webinar: gli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder

L'identificazione e la misurazione degli indicatori di impatto e il rapporto con gli

stakeholder

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

Progetto Valutazione delle Performance

7 Maggio 2013 h. 14.30 – 16.00

AGENDA DEI LAVORI

14.20 Accoglienza partecipanti

14.30 Introduzione al webinar, Laura Massoli, Dipartimento della funzione pubblica

14.35 L'ascolto degli stakeholder, Fabrizio Bocci, coordinatore regionale di Progetto

14.45 La relazione con gli stakeholder: una testimonianza, Marco Mordenti, Segretario Generale dell'Unione

dei Comuni della Bassa Romagna

15.00 Confronto con i partecipanti

15.10 Gli indicatori di impatto: come definirli, Fabrizio Bocci

15.40 Confronto con i partecipanti

15.50 Chiusura dei lavori, Delia Zingarelli, consulente FormezPA

Moderatore: Mirko Tedde, Staff comunicazione


Progetto Valutazione della Performance1

Progetto Valutazione della Performance

L'ascolto degli stakeholderA C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I

L ascolto degli stakeholder

0 7 / 0 5 / 2 0 1 3

07/05/2013

STAKEHOLDER: UNA DEFINIZIONE2

SONO TUTTI I SOGGETTI CHE HANNO INTERESSE:• NELL'ORGANIZZAZIONE, NEL SUO STATO E BENESSERE,

• NEI PRODOTTI E NEI SERVIZI OFFERTI

• NELLE POLITICHE ATTUATE

• NEL GOVERNO DEL TERRITORIO

• NELL'AZIONE DI REGOLAZIONE

• ETC.ETC.

SONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANO SONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANO

E SONO INFLUENZATI DALLE POLITICHE E DALLE ATTIVITÀ

DEL COMUNE

07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"

DA UNA RELAZIONE UNIDIREZIONALE ...3

COMUNECOMUNE

AUTO-REFERENZIALITÀ:

FIDATIFIDATI

STAKEHOLDER


… AD UNA RELAZIONE BIUNIVOCA4

COMUNECOMUNE

SODDISFARE CONTRIBUIRE

STAKEHOLDER


I PASSI NECESSARI5

IDENTIFICARLI

CLASSIFICARLICLASSIFICARLI

COINVOLGERLI


IL PRIMO PASSO6

IDENTIFICARLI

i di id li individuarli, sapere quali sono sapere quali sono


GLI STAKEHOLDER DEL COMUNE7

Comuni limitrofi

RegolatoriEtc.

PartitiPolitici

Cittadiniresidenti

AltreIstituzioni

COMUNEPotenzialiresidenti

Banche

OrganizzazioniOrganizzazioni

OperatoriEconomici

Fornitori

Potenziali

Dipendenti

OrganizzazioniNo profit

Associazionidi categoria Opinione

Pubblica

dipendenti

07/05/2013

Pubblica

Progetto "Valutazione delle performance"

IL SECONDO PASSO8

CLASSIFICARLI

Per ciascuna area di intervento o Per ciascuna area di intervento, o progetto strategico, o obiettivo

l f lstrategico classificare gli stakeholder in base ad un criterio

che ne determini la rilevanza


MATRICE POTERE - INTERESSE9

ALTO

CREANO IL STAKEHOLDER

POTERE

CREANO ILCONTESTO

STAKEHOLDER CHIAVE

POTERE

MARGINALICONSULTAZIONE

ATTIVA

ALTO

BASSO

BASSO

INTERESSE

07/05/2013

INTERESSE


IL TERZO PASSO10

COINVOLGERLI

Possiamo decidere di prenderli in Possiamo decidere di prenderli in considerazione o meno.

l d dSe li prendiamo in considerazione sono possibili vari livelli di p

coinvolgimento


ENGAGEMENT = COINVOLGIMENTO11

LI COINVOLGO NELLA DECISIONE

LI COINVOLGO NELL'AGIRE

LI CONSULTO RACCOLTADIFFERENZIATA

LI INFORMO

NE TENGO CONTO

07/05/2013

NE TENGO CONTO


SONDAGGIOSONDAGGIO

07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

P tt V l t i d ll P fProgetto Valutazione delle Performance

UNIONI, INDICATORI E STAKEHOLDER:IL CASO DELLA BASSA ROMAGNA

Marco MordentiS t i d ll’U i d i C i d ll B RSegretario dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna

“La possibile imperfezione dei p p frisultati non può valere, per i

bbli i i i pubblici poteri, come esimente dall’applicazione degli indicatori” dall applicazione degli indicatori (Massimo Severo Giannini, 1979).

