Tænk Nyt”, og vi valgte

derfor at starte vores empiriindsamling med 4 interview med ledelsesrepræsentanter på forskellige

hierarkiske niveauer.

Da selve processen med at få tilladelse til at foretage vores undersøgelse var et studie i sig selv20, og

vi aldrig helt vidste om det ville lykkedes, besluttede vi sideløbende at sikre vores foretagende med

alternative empiriindsamlingsmetoder, hvilket er årsagen til, at vi også har benyttet fotoanalyse og

en etnografisk deltagerobservations metode. Da vi endelig fik lov til at afholde workshops,

besluttede vi at benytte alle fire typer af empiri, da det giver forskellige vinkler og perspektiver på

forskellige situationer. Dette kan grafisk illustreres således:

20 jf. ludoprocessen afsnit 4.5

14

Appendix B.

Appendix C.

Appendix D.

Undersøgelsesdesignet består af en dataindsamling med fire forskellige typer af empiri Appendix A.

4.4.1 - Fire interviews med ledelsesrepræsentanter i kundeservice

De fire interview med ledelsesrepræsentanter skulle overfor ledelsen markere, at vi var i gang, og at

det kun var emnet, der var til forhandling.

Vi havde defineret temaer, som vi gerne ville skrive om, men havde endnu ikke formuleret en klar

problemformulering eller fastlagt et undersøgelsesdesign. Vi besluttede derfor at foretage relativt

åbne og ustrukturerede interview i håbet om, at det ville give os en dybere forståelses af vores

nøglepersoners adfærd, motiver og personlighed. Som udgangspunkt for interviewene fremsendte vi

et par dage i forvejen et projektoplæg samt vores præfabrikerede spørgsmål21. Vi brugte dog kun

spørgsmålene som støttepunkter og opsamling, da interviewene endte med at forløbe mere eller

mindre eksplorativt.

De 4 nøglepersoner blev udvalgt, da de repræsenterer en ledelsesposition fra hvert hierarki lag i

Kundeservice. Vi valgte at interviewe ledelsen, idet vi håbede på senere at få lov til at foretage

fokusgrupper eller workshops med medarbejderne. De fire ledelsesrepræsentanter bliver i specialet

nævnt med titel og ikke med navn, og de består af:

21 Bilag 2.

Workshops med medarbejdere

Analyse Felt

Interview med Underdirektør

Interview med Teamchef

Interview med Coach

Interview med ambassadør

Vores foto

Deltager Observation

Medarbejdernes foto

15

1. Underdirektøren, som er en markant og synlig skikkelse i kundeservice. Det er ham der bestemmer!

2. En Teamleder, hvis vigtigste rolle er at motivere medarbejderne i de to teams, han har

ansvaret for, at de holder målsætningerne.

3. En Coach, hvis vigtigste rolle er at sørge for kompetenceudvikling og udbrede de gængse salgsteknikker i Kundeservice

4. En ambassadør, som er en almindelig medarbejder, men som har fået rollen at styre

planproces møderne i sit team. Under interviewet med ambassadøren var vi bevidste om, at hun havde to sæt briller på (som ambassadør og som medarbejder).

Alle interview blev optaget på diktafon. Vi har transskriberet og analyseret dem, og dette fylder

omkring 50 sider. Efterfølgende har vi med henblik på at definere henholdsvis vores og deres

meningsdannelse og sensemaking-proces foretaget en skematisk inddeling i cue og frames. Af

hensyn til overskuelighed og plads har vi udvalgt en række, som vi har defineret som de vigtigste.

De er vedlagt i Appendix A.

4.4.2 Workshops for medarbejderne

Som supplement til den netop afholdte APV, fik vi tilladelse til at afholde workshops for

medarbejderne med emnet:

Hvordan kan man nedbringe sygefraværet i Kundeservice?

Vi besluttede os for workshops som metode, da vi ikke havde nogen viden eller indsigt i vores

genstandsfelt, og dermed heller ikke i medarbejdernes valg og handlinger. Da vi gerne ville

afdække implicitte meninger og tavse forståelser, valgte vi derfor at arbejde induktivt og

eksplorativt. Overfor Nykredit argumenterede vi med, at denne metode ville give ledelsen flere

handle muligheder, idet de ville få et indblik i subkulturernes holdninger til problemstillingen.

Metoden har været, at møderne var åbne og bevidst ustruktureret, dog med de rammer, som bliver

beskrevet i det følgende. Medarbejderne havde i forvejen modtaget en mail, hvori de var blevet

opfordret til at komme forbi pauserummet og sige deres mening22. Der er derfor tale om enkel,

tilfældig udvælgelse af den givne population, da deltagelse var fuldstændig frivillig, og vi ikke

havde mulighed for at få f.eks. 2 med fra hvert team for derved at undersøge, om der kunne være

forskel mellem teamene23.

22 Bilag 3. 23 Andersen, litt. nr 1, s 106

16

Mødet blev indledt ved, at vi præsenterede emnet. Vi forfulgte mødedeltagernes svar for at søge ny

information om og nye vinkler på emnet. For ikke at påvirke møderne og respondenterne mere end

nødvendigt, undlod vi bevidst at stille de spørgsmål, som vi gerne selv ville have besvaret. Mødet

afsluttedes med spørgsmålet:

”Hvad er det bedste og hvad er det værste ved at arbejde i Kundeservice?”.

Vi fandt, at workshops’ne var anvendelige, da interaktionen mellem deltagerne virkede

stimulerende, en effekt, vi ikke ville have set ved individuelle interviews. Det er vores opfattelse, at

deltagerne syntes, at det var interessant og underholdende, og gruppeinterviews har desuden den

effekt, at den forhindrer ekstreme og usande udsagn24. Desuden var vi mere interesserede i de

socialt skabte kollektive mønstre af holdninger og meningsdannelser, frem for de mere individuelle

forhold, som ville bære præg af grundlæggende personlige antagelser.

4.4.3 - Deltager observationer

Deltagerobservation som metode er en kvalitativ og deduktiv metode, der stammer fra

antropologien. Som hovedregel benyttes denne metode, når en forsker længerevarende opholder sig

i en anden kultur og lærer sig kulturens sprog, deltager i sociale begivenheder, skikke og ritualer25.

Chicago-skolen var de første, der mente, at der var ligeså interessante og bemærkelsesværdige

sociale organiseringer, der fandtes i det nære miljø og omgivelser. Og det er med dette som

udgangspunkt, at vi vælger at benytte os af denne metode.

Metoden har været først at udvælge en række emner, som vi fandt relevant at belyse. Vi fulgte med

i de samtaler, dialoger og diskussioner som vi automatisk blev vidne til inden for de udvalgte

emner. Nogle gange var vi selv deltager i diskussionerne, mens vi andre gange har undladt at blande

os. Når samtalen var slut, skrev vi hurtigst muligt vores observationer ned og umiddelbart efter

vores egne refleksioner om det observerede forløb26.

24 Andersen, litt. nr 1 25 Silverman, litt. nr 9 26 Appendix C

17

Der er en række forhold, man er nødt til at være opmærksom på ved denne metode. Det er den mest

subjektive metodeform, man kan anvende, dels fordi den observerede ikke altid ved, at han bliver

observeret, og dels fordi observatøren er afhængig af at huske, hvad der er foregået og blevet sagt.

Vi har derfor gentagende gange været nød til at forholde os til etikken. Nogle af etikspørgsmålene

har været: Er det tilladt at lade observatøren selv starte diskussionerne? Er det ok, at observere, når

de observerede ikke er informeret? Er det ok, at benytte diktafon, når der observeres. Det sidste

punkt enedes vi nu hurtigt om, at det var det ikke27, og vi enedes også om, at vi ikke selv måtte

starte diskussionerne.

Til gengæld valgte vi at det metodisk var tilstrækkeligt, at ledelse og medarbejdere var informeret

om, at vi var i gang med at lave en opgave, og vi foruden workshops ville benytte andre metoder

herunder fotos. Derfor har vi ikke meddelt de pågældende, når vi har brugt deres bidrag.

Det er relevant her at inddrage, at vi som deltagende observatører, har haft vores egne ”frames”, i

og med, at den deltagende observatørs daglige tilstedeværelse i Kundeservice har haft den effekt, at

medarbejdere og ledelse ret hurtigt blev klar over observatørens markante holdninger i forsøget på

at forbedre arbejdsmiljøet. Det er derfor sandsynligt, at det er de mere kritiske medarbejdere, der

har benyttet observatøren som alliancepartner.

Fordelene har til gengæld været mange. Den største har været at, vi har kunnet gå frit rundt og

observere vores genstandsfelt ganske uhindret, fordi vi allerede havde opnået intimitet og var godt

integreret. Deltagerfeltet var derfor ganske upåvirket af vores tilstedeværelse – som undersøgere

betragtet.

Vi har anvendt observationsstudiet som en dataindsamlingsmetode, der satte os i stand til at belyse

og analysere kulturen i Kundeservice, ved, at den involverede aktør gjorde kulturens rutiner til sine

egne28. Observatøren? har f.eks. ikke kunne undgå at indgå i diskussioner, som havde til mål at

forbedre arbejdsforholdene i Kundeservice. På den måde har observationen også båret præg af

aktionsforskning som metode29, og det bekræfter os i, at man som observatør ikke kan undgå at

påvirke og blive påvirket.

27 ibid. 28 Stacey, litt. nr 10 29 Observationsmetodens historie og rødder fra metodekompendiet 5/6 semester.

18

4.4.4 Fotoanalyse

Fotoanalyse som metode vurderes som symbolsk fortolkende, og giver hvad man skulle tro et

individuelt billede af få enkelte medarbejders forskellige holdninger. Da organisationens

medlemmer imidlertid er mere eller mindre under konstant indflydelse af hinanden er individets

fortolkning ikke dannet i et vakuum, men under påvirkning og er derfor en social konstrueret

realitet30 - fuldstændigt som vi så det under deltager observationerne og under workshops’ne.

Vi har valgt at benytte fotoanalyse ud fra tre forskellige metoder:

1. Vi har benyttet (xxx) fotos, vi selv har taget til illustration.

Dorthe Staunæs kalder dette den entydige forskerfortælling31. Forskeren (os) definerer tema,

analyse og formidling og betragter den udforskede som objekt. Definitionsmagten og kompetencen

er placeret hos forskeren.

Denne metode har vi dels benyttet til at illustrere nogle af Kundeservices sociale interaktioner, og

dels til at illustrere nogle af overvågningssystemerne.

2. Vi har benyttet os af fotos, som vi har bedt 3 medarbejdere i Kundeservice om at tage.

Opgaven var: Tag to fotos. Det første skal handle om, hvad du synes er det bedste ved

Kundeservice, og det andet skal handle om, hvad du synes er det værste.”

Staunæs kalder denne metode den entydige selvrepræsentations fortælling. Her er den udforskede

den kompetente ekspert på sit eget liv, og definitionsmagten er placeret hos den udforskede. Det

interessante er, at den udforskede således positioneres både som subjekt og som objekt. Med andre

ord har respondenterne indflydelse på dataniveauet, men ikke på analyseniveauet.

Vi sendte en mail rundt, og de tre personer som meldte sig først, blev udvalgt som fotografer. Vi har

diskuteret, om det var tilstrækkeligt kun at spørge 3 personer, men valgte at foto-empirien blot

skulle have sekundær betydning i indsamlingen og benyttes som inspiration og supplement til

analysefeltet32. Dette argument blev også årsagen til, at vi har valgt ikke at indgå i dialog med vores

fotografer, men lade billederne tale deres eget sprog.

30 Hatch, litt. nr. 9 31 Staunæs, litt nr. 16 32 Appendix D

19

3. Vi har benyttet fotos som er taget af coachen Yasmin. Derudover har vi transskriberet og

analyseret hendes fortælling om billederne.

Staunæs kalder denne metode den dialogiske tilgang. Denne tilgang er, blandt de 3 vi har valgt, den

mest socialkonstruktivistiske. Dette betyder, at de forskellige positioner som både forsker og

udforskede har, ikke er bias, der skal overskrides, men derimod vigtige og informative pile i

forskningsarbejdet. Med andre ord har respondenten i dialog med os både indflydelse på data- og

analyseniveauet, mens fortolkningsniveauet har været vores.

Årsagen til at vi har benyttet denne metode skyldes, at coachen i vores interview viste os fotos om

en bestemt begivenhed, mens hun fortalte om den. Vi syntes derfor, at det var naturligt også at

benytte denne episode som empiri.

4.4.5 Sekundær empiri

Af de interne dokumenter har vi særligt brugt APV-undersøgelsen som supplement til vores

primære empiri.

Apv-undersøgelsen33 er en kvantitativ undersøgelse, som blev gennemført af arbejdsmiljøinstituttet

i december med en svarprocent på 86%. Undersøgelsen havde i alt 26 dimensioner. Hver dimension

er blevet belyst ved at stille 4 spørgsmål om den samme egenskab ved arbejdsmiljøet. Besvarelserne

på spørgsmålene er sammenlignet med gennemsnittet danske lønmodtagere. For hver dimension er

svarmønstret vist ved hjælp af en søjle, der er delt op i rødt, gult og grønt. Den røde farve

symboliserer besvarelser, der er ”dårligere” end gennemsnittet, den gule farve symboliserer

besvarelser, der ligger omkring gennemsnittet, og den grønne farve symboliserer ”den gode ende”,

der altså ligger bedre end landsgennemsnittet. Vi har valgt at arbejde videre med de røde og de

grønne dimensioner, da det er disse områder, der fraviger landsgennemsnittet for lønmodtagere. De

grønne dimensioner har vi benyttet til at analysere Kundeservices udviklingsmuligheder, mens vi

har benyttet de røde til at sammenholde med vores egne workshopsresultater.

4.5 Forskningsprocessen - Ludoprocessen:

Dette afsnit har til hensigt at give læseren en forståelse af vores position i Kundeservice i

forskerrollen.

Interview med underdirektøren – Appendix A. note

33 Bilag 4. Uddrag af Apv-en, den fulde udgave fylder 31 sider

20

Vi siger:øhm –(lang pause) vi har stadig lidt svært ved at se, hvor vi er nu – faktisk – skal du have et nyt oplæg eller???

Han: ja, faktisk – det skal jeg – ja faktisk - I er slået hjem – lige som i Ludo. Vi siger: Jamen sådan føles det også. Han:

Det kan jeg godt forstå, men det er altså det bedste billede jeg har. I er slået hjem og må prøve at slå Jer ud igen.

Vi har haft mange og lange forhandlinger med Nykredit for at få lov til at skrive om Kundeservice.

Vi vil undlade at underholde læseren i detaljer med, hvor mange gange vi, som underdirektøren selv

udtrykte det34, blev slået hjem – ganske som i Ludo, og blot skitsere forløbet grafisk35. Da det til

sidst lykkedes os at få et projekt igennem, var det med Nykredits krav til, at vi skulle skrive om,

hvordan man kunne nedbringe sygefraværet i Kundeservice. Med henvisning til årets travleste

måneder kunne vi ikke få lov til at bruge ressourcer til fokusgruppemøder eller interview. I stedet

enedes vi om at afholde en workshop, der skulle foregå i medarbejdernes pauser, og teamchefen

henviste flere gange til, at den enkelte medarbejder ikke skulle bruge mere end 5 minutter.

Vi fandt, at det var et for snævert og uinteressant emne og besluttede derfor at udarbejde én rapport

til Nykredit og én til CBS. Nykreditrapporten omhandlede det ønskede emne, mens vi i dette

speciale er mere interesseret i helheden og altså mere i hvorfor end hvordan.

Forhandlingerne som foregik fra slutningen af maj og til begyndelsen af december, opfattede vi i

begyndelsen som et udmattende forhindringsløb og flere gange overvejede vi at finde en helt ny

organisation. Men efterhånden som forhandlingerne begyndte at tegne et mønster, analyserede vi

det dels i en Gesture-Response proces36 (herefter G/R) og dels i en Organising model37.

Vi har valgt at illustrere forløbet med Weicks organizing model eller som Stacey på side 90 kalder

enactment modellen. Vi mener, at organizing modellen, går et skridt dybere end G/R modellen, som

foregår konstant, mens organizing modellen kræver, at modtageren først erkender en økologisk

forandring, og derefter enacter (fremsætter en gesture) Desuden er Weicks organizingmodel mere

detaljeret i forhold til udvælgelse/bibeholdelsesprocessen end Staceys G/R.

Organizing model: Økologisk forandring Enactment Udvælgelse Bibeholdelse (+/-) (+/-)

34 Appendix A - note 11 35 Bilag 5. Ludoprocessen 36 Stacey 37 Weick

21

Økologisk forandring: Sygefraværet og personaleomsætningshastigheden har længe været et

problem i Kundeservice, og på det tidspunkt, hvor vi kom ind i billedet, havde man netop besluttet,

at nu skulle der gøres noget ved det. Om vi indirekte har haft indflydelse på at skubbe processen i

gang er ikke til at sige, i hvert fald initierede den involverede teamchef kort tid efter vores møde

med underdirektøren, selv en undersøgelse af, hvordan man mindsker sygefraværet i Kundeservice.

Processen:

”Enactment” ser vi dels i forbindelse med teamchefens oplæg til underdirektøren, som er med til at

ændre den fælles validerede virkelighed omkring sygefraværet, idet de beslutter ”udvælger og

bibeholder” ”at gøre noget ved det”. Herefter ”enacter” de igen med at sætte APV-en i gang osv..

