What’s Strategy

1 – La efectividad operativa no es la estrategia

La raíz del problema es la falla de la distinción entre estos dos conceptos: La búsqueda de la productividad, calidad y velocidad generó un número de herramientas de management: TQM, benchmarking, outsourcing, reingeniería, etc. A pesar de las mejoras operativas, las compañías no han sabido traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Casi imperceptiblemente las herramientas de management tomaron el lugar de la estrategia.

2 – Efectividad Operativa: Necesaria pero no suficiente

Una empresa puede superar a sus rivales sólo si se puede establecer una diferencia que pueda preservar. La diferenciación proviene de la elección de qué actividades hacer y de cómo se las haga. Efectividad Operativa significa realizar actividades mejor que los rivales, incluye pero no se limita a la eficiencia. Se refiere a un número de prácticas que permiten a una empresa utilizar mejor sus recursos. Esas diferencias en Efectividad Operativa son una fuente importante e de diferencias de rentabilidad entre competidores, porque afectan directamente a su posición relativa de costes y a su nivel de diferenciación. Se utiliza una frontera de la productividad, determinada por la suma de las prácticas idóneas existentes en un momento determinado. Pensemos que es el máximo valor que una empresa que ofrece un producto o servicio determinado puede crear a un coste dado, empleando las mejores tecnologías, capacidades, técnicas de gestión y recursos adquiridos. Cuando una empresa mejora su eficacia operativa, se acerca a la frontera.

La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia el exterior con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos sistemas de gestión y nuevos medios. Al avanzar hacia la frontera, es frecuente que las empresas mejoren simultáneamente en diferentes dimensiones La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no es suficiente. Son pocas las empresas que han conseguido competir con éxito basándose en la eficacia operativa durante un período extenso. Esto es así, sobre todo, por la rápida difusión de las prácticas idóneas. Los competidores pueden imitar rápidamente técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de la productividad, mejoras de los factores y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

3 – La estrategia descansa en ventajas únicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Esto significa elegir deliberadamente un diferente grupo de actividades para entregar una mezcla única de valor.

4 – Los orígenes de las posiciones estratégicas:

a. Posicionamiento basado en la variedad: el posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los servicios o productos del sector. Se basa en la elección de unas variedades de productos o servicios, no de unos segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad resulta económicamente razonable cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos productos o servicios, empleando un conjunto distintivo de actividades.

b. Posicionamiento basado en las necesidades: consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Aparece cuando hay grupos de clientes con diferentes necesidades y cuando un conjunto adaptado de actividades puede atenderlas de manera idónea. Una variante del posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en diferentes momentos o en diferentes tipos de operaciones.

c. Posicionamiento basado en el acceso: es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos. Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. o. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.

Sea cual sea la base -variedad, necesidades, acceso o una combinación de las tres-, el posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función de unas diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. No obstante, no puede decirse que en todos los casos el posicionamiento esté en función de diferencias en el lado de la demanda, o de los clientes. Los posicionamientos de variedad y de acceso, en particular, no se basan en ninguna diferencia entre los consumidores. Después de haber definido el posicionamiento, estamos en condiciones de empezar a responder a la pregunta « ¿qué es la estrategia?». Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si hubiese únicamente una posición ideal, no habría necesidad alguna de estrategia.

4 Una posición estratégica sostenible requiere de trade-offs:

Elegir una posición singular, no obstante, no basta para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa, provocará imitaciones por parte de los demás, que probablemente la copiarán de una de las dos maneras siguientes:

a. Reposicionándose para igualar a la empresa de mejor rendimiento.b. Un tipo más común de imitación es “montarse”. Con esto se trata de alcanzar los beneficios de

una posición exitosa mientras se mantiene la posición actual.

Una posición estratégica no es sostenible a menos que existan trade off con otras posiciones. Los trade off crean una necesidad de elegir y de proteger contra el reposicionamiento y el “montaje”.

Los trade off surgen por tres razones:

a. Inconsistencia entre la imagen y la reputación: A una compañía conocida por entregar un tipo de valor puede faltarle la credibilidad y confundir a los clientes si entrega otro tipo de valor o entregar dos tipos de valor inconsistentes al mismo tiempo.

b. La segunda causa, más determinante, es que los Trade-Offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes, (junto a las actividades por ellos diseñadas) requieren una distinta configuración de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestión distintos. Muchos Trade –Offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas.

c. Los Trade-Offs en el posicionamiento determinan la competencia (eligen competir de una manera y no de otra) y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan conscientemente el rango de lo que una compañía puede ofrecer, impiden el traslape (Cubrir parcialmente una cosa) de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que optan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan.