Perché programmarePerché programmareProgrammare è necessario per poter Programmare è necessario per poter conseguire buoni risultati: da tale ovvia consapevolezza (più che dagli obblighi normativi in materia, seppure ormai normativi in materia, seppure ormai numerosi) scaturisce l’esigenza di attivare

d d t di i ifi i procedure adeguate di pianificazione degli obiettivi e controllo dei grisultati raggiunti, con riferimento al lungo medio e breve periodolungo, medio e breve periodo.

Il nuovo sistema dei controlli

i lli i i di i di di Tra i controlli interni oggetto di riordino e di rafforzamento grazie al d. l. 174/2012 un gruolo prioritario resta assegnato al:

controllo di gestione per la verifica degli controllo di gestione per la verifica degli obiettivi di tipo operativo (art. 147 TUEL, comma 2 lett a)comma 2, lett. a)controllo strategico per la verifica degli

bi i i i i i i ( obiettivi strategici e programmatici (art. 147 TUEL, comma 2, lett. b)

Il nuovo sistema dei controlli

Il controllo di gestione è già obbligatorio in tutti gli entiobbligatorio in tutti gli enti.Il controllo strategico è obbligatorio

li i l i iper gli enti con popolazione superiore a 100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014 100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014 per gli enti con popolazione superiore a

il bit ti l lli 50 mila abitanti e nel 2015 per quelli con popolazione superiore a 15 mila abitanti.p p p 5

Obiettivi e indicatori

I piani e i controlli si basano su una serie I piani e i controlli si basano su una serie articolata di obiettivi:

strategici o di lungo periodo (Piano strategico)strategico)programmatici o di medio periodo(Piano degli indicatori e dei risultati attesi nel triennio)attesi nel triennio)operativi o di breve periodo (Piano d ll f )della performance)


Il sistema di controllo interno deve Il sistema di controllo interno deve misurare la capacità di una

i i di li l organizzazione di realizzare la combinazione ottimale di efficacia ffe di efficienza, sulla base degli indicatori predeterminati dall’Ente:indicatori predeterminati dall Ente:

DI EFFICACIA (risultati/obiettivi)DI EFFICIENZA (risultati/risorse)DI EFFICIENZA (risultati/risorse)


Si distingue anche tra:i risultati intesi come prodotti erogati dalle i risultati intesi come prodotti erogati dalle unità organizzative (output);i risultati intesi in termini di impatto i risultati intesi in termini di impatto sociale dell’attività della p.a. (outcome).

l i i iSul piano strategico e programmatico prevalgono tendenzialmente gli outcome, p g gmentre sul piano strettamente operativonormalmente coesistono le varie tipologie.normalmente coesistono le varie tipologie.

Strumenti di programmazione e controllo strategicostrategico

Piano strategico (il “piano generale di sviluppo” ex art. 165, TUEL)comma 7, TUEL)

Linee programmatiche di mandato (artt. 42, comma 3, e 46, comma 3 TUEL)comma 3, TUEL)Bilancio triennale + Relazione Previsionale e Programmatica + «Piano degli indicatori e dei risultati attesi», da presentare g pentro 30 giorni dalla approvazione del bilancio e, quindi, anche contestualmente ad esso (art. 19 d. lgs. 91/2011; artt. 17-8 D P C M 8 )18 D.P.C.M. 28.12.2011)

Verifica intermedia dei programmi (in Consiglio)Rendiconto annuale a cui deve essere allegato il “Piano dei Rendiconto annuale, a cui deve essere allegato il Piano dei risultati conseguiti” (art. 42, comma 3, TUEL; artt. 17-18 D.P.C.M. 28.12.2011)Verifica delle linee programmatiche, a fine mandato, nelle forme previste dallo Statuto (art. 42, comma 3, TUEL)

Strumenti di programmazione operativa e controllo di gestionee controllo di gestione

(i tt i d ll i ifi i t t i (in attuazione della pianificazione strategica e della manovra di bilancio)