Den anden enactment proces der foregår parallelt med sygefraværs processen, er vores speciale

oplæg. Vi kommer med et projektoplæg, ”bliver slået hjem”, kommer med et nyt, bliver slået hjem

igen, ændre lidt i oplægget, bliver slået hjem, kommer med et nyt oplæg osv. indtil oplægget

endelig vedtages og bibeholdes.

De barrierer vi har følt, der har været til stede undervejs i ludoprocessen, tror vi kan skyldes flere

forhold. Hvis vi tager udgangspunkt i vores interview med underdirektøren refererede han til en

uheldig oplevelse, han havde haft i forbindelse med et tidligere speciale38. Senere hørte vi fra

medarbejderne39, at det pågældende speciale havde taget udgangspunkt i 20 interview af en times

varighed, men at underdirektøren havde forlangt specialet gjort fortroligt. Denne enactment fra

underdirektørens side, tror vi skyldes, at han er af den opfattelse, at alt kan og skal styres og

kontrolleres. Og det kan ikke lade sig gøre, når det er os der laver en sådan undersøgelse. Han er

sandsynligvis også bekymret for, hvilke emner der tages op, da han tidligere har talt arbejdsmiljø

med os. Derudover er ledelsen ikke vant til at arbejde kvalitativt, når noget skal undersøges i

Kundeservice benyttes APV eller fokusundersøgelsen som afholdes regelmæssigt hver tredje

måned. Medarbejder ressourcer40 var en af de mange og mere konkrete årsager til, at vi blev slået

hjem af såvel underdirektør som teamchef. Og endelige tror vi med henvisning til organizing

modellen, at ledelsen har en fælles validerende virkelighed, som de forsøger at bibeholde og helst

38 Appendix A - Note 7. 39 Appendix C - Note 10. 40 Appendix A – Note 3.

22

ikke vil ændre på, og derfor er de mere interesseret i løsninger, der understøtter det eksisterende

system.

4.6 Delkonklusion - Validering af kvalitet

Vi ville gerne have kunne dokumentere vores antagelser med konkrete tal vedrørende

personaleomsætning og sygefravær, men da underdirektøren betragtede dem som ”følsomme

data”41, kunne vi ikke få dem udleveret. Den eneste konkrete dokumentation er derfor

underdirektørens mail42. Vi ville også gerne have haft nogle længerevarende fokusgrupper, men af

hensyn til medarbejder ressourcerne kunne dette ikke bevilges43.

Vi mener dog, at vores undersøgelses validitet er acceptabel i og med at vi har fire forskellige typer

empiri, der alle peger i samme retning. I workshops’ene var der i sagens natur stor fokus på netop

sygefraværet – som symptom – og det var det medarbejderne forholdte sig til. Dette har gjort

tilbagemeldingerne en smule ensidige i forhold til, at det var et mere bredt billede af organisationen,

vi har villet fremstille. Til gengæld har vi så suppleret med de øvrige empiriindsamlinger. Vores

egen frame har naturligvis også haft indflydelse på de data, vi har fået, og her tænker vi i første

omgang på den kulturelle oplevelse, det var at stifte bekendtskab med et callcenter, dernæst den

meget komplicerede forskningsproces, vi var igennem, hvilket ikke gjorde vores positive indstilling

til fænomenet større.

Vores empiri fylder flere hundrede sider, hvilket ville være helt uacceptabelt at vedlægge som bilag.

Vi har derfor været nødt til at vælge og fravælge, hvilke områder der er relevant for læseren. I

sensemaking procesarbejdet med interviewene har vi været nødt til at plukke betydeligt, hvilket har

betydet, at vi har måttet tage korte afsnit ud af konteksten.

41 Appendix A – note 13 42 Bilag 1 43 Appendix A - note 7

23

Kapitel 5. Fra empiri til analyse

5.1 Commonsense tolkning

I dette kapitel har vi gjort rede for, hvordan vi via commonsense tolkning har overført vores empiri

til teoriafsnittene. Vi har anvendt commonsense tolkning for at kunne kvantificere vores empiri, så

det efterfølgende er muligt at kunne anvende den til at analysere. Vores datagrundlag er af en

betragtelig størrelse, og nogle af de observationer, vi har gjort os, er skjult for de udforskede, men

er afgørende for, at vi kan forstå hvorfor vores undersøgte sociale hændelser og fænomener

udspiller sig som de gør44. Her træder vi altså ud af deltagerrollen og gør os til bedrevidende end de

udforskede. Men tolkningerne er vores – aktørtolkninger – og vi tolker som sagt vores begreber

efter Stacey’s teoriapparat – vel vidende, at der er dele af vores materiale, der ikke bliver tolket.

5.1.1 Fire Interview med ledelsesrepræsentanter i Kundeservice

Vi har i transskriberingen af de fire ledelsesinterview benyttet Weick til at identificere de fire leders

cue’s45, fortolket deres frames og defineret et emne, der kan belyse det enkelte frame46.

Når vi har benyttet Weick til dette, skyldes det at vi har ville vise, hvordan vi har tolket ledelsens

udsagn, hvorfor vi har ment, at de siger, som de gør, og hvad der ligger bag.

5.1.2 Workshops:

Som tidligere nævnt blev alle workshops optaget på diktafon og efterfølgende transskriberet.

Herefter har vi udarbejdet en matrix, hvor hvert statement/udsagn fik en nummereret celle47. Når

der var flere deltagere, blev cellerne slået sammen, for at vi bedre kunne arbejde med vores empiri

og operationalisere den48.

I det følgende har vi taget udgangspunkt i deltagernes udsagn og inddelt dem i en række

hovedgrupper. Dette resulterede i appendix B, hvor de 18 respondenter er repræsenteret vandret

med deres nummer, mens grupperingen af udsagn fremgår i den lodrette linie. I nogle af grupperne,

syntes vi, at der var emnesammenfald, hvorfor vi har farveinddelt dem, som det fremgår. Der er i

grupperingerne ikke taget stilling til, om der var tale om positive/negative, overensstemmende eller

modstridende udsagn, dette vil blive behandlet under de forskellige emner.

44 Andersen, ref. 1, s. 199 45 Weick, ref nr (1995) kap. 1 46 Appendix A 47 Appendix B. 48 Appendix B

24

Tabel xxx. Oversigt over emneområder berørt af de forskellige respondenter

Anonym

itet sikres

Organisering incl.

ændringer

Ledelsens rolle

Arbejdets indhold m

.m.

Ansvar for opgaver

Kom

petenceudvikling m.m

.

WF

M

Frem

tid i Kundeservice

Sociale arb. M

iljø

Holdning til sygdom

sramte

Stress over telefoner

Stress over m

ål

Det fysiske arb. M

iljø

1 C E A A D

2 C E*,F* A J D,G,H B I

3 B C B A,E H F A B,D,F,I G G

4 B C B A,E H F A B,D,F,I G G

5 A,B A,B A B,E,F C,D

6 A,B A,B A B,E,F C,D

7 C F D E

8 C F D E

9 E A,F,H G,B,C,D B

10 E A,F,H G,B,C,D B

11 F F A G,A D,E B

12 F B F G

13

14

15

16

17

18

Vi havde regnet med, at der ville komme mange udsagn angående kontrol og overvågningen, men

der var ikke en eneste. Vi overvejede kort, om vi skulle ændre vores eksplorative strategi, og spørge

til det, men besluttede os for ikke at ændre på formålet med undersøgelsen. Her er det så at vores

tolkning kommer ind, og vi vil redegøre for senere, når vi bruger Foucault, hvorfor vi alligevel

25

mener, at dette ’skyggetema’ hele tiden eksplicit ’er i blandt os’, når vi hørte, at der til gengæld var

mange, der anførte de fælles målopfyldelseskrav som værende meget stressende. Og når vi vendte

blikket ud mod verden, kunne vi se, at overvågningsfaktoren er et generelt stressmoment49.

5.1.3 Deltager observationer

Det har været et omfattende arbejde at benytte deltager observationer. Vi har udvalgt en række

episoder, som vi har benyttet i opgaven, hvor vi mener, at det giver mening, og hvor vi har kunnet

benytte dem som dokumentation for analyse og tolkning. Vi har derfor anvendt

narrativitetsbegrebets symboltaksonomi som opbygning, ud fra den tese, at vores

deltagerobservationer er blevet brugt som konkrete symboler til at gøre dem til den realitet, vi

mener, at de symboliserer. Vi har altså gjort vores observationer til symboler for, hvordan vi med

vores frame har opfattet de gestures som symboler på vores aktørers frame.

5.1.4 Foto-empiri

Vi blev først lidt skuffet da vi så resultatet af de tre fotografers eksponering. Vi havde håbet, at

vores fotografer havde gjort mere ud af at udtrykke kreativiteten via symboler. I stedet var 2 ud af 6

fotos et foto af en skriftlig meddelelse eller sagt med metaforen ”skåret ud i pap”.

Til gengæld var budskabet så lysende klart, at hvert foto kun behøvede at blive analyseret med

ganske få ord – indenfor vores teoretiske begreber. Endvidere ligger dette resultat så tæt på

resultatet af workshoppen, at vi har valgt kun at lade den indgå som yderligere dokumentation.

Dette vurderer vi som et udtryk for, at vores fotografer har gjort sig umage for ret præcist at fortælle

os de positive og de negative sider af Kundeservice. De har følt sig mere foranlediget til at

eksponere sig præcist end symbolsk.

Tabel xxx. Tolkning af Fotos – Det positive ved Kundeservice

Det mest positive ved Kundeservice

Res-pon-dent

Objekt Emne

1 Billedet er et foto af et foto fra et arrangement i Kundeservice. Til arrangementet var man sammen med sit team hele aftenen, og billedet repræsenterer team 6.

Team-work, team 6 og Socialt sammenhold

2 Billedet er taget af de to skilte, der markerer hvor team 6 sidder i landskabet.

Team-work og Socialt sammenhold

49 www.hk.dk

26

3 Billedet er et foto af et foto, hvor to piger fra team 6 smiler foran kaffemaskinen (der er ret avanceret og både laver god og forskellige typer af kaffe)

God stemning, Socialt sammenhold, personalegoder

Vores fotografer oplever altså de positive aspekter ved Kundeservice som værende det sociale

arbejdsmiljø, der har størst betydning, når man tolker de billeder, der er blevet taget.

Tabel xxx. Tolkning af fotos - negativt

Det mest negative ved Kundeservice

Respon-dent

Objekt Emne

1 Billedet er et foto af et stykke papir, hvorpå fotografen selv har skrevet WFM

WFM

2 Billedet forestiller to ting. Telefonen og trækassen med personlige ting (den der tages frem og stilles væk hver dag).

Telefoner og mobile pladser.

3 Billedet er et foto af et stykke papir, hvorpå fotografen selv har skrevet faglig udvikling i dagligdagen.

Der mangler faglig udvikling I dagligdagen

Når man ser på de negative aspekter, handler det om arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsredskaberne,

de fysiske forhold samt den faglige udvikling. Når man sammenligner de to typer af udsagn, kan

man konkludere, at det sociale har en meget stor positiv betydning, mens det negative handler om

selve arbejdet og dets tilrettelæggelse.

5.1.5

Behandlingen af de fire forskellige typer af empiriindsamling har været omfattende og grundet

deres forskellighed, har vi som ovennævnt beskrevet bearbejdet og analyseret dem u

5.2 Begrebstolkning:

Dette afsnit har til hensigt at give læseren den baggrundsviden, der er nødvendig for at forstå nogle

af de begreber, som vores interviewede personer anvender som almen viden.

Studenter/fastansatte

(jf. Appendix B. note a1, ef1 mf.)

I Kundeservice skelnes der mellem fastansatte og studerende. De fastansatte kan være på fuldtid

eller på deltid, mens de studerende typisk arbejder 10-15 timer om ugen. Begge grupper er

repræsenteret i alle teams.

27

Workforce management (herefter kaldet WFM)

(jf. Appendix A. note xxxxxx og Appendix B. note b4, cd6, b8, ef2 mf)

WFM er et tidsplanlægningssystem, der danner en mødetidsplan for hele Kundeservice for en 8

ugers periode af gangen. Medarbejderne skal senest 8 uger før, have lagt deres ønsker ind i

systemet. Skemaet bliver dannet og frigivet 4 uger før, den første dag træder i kraft, hvilket betyder,

at medarbejderne ved hvornår de skal møde op til 12 uger ud i fremtiden. Arbejdstiderne bliver

planlagt inden for tidsrummet 7.45 til 21.00 mandag til torsdag, 7.45 til 17.00 fredag og 15.00 til

21.00 søndag. Systemet lægger arbejdstiderne i klumper, så medarbejderen får meget uens uger,

hvor man den ene uge skal gå kl. 14.00 næsten alle dagene, mens man ugen efter kan risikere at få

to dage til kl. 21.00 og resten af ugen til kl. 16.00

Beskrivelse af målstrukturen i Kundeservice

Alle medarbejdere i Nykredit har mål. Det har Kundeservice også. I Kundeservice bruger man

team-mål, hvilket vil sige, at selvom alle kan se, hvad hver enkelt medarbejder har præsteret, så er

det teamets opfyldelse af målene, der gælder.

De mål der fylder mest i Kundeservice er kundetilgængelighed, potentialer og aktiviteter. Der

findes en række andre mål, men de vurderes både af medarbejdere, ledelse og af os som sekundære,

og vi vil derfor kun sporadisk komme ind på et enkelt af dem, da det skiller sig lidt ud fra de andre.

De sekundære mål er bla. kundetilfredshed, overskredne aktiviteter og det antal arbejdstimer, de

enkelte teams har leveret.

Kundetilgængelighed: Måles i procent i forhold til, hvor meget den enkelte medarbejder har været

meldt klar på sin telefon inkl. taletiden. Målet er, at hver medarbejder skal bruge (levere) 60 % af

sin arbejdstid med at tale med en kunde eller være klar til at tage den næste telefon, det vil sige 5

timer dagligt på en normal arbejdsdag. Registreringen starter fra der logges på systemet om

morgenen og til der logges af ved fyraften. Hvis der eksempelvis skal undersøges noget og ringes

tilbage til en kunde, trykkes der F8=efterbehandling, og man er således ikke klar. Til frokost

trykkes F2, Til møder F3, Toiletbesøg registreres med F4 pause. Det eneste i medarbejderens

dagligdag, der trækkes fra, er frokosten. Resten dvs. møder, andre opgaver, efterbehandling,

uddannelse, kollegacoaching, pauser, toiletbesøg, chit chat mm. registreres som ikke tilgængelig for

28

kunden. Medarbejderen kan i løbet af dagen holde øje med sin og sine team-kammeraters

Kundetilgængelighed gennem systemet Pulse.50

Potentialer: Skal/kan registreres, når en medarbejder i Kundeservice har talt med en kunde, og

medarbejderen med henblik på et senere salg har åbnet en dialog med kunden om et mersalg i et af

de øvrige finansielle produkter, som Nykredit tilbyder. Når der afholdes konkurrencer er det

potentialer, der konkurreres om. I konkurrenceperioderne, som kører næsten uafbrudt, er det coach-

gruppen, der via mails orienterer om, hvor mange potentialer hver enkelt medarbejder, og hvert

enkelt teams i Kundeservice har udført.51

Aktiviteter: Skal/kan registreres når en medarbejder har løst en opgave for en kunde. Alle aktiviteter

tæller som een, også selvom der er aktiviteter, der tager længere tid som f.eks, bevilling af et

overtræk, mens ex. bestilling af en ny kode til netbanken tager 5 sekunder. Også her er målet

fastlagt som et gennemsnit for teamet, der tilsammen skal levere 1,2 aktivitet pr. Medarbejder/time.

50 Appendix D. – foto 10. 51 Bilag 6.

29

Kapitel 6. Analyse 6.1 Formulering af langtidsplaner Når Stacey taler om Strategic Choice, taler han bl.a. om formulering af langtidsplaner, der handler

om at systemet ’organisationen’ skal tilpasse sig omverdenen i forhold til de forventninger til

fremtiden, ledelsen har analyseret og ønsket at tilpasse sig. Ledelsen vil gerne vise, at

organisationen er effektiv i forhold til en ofte nærmere defineret målsætning. Stacey redegør for en

række metoder Strategic Choice modellen anbefaler for at være i stand til at analysere omverdenen

med henblik på, hvordan man kan tilrettelægge sin strategi, så usikkerheden minimeres. Når vi har

valgt at medtage dette afsnit, er det ikke fordi, vi vil benytte Porters five eller SWOT, mere fordi vi

har den opfattelse, at der har været lagt et stort stykke arbejde i Callcenter-branchen, for at gøre

denne mere effektiv, sexet og strømlinet.

I vores fire interviews med ledelsen har alle fortalt om det EU-projekt, som Kundeservice deltog i

2004, og omtalt det som banebrydende for måden at organisere et callcenter på. Der er i den

forbindelse udarbejdet 2 rapporter, der begge giver deres bud på, hvad teknikkens stade er, hvad

angår callcentre i Danmark og internationalt52 53.

