vysokÁ Škola polytechnickÁ jihlava studijní program

1

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA

Studijní program: Ekonomika a management

Obor: Finance a řízení

Bakalářská práce

STRATEGICKÁ ANALÝZA SPOLEČNOSTI MADETA A. S.

Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D.

Ve Varšavě dne 30. 06. 2015 Vypracoval: Radek Čermák

3

Obsah:

1. Úvod ................................................................................................................................................ 9

Teoretická část ...................................................................................................................................... 10

2. Literární přehled ............................................................................................................................ 10

2.1. Poslání podniku ..................................................................................................................... 10

2.2. Vize podniku .......................................................................................................................... 10

2.3. Strategické cíle ...................................................................................................................... 10

2.4. Podnikové cíle ........................................................................................................................ 10

3. Podnik a prostředí ......................................................................................................................... 12

3.1. Podnik a vnější prostředí ....................................................................................................... 12

4. Strategická analýza ........................................................................................................................ 13

4.1. Analýza vnějšího prosředí ...................................................................................................... 13

4.1.1. STEP analýza .................................................................................................................. 13

4.1.2. Porterův model .............................................................................................................. 16

4.1.3. EFE ................................................................................................................................. 20

4.2. Analýza vnitřního prostředí ................................................................................................... 21

4.3. Nástroje pro formu strategií .................................................................................................. 25

4.3.1. SWOT analýza ................................................................................................................ 25

4.3.2. Matice IE ........................................................................................................................ 26

4.3.3. Matice SPACE ................................................................................................................. 26

4.3.4. 7 S .................................................................................................................................. 27

4.3.5. Strategie ........................................................................................................................ 28

Praktická část ......................................................................................................................................... 31

5. Představení společnosti ................................................................................................................. 31

5.1. Základní údaje ....................................................................................................................... 31

5.2. Histrorie společnosti .............................................................................................................. 32

5.3. Moderní dějiny mlékárny navazují na tradici a kvalitu ......................................................... 34

4

5.4. Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace ..................................................................... 35

6. STEP analýza .................................................................................................................................. 39

6.1. S - společenské (sociální) faktory .......................................................................................... 39

6.2. T - technické (technicko-technologické) faktory ................................................................... 43

6.3. E - ekonomické faktory .......................................................................................................... 44

6.4. P - politicko-právní faktory .................................................................................................... 47

7. Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................................... 53

7.1. Finanční analýza .................................................................................................................... 55

7.1.1. Ukazatele likvidity Madety ............................................................................................ 55

7.1.2. Ukazatele rentability ..................................................................................................... 56

7.1.3. Zadluženost ................................................................................................................... 58

7.1.4. Aktiva ............................................................................................................................. 60

7.1.4.1. Obrat aktiv ................................................................................................................. 60

7.1.5. Ostatní ukazatele ........................................................................................................... 64

7.1.6. Spider Graf ..................................................................................................................... 65

8. Porterův model konkurenčních sil................................................................................................. 66

8.1. Vyjednávací síla dodavatelů .................................................................................................. 66

8.2. Vyjednávací síla odběratelů................................................................................................... 67

8.3. Ohrožení ze strany nových konkurentů ................................................................................ 68

8.4. Rivalita mezi existujícími podniky .......................................................................................... 69

8.5. Substituty............................................................................................................................... 70

9. EFE matice ..................................................................................................................................... 71

10. IFE matice .................................................................................................................................. 72

11. SWOT Analýza............................................................................................................................ 73

11.1. Silné stránky ( Strengths ) .................................................................................................. 73

11.2. Slabé stránky ( Weaknesses ) ............................................................................................ 73

11.3. Příležitosti ( Opportunities ) .............................................................................................. 74

5

11.4. Ohrožení ( Threats ) ........................................................................................................... 75

12. Vnitřně - vnější matice ( IE) ....................................................................................................... 77

13. Space matice ............................................................................................................................. 78

14. Strategie .................................................................................................................................... 81

15. Závěr .......................................................................................................................................... 82

16. Rozhovor .................................................................................................................................... 83

17. Seznam literatury ...................................................................................................................... 86

6

Anotace

Předmětem bakalářské práce je provedení strategické analýzy a následné navržení strategií,

které by byly v budoucnosti pro podnik nejvýhodnější. Práce je rozdělena do dvou částí. Teo-

retická část se zabývá problematikou strategického řízení a strategické analýzy a charakteris-

tikou používaných metod. V praktické části jsou teoretické modely aplikovány při tvorbě ana-

lýzy konkrétního podniku, na jejímž základě dojde ke zhodnocení stávající strategie a navrže-

ní případných změn, popřípadě k formulaci nové strategie.

Klíčová slova

Strategická analýza, STEP analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza

Annotation

The goal of bachelor thesis is strategic analysis of selected company and analysis of current

status of the company and consequently to find strategy, which would be most advantageous.

The theoretical part is concentrated on issue of strategic management and strategic analysis

and characteristic of using methods. In the practical part gained findings are applied for cre-

ation analysis to particular company and on basis of that analysis the current strategy will be

evaluated with suggestion of eventual changes or the whole new strategy will be formulated.

Key words

Strategic analysis, STEP analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis

7

Poděkování

Rád bych touto cestou poděkoval celé své rodině za podporu při studiu a psaní baklářské prá-

ce a své dlouholeté přítelkyni Monice Kalusové, která mi byla vždy oporou. Mé velké díky

patří panu Ing. Romanu Fialovi, Ph.D., za jeho vstřícný přístup ke mně, dále za jeho poznám-

ky a připomínky a za jeho ochotu mi vždy pomoci, když jsem to potřeboval.

8

Prohlášení

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohla-

šuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smys-

lu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a

o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“).

Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k

vlastní vnitřní potřebě VŠPJ .

Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60

(školní dílo).

Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce

a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.).

Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu

jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu

nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z vý-

dělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 30. června 2015

……………………………………

Podpis

9

1. Úvod

Cílem práce je provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí společnosti Madeta

a. s. pomocí příslušných metod, a na základě výsledků analýzy navrhnout strategii pro dosa-

žení rozvoje společnosti.

V první části je rozebrán literární přehled, tedy teoretické zaměřění práce, poté se v práci ob-

jevuje obecná charakteristika firmy Madeta a.s., která zahrnuje její historii. Od doby vzniku

mlékárenství přes vybudování prvních závodů, rozebral jsem úlohu Madety ve dvou světo-

vých válkách, v době komunismu a porevoluční době.

Druhou částí bylo vypracovat analýzu vnějšího prostředí pomocí STEP analýzy. Tato analýza

je založena na 4 skupinách faktorů, na kterých je okolí podniku závislé. Tyto skupiny se dělí

na společenské, technologické, ekonomické a politické faktory.

Ve třetí části práce jsem se zaměřil na vnitřní analýzu prostředí, ve které se zmiňuji o analýze

vnitřních zdrojů a finanční analýze. Tyto analýzy je podkladem pro každé finanční rozhodo-

vání. Na výsledcích je založeno řízení majetkové i finanční struktury podniku, investiční a

cenová politika a řízení zásob. Hlavním úkolem je poskytování informací o finančním zdraví

podniku.

Čtvrtou problematikou, kterou jsem se zabýval, byla analýza mikroprotředí, pro kterou jsem

použil Porterovu analýzu konkurence. Analýza spočívá v tom, že atraktivnost trhu, potenciál

růstu na trhu a možnost získat konkurenční výhodu závisí na stávající konkurenční struktuře

trhu a schopnosti organizace vyrovnat se s následujícími pěti konkurenčními silami: potenci-

ální účastnící a hrozba vstupu nových účastníků, náhradní výrobky nebo služby, odběratelé a

jejich vliv, dodavatelé a jejich vliv a konkurenti a charakter jejich soupeření.

Pátou podkapitolou, kterou jsem se zabýval, byla SWOT analýza. Tato analýza využívá před-

chozích dvou analýz vnějšího a vnitřního prostředí. Účelem této analýzy není určit jakýkoliv

druh silných nebo slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch,

které mají strategický význam. SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi

užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k zjištění celkové situace podniku.

10

Teoretická část

2. Literární přehled

2.1. Poslání podniku

„Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje

účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a mise podniku (po-

slání) v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle.“

(Tichá, Hron, 2003, str. 20)

2.2. Vize podniku

Podle Fotra a kol. (2012) představuje vize stav, ve kterém chceme, aby se podnik nacházel

v budoucnu. Vize by měla být vyjádřena písemně a měla by obsahovat střednědobé strategic-

ké cíle spolu s prostředky, jak těchto cílů dosáhnout.

2.3. Strategické cíle

Keřkovský, Vykypěl (2006) definují cíle jako žádoucí stavy, kterých by měl podnik dosáh-

nout. Při stanovení cílů je důležité brát v potaz kritéria SMART:

S – stumilating: stimulace k nejlepšímu výsledku

M – measurable: dosažení cíle musí být měřitelné

A – acceptable: akceptace cílů nejen ze strany manažerů, ale i ostatních zaměstnanců

R – realistic: reálně dosažitelné

T – timed: časově orientované.

2.4. Podnikové cíle

„Dalším důležitým prvkem strategického řízení jsou podnikové cíle, vyjadřují, čeho chce

podnik dosáhnout jak v dlouhodobém tak v krátkodobém horizontu. Cíle jsou v souladu se

zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na specifické oblasti, například:

Růst- růst podniku jako celku (míra růstu), cílová velikost podniku, případně velikost

podnikových jednotek

11

Finance- zisk, cash-flow, návratnost investic/vloženého kapitálu, dividendy a ostatní

finanční ukazatele

Výrobek/služba- kvalita, vývoj nových výrobků/služeb, inovace

Marketing- spotřebitelská základna, reklama, odbyt, rozlišování trhu, pronikání na no-

vé trhy, služby pro zákazníky

Operativa. Řízení zásob, kontrola nákladů, výrobní procesy

Personalistika- plánování lidských zdrojů, fluktulace, rekvalifikace, pracovní vztahy

Společenská zodpovědnost- regulační opatření, kontrola znečištění, vztah k místní

komunitě.“ (Tichá, Hron, 2003, str. 23-24)

12

3. Podnik a prostředí

„Přežití a úspěch podniku závisí v současné době na jeho schopnosti vytvořit vhodnou strate-

gii a stanovit správné podnikové cíle. Při jejich naplňování je přitom důležitá nejen schopnost

podniku využívat své vnitřní faktory, ale také schopnost identifikovat změny ve svém okolí a

rychle na ně reagovat (pružně se na nové podmínky adaptovat). Klíčové je rozpoznat nové

příležitosti, které na trhu vznikají, a využít je k posílení konkurenceschopnosti podniku.“

(Dvořáček, Slunčík, 2012, str. 85)

3.1. Podnik a vnější prostředí

Jakubíková (2013) rozděluje vnější prostředí na makroprostředí a mikroprostředí. Přičemž

mezi makroprostředí řadí faktory, které ovlivňují i mikroprostředí. Tichá, Hron (2003) uvádějí

následující skupinu fakturů, která ovlivňuje prostředí:

1. Společenské faktory charakterizují vnější prostředí představované legislativou, vztahy

mezi exekutivou a podnikatelskou sférou, existujícími nátlakovými skupinami, apod.

2. Ekonomické faktory, mezi které je možno počítat především trend rozvoje hrubého

domácího produktu, specifické tržní prostředí, úroveň podnikatelských investic, stupeň

spotřebitelských výdajů, apod.

3. Sociální faktory charakterizované hierarchií hodnot a kritérií v rozhodování lidí, život-

ním stylem, úrovní vzdělání, mobilitou obyvatelstva, distribucí příjmů, apod.

4. Technologické faktory, které zahrnují vlastní výdaje na vědu a výzkum, transfer tech-

nologií, míru zastarávání vžrobních prostředků apod.

13

4. Strategická analýza

Do strategické analýzy je zahrnuta analýza okolí firmy a analýzy vnitřního prostředí firmy,

přičemž shrnutí strategické analýzy vyúsťuje do analýzy SWOT, která vyjadřuje slabé, silné

stránky daného podniku a jeho hrozby a příležitosti, které jsou stanovéné na základě předhci-

zích analýz. (Keřkovský, Vykypěl, 2006).

4.1. Analýza vnějšího prosředí

Analýza vnějšího prostředí se skládá z několika analýz. Bakalářská práce se stěžejně zaměří

na STEP (některými autory např. Sedláčková, Buchta (2006) nazývaná PEST analýza), dále

na Porterův model a analýzu EFE.

4.1.1. STEP analýza

Při hodnocení jednotlivých faktorů je potřeba vycházet ze skutečnosti, že některé z nich půso-

bí na celonárodní úrovni, dnes možná i na úrovni nadnárodní, mnohé na úrovni regionální či

místní. Podle toho je nutné k nim při STEP analýze přistupovat. Ještě před zahájením analýzy

je tedy nutné definovat rozsah analýzy prostředí, a to v souvislosti se spádovou oblastí firmy

např. dopravní obslužnost. Je třeba zabývat se jen těmi faktory, které mají nebo mohou mít

přímý dopad na konkrétní firmu. Důležité je také rozlišovat vlivy, které firmu ovlivňují pří-

mo, s nimiž se firma musí potýkat a reagovat na ně, od vlivů, které firmu ovlivňují zprostřed-

kovaně, nepřímo, nebo dokonce jdou mimo ni. Zároveň je také třeba rozlišovat vlivy, které

působí krátkodobě, od vlivů ovlivňujících firmu dlouhodobě. V neposlední řadě je nutné za-

bývat se trendy, očekávanými vlivy nebo faktory, u kterých je zřejmé doznívání vlivu.“

(STEP analýza, Báča, 2007, www.rvp.cz)

Podle Sedláčkové, H., Buchty, K., (2000) je základním cílem PEST analýzy identifikace ob-

lasti, jejichž změna by mohla mít dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám v těchto

klíčových oblastech může dojít. Součastně je třeba odlišit, které změny ovlivní všechna od-

větví rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na konkurenty, a které změny ovlivní růz-

né podniky různě, protože právě ty změní konkurenční pozici podniku. Pochopit změny v

prostředí je velmi důležité, protože upozorňují na příležitosti a varují před riziky.

Tichá, Hron (2003) definují STEP analýzu jako zdůvodnění globálního vlivu na podnik a zá-

roveň vidí význam STEP analýzy v hledání odpovědí na následující otázky::

1. Které z v nějších faktorů mají vliv na podnik?

2. Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?

14

3. Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůlěžitější?

Obrázek 1: PEST analýza vlivu prostředí (Zdroj: Šuleř, 2006)

Podle Šuleře (2006) zahrnuje STEP analýza čtyři základní skupinu faktorů:

a) Sociálně-kulturní- zahrnuje faktory související se způsobem života ldií včetně život-

ních hodnot. Předmětem anlaýzy je např.:

demografie

distribuce příjmů

mobilita obyvatelstva

životní styl

úroveň vzdělání

15

přístupy k práci a volnému času

b) Technologický- zahrnuje faktory, které souvisejí s vývojem výrobních prostředků, ma-

teriálů, procesů a know-how. Předmětem analýzy jsou např.:

vládní výdaje na vědu a výzkum

nové objevy, vynálezy a patenty

transfer technologií

míra zastarávání vžrobních prostředků

c) Ekonomický- zahrnuje faktory, které souvisejí s toky peněz, zboží, služeb, informací a

energií. Předmětem analýzy je např.:

trend vývoje domácího hrubého produktu

životní cyklus podniku

nabídka peněz, úroková míra

inflace

nezaměstnanost

dostupnost energií a náklady na ni

d) Politicko- právní- zahrnuje faktory, které souvisejí s distribucí moci mezi lidmi, včetně

jednání místních i zahraničních vlád. Předmětem analýzy je např.:

stabilita vlády

regulace zahraničního obchodu

daňová politika

monopolní legislativa

ochrana životního prostředí

16

Tichá, Hron (2003) řadí mezi hlavní výhody STEP analýzy zaměření pozornosti na širší pro-

středí a jeho změny, které nemusejí být při sledování odvětví patrné, navíc STEP analýza po-

čítá i s některými faktory, které nejsou prvoplánově podnikatelské (životní styl, životní pro-

středí, atd.) Bělohlávek, Košťan (2006) přidávají výhodu to, že analýza může být dobrou me-

todou pro určení dlouhodobých vlivů nebo na předvídání jejich výskytu v budoucnosti

Mezi nevýhody STEP analýzy může patřit to, že nemusí vždy přinést nové a užitečné poznat-

ky, důležité pro management, který mezitím mohl věnovat svůj čas analýze strategicky vý-

znamnějším faktorům. (Tichá, Hron, 2003)

4.1.2. Porterův model

Porterův model nese název podle Michaela E. Portera z Harvard Business School, který vyvi-

nul síť, která pomáhá manažerům analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příleži-

tosti a ohrožení podniku.

Podle Kotlera (1992) přitažlivost trhů závisí na velikosti vstupních a výstupních bariér. Mezi

nejpřitažlivější segmenty patří ty, jejichž vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní bariéry nízké.