PEG/PDO/Piano della performance (artt. 108 e 169 TUEL; art. 10 d. lgs. n. 150/2009)9 ; g 5 / 9)Monitoraggio continuo degli obiettivi operativi (controllo di gestione)operativi (controllo di gestione)Verifica intermedia della pianificazione operativa (in Giunta)operativa (in Giunta)Approvazione Relazione finale sulla performance (in Giunta)

Da Bassanini a Brunetta

Il d. lgs. 150/2009, recuperando alcune suggestioni già presenti nella legislazione del decennio precedente, ha avuto l’indubbio p ,merito di evidenziare l’importanza della performance e della sua misurazione performance e della sua misurazione. Nell’impianto della «riforma Brunetta» diventaf d t l d i i bbli i fondamentale prendere impegni pubblici, sulla base di precisi obiettivi e indicatori.

Il nuovo «testo unico per la trasparenza»p p

In attuazione della legge 6 novembre 2012, n. 190 il d. lgs. 33/2013 riprende e sviluppa in modo organico la tematica della trasparenza, secondo il paradigma della “libertà di informazione” di origine statunitense (principio di accessibilità totale). La maggiore enfasi posta sulla trasparenza non è finalizzata solo alla lotta anticorruzione, ma punta essenzialmente ad un controllo diffuso sul perseguimento delle funzioni istituzionali e sull'utilizzo delle risorse pubbliche: la legalità viene intesa anche e soprattutto come pre-condizione per una amministrazione più partecipata e funzionale.

Il Programma triennale della trasparenzag p

L’Ente deve adeguare il proprio «Programma g p p gtriennale della trasparenza» in conformità alla nuova struttura prescritta dal decreto. Pertanto, p ,occorre pubblicare:

il Bilancio preventivo e consuntivo;pil Piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio;il Piano della performance e la Relazione finale sulla performance. p

Più in generale, gli enti devono pubblicare tutti i principali documenti di programmazione e i relativi p p p greport, a cominciare dal piano strategico.

Programmazione e controllo socialeg

Il confronto sul piano politico può avvenire p p putilizzando i nuovi media ma anche tramite normali incontri con gli stakeholder sia in normali incontri con gli stakeholder, sia in fase strategica sia in sede di definizione del bil i l /t i l è t bilancio annuale/triennale: è opportuno definire veri e propri accordi scritti, una sorta di “Patto” in grado di vincolare nel tempo tutte le parti in causa. Meno rilevante in tal senso è pla batteria degli obiettivi gestionali, che devono in ogni caso essere pubblicati sul sito dell’Entein ogni caso essere pubblicati sul sito dell Ente.

Programmazione e controllo socialeg

Il punto essenziale nell’ottica del controllo Il punto essenziale nell ottica del controllo sociale è il coinvolgimento «attivo» dei

i di if i d ll i à gruppi di riferimento della comunità locale (stakeholder) secondo lo schema ( )della comunicazione bidirezionale.

Programmazione partecipata, controllo e riprogrammazionecontrollo e riprogrammazione

“La trasparenza è funzionale alla corretta p fimplementazione del ciclo di gestione della performance “ (delibera CIVIT n. 6/2013).p f / 3Il confronto preventivo con gli utenti dei servizi contribuisce ad una definizione razionale e coerentedelle strategie di lungo periodo e del loro sviluppo annuale; il controllo sociale rappresenta un’ulteriore ppgaranzia ed uno stimolo per una piena realizzazione dei programmi e per consolidare la qualità dei servizi.p g p qIn definitiva, i percorsi partecipativi sono finalizzati alla elaborazione condivisa delle politiche pubbliche ed p palla loro riprogrammazione continua.

Rappresentazione grafica del ciclopp g

PROGRAMMAZIONEstrategica e triennale (partecipata)

operativap

GESTIONE

CONTROLLOsulla gestione

strategicog

RIPROGRAMMAZIONEdelle politiche

Perché l’Unione di Comuni

L’Unione è il soggetto più adatto per elaborare e mettere in moto una strategia di lungo, lunghissimo mettere in moto una strategia di lungo, lunghissimo periodo, in grado di dare impulso alle politiche di sviluppo sostenibile con riferimento ad un’area sviluppo sostenibile con riferimento ad un area coesa e di adeguate dimensioni.Una strategia di area vasta che comprende e Una strategia di area vasta che comprende e caratterizza tutti i territori dell’Unione, colmando quella che molto spesso rappresenta una grave quella che molto spesso rappresenta una grave lacuna per le amministrazioni locali: l’impossibilità di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.