Vi vil undtagelsesvis trække andre callcentere ind i vores analyse, og således bevæge os op på

mezoniveau ved at skabe en forståelse ved hjælp af DiMaggio og Powell’s teori om institutionel

isomorfisme54, som har fokus på at beskrive ligheder og homogenitet frem for differentiering og

forskellighed, da det er homogeniteten, der er udtryk for de overvejelser, man gjorde sig i EU-

projektet, med henblik på at opnå en bestemt effekt. Dette for at redegøre for, hvad vi mener er

Kundeservice’s intentioner med at organisere sig, som de har gjort, Kundeservices Strategic

Choice55.

Rapporten indledes med følgende: ”Teknologien og økonomien bag callcentrene indebærer en risiko for dårligt arbejdsmiljøforhold og manglende udviklingsmuligheder for medarbejderne. Callcentrene ses af mange som en ny form for samlebåndsproduktion... medarbejderne har tidligt i projektets forløb defineret en vision for det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads. Og fortsætter s. 10:

52 Møller n. et al, ref nr. 13 53 El-Salanti, N. et al, ref. nr 5 54 DiMaggio og Powell, ref. nr 4 55 Appendix A. Nr 15, 21, 42

30

”Videnssamfundets samlebånd? ...Det negative billede hænger sammen med...ensidigt og gentaget arbejde. Medarbejderne har lav status, og de sociale relationer i arbejdet er præget af mangel på tillid, respekt og støtte. De ansatte har ingen kontrol over arbejdet og har sjældent indflydelse på arbejdets udvikling. I de værste tilfælde består arbejdet i at besvare en uafbrudt strøm af kald – uden tilstrækkeligt med pauser. Medarbejderne er konstant overvåget og arbejdet er regelstyret. Medarbejderne ..er ofte utilstrækkelig trænet og uddannet.. og kan have svært ved at finde andre job på arbejdsmarkedet...svagt organiseret..manglende modstandskraft overfor lederens krav.” Konsekvenserne for virksomhederne beskrives på s. 12: Dårlig kvalitet i kundekontakten har altid været kundekontaktcentrenes svaghed. Det handler om lange ventetider, mange omstillinger manglende kompetencer hos medarbejderne samt uhøflig betjening...Manglende kompetence giver dårlig service, men giver også dårligt psykisk arbejdsmiljø for medarbejderen...ex. manglende støtte fra leder og kollega. Det betyder omkostningsreduktion - Dyrt for virksomhederne at miste kunder ved dårlig service... Baggrunden er altså, at det er dyrt for virksomhederne i forholdet til kunden. Og det er dette

perspektiv, der danner baggrund for resten af EU-projektet.

Vi mener, at der her er tale om institutionel mimisk isomorfisme. Der er usikkerhed om, hvordan

man får ændret på de uhensigtsmæssige forhold, og man forsøger i sådanne situationer at ligne

andre organisationer, hvor man tror, der er succes. I dette tilfælde deltager man i et projekt, der har

opsat mål, der lyder som succes. Man signalerer derved, at der er et ønske om at forbedre

arbejdsforholdene og dermed kundeservicen primært i forhold til den brede kundekontaktflade.

Der ageres således kognitivt i forhold til Kundeservices vigtigste interessenter, nemlig kunderne. Vi

tolker det som, at ledelsen søger at legitimere sig i forhold til hvad de mener, at kunderne forventer

sig. Som Stacey ville sige, en gesture i forhold til at opnå noget. Kundeservice vælger at deltage og

agere sådan for at være effektiv og minimere usikkerheden, men som Stacey også påpeger, så ved

man aldrig, hvilken response der kommer, man kan ikke styre processen. En anden pointe ved

denne teori er, at det netop er her, at der kan drages paralleller til andre callcentre, hvor man kan

sige at der må være nogle generelle forhold ved den ensartede måde at organisere callcentre på.

Delkonklusion

Vi har bevæget os op på mezoniveau, for at kunne forstå, hvad der har været Kundeservices

intentioner med at organisere sig som man har gjort. For at forbedre servicen overfor kunderne, har

man villet øge kvaliteten i callcentrene ved at udtrykke ønske om at ville forbedre

arbejdsforholdene, hvilket således legitimerer ændringerne overfor medarbejderne.

31

EU-projektet udarbejdede en række anbefalinger til callcentrene. I de følgende afsnit vil vi

fremhæve, hvordan Nykredits Kundeservice har implementeret56 og forholdt sig til et udvalg af de

anbefalinger, der handler om ændring af de interne strukturer og intentioner overfor medarbejderne.

6.2 Strategiens implementering – selve processen

Stacey beskriver en række forhold, hvor han påpeger, at Strategic Choice-teorien har forskrifter på,

hvad der skal til, hvis man skal gennemføre en succesfuld implementering. Vi har ikke villet gå i

dybden med forandringsledelsen, blot kort give en retrospektiv opsummering af de tre

hovedimplementeringsfaser, Kundeservice har været igennem, sat op i forhold til EU-rapportens

anbefalinger. Vores primære kilde er de 4 interview med de 4 ledelsesrepræsentanter.

Opbyg tværfaglige teams, der skal være selvstyrende, foreslår EU-rapporten.

Og i foråret 2004 valgte man derfor, at slå Nykredits 3 hovedprodukter sammen hvad angår

kontaktfladen til kunderne, dvs. bank, realkredit og forsikring, med udvikling af callcentret gennem

kompetenceudvikling og øget indflydelse som intention. For medarbejderne betød det, at de fra at

være specialister på et af områderne nu skulle være generalister og kunne besvare de mest

almindelige spørgsmål indenfor alle tre grupper.

Fra 2004 til dd. er antallet af medarbejdere i afdelingen steget fra at være ca. 40 til ca. 250.

Medarbejderne der tidligere arbejdede i grupper inden for enten bank, forsikring eller realkredit

blev i stedet organiseret i tværfaglige teams57 58.

Hvis man ser ovenstående som en gesture, var responsen, at mange medarbejdere sagde op. De

mange opsigelser og den kendsgerning, at kundeefterspørgslen steg betragteligt medførte, at man

var nødt til at ansætte og oplære mange nye medarbejdere. Det belastede uddannelsessystemet i

Kundeservice, og derfor blev uddannelse af nye medarbejdere naturligt nok prioriteret som

vigtigere end at uddanne de ”gamle” medarbejdere i yderligere kompetencer. Dette medførte, at ”de

gamle medarbejdere” følte sig tilsidesat, og de fleste fik faktisk aldrig uddannelse i de manglende

kompetencer. I dag 3 år efter er det kun få medarbejder, der har alle tre kompetencer, og som følge

af det konstante behov for uddannelse af nye medarbejdere, har man mere eller mindre opgivet

projektet.

56 Drivsel, kap. 5 s 67 f.f. 57 Appendix A, underdirketør note nr. 57 58 Appendix A, nr 12, 28

32

Koordinering og opfølgning på mål og rammer – ledelsen

I foråret 2005 kommer så turen til udvikling af ledelsesstrukturen, og man ”smider alle kortene op i

luften” i forhold til de forskellige ledelsesroller og måden man hidtil var organiseret på. Tidligere

var der en teamleder pr. team. Ved den nye organisering skal en teamleder i stedet have to teams.

Desuden oprettes en ny lederrolle - en coach. Dette betyder, at den daglige ledergruppe holdes

intakt. Der forekommer ingen fyringer og ingen opsigelser på ledelsessiden.

For medarbejderne betyder dette, at mange skifter både teams og chef59, men det udløser ikke

samme mængde opsigelser, som den forrige implementeringsfase.

Koordinering og opfølgning på mål og rammer - teknologistrukturen

I foråret 2006 vælger ledelsen at indføre WFM. Indtil da har medarbejdernes mødetider været

planlagt manuelt (på Excel), og man har kunnet påvirke sine mødetider. Med WFM er det systemet

der fortæller, hvornår den enkelte medarbejder skal møde. For de medarbejdere der er omfattet af

WFM, har det betydet, at deres arbejdstider er noget mere varierende60. Implementeringen af WFM

har været meget problematisk både på grund af manglende teknisk indsigt internt, der på grund af

dens ufleksibilitet fik stor (negativ) indflydelse på medarbejdernes mødetider. Det har desuden

medført endnu en byge af opsigelser. Indførelsen af WFM er stadig behæftet med stor vrede og

59 Appendix A, nr 25, 26, 29, 32, 33, 34, 38, 40 60 Appendix A, Nr. 17, 19, 20, 22, 23, 38, 55, 56

Deltager observation – Appendix C. Teamchef kommer hjem fra mødet med PFA Vi ved, at teamchefen har været til møde i PFA, fordi de har formået at sænke sygefraværet markant. Han er til møde for at få gode ideer. Vi spørger, hvordan gik mødet? og han svarer? Jamen det gik godt. Jeg fik en masse gode tips, men man kan ikke helt overføre deres callcenter model til vores. Os: Hvorfor? Teamchef: Jamen de tager kun 25 telefoner om dagen. Men altså de havde været hårde og fyret alle medarbejdere, der havde haft en negativ attitude eller for mange sygedage, og det havde altså virket. Og så havde de kigget på kompetencerne. Os: Hvordan det? Teamchef: Ja, man kan jo spørge sig selv, hvorfor skal (og så peger han på en meget dygtig medarbejder), hvorfor skal Tine feks. have 3 kompetencer? Det skal vi måske tage op til revurdering. Det der var en god ide i 2004, er måske ikke en god ide i 2007. Vores refleksion: Set fra et Stacey perspektiv erkender han, at fremtiden er uforudsigelig, og at strategier er en proces, der kan og skal ændres. Men set fra et systemteoretisk perspektiv tror vi, at teamchefen er af den opfattelse, at kloge ledere kan stå udenfor og styre processen og lave en ny strategi, som siden hen skal implementeres.

33

beklagelse fra medarbejderne, og mange i vores workshops, udtrykte stor frustration over

systemet61.

Hvis vi skal opsummere, hvad der er sket gennem implementeringsprocessen, der består af tre

hovedprojekter, starter man altså med at ville udvikle callcentret gennem kompetenceudvikling og

øget indflydelse og medansvar for medarbejderne. Dernæst etableres en meget gennemgribende og

detaljeret ændring af ledelsesstrukturen. Og endelig indføres WFM. Samtidig har der igennem

processen været en meget stor personalegennemstrømning og sygefraværet er steget markant6263.

Delkonklusion: Det er således med de bedste intentioner, at den øverste ledelse i Nykredit

committer sig til EU-rapporten og dens anbefalinger, og forsøger at løfte Kundeservice ved hjælp af

kompetenceudvikling.

Såvel strategien som implementeringsprocessen er derfor foretaget af ledelsen. ”en flok magtfulde

mænd, som står udenfor og designer strategien”64. Medarbejdernes gesture på samtlige af de tre

organisationsforandringer har været en stigning i sygefraværet og en stigning i

personaleomsætningen.

I de næste afsnit vil vi gå dybere ind i analysen af de forskellige strukturer, der er blevet etableret,

organisationsstruktur, magtstruktur og kontrolstruktur.

6.3 Organisationsstrukturen

Den traditionelle måde at drive bankforretning på er, at en rådgiver varetager de fleste funktioner

inden for sit område. Det kan ex. være en privatkunderådgiver, som kender de fleste af sine kunder

og som kan rådgive om de fleste områder, som kunden måtte have brug for. Rådgiveren taler med

kunden pr. telefon eller bag skranken. Han rådgiver og tager beslutninger, han udarbejder

dokumenterne og følger sagen fra start til slut.

61 Appendix B, se f.eks. 2DGH, 3F, 4F, 5AB etc. 62 Appendix A. Coach. folk blev sure….. 63 Appendix A. underdirektør, teamchef, coach og ambas + Appendix B. 64 Stacey, kap. 4

Appendix xx Den med at man regnede med, at 33% ville sige op som følge af indførelse af WFM, men at kun 20 gjorde det – altså en success!!!

34

I Kundeservice har kunderne ikke nogen fast rådgiver. De taler med den, der tilfældigvis tager

telefonen. Kunderne og rådgiverne ser aldrig hinanden. Deres kommunikation foregår oftest pr.

telefon og ellers pr. mail og brev. Telefonrådgiverne udarbejder ikke selv dokumenter. Det er der en

anden afdeling til. En produktionsafdeling, som så til gengæld ikke taler med kunderne.

Kommunikationen mellem produktionsafdelingen og call-centret foregår via et it-program, kaldet

dialog. Hvis medarbejderen, der tager telefonen ikke har de nødvendige kompetencer til at hjælpe

kunden, stilles der om til en af de mange interne hovedlinier. F.eks. bankbasis eller forsikring

udvidet.

Med denne indledning af arbejdsprocessen i Kundeservice, vil vi behandle begrebet

organisationsstruktur, for at identificere, hvem der kan, må og vil gøre hvad65. Magt-, kontrol og

ledelseshierarkiet beskrives særskilt i de følgende afsnit, og vi har allerede i indledningen beskrevet,

hvordan teams’ene sidder i deres ”båse” i et stort kontorlandskab. For at forstå udformningen af

organisationen, har vi taget udgangspunkt i Mintzberg66, og hans beskrivelse af en organisation set

fra et ortodoks systemorienteret synspunkt, da den netop er kendetegnet ved ønsket om at styre et

system ud fra et strategisk ønske om at opnå noget bestemt.

For det første har vi set på baggrunden for, at Nykredit overhovedet har et callcenter, og

baggrunden herfor mener vi at se i Mintzbergs hovedtese nr. 3, hvor han anfører, at jo større en

organisation er, jo mere elaboreret er strukturen, dvs. jo mere specialiseret opgaverne er, jo mere

differentieret er enhederne og ikke mindst arbejdet mellem enhederne, hvilket fører til et homogent

arbejde.

Dernæst har vi kategoriseret Kundeservice som et maskinbureaukrati, da procedurerne for arbejdets

udførelse er kendetegnet ved at være højt specialiseret, rutinemæssige og operative. Der er regler,

forskrifter og formaliseret kommunikation over hele linien. Produktionskernen består af en række

simple og repetitive opgaver, og som ny medarbejder kræver det flere tekniske færdigheder

(håndtering af it-systemet) end faglige, at blive sat ind i arbejdsopgaverne og kunne betjene

kunderne.

65 Stacey, kap. 4.6 66 Mintzberg, ref. nr xx

35

Maskinbureaukratierne er bl.a. kendetegnet ved en udbygget teknostruktur, hvor strategierne

formuleres af den øverste ledelse. Disse organisationer er desuden ’besat’ af kontrol. Mintzbergs

tese er, at det skyldes 2 forhold. For det første, at man vil eliminere usikkerhed, for det andet for at

mindske eller i hvert fald regulere konflikter. Der er i Kundeservice både vertikal og horisontal

centralisering, hvilket er lidt usædvanligt for maskinbureaukratier, hvor der oftest ses horisontal

decentralisering, sikkert fordi, de forskellige afdelinger ellers specialiserer sig.

Mintzberg har en tese om centralisering i forhold til omverdenen og magt, som vi finder interessant,

nemlig H14, hvor han taler om, hvor massiv den eksterne kontrol er over virksomheden, og at man

centraliserer, hvis det forholder sig sådan. Da Kundeservice er en servicevirksomhed, skal der være

styr på det, da konkurrencen er hård i den finansielle sektor. Desuden kan vi ikke udelukke H15,

som handler om organisationsmedlemmers magtbehov, kan være med til at skabe centralistiske

strukturer, men det må dog bero på en diskussion om, hvorvidt de eksterne forhold er så aggressive,

at der er behov for en så centralistisk styring.

Af andre teoretikere, som ikke har samme systemiske tilgang til organisationen, men som også

beskæftiger sig med struktur, kan nævnes Weick67, der kalder organisationsstruktur for

organisationsdesign. Han betegner den ortodokse systemtankegang som arkitektur, og definerer det

som et blueprint, der er konstrueret med den hensigt at skabe orden ved hjælp af intentioner og

planlagt forandring. Hans alternativ er improvisation, hvor blueprintet afløses af en recipe, som vel

egentlig betyder opskrift, men vi vælger at oversætte det til ’rammer’. Organisationen rekonstrueres

løbende, der skabes orden via opmærksomhed (sensemaking) som kodificerer ikke-planlagte

forandringer. Dette er et stykke vej fra det herskende maskinbureaukrati, og der er sikkert

organisationstyper, hvor det er mere indlysende at arbejde med rammer for arbejdets udførsel. Der

er imidlertid en række områder, som Weick peger på kunne effektivisere alle organisationstyper,

nemlig at man kunne lade grupperne (teams) være mere selvorganiserende med løse koblinger, hvis

man turde slække lidt på tøjlerne.

Vi tænker her særligt på teams’ene samt det forhold, at man introducerede kompetenceudvikling

som intention på et relativt tidligt tidspunkt i Kundeservices vej mod at udvikle deres Callcenter

gennem selvstyrende teams og kompetenceudvikling. Når vi foreslår at indføre en mere løs kobling

67 Weick, Making Sense kap 3

36

til primært teams’ene, som det er planlagt skal være selvstyrende, er det fordi, at resultaterne af løse

koblinger ofte viser, at det højner motivationen og evnen til at løse (uforudsete) udfordringer, at

team-ånden højnes betragteligt, og at medarbejderne sætter deres forskellige kompetencer i spil.