V takovém případě může do odvětví vstoupit pouze málo firem, a na druhé straně ty firmy,

kterým se v odvětví nedaří, je mohou snadno opustit. Pokud jsou vstupní i výstupní bariéry

vysoké, je potenciální zisk rovněž vysoký, ale firmy více riskují tím, že v případě neúspěchu

budou muset zdolat ekonomicky náročné bariéry výstupu z odvětví. Pokud jsou vstupní i vý-

stupní bariéry nízké, firmy mohou snadno do odvětví vstoupit a rovněž snadnou z odvětví

odejít. V případě, že vstupní bariéry i výstupní bariéry jsou vysoké, tak v dobrých časech na

trh může vstoupit mnoho firem, které musí počítat s tím, že ve špatných časech je těžké od-

větví opustit. Vážnost hrozby vstupu nových firem na stávající trhy je podle Kotlera (1992)

ovlivněna zejména úsporami z rozsahu, kapitálovou náročností, stupněm diferenciace výrob-

ků, nákladovým znevýhodněním souvisejícím s velikostí podniku, přístupem k distribučním

kanálům a také vládní politikou.

17

Obrázek 2: KOVÁŘ, F – ŠTRACH, P.: Strategický management, 2003

Tichá, Hron (2003) zohledňují následující faktory v rámci Porterova modelu pěti sil:

1) Ohrožení ze strany nových konkurentů, které závisí na:

a) bariérách vstupu do odvětví

b) reakci etablovaných podniků na vstup nového konkurenta

Bariéry vstupu do odvětví jsou nejčastěji spjaty s existencí a působením některého

z následujících 6 faktorů:

Úspory z rozsahu- jsou významným faktorem, který může odradit od vstupu do odvět-

ví ty komkurenty, kteří si nemohou dovolit dostatečně rozsáhlou výrobu, marketing,

výzkum a vývoj atd., a proto by byli nuceni příjmout nějaký druh nákladového znevý-

hodnění. Nemožnost dosáhnout úspor z rozsahu je také překážkou v přístupu

k distribučním kanálům a k dodatečným finančním zdrojům.

Kapitálová náročnost- kapitálově náročná odvětví odrazují od vstupu konkurenty

s nedostatečnými kapitálovými zdroji, které jsou potřebné nejen na pokrytí fixních ná-

kladů, ale také např. na financování zásob, pohledávek nebo počátečních ztrát.

Diferenciace výrobků- odvětví charakteristická vysokou diferenciací výrobků, silným

vlivem značky na poptávku, loajalitou zákazníků jsou velmi dobře chráněna proti no-

vým konkurentům. Obvyklé je, že stávající aktéři umocňují vliv značky dosahováním

výrazných úspor z rozsahu a budováním exkluzivních distribučních kanálů.

18

Nákladové znevýhodnění nesouvisejícíc s velikostí- podniky etablované v odvětví ma-

jí obvykle vůči nově příchozím výhody v podobě vlastnických práv k výrobním po-

stupům, přístupu k surovinovým zdrojům, aktiv získaných za výhodnějších podmínek,

vládních dotací nebo výhodného umístění. Tyto bariéry může nový konkurent překo-

nat jen za cenu vysokých nákladů.

Přístup k distibučním kanálům- pro úspěch nového konkurenta v odvětví je velmi dů-

ležité zajistit distribuci vlastních výrobků nebo lsužeb. V odvětvích, kde jsou distri-

buční kanály limitované nebo těsně spjaté s existujícími producenty, může být nutnou

podmínkou vstupu nové distribuční kanály vytvořit.

Vládní politika- vláda může svými zásahy výše uvedené bariéry ještě ztížit, např. Re-

gulačními opatřeními, licenčními poožadavky, legislativou v oblasti ochrany životního

prostředí, hygieny nebo bezpečnosti práce.

Další okolnosti, která ovlivní případný vstup do odvětví, je reakce podniků v odvětví již eta-

blovaných. Negativní reakce se dá očekávat v případech, kdy:

Etablované podniky mají dostatečné zdroje (přebytečnou hotovost nebo nevyužité pří-

stupné cizí finanční zdroje, výrobní kapacity, těsné vazby s distributory nebo odběrate-

li), aby mohly odvrátit hrozící vstup nových konkurentů do odvětví.

Etablované podniky mohou dočasně snížit ceny svých produktů, aby udržely svůj tržní

podíl.

Míra růstu odvětví je nízká a dodatečný konkurent by zhoršil finanční situaci všech

zúčastněných.

2) Vyjednávací síla dodavatelů, která lze pozorovat podle:

zvýšení cen

snížení kvality dodávaných surovin (produktů).

síly dodavatelů je závislá na řadě faktorů, které vymezují pozici dodavatelů na trhu

a jejich relativní významnost. Dodavatelé jsou silní, pokud:

koncentrace

19

dodávaného produktu a jeho jedinečnosti. Náklady na změnu dodavatele jsou tím

vyšší, čím více je výrobek závislý na specifických vstupech, čím vyšší byly inves-

tice do zařízení specializovaných na zpracování specifických vstupů, nebo pokud

jsou výrobní linky napojeny přímo na určitého dodavatele apod.

dodávek jejich produktů nejsou vázány na dodávky z jiných odvětví.

reálné možnosti vertikální integrace do odvětví, jehož jsou dodavateli. Výrazně

tím ohrožují stávající podniky a oslabují jejich možnost vyjednávat.

3) Vyjednávací síla odběratelů, kteří mohou ovlivnit dané odvětví. Odběratelé jsou silní,

pokud:

Jsou koncentrovaní nebo nakupují ve velkém. Velcí odběratelé uplatňují svou sílu

zejména v odvětvích charakterizovaných vysokými fixními náklady- na nich závisí

využití produkčních kapacit.

Nakupovaný produkt je standardizovaný nebo nediferenciovaný- to umožňuje od-

běratelům snadnou změnu dodavatele a zvyšuje konkurenci mezi podniky

v odvětví.

Nakupovaný produkt je významnou položkou pro odběratele- zvyšuje se tak ceno-

vá senzitivita a odběratelé budou s vyšší pravděpodobností vyhledávat výhodnější

podmínky.

Zisk dosahovaný odběrateli je nízký- zvyšuje se pravděpodobnost, že se budou

snažit snížit náklady a vstupy.

Nakupovaný produkt není významnou položkou s vlivem na kvalitu finálního vý-

robku- cenová senzitivita je vysoká.

Nakupovaný výrobek se bohatě zaplatí- odběratelé se orientují spíše na kvalitu než

na cenu.

Odběratelé mají reálnou možnost vertikální integrace do dodavatelského odvětví.

4) Ohrožení substituty, pokud je snadné nahradit dané produkty, tím méně atraktivní je

dané odvětví.

20

5) Rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy každého z nich vylepšit vlastní

pozici. Rivalita se zvyšuje za následujících okolností:

konkurující si podniky jsou početné, přibližně stejně velké a silné

míra růstu odvětví je nízká a zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konku-

renta

fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké

poskytované výrobky nebo služby nejsou diferenciované

nové kapacity se budují ve skocích (z ekonomických důvodů se nevyplácí přidávat

kapacity postupně) a dochází k poruše rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou

výstupní bariéry jsou vysoké. Mezi důvody pro vysoké výstupní bariéry patří

vlastnictví vysoce specializovaných aktiv, loajalita managementu k určité činnosti

apod. Za těchto okolností může podnik pokračovat v produkci, přestože výkonnost

vloženého kapitálu je nízká nebo dokonce záporná. Podnik tak negativně ovlivňuje

i pozici konkurentů

rivalové sledují různé cíle, neshodnou se na způsobech konkurence a proto se trva-

le střetávají

Cílem analýzy konkurence v odvětví je nalézt takovou pozici podniku, která je nejméně

zranitelná ze strany konkurentů ať už stávajících nebo potenciálních, ze strany dodavatelů

a odběratelů i substitučních produktů, pozici, která poskytuje nejlepší možnost obrany vů-

či existujícím konkurenčním tlakům, případně nabízí možnoast jejich využití ve vlastní

prospěch. (Tichá, Hron, 2003)

4.1.3. EFE

David (2011) definuje matici EFE neboli External Forces Evaluation (EFE) jako hodnocení

faktorů externí analýzy, mezi které patří ekonomické, sociální, kulturní, demografické, envi-

ronmentální, politické, vládní, právní, technologické a konkurenční faktory.

Postup na sestavení matice obsahuje 5 kroků. Nejprve je nutné sestavit klíčové vnější faktory,

včetně příležitostí a hrozeb, které mají vliv na firmu. Druhý krok zahrnuje přiřazení váhy k

21

jednotlivým faktorům, kdy hodnota 0 je nevýznamná a hodnota 1 je nejvíce důležitý faktor

pro danou firmu. Příležitosti mají obvykle vyšší hodnotu než hrozby. Někdy hrozby mohou

dosáhnout vysoké hodnoty, pokud jsou nebezpečné pro daný podnik či hrozeb je značný po-

čet. Dané váhy jsou stanoveny porovnáváním úspěšné či méně úspěšné konkurence v daném

odvětví. Součet všech váh jednotlivých faktorů se musí rovnat hodnotě 1. Třetím krokem je

hodnocení faktorů stupnicí od 1 do 4, kdy hodnocení je založeno na reakci faktorů k současné

firemní strategii. Hodnota 1 znamená reakci velice slabou a hodnota 4 představuje velice sil-

nou reakci. Dané hodnocení je založeno na účinnosti strategie firmy. Hodnocení ve třetím

kroku je znázorněno jako hodnocení založeno na společnosti, zatímco hodnocení ve druhém

kroku se skládá z hodnocení v odvětví, ve kterém firma působí. Předposlední krok je prove-

den matematickou operací, kdy se násobí váhy a hodnocení jednotlivých faktorů a výsledek

nám ukazuje vážené skóre. V posledním kroku sečteme všechny vážené skóre a výsledek nám

řekn, jak si daný podnik stojí.

Nejvyšší možné skóre je 4, kterého může dosáhnout daná organizace. Nejnižší skóre je hod-

nota 1. Pokud podnik dosahuje hodnoty 4, znamená to, že uplatňuje velice účinnou strategii

vůči své konkurenci a v daném odvětví. Daný podnik dokáže vyhýbat se hrozbám v odvětví a

využít příležitosti ke svému prospěchu.

4.2. Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí firmy zahrnuje analýzu firemních zdrojů, mezi které řadíme:

Faktory vědecko-technického rozvoje

Marketingové a distribuční faktory

Faktory výrobny a řízení výroby

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Faktory finanční a rozpočtové

Kěřkovský, Vykypěl (2006) definuje věděcko – technické faktory jako oblast, která při efek-

tivním využití může poskytnout firmě konkurenční výhodu a to díky zlepšení cenové politiky

dáky rozvoji či zlepšení stávajícího výrobku nebo vytvoření nového produktu. Na základě této

uváhy autoři rozlišují 3 přístupy:

22

Ofenzivní inovátory – většinou nově vstupující podniky na trh

Defenzivní imitátory – obor, kde technologie jsou jednoduché, změny pomalejší a déle

trvající

Defenzivní následníky – největší podniky v oboru.

Druhou skupinou faktoru jsou marketingové a distribuční faktory, které lze měřit podle násle-

dujícíh kritérií:

Celkový a relativní podíl na trhu

Hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu

Cenová strategie pro výrobky a služby

Hospodárnost a účinnost prodejní síly

Vztahy s klíčovými zákazníky

Fáže životního cyklu produktu a služeb

Kvalita výrobků a služeb

Hospodárnost balení

Účinnost reklamy

Patentová ochrana, atd.

Nejdůležitějším ukazatelem z marketingu a distribuce je ukazatel ROI, který bude popsán ve

finanční analýze.

Autoři zahrnují mezi další skupinu faktory výroby a řízení výroby, kam patří:

Úroveň výrobních nákladů v porovnání skonkurencí

Dostatečnost výrobních kapacit v rámci uspokojování tržní poptávky

Flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníka

Spolehlivost a stabilita výrobních systémů

23

Hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení

Hospodárnost využití energie, surovin a polotovarů

Hospodárnost a účinnost systému řízení zásob, procesů řízení výroby či technické ob-

sluhy výroby

V dnešním světě, kde působí globalizace, se stává aspekt flexibilita výrobců jedním

z nejvyznamnějším, který rozhoduje o konkurenční výhodě.

Předposlední skupinu zobrazují faktory podnikových a pracovních zdrojů, které mohou čás-

tečně být ovlivněny faktory okolí, řadíme mezi ně:

Image a prestiž podniku

Účinnost organizační jednotky

Velikost podniku v oboru

Zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým

Kvalita zaměstnanců

Vztahy s odbory

Účinnost informačního systému a strategického řízení, atd.

Mezi poslední skupinu faktorů v rámci analýzy vnitřního prostředí patří finanční a rozpočtová

analýza.

Finanční analýza má obrovský význam pro finanční a vrcholový management. Dle finanční

analýzy se řídí rozhodování o kapitálové a majetkové struktuře podniku, o cenové a dividen-

dové politice, investičním plánování, řízení zásob atd. Hlavní úlohou finanční analýzy je

zhodnotit stav a zdraví podniku z mnoha ukazatelů. Podnik by měl mít optimální kapitálovou

strukturu, která by měla co nejlépe generovat zisky a peněžní toky. (Synek, 2002)

Synek (2002) uvádí zdroje pro finanční analýzu, kterým je hlavně účetní závěrka. Ta obsahuje

rozvahu, výkaz zisků a ztrát a někdy také cash-flow (výkaz o finančních tocích). Dalšími

zdroji informací jsou informace z tisku, internetu, výroční zprávy společností, výroky auditora

aj.

24

Kislingerová, Hnilica (2004) řadí mezi základní ukazatele finanční analýzy:

• absolutní ukazatele a procentní rozbor,

• poměrové ukazatele,

• syntetické ukazatele,

• analýza cash flow.

V této bakalářské práci se zaměříme na poměrové ukazatele:

ukazatele rentability,

ukazatele likvidity,

ukazatele aktivity,

ukazatele zadluženosti,

ukazatele kapitálového trhu.

Jednotlivé vzorce pro výše zmíněné ukazatele jsou uvedeny v praktické části, kde jsou i přímo

aplikované na Madetu.

Druhou částí analýzy vnitřního prostředí je matice IFE neboli Internal Forces Evaluation. Fotr

a kol. (2012) uvádějí postup pro sestavení matice IFE:

1. Sestavení seznamu slabých a silných stránek mající vlic na strategický zámer podniku.

2. Symetrie matice pomocí výběru stejného počtu slabých a silných stránek podniku.

3. Přiřazení váhay k jednotivým silným a slabým stránkám, přičemž suma vah musí být

přesně 1.

4. Ohodnocení jednotlivých faktorů stupnicí 1-4, kde 1 znamená významná slabá stránka

a 4 významná silná stránka

5. U každého faktoru se vynásobí jeho váha a stupeň vlivu, kdy dostaneme vážené hod-

nocení těchto faktorů.

25

6. Stanovení celkového váženého ohodnocení jakožto součtu vážených ohodnocení jed-

notlivých faktorů.

Výsledná pozice podniku vyjadřuje interní pozici podniku vůči strategickému záměru.

Ohodnocení 4 představuje silnou interní pozici, kdy dojde pravděpodobně k naplnění stra-

tegického záměru. Slabá interní pozice s hodnout 1 vyjadřuje stav, kdy nedojde k naplnění

strategického záměru.

4.3. Nástroje pro formu strategií

4.3.1. SWOT analýza

„SWOT analýza je metoda, pomoci které je možno identifikovat silné stránky (strengths),

slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats), spojené s určitým

projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, politikou (ve smyslu opatření) apod.

Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také např. při analýze a

tvorbě politik (policy analysis). S její pomocí je možné komplexně vyhodnotit fungování fir-

my, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého)

plánování společnosti. Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a

70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500

nejvýznamnějších amerických společností.“ (Jakubíková, 2008, str. 128-129)

Obrázek 3: SWOT analýza (Zdroj: Veber, 2000)

Fotr a kol. (2012) definují SWOT analýzu jako určení silných a slabých stránek nejen da-

né firmy, ale i její konkurence a poté hledání příležitostí a hrozeb.

„Silné a slabé stránky firmy se určují pomocí vnitropodnikových analýz hodnotících sys-

témů. Při hodnocení silných a slabých stránek může být jako výchozí základna pro vyjád-

ření určitého stavu použita klasifikace hodnotících kritérií buď podle nástrojů marketin-

26

gového mixu 4P- produkt (product), cena a kontaktační podmínky (price), distribuce- mís-

to prodeje (place), marketingová komunikace (promotion), případně podrobněji podle je-

jich dílčích znaků. Jednotlivým kritériím, která byla vybrána s použitím různých výzkum-

ných technik (dotazování, brainstormingu, diskuse atd.) je přisouzena váha (1-5), a dále

jsou kritéria vyhodnocována pomoci škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí - 10

až + 10, přičemž 0 znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné, ani mezi slabé

stránky. Takto firma získává základní přehled o svých silných a slabých stránkách, které,

doplněné o předpoklady vzniku příležitostí a hrozeb, dále poměřuje se svými schopnostmi

výrobky vyvíjet, výrobky vyrábět, financovat podnikatelské záměry a se schopnostmi ma-

nagementu firmy.“ Jakubíková (2008, str. 129)

4.3.2. Matice IE

Matice IE neboli matice hodnocení interních a externích faktorů je známá díky společnosti

General Electric, která ji poprvé úspěšně aplikovala. Fotr a kol. (2012) představují tuto matici

jako komplexní hodnocení firmy jako celku, přičemž základem hodnocení je analýza EFE a

IFE. Na osu x se nanáší celkové hodnocení interních faktorů – matice IFE a na osu y celkové

hodnocení faktorů externích – matice EFE. Přičemž výsledkem mohou být 3 pozice dané fir-

my:

Stavěj a zajišťuj růst – vhodná je penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, zpětná

a horizontální integrace

Udržuj a potvrzuj – doporučená strategie je penetrace na trh a vývoj produktu

Sklízej a zbavuj se – autoři doporučují defenzivní strategii

4.3.3. Matice SPACE

Matice SPACE se skládá z několika faktorů, které ji vymezují:

Finanční síla je stanovena na základě výsledků finanční analýzy, hospodářských vý-

sledků, tvorby hodnoty nebo srovnání výkonnosti s konkurencí

Konkurenční vlastnosti, které jsou stanoveny z podílu na trhu, životního cyklu produk-

tového portfolia, oblíbenosti produktů u zák., atd.