In particolare, l’Unione può più agevolmente realizzare le condizioni per un coinvolgimento efficace dei gruppi di riferimento presenti nell’area vasta («stakeholder engagement»):- capacità di ragionare in modo prospettico- capacità di pianificare- capacità organizzativa- capacità di coinvolgimento- saper rendicontare e rivedere i propri piani


In sostanza, l’aspetto essenziale sta nel passaggio da un rapporto tradizionale di tipo negoziale o meramente concertativo ad un sistema di relazioni più profondo - di tipo INTERATTIVO.Nella consapevolezza che in tempi critici come questi «convenga» all’amministrazione pubblica costruire le proprie scelte principali assieme ai destinatari di tali scelte.

Gli strumenti fondamentali adottati dall’UnioneG o o U o

Piano strategico dell’Unione (2010)Sistema di misurazione e valutazione della performance, applicabile all’Unione e ai Comuni aderenti (2010)Relazione previsionale e programmatica dell’Unione, approvata unitamente al “Piano degli indicatori e dei risultati attesi”

d ll f d llPEG – PDO – Piano della performance dell’UnioneOgni Comune riprende e sviluppa tali documenti in

d d d l b l d l fsede di approvazione del bilancio e del PEG - ferma restando la necessità di uno stretto raccordo tra i

i li bi i i li i di iprogrammi, gli obiettivi e gli indicatori.

Gli attori del processop

Gli i li i i d ll’U i d i C iGli organi politici dell’Unione e dei ComuniDirettore Unione in collaborazione con i SegretariS i i ll di i i Servizio controllo di gestione e strategico dell’UnioneS i i fi i i d ll’U iServizio finanziario dell’UnioneServizio personale dell’UnioneOIV i tit it d ll’U i l i i di t tti li tiOIV istituito dall’Unione al servizio di tutti gli enti

E’ stata ampiamente utilizzata la possibilità offerta d ll’ t TUEL di i i dall’art. 147, comma 5, TUEL di organizzare i controlli interni in ambito sovracomunale,

“ i t i t t ” U i C icome un “sistema integrato” Unione + Comuni.

La mappa degli stakeholder della Bassa Romagnapp g o o g

Tra i principali gruppi interpellati, ricordiamo:Le forze politiche, sociali ed economiche f p ,presenti nel territorio dell’UnioneLe associazioni gli ordini professionali le Le associazioni, gli ordini professionali, le rappresentanze dei lavoratoriGli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese) Gli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese) coinvolti tramite strumenti telematici ( i i f ) di i li (i i(questionari, forum…) e tradizionali (incontri, open space technology…)p p gy

Il percorso di costruzione del Piano strategicoPiano strategico

• Dopo le elezioni del 2009: inizia il confronto nelle Giunte i i di d t d ll’U isui programmi di mandato dell’Unione

• 11 novembre 2009: il Consiglio dell’Unione approva il Documento d’indirizzi sullo sviluppo dell’UnioneDocumento d indirizzi sullo sviluppo dell Unione• 28 dicembre 2009: la Giunta approva la proposta di Piano strategico, frutto della prima fase di confronto avviata all’interno g pdell’Unione e dei singoli Comuni• 20 gennaio 2010: presentazione in Consiglio del Piano t t istrategico

• Fine gennaio: si apre la fase partecipativa (discussione nei 9 Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche; Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche; questionari e forum sul portale della Bassa Romagna…)• Marzo 2010: al termine, il Consiglio dell’Unione approva il Piano strategico nel testo integrato con le osservazioni pervenute

Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1

• Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori • Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori (politici/gestionali)

• Verifica politica di area vasta (Giunta dell’Unione • Verifica politica di area vasta (Giunta dell Unione sentite le Giunte dei Comuni)

• Confronto con gli stakeholder (forze sociali • Confronto con gli stakeholder (forze sociali, economiche…)

• Presentazione del bilancio in Consiglio dell’Unione e • Presentazione del bilancio in Consiglio dell Unione e su web (“Piano degli indicatori e dei risultati attesi”)

• Presentazione dei bilanci comunali• Presentazione dei bilanci comunali• Approvazione dei bilanci• Approvazione PEG – PDO – Piano performance• Approvazione PEG – PDO – Piano performance

Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2

M i i i (C ll di i )• Monitoraggio continuo (Controllo di gestione)• Verifica intermedia nelle Giunte, entro il 31 agosto