Delkonklusion

Kundeservice er en maskinbureaukratisk organisation, som har en stærk centralistisk styring. Vi

konkluderer at det skyldes et ønske om at minimere usikkerheden, bl.a. grundet en forventning om

en fjendtlig omverden. Konsekvenserne af den centralistiske styring er, at der ikke er plads til den

selvstyring og kompetenceudvikling, man annoncerede ved ændringsprocessens start.

I næste afsnit vil vi gå et skridt dybere og se på informations- og kontrolstrukturen i Kundeservice.

6.4 Information- og kontrolsstruktur

Informationssystemer

Vi vil i det følgende kort beskrive vores opfattelse af informationsstrukturen i Kundeservice.

Informationssystemer har blandt andet til formål at sikre, at det er den rigtige information, der

kommer til de rigtige medarbejdere ud fra det synspunkt, at alle skal have adgang til den

information, der er nødvendig for arbejdets udførsel. Den primære informationsressource er

intranettet, hvor al vigtig information om kurser, renter, konti m.m. er lagt. Her ligger også al intern

information om organisatoriske forhold. Vi vil ikke bruge ressourcer på at analysere

informationsstrukturen, blot notere, at ledelsen bruger intranettet til at videreformidle, hvad man

finder nødvendigt. Det er derfor envejskommunikation, fra et ledelsessynspunkt er det ikke relevant

at drøfte informationerne, deres tilgængelighed og struktur med medarbejderne.

Kontrol- og magtstrukturer

Kontrol og magtstrukturer har ifølge Strategic Choice-teori til formål at sikre, at alle ressourcer er

dedikeret til at opnå de strategiske mål, ved at én gruppe personer har ret til at lede og fordele

arbejdet i forhold til en anden gruppe. Kontrolsystemer sikrer, at medarbejderne opfører sig

hensigtsmæssigt i forhold til organisationens interesser, hvilket man ikke altid kan være sikker på

ellers, jvf. teoriens forudsætninger68.

68 Stacey, s. 63

37

Stacey anerkender magtbegrebet, men beskæftiger sig mest med det i forbindelse med de

begrænsninger, som ledelsens magtudførelse har på medarbejderne. Vi har derfor fundet det

relevant at inddrage Foucault til at forklare nogle af de mekanismer, der ligger i selve

magtstrukturen og magtbegrebet.

Michael Foucault beskriver sig selv som samtidsdiagnostiker og etnolog – med vores kultur som

genstandsfelt. Faucault udviklede et idéhistorisk perspektiv, hvor han beskrev de ideologiske og

institutionelle rammer for, hvad der i en given periode, inden for et videns felt overhovedet lader sig

gøre og tænke. Foucault analyserede en række samfundsinstitutioner, og hans perspektiv er derfor

på et samfundsstrukturelt niveau i en given tidsperiode.

Foucaults magtbegreb kan vi bedst beskrive ved hans eget citat:

”Magt er ikke en institution, og det er ikke en struktur, det er heller ikke en bestemt kraft, som visse udvalgte skulle

være begavet med. Det er det navn, man giver en kompliceret strategisk situation i et givet samfund”69

Foucault taler ikke om magten som et center eller en position, men derimod om magtrelationerne og

dermed får Foucault magten til at være nærværende overalt - noget der er i praktikerne og

gennemsyre alt, hvad vi som mennesker er i berøring med. Med andre ord bliver magt en immanent

del af vores paradigme.

Ifølge Foucault opererer magt hos individet på 2 måder:

1. Panoptisme: Individerne bliver subjektiveret og identificeret og sættes dermed i en bevidst

og permanent tilstand af synlighed. Dette sikrer magtens automatiske funktion, selvom der

ikke er en kontinuerlig handling, således, at magtens perfektion har en tendens til at gøre

dens aktuelle udøvelse overflødig.

2. Eksamination: Individerne bliver objektiveret og kendte, hvilket gør det muligt at lede og

kontrollere dem (Pest-byen)

Analyse:

Hvad gør ledelsen for, at målene i Kundeservice bliver overholdt?

69 Foucault, 1994;99

38

Vi har observeret de processer, som vi mener, at ledelsen bruger som redskab til at sikre sig, at

medarbejderne accepterer målene og opfylder dem. Nogle af metoderne gentages mange gange i en

ansættelsesperiode, mens andre kun foregår en gang som f.eks. ved ansættelsen. Vi har valgt at

illustrerer det grafisk i nedenstående figur xxx. Pilene markerer om kommunikationen er envejs

eller en dialog.

Figur xxx

Vi mener, at det er et omfattende apparat, der er sat i spil for at sikre sig, at målfokuseringen er en

valideret struktur i Kundeservice. Og derfor har vi i det følgende analyseret de enkelte processer.

Ad.1 – Udvælgelse til ansættelsen

I forbindelse med ansættelsen skal den nye medarbejder igennem to forskellige test. Den ene er en

færdighedstest og den anden en personlighedstest. På sidstnævnte undersøger man, om personen er

serviceminded, social, udadvendt og konkurrencepræget. Ledelsen ansætter gerne sportsfolk, da de

regnes for at have den konkurrenceånd, der er efterspurgt70.

Ad.2 – Teamchefen motiverer dagligt

Teamchefen mener selv, at hans vigtigste opgave er at motivere medarbejderne71. Men som han

også siger, medarbejderne vælger jo selv om, de vil komme ind af den dør eller ej72. Teamchefens

rolle analyseres i ledelsesafsnittet, men her er det relevant at tage med, at det er Yukls

Interpersonelle egenskab, som han i det daglige har mest brug for i forbindelse med at motivere

medarbejderne. Han forsøger at huske, hvad der er vigtigt for den enkelte, og han viser, at han kan

70 Appendix A.2 Interview med Toj. - Note nr. xx (Vi vil gerne have sportsfolk) 71 Appendix A.2 Interview med Toj - Note nr. xx (min vigtigste opgave er at motivere medarbejderne) 72 Appendix A.2 Interview med Toj – Note nr. xx (ikke skrevet endnu, men det med valget)

1. Ansættelse af medarbejdere med konkurrencementalitet.

2. Dagligt. Teamchefen motiverer 4. Ugentligt konstruktiv

dialog ud fra statistik/overvågning

5. 14.dag. Teammøder – Commitment

8. Bonus når/hvis målene opfyldes 7. Årligt

Kick off møde

Medarbejder

6. Hver 3 md. MUS samtaler

3. Ongoing Konkurrencer

39

huske det.73 Det gør han ved at være opmærksom og forstående og via dette, sikrer han sig en

fortrolighed med den enkelte medarbejder.

Ad.3 – Konkurrencer - Ongoing

Der er mange konkurrencer i Kundeservice, og det er mere reglen end undtagelsen, at Kundeservice

er i en konkurrenceperiode. Konkurrencen handler altid om, hvilket team der kan producere flest

potentialer (hvilket vil sige, at åbne døren for et fremtidigt salg). I konkurrenceperioderne er der en

klar tendens til, at teamene står sammen og forsøger at vinde. Og det er såvel vores som

medarbejdernes holdning, at samarbejdet styrkes i disse perioder. Men det er ikke præmierne der

giver anledning til motivation og kampånden. Medarbejderne betragter præmierne som ”sølle”74. Vi

spurgte ledelsen, hvorfor der ikke måtte være ”ordentlige gevinster”. De svarede, at det var fordi

”penge” ikke er en motivationsfaktor75.

Ad.4 – Ugentlig konstruktiv dialog med statistikken Hver uge går teamchefen sin runde blandt medarbejderne. Han har en liste med, som præsenteres

for hver enkelt. På listen står der de tre ting, kundetilgængelighed, potentialer og aktiviteter. Hvis

medarbejderen har været interesseret, kendes ugens resultat allerede, da listen allerede ligger på

intranettet. Teamchefen tager en dialog med hver enkelt medarbejder om, hvilke resultater der er

gode og hvilke der mindre gode. Dialogen, som vi har observeret utallige gange, er altid et

konstruktivt forløb76. Der tales og fokuseres kun på de tre mål, hvordan de er blevet nået eller

hvorfor de ikke er nået.

73 Appendix C – Deltager obs. – Note nr. (Torben spørge til medarb. Syge moster) 74 Appendix – find lige nogen – der er mange 75 Appendix A. Det må være coachen der siger det 76 Appendix C. deltager obs. nr. xxx statistik runde

Deltager observation Stemning: Team-lederen har været på sin runde med den ugentlige statistik. En irriteret medarbejder siger til en anden ”Nu har jeg været her et halvt år, og jeg har aldrig fået nogen tilbagemelding på mit faglige arbejde. Det eneste de er interesseret i er potentialer, tilgængelighed og aktiviteter. Den anden medarbejder svarer ”Jamen de ved jo heller ikke, hvordan du er fagligt, for det har de jo ikke nogen chance for at vide. Når vi er så mange mennesker, er de jo nødt til at måle på et eller andet… Obs. refleksion: Man måler og sammenligner medarbejderne og sørger for, at der ikke er nogen der sidder og ”fiser husleje af”, som Torben ynder at udtrykke det. De forholdsvis nye medarbejdere kan ikke forstå, hvorfor kvaliteten af arbejdet ikke er interessant, mens medarbejdere med længere ancinitet har accepteret metoden og agerer med accept ud fra den fælles validerede virkelighed. Teamchefen har allerede medarbejdernes fortrolighed, og dialogen er derfor meget åben. Team-chefen er altid forstående, selvom alle mål ikke er opfyldt, og der tales om, hvordan målene så kan blive opnået i næste uge.

40

Ad.4 Teammøder hver 14 dag – commitment

Hver 14 dag afholder man teammøder. De tager typisk 45 minutter. Ofte er de aflyst, fordi der er for

mange kunder i ”vent”. Teammøderne foregår med få variationer på samme måde hver gang. Vi har

nedenfor indflettet en deltager observation, hvor vi har fjernet medarbejdernes ”respons” på

teamchefens ”gestures”

Appendix D – Deltager observation (Forkortet, så vi kun høre teamchefens del af dialogen) Teammøder hver 14 dag – Commitment og ejerskab ”Vi har deltaget i flere teammøder i team 6. De foregår på stort set samme måde - Har I så alle sammen set månedsstatistikken eller synes jeg lige vi skal se på det. Vi kom hjem på aktiviteter, vi har lavet xx potentialer og vi har haft en tilgængelighed på 58. Det synes jeg er rigtig flot, hvad har I gjort? (gruppen fortæller om fokus på målene og motivation omkring målene) - Jeg synes, at det var rigtig flot, at du skrev ud Henrik, at vi manglede xx potentialer og så, at teamet bakkede op om det. - Hvad gør vi for at holde dampen oppe I februar? (snak I gruppen, man enes om at holde fokus på målene) - Og hvis vi kigger på ugestatistikken…… - Flot. Så det kan vi – det har I gjort godt. Jeg tager kage med på torsdag. - Jeg vil godt fastholde, at vi har gjort det skide godt I team 6, og vi har nået de mål vi har sat os, så det skal vi bare huske på at fortsætte med I februar. - Og hvordan er så humørbarometret i Team 6 eller? (der er ingen fra gruppen, der svarer) På en skala fra 1-6 hvor højt er det så? (gruppen enes om 5)

Ad.5 Medarbejder udviklingssamtaler

MUS samtalerne foregår i Kundeservice hver 3. måned – (Altså 4 gange årligt. Teamchefen har

omkring 35 medarbejdere) Møderne har varighed på op til 2 timer. I samtalerne indgår følgende:

Den almene trivsel for personen samt trivsel i gruppen, hvordan målene kan/skal nås, planlægning

af næste skridt i kompetenceudviklingen samt fremtidsudsigter.

Ad.6 Kick-off møde

Vi deltog ikke i Kick off-mødet der blev afholdt i februar, og vi har valgt ikke at analysere videre på

denne proces.

Ad.7 Bonus

Hvis man opfylder målene, får man måske bonus. Der er dog altid tale om en individuel vurdering

fra ledelsens side.

Citat fra Fokusgruppe interview. obs nr etellerandet, botoxpigens udsagn om hvordan hun knoklede og så ikke fik bonus alligevel.

41

6.4.1 Målene opfyldes Vi finder, at Weicks teori om committed interpretation er særdeles anvendelig til at fortolke hele

processen med, hvordan organisationen sikrer sig, at målene bliver opfyldt77. Weicks nævner tre

forhold, som han mener, der skal til for at skabe en committed interpretation:

• Der skal være et valg • En irreversibel handling • Offentlig opmærksomhed på handlingen.

Med det mener han, at når adfærds-beslutning er vedtaget under disse 3 betingelser, vil meningen i

de efterfølgende sociale begivenheder blive berettiget af denne beslutning, og på den måde vil

beslutningen blive en vigtig ingrediens i den sociale struktur, i kulturen og i normerne.

Når beslutningen er taget, er der dannet en ”double interact”, med det mener Weick, at der er dannet

en fælles valideret virkelighed, som bliver en struktur, som individet kan handle ud fra og

”sensemake” over.

Allerede ved ansættelsessamtalen bliver der gjort meget ud af at fortælle, at man i Nykredit er

målorienteret samt, at man i Kundeservice ofte har konkurrencer. Gennem denne information giver

man den fremtidige medarbejder et valg. Medarbejderen kan nemlig lade være med at lade sig

ansætte, hvis han ikke er interesseret i denne målfokusering.

Herefter sikrer Nykredit sig en irreversibel handling. Den kommende medarbejder indvilger i, at

dette er ok, og at vedkomne stadig gerne vil ansættes, og der foretages dermed en comitted

interpretation.

Der er to personer til stede En Teamchef og en person fra personaleafdelingen. Der er derfor

offentlig opmærksomhed på den kommende medarbejders commitment. Han har indvilget i, at det

er arbejdsforhold, som han gerne vil arbejde under.

Til teammøderne præsenterer Torben sit team for et valg. ”Skal vi nå målet eller ej?”. Selvom det

præsenteres som eet valg, er beslutningen om, at man vil nå målene så dybt forankret i

77 Weick, kilderef...

42

organisationen (strukturen, kulturen og normerne), så der ikke er nogen, der så meget som overvejer

at sige, at de ikke ønsker at nå målene. Men det bliver præsenteret som et valg.

Vi tror, at årsagen til dette kan findes i den første paragraf (Grounded in identity construction) af

Weicks ”7 proporties of sensemaking”. Med den paragraf mener han, at meningen med livet er

funderet i identiteten. Vi tror, at det handler om vigtigheden i at have et meningsfyldt arbejde

kombineret med ovenstående, så derfor overvejer teamet ikke engang , om de skal opfylde de mål,

som er sat af ledelsen i Nykredit. De har jo selv været med til at aftale det.

Hvordan teamet vælger at nå målene, er forskelligt fra team til team, men vi tror, det fælles for dem

alle gælder, at medarbejdere forpligter sig overfor hinanden til at nå målene. Derved tager såvel den

enkelte medarbejder som teamet ejerskab for målopfyldelsen, og vi tror det er et synonym for

commitment i Weick’s forstand.78

Når/hvis målene opnås, kan der udbetales en bonus. Team 6 fik ikke bonus sidste år og de er

egentlig også ligeglade med beløbet, som de betragte som relativt beskedent. Men hvad de ikke er

ikke ligeglade med, er at de har tabt konkurrencen (der var 2 ud af 7 teams, der ikke fik bonus) og

de er heller ikke lige glade med ”måden”, det blev talt op på ,”den var nemlig ikke helt retfærdig”79

Tekniske kontrolsystemer På HK’s hjemmeside80 nævnes en række forhold om medarbejderovervågning, som vi genkender

fra kontrolsystemet i Kundeservice????De skriver, at metoden man benytter på call-centre bekymrer

forskere og psykologer:

”Avancerede telefoncentraler på de såkaldte call-centre gør det muligt at registrere alt lige fra længden af medarbejdernes toiletbesøg til antallet af besvarede opkald. Metoden bekymrer forskere og psykologer. Det giver en stor utryghed, at man aldrig ved, hvornår man bliver overvåget. Man bliver usikker og er altid bange for, at man ikke gør sit arbejde godt nok, og det kan være frygtelig belastende, siger psykolog Karen Brask fra Arbejds- og Miljømedicinsk Klinik i Haderslev til avisen. Karen Brask har tidligere været med til at undersøge et stort call-center i Sønderjyllands Amt, hvor det viste sig, at der var mange, som følte sig psykisk belastet af arbejdet. Det er individuelt, hvor meget folk bliver berørt af den stressede arbejdsform. Der er nogen, der kan ryste det af sig, og der er andre, der aldrig kommer over det, siger hun.

78 Karl E. Weick – Making Sense of the Organization – kap. 1 79 Deltager obs. bonus sidste år – team 6 fik ikke noget 80 Kilde www.hk.dk/arbejdsmiljøportal

43

Branchen selv opfatter ikke overvågningen som et problem.” Der er ikke nogen i vores eksplorative interview, der direkte har nævnt overvågningen som et

problem, men vi har flere, der udtaler sig om nogle forhold, som vi mener, kan kædes direkte

sammen med overvågning, nemlig kravet om målopfyldelse, hvilket vi i det følgende vil forsøge at

redegøre for.

Vi vil nu gå et skridt videre, og prøve at forstå målene som en disciplineringsmekanisme, der

overvåger medarbejderne. Og målene er således blot et redskab, der skal sløre det egentlige formål.