Stabilita prostředí se vyznačuje vývojem poptávky, úrovní inflace, dopadem ekono-

mického cyklu na makroekonomické jevy, náročností inovace, atd.

27

Síla oboru je determinována dynamikou růstu odvětví, potenciálem ziskovosti, nároč-

ností financování projektů, technologickými know-how, zrdojovou náročností, atd.

Na základě těchto charakteristik lze sestavit hodnotící matici pro součásný i budoucí vývoj a

z matice lze stanovit strategii, kterou by daná firma měla zaujímat. Výsledkem matice jsou

čtyři profily daného podniku:

Agresivní profil, kdy firma je finančné silná ve stabilním či vzrůstajícím odvětví.

V tomto profilu autoři doporučují strategie penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj pro-

duktu, koncentrická diverzifikace, horizontální diverzifikace, složená diverzifikace,

dopředná integrace, zpětná integrace či horizontální integrace.

Konkurenční profil se vyznačuje silným postavením vůči konkurenci v rychle rostou-

cím odvětví nebo v nestabilním odvětví, kdy doporučené strategie jsou dopředná inte-

grace, zpětná integrace či horizontální integrace, penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj

výrobku, minimalizace nákladů, diferenční strategie a strategie zaostření.

Konzervativní profil je určen dobrou finanční sílou ve stabilním odvětví, ale firmy se

nesnaží o nárůst, nemají dobrou konkurenceschopnost nebo v odvětví, které je techno-

logicky stabilizováno, ale vykazuje klesající poptávku. Zde je vhodné zvolit strategie

penetrace na trh, rozvoj trhu, vývo produktu, koncentrická diverzifikace či minimali-

zace nákladů.

Defenzivní profil vykazuje velmi slabou konkurenční schopnost s průměrnou finanční

silou v odvětví s klesající poptávkou nebo v nestabilním odvětví. Při nalezení takové-

ho profilu je nezbytné zvolit strategii omezení, prodej části firmy, likvidace či kon-

cetrická diverzifikace. (Fotr a kol., 2012)

4.3.4. 7 S

Model „7 S“ byl sestaven společností McKinsey, která stanovila 7 klíčových faktorů, jež roz-

hodují o naplnění strategie dané firmy:

Strategie

Struktura je chápána jako obsahová a funkční nápň organizačního uspořádání ve smys-

lu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů a sdílení informací.

Systémy řízení jsou prostředky, procedury a systémy, které slouží řízení.

28

Styl manažareské práce vyjadřuje přístup manažerů k řízení.

Spolupracovníci neboli řídící i řadoví pracovníci, jejich vztahy, funkce, aspirace, mo-

tivace, atd.

Schopnosti obsahují profesionální zdatnost pracovního kolektivu jako celku a jeho sy-

nergie.

Sdílené hodnoty odrážejí základní skutečnosti, ideje, principy ve firmě. (Keřkovský,

Vykypěl, 2006)

4.3.5. Strategie

Kotler (1992) definuje 4 strategie, které označuje jako a) tržního vůdce, kterého představují

firmy s největším tržním podílem (asi 40% trhu), dále následuje b) tržní vyzyvatel, který zau-

jímá 30% trhu, dvacet procent trhu je v rukou c) tržního následovatele, který představuje fir-

my na vzestupu, které jsou ochotny udržovat svůj tržní podíl a zbývajících deset procent při-

padá na d) tržní troškaře, představující malé firmy, které obsluhují malé tržní segmenty, které

neobsluhují větší firmy.

Podle různých autorů existuje celá řada typů strategií. O první systematický přístup k typolo-

gii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií, jak jsou

zobrazeny v následujícím obrázku.

Obrázek 4: Typologie strategií podle Ansoffa, Zdroj: Hron, Tichá (1998)

Ačkoli je tato tabulka již překonaná, sloužila jako základ pro další typologie. Výsledkem to-

hoto procesu bylo stanovení 13 základních typů strategií, které je však možné dále mezi sebou

kombinovat. Jedná se o tyto strategie:

• progresivní integrace

• zpětná integrace

29

• horizontální integrace

• proniknutí na trh

• rozvoj trhu

• vývoj výrobku

• soustředná diverzifikace

• smíšená diverzifikace

• horizontální diverzifikace

• joint venture

• snížení výdajů

• zbavování se majetku

• likvidace.

Možnosti využití těchto strategií jsou uvedeny v následujícím integrovaném modelu strate-

gických alternativ. (Hron, Tichá, 1998)

Obrázek 5: Integrovaný model strategických alternativ, zdroj: Hron, Tichá (1998)

Typologie strategií podle (Jakubíková, 2008) je rozdělena do 3 kategorií:

Strategie nákladového vůdcovství, kdy firma má za svůj cíl snížit náklady na výrobu a

distribuci, aby mohla snížit cenu produktů a aby ohrozila konkurenci.

30

Strategie diferenciace, vychází z vytvoření konkurenční výhody jednoho prvku

z marketingového mixu, který je důležitý pro zákazníka, např. cena, kvalita, služby,

atd.

Strategie koncentrace se vyznačuje zaměřením na několik či jeden užší tržní segment a

daná firma může vytvářet bariéry vstupu tak, že bude považována za specialistu

v daném odvětví.

31

Praktická část

5. Představení společnosti

Obrázek 6: Logo Madety (Zdroj: http://www.madeta.cz/cz/o-nas/historie-a-soucasnost, 2013)

5.1. Základní údaje

Název: Madeta a. s.

Adresa: Rudolfovská 246/83, České Budějovice PSČ 370 50

Oblast podnikání: Mlékárenství

Mateřská společnost: Madeta je 100 % vlastníkem

Počet zaměstnanců: 1508 (stav k 31. 12. 2013)

Hlavní výrobky: mléko, sýr, jogurt, máslo, tvaroh a smetana

Právní forma podnikání: Akciová společnost (a.s.)

Obrat za minulý rok (2013): 5.6 miliard

Certifikace (ISO): 9001/2001

Počet lidí v managementu: vyšší 10, střední 25, nižší 35

Oblast působnosti: Česká republika, Slovenská republika, Německo,

http://www.madeta.cz/cz/o-nas/historie-a-soucasnost

32

Rakousko, Polsko, Spojené státy americké, Libanon, Rusko a další

Datum zápisu do OR: 1. srpna 1995

Identifikační číslo: 632 75 635

Základní kapitál: ve výši 2 mil. Kč

20 ks kmenové akcie na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě

100 000,- Kč

5.2. Histrorie společnosti

Podle Madeta.cz úplné počátky mlékárenství v jihočeském kraji začínají v roce 1838. Právě

tehdy byla na schwarzenberském dvoře poblíž Českých Budějovic založena první sýrárna.

Podnět k založení Mlékařského družstva táborského dal jihočeský myslitel Alfons Šťastný,

rolník z Padařova. Pro tuto myšlenku získal roku 1900 mladého šlechtice barona JUDr. Ervína

Nádherného, velkostatkáře z Chotovin. Nejprve se oba pravidelně scházeli v Grandhotelu

Nový v Táboře, kde řešili a připravovali první organizační záležitosti. Poté se k nim připojil

také okresní tajemník Josef Forman a tím bylo ustanoveno devítičlenné komité. Bylo však

nutné získat pro tuto myšlenku patřičné množství okolních zemědělců, a tak se uspořádala

řada schůzí v různých obcích na Táborsku. Postoj zemědělců k této myšlence byl již od po-

čátku vesměs kladný, takže se již 28. dubna 1901 konala ustavující valná hromada. Ta mimo

jiné přijala stanovy družstva a zvolila první pětičlenné představenstvo v čele s předsedou ba-

ronem Nádherným a dvanáctičlenný dozorčí výbor, jemuž předsedal dr. Bedřich hrabě Deym,

velkostatkář z Nemyšle. Počet zákládajících členů byl 136, dodávka na hospodářskou země-

dělskou jednotku činila 36 l denně, z toho vyplývá, že zakládajícími členy byli statkáři a velcí

zemědělci.

Nicméně společnost Madeta vznikla až v roce 1902 v Táboře pod názvem Mlékárenské druž-

stvo táborské. V roce 1906 byla kompletně dokončena výstavba mlékárny v Táboře. Dne 19.

června 1906 byla mlékárna pod záštitou okresního výboru slavnostně otevřena. Byla to slav-

nostní akce, které se kromě zakladatelů zúčastnily jak slavné osobnosti Táborska, tak řada

novinářů, zemědělců a množství okolních obyvatel. Při jednotlivých proslovech byl vyzdvi-

žen zejména význam založení družstevní mlékárny, jejímž úkolem bylo přeorientování země-

dělců na výnosnější živočišnou výrobu v kraji, který byl zvlášť vhodný pro rozvoj mlékáren-

ství. Za památný je považován projev inspektora Charouska, který gratuloval táborským ze-

33

mědělcům, že nalezli formu výhodnějšího hospodaření ve sdružování a promluvil zeměděl-

cům do duše úslovím: „Doděláte se úspěchu, nebude-li mléko falšováno – budete-li dojit dob-

ře krávy a ne mlékárnu.“ (Mašek, J., 1945, str. 23)

Likler a kol. (2001) uvádí, že v roce 1913 se společnost stala největším zpracovatelem mléka

v Čechách. Během 1. světové války zaznamenala Madeta propad ve výrobě v důsledku váleč-

ného stavu. 30. a 40. léta znamenala pro Madetu rozkvět, což se projevilo vznikem nových

závodů například v Pacově, Milevsku, Pelhřimově, Prachaticích. Dokonce byla k Madetě při-

pojena mlékárna v Sedlčanech. Za 2. světové války pomáhala Madeta osobám pronásledova-

ným nacismem a zároveň povinně zásobovala armádu. Název Madeta se v roce 1945 stal ofi-

ciálním názvem družstva. Společnost byla na přelomu 40. a 50. let znárodněna. Madeta byla

rozdělena na dva samostatné podniky, Národní podnik Jihočeské mlékárny ČB a Národní

podnik Madeta Tábor. Madeta získala ochrannou známku v roce 1946.

V roce 1960 byly oba podniky sloučeny pod jednotný název Jihočeské mlékárny, národní

podnik. V roce 1960 došlo k novému územnímu rozdělení státu, v Čechách a na Moravě

vzniklo sedm krajů, ve kterých bylo ustaveno devět mlékárenských podniků, z nichž ale dva

pracovaly jen tři roky. V Jihočeském kraji tak působil n. p. Jihočeské mlékárny, podřízený

Sdružení mlékáren v Praze. Do podniku byly vedle provozoven původního závodu a Madety

začleněny všechny zbývající provozovny na území kraje – Pacov, Pelhřimov, Slavonice, Stu-

dená, Žirovnice, Humpolec a Blatná. Mlékárna ve Strakonicích zůstala jako jediná v kraji

závodem n. p. PMV. Podnik měl 8 závodů s celkem 23 provozovnami.

Sortiment výrobků navazoval na bohatou tradici mlékárenství jižních Čech a byl založen pře-

devším na výrobě másla a sýrů. Po privatizace se Madeta roku 2002 stala akciovou společ-

nosti. Společnost navázala na tradici a šíří do dnešní doby pozitivní kulturu podniku. Zakládá

si na neustálé inovaci svých produktů. Opanuje mlékárenskému trhu České republiky. Dlou-

holetá tradice Madetě vynesla dobré jméno a pověst. Madeta v průběhu času ustála řadu ne-

příznivých událostí (hospodářské problémy, světové války, komunismus).

34

5.3. Moderní dějiny mlékárny navazují na tradici a kvalitu

Obrázek 7: Pobočka společnosti Madeta a. s. (Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Madeta, 2013)

V roce 2006 se uskutečnila změna, kdy došlo k převzetí jmění hlavním akcionářem MADE-

TA (dříve MADETA Group a.s.) a MADETA se tak stala právním nástupcem bez likvidace

zrušené a zaniklé společnosti MADETA a. s. Současně došlo k přejmenování společnosti na

MADETA a. s.

http://cs.wikipedia.org/wiki/Madeta

35

Obrázek 8: Závody Madeta (Zdroj: http://www.madeta.cz/cz/o-nas/historie-a-soucasnost, 2013)

Madeta je 8 v 1, což znamená osm samostatných závodů, které jsou si však velmi blízké. A to

nejen značkou, firemní kulturou, kvalitou výrobků a faktem, že se rozvíjejí z ryze českého

kapitálu. Jsou si blízké doslova. Sídlí nedaleko od sebe, v malebné krajině jižních Čech. Nej-

více je však spojuje mléko. Za rok ho „vteče“ do provozů 0,4 miliardy litrů. Brány závodů

opouští více než 250 druhů výrobků, jež tvoří celkový roční objem 396 900 000 ks.

Přibližně čtvrtina její produkce putuje do zahraničí. Do Libanonu, Spojených arabských emi-

rátů, států Evropské unie, Ruska, Asie, Afriky a Ameriky. I když by se mohlo zdát, že při ta-

kovém objemu výroby a využití moderních technologií ztrácejí jednotlivé závody svou identi-

tu, není tomu tak. Každý má své „speciality“ – produkty, které se mohou vyrábět právě a jen

tam, a ne jinde. Protože je právě tam – a ne jinde – umějí nejlépe. Důkazem je chuť a zájem

vás, spotřebitelů.

5.4. Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace

Podle Madety si v roce 2011 stanovila vizi: „Společenský přínos spočívající v propagaci

zdravé výživy a prevence nemocnosti formou představení nových mléčných výrobků s využi-

tím revolučních probiotických kultur.“ (http://www.czechinvest.org/petice-ceskych-

spolecnosti-se-stala-vizionari-roku-2011, 2011). Posláním firmy je uspokojit širokou škálu

http://www.madeta.cz/cz/o-nas/historie-a-soucasnost

http://www.czechinvest.org/petice-ceskych-spolecnosti-se-stala-vizionari-roku-2011


36

zákazníků, dosáhnout co nejvyšší technické dokonalosti, zavádět stále nové technologie a

nabízet díky tomu stále kvalitnější výrobky, které budou splňovat všechna očekávání kupce.

Tímto způsobem by se společnost chtěla rozvíjet i do budoucna. Poskytovat svým zákazní-

kům pozornost a speciální péči každému novému produktu. Společnost má prioritně vytyčeny

tyto tři cíle:

výrobky a služby, které jsou vyráběny pro zákazníky

péče o všechny zaměstnance

prostředí, vůči kterému máme závazky.

Předmět podnikání:

- koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

- zprostředkovatelská činnost

- vymáhání pohledávek

- poradenská činnost

- zpracování dat, služby databank, správa sítí

- činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců

- ubytovací služby

- reklamní činnost a marketing

- výroba, instalace a opravy elektronických zařízení

- poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software

- velkoobchod

- zprostředkování obchodu

- hostinská činnost

37

- zámečnictví

- výroba kosmetických přípravků

- silniční motorová doprava nákladní

- mlékárenství

- revize vyhrazených elektrických zařízení

- pronájem průmyslového zboží

- projektová činnost ve výstavbě

- revize a zkoušky vyhrazených tlakových zařízení

- pronájem nemovitostí

- provozování čerpacích stanic s palivy a mazivy

- výroby a rozvod tepla

- zastupování v celním řízení

- testování, měření, analýzy a kontroly

Organizační struktura:

Podle informací na oficiálních stránkách Madeta.cz je následující organizační struktura

• Statutární orgán - představenstvo:

– předseda představenstva: Ing. Milan Teplý

– místopředseda představenstva: Ing. Pavel Kozel

– člen představenstva: Ing. Josef Kollar

– člen představenstva: Miloslav Dytrych

– člen představenstva: Petr Kolner

• Dozorčí rada:

– člen: Ing. Martin Toman

– člen: Ing. Jan Teplý

38

– člen: JUDr. Václav Junek

Obrázek 9: Konsolidační celek Madeta (Zdroj: www.madeta.cz)

Obrázek 10: Organizační struktura podniku (www.madeta.cz)

http://www.madeta.cz/

39

6. STEP analýza

6.1. S - společenské (sociální) faktory

Zahrnuje faktory související se způsobem života lidí včetně životních hodnot - demografická

křivka, průměrná délka života, hustota obyvatelstva, rodinné faktory, migrace obyvatelstva,

dopravní obslužnost, úroveň vzdělávání a vzdělanosti, převažující hodnoty, životní styl v re-

gionu, zájem o celoživotní vzdělávání a jeho nabídka, sekularizace, podmínky pro rekreaci a

využití volného času, masmédia, struktura podnikání v regionu, vztahy mezi firmami v regio-

nu apod.