( bi i i i di i i li)(obiettivi e indicatori gestionali)• Verifica intermedia nei Consigli entro il 30 settembre

( bi i i i di i)(obiettivi e indicatori)• Approvazione Relazione finale sulla performance

ll Gi tnelle Giunte• Approvazione consuntivo nei Consigli, con il “Piano

d i i lt ti iti”dei risultati conseguiti”• Illustrazione dei risultati on line – osservazioni

Rid fi i i d ll t t i (A bl l d i • Ridefinizione delle strategie (Assemblea generale dei consiglieri dei Comuni dell’Unione)

ALBERO DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI DELL’UNIONEC O U O

Un esempioUn esempio.Obiettivo del Piano strategico: elaborazione ed attuazione del «Patto per lo sviluppo locale» finalizzato al lo sviluppo locale», finalizzato al recepimento dello Statuto delle imprese, alla semplificazione degli adempimenti burocratici di competenza dell’Unione e burocratici di competenza dell Unione e alla crescita del tessuto produttivo nel di d ll B Rdistretto della Bassa Romagna.


(In attuazione dell’obiettivo strategico)Obi i d l P ll Obiettivo del Programma contenuto nella Relazione previsionale e programmatica:

i i d ll S ll i l i l attivazione dello Sportello unico telematico per le imprese insediate o in via di insediamento nel

i i d ll’U i di i li i i l d i territorio dell’Unione, con digitalizzazione integrale dei moduli e dell’accesso ai serviziI di iIndicatori:

- Efficacia (outcome): riduzione tempi medi dei di i S ( %)procedimenti Suap (- 20 %)

- Efficienza: riduzione costi di funzionamento i ll d i i U irispetto alla somma dei costi pre-Unione


(I tt i d ll’ bi tti ti )(In attuazione dell’obiettivo programmatico)Obiettivo operativo contenuto nel Piano della performance: attivazione dello Sportello unico telematico con tutti i pprocedimenti e i moduli caricati on lineIndicatori:Indicatori:

- Efficacia (output): apertura Sportello unico telematico entro il unico telematico entro il …

- Efficienza: riduzione organico del servizio n. … unità (mancata sostituzione)

Il tema di questi giorni, in tempi particolarmente q g , p pdifficili per l’economia e la finanza pubblica, è quello di affrontare la crisi con idee e strumenti nuovi. Occorre definire una strategia proiettata nel futuro, che sia il frutto di un percorso partecipato come quello p p p qillustrato sul portale della Bassa Romagna, nella sezione dedicata al nuovo percorso:p

www.labassaromagna2020.itwww.labassaromagna2020.it

www.labassaromagna2020.it

E’ un laboratorio permanente di ppianificazione strategica che ha preso forma contestualmente all’approvazione del Piano ppstrategico, nel 2010, e che si pone l’obiettivo di sottoporre a continua verifica i documenti prodotti e p pdi ampliare l’orizzonte per la Bassa Romagna.Il progetto la BR2020 non si configura come un p g gprogetto isolato ma è integrato con quanto espresso dall’Agenda Europe2020: in particolare, con i 5 g p pobiettivi che gli stati nazionali dovranno raggiungere entro tale data e a cui dovranno essere improntate, pquindi, le scelte strategiche dell’Unione.

Europe 2020p

1. Occupazione: il 75% della popolazione tra i 20 e i 65 anni di età dovrà essere p 75 p p 5impiegata2. Ricerca e Sviluppo / Innovazione: il 3% del PIL dell’Unione Europea (pubblico e privato insieme) dovrà essere investito in ricerca e Sviluppo ed Innovazione3. Cambiamenti climatici / energia• le emissioni di gas serra dovranno essere inferiori del 20% (o addirittura del

à d l dd f30% se sarà raggiunto un accordo internazionale soddisfacente a seguire Kyoto)• il 20% dell’energia dovrà provenire da fonti rinnovabili• aumentare del 20% l’efficienza energetica

Ed i4. Educazione:• ridurre i tassi di abbandono scolastico ad un indice inferiore al 10%• Almeno il 40% dei 30-34enni dovrà aver completato la formazione di terzo livello (o equivalente)livello (o equivalente)5. Povertà/Esclusione sociale: almeno 20 milioni di persone in meno a rischio di povertà ed esclusione sociale.

www.labassaromagna2020.it

d f d lSu queste direttrici viene approfondito il rapporto con i gruppi portatori di rapporto con i gruppi portatori di interesse, con un approccio

t d l i f t t i t t ll metodologico fortemente orientato alla interazione.