Når teamchefen kommer og siger fint, i sidste uge nåede du målet på aktiviteter og potentialer, men

det ser jo ikke så godt ud med din tilgængelighed. Så tror vi, at han i virkeligheden siger, at han kan

se, hvad man lavede i sidste uge, og at man ikke har været 60% på telefonen – som aftalt. Selvom

han indleder en konstruktiv dialog med medarbejderen, har han også husket medarbejderen på, at

ledelsen ser, hvad han laver – han bliver overvåget. I den konstruktive dialog får teamchefen

yderligere oplysninger om, hvorfor medarbejderen manglede 5% tilgængelighed. Medarbejderen

kan typisk svare, at der var nogle sager, der tog lang tid eller at man ikke var helt på toppen. Men

medarbejderen ved, at det er blevet bemærket, - at det skal gøres bedre – og der skal præsteres mere

i næste uge.

Men hvorfor oplever medarbejderne det så ikke som overvågning?

Vi vil anvende Foucault81 til at svare på dette spørgsmål.

Foucault mener, at magten er overalt og styre alt. Derfor installerer individet den ydre

magtteknologi i sig selv og bliver derved til genstand for sin egen subjektivering og underkastelse.

Magt producerer sjæle med normer, ideer og viden, og den producerer legemer, der agerer i

overensstemmelse med disse sjæle.

Med henvisning til Foucaults forklaring tror vi, at målene i Kundeservice fungerer som

magtteknologi, og at medarbejderne gennem den ovennævnte mål og konkurrencestyrings proces

har underkastet sig ”magtens tyranni” ved at danne en fælles holdning/norm i et fælles valideret

81 Foucault: Overvågning og straf, kap. 3, Panoptisme

44

system, der mener, ”at hvis man ikke blev målt ville ingen gide tage alle de telefoner, så der er nødt

til at være nogle regler”.

Vi tror også, at målopfyldelsen fylder så meget for medarbejderne, at overvågningselementet ligger

på et andet bevidsthedsplan, så det er målopfyldelsen, der er blevet til et kognitivt kort.

Med vore øjne kan man forstå kundeservices måde at organisere sig på, som en udpræget panoptisk

ledelses- og overvågningsstruktur82, da ledelsesstrukturen er hierarkisk83, og medarbejderne

kontrolleres hele tiden.

Medarbejderne bliver set og er genstand for information, vi har ikke set, at der har været plads til, at

de har taget initiativet, eller at de er blevet hørt, de er aldrig subjekt i en kommunikation. Den

overvågende kontrol er synlig, medarbejderen ved, at overvågningerne er konstant og ukontrollabel

- med mindre man lærer at snyde systemet. Kontrollen er synlig, da medarbejderen kan se tårnets

silhuet i form af kontrollampen for sig konstant og hele tiden. Man kan sågar påstå, at IT-

overvågningssystemet sætter medarbejderne ”i den bevidste og permanente tilstand af synlighed,

der sikrer magtens automatiske funktion”, som Foucault beskriver det, ” og derved sørger for, at

overvågningen har permanente virkninger, selvom det ikke er en kontinuerlig (menneskelig)

handling.” IT-systemet er således ”..et vigtigt apparat, da det automatiserer og afindividualiserer

kontrollen”. Om medarbejdernes selvfølelse formulerer Foucault at: ”Den der befinder sig i

magtens synsfelt - og som ved det, indskriver sig selv i magtrelationen”.

Delkonklusion

Informations-, magt- og kontrolstrukturen er vigtige begreber, når vi skal forstå, hvordan det er at

arbejde i Kundeservice. Angående informationssystemet er der ikke så meget at sige andet end at

det for os at se repræsenterer den topdownstyring, der er naturlig når man taler om Strategic Choice.

Kontrolstrukturen, derimod, finder vi nærmest skræmmende, og er et af de fænomener, vi har brugt

mest tid på at forstå. Der er flere ting, der peger på, at medarbejderne ikke selv oplever, at de bliver

overvåget, selvom mange siger, at de bliver stresset af mål og telefoner. Vi tror den væsentligste

årsag skal findes i medarbejdernes eget commitment til systemet. Vores tolkning af fænomenet

kontrolstruktur er et eksempel at vi, som undersøgere, stiller os udenfor systemet og laver vores

82 Foucault: Overvågning og straf 83 jf. næste kapitel

45

egen tolkning, nemlig overvågning. Og denne tolkning bliver bekræftet af informationen på HK’s

hjemmeside.

Vi tror at den form for meningsskabelse, ledelsen udøver i øvrigt i forhold til målopfyldelse skal ses

i sammenhæng med de øvrige strukturer, altså informations-, kontrol- og ledelsesstrukturen samt

naturligvis den overordnede struktur betyder, at ”the good guy” stadig er et magtsymbol.

Vi opfatter informations-, magt- og kontrolstrukturen som en meget konkret del af

ledelsesstrukturen i Kundeservice. I det følgende afsnit vil vi beskrive hvordan vi oplever, at selve

ledelsesrollen udspiller sig.

6.5 Ledelse

Althusser: ”Erfaringen viser at prajningenes telekommunikationer i praksis fungerer på en sådan måde at der stort set aldrig forfejler deres mål. Kald eller fløjt og den prajede erkender at det er ham som bliver prajet... ” I dette afsnit vil vi beskæftige os med, hvilket syn ledelsen i Kundeservice har på den menneskelige

natur og medarbejderne, og vi vil analysere, hvilke roller de forskellige ledere besidder, samt

hvordan de udøver deres ledelsesfunktioner.

Teori indledning:

Systemteorien giver ifølge Stacey to forskellige syn på den menneskelige natur84. Det

kognitivistiske og det humanistiske. Det første syn er dominerende, når systemet fokuserer på

kontrolsystemer, mens det andet syn dominerer, når der fokuseres på motivation, ledelse og kultur.

Den systemteoretiske tankegang mener, at lederens rolle er at formulere visioner, mål og

præstationsplaner samtidig med, at lederen kontrollerer, at organisationen bevæger sig i den rigtige

retning85. Teorien anerkender, at det kan være vanskeligt at styre, men ikke desto mindre forventes

det, at lederen kontrollerer og designer systemet så grundigt som muligt. For at sikre kontrollen

kræves det, at medarbejderne tilpasser sig, og der opnås konsensus.

84 Stacey side 78 85 Stacey part 1.

46

I det radikale perspektiv gør uforudsigeligheden og de uføjelige mennesker en top-down styring

problematisk, og der fokuseres i stedet på at forstå ledelsen i dens kompleksitet. Og i stedet for at

forudsige og kontrollere at forstå og interagere.

Analyse:

I sin nytårshilsen86 til samtlige medarbejderne, skrev den administrerende koncern direktør en leder

i personalet bladet ”den blå tråd”. Artiklen havde overskriften ”Holdninger frem for regler”.

Direktøren skriver, ”at vi lever i et gennemreguleret samfund, hvor regler kan nå et sådant

detailniveau, at det ikke er muligt at efterleve dem. I Nykredit vil man hellere bruge krudtet på at

fremme holdninger, god tone og adfærd, skriver han. ”Jeg opfatter god adfærd som en dynamisk

størrelse, der hele tiden tilpasser sig organisationens liv. Derfor er jeg tilhænger af, at vi fremmer

en adfærd, hvor der gives frihed under ansvar.” og senere i artiklen fortsætter han ”det er

holdningerne og adfærden, der skaber friheden, fleksibiliteten og motivationen hos den enkelte

medarbejder i den enkelte afdeling.

Med en sådan nytårshilsen har direktøren med sin holdning til regler og fleksibilitet givet sit syn på,

hvordan han mener, at ledelsen i Nykredit skal lede. En koncern med sådanne holdninger og

ledelsessyn vil mange betragte som en attraktiv arbejdsplads, og det også vores indtryk, at disse

holdninger bliver efterlevet i mange afdelinger i Nykredit. Men som det også fremgå af de forrige

afsnit, mener vi ikke, at det er de holdninger, der er gældende i Kundeservice, hvor rammerne er

regler på et detailniveau, vi tidligere kun har hørt om, og som vi troede hørte hjemme i Taylors

Scientific Management.

I forrige afsnit om magt har vi analyseret, hvordan vi mener, at medarbejderne mere eller mindre

bevidst har accepteret og indvilget i at arbejde på en restriktiv arbejdsplads som Kundeservice, og vi

har derfor fundet det relevant i dette afsnit at analysere, hvordan den fælles mening og

holdningsdannelse har været med til at forklare, hvorfor det har været nødvendigt for ledelsen at

holde medarbejderne i en så stram snor.

Medarbejderne har forklaret det i såvel workshop som interview på følgende måde:

86 Bilag 7.

47

Interview med ambassadør – Appendix A. note xxx

Men altså de oprindelige bonusmål vil altid være der til at motivere medarbejderne. Når der er så mange medarbejdere,

vil der altid være nogen, der sidder og feder den af, og med målene, kan man holde øje med dem.

Workshop note xxx – Appendix B. note xxx

Jeg skal lige have fundet noten, men en af dem der siger, at hvis man ikke blev målt på kundetilgængelighed gad man

ikke tage telefonen

Det er tilsyneladende en fælles valideret virkelighed, at medarbejderne i Kundeservice har

forståelse for, at det er nødvendigt, at de bliver kontrolleret, for ellers var der ingen der gad tage

telefonerne. Det de siger i den forbindelse er, at de rent faktisk ikke gider deres job. For jobbet er jo

netop at tage telefoner, hvilket eksplicit også fremgår af betegnelsen ”callcenter”.

Denne holdning bliver også bekræftet af Team-chefen, der dels fortæller, hvorfor det er nødvendigt

at have mange regler og dels fortæller, at 60% af medarbejderne ikke mener, at det giver mening at

komme på arbejdet.

Interview med Teamchef – Appendix A – note det er nødvendigt med regler

Os: Hvorfor bliver man ikke ret længe i Kundeservice? TC: Ja, det er der forskellige årsager til. Nogle finder andre job,

måske synes de ikke, at der er så mange udviklingsmuligheder her, men vi har valgt at opfatte det på den måde, at vi

giver medarbejderne en grunduddannelse, og når de så er blevet rigtig dygtige, skal de have nogle nye udfordringer

andre steder.

Deltager observation note xxx

Stemning: Vi taler med teamchefen om vores workshops, han har selv lige fået resultatet af APV-en, og vi prøver at

fritte ham for oplysninger

Teamchefen siger (i et temmelig fortvivlet og sorgmodigt tonefald): Kan I forstå, hvordan det kan være, at 60% har

svaret, at det ikke giver nogen mening at komme på arbejdet. Hvorfor bliver folk så ikke bare væk?”

Refleksion: (I dette tilfælde tager vi diskussionen op og bliver derved en deltagende observatør) Vi siger, at vi tror, at

arbejdet og ansvaret for arbejdet ikke giver tilstrækkelig udfordring for langt de fleste af medarbejderne, så de har andre

mål. Der bliver opfyldt, når de vælger at fortsætte deres arbejde i Kundeservice.

Grundholdningen i Nykredit er ifølge den administrerende direktør, at medarbejderne gennem

holdninger skal tage ansvar for deres arbejdsopgaver, men denne holdning er ikke implementeret i

48

Kundeservice, hvor der tilsyneladende er en holdning til, at hvis der ikke er regler til at styre

medarbejderne ville telefonerne ikke blive taget. Medarbejderne har accepteret denne situation, da

de jf. forrige afsnit, har foretaget en committed interpretation.

Mens målene er med til at fastholde arbejdsintensiteten, bestemmer WFM arbejdstiderne. Vi har

mange udsagn både i workshops’ene og i fotoempirien, der viser, at medarbejderne er meget

utilfredse med WFM87. Vi mener, at det siger noget om ledelsens holdning til, at medarbejderne

nemt kan erstattes, når de trods den massive modstand mod WFM alligevel valgte at indføre det, og

i dag betragtes det nærmest som en succes, når der trods alt ”kun” var 20% der sagde op.

Interview med Teamchef – Appendix B. – note xx Vi havde regnet med at op til 33% af medarbejderne ville sige op, men så mange er vi slet ikke oppe på, så det er ikke blevet modtaget så dårlig, som vi havde forventet. Os: Hvor mange har så sagt op? Teamchef: Det er lidt svært at sige præcis, for der er jo altid stor personaleomsætning, men højst 20% vil jeg mene

Den med at WFM er et stort tab for Kundeservice - Appendix B note xxx

Yderligere fortæller flere medarbejderne, at man også havde overvejet at indføre WFM i andre

afdelinger i Nykredit, hvor der er lang åbningstid dagligt, men at man ikke turde af frygt for, at

medarbejderne ville finde det for ufleksibelt og finde et andet job88. Det er en markant holdning, der

i dette udsagn kommer frem, og vi fortolker det som, at man passer bedre på medarbejderne i andre

afdelinger, mens man i Kundeservice har en holdning til at medarbejderne nemt kan erstattes, og

man derfor ikke er bange for opsigelser.

Lederroller og funktioner i Kundeservice

Underdirektøren er en synlig skikkelse i Kundeservice. Han har som den eneste eget kontor.

Teamchefer og coach sidder i kontorlandskabet blandt medarbejderne. Underdirektørens funktion er

at være den daglige leder, og medarbejdernes indtryk er, at det er ham der bestemmer. På lige linie

herunder er teamchefer og coach placeret. Coachfunktionen minder om en stabsfunktion, og de har 87 Appendix B note xxxxx og Appendix D foto 88 Appendix C. note WFM I andre afdelinger

49

ikke noget medarbejderansvar. Det har teamcheferne, som hver er ansvarlig for to team, hvilket

svare til ca. 60 medarbejdere pr. teamchef.

I Kundeservice er det hierarkiske system et formelt autoritetssystem med top-down styring, som vi

tidligere har beskrevet det, ofte ses i et maskinbureaukrati. Det har vi analyseret i begyndelsen af

dette afsnit, og det kommer yderligere til udtryk i vores interview, hvor team-chefen fortæller,

hvordan man i forbindelse med en organisationsændring omplacerede medarbejderne i nye team

uden, at de fik mulighed for at ønske, hvem de gerne ville være sammen med89 og senere hvor han

fortæller, hvordan man ikke kan skifte team, når man nu engang er placeret90. I forbindelse med en

anden organisationsændring, hvor det var teamcheferne, der skulle omorganiseres, fortæller samme

teamchef, at de fik mulighed for at ønske, om de fremover ville være coach eller teamchef, men at

det var underdirektøren, der suverænt bestemte, hvem der skulle være hvad, og det indordnede man

sig så under uden videre brok91. Et andet eksempel er ansættelse af en ny teamchef92, hvor man

vælger at ansætte en udefra, der har ledererfaring fra en kundeservicefunktion, men ikke har nogen

finansiel baggrund. Vores vurdering er, at der kunne være fundet en egnet medarbejder i

Kundeservice, men at man vælger at ansætte en udefra, for ikke at ”blande” de hierarkiske lag.

Ifølge Yukl er der en række karaktertræk og færdigheder, der er relevant for effektiv ledelse

afhængigt af hvilket ledelsesniveau, man befinder sig på93. Disse karaktertræk mener vi er gode til

at specificere Staceys opdeling af lederrollen i en motivationsdel og en kontroldel ud fra et strategic

choice perspektiv.

Teamchefen befinder sig på det operationelle niveau, og ifølge Yukl bør denne leders færdigheder

derfor prioriteres i følgende orden: Tekniske-, interpersonelle- og konceptuelle færdigheder. I vores

interview med teamchefen viser det sig, at han har de tekniske færdigheder, men ikke har brug for

dem. For den funktion varetager coachene94. Han forsøger at bruge sine interpersonelle

færdigheder, men som det fremgår af interviewene, mener han ikke, at det er den del af hans

89 Appendix A note xx og xx 90 Appendix A note xx, xx 91 Appendix A note xx, xx 92 Appendix C note 3 93 Yukl, Leadership in Organizations kap. 7 94 Appendix A. note xx

50

lederskab, der er hans stærkeste side95. Vi mener, at forklaringen på, hvorfor det netop er ham, der

er blevet udnævnt til teamchef kan forklares ved den tætte kobling, der er mellem hierarki lagene.

Teamchefernes bonus mål er sammensat af, at han kan sørge for at medarbejderne opfylder målene

samtidig med, at de giver ham en god tilbagemelding i de kvartalsvise fokusmålinger. Han befinder

sig derfor som en klemmelus mellem underdirektøren, som forventer, at teamchefen sørger for at

hans team opfylder deres mål og medarbejderne, der giver ham gode karakterer. Denne klemme

kræver at man er overordentlig god til at agere politisk, og det er årsagen til, at vi tror, at han er

blevet udnævnt som teamchef.

Teamchefens rolle er som han selv siger det ”at motivere medarbejderne”96 Der var ingen hverken i

vores workshops eller i ledelsesinterviewene, der gav udtryk for, at teamchefen også havde en

kontrol funktion, så med udgangspunkt i ovennævnte systemteori, varetager teamchefen kun den

ene del. Den anden del altså den kontrollerende leder mener vi, bliver varetaget af de avancerede

IT-systemer, der udarbejder statistikker, der blandt andet måler medarbejdernes

kundetilgængelighed samt hvor mange aktiviteter og potentialer, de når at udføre, mens WFM

sørger for at tilrettelægge bemandingssituationen og fyrtårnene97 for at synliggøre98, hvem der er

tilgængelig for kunderne.