Počet obyvatel

k 31.12.

v tom podle pohlaví v tom ve věku Index

stáří Muži Ženy 0 až 14 let 15 až 64 let 65 a více let

1991 10 312 548 5 006 002 5 306 546 2 120 802 6 876 788 1 314 958 62,0

1992 10 325 697 5 013 413 5 312 284 2 064 545 6 932 894 1 328 258 64,3

1993 10 334 013 5 019 297 5 314 716 2 009 752 6 981 337 1 342 924 66,8

1994 10 333 161 5 020 464 5 312 697 1 948 024 7 028 905 1 356 232 69,6

1995 10 321 344 5 016 515 5 304 829 1 893 259 7 055 805 1 372 280 72,5

1996 10 309 137 5 012 085 5 297 052 1 842 679 7 078 210 1 388 248 75,3

1997 10 299 125 5 008 730 5 290 395 1 795 032 7 102 231 1 401 862 78,1

1998 10 289 621 5 005 435 5 284 186 1 751 471 7 126 712 1 411 438 80,6

1999 10 278 098 5 001 062 5 277 036 1 707 205 7 152 815 1 418 078 83,1

2000 10 266 546 4 996 731 5 269 815 1 664 434 7 179 109 1 423 003 85,5

2001 10 206 436 4 967 986 5 238 450 1 621 862 7 170 017 1 414 557 87,2

2002 10 203 269 4 966 706 5 236 563 1 589 766 7 195 541 1 417 962 89,2

2003 10 211 455 4 974 740 5 236 715 1 554 475 7 233 788 1 423 192 91,6

2004 10 220 577 4 980 913 5 239 664 1 526 946 7 259 001 1 434 630 94,0

2005 10 251 079 5 002 648 5 248 431 1 501 331 7 293 357 1 456 391 97,0

http://vdb.czso.cz/vdbvo/mi/mi_ukazatel.jsp?kodukaz=1658&kodjaz=203&app=vdb




http://vdb.czso.cz/vdbvo/mi/mi_cishod.jsp?kodcis=1288&kodzaz=70014&kodjaz=203&app=vdb



http://vdb.czso.cz/vdbvo/mi/mi_hodnota.jsp?idhod=13156091&kodjaz=203






http://vdb.czso.cz/vdbvo/mi/mi_hodnota.jsp?idhod=22866985&kodjaz=203&maska=00.0



































































































40

2006 10 287 189 5 026 184 5 261 005 1 479 514 7 325 238 1 482 437 100,2

2007 10 381 130 5 082 934 5 298 196 1 476 923 7 391 373 1 512 834 102,4

2008 10 467 542 5 136 377 5 331 165 1 480 007 7 431 383 1 556 152 105,1

2009 10 506 813 5 157 197 5 349 616 1 494 370 7 413 560 1 598 883 107,0

2010 10 532 770 5 168 799 5 363 971 1 518 142 7 378 802 1 635 826 107,8

2011 10 505 445 5 158 210 5 347 235 1 541 241 7 262 768 1 701 436 110,4

2012 10 516 125 5 164 349 5 351 776 1 560 296 7 188 211 1 767 618 113,3

2013 10 512 419 5 162 380 5 350 039 1 577 455 7 109 420 1 825 544 115,7

2014 10 538 275 5 176 927 5 361 348 . . . .

Obrázek 10: Struktura obyvatelstva (Zdroj: ČSÚ, www.vdb.czso.cz, 2014)

Z tabulky je patrné, že počet obyvatel České republiky rok od roku roste, růst není nikterak

veliký, ale přeci jenom od rozdělení Československa přibylo na území České republiky okolo

dvou set tisíc obyvatel, čímž se pro Madetu počet potenciálních zákazníků rozšířil. Dále je

patrné, že ubylo dětí do 14 let, ale také produktivní kategorie 15 - 64 let, ale naopak rok od

roku rapidně stoupá počet obyvatel, kteří jsou nad 65 let, což pro Madetu znamená, že by se

měla snažit přizpůsobit tomuto trendu a pokusit se klást důraz na tuto věkovou skupinu, jeli-

kož se v budoucnu očekává, že nárůst této skupiny bude i nadále růst, což lze připočíst i neu-

stále se zvyšující průměrné délce života, která pole ČSÚ dosáhla v roce 2013 hodnoty: u žen

80, 9 let a u mužů 75 let. Neustále se prodlužující délka života je pro Madetu opět výhoda,

ovšem jen v případě, že dokáže analyzovat potřeby seniorů.




























































41

Graf 1: Počet obyvatel (Zdroj: www.vdb.czso.cz, 2014)

Dalším analyzovaným znakem demografického vývoje je již výše napsané stárnutí obyvatel-

stva v souvislosti s nízkou porodností. Projevuje se poklesem podílu dětské složky v populaci,

což je výrazné ohrožení pro Madetu, neboť podle American Heart association by každé dítě

mělo denně vypít 2 - 3 hrnky mléka. Pokud obyvatelstvo bude i nadále stárnout a míra porod-

nosti klesat, Madeta se bude muset zameřit na jiné segmenty trhu, neboť spotřeba mléka je

hlavní zdroj obživy Madety a je odvislý od poptávky.

Lidé se snaží dodržovat životosprávu a dbají o životní styl a i Madeta se snaží přizpůsobit

současným trendům a dbát na nízkokalorické výrobky, snaží se dostávat na trhy nejen v České

republice, ale i světové stále více novinek s nízkou hladinou tuků a cukrů.

http://www.vdb.czso.cz/

42

Graf 2: Prodej biopotravin (Zdroj: Čech utratí za biopotraviny průměrně jen 170 korun ročně, ČSOB,

2015, www.csob.cz)

V průměru na jednoho občana vychází útrata za potraviny označené BIO na cca 170 korun

ročně. Z celkového prodeje potravin a nápojů obecně činí podíl biopotravin více než 0,7 % a

toto procento stále vzrůstá.

S větší vzdělaností obyvatelstva se stává trendem také zdravá výživa a ekologické smýšlení,

což Madeta podporuje. A snaží se uvádět na trh biopotraviny a bioprodukty, příkladem může

být Madeta - Jihočeská zakysaná smetana 15 % 200 g. Stále větší přednost dostávají i výrob-

ky s nižším obsahem tuku. Zakysané výrobky se v posledních letech také těší větší oblibě u

české populace. Madeta uvádí na trhy i výrobky s probiotickými kulturami a „light“ verze

svých výrobků. Trend vyšší vzdělanosti je prokázan na následujícím grafu, kde lze pozorovat

rostoucí trend vysokoškolských studentů, nejen v ČR, ale i v EU či Slovensku a Finsku.

43

Graf 3:Vývoj počtu vysokoškolských studentů (Zdroj: http://www.rozhlas.cz/zpravy/data/_zprava/je-

u-nas-prilis-mnoho-studentu-jejich-pocet-se-od-roku-1989-ztrojnasobil--1421310)

Příležitosti (O) a ohrožení (T):

Klesající porodnost (T)

Pokles počtu obyvatelstva (T)

Věková kategorie 65 + (O)

Vzrůstající zájem o light verze (O)

Vzrůstající zájem o BIO verze produktů (O)

Vzdělání obyvatelstva (O)

6.2. T - technické (technicko-technologické) faktory

Zahrnují faktory, které souvisejí s vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů, know-

how a nových technologií v regionu, s vývojem a výzkumem a které mají dopad na firmu.

Dramatický rozvoj používání internetu způsobil pro Madetu velkou výhodu, hlavně tím, že

Madeta otevřela svůj e-shop a prostřednictvím něho si mohou lidé objednávat zboží. Též by

se dal započítat i rozvoj pay-palu či platba platebními kartami či bezkontaktními kartami.

http://www.rozhlas.cz/zpravy/data/_zprava/je-u-nas-prilis-mnoho-studentu-jejich-pocet-se-od-roku-1989-ztrojnasobil--1421310

http://www.rozhlas.cz/zpravy/data/_zprava/je-u-nas-prilis-mnoho-studentu-jejich-pocet-se-od-roku-1989-ztrojnasobil--1421310

44

Interní informace ohledně používaných technologií a jejich modernizace nejsou poskytnuty

veřejnosti v důsledku ochrany konkurenceschopnosti.

6.3. E - ekonomické faktory

Zahrnují faktory, které souvisí s vývojem ekonomických procesů v okolí firmy - toky peněz,

zboží, služeb, informací a energií, jež mohou ovlivňovat existenci, pozici a chod firmy, a to

včetně problematiky (ne)zaměstnanosti, trhu práce, platových podmínek, konkurence, podílů

na trhu, vývoje v podnikatelských sektorech, možností sponzoringu.

Graf 4: Evidence uchazečů o zaměstnání (Zdroj: www.vdb.czso.cz, 2014)

Trend nezaměstnanosti stále stoupá, a v roce 2013 bylo evidováno na pracovních úřadech po

celé České republice téměř 600 000 lidí. Nezaměstnanost dosáhla ke konci roku 7,7 procenta.

Kdyby docházelo k trvalému zvyšování nezaměstnanosti, ubývaly by této skupině lidí finanč-

ní prostředky a budou potenciálně méně schopni utrácet, čímž představují i pro Madetu ohro-

žení.

Vývoj cen producentů mléka: v České republice se v roce 2013 meziročně průměrná cena

zvýšila na 8,40 Kč /litr. Ceny zemědělských výrobků ve 4. čtvrtletí 2013 oproti 3. čtvrtletí


45

2013 vzrostly o 15 %. Vzrostly například ceny vajec o 29,6 %, mléka o 18,3 % a drůbeže o

10,7 %.

Graf 5: Nákup a výkupní cena mléka (Zdroj: http://zpravy.e15.cz/byznys/zemedelstvi/vyroba-mleka-i-

vykupni-cena-stoupla-1059853, 2014)

Graf 6: Nákup a cena mléka (Zdroj: http://i3.cn.cz/14/1398848501_73-

cr_hospodarstvi_zemedelstvi_1_ctvrtleti_csu_560.gif, 2014)

Minimální mzda- minimální hrubá mzda se za vlády středolevicových stran neustále zvyšuje a

nejinak tomu bylo i po nástupu současné středo-levicové vlády, která prosadila od 1. ledna

2015 nárůst minimální mzdy o 700 Kč v porovnání s rokem 2014, minimlální mzda se tedy

vyhoupla na 9200 Kč. Zvýšení mezd znamená pro Madetu příležitost v tom, že pokud mini-

mální mzda roste, může být tato skupina lidí ochotna zaplatit více za mléčné produkty. Jelikož

jejich disponibilní příjem se tím, že jim bylo přidáno, zvedl. Stejné je to i s růstem starobních

důchodů, jelikož, jak jsem již avizoval výše, důchodců neustále roste, každá valorizace jejich



46

důchodů znamená, že by jim mělo zbýt více peněz na potenciální útratu a vzhledem k tomu,

že u nás v současné době není prakticky žádná inflace, tak tomu i je. Současná koalice

s valorizací důchodů počítá.

Graf 7: Minimální mzda (Zdroj: MPSV, http://www.mpsv.cz/cs/871, 2015)

V České republice můžeme pozorovat rok od roku nárůst průměrné mzdy, strmost růstu již

není tak velký, nicméně i po odečtení růstu cen, byla průměrná mzda za rok 2014 vyšší o 1,8

procenta v porovnání s rokem předcházejícím, tedy rokem 2013. Vzhledem k tomu, že se jed-

ná o o podnik, který zaměstnává přes 2000 lidí a kolem 50 % lidí pracuje na pozicích, které se

svým platem hraničí s minimální mzdou, tento vývoj značně ovlivňuje mzdové náklady Ma-

dety a má i nepřímo vliv na zisk.

Graf 8: Průměrná mzda (Zdroj: http://www.financninoviny.cz/zpravy/prumerna-mzda-ve-4-ctvrtleti-

2014-vzrostla-o-609-kc-na-27-200-kc/1191251, 2015)

http://www.mpsv.cz/

https://www.google.cz/search?q=mzdy+v+%C4%8Desku&es_sm=93&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAcQ_AUoAWoVChMIluzIrZmQxgIVRVUUCh3TPQAS&biw=1366&bih=667#imgrc=ZJqeBb3sGgNccM%253A%3BJJFwaZLQNCHzCM%3Bhttp%253A%252F%252Fimg.ihned.cz%252Fattachment.php%252F900%252F37422900%252Faosv4DFGIJKLMOj6Qbefhpqx0STUwRmn%252Fvyvoj_mezd.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fbyznys.ihned.cz%252Fc1-54988800-mzdy-v-cesku-nejvice-vzrostly-ucitelum-kolik-berou-lide-z-dalsich-profesi%3B600%3B338


47

Kurz koruny vůči euru:

Graf 9: Kurz CZK/EUR (Zdroj: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/historie/EUR/2015/, 2015)

„Bankovní rada České národní banky na svém jednání jednomyslně rozhodla ponechat úroko-

vé sazby na stávající úrovni, tedy na technické nule. Bankovní rada také rozhodla nadále pou-

žívat devizový kurz jako další nástroj uvolňování měnových podmínek a potvrdila závazek

České národní banky intervenovat v případě potřeby na devizovém trhu na oslabení kurzu tak,

aby udržovala kurz koruny vůči euru poblíž hladiny 27 korun za euro. Česká národní banka je

stále v souladu s tím připravena automaticky, tedy bez nutnosti dalšího rozhodnutí bankovní

rady, provádět časově i objemově neomezené intervence. Asymetrický charakter tohoto kur-

zového závazku, tedy ochota zasáhnout pouze vůči posilování kurzu pod vyhlášenou hladinu,

se nemění.“

(www.cnb.cz/cs/menova_politika/br_zapisy_z_jednani/2015/150326_prohlaseni.html, 2015)

Po intervenci došlo k oslabení měny, což pro export je výhodné, a Madeta, která je zaměřena

také na export je na tomto kroku ČNB zisková. ČNB bude korunu držet nad 27 korunami za

euro minimálně do roku 2017 a není vyloučeno i oslabení koruny až k 30 korunám. V České

republice stále není termín přistoupení ke společné evropské měně, podle ministra financí to

ale nebude dříve než v roce 2020, tedy určitě se tak nestane v tomto ovlebním období součas-

né koalice.

O – oslabení měny

T – zvyšování minimální mzdy

O – zvýšení průměrné mzdy

O – dotace na vytvoření nových pracovních míst

6.4. P - politicko-právní faktory

Jde o faktory, které souvisí s výkonem politické moci (od úrovně státu až po samosprávu v

obci), s politickou situací, legislativou, stavem právního vědomí.

http://www.kurzy.cz/kurzy-men/historie/EUR/2015/

http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/br_zapisy_z_jednani/2015/150326_prohlaseni.html

48

Antimonopolní zákony, také známé jako právní předpisy v oblasti hospodářské soutěže, jsou

právní předpisy k podpoře spravedlivé hospodářské soutěže na trhu. Tyto zákony se mohou

vztahovat jak na podniky a jednotlivce. Antimonopolní zákony jsou navrženy tak, aby se za-

bránilo akcím, které by mohly poškodit spotřebitele nebo nespravedlivě poškodit jiné podni-

ky, jako je například vznik monopolů, nezákonné spolupráce mezi konkurenčními podniky, a

některé fúze mezi společnostmi. Tyto typy zákonů jsou ve skutečnosti v mnoha zemích, a jsou

dokonce sdíleny mezi zeměmi v některých případech, jako například v Evropské unii. Ve vět-

šině případů, konkurence mezi podniky vede k nižším cenám pro spotřebitele. To může také

podporovat podniky, aby vyšší kvalitu zboží a služeb, aby přilákali zákazníky. Pokud je firma

monopol, to je jediný prodejce určitého produktu nebo služby na svém trhu; bez konkurence

ze strany jiných podniků, to je často schopen účtovat spotřebitelům vyšší ceny. Antimonopol-

ní zákony mohou pomoci zabránit společnostem stávat se příliš velkými odstraněním konku-

rence, nebo tím, že budou moci stanovit ceny na trhu.

Daňová politika

Tabulka 1: Vývoj DPH (Zdroj: ČSÚ)

Od roku 2015 platí tři sazby DPH: základní, snížená a druhá snížená

základní sazba DPH je 21 %

první snížená sazba DPH je 15 %

druhá snížená sazba DPH je 10 %

První dvě sazby platí v uvedené výši od roku 2013, druhá snížená sazba platí od roku 2015.

Jak je patrné z tabulky, jedná se o neustálý vývoj DPH, který je odvislý od stran, které se do-

49

stanou k moci. Neustálé měnění DPH zvyšuje náklady u Madety, ať změnou cenové politiky

nebo změnami souvisejícími v účetnictví.