Los trade off agregan una nueva dimensión al concepto de estrategia: Estrategia es hacer trade-off en competencia. La esencia de la estrategia es elegir qué NO hacer Si trade off no existiría la necesidad de elegir, y no existe la estrategia sin elección.

5 – Los FITS o encajes manejan ventajas competitivas y sostenibles

Las alternativas de posicionamiento no sólo determinan que actividades va a ejecutar una compañía y cómo va a configurar cada una de las actividades, sino también como se van a relacionar entre ellas. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de combinar esas actividades.Cuando las actividades se refuerzan entre sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. La respuesta correcta es que todos los aspectos son relevantes. La estrategia de la empresa deberá incluir un completo sistema de actividades, no una mera recopilación de ellas. Sus ventajas competitivas provendrán de la manera en que las actividades calzan entre ellas y se refuerzan mutuamente, logrando crear un valor económico real. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se ejecutan otras actividades. Así es como el ajuste estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

Hay tres tipos de ajuste, que no son mutuamente excluyentes:

a. El primer tipo de ajuste es la simple consistencia entre cada actividad (función) y la estrategia global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre sí. Permite que sea más fácil comunicar la estrategia a los clientes, los empleados y los accionistas y mejora la implementación (de la idea de la organización) gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de la compañía.

b. El segundo ajuste se da cuando las actividades son reforzantes. Se refuerzan actividades una y otra, bajando los costos totales. Por ejemplo, Neutrógena comercia con una gran cantidad de hoteles de lujo, deseosos de ofrecer a sus clientes un jabón recomendado por dermatólogos. Una vez que los clientes han probado Neutrógena es más probable que los compren en las farmacias o pregunten por él a su médico, de modo que las actividades de marketing a nivel de médicos y de los hoteles se refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del marketing.

c. La tercera clase de ajuste está orientada a que van más allá del refuerzo de actividades, es decir, la optimización de los refuerzos. Es el intercambio de coordinación e información de las actividades que permite eliminar la redundancia y minimizar es esfuerzo malgastado.

En todos los tipos de fit, el todo importa más que cualquiera de las partes individuales. El encaje entre actividades reduce los costos y aumente la diferenciación.

6 - El ajuste y la sustentabilidad

El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. Lograr los fits es difícil, porque requieren de la integración de decisiones y acciones a través de las unidades independientes. A los rivales les cuesta más igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnología de proceso o reproducir un número determinado de las características del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades aisladas. Lograr el ajuste es difícil ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas sub-unidades independientes. Al pensar en la estrategia en términos de sistemas de actividades queda aún más claro por qué la estructura, los sistemas y los procesos de la organización deben ser específicos en función de la estrategia. A su vez, ajustar una organización a una estrategia permite que sea más fácil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad. Por lo tanto estrategia es también crear un ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan sólo unas pocas y la integración que se produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta.

“Las posiciones estratégicas estableces las reglas del trade off que definen cómo las actividades individuales serán configuradas e integradas”

7 – Redescubriendo la estrategia

Las amenazas a la estrategia parecen provenir desde afuera de la compañía dados los cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los competidores, a pesar de todo esto, la mayor amenaza a la estrategia parece provenir de adentro.

La trampa de crecimiento: La aparente saturación del mercado, impulsa a los managers a ampliar la exposición extendiendo la línea de productos, agregando nuevas características, etc., pero lo que acerca a la empresa a un crecimiento que preserve y refuerce la estrategia es la profundización de una posición estratégica, más que ampliarla y comprometerla. Consiste en buscar extensiones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existentes por medio del ofrecimiento de características o servicios que los rivales puedan encontrar imposibles o demasiado costosas.

7 – El rol del liderazgo

El rol del líder es definir y comunicar la posición única de la compañía, generar trade offs y realizar encajes (fits) entre actividades. El líder debe proveer disciplina para decidir a qué cambios industriales y de las necesidades de los clientes responder, mientras evita las distracciones organizacionales y mantiene la distinción de la compañía.

Una compañía puede tener que cambiar su estrategia si hay grandes cambios estructurales en su industria, sin embargo, la elección de una nueva posición debe considerar la habilidad de encontrar nuevos trade offs y apalancamiento de un nuevo sistema de actividades complementarias que permita mantener una ventaja sostenible.