Der er altså to teamledere, der er bragt i spil, og som til sammen skaber netværket af kontrol,

styring og motivation, så medarbejderne tilpasser sig. Den ene er den humane motiverende team-

chef, mens den anden er den kontrollerende teknologi. Hvis vi sammenligner værkførerrollen i

Taylors scientific management med teamchefens rolle er forskellen, at værkføreren skulle varetage

begge roller, men teamchefen kan nøjes med at agerer ”the god guy”.

Delkonklusion:

Med denne ledelsesstruktur og de roller, ledelsen i Kundeservice har opbygget, så medarbejderne

bliver styret, kontrolleret og motiveret, burde det ifølge systemteorien sikre arbejdets udførelse.

Med dette syn siger Stacey, at der ligger en implicit antagelse i Strategic Choice, at uden en sådan

kontrol ville der være anarki. Ved at den daglige leder har fået tildelt rollen som motivator, som

95 Appendix A. note xx 96 Appendix A note xx 97 Appendix D note fyrtårn og note tilgængelighed 98 Foucault, pantoptisk ledelse. Jf. forrige afsnit xxx informationsmagt og kontrolstruktur

51

hans primære arbejdsopgave, skulle der ikke være den store afstand mellem ledelsen og

medarbejder. Og alligevel er han ikke een af dem, de bliver ved med at være syge, opføre sig

anderledes end forventet, selv om han er flink.

Men hvad så, hvordan kan man ellers motivere medarbejderne?

Motivation

Motivation anses af Strategic Choice som endnu et redskab, der er nødvendig for at opnå de

fastlagte strategier og de planlagte mål. Menneskelig motivation anset derfor som en meget

væsentlig faktor, i forhold til hvordan en virksomheds strategi bliver implementeret99. Han refererer

til Peters and Waterman100, der siger at ligeså vigtig som rationel teknik, kontrol og

beslutningstagen er motivation, værdier og betydningen af at arbejde sammen i fredfyldt harmoni.

Begge siger, at det er vigtigt at få etableret en vision om organisationens fremtid og få folk til at tro

på det og gå ind for det – på den harmoniske og afbalancerede måde. Og det bliver der brugt mange

ressourcer på i Kundeservice jf. de ovenstående afsnit.

Stacey nævner også den karismatiske lederes talegaver, her har vi underdirektøren, som fylder

meget. Han nævner også Herzbergs motivationsfaktorer samt Maslows behovspyramide. Og Schein

om individets forhold til grupper. Hvad angår Herzbergs motivationsfaktorer, er de defineret ud fra

den forudsætning, at alle har de samme mål og derfor virker de forskellige motivationstiltag ens på

alle. Vi tror ikke på den homogenitet, men vil alligevel lige kort ridse op, hvad vi ser i

Kundeservice, da systematikken i Herzbergs teori er anvendelig også i vores sammenhæng.

Hans pointe er, at når man taler om strategisk valg, så handler det om organisationens succes

gennem de ansatte individers (følelsesmæssige) engagement. At de kan se at deres bidrag giver

psykologisk tilfredsstillelse på en eller anden måde. Vi ser, at man støtter den lange række af

feedbacksystemer101 ved at udlove bonusløn ved målopfyldelse.

Vi vil i det følgende anvende Richard Florida102, da vi finder, at hans teori om den kreative klasse er

mere overordnede og tidssvarende end Maslow. Florida hævder, at der de sidste to årtier er skudt en

99 Stacey, kap. 4.7 100 Stacey, ref. Nr. xx, s. 66 101 Stacey, kap 5 102 Florida, ref. Nr xx

52

ny klasse frem - den kreative klasse. Der er sket et signifikant skift i samfundets værdier, normer og

holdninger, og i særdeleshed for medlemmerne af den kreative klasse, der har præferencer for

individualitet og selvrealisering. De bryder sig ikke om at tilpasse sig organisationer eller

institutionelle regler. Og de afviger fra de traditionelle gruppenormer. Den kreative klasse holder af

hårdt arbejde, udfordringer og stimuleringer. De holder af mål og præstationer. De definerer ikke

mere sig selv kun ud fra, hvad de tjener eller hvilken finansiel status de har. Nu da de har fundet

værdien af den kreative klasse, betyder det økonomiske ikke så meget mere, det er mere

livskvaliteten, der tæller. Det er ikke mere som i gamle dage, hvor man var nødt til at arbejde for at

overleve. Nu arbejder man fordi, man kan lide det. Variationen er fundamentet for den kreative

klasse. Kreative folk er mere mobile og forandringsparate og ”almindelige” mennesker er ikke

velkomne. Når vi vælger at medbringe dette, er det fordi, vi opfatter Floridas beskrivelse som

meget sigende for, hvordan bl.a. arbejdsmarkedet fungerer i dag – i hvert fald for os.

Og Richard Florida fortsætter med, at mens frihedsgraderne og arbejdsforholdene er blevet bedre

for den kreative klasse, er det mange steder, i den lige så hurtigt voksende servicebrance, ofte gået

den anden vej. Han kalder det, at jobbene er blevet ”tayloriserede”. Med dette mener han, at

jobfunktionerne er splittet op i små delfunktioner (ganske som på et samlebånd) og måden arbejdet

skal udføres på er nøje analyseret, standardiseret og dikteret af ledelsen.

Og arbejdsgangen i Kundeservice er netop brudt op i små stykker. Medarbejderne taler med

kunderne, de laver ikke noget papirarbejde, som ellers er traditionelt i finanssektoren. Hvis

kunderne f.eks. skal have oprettet en konto eller udleveret et checkhæfte, bliver arbejdsopgaven via

it-systemet dialog givet videre til en produktionsafdeling. Der er derfor ikke meget variation i

arbejdet. Man taler med kunderne og skriver (helst mens man stadig har kunden i røret) en besked

til en anden afdeling på computeren.

Der er ikke meget individualitet eller selvrealisering i den type job. Alle funktioner er dikteret i

forretningsgangen. Lige fra medarbejderen tager telefonen og siger ”Velkommen til Nykredit, du

taler med Matilde Madsen” og til arbejdet er udført og Matilde siger pænt farvel. Matilde skal

hurtigst muligt spore sig ind på, hvad det er kunden ønsker. Der er instrukser på alt. Hvis Matilde

Madsen får en skideballe af en kunde, fordi en tidligere medarbejder har lavet en fejl eller hvis

kunden har været for lang tid om at komme igennem til Nykredit, er det ofte, at de skælder ud.

53

Matilde er oplært til at smile i telefonen, og det gør hun. For hun bliver også målt på

kundetilfredshed, og hun ved aldrig, om netop denne kunde bliver ringet op og spurgt om, hvordan

Matildes service har været. Matilde er tilpasset. Variation er der heller ikke meget af. Matilde tager

på en typisk arbejdsdag mellem 100 – 160 telefoner. Der er naturligvis variation i, hvad kunderne

ønsker, men Matilde har typisk ikke været ansat så længe, så der er grænser for, hvad hun kan

hjælpe med og må i en del tilfælde stille telefonen videre til en medarbejder på udvidet niveau.

Kreativitet er der ikke plads til. Matilde kan naturligvis forsøge at finde en kreativ løsning til

kunden, men kun inden for de meget stamme rammer, der er gældende. Nye ideer til

arbejdsprocessen er hun naturligvis velkommen til at få.

Delkonklusion:

Floridas billede på den kreative klasse sat ind i Kundeservice regi, viser os, at man ikke har formået

at rykke særligt meget i forhold til at udvikle Kundeservice med kompetenceudvikling. Et job i

Kundeservice ved telefonerne tilhører ikke den klasse som Richard Florida kalder den kreative

klasse. Vores gennemgang af APV-undersøgelsen rykker ikke ved vores tillid til vores metodevalg,

men bekræfter derimod, at vores kvalitative tilgang, har givet nogle andre og for os at se

uvurderlige informationer.

Vi vil i næste afsnit studere selve sygefraværet, da vi ser det som et meget vigtigt symptom

i forhold til motivationen i Kundeservice.

Sygefraværet

Appendix A. - Interview med underdirektøren - note xxx

Denne Apv-undersøgelse er ret omfattende, og det er for mig langt vigtigere, at vi får gennemført med høj kvalitet, så vi

får nogle valide tilbagemeldinger, som vi kan arbejde med, når vi skal arbejde med at mindske sygefraværet

Med denne udtalelse mener vi, at underdirektøren siger, at der er et link mellem det psykiske

arbejdsmiljø og sygefraværet. Det svarer også til vores commonsense betragtning, om at et højt

sygefravær er en indikation på, at der er noget, der ikke fungerer helt optimalt. Eller sagt i Staceys

terminologi: Det er et signal på, at ”mennesket ikke er føjeligt” at medarbejderne reagerer imod et

system, der ikke fungerer optimalt.

54

APV-undersøgelsen viste en række forhold, hvor der var plads til forbedringer. Af de 26

hovedområder, APV undersøgelse behandler, ligger 6 bedre end landsgennemsnittet, 13 ligger

omkring landsgennemsnittet og 7 ligger dårligere103. For at finde forklaringer og årsager til det høje

sygefravær, har vi i dette afsnit analyseret de områder, der ligger dårligere end landsgennemsnittet

og sammenlignet det med resultaterne fra vores workshops. Slutteligt har vi sammenlignet dette

resultat med de områder, som HK nævner som problematiske ved arbejdet i callcenter branchen.

Men inden vi har bragt denne analyse, har vi fundet det relevant at analysere læringen i vores

workshops.

I planlægningen af vores workshops havde vi håbet, at den eksplorative metode uden vores eller

ledelsens indblanding, ville give deltagerne frit spil og lejlighed til at komme med egne vurderinger

og måske endda anden ordens tænkning til problemstillingen. Men da vi efterfølgende analyserede

resultatet, synes vi ikke, at udsagnene var særlig reflekterende, de bar snarere præg af at være

forklaringer end løsninger på problemet.

Vi har derfor valgt at definere læringsprocessen i workshoppen med første og anden ordens

tænkning på følgende måde:

Single loop: 1. Kommentarer der fortæller hvorfor folk melder sig syge = xxxx tæl 2. Kommentarer der vil indføre flere disciplinærsystemer = xxxx tæl

Double loop: 3. Kommentarer der forsøger at mindske sygefraværet = 0 (minus forslag til indførelse af flere disciplinærsystemer)

Ud af de mange udsagn fra vores workshops104, hvori medarbejderne har forholdt sig til

sygefraværet, er det bemærkelsesværdigt, at de eneste kommentarer der handler om, hvordan man

mindsker sygefraværet, er forklaringer, der vil indføre flere disciplinære systemer. Efter vores

overbevisning er der ikke en eneste, der har en holdning til, hvordan man kan gøre arbejdet eller

arbejdspladsen mere attraktiv, så medarbejderne vælger at have færre fraværsdage.

103 Bilag 4. De rødt markerede 104 Appendix B,

55

Vi mener, at vi kan forklare dette fænomen med Stacey’s105 forklaring på, at mennesket er

begrænset af sin hjernekapacitet i forhold til at producere nye forklaringer i et informationsmønster.

I stedet konstruerer man forklaringer, som allerede passer ind i den mentale kognitive model, som

er bygget på erfaringer og uddannelse. Stacey henviser til Argyris (1990), når han fortæller, at

dobbelt loop læring først begynder, når mennesket sætter spørgsmålstegn ved sine egne mentale

modeller. Når dette ikke sker, siger Stacey, at det i høj grad skyldes menneskets forsvarsmekanismer.

Hvis vi prøver at overføre dette på medarbejdernes manglende forslag til, hvordan sygefraværet kan

sænkes, mener vi, at deres forsvarsmekanisme gør, at de har identificeret sig med organisationen og

har accepteret de ledelsesmæssige strategiske valg, ellers ville det ikke give nogen mening at

arbejde i Kundeservice. Da medarbejderne ikke har nogen forventninger om, at arbejdets

tilrettelæggelse kan ændres markant, så er der heller ikke nogen grund til at komme med forslag til,

hvordan man kan nedbringe sygefraværet. Det er blevet en del af deres kognitive model - af deres

fælles validerede virkelighed.

Vi har derfor ikke været i stand til, ud fra vores datamateriale, at lade medarbejdere komme i tale i

forhold til hvordan sygefraværet kan mindske. I stedet har vi valgt at tage udgangspunkt i

medarbejdernes holdninger til hvorfor de melder sig syge.

Dimensionerne i APV-undersøgelsen hvor Kundeservice ligger dårligere end landsgennemsnittet er

på områderne: 1)Arbejdstempo, 2)kognitive krav, 3)indflydelse, 4)udviklingsmuligheder, 5)mening i

arbejdet, 6)variation og 7)stress

Ad 1. Arbejdstempo: AMI har valgt at skelne mellem kvalitative krav og arbejdstempo.

Kundeservice ligger dårligere i den sidstnævnte, hvilket AMI mener kan skyldes en intensivering af

arbejdet, hvilket historisk har været kendt i fag med samlebåndsarbejde og tidsstudier, men det har

de seneste år bredt sig til en række nye fag, hvor der har været lagt stor vægt på højt tempo. F.eks.

hjemmehjælp og forskellige serviceydelser. Call-centre nævnes ikke ved navn, men kunne eksplicit

ligger under ”serviceydelser”. Dette synspunkt blev bekræftet i workshop’ene, hvor medarbejderne

nævnte, at det var stressende med telefoner og mål106, hvilket vi tidligere i magt-afsnittet har

argumenteret for også skyldes overvågningen.

105 Kapitel 6 106 Appendix B. fx 3-4i, 5-6g

56

Ad 2. Kognitive krav: AMI præciserer i denne dimension, at hovedet har godt af at blive brugt. I

skemaet er der spørgsmål til, om man kan overskue mange ting, at skulle træffe svære beslutninger,

at skulle huske meget og at skulle få gode ideer. Dog skal man huske på, siger AMI, at krav skal

svare til den ansattes kompetencer og færdigheder. Når denne dimension slår ud i rødt, er der altså

noget der tyder på, at arbejdsstyrken måske ikke helt passer til arbejdets karakter, men muligvis

føler sig overkvalificeret. Mange af de forklaringer vi fik fra medarbejderne i vores workshops på,

hvorfor folk melder sig syge drejede sig især om arbejdets tilrettelæggelse, at det opfattes som

kedeligt og trivielt, at der er for mange telefoner, at man ikke har ansvar for arbejdets udførelse, og

det derfor er ligegyldigt, om man kommer på arbejde.

Ad 3. Indflydelse: Dette afsnit handler om den ansattes arbejdssituation, og der spørges bla til

indflydelse på, hvem man arbejder sammen med, indflydelse på hvad man laver og indflydelse på

mængden af arbejde. Alle spørgsmålene i denne kategori ligger dårligere end landsgennemsnittet,

hvilket også svarer til vores resultat i workshoppen, hvor mange klagede over alt for mange

telefoner og ensformigt arbejde. Men også de bemærkninger, hvor der blev klaget over, at ledelsen

ikke er særlige gode til at koordinere arbejdet107 eller at man ikke må få mere tid til at gøre arbejdet

færdigt, for det går ud over afdelingens mål108

Ad 4. Udviklingsmuligheder: I denne dimension spørges der til om man kan bruge sine færdigheder

i arbejdet, om der er mulighed for at lære nyt og om arbejdet giver udviklingsmuligheder. Til dette

har vi to typer af kommentarer i vores workshops. Dels de medarbejdere der har indikeret, at de kun

bliver i kundeservice indtil de har fået sig en uddannelse109. Og dels de medarbejdere der siger, at

det er trivielt arbejde.110

Ad 5 Mening i arbejdet: Som tidligere nævnt siger ca. 60% i APV-en, at de ikke finder mening i

arbejdet. At de så overhovedet kommer på arbejdet, mener vi skyldes, at de har andre mål med

ansættelsen, som feks. den studerende, der kobler af i forhold til studiet111 eller som vi lige har

nævnt, at man kan få sig en uddannelse.

107 Appendix B note 7D 108 Appendix B note 7E 109 Appendix B note 110 Appendix B note 111 Appendix B note 12A

57

Ad 6. Variation: Denne dimension handler om, hvorvidt arbejdet er varieret eller ej. Det er det ikke

siger 63% af medarbejderne i APV-en, mens det punkt ligger mere eksplicit i workshops’ne.

Ad 7. Stress: I APV-en defineres stress som en kombination af anspændthed og ulyst. 45% af

medarbejderne i APV-en har svaret, at de er stresset. Og det har de bekræftet i workshops’ne, hvor

mange siger, at målene og konkurrencerne er en klar stressfaktor.

Nedenstående deltager observation, har givet os et praksis eksempel på, hvor forskellige resultater,

der kan opnås med henholdsvis kvantitativ og kvalitativt undersøgelsesmetoder.

Deltager observation – Appendix C. – note xxx

Kontekst: Teamchefen kommer ind og spørger, hvordan det går med vores opgave, og samtidig fortalte han om

resultaterne fra APV-undersøgelsen. Samtalen forløber således:

TC:Vi får frie hænder til at lave ændringer i forhold til APV'ens resultater. Men WFM fik ikke nogen hug.

Os: Hm, for det fik den hos os.

TC: Jamen Spørgeskemaet, som alle andre danske virksomheder også bruger sagde, at der er fin overensstemmelse

mellem job og fritid - og det må jo være WFM!