Graf 10: Vývoj sazeb DPH (Zdroj: ČSÚ)

Graf 11: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob (Zdroj: http://www.az-data.cz/clanky/dan-

prijmu-pravnickych-osob, 2015)

http://www.az-data.cz/clanky/dan-prijmu-pravnickych-osob

http://www.az-data.cz/clanky/dan-prijmu-pravnickych-osob

50

Daň z příjmu právnických osob se neustále snižovala od roku 2003, nicméně od roku 2010 se

již nezměnila a zůstala na hodnotě 19 procent. Tato hodnota je ve srovnání s dalšími státy

evropské unie spíše nižší, a proto pro Madetu tato daň nepředstavuej takovou zátěž, bylo jed-

nání o zvýšení této daně, ale nakonec bylo v rámci koalice stáhnuto s tím, že se daň ponechá

na současné úrovni.

Česká politická scéna se stává synonymem nestability. Za posledních deset let se v žádné ze-

mi Evropské unie nevystřídalo tolik premiérů, jako u nás. Politická nestabilita přitom ohrožu-

je obraz Česka v očích zahraničních politických partnerů i investorů. V posledních volbách

v roce 2013 do poslanecké sněmovny zvítězila ČSSD, která sestavila koalici s hnutím ANO a

KDU-ČSL.

Graf 12: Výsledek voleb do poslanecké sněmovny 2013 (Zdroj:

http://www.novinky.cz/domaci/317383-triumf-babise-cssd-ma-mene-nez-v-minulych-volbach.html)

Bohuslav Sobotka se stal již 11. přededou vlády od roku 1993. Za posledních deset let nevy-

držel žádný premiér celé 4 leté volební období. Politická nestabilita v ČR ovlivňuje i vývoj na

51

jednotlivých ministerstvech, tudíž i na ministerstvu zemědělství, kde při vstupu do EU jsme

byli znevýhodněni v oblasti zemědělství.

V oblasti mlékárenství byly až do letošního roku nejdůležitější MLÉČNÉ KVÓTY. Mléko

bylo uváděno na trh na základě kvót. Mléčné kvóty byly v EU zavedeny v roce 1984, cílem

bylo omezení nadprodukce mléka, stabilizace trhu a ustálení nákupních cen. Členské státy

měly stanoveno povolené vnitrostátní množství mléka pro dodávky a pro přímý prodej. V

Česku začaly být kvóty uplatňovány od roku 2001, tedy ještě před vstupem do EU. Po vstupu

byly upraveny podle pravidel Společné zemědělské politiky. Původně měl za cíl utvoření rov-

nováhy na trhu a redukci přebytků. Každý členský stát obdržel dvě kvóty, jednu na dodávky

do mlékáren a druhou na přímý prodej spotřebitelům. Tato množství se rozdělovalo mezi pro-

ducenty. Byly-li kvóty členských států překročeny, museli producenti, kteří k překročení při-

spěli, zaplatit v daném členském státě dávku z přebytku. Po 31 letech platnosti kvóty k 1.

dubnu 2015 skončily, kvóty evropské zemědělce brzdily v produkci mléka. Od teď mohou

vyrábět neomezeně.

Embargo na vývoz potravin včetně mléčných výrobků z EU do Ruska může způsobit přesy-

cení tuzemského trhu. Lze totiž předpokládat, že se zvýší dovoz do Česka z ostatních unijních

zemí. V důsledku toho můžeme poté očekávat pokles cen mléčných výrobků. Pro řadu čes-

kých mlékáren je navíc Rusko důležitým odběratelem, a mlékaři by tak přišli o nemalou část

tržeb. Opatření bude mít těžký dopad na jihočeskou Madetu, největšího tuzemského zpracova-

tele mléka. „Čtyři pět let se snažíme dostat v co největších objemech na ruský trh, když se

nám to podaří, a indexově to narůstá neuvěřitelně, z 200 milionů korun bychom mohli být v

příštím roce na třistamilionových tržbách, tak se to zhatí," uvedl generální ředitel Madety

Teplý. Největší dopad budou mít podle něj sankce na českokrumlovský závod, kde se vyrábí

Niva, v Rusku velmi oblíbená. Měsíčně jí Madeta do Ruska vyváží 60 tun a její export rychle

roste.

T- politická nestabilita

T- časté změny DPH

O – zrušení mléčných kvót

T – antimonopolní zákon

T – sankce proti Rusku

http://www.erimobile.cz/?utm_source=topkontakt-partner&utm_medium=topkontakt

http://www.intact.cz/reference?utm_source=topkontakt-partner&utm_medium=topkontakt

52

Další důležitou složkou jsou POTRAVINÁŘSKÉ STANDARDY.

Ty kladou na výrobce vysoké nároky v oblasti hygieny závodu a bezpečnosti výrobků. Kon-

krétně Madeta musí plnit a v současné době plní tři standardy. Mezinárodní standard IFS =

International Food Standard a Standard BRC = British Retail Consortium a Global Standard

for Food Safety.

CERTIFIKÁTY

Madeta drží certifikát systému HACCP - zajištění bezpečnosti potravin a kontrola kritických

bodů ve výrobě. Společnost MADETA a. s. řídí své činnosti dle normy ČSN EN ISO

9001:2001. Nejnověji Madeta obdržela také certifikát bio.

OCENĚNÍ

Madeta získala řadu prestižních ocenění, mezi něž můžeme zařadit značku Klasa, kterou udě-

luje ministerstvo zemědělství, ocenění mlékárenský výrobek roku nebo také biopotravina ro-

ku.

53

7. Analýza vnitřního prostředí

Na základě analýzy faktorů vědecko – technického rozvoje, kdy technologie v oboru mléka-

renství jsou trvalejšího rázu, změny jsou pomalejší a déle trvající, lze stanovit u Madety stra-

tegii defenzivního následovníka, kdy Madeta je největší společnosti v daném oboru a určuje

trendy a vývoj dané oblasti.

Marketingové a distribuční faktory ukazují, že Madeta zaujímá významný tržní podíl na trhu,

kde má dominantní postavení spolu s největšími konkurenty. Cenová strategie je deteminová-

na kvalitou výrobků, která je nejvyšší ze všech konkurencí, což dokazuje i ocenění Klasa a

řada dalších certifikátů i z řady ekologie. Významnou roli hraje i značka Madeta, ke které jsou

zákazníci loajální. Ukazatelem pro marketing a distribuci je hodnota ROI. Vztahy s klíčovými

zákazníky Madeta udržuje tak, že mezi klíčové zákazníky patří obchodní řetězce, které zařa-

zují jejich produkty do své nabídky. Nejdůležitější skupinou zákazníku pro Madetu jsou kon-

coví zákazníci, kterým se Madeta snaží vyjít vstříc a to díky otevírání podnikových prodejen

ve městech. Hospodárnost balení je dnešní samozřejmostí, zvláště v konkurenčním prostředí.

Zde ovšem ale Madeta může vyvinout značné úsilí, neboť, jak již je zmíněno v této práci,

chybí Madetě ekologický přístup k balení, který lze uplatnit například v balení pro mléko, kde

se dá využít sklo. Účinnost reklamy Madeta čerpá ze značky Klasa, která je zákazníky vníma-

na velice pozitivně. A poté má Madeta velice oblíbenou reklamu se sloganem: Chutná hezky.

Jihočesky. Tato reklama je velice populární a koresponduje s trendem, že lidé se vrací

k regionálním potravinám. Patentovou ochranu Madeta neuplatňuje na své technologické po-

stupy.

Významný tržní podíl (S)

Ocenění Klasa (S)

Otevírání podnikových prodejen (S)

Ekologický přístup (W)

Úspěšná reklama (S)

Patentová ochrana (W)

54

V oblasti analýzy faktorů výroby a řízení výroby lze odhadnout stav, neboť Madeta si chrání

své podnikání před konkurencí. Madeta má dostatečné výrobní kapacity, které jsou obsaženy

v 8 závodech a je schopna uspokojit zákaznickou poptávku. Na základě dlouholeté tradice a

zkušeností svých zaměstnanců Madeta vykazuje spolehlivost a stabilitu výrobních systémů,

kdy v posledních letech nedošlo k neočekávaným výpadkům ve výrobě. Vliv na tuto excelen-

ci má plánování a řízení výroby, které je postaveno na schopných a zkušených zaměstnanců.

Technická obsluha výroby je na vysoké úrovni, což dokazuje i faktor, že Madeta je schopna

při snižování zaměstnanců zvyšovat tržby. Flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků

je determinována excelentním plánováním managementu. Neočekávaný pokles poptávky,

způsobený např. embargem na Rusku, je složitý nejen pro Madetu, která s přebývajícími zá-

soby musí hledat nutně nová odbytiště. Výrobní náklady Madeta udržuje na srovnatelné úrov-

ni s konkurencí, což ji zajišťuje efektivní výroba i technologické know-how. Dostatečná vý-

robní kapacita je dlouhodobě podpořena 8 výrobními závody, což uspokojuje tržní poptávku.

Dostatečná výrobní kapacita (S)

Stabilita výrobních kapacit (S)

Plánování a řízení výroby (S)

Nedostatečná reakce na embargo na Rusko (W)

Podnikové a pracovní zdroje jsou reprezentovány velikostí Madety, která je největším mléka-

renským závodem v České republice. Madeta se pyšní vynikající prestiží nejen ze strany zá-

kázníků, ale i ze strany zaměstnanců. Kvalita zaměstnanců je postavena na celoživotním

vzdělávání, kdy zaměstnanci jsou motivováni k vysokým výkonům a dostávají možnost kari-

érního růstu při poskytování řady zaměstnaneckých výhod. Vztahy s odbory Madeta udržuje

na dobré úrovni, i díky zaměstnaneckým výhodám, vyšším platům a ochotě Madety přidávat

na platě svým zaměstnancům. I když některá vyjednávání byla náročná z důvodu značného

propušťování zaměstnanců, ale s příslibem zvýšení platu se situace uklidnila. Image a prestiž

podniku je na vysoké úrovni, zvláště v Jihočeském kraji je vysoká. Většina zaměstnanců po-

chází totiž z Jihočeského kraje. Prestiž Madeta získává také svým přístupem k inovacím.

V Madetě pracují velice zkušenní lidé, kteřá v daném oboru pracují několik let. A

v managementu působí lidé, kteří si prošli funkcemi i ve výrobě. Napříč organizací pracují

zaměstnanci jako tým, ať už v managementu či ve výrobě, kdy se zaměstnanci musí dohod-

nout na společných směnách a vycházet si vstříc při plánování směn či práce. Účinnost infor-

55

mačního systému se obtížně hodnotí, neboť tyto informace nejsou veřejně známy a Madeta si

chrání své technologie.

Největší mlékárenský podnik v ČR (W)

Vzdělaní zaměstnanci (W)

Vztahy s odbory (S)

Prestiž Madety (W)

7.1. Finanční analýza

7.1.1. Ukazatele likvidity Madety

Ukazatele likvidity měří schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. Mají odpovědět na

otázku, zda firma bude schopna vyrovnat své dluhy, když nastane doba jejich splatnosti. Mezi

ukazatele likvidity patří běžná, pohotová a okamžitá likvidita.

7.1.1.1. Běžná likvidita

Přijatelná hodnota běžné likvidity by měla být v intervalu 1,5 až 2,5. Čím je hodnota vyšší,

tím menší je riziko platební neschopnosti.

Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky

Běžná likvidita 2013 = 887 846 000 / 691 715 000 = 1,28

Běžná likvidita 2012 = 862 905 000 / 554 584 000 = 1,56

Běžná likvidita 2011 = 843 880 000 / 561 029 000 = 1,50

Běžná likvidita 2010 = 868 501 000 / 558 509 000 = 1,55

Běžná likvidita 2009 = 910 402 000 / 608 624 000 = 1,49

Podle běžné likvidity lze říci, že od roku 2012 Madetě daří a nejlepším rokem byl právě rok

2012, kdy hodnota ukazatele dosáhla 1,56.

7.1.1.2. Pohotová likvidita

Uváděné optimum je mezi 1 až 1,5. Vyšší hodnota je příznivá z hlediska věřitelů, ale pro ma-

nagement podniku je to signál malé výnosnosti podnikání (příliš velká část oběžných aktiv je

vázána ve formě pohotových prostředků, které přináší jen malý nebo žádný úrok).

Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky

Pohotová likvidita 2013 = (887 846 000 - 288 122 000) / 691 715 000 = 0,87

https://managementmania.com/cs/veritel

https://managementmania.com/cs/urok

56





Pohotovostní likvidita se udržuje v přijatelné míře, kdy Madeta z dlouhodobého hlediska vý-

nosná pro akcionáře.

7.1.1.3. Okamžitá likvidita

Pod finanční majetek je možné dle struktury rozvahy zahrnout peníze (hotovost

v pokladnách), účty v bankách (běžné účty společnosti) a krátkodobý finanční majetek (krát-

kodobě obchodovatelné cenné papíry). Součástí krátkodobých závazků jsou i běžné bankovní

úvěry (v rozvaze jsou uváděny odděleně od krátkodobých závazků). Doporučená hodnota je

v rozmezí 0,2 až 0,5.

Okamžitá likvidita = finanční majetek / krátkodobé závazky

Okamžitá likvidita 2013 = 290 953 000 / 691 715 000 = 0,42





Okamžitá likvidita vykazuje dlouhodobě pozitivní vývoj, což znamená, že podnik nemá pro-

blémy s cash flow.

7.1.2. Ukazatele rentability

Ukazatelé měří čistý výsledek podnikového snažení; ukazují kombinovaný vliv likvidity, ak-

tivity a zadluženosti na zisk podniku.

7.1.2.1. Rentabilita aktiv

Rentabilita aktiv (Return on Assets), obvykle se používá zkratka ROA, je pojem, který ozna-

čuje produkční sílu a poměřuje zisk před zdaněním (Earnings before Interest and Taxes)-

EBIT, s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na způsob financování.

Důležité je tedy to, zda podnik dokáže efektivně využít svoji majetkovou bázi.

https://managementmania.com/cs/cenne-papiry

https://managementmania.com/cs/zisk

https://managementmania.com/cs/aktiva

https://managementmania.com/cs/podnikani

57

ROA = zisk před zdaněním a úroky / aktiva

Rentabilita aktiv (ROA) 2013 = 218 504 000 / 2 102 570 000 = 0,103 (10,392 %)





Rentabilita aktiv se s mírným kolísáním v roce 2011 vyvíjí pozitivně a nejlepšího nárůstu do-

sáhla v roce 2013 s hodnout přes 10 %.

7.1.2.2. Rentabilita vlastního kapitálu

Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity), obvykle se používá zkratka ROE, je pojem,

který označuje, kolik čistého zisku připadá na jednu korunu investovaného kapitálu. Vypočítá

se jeko výsledek hospodaření za účetní období, je již po zdanění a určen k rozdělení mezi

vlastníky a podnik (Earnings after Taxes), používá se zkratka EAT. Jiným označením

je NI (Net Income), což je celkový výsledek hospodaření snížený o zaplacenou daň podělenou

vlastním kapitálem.

ROE = čistý zisk / vlastní kapitál

Rentabilita vl. kapitálu (ROE) 2013 = 184 862 000 / 943 964 000 = 0,195 (19,584 %)





ROE v Madetě bylo nejlepší v roce 2013, kdy dosáhlo hodnoty přes 19 %. Nejnižší hodnotu

vykázala Madeta v roce 2011, což může být důsledkem ekonomické krize.

7.1.2.3. Rentabilita tržeb

Rentabilita tržeb (Return on Sales), obvykle se používá zkratka ROS, je pojem, který označu-

je, kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb. Ukazatel pracuje se dvěma vari-

antami konstrukce ukazatele, v čitateli uvádíme buď EBIT nebo EAT. Varianta s EBITem

v čitateli je vhodná pro porovnání podniků s proměnlivými podmínkami. Při využití zisku po

zdanění v čitateli mluvíme o tzv. ziskové marži.

ROS = EBIT / (tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb + tržby z prodeje zboží)

https://managementmania.com/cs/hospodarsky-vysledek

https://managementmania.com/cs/ucetni-obdobi

https://managementmania.com/cs/sazba-dane-z-prijmu

https://managementmania.com/cs/vlastni-kapital-jmeni

https://managementmania.com/cs/vlastni-kapital-jmeni

https://managementmania.com/cs/trzby-sales

https://managementmania.com/cs/zisk-pred-zdanenim-a-uroky

58

Rentabilita tržeb (ROS) 2013 = 218 504 000 / 5 231 699 000 = 0,042 (4,177 %)





ROS vykazuje nejnižší hodnotu opět v roce 2011 jako pravděpodobný důsledek krize, v roce

2013 již vykazuje ukazatel hodnotu přes 4 %.

7.1.2.4. Rentabilita celkového investovaného kapitálu

Rentabilita celkového investovaného kapitálu (Return on Invested Capital), obvykle se použí-

vá zkratka ROIC, je pojem, který označuje výnosnost investovaného kapitálu. Používá se pro

zpětné hodnocení rentability.

ROIC = EAT / (celková aktiva - krátkodobý finanční majetek - krátkodobé neúročené závaz-

ky)

Rentabilita invest. kapitálu (ROIC) 2013 = 184 862 000 / 1 358 989 000 = 0,136 (13,603 %)





ROIC kromě roku 2011, kdy vykázal pokles, je hodnota, která roste, což jistě uspokojuje ak-

cionáře. Pozitivní vývoj je vnímán velice kladně, znamená to, že investice se akcionářům vy-

plácí.