Normativa principale citata nelle slidep p

T U i d li E i L li• Testo Unico degli Enti Locali• d. lgs. 150/2009 (c.d. riforma d. lgs. 150/2009 (c.d. riforma

Brunetta)d t l 1 4/2012• decreto legge 174/2012

• d. lgs. 33/2013 (testo unico sulla g 33/ 3 (trasparenza)

Grazie per l’attenzioneGrazie per l attenzioneMarco Mordenti

La trasparenza è un concetto imbecille La trasparenza è un concetto imbecille, figliolo. O quanto meno inefficace, se applicato alla ricerca della verità.La verità umana è opacaLa verità umana è opaca.Signor Malaussène (di Daniel Pennac)

Progetto Valutazione della Performance1

Progetto Valutazione della Performance

Gli indicatori di impatto:

A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I

come definirli

A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I

0 7 / 0 5 / 2 0 1 3

07/05/2013

ASSUNZIONE DI BASEASSUNZIONE DI BASE2

TUTTE LE POLITICHE E LE AZIONI ATTUATE DALLA AMMINISTRAZIONE COMUNALE HANNO UN IMPATTO

SULLA CITTADINANZA DEL COMUNE

ALL'ATTUAZIONE CONTRIBUISCONO:

• LA COMPONENTE POLITICA• LA COMPONENTE POLITICA

• LA COMPONENTE AMMINISTRATIVA

EVENTUALI SOGGETTI TERZI• EVENTUALI SOGGETTI TERZI


MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO3

INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS

RAPPRESENTANO LE RISORSE IN

TERMINI:

• FINANZIARI

SONO LE ATTIVITÀE/O I PROCESSI

ESEGUITI DELLA ORGANIZZAZIONE

SONO I PRODOTTI E/O I SERVIZI

GENERATI ATTRAVERSO LE

À

SONO I CAMBIAMENTI

INDOTTI NEI COMPORTAMENTI,

SONO I CAMBIAMENTI DI

STATO DESIDERATI O • FINANZIARI

• DI PERSONALE• ORGANIZZATIVE• DI CONOSCENZA• ETC.

PER GENERARE SPECIFICI

PRODOTTI E/O SERVIZI,

PARTENDO DA

ATTIVITÀESEGUITE E LE

SCELTE EFFETTUATE

DALLA

NELLA CONOSCENZA,

NELLO STATO DEI BENEFICIARI

DELL'AZIONE E

NON DESIDERATI CHE AVVENGONO NELLA COMUNITÀCOME RISULTATO

DELL'AZIONE E PARTENDO DA DETERMINATE

RISORSEORGANIZZAZIONE

ODELLE SCELTE

DELLA ORGANIZZAZIONE

DELL AZIONE E DELLE SCELTE

DELLA ORGANIZZAZIONE


CAMPAGNA: "SE BEVO NON GUIDO"CAMPAGNA: SE BEVO NON GUIDO4





LE RISORSE DISPONIBILI

SEABBIAMO ACCESSO

A TALI RISORSE ALLORA

SEPORTIAMO A

COMPIMENTO TALI ATTIVITÀ

SESIAMO IN GRADO

DI GENERARE I SERVIZI ED I

SESIAMO IN GRADO

DI OTTENERE QUESTO ALLORA

POSSIAMO PROBABILMENTE

COMPIERE LE ATTIVITÀ

PIANIFICATE

TALI ATTIVITÀALLORAPOSSIAMO

PROBABILMENTE GENERARE I SERVIZI ED I

SERVIZI ED I PRODOTTI

DESIDERATI ALLORAPOSSIAMO

PROBABILMENTE

QUESTO CAMBIAMENTO

ALLORAPOSSIAMO

PROBABILMENTE PENSARE DI PIANIFICATE SERVIZI ED I

PRODOTTI DESIDERATI

PROBABILMENTEOTTENERE QUESTI

CAMBIAMENTI NEL

COMPORTAMENTO

PENSARE DI OTTENERE UN

CAMBIAMENTO DI STATO NELLA COMUNITÀ DI


DEI BENEFICIARI RIFERIMENTO



LE RISORSE DISPONIBILI

SEDESIDERIAMO

COMPIERE QUESTE

SEDESIDERIAMO

GENERARE QUESTI SERVIZI E

SEDESIDERIAMO

OTTENERE QUESTI OUTCOMES

SESIAMO

DESIDERIAMO OTTENERE QUESTI QUESTE

ATTIVITÀALLORA

QUALI RISORSE SARÀ NECESSARIO

QUESTI SERVIZI E PRODOTTI ALLORA

QUALI ATTIVITÀSARÀ NECESSARIO

COMPIERE?