Os: Nej det tror vi er fordi, at man ikke tager sit arbejde med hjem.

Refleksion: APV-en er en standard undersøgelse fra arbejdsmiljøinstituttet. WFM har et stort fokus i Kundeservice, så

det er naturligt, at ledelsen vælger at fortolke WFM ind i undersøgelsen. Men det er ikke det, som medarbejderne har

svaret på.

I Workshops’ne var der mange, der gav udtryk for, at systemet i Kundeservice er for ufleksibelt, og

i den forbindelse fik især WFM nogle ordentlige hug. Resultatet af APV-en blev derimod, at nu var

WFM blevet implementeret og accepteret så på det område, vil man kun arbejde videre med

finjusteringerne.

Afslutningsvis finder vi det relevant at nævne, at vi i workshops’ne fik en del kommentarer, om det

fysiske arbejdsmiljø med, at man sidder for tæt, der er for meget støj og man smitter hinanden.

Dette område blev ikke behandlet i APV-en der fokuserede på det psykiske arbejdsmiljø.

58

Ifølge HK’s hjemmeside112 er det følgende 6 pointer, der nævnes som problematiske og vigtige i

call-center branchen. 1) Der er sammenhæng mellem sygefravær og arbejdsmiljø, 2) Det er derfor

vigtigt, at der foretages en årlig APV, 3) Medarbejdere i call-centre føler sig generelt mere stresset,

4) Stresset og nervøse grundet overvågning, 5) Generet af støj og lugt, 6) Vigtigt med pauser. Når

de seks punkter sammenlignes med resultatet fra APV-en og workshopsn’ne finder vi, at fænomenet

højt sygefravær er generelt for call-center branchen. I afsnit 6.1 har vi allerede analyseret, hvordan

call-center branchen er et udtryk for institutionel mimisk isomorfisme, hvilket vi vælger at se som

en gesture, men responsen fra medarbejderne er også fælles for branchen – nemlig fænomenet med

det høje sygefravær.

Delkonklusion

Vi oplever ikke, at der i Kundeservice er mange yderligere motivationsfaktorer end de

feedbackstrukturer, der ligger i systemet. De der er, har som i teoriens forudsætninger, kun til

formål også at understøtte målopfyldelsen. Og derudover forsøger man at give folk tro og visioner

for fremtiden ud fra den forudsætning, at folk tænker og handler ens og føler ens. Vi kan ikke se, at

man ved hjælp af rammer, der har til formål at støtte op om motivationen, er i stand til at forstå,

påvirke eller ændre det forhold, at der er et stort sygefravær i Kundeservice.

6.xxxSocial struktur og selvorganisering Vi ser, finder og møder subkulturer overalt. I

Kundeservice, i teams’ene i rygerrummet, i

pauserummet, aftenvagten, bankbasis,

forsikring, pigerne med tørklæde og de der har

været der længe. Vi finder dem i fredagsbaren,

Fodbold-spillere i telefonchat, de der træner i

fitness-centret, de der er vrede, de der er glade,

de der er irriteret og de der går til frokost

sammen. Og så er der naturligvis ledelsen.

112 www.hk/arbejdsmiljøportalen

59

Teams’ene forsøger at skille sig ud fra hinanden med forskellig udsmykning af deres åbne-kontor-

territorium. Dette gøres med slogans, plancher med mål, den team-individuelle juledekorering,

forskellige opfindelser der kan synliggøre, hvor langt teamet er nået med målopfyldelsen osv..

De fleste medarbejdere i Kundeservice er unge. Mange er studerende især på handelshøjskolen og

arbejder derfor på deltid. Andre tager sig et sabbatår inden de skal begynde på studierne, men der er

også en del, som er færdige og har en akademisk uddannelse. Vi har talt med flere som har

uddannelser som cand. merc. eller cand. jur. Der er også medarbejdere, der har en sælgerbaggrund,

som der bare skulle fyldes noget fagligt på. Og så er der de halv-professionelle sportsfolk, som

supplerer deres Team-danmark kontrakter med lønnen i Nykredit. De få ældre medarbejdere

kommer typisk fra pengeinstitutter, som de er blevet trætte af at arbejde i.

De mange forskellige medarbejder grupper har derfor forskellige mål med deres ansættelse i

Kundeservice. De studerende er der for at tjene penge, når de er færdig uddannet, skal de have et

”meningsfuldt”113 job. Medarbejderne med en sælgerbaggrund bliver finansielt uddannet, så de kan

søge videre inden for branchen – evt. på et realkreditcenter i Nykredit. Af de medarbejdere vi har

talt med, er det kun de ældre medarbejdere, som har givet udtryk for, at de er tilfredse med jobbet,

og det er dejligt uforpligtende i forhold til deres tidligere job.

Det er derfor en meget stor og forskelligartet medarbejdersammensætning, som Ledelsen skal sikre

sig arbejder i den samme retning, så Kundeservice som enhed kan nå målene. Vi har tidligere været

inde på, hvordan ledelsen kan kontrollere om medarbejderne når målene, og hvordan det sikres, at

medarbejderne har committed sig. Men at de så rent faktisk gør det, er også en vigtig proces at få

med. Et værktøj til dette er at organisere medarbejderne i teams og fremme teamånden, så

medarbejderne i en selvorganisering proces holder øje med hinanden og hinandens præstationer.

Fra et Strategic choice perspektiv anfører Stacey, at en ledelses bekymring ved uformelle

subkulturer skyldes bekymringen om, hvorvidt gruppen vil støtte de definerede opgaver eller om de

i stedet bruger energi på destruktive uformelle grupper. Det er dette synspunkt, vi tror, er årsagen til

at ledelsen bruger så mange ressourcer på at fremme teamsammenholdet og teamånden. For ved at

fremme denne team-subkultur, vil andre subkulturer ikke fremstå, som nær så markante. Og ved

hjælp af team-kulturen kan ledelsen styre, at teams’ene bevæger sig i den ”rigtige” retning.

113 APV undersøgelsen viser, at ca. 60% ikke mener, at arbejdet i Kundeservice er meningsfuldt.

60

Eksempelvis til teammøderne, hvor man kan tale sammen og udveksle synspunkter og holdninger,

men der er altid en teamchef tilstede, hvilket medfører at konsensus opnås inden for rammerne af de

fra ledelsens side tilladte holdninger.

Den stærke fokusering på teamånden, mener vi har undertrykt den enkeltes identitet, så den enkelte

medarbejders identitet er sit team og ikke sin person.

Deltager observation – Appendix C note xxx:

Stemning: En ældre medarbejder møder. Hun tager sin skuffe og sætter sig, hvor hun plejer at sidde. Fra skuffen tager

hun to fotos af sine børn og stiller på bordet.

Refleksion: Jeg ved, at når hun har fri, lægger hun billederne ned i skuffen igen. Jeg lægger mærke til hende, fordi hun

er den eneste, jeg har set gøre det. Den udsmykning der ellers er i lokalet tilhører teamene og ikke enkelt personer.

Gruppen er vigtigere end individet. Og individet er rettet ind og tager ikke personlige ting med på arbejdet.

Det bliver dermed en del af selvorganiseringsprocessen, at den enkelte medarbejder ikke har

mulighed for at skille sig ud, hverken med afvigende synspunkter eller ved at tage en ”slapper” en

dag. Teamet sørger via selvorganiseringsprocessen for at målene nås, da der er så stor fokus på

dem.

Men en anden markant ting man også ser i selvorganiseringsprocessen i en kontroldominerende

organisation er, at medarbejderne bruger mange ressourcer på at snyde systemet, så målene nås,

men på en måde, som ikke har været hensigten set fra ledelsens side114. Hvor Stacey påpeger, at det

længe har været kendt, at kontrol med enkelte undtagelser, hverken er rationel eller effektiv, men i

stedet producerer negative adfærdsmønstre, som underminerer og har negative konsekvenser for

effektiviteten. Dette skyldes blandt andet, at når medarbejdere har for snævert defineret roller og for

ensartet arbejdsopgaver, og dermed kun opfatter sig selv som et middel til at nå målene, medfører

det følelser som magtesløshed, frustration mm..

Og en reaktion – en response mod disse følelser er at snyde systemet, så målene nås, men på en

måde, så det ikke har haft så store omkostninger for medarbejderne, og så ledelsen ikke finder ud af,

hvad der rent faktisk er foregået.

114 Stacey, kap 4.8

61

Deltager observation xxxx – Appendix C. kopier ind i appendix

To medarbejdere snakker sammen i telefon selvom de sidder ved siden af hinanden. De slapper af og hygger sig, men

da de er på telefonen, bliver det registreret som værende tilgængelig for kunderne, og derfor går det ikke ud over

teamets opfyldelse af målene.

Refleksion: De snyder for at nå målene. De gider ikke tage flere telefoner, så i stedet sidder de og snakker med

hinanden og når samtidig målene. Det er smart men det er snyd

En anden måde at opnå kundetilgængelighed på er at trække telefonsamtaler med kunder ud

længere tid end nødvendigt. Selvom medarbejderen har oplysninger nok til at kunne afslutte

samtalen, trækkes samtalen ud mens medarbejderen registrerer færdig i systemet. Hvis

medarbejderen havde afsluttet samtalen, og først der efter skulle til at registrere i systemet, ville det

være nødvendigt at gå i efterbehandling, for den næste telefon kommer kun sekunder efter, at en

samtale er afsluttet. Og efterbehandling tæller som ikke kundetilgængelig.

Vi har samlet en lang række deltager observationer der alle indikere, hvordan det blandt

medarbejderne er kendt, at man kan ”snyde” systemet. Men vi har syntes, at de to ovennævnte

eksempler er tilstrækkelige til at illustrere, hvordan selvorganiseringen også kan virke som en

negativ response til systemet.

Om straf

Den ultimative straf i en organisation er en opsigelse, men i det halve år vi har været i

organisationen, er der os bekendt kun blevet fyret en enkelt person, og det var en team-chef, så det

ser ikke ud til, at denne trussel bliver benyttet som et redskab til magtudøvelsen.

I stedet tror vi, at vi skal kigge efter straffen i de selvstyrende teams. Vi har tidligere beskrevet

strukturen, så her vil vi kun komme ind på, hvordan vi mener, at straffen virker.

Flere af vore observationer og fotoanalyser, der viser hvor meget fællesskabet betyder for den

enkelte medarbejder.115 Og vi har tidligere i kulturafsnittet været inde på det fællesskab, der synes

at herske i alle team.

Som ovenfor nævnt er de mål, der tæller ikke individuelle præstationer, men i stedet teamets

samlede præstation. Dvs. at hver enkelt medarbejder i et team kun er en lille del af den samlede

115 Appendix D2 fotoanalyse medarbejdernes egne + appendix C deltager obs.

62

præstation, og ingen kan derfor nå målene alene. Målene kan kun nås ved at hele teamet arbejder

sammen og giver den en ”skalle”. Der kan godt være plads til, at nogen sidder og slapper lidt af en

dag, men det vil gå ud over hele teamet og ikke kun den der slapper af. Det vil også gå udover

Teamchefen, der bliver målt på, hvordan hans to teams opfylder deres mål. Og det er således i alles

interesse, at målene bliver opfyldt.

Man kunne blive fristet til at tro, at det kunne udløse store konflikter og eksklusion af fællesskabet,

men det er der intet i vores empiri, der tyder på. Tværtimod. Så teamstrukturen virker som et

magtredskab, den skaber fællesskab inde i gruppen og konkurrence (krig) mod de andre. Og

håndhævelsen bliver derfor selvdisciplinering, selvjustits og dårlig samvittighed.

Det er derfor en raffineret mild straf116, når vi hævder, at straffen ganske enkelt er dårlig

samvittighed. Hvis man ikke når målet – ikke gider at nå målene - går det ud over teamet, og det er

strafbart og skal dømmes. Dommeren er ”selvjustitsen” og straffen er ”dårlig samvittighed, man har

svigtet gruppen.”

Delkonklusion

Ledelsen har lagt et stort arbejde i at fremme teamkulturen og teamidentiteten med henblik på at få

medarbejderne til arbejde i en fælles retning, som opfylder de fastlagte mål.

Dette er resulteret i en selvorganiseringen, der set med et ledelses perspektiv er positivt i forhold til,

hvor godt medarbejderne har identificeret sig med deres team, og sammen styre efter at nå målene.

Men negativt i forhold til ”snyderiet” og sygefraværet.

Vi mener, at de mange forskellige medarbejder har forskellige mål med deres ansættelse i

Kundeservice, men fælles for mange af dem, vi har talt med er, at de ser deres ansættelse i

Kundeservice som en forholdsvis begrænset tid, hvor de kan bruge Kundeservice til at få opfyldt

deres personlige mål.

Vi tror, at det er mål- og magtstrukturen, der er en del af forklaringen på det høje sygefravær, der er

ikke plads til, at man har en dårlig dag på arbejde, resten af teamet bliver straffet på de eneste

fungerende succeskriterier, nemlig målopfyldelsen, der halter gevaldigt, hvis bare en enkelt

116 Foucault

63

medarbejder er sløv en dag, eller har fået lov at få en anden type back-stage opgaver. Ingen bliver

straffet ved sygdom.

For at få det fulde billede af gruppernes identitet, har vi i det følgende redegjort for, hvordan vi har

oplevet, at teams’ene i Kundeservice har beskrevet deres identitet i forhold til resten af Nykredit.

6.xx Narrativer, kultur og identitet Kultur er i Strategic Choice forstand et begreb, der handler om, hvilke værdier, der er fælles i en

organisation. Vi vil i dette afsnit tage udgangspunkt i nogle af de identitetsskabende udsagn, vi har

samlet i workshops´ene for derigennem at fortælle, hvordan vi har set kulturen i Kundeservice. Vi

har udvalgt tre historier, narrativer. Vi tager således en slags symbolsk approach til

kulturbegrebet117, hvor værdier og kultur spredes gennem f.eks. historier, ledelsesautoritet og

regulativer, beskrevet med artefaktfortolkninger. Da vi har beskrevet gruppernes identitet i forhold

til individet og teams’ene imellem, vil vi her primært fokusere på identitetsopfattelsen i forhold til

omverdenen, hvilket her betyder i forhold til Nykredit i øvrigt, hvordan de selv oplever deres image.

Teori indledning:

I modsætning til vores og Staceys tilgang til ophævelsen af årsags-virknings sammenhængen, har

Czarniawska en mere ortodoks tilgang. Hun mener, at der er en tilstand, der bliver afløst af en

begivenhed som resulterer i en ny tilstand. Når vi vælger at benytte hendes model, er det for at

simplificere brugen af narrativer. Derudover har hun nogle pointer, som vi finder relevante i denne

sammenhæng.

Begivenhed Dels mener hun, at organisatorisk læring sker gennem de historier, som cirkulerer i organisationen,

og er med til at skabe organisationens opfattelse af sig selv - identitet. De nedenstående historier er

blot 2 af mange, der cirkulerer hos medarbejderne, og er med til at skabe billedet af Kundeservice

117 Schultz, s 14

Tilstand A. Tilstand B.

64

en afdeling i Nykredit, man ikke ser op til. Denne holdning bekræftes såvel i deltager observationer

som i workshops.118

Workshop note en af de sidste muligvis 18 – Appendix B

”Men der er også noget med den måde vi bliver talt til på af de andre afdelinger, det gør, at man ikke føler ansvar. Vi

bliver talt til som aber. De ved ikke, at vi løser rigtig mange faglige opgaver herinde, de tror bare, at vi er nogle

omstillingspiger. Det er frustrerende…..”

Workshop note 5 – Appendix C.

Stemning: Fredagsstemning. En medarbejder sidder og udfylder sin APV (arbejdsmiljøundersøgelsen). Til stede er

flere fra teamet.

Medarbejderen læser højt fra APV-en: ”Er du bekymret for at blive overflødiggjort pga. ny teknik?”

Nej, svarer han selv – den automatiske telefonsvarer er opfundet

Alle griner indforstået.

Refleksion: jf. note

Ifølge Stacey er Narrativer en del af gesture-response processen, der starter med en udveksling af

symboler, der udmøntes i konversationer, som danner temaer, der herefter samler historierne i en

fælles forståelse.

Analyse: Deltager Observation note xxx De to Højhuse – appendix C.: Nykredits hovedsæde er placeret ved Kalvebod Brygge i et prestigebyggeri i et af de nye celebre sorte glasbygninger,

der er opført ved havnefronten gennem de seneste år. Selve indgangspartiet er stort, lækkert og glasagtigt. Når man går

ind i Hall’en, som er stor og rækker op over alle etagerne, ligger receptionen her som en lang sort mahogniskranke med

2 – 3 unge, smarte og slanke receptionister. Spørger man så efter Kundeservice, er svaret, at så er man gået forkert,

Kundeservice ligger længere nede af gaden, og der bliver peget på en bygning af noget ældre og mere slidt karakter, på

’den forkerte’ side af vejen. Bygningen ligner en hotelbygning fra 60’erne, som man ser dem i Sydspanien på Costa del

Sol – de få, der ikke er blevet revet ned igen. Når man så går ind i bygningen, er det igennem en bagdørslignende

gammel og gulnet glasdør i efter almindelige standard mål. Gangen man kommer ind i er meget smal, der er 2 små

elevatorer til den ene side, en lukket dør for enden af gangen, væggen overfor elevatorerne er bar og hvid. Der er ingen

skilte eller noget, det mest naturlige vil være blot at tage elevatoren op til den etage, man tror man skal op på. Alle døre

er imidlertid låst, og det er meningen at man i stueetagen skal ind af den lukkede hvide dør, hvor der også ligger en

reception. Som er af en helt anden karakter end den i hovedbygningen, denne er bare en hvid planke-skranke og er

bemandet med bankbetjente.