7.1.3. Zadluženost

Ukazatele zadluženosti měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování cizí zdroje. Celko-

vou zadlužeností rozumíme podíl cizího kapitálu na aktivech společnosti.

7.1.3.1. Celková zadluženost

Ukazatel celkové zadluženosti udává, zdali účetní jednotka preferuje vlastní či cizí zdroje

financování. V případě, že tento ukazatel dosahuje hodnot převyšujících 0,5, podnik preferuje

cizí zdroje financování. Vzhledem k tomu, že užití cizích zdrojů financování s sebou nese i

daňové efekty, uvádí se často doporučené hodnoty na úrovni 0,7, tzn., že podnik je financován

z 30 % vlastními zdroji a ze 70 % zdroji cizími. V krajních případech může tento ukazatel

https://managementmania.com/cs/cisty-zisk


59

dosahovat hodnot převyšujících 1, a to za situace, kdy podnik operuje se záporným vlastním

kapitálem.

Celková zadluženost = cizí kapitál / aktiva

Celková zadluženost 2013 = 1 063 972 000 / 2 102 570 000 = 0,506 (50,603 %)





Celková zadluženost vyjadřuje, že firma operuje většinou v rozmězí 30 – 50 % svého kapitálu

a zbývající zdroje jsou cizí.

7.1.3.2. Zadluženost vlastního kapitálu

Obdobně jako předchozí ukazatel, i zadluženost vlastního kapitálu naznačuje, zda podnik pre-

feruje vlastní či cizí zdroje financování. Nabývá-li tento ukazatel hodnot převyšujících 1, po-

tom jsou preferovány cizí zdroje, je-li tomu naopak, podnik preferuje vlastní zdroje financo-

vání.

Zadluženost vlastního kapitálu = cizí kapitál / vlastní kapitál

Zadluženost vlastního kapitálu 2013 = 1 063 972 000 / 943 964 000 = 1,127





Z toho ukazatele jasně vyplývá, že Madeta upřednostňuje cizí zdroje financování, i když trend

má negativní vývoj, stále převládají cizí zdroje financování.

7.1.3.3. Úrokové krytí

Tento bankami velmi oblíbený ukazatel udává, zdali je podnik schopen dostát svým závaz-

kům z titulu nesplacených úroků z úvěru. Využití ukazatele úrokového krytí v praxi. Tento

ukazatel je jeden z klíčových ukazatelů pro ratingové agentury. Čím vyšší hodnoty ukazatel

60

nabývá, tím vyšší je jeho schopnost platit náklady spojené s využíváním cizího kapitálu. Za

mez mezi investicí a spekulací bývá považována hodnota 3 ukazatele.

Úrokové krytí = ZÚD (zisk před úroky a zdaněním) / úroky

Úrokové krytí 2013 = 218 504 000 / 8 733 000 = 25,020

Úrokové krytí 2012 = 80 441 000 / 20 148 000 = 3,993

Úrokové krytí 2011 = 50 705 000 / 16 641 000 = 3,047

Úrokové krytí 2010 = 88 711 000 / 25 715 000 = 3,450

Úrokové krytí 2009 = 65 534 000 / 26 173 000 = 2,504

Vývoj ukazatele úrokového krytí poukazuje na skutečnost, že společnost je schopna splácet

své dluhy, zároveň jeho hodnota pohybující se kolem hodnot 2, 5 až 4 poukazuje na možnost

spekulace Madety. Zisk Madety v roce 2013 zněkolikanásobil zisk před úroky a zdaněním,

což poukazuje na strategii firmy, kdy se spolehají na své vlastní zdroje.

7.1.3.4. Úrokové zatížení

Tento ukazatel nám vyjadřuje, kolik % z našeho zisku společnosti odčerpávají placené úroky.

Tento ukazatel by neměl přesáhnout 40 % hranici.

Úrokové zatížení = nákladové úroky / (HV za účetní období + nákladové úroky)

Úrokové zatížení 2013 = 8 733 000 / 193 595 000 = 0,045 (4,511 %)





Úrokové zatížení Madety je v posledních letech kolem hodnoty 24 %, což je pozitivní vývoj

oproti roku 2009, kdy dosahovalo až 36 %. V roce 2013 dosáhlo úrokové zatížení jen 4,51 %

v důsledku zvášení HV a poklesu nákladových úroků.

7.1.4. Aktiva

Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy.

7.1.4.1. Obrat aktiv

Obrat aktiv, označovaný též jako produktivita vloženého kapitálu, měří efektivnost využití

veškerých aktiv ve firmě. Ukazuje, jak se zhodnocují naše aktiva ve výrobní činnosti firmy

bez ohledu na zdroje jejich krytí. Obrat aktiv (Total Assets Turnover Ratio), je pojem, který

označuje efektivnost využívání celkových aktiv. Obrat aktiv udává, kolikrát se celko-

61

vá aktiva obrátí za jeden rok. Obrat aktiv by měl být minimálně na úrovni hodnoty 1.

Obrat aktiv = tržby / celková aktiva

Obrat aktiv 2013 = 5 231 699 000 / 2 102 570 000 = 2,488

Obrat aktiv 2012 = 5 101 541 000 / 2 033 832 000 = 2,508

Obrat aktiv 2011 = 5 062 176 000 / 2 030 612 000 = 2,493

Obrat aktiv 2010 = 4 881 556 000 / 1 979 692 000 = 2,466

Obrat aktiv 2009 = 5 298 018 000 / 2 029 206 000 = 2,611

Obrat aktiv vykazuje stabilní hodnoty okolo 2,5, což znamená, že aktiva se zhruba 2,5 krát

obrátí za jeden rok. Tento ukazatel je velice pozitivní pro Madetu.

7.1.4.2. Obrat stálých aktiv

Obrat stálých aktiv je ukazatelem efektivnosti využívání budov, strojů, zařízení, dopravních

prostředků a ostatního dlouhodobého hmotného majetku. Případná nepříznivá hodnota signa-

lizuje její nízké využití a je upozorněním pro výrobu, aby zvýšila využití svých výrobních

kapacit. Zároveň je upozorněním pro manažery, aby omezili firemní investice. Ukazatel obra-

tu stálých aktiv vyjadřuje, jaká výše tržeb byla vyprodukována z 1 Kč celkového majetku

podniku. Je často využíván při komparativní analýze. Pokud výsledná hodnota ukazatele rych-

losti obratu stálých aktiv je nízká, je vhodné zvyšovat tržby nebo odprodávat aktiva. Doporu-

čuje se, aby hodnota ukazatele dosahovala v průměru 5,1.

Obrat stálých aktiv = tržby / dlouhodobý hmotný majetek

Obrat stálých aktiv 2013 = 5 231 699 000 / 966 213 000 = 5,415





Obrat stálých aktiv je nadprůměrný a to díky vysokým tržbám. Tento ukazatel ukazuje, že

Madeta měla nejvyšší tržby v roce 2009, poté poklesly, ale od roku 2011 se opět navyšují.

Dlouhodobý majetek Madety se zároveň postupně navyšuje.


62

7.1.4.3. Doba obratu pohledávek

Neboli doba splatnosti pohledávek nám říká, za jak dlouhou dobu (v průměru) nám zákazník

zaplatí; tedy jak dlouhou dobu má společnost v těchto pohledávkách vázány své finance.

Hodnota doby obratu pohledávek měla odpovídat průměrné době splatnosti faktur. Standardní

hodnota tohoto ukazatele pro všechny podniky je běžně uváděna kolem 30 dnů. V průběhu

roku by měl vrcholový management kontrolovat ukazatel doby obratu pohledávek se stanove-

nou lhůtou splatnosti a porovnávat, zda inkaso probíhá v souladu se stanovenými podmínka-

mi.

Doba obratu poheldávek = 365 * (pohledávky / tržby) ve dnech

Doba obratu poheldávek 2013 = 365 * (547 858 000 / 5 231 699 000 = 38,222





Doba obratu pohledávek překračuje hodnotu 30 dnů, ale překročení není významné.

7.1.4.4. Doba obratu zásob

Udává, za jakou dobu firma průměrně prodá své zásoby. Jinak řečeno, jak dlouho tyto zásoby

leží na skladě a vážou tak na sebe finanční prostředky. Pomocí ukazatele obratu zásob lze

vypočítat, kolik dnů jsou oběžná aktiva vázána v určité formě zásob. Tento ukazatel udává

počet dní, za něž se zásoba přemění v hotovost nebo pohledávku.

Doba obratu zásob = 365 * (zásoby / tržby) ve dnech

Doba obratu zásob 2013 = 365 * (288 122 000 / 5 231 699 000 = 20,101





Doba obratu zásob je přibližně 20 dní, v některých letech dokonce nižší. Lze usoudit, že tento

počet dní je uspokojivý pro Madetu.

63

7.1.4.5. Tržby na 1 zaměstnance

Ukazatel udává, jak vysoké byly tržby (v Kč) na zaměstnance za zvolený časový interval (vět-

šinou 1 rok). Vzorec lze použít pro sledování produktivity práce celého podniku. Pozitivní je

růst ukazatele v časové řadě. V současné době se pohybuje v rozpětí 360 000 – 840 000 Kč,

avšak špičkové společnosti dosahují mnohonásobně lepších výsledků.

Tržba na 1 zaměstnance = tržby / počet zaměstnanců

Tržba na 1 zaměstnance 2013 = 5 231 699 000 / 1 508 = 3 469 296





Tržba na zaměstnance poukazuje na velice pozitivní vývoj efektivnosti daného podniku. Na

druhou stranu lze pozorovat, že Madeta během roku 2009 a 2013 propustila přes 600 lidí, což

jako socioekonomický důsledek pro společnost z daných regionů není malý. Na druhou stranu

Madeta dokazuje zvyšovat tržby s menším počtem zaměstnanců, což lze vnímat pozitivně pro

firmu.

7.1.4.6. Průměrná mzda na 1 zaměstnance

Průměrná mzda = mzdové náklady / počet zaměstnanců (Kč)

Průměrná mzda 2013 = 342 446 000 / 1 508 = 227 086

Průměrná mzda 2012 = 352 416 000 / 1 605 = 219 573

Průměrná mzda 2011 = 356 639 000 / 1 740 = 204 965

Průměrná mzda 2010 = 362 115 000 / 1 836 = 197 230

Průměrná mzda 2009 = 367 760 000 / 2 188 = 168 080

V roce 2013 byla průměrná roční mzda zaměstnance 227 086, tuto částku když podělíme 12

měsící tak dostaneme průměrnou měsíční mzdu jednoho zaměstnance. V našem případě tedy

227 086 / 12 = 18 924 Kč. S porovnáním průměrné mzdy v ČR zjistíme, že je o něco nižší, ale

obecně ji lze považovat za velice dobrou.

64

7.1.5. Ostatní ukazatele

„Manželé Inka a Ivan Neumaierovi sestavili index důvěryhodnosti IN na základě souboru 100

českých podniků ověření vybraných statisticko-matematických metod. Tento index odráží

zvláštnosti českých účetních výkazů a ekonomické situace v ČR. Obdobně jako Altmanovo Z-

score obsahuje index důvěryhodnosti IN standardní poměrové ukazatele z oblasti aktivity,

výnosnosti, zadluženosti a likvidity. Postupem času byly vytvořeny 4 varianty indexu důvěry-

hodnosti.

Index IN95 je bankrotním modelem a mezi jeho ukazateli není zastoupen ani jeden, který by

pracoval s tržní hodnotou firmy, jak je tomu u Altmanova modelu. Tato úprava je výhodou

pro podmínky málo likvidního kapitálového trhu. Podle manželů Neumeirových (2002) je

"specifikem pro českou ekonomiku, kde je vysoká platební neschopnost, zařazení ukazatele

Závazky po lhůtě splatnosti /výnosy". Tento ukazatel charakterizuje neschopnost firmy a sni-

žuje se o něj hodnota indexu. Index byl testován na datech tisíců českých firem a prokázal

vynikající vypovídací schopnost pro odhad finanční tísně těchto firem. Úspěšnost indexu do-

sahuje více než 70 %.“ (http://www.finanalysis.cz/pouzite-bankrotni-modely.html, 2015)

Podle manželů Neumeirových (2002) výsledná kvalifikace firmy se provede podle následující

tabulky:

IN > 2 Uspokojivá finanční situace

1 < IN <= 2 Šedá zóna nevyhraněných výsledků

IN <= 1 Firma je ohrožena vážnými finančními problémy

IN95 = V(1)* A+V(2)* B+V(3)* C+V(4)* D+ V(5)* E - V(6)* F

A = aktiva / cizí kapitál

B = EBIT / nákladové úroky

C = EBIT / celková aktiva

D = tržby / celková aktiva

E = oběžná aktiva / krátkodobé závazky

F = závazky po lhůtě splatnosti / tržby

http://www.finanalysis.cz/pouzite-bankrotni-modely.html

65

Jelikož Madeta podniká v sektoru potravinářský průmysl, musíme pro danou oblast dosadit

k tomu příslušné kvóty, které pro tento obor jsou:

OKEČ Název V(1) V(3) V(4) V(6)

DA Potravinářský průmysl 0,26 4,99 0,33 17,38

Váha V(2) je rovna 0,11 a váha V(5) je rovna 0,10.

IN95 2013 = 0,26 * (2 102 570 000 / 1 063 972 000) + 0,11 * (218 504 000 / 8 733 000) +

4,99 * (218 504 000 / 2 102 570 000) + 0,33 * (5 231 699 000 / 2 102 570 000) + 0,10 *

(887 846 000 / 691 715 000) + 17,38 * (46 409 000 / 5 231 699 000) = 4,883

7.1.6. Spider Graf

Představuje základní analytický nástroj aplikace. Bez nutnosti detailní analýzy vypočtených

hodnot ukazatelů zobrazí finanční situaci analyzovaného podniku. Je možné analyzovat až

dvacet společností v jednom grafu a je možné srovnávat hospodaření podniku v několika po

sobě jdoucích obdobích. V následujícím grafu je fialovou barvou vyjádřen rok 2013, který je

porovnán ke kruhu, u kterého je napsáno 100%, což představuje rok 2012.

Srovnání ukazatelů Madety roku 2013 s rokem 2012.

0%

50%

100%

150%A1. ROE

A2. ROA

A3. ROS

A4. ROIC

B1. Běžnálikvidita

B2. Okamžitálikvidita

B3. Pohotová

likviditaC1. ZadluženostC2. Úrokové krytí

C3. Krytí zdrojů

D1. Obratstálých aktiv

D2. Doba obratupohl.

D3. Doba obratuzásob

E1. Tržba na 1zaměstnance

E2. Průměrná

mzda

Řady1

66

8. Porterův model konkurenčních sil

Tato metoda vychází ze systematického popisu vlivů působících na jednotlivé podniky vstu-

pující a realizující své produkty na trhu. Tento model fungování trhu je postaven na 5 fakto-

rech.

8.1. Vyjednávací síla dodavatelů

Vyjednávací sila dodavatelů je dánna, že mohou určovat cenu mléka, která je hlavní výrobní a

nezbytnou surovinou pro Madetu. Tento produkt je jedinečný, pro výrobu mléčných výrobků

zcela nenahraditelný.

Vysoká koncentrace producentů (dodavatelů) mléka. V současné době je velký přebytek mlé-

ka a z toho plynou nízké výkupní ceny mléka.

(http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A8-2015-

0187+0+DOC+XML+V0//CS)

Největší dodavatelé Madety jsou Mlékárenské a hospodářské družstvo Jih, Mlékárenské a

hospodářské družstvo Střední Čechy. Vyjednávací vliv dodavatelů je tudíž výrazný, neboť si

mohou určit cenu výkupu.

Madeta a.s. je dlouhodobě ve sporu s českými dodavateli o výkupní cenu mléka. Čeští produ-

centi hrozí odchodem na západ. Mléko se nakupovalo v České republice za průměrnou cenu

pohybující se mezi 9,30 - 9,60 Kč za litr, ale třeba v Německu nebyl problém prodat litr mlé-

ka za částky přesahující 11 Kč za litr. Některé české mlékárny zvažují dovoz z východu (Slo-

vensko nebo Polsko), čehož se v budoucnosti můžeme podle slov ředitele Ing. Teplého

v rozhovoru pro Český radiožurnál dočkat i u Madety.

(http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/publicistika/_zprava/rozhovor-s-milanem-teplym-

generalnim-reditelem-mlekarny-madeta--414476)

Mléko a mléčné výrobky se dovážely hlavně z Německa (33 %), Slovenska (31 %), Polska

(23 %) a vyvážely se do Německa (61 %), na Slovensko (13 %) a do dalších zemí s podílem

menším než 10 %. (https://www.czso.cz/csu/czso/cri/zemedelstvi-3-ctvrtleti-2010-

2xn8uaipge)

67

Graf 13:Nákpní ceny mléka (Zdroj: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/czem102910.doc,

2011)

Druhý faktor ve vyjednávání dodavatelů je snížení kvality dodávaných surovin, což není

přijatelné pro Madetu. Dodavatelé jsou silní i z důvodu jedienčnosti dodávaného produktu a

jeho nenahraditelnosti. Navíc investice do specializovaných zařízení na výrobu mléka je

vysoká, tudíž je náročné zvyšovat počty dodavatelů.