OUTCOMES ALLORA

QUALI SERVIZI E PRODOTTI SARÀ

NECESSARIO GENERARE?

OTTENERE QUESTI CAMBIAMENTI DI

STATO NELLA COMUNITÀ DI RIFERIMENTO

ALLORAAVERE A DISPOSIZIONE?

COMPIERE? GENERARE? ALLORAQUALI OUTCOMES

DOVREMMO PERSEGUIRE?




COSA COSA GENERIAMO

COSIMPIEGHIAMO PER

ESEGUIRE LE NOSTRE ATTIVITÀ

COSA FACCIAMOCOSA GENERIAMO

CON LE NOSTRE ATTIVITÀ

COSA VOGLIAMO OTTENERE

COSA VOGLIAMO CAMBIARE

Pianificare per ottenere i risultati

Gestire per ottenere i risultati


INFLUENZA DEI FATTORI ESTERNIINFLUENZA DEI FATTORI ESTERNI9


FATTORI ESTERNI




BREVE MEDIO LUNGOBREVETERMINE

MEDIOTERMINE

LUNGOTERMINE

IMPATTO

INDICATORI DI OUTCOMEINDICATORI DI IMPATTO




N PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIAN. PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIASU N. TOTALE PERSONE CONTROLLATE

N. INCIDENTI MORTALI CAUSATI DA GUIDA


IN STATO DI EBREZZA

SONDAGGIO

07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12

LE POLITICHELE POLITICHE13

QUANDO DEFINISCO UNA "POLITICA" :ES "MODENA CITTÀ SICURA"ES. MODENA CITTÀ SICURA


IL LAVORO CHE INTENDO FARE

I RISULTATI CHE MI ASPETTO


GESTIONE DELLA PERFORMANCEGESTIONE DELLA PERFORMANCE14

RIUSCIAMO A MISURARE L'IMPATTO CHE RIUSCIAMO A MISURARE L IMPATTO CHE HANNO LE NOSTRE POLITICHE?

NON ESISTE UN CATALOGO DI INDICATORI DI IMPATTO AI QUALI ATTINGEREIMPATTO AI QUALI ATTINGERE


LE POLITICHELE POLITICHE15

PRIMA DI PORMI IL PROBLEMA DI QUALI INDICATORI DI IMPATTO UTILIZZARE DOVREI DICHIARARE QUALE IMPATTO

MI ASPETTO CHE ABBIA UNA CERTA POLITICA

ASCOLTO DEGLI STAKEHOLDER

SFERA SFERA SFERASFERAAMBIENTALE

SFERASOCIALE

SFERAECONOMICA


ESEMPIOESEMPIO16

POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA"RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI"

OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS

Contributi erogati alle imprese Rinnovamento

tecnologico

Normativa più stringente sulle

emissioniMinore

Controlli effettuati

Riduzione delle aziende

inquinanti

Minore concentrazione

agenti inquinanti nell'aria

Riduzione patologie correlate


ESEMPIOESEMPIO17

POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA"RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI"

OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS

N. Contributi erogati su N. richieste

N. Aziende che hanno rinnovato l'impianto fumi mettendolo a

norma

Approvazione delibera entro il tempo

prefissato

norma

N aziende con • Concentrazione

N. Controlli effettuati su N. aziende

potenzialmente inquinanti

N. aziende con emissioni sotto soglia

su N. aziende potenzialmente

inquinanti

• Concentrazione agenti inquinanti

• N. giornate con concentrazione sotto la soglia

• % Tumori vie respiratorie

• % malattie croniche vie respiratorie


inquinanti

ESEMPIOESEMPIO18

POLITICA: ATTENZIONE AGLI ANZIANI"RIDUZIONE DEI DISAGI DOVUTI ALLA NON-AUTOSUFFICIENZA"