118

65

Deltager observationen af de to højhuse er et sammendrag af mange forskellige udsagn, der

fortæller, at de ”fine” bor i ”glasbygningen”, mens ”vi andre” bor i det ”gamle.”

Deltager Observation note kantinedamen – appendix C.:

Stemning: Vi spiser frokost i kantinen sammen med en håndfuld medarbejder. Vi har begge en opfattelse af, at det er

en af de bedste kantiner, vi har oplevet på det danske arbejdsmarked, og en af os siger ”Sikke noget lækkert mad”

Denne bemærkning er gesturen til at flere medarbejder samstemmigt fortæller følgende historie:

”Så skulle I have været her sidste år, der havde vi en kantinedame, og hun var bare så god til at lave de mest fantastiske

salater, men så skete der det, at der var nogle høje herre fra glasbygningen til møde herovre og vups mandagen efter, var

kantinedamen flyttet til glashuset, og der er hun stadig……

Når vi vælger at bringe ovennævnte historier, er det for at fortælle, at det er vores indtryk, at

Kundeservice samt de andre afdelinger i ”den gamle bygning” ikke er de mest velestimerede

afdelinger i Nykredit. Fair nok, at afdelingen ikke er placeret i Hall’en i den ny bygning, da

kundekontakten udelukkende foregår pr. telefon, netbank eller e-mail, var vores først indskydelse,

men ved nærmere undersøgelse, var det heller ikke alle afdelinger, der er placeret i glasbygningen,

der havde fysisk kundekontakt. Det er derfor vores vurdering, at de afdelinger der sidder i

glasbygningen er prioriteret ”højere” end de der sidder i ”den gamle bygning”. Vi har ikke kunne få

det bekræftet, men vi har forestillet os, at udvælgelseskriteriet er, hvem direktionen har brug for i

sin fysiske nærhed?

Vi har yderlige noteret os, at der er andre afdelinger i Nykredit, hvor man arbejder ”på samlebånd”.

Eksempelvis findes der en produktionsafdeling, der laver dokumenter, men ikke taler med kunder.

Denne afdeling er placeret i samme hus som Kundeservice. De to afdelinger arbejder egentligt

sammen, men fysisk ser de aldrig hinanden, da de ikke sidder på samme etage. Den ene afdeling

taler med kunderne (Kundeservice) Den anden afdeling laver dokumenterne (produktionen) og den

eneste måde de kommunikere på er via dialog systemet.

Delkonklusion:

Ovenstående symboler, temaer og historier er identitetsskabende i forhold til medarbejderne

opfattelse af sig selv og deres afdeling i konteksten Nykredit i Kundeservice. De historier vi har

hørt, angående Kundeservices identitet i forhold til det øvrige Nykredit, handler alle om

mindreværd og opfattelser af sig selv som omstillingsdamer og stik-i-rend drenge. Der er ingen

66

indikationer på, at ledelsen forsøger at få dem til at tro noget andet, forstået på den måde det ikke er

et tema, der bliver behandlet på møder etc, det er ikke et tema, der bliver talt om.

6.7 Staceys metode – Hvordan systemteorien arbejder med fire spørgsmål:

Stacey afslutter sit kapitel om Strategic Choice med at give en anbefaling til fire områder, man bør

kigge på, hvis/når man har erkendt, at den ortodokse teori ikke virker efter hensigten. Vi har

anvendt dette afsnit til at samle op på, hvor vi mener, at Strategic Choice ikke har virket efter

hensigten.

Menneskelig interaktion og relationer: Strategic Choice teorien er funderet på, at organisationen

er et kybernetisk system, en ting. Strategic Choice ser organisationen som målstyret og

selvregulerende. Det selvregulerende aspekt ses i form af negative, adfærdsregulerende

feedbackprocesser relaterede til målstyringen, og fungerer ved, at der skal være ligevægt mellem

udbuddet og markedets efterspørgsel. Det er vores vurdering, at det netop er sådan, det hænger

sammen i Kundeservice. Hvis der er en difference, skal den udjævnes og reguleres. Stacey

fortsætter med at hævde, at usikkerhed, flertydighed og konflikter bliver bearbejdet ved hjælp af

endnu flere negative feedback-processer – succes handler om stabilitet, konsistens og harmoni.

Strategic Choice teorien, som den er anvendt i Kundeservice, ignorerer menneskelige interaktioner

og relationer, og ved at anskue mennesker som en del af et system, glemmer man, at mennesker

altid reagerer på en eller anden måde i forhold til, hvad der sker. Og det er efter vores vurdering

sagens kerne: Teams’ene har accepteret den meget stramme målstyring, men har i deres

selvregulering indarbejdet, at der ikke er plads til en dårlig dag i forhold til målopfyldelsen, mens

der ikke er nogen straf eller konsekvens ved sygdom.

Psykologisk teori: Strategic Choice teorien ser menneskene som autonome individer; det enkelte

menneske er et kybernetisk delsystem. Som repræsentationer for et på forhånd givent system bliver

menneskene styret gennem regulering i forhold til tidligere begivenheder. Gennem øvelse bliver

menneskets kognitive kort forfinet, og det bliver mere og mere præcis. Er der diskrepans mellem

ens’ kognitive kort og virkeligheden, reguleres i forhold til virkeligheden – en negativ feedback.

Måden, man håndterer følelser på i Strategic Choice regi, er via motivationsteorier som f.eks.

67

Maslow og Herzberg, der tilsiger, at mennesker skal motiveres ved at give dem en fælles tro og

vision på fremtiden. Enten kan mennesker styres via kontrolsystemer eller ved at fokusere på

motivation, kultur og ledelse. Det er netop det, vi har observeret i Kundeservice: En veludviklet

kontrolstyring via målopfyldelseskrav. Det forudsættes, at folk tænker og handler ens, og ikke

mindst at folk reagerer ens - og efter hensigten - på de ”gestures”, de skal forholde sig til. Hvis man

er anderledes, anses man som farlig, indtil man retter ind - eller må fjernes. Vi har oplevet vores

forskningsproces som en afspejling af netop den beskrivelse: De magtfulde individer, dvs. den

øverste ledelse i Kundeservice, definerer hele scenen herunder målene for organisationen,

kontrolsystemernes karakter, hvem der får tildelt hvilke roller, og hvem de menige medarbejdere

skal være i team med. Ledelsen bestemmer, hvilke mål teams’ene skal arbejde hen imod, og

ledelsen bestemmer, hvordan der skal motiveres, belønnes og straffes. Der er efter vores vurdering

tale om en omnipotent selvforståelse, når rammerne i den udstrækning defineres for andre

mennesker. Og det er tilsyneladende heller ikke muligt.

Metode: I teorien står en strategisk leder udenfor organisationen og designer strategien og

systemer til implementering. Den strategiske leder er dermed en objektiv, uafhængig observatør af

en given virkelighed. Og det bliver dermed den strategiske leders synspunkt, der bliver

bestemmende for, hvad der er rigtigt eller forkert, hvilket organisationen skal tilpasse sig efter. I

Kundeservice er det underdirektøren, der har overblikket, og det er ham, der bestemmer, hvad der

skal ske.

Paradokser: Strategic Choice teorien anser paradokser som forstyrrende modsætninger, der skal

vælges imellem. Paradoksforståelsen forudsætter forudsigelighed, og paradokser er en forstyrrelse,

der skal løses. Vi opfatter det høje sygefravær og den høje personaleomsætning som et paradoks i

Kundeservice. Paradokset består i, at man har skabt nogle arbejdsvilkår, der betyder, at de ansatte

kun kan varetage jobbet, hvis de kan yde det maksimale; mindre gode dage er der ikke plads til.

Paradokset består i, at det ikke er acceptabelt, at sygefraværet er højt på trods af, at virksomheden

netop har skabt en massiv struktur, der opfordrer til et højt sygefravær.

Stacey påpeger afslutningsvis, at Strategic Choice teorien handler om troen på, at ved at følge

anvisningerne og træffe de rigtige valg, kan man styre en organisation til at være succesfuld. Hvis

det går galt, kan man altid hævde, at man ikke havde tilstrækkelig information. Man regulerer det

68

uønskede ved at forstærke kontrol-, motivations- eller belønningssystemerne. Man kunne hævde, at

alle disse systemer alene handler om angst for det uforudsigelige og for at miste kontrollen - hvis

man tager det radikale perspektiv, at det netop ligger i selvreguleringsmekanismerne at generere det

uventede og overraskende. Stacey foreslår derfor, at man accepterer overraskelser som et livsvilkår

– i positiv forstand. Det er synspunkt, vi vil behandle nærmere i vores afsluttende konklusion.

Kapitel 7 Konklusion og perspektivering 7.1 Konklusion Opsamling på analysen:

Vores analyse har vist, at det ikke er tilfældigt, at Kundeservice har organiseret sig, som tilfældet er.

Der er efter vores vurdering tale op et bevidst Strategic Choice beregnet på at opnå nogle specifikke

effektivitetsmål. Eftersom strukturen er opbygget ifølge en anerkendt EU-rapports anbefalinger,

mener vi, at vores analyse også kan anvendes på andre callcentre, der er organiserede på samme

måde.

Arbejdet er tilrettelagt, så det er monotont og ensartet, og på trods af at man har annonceret

udvikling ved hjælp af kompetenceudvikling, er det ikke vores vurdering, at ledelsen er i stand til at

honorere dette. Det mest iøjnefaldende var den veludviklede kontrol- og overvågningsstruktur, vi

stødte på. Vi var ligeledes meget overraskede over, at medarbejderne tilsyneladende havde

committet sig så stærkt til systemet, at de ikke også bemærkede strukturen. Vi oplevede ligeledes, at

ledelsen har struktureret på en sådan måde, IT-systemerne har den overvågende og kontrollerende

rolle, mens ledelsen selv har påtaget sig de mere bløde forpligtigelser som motivator. De øvrige

motivationsfaktorer understøtter blot den ensidige målstyring. Ledelsen har valgt at fokusere på

teamdannelsen, hvilket den har haft succes med. Det er imidlertid også i dette forhold, at en del af

forklaringen på vores problemstilling skal findes: De selvorganiserende grupper indretter sig som de

bedst kan – og de ansatte bliver syge, når de har en dårlig dag, eftersom sygdom hverken har

konsekvenser for eller indflydelse på målopfyldelsen. Et andet problem er, at der ikke er plads til de

forskellige individer; den individuelle identifikation bliver dermed problematisk.

Mennesker reagerer uforudsigeligt, men når identifikationen i forhold til arbejdspladsen er negativt

ladet, er reaktionerne måske ikke så uforudsigelig endda.

69

Evaluering af teori:

Vores undersøgelse af Kundeservice har vist, at Strategic Choice som teoretisk værktøj giver en god

og brugbar anvisning til, hvordan man - efter at have fastlagt de strategiske målsætninger på

baggrund af diverse interne og eksterne analyser - kan udarbejde et blueprint, der anviser både

struktur, hierarki og ledelsesopgaver samt implementering og udarbejdelse af detaljerede

målsætninger.

Vi mener, at analysen af Stacey’s teori har været inspirerende og meningsfyldt og har haft god

forklaringskraft. På enkelte områder har vi ændret teoriens struktur herunder nedtonet nogle dele og

fremhævet andre, som Stacey ikke tillægger nogen større betydning. Eksempelvis har vi løbende

inddraget uforudsigelighed og feedbackstrukturer i de forskellige analyseafsnit, og derfor ikke

behandlet disse elementer særskilt, magt og overvågning har vi til gengæld brugt en del ressourcer

på.

Vi mener, at Stacey’s kritik af Strategic Choice teorien giver en fyldestgørende forklaring på,

hvordan livet i Kundeservice udfolder sig, og vi er meget enige i Stacey’s metode. Vi mener, at en

del af forklaringen på problemstillingen kan ses i paradokset ved Strategic Choice, nemlig at den

ene del af teorien forudsætter selvregulering ved hjælp af målstyrede feedbackprocesser, som netop

er kendetegnet ved at være ukontrollerbare, mens den anden del af teorien forudsætter, at fremtiden

(o.a.) er forudsigelig, og mennesker er føjelige.

Vi kunne også have valgt at anvende Stacey’s behandling af ”organizational dynamics”, og/eller

Weick, hvilket ville have medført større fokus på gruppe- og systemdynamikken. Væsentligheden

af gruppernes betydning har vi imidlertid først erkendt i løbet af analysen, og vi er af den opfattelse,

at Strategic Choice har været et nødvendigt redskab for at nå til den erkendelse.

Kritik af Stacey (og os):

Det er vores opfattelse, at Stacey’s synspunkt om, at alt udvikles i relationer mellem individer, er en

genial teori, men vi mener, at det er vanskeligt at omsætte teorien i praksis. Med udgangspunkt i

vores socialkonstruktivistiske ramme, tror vi stadig på struktur og kognitive kort. Vi tror, at vores

erfaringer, vores uddannelse og vores instinkter også har indflydelse på individet.

70

I det meste af processen med dette speciale har vi forsøgt at antage rollen som deltagende

observatører. Vi har erkendt, at der skabes et ulige magtforhold mellem de undersøgende og de

undersøgte, og vi har erkendt, at vi med vores tilstedeværelse i Kundeservice har haft indflydelse på

de relationer, vi har indgået i. Vi er således enige med Stacey, når han siger, at man ikke kan være

en objektiv observatør. Men det forhold, at vi har tilladt os at afgøre og at dømme – ligesom Stacey

selv har afgjort og dømt de ortodokse teorier har gjort, at vi (Stacey og os) har distanceret os, gjort

os bedrevidende, og dermed påtaget os rollen som objektive observatører.

Evaluering og opsamling af rammen:

Vi er af den opfattelse, at det er den unikke position, vi har haft under hele forløbet, der har sat os i

stand til at ”gennemskue”, hvad vi opfatter som den centrale problemstilling. Dette skal naturligvis

ses i sammenhæng med, at vi har anvendt en for den organisationstype usædvanlig

undersøgelsesmetode, nemlig den kvalitative, eksplorative metode, der gav os mulighed for at få

nogle helt andre input end vanligt.

7.2 Perspektivering

7.2.1 Radikal perspektivering

Arbejdet i Kundeservice under de nuværende forudsætninger minder for os at se om Taylors

Scientific management. Vi oplever således kontrol- og overvågningen som et regulært overgreb på

medarbejderne. Vores bud på en radikal perspektivering er derfor at tilrettelægge arbejdet, så selve

tankegangen om et callcenter bliver unødvendig. Samtidig bør indarbejdes en mere vertikal

jobspecialisering gående ud på, at de ansatte følger den samme kunde hele vejen igennem. Det vil

efter vores opfattelse give langt større ansvarsfølelse, kompetenceløft og job-tilfredsstillelse hos

medarbejderne – og formentlig større tilfredshed hos kunderne.

Spørgsmålet er, hvem der reelt er interesserede i at ændre organisationen. Nykredit er jo afhængig

af, at nogen tager telefonerne, Cheferne i Kundeservice har relativt vellønnede jobs med

udfordringer, der er til at overskue, og medarbejderne har committet sig til et system, der kan være

vanskeligt at gennemskue.

Vi er overbevist om, at ledelsen reelt er interesseret i at få nedbragt sygefraværet og den høje

personaleomsætning, men vi mener ikke, at der på nuværende tidspunkt vil være opbakning til at

71

ændre på strukturen og bevæge sig ud i en anden-loop-læring. Ledelsen er formentlig alene

interesseret i løsninger, der understøtter det eksisterende system.

Hvis vi opfatter livet i Kundeservice som en proces, taler Stacey om at lade grupperne aktivt deltage

i implementering af strategiske mål. Processen er dermed ikke planlagt på forhånd, men er en

kreativ proces, der hele tiden udvikler sig. Stacey mener heller ikke, at ledelsen skal gøre sig

forhåbninger om, at alle opfatter ledelsens budskaber ens, men at det netop også er den individuelle

fortolkning, der gør livet interessant og spændende.

7.2.2 Ortodoks perspektivering:

Hvis man ønsker at holde fast i callcenter-strukturen og udvikle den på det eksisterende grundlag,

foreslår vi, at man opprioriterer teams’nes selvorganisering og giver dem større frihedsgrader, f.eks.

ved også at lade dem varetage deres egne vagtplaner, at lade dem få tid til at holde deres egne

møder, at lade dem bestemme, hvad der skal snakkes om, og tillade andre emner på både deres egne

og de fælles dagsordener.

Vi foreslår, at der bliver givet mulighed for reelle kompetencegivende efteruddannelser, der giver

medarbejderne mulighed for reelle karriereforløb.

Vi foreslår endvidere, at man arbejder med både image og identitetsforbedrende initiativer, der kan

give mulighed for positiv identifikation og i bedste fald en stolthedsfølelse hos medarbejderne.

Og med disse anbefalinger ønsker vi Kundeservice held og lykke med fremtiden.