Hodnocení: Vysoký

8.2. Vyjednávací síla odběratelů

Vyjednávací síla odběratelů je značná, ať už od koncových zákazníků či ze stran obchodních

řetězců, kteří nakupují ve velkém. Snaha těchto společností získat větší podíl na trhu mj. pro-

střednictvím nižších cen ve své obchodní síti vytváří tlak na pokles cen zpracovatelů mléka.

Odběratelé, ale i koneční spotřebitelé také významně ovlivňují výrobkovou strukturu v tomto

odvětví. Nicméně případným bojkotem výrobků společnosti Madeta by řetězce mohli přijít o

svoji klientelu, která je již zvyklá nakupovat sortiment od značky Madeta, tudíž vyjednávací

vliv řetězců je determinován ze strany kupujících. Nakupovaný produkt je diferencovaný a to

díky loajalitě zákazníků ke značce Madety, tudíž odběratelé nemohou snadno nahradit tyto

produkty konkurenčními. Nakupovaný produkt není významnou položkou pro odběratele,

protože pokud se podíváme na zastoupení výrobků Madety v regálech supermarketu

s porovnáním se zahraničnímu producenty, zaujímá nižší procento výskytu. Tudíž obchodní

http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/czem102910.doc

68

řetězce nakupují Madetu, protože vědí, že zákazníci, kteří si kupují Madetu, jsou ochotni si

připlatit za kvalitu. Z osobní zkušenosti soudím, že zde supermarkety nehledají aktivně vý-

hodnější podmínky. Zisk z prodaných výrobků od Madety je přijatelný pro obchodní řetězce, i

když snaha o jeho zvýšení se dá očekávat. Cenová senzitiva je relativně nízká, zákazníci Ma-

dety jsou ochotni platit za kvalitu. S čím souvisí, že odběratelé rádi nabídnou ve svém sorti-

mentu nejen produkty s nižší cenou, ale i s vyšší, kde u Madety je zaručena i kvalita.

Hodnocení: Vysoký

8.3. Ohrožení ze strany nových konkurentů

Ohrožení ze strany nových konkurentů závisí na bariérách vstupu do odvětví a na reakci eta-

blovaných podniků na vstup nového konkurenta.

Mezi bariéry vstupu na trh lze zařadit kapitálovou náročnost, vládní politiku, přístup

k distribučním kanálům, diferenciaci produktu, úspory z rozsahu, nákladové znevýhodnění

nesouvisející s velikostí podniku.

Úspory z rozsahu jsou v tomto odvětví značné, a tudíž má Madeta konkurenční výhodu, že

může sdílet náklady, know-how, zaměstnance v rámci svých závodů. Úspory z rozsahu Made-

ta uplatňuje i tím, že je nositelem značky Klasa, kde jsou sdílené náklady na marketing. Dále

se Madeta řadí k regionálním potravinám, které mají také společný marketing. Vládní politika

je komplikovaná v České republice, často měnící se. Na tuto problematiku se napojuje systém

dotací z EU, které zemědělci v hojné míře využívají. Pro nově vzniklé firmy bez dotací je

prakticky nemožné začít podnikat v mlékárenství z dlvodu kapitálové náročnosti. Proto

v tomto odvětví působí řada firem, které mají velice bohatou historii a tradici. Kapitálová ná-

ročnost je v odvětví mlékárenství velice vysoká, ať už jde o vybavení výrobních závodů, ná-

kupu technologií či zaplacení vzdělaných zaměstnanců. Diferenciace podniku je dána loajali-

tou zákazníků, kteří upřednostní vysokou kvalitu za přijatelnou cenu. Nákladové znevýhod-

nění nesouvisející s velikostí je dáno v odvětví především vládními dotacemi. Přístup

k distribučním kanálům je velice složitý v daném odvětví, kdy hlavní distribuční kanál jsou

obchodní řetezce, supermarkety. Budování vlastních prodejen si vyžaduje značný kapitál.

Vladní politika je v oblasti zemědělství komplikována, kdy řada předpisů je dána EU a další

naší vládou. Nejdůležitější bariéra byla odstraněna a to skončení kvót.

69

Druhou bariérou je reakce etablovaných podniků na vstup nového konkurenta, zde se konku-

rence snaží zachovat si svůj tržní podíl a nově vstupující firmy musí počítat, že stávající kon-

kurence bude snižovat ceny svých produktů, aby si daný podíl zachovala a novou firmu vytla-

čila z odvětví.

Ve všeobecné rovině je vstup pro začínající firmu do oblasti mlékárenství velice obtížný, jeli-

kož na trhu existuje poměrně dost etablovaných společností a tato oblast podnikání je dosti

finančně náročná především na počáteční kapitál. Potenciálně nová společnost by se musela

vyrovnávat s řadou českých, ale také mezinárodních společností, které na našem trhu působí,

a proto by musela se snažit najít jistou mezeru na trhu, proto počet nových společností, které

vstupují na mlékárenské trhy, není nijak závratný.

Hodnocení: Nízký

8.4. Rivalita mezi existujícími podniky

Konkurence v tomto odvětví je vysoká, největšími konkurenty na trhu jsou Olma a Mlékárna

Kunín. Aby firma zamezila tlaku konkurence, měla by klást důraz na inovaci svých služeb,

respektovat požadavky nových i stávajících klientů a sledovat činnost ostatních konkurentů.

Konkurující podniky jsou menší než Madeta a následují Madetu v konkurenčním boji. Zvýše-

ní tržního podílu je možné jen na úkor konkurence a míra růstu v odvětví je nízká. Diferencia-

ce produktu je pozorovatelná na základě inklinace zákazníků ke značce a jejich setrvání u ní.

Výstupní bariéry jsou vysoké, z důvodu vysoce specializovaných aktiv, které Madeta vlastní.

Ať už se jedná o vybavení 8 závodů, použité technologie a know-how. Mezi významné vý-

stupní bariéry patří i loajalita managementu, která je vysoká v daném odvětví. Konkurence je

na tom podobně s výstupními bariérami, které jsou v mlékárenském odvětví vysoké.

Rivalové sledují stejné cíle, proto rivalita mezi existující konkurencí není příliš vysoká a nelze

pozorovat konkurenční boj, který by se projevil snahou získat zákazníky nižsí cenou.

Distribuční kanály jsou ovládány Madetou a jejími konkurenty a proto nebývá pro nově vstu-

pující společnosti jednoduché a levné se dostat do distribučních kanálů, což představuje jeden

z důvodů, proč nevstupují intenzivněji nové subjekty na mlékárenský trh.

KONKURENCE Madety

70

Ve Zlínském kraji se jedná o Mlékárnu Valašské Meziříčí, s.r.o. V Olomouckém kraji je to

Olma, a.s. Pardubický kraj Mlékárna Hlinsko, s.r.o. Kraj Vysočina: PRIBINA, spol. s r.o.,

Jaroměřická mlékárna, a.s., Želetavská sýrárna, a.s., Moravia Lacto, a.s. Jihomoravský kraj

Mlékárna Olešnice, RMD. Moravskoslezský kraj Mlékárna Kunín, a.s.

Olma- největší konkurent (dvojka českého trhu)

Mlékárna Kunín

NET KRALOVICE, spol. s r.o.

Jaroměřická mlékárna, a.s.

Moravia Lacto a.s.

Agricol

YOPLAIT CZECH, a.s

BOHEMILK, a.s

Mlékárna DANONE a.s

Mlékárna Hlinsko, s.r.o.

Hodnocení: Střední

8.5. Substituty

Substituty jsou v ekonomické teorii takové dva statky, u kterých si může spotřebitel snadno

zaměňovat spotřebu jednoho a spotřebu druhého. Spotřebitel pak velmi citlivě reaguje na

změnu cen substitutů. Pokud se zvýší cena jednoho statku, začne spotřebovávat statek druhý.

Substituční výrobky nejsou v tomto odvětví výrazněji zaznamenávány s jedinou výjimkou,

kterou je substituce másla rostlinnými tuky. Obecná substituce v tomto případě příliš nefungu-

je, spíše se uplatňuje substituce produkt za produkt. Mezi substituty mléčných výrobků nabí-

zených Madetou můžeme nalézt sójové mléko, rýžové mléko čí rostlinné tuky namísto másla.

Kvalitou jsou mléčné výrobky od Madety na vysoké úrovni, cenově s porovnáním se sójovým

71

mlékem vycházejí i levněji. Pokud cena másla je vysoká, hrozbu lze spatřovat v substitutu

rostlinných tuků.

Hodnocení: Nizký

Celkové hodnocení v rámci Porterova modelu pěti sil je následující:

Porterův model pěti sil Hodnocení

Ohrožení ze strany nových konkurentů Nízký vliv

Vyjednávací síla dodavatelů Vysoký vliv

Vyjednávací síla odběratelů Nízký vliv

Ohrožení substituty Nízký vliv

Rivalita mezi existujícími podniky Střední vliv

Z tohoto hodnocení lze usoudit, že nejvyšší vliv na Madetu mají dodavatelé, střední vliv zau-

jímá rivalita mezi existujícími podniky a nízký vliv je příhodný pro ohrožení substituty, vy-

jednávací síla odběratelů a ohrožení ze strany nových konkurentů.

9. EFE matice

Příležitosti/Ohrožení Váha Body Celkem

Možnost vstupu na nové trhy 0,15 4 0,6

Kvalita mléčných komponentů 0,12 3 0,36

Věrní zákazníci 0,1 3 0,3

Zvýšení poptávky po ekologických a recyklova-

telných výrobcích

0,09 2 0,18

Zvýšení podílu na trhu s mlékem 0,1 4 0,4

Cena mléka 0,12 3 0,36

Spotřební daň 0,1 2 0,2

Ohrožení know-how 0,07 1 0,07

Přizpůsobení různým trhům 0,08 3 0,24

Pandemické choroby dobytka 0,07 4 0,28

Celkový součet po vynásobení váhy přiřazenými body vychází na 2,99, což ukazuje, že záměr

firmy má středně silnou pozici.

72

10. IFE matice

Silné stránky (S)/Slabé stránky (W) Váha Body Celkem

Dominantní postavení na trhu (S) 0,13 4 0,52

Konkurenceschopnost (S) 0,11 4 0,44

Člen skupiny Klasa (S) 0,07 3 0,21

Spolehlivost a kvalita zaměstnanců (S) 0,09 4 0,36

Jasná strategie (S) 0,09 4 0,36

Vyšší cena (W) 0,13 2 0,26

Potřeba výroby kvalitních výrobků za nízké

ceny (W)

0,09 2 0,18

Omezená výrobní kapacita (W) 0,12 2 0,24

Dostupnost (W) 0,10 2 0,20

Dodržování a zlepšování ekologických stan-

dardů (W)

0,07 1 0,07

Celkový vážený průměr vyšel 2,84, což znamená, že záměr podniku je podložen středně sil-

nou interní pozicí.

73

11. SWOT Analýza

11.1. Silné stránky ( Strengths )

Faktory Váha Škála Násobek

Finanční stabilita podniku 0,3 10 3

Dostatečné výrobní kapacity 0,1 3 0,3

Certifikát ISO 9001 0,05 3 0,15

Pozitivní vývoj tržeb 0,2 8 1,6

Excelentní plánování managementu 0,05 8 0,4

Vysoká kvalita výrobků, podpořená značkou

Klasa 0,1 7 0,7

Vysoký třžní podíl 0,15 6 0,9

Největší mlékárenskýá závod v ČR 0,05 4 0,2

Součet 7,25

Madeta je jedničkou na trhu v oblasti mlékárenství, tuto pozici si udržuje díky bohaté historii,

kvalitě svých výrobků, je schopná inovovat a přicházet na trh s novinkami, kterými si své

místo upevňuje. Madeta působí na českém trhu více jak 100 let a za celou svoji existenci, na-

příč všemi událostmi 20. století Madeta byla schopna konkurovat komukoli na trhu. Madeta je

oceněna za kvalitu svých výrobků značkou Klasa, kterou uděluje ministerstvo zemědělství jen

kvalitním českým výrobkům. Madeta se může spolehnout na loajalitu a dobré pracovní výko-

ny svých zaměstnanců, kteří vytváří dobrou podnikovou kulturu, snaží se dbát na dobré jméno

Madety po celém světě. Jasná strategie vychází z cílů Madety, čímž je udržet si své domi-

nantní postavení, snažit se zvýšit podíl na trhu v oblasti mlékárenství, a udržet dobrý techno-

logický a ekonomický vývoj.

11.2. Slabé stránky ( Weaknesses )


Vyšší cena 0,35 -8 -2,8

Potřeba výroby kvalitních výrobků za nízké ce-

ny 0,15 -3 -0,45

Poloha závodů v jižních Čechách 0,05 -2 -0,1

Dostupnost produktů 0,25 -9 -2,25

Dodržování a zlepšování ekologických standar-

dů 0,2 -5 -1

Součet -6,6

74

Mezi slabiny Madety bychom mohli zařadit vyšší cenu, ale je to jen zdánlivá slabá stránka,

jelikož za kvalitu se ta vyšší cena sama o sobě očekává. Je pravdou, že část populace může dát

přednost konkurenčním výrobkům před výrobky Madety, ale jak ukazují výsledky, Madeta je

jedničkou na trhu. Kvalita mléčných výrobků Madeta se odvíjí od kvality mléka, které Madeta

kupuje, je zde potřeba kupovat kvalitní, ale zároveň ne příliš drahé mléko, jelikož cena by se

potom ukázala na finálních výrobcích. Madeta má pouze závody v jižních Čechách a to ještě

se díky ekonomické krizi budou některé z nich zavírat. Navíc v jižních Čechách chybí dálni-

ce, která by urychlila dopravu výrobků k zákazníkům. Výrobky Madety mají poměrně nízkou

dostupnost, nejsou k dispozici ve všech supermarketech či jiných potravinářských obchodech,

a proto se Madeta rozhodla otevírat si své vlastní pobočky, čímž si slibuje přilákat více zá-

kazníků a zvýšit dostupnost svých výrobků.

11.3. Příležitosti ( Opportunities )


Vstup na nové trhy 0,2 10 2

Roustoucí vzdělanost obyvatelstva 0,05 3 0,15

Zájem o BIO produkty 0,05 5 0,25

Konec mléčných kvót 0,2 10 2

Oslabení měny 0,2 8 1,6

Možnost získání dotace na nové pracovní místo 0,2 4 0,8

Nižší daň z příjmů PO v porovnání s EU 0,05 4 0,2

Recyklovatelnost produktů 0,05 2 0,1

Součet 7,1

Mezi prioritní příležitost bychom mohli zařadit vstup na nové trhy, a to můžeme chápat jed-

nak z pohledu vstupu na zahraniční trhy. Madeta působí na německém, rakouském, polském

trhu, ale i na spoustě dalších, trzích nejen v Evropě, ale i ve světě. Stále je tu ovšem prostor

vstupu na trhy například v Asii. Kvalita mléčných komponentů je u Madety nadprůměrná, ale

stále dává prostor k budoucímu zlepšování. Budování image značky je důležité pro všechny

společnosti, nejinak je tomu i v mlékárenství. Madeta si za více jak jedno století na trhu vy-

budovala výborné renomé a předpokládá, že její image bude ještě sílit. V oblasti recyklace je

prostor pro zlepšení například nahrazení plastových kelímků, které jsou velmi špatně recyklo-

vatelné za sklo. Je zde nápad, že by byly jogurty ve skle zálohované podobným systémem,

jako jsou například lahve od sirupů nebo jiných nápojů. Sklo je umyvatelné a dalo by se zno-

vu použít, čímž by ubylo plastů a umělohmotných kelímků. Příležitostí pro Madetu je i osla-

75

bení měny, zájem o BIO produkty, vyšší vzdělanost obyavtelstva či konec mléčných kvót, což

je již zmíněno v předešlých kapitolách.

11.4. Ohrožení ( Threats )


Nestabilita politické scény v ČR 0,15 -4 -0,6

Embargo na vývoz mléčných výrobků do Ruska 0,25 -10 -2,5

Negativní vývoj počtu obyvatelstva 0,1 -2 -0,2

Cena mléka 0,3 -10 -3

Spotřební daň 0,1 -5 -0,5

Pandemické choroby dobytka 0,1 -5 -0,5

1 Součet -7,3

Mezi největší ohrožení patří cena mléka, jelikož pokud cena mléka poroste, pak je naprosto

přirozené, že poroste i cenová hladina mléčných výrobků. Jelikož mléko se nedá pro výrobu

mléčných výrobků nahradit a je zcela nepostradatelné, představuje zvýšení cen mléka obrov-

skou hrozbu. Dalším, i když o něco menším ohrožením je zvýšení spotřební daně, které se ale

neplánuje, tedy tato hrozba není pro tuto chvíli aktuální. Pandemické choroby dobytka jsou

ohrožením hlavně z hlediska nezávadnosti mléka. V této oblasti jsou ale velmi přísné normy a

časté kontroly, které dbají na kvalitu mléka, takže toto ohrožení je spíše teoretické. Mezi další

ohrožení patří nestabilní politická scéna v ČR, kde se často střídají vlády. Dalším současným

významným ohrožením pro Madetu je embargo na vývoz mléčných výrobků do Ruska, které

uvalila EU či také negativní vývoj obyvatelstva, který je předikován. To znamená, že Madetě

ubydou zákazníci.