FONDO PER LA NON AUTOSUFFICIENZA

OBIETTIVOINDICATORE

OUTPUTINDICATORE

OUTCOMEINDICATORE

IMPATTO

MIGLIORARE IL SUPPORTO

N. ORE EROGATE N. RICHIESTE DI

ASSISTENZA

N. GIORNATE DI DEGENZA

OSPEDALIERA SUPPORTO ALL'ANZIANO NON AUTOSUFFICIENTE

ASSISTENZA DOMICILIARE

SODDISFATTE SU N. TOTALE RICHIESTE

OSPEDALIERA NON DOVUTE AD

ACUZIE DI PAZIENTI OVER 70


OUTCOME E STAKEHOLDEROUTCOME E STAKEHOLDER19

N. RICHIESTE DI ADI SODDISFATTE SU N. TOTALE RICHIESTE

ANZIANO NON AUTOSUFFICIENTE INDISTINTO

CON O SENZA FAMIGLIA DI SUPPORTO

N. PAUSE DI SOLLIEVO SODDISFATTE SU N. PAUSE RICHIESTE

CON O SENZA ALZHEIMER O DEMENZA SENILE

N. RICOVERI IN RSA SU N. RICHIESTE RICHIESTE


CRITICITÀ20

TEMPO D'IMPATTOTEMPO D IMPATTOOUTCOMES DA 1 A 5 ANNI

IMPACTS DA 3 A 10 ANNI

ERRORI DI VALUTAZIONEFATTI IN BUONA O MALAFEDE

FATTORI ESTERNIC'È UNA FRAMMENTAZIONE DELLE COMPETENZE E MANCA UN EFFICACE COORDINAMENTO

FATTORI ESTERNI POSSONO ANNULLARE CONTRIBUTI POSITIVI E/O NEGATIVI

RILEVAZIONERILEVAZIONENON POSSIBILE O DIFFICILE DA ATTUARE

FATTA DA TERZI


Progetto Valutazione delle PerformanceProgetto Valutazione delle PerformanceSeconda Fase

Il percorso dei webinar

Delia Zingarelli

7 maggio 2013

Il quinto webinar: alcuni riscontriq

17 aprile 2013 “I i f i i“Integrazione fra programmazione economico-

finanziaria e ciclo della performance”

Relatori: Davide Galli, Barbara Carboni, Elena Pasini

Alberto Scheda Laura Massoli Delia ZingarelliAlberto Scheda, Laura Massoli, Delia Zingarelli

72 partecipanti

Forte interesse per il tema e numerose domande di Forte interesse per il tema e numerose domande di approfondimento ai testimoni locali

I pareri sul V webinarpRilevanza del tema per l'amministrazione 5,3

Chiarezza delle relazioni

Utilità d i t ti l il

4,8

4 9

Qualità della discussione con i partecipanti

Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP

4,1

4,9

Efficacia della modalità webinar

p p

5,2

4,1

Adeguatezza del tempo rispetto ai contenuti 4,8

Adeguatezza del tempo rispetto alle esigenze di lavoro

A li bilità d i t ti d t 4 7

5,3

Applicabilità dei contenuti da parte dell'amministrazione

4,7

I primi 5 webinar a confrontop 5Il radar del gradimento

5 0

6,0

Rilevanza del tema per l’amministrazione

2 0

3,0

4,0

5,0Chiarezza delle relazioniApplicabilità dei contenuti da

parte dell’amministrazione

0,0

1,0

2,0

Utilità dei contenuti per lo sviluppo del CdP

Adeguatezza dei tempi rispetto alle esigenze di lavoro

I Webinar

II Webinar

III Webinar

IV Webinar

V Webinar

Qualità della discussione con i partecipanti

Efficacia della modalità webinar

Adeguatezza dei tempi rispetto ai contenuti

Il prossimo webinarp

a supporto del percorso di affiancamento del a supporto del percorso di affiancamento del

Progetto “Valutazione delle Performance” si terrà

Mercoledì 22 maggio

“Modelli e criteri di valutazione dei servizi e delle unità organi ati e ” delle unità organizzative ”

E.Book“Il ciclo delle performance nei comuni”Il ciclo delle performance nei comuni

http://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-performance/risorse/e-book/

E.Book disponibile in versionep

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Kindle

L’area di lavoro rinnovatah li i i i i i i l ihttp://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-

performance/


Grazie per l'attenzione

e buon lavoro

webinar: gli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder

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