Swot matice Slabé stránky

(W)

Silné Stránky

(S)

Příležitosti (O) WO – strategie

„Hledání“

SO – strategie

„Využití“

Ohrožení (T) WT – strategie

„Vyhýbání“

ST – strategie

„Konfrontace“

Graf 14: SWOT ANALÝZA (Zdroj: vlastní vypracování)

76

Na základě SWOT analýzy lze stanovit, že Madeta využívá strategii konfrontace, kdy využívá

své silné stránky, aby se vyhnula či omezila hrozby, které Madetě hrozí.

77

12. Vnitřně - vnější matice ( IE)

Vnitřně – vnější matice umísťuje organizací do devíti buňkového grafu a je založena na dvou

klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z

matice EFE na ose y. Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: 1, 00 – 1, 99 slabou pozici, 2,

00 – 2, 99 průměr a 3,00 – 4,00 silnou vnitřní pozici. Hodnoty matice EFE na ose y znamena-

jí: 1,00 – 1,99 nízké skóre, 2,00 – 2,99 střední skóre a 3,00 – 4,00 vysoké skóre.

Matice se dá rozčlenit do tří hlavních oblastí:

A. Růst a rozvoj (I, II, IV pole) – strategie intenzivní a integrační

B. Udržení a posílení (III, V, VII pole) – pronikání na trhu a vývoj nových výrobků

C. Sklizeň nebo prodej (VI, VIII, IX pole).

Po zjištění hodnot z matic vnitřního a vnějšího prostředí můžeme říci, že se společnost Made-

ta nachází v buňce V. To znamená strategii udržení a posílení spojenou s vývojem výrobků a

pronikáním na další trhy.

78

13. Space matice

Tento typ matice vychází z výsledků analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, kdy výsledky

těchto analýz určí, jaká strategie bude uplatňována. SPACE matice se dělí do 4 kvadrantů,

zastupující 4 strategie. Tyto strategie se člení na konzervativní, agresivní, obrannou a soutěži-

vou. Konzervativní snižuje slabé stránky pomocí využití příležitostí. Agresivní využívá příle-

žitostí pomocí silných stránek. Obranná strategie se zabývá prací se slabými stránkami tak,

aby nedošlo k realizaci hrozeb. Soutěživá snižuje hrozby a jejich dosah pomocí silných strá-

nek.

Finanční síla – FS 1,00

Likvidita 6 0,23

Zadluženost 4 0,19

Platební schopnost 5 0,23

Cash Flow 4 0,15

Riziko podnikání 3 0,12

Zisk 2 0,08

3, 96

Konkurenční v. – CA 1,00

Tržní podíl -1 0,15

Věrnost zákazníka -5 0,11

Využití výrobní kapacity -1 0,15

Vliv na dodavatele -6 0,15

Kvalifikace pracovníků -2 0,08

Goodwill -2 0,18

79

Motivace zaměstnanců -2 0,18

-2,63

Síla odvětví – IS 1,00

Růst trhu 1 0,15

Zisková marže 3 0,13

Technologické know-how 3 0,13

Využití kapacit 6 0,26

Kapitálová náročnost 4 0,17

Zájem o práci v oboru 6 0,16

4,13

Stabilita prostředí – ES 1,00

Variabilita poptávky -5 0,26

Ceny konkurence -3 0,16

Cenová elasticita poptávky -5 0,27

Konkurenční tlak -4 0,21

Technologické změny -2 0,05

Bariéry vstupu na trh -4 0,05

-4,27

x = IS + CA

x = 4, 13 – 2, 63

x = 1, 50

y = FS + ES

80

y = 3, 96 − 4, 27

y = - 0, 31

Obrázek 11: Matice space (Zdroj:https://managementmania.com/cs/space-analyza, 2013)

Madeta uplatňuej strategii konkurenčního prostředí, kdy lze říci, že působí ve stabilním pro-

středí a odvětví je přitažlivé.

81

14. Strategie

Z výše uvedených analýz vyplývá, že Madeta využívá svých silných stránek, přeměňuje pří-

ležitosti ve svůj prospěch a snaží se potalčit hrozby, které jí hrozí. Madeta uplatňuje strategii

tržního vůdce, kdy zaujímá kolem 40 % podílu na trhu, představuje největší mlékárenský

podnik na našem území, zaměstnává řadu zaměstnanců a vykazuje vysoké zisky. Konkurence

Madetu následuje a útočí na ni, ale Madeta se úspěšně brání již po celou dobu své existence a

snaží se udržet si své postavení na trhu. Následuje trendy, které se projevují ve společnosti,

jakým je například nárůst zájmu o BIO produkty, dostupnost produktů či poměr kvality

k ceně. Madeta má prozákaznický přístup, který ji umožňuje udržet si své dominantní posta-

vení na trhu.

Na základě provedených analýz lze stanovit, jakou strategii Madeta využívá k dosahování

svých cílů. Podle Ansoffa by se jednalo o strategii pronikání na trh, kdy Madeta má existující

výrobky a existující trhy. Na druhou stranu se Madeta snaží expandovat na zahraniční trhy,

takže se může jednat v některých zemích i o strategii rozvoje trhu.

Podle typologie Hrona a Tiché lze říci, že Madeta je ideální podnik, kdy má silnou pozici

v prostředí, silné hodnocení vnitřního prostředí, což nám dokazují předešlé analýzy. Zde Ma-

deta uplatňuje horizontální a vertikální integraci, která se projevuje např. otevíráním vlastních

prodejen. Strategie koncentrace je zde také uplatněna a to tím, že se Madeta úzce specializuje

na mlékárenské produkty.

Typologie strategii podle Portera odhaduje, že Madeta uplatňuje strategii koncentrace, která je

zmíněna již výše.

82

15. Závěr

Cílem práce bylo provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí společnosti Ma-

deta a. s. pomocí příslušných metod, a na základě výsledků analýzy navrhnout strategii pro

dosažení rozvoje společnosti, čehož bylo naplněno.

Z uvedených analýz plyne, že Madeta má velice silnou pozici v mlékárenském odvětví, kdy je

zároveň největším podnikem v ČR. Postavení Madety je ohroženo vyjednávacím vlivem do-

davatelů. Zároveň Madeta se snaží rozšiřovat distribuční kanály, výstavbou nových prodejen.

Klade důraz na své zákazníky a zaměstnance, kterým poskytuje vzdělávání, zaměstnanecké

výhody. Svým zákazníkům nabízí kvalitní výrobky za přiměřenou cenu, zařazuje své výrobky

pod certifikaci Klasa. Madeta se hlásí k regionálním potravinám, které společně vytvořily

velice úspěšnou reklamu.

Z finanční analýzy vyplývá, že Madeta je velice stabilní společnost, která snižuje zaměstna-

nost a zároveň zvyšuje tržby. Přestává se orientovat na cizí kapitál a snižuje na něm závislost,

z čehož plyne, že se snižují i úrokové náklady.

Strategie, které uplatňuje Madeta v odvětví, je především koncentrace a strategie tržního vůd-

covství, kdy Madeta má významný tržní podíl. Z matice IFE vyplývá, že Madeta má strategii

udržení a posílení spojenou s vývojem výrobků a pronikáním na další trhy.

Závěrem lze říci, že Madeta je dlouhodobě stabilní podnik, který má řadu příležitostí, ať už je

to expanze na zahraniční trhy či rozšíření sortimentu.

83

16. Rozhovor

Jak dlouho působí Madeta na trhu a jakých dosáhla úspěchů?

Na trhu působí od roku 1902

Nejlepší sýrová etiketa ČR

Obal roku 2008

Exportér roku 2006 a další

Co je cílem podnikání a jaký je předpokládaný vývoj do budoucna?

Cílem je efektivní využití lidských zdrojů

Zvyšování kvality, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

V následujících letech předpokládáme zvýšení podílu na českém, ale i zahra-

ničním trhu.

V čem Madeta a.s. vyniká a co je její konkurenční výhodou?

Kvalita všech našich výrobků1

Výhodou je velká klientela a historie

Dobré jméno po mnoho let

Co je největší hrozbou pro Madetu?

Zejména propad tržeb

Snižování důchodů a platů státních zaměstnanců

Má Madeta vypracované procesní mapy?

ANO

Které výsledkové ukazatele Madeta sleduje, prioritní pro řízení firmy?

Jedná se především o zisk, profitabilitu společnosti, spokojenost zákazníků,

kvalitu a obchodní podíl.

84

Je Madeta zapojena v dodavatelském řetězci?

Je zapojena v několika řetězcích. Hlavním dodavatelem závodu Madeta je

sdružení pod názvem MLECOOP.

Má Madeta vytvořenou strategii podniku v písemných formách?

Ano má, v českém, německém i anglickém jazyce.

Jaká je podstata strategie?

Specializace horizontální integrace

Diferenciace je konglementární

Tempo zavádění strategie je MODERATO

Jaké plány Madeta zpracovává?

Marketingové

Finanční

Personální

Prodejní

Provádí Madeta audity?

Ano

Interní – vnitřní audit společností

Externí

Používáte outsourcing? (jaký)

Ano

Údržba a opravy

Mzdové účetnictví

IT služby

85

Jaká je iniciativa zaměstnanců?

I spolupodnikatel – 10 %

II zlepšovatel – 30 %

III plnič – 50 %

IV poloplnič – 5 %

V egocentrik – 5 %

86

17. Seznam literatury

BĚLOHLÁVEK František, KOŠŤAN Pavol, ŠULEŘ Oldřich: Management. Brno: Computer

Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a

rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

CRAINER, Stuart. Moderní management: základní myšlenkové směry. Vyd. 1. Praha: Ma-

nagement Press, 2000, 250 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-726-1019-8.

DAVID, Fred R. Strategic management concept and cases. Vyd. 13. New Jersey: Pearson

eduction Inc., 2011, 685 s. ISBN 978-0-13-612098-8.

DONNELLY, James H. Management: základní myšlenkové směry. Vyd. 1. Praha: Grada,

1997, 821 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-716-9422-3.

DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze:

C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-224-3.

FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada,

2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.

Hron J., Tichá I., Dohnal J.: Strategické řízení. Skriptum ČZU v Praze, Praha, 1998, 266 s.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha:

Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha:

Grada, 2008. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8.

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd.

Praha: C. H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: C. H. Beck,

2007, xl, 745 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7179-903-0.

KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza: krok za krokem. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005,

xiii, 137 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-717-9321-3.

87

KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J.: Finanční analýza krok za krokem. Praha: C. H. Beck,

2004. ISBN 80-7179-321-3.

KOTLER, P. Marketing management. Praha: Victoria Publishing, 1992. ISBN 80-85605-08-

02.

KOTLER, F., KELLER, K.: Marketing management. 14th edition. New Jersey:Prentice Hall.

2012. ISBN 978-0-13-210292-7.

KOVÁŘ, František a ŠTRACH, Pavel. Strategický management. 1. vydání. Praha: Vysoká

škola ekonomická, 2003.

LAMMING, Richard. Macmillanův slovník podnikání a managementu. 1.vyd. Praha: Ma-

nagement Press, 1995, 294 s. ISBN 80-856-0347-0.

LIKLER, L. a kol.: Historie mlékárenství v Čechách, na Moravě a ve Slezsku II. Díl, Praha,

Milpo 2001, 234 s.

MAŠEK, J.: Počátky Mlékařského družstva táborského, 1945, 42 s.

NEUMAIER, I. NEUMAIEROVÁ, I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha, Grada, 2002.

ISBN 8024701251.

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Vyd.

1. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-856-0511-

2.

ROBBINS, Stephen P. Management: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha:

Grada, 2004, 600 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-247-0495-1.

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 2.

přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-

717-9367-1.

SYNEK, Miloslav: Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-245- 0240-2.

ŠULEŘ, Oldřich, Pavol KOŠŤAN a František BĚLOHLÁVEK. Management. Computer

press, 2006. ISBN 9788025103968.

88

TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení: metody pro analýzu odvětví a konkurentů.

Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002, 235

s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-213-0922-7.

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management

Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5.

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperi-

ta. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

Internetové zdroje:

Čech utratí za biopotraviny průměrně jen 170 korun ročně. ČSOB. 2015. Dostupné z:

http://www.csob.cz/cz/Csob/Servis-pro-media/Tiskove-zpravy/Stranky/TZ141120.aspx

Getting Healthy, Heart. 2014 Dostupné z:

http://www.heart.org/HEARTORG/GettingHealthy/Dietary-Recommendations-for-Healthy-

Children_UCM_303886_Article.jsp

Dvacetiminut s radiožurnálem. Rozhlas. 2014. Dostupné z:

http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/dvacetminut/_zprava/milan-teply-generalni-reditel-

mlekarny-madeta--708761

Ruské embargo zvýší dovoz do ČR a sníží ceny v boji s mlékaři. Lidovky, 2012. Dostupné z:

http://byznys.lidovky.cz/ruske-embargo-zvysi-dovoz-do-cr-a-snizi-ceny-boji-se-mlekari-p4u-

/firmy-trhy.aspx?c=A140807_174211_firmy-trhy_sho

Čech utratí za biopotraviny průměrně jen 170 korun ročně. ČSOB. 2015. Dostupné z:


Prohlášení bankovní rady na tiskové konferenci po skončení měnového zasedání. ČNB. 2015.

Dostupné z:

http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/br_zapisy_z_jednani/2015/150326_prohlaseni.html

Prognóza obyvatelstva České republiky do roku 2065. Hůle. 2014. Dostupné z:

http://demografie.info/?cz_prognozyprognozacr

Nákupní ceny mléka. ČSÚ. 2014. Dostupné z: http://i3.cn.cz/14/1398848501_73-

cr_hospodarstvi_zemedelstvi_1_ctvrtleti_csu_560.gif

Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení v roce 1991. Ministerstvo práce a sociálních věcí.

2014. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/871


http://www.heart.org/HEARTORG/GettingHealthy/Dietary-Recommendations-for-Healthy-Children_UCM_303886_Article.jsp

http://www.heart.org/HEARTORG/GettingHealthy/Dietary-Recommendations-for-Healthy-Children_UCM_303886_Article.jsp

http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/dvacetminut/_zprava/milan-teply-generalni-reditel-mlekarny-madeta--708761

http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/dvacetminut/_zprava/milan-teply-generalni-reditel-mlekarny-madeta--708761

http://byznys.lidovky.cz/ruske-embargo-zvysi-dovoz-do-cr-a-snizi-ceny-boji-se-mlekari-p4u-/firmy-trhy.aspx?c=A140807_174211_firmy-trhy_sho

http://byznys.lidovky.cz/ruske-embargo-zvysi-dovoz-do-cr-a-snizi-ceny-boji-se-mlekari-p4u-/firmy-trhy.aspx?c=A140807_174211_firmy-trhy_sho

http://demografie.info/?cz_prognozyprognozacr

http://i3.cn.cz/14/1398848501_73-cr_hospodarstvi_zemedelstvi_1_ctvrtleti_csu_560.gif

http://i3.cn.cz/14/1398848501_73-cr_hospodarstvi_zemedelstvi_1_ctvrtleti_csu_560.gif

http://www.mpsv.cz/

89

Průměrná mzda ve 4. čtvrtletí 2014 vzrostla o 609 Kč na 27.200 Kč. Finanční noviny. 2015.

Dostupné z: http://www.financninoviny.cz/zpravy/prumerna-mzda-ve-4-ctvrtleti-2014-

vzrostla-o-609-kc-na-27-200-kc/1191251

Průměrné kurzy od ČNB, euro. Kurzy.cz. 2015. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-

men/historie/EUR/2015

Použité bankrotní a bonitní modely. Atlantis. 2015. Dostupné z:


Pětice českých společností se stala Vizionáři roku 2011. CzechInvest. 2011. Dostupné z:


Rozhovor s Milanem Teplým, generálním ředitelem mlékárny Madeta. Radiožurnál. 2008.

Dostupné z:http://www.rozhlas.cz/radiozurnal/publicistika/_zprava/rozhovor-s-milanem-

teplym-generalnim-reditelem-mlekarny-madeta—414476

NÁVRH USNESENÍ EVROPSKÉHO PARLAMENTU. Evropský parlament. 2015.

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A8-2015-

0187+0+DOC+XML+V0//CS

Pokles výroby masa, vyšší cena mléka. CZSO. 2010. Dostupné z:

https://www.czso.cz/csu/czso/cri/zemedelstvi-3-ctvrtleti-2010-2xn8uaipge



http://www.kurzy.cz/kurzy-men/historie/EUR/2015

http://www.kurzy.cz/kurzy-men/historie/EUR/2015



http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A8-2015-0187+0+DOC+XML+V0//CS

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A8-2015-0187+0+DOC+XML+V0//CS

https://www.czso.cz/csu/czso/cri/zemedelstvi-3-ctvrtleti-2010-2xn8uaipge

vysokÁ Škola polytechnickÁ jihlava studijní program

Documents