服務策略與競爭優勢

詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs雙葉書廊 - 服務行銷與管理

2

諸葛孔明之隆中對 • 劉備的願景：欲伸大義於天下 • 外部威脅與機會：曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟

天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，…。劉璋闇弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君

• 內部優勢：「將軍既帝室之冑，信義著於四海，總攬英雄，思賢如渴

• 短、中、長期發展：– 短期「跨有荊、益，保其巖阻」– 中期「西和諸戎，南撫彝越，外結孫權，內修政理」– 長期「待天下有變，則命一上將，將荊州之兵，以向宛洛，將軍

身率益州之眾，以出秦川」

3

內容大綱• 策略與經營模式有什麼不同• 服務競爭策略• 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）• 如何進行 STP ？選擇目標市場（ T ） • 如何進行 STP ？市場定位（ P ）—知覺定位圖、三明治策略、藍海策略

• 結論• 本章重點與習題

4

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 經營模式 (Business Model)– 一個可行的營運方式 ( 一個說得通的故事 )

– 一個系統，用來描述當一個組織欲達成特定目的時，所需進行的主要經濟關係

– 組織打算如何創造價值（對營利組織而言就是賺錢）的計畫

– 必須要清楚交代所欲提供的市場價值，產生收入、支出、盈餘、以及持續發展的方式

5

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 經營模式 (Business Model)– 思考與分析

• 主要角色是誰• 每個角色可以從經營模式的運作中獲取什麼價值• 有價值，角色才有動機產生行為，以促成經營模式繼續運作，而變成一個合乎邏輯的經濟體

6

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 經營模式 (Business Model)– 案例— VISA 信用卡交易模式

• VISA 國際組織將其擁有的 VISA 品牌，授權給其發卡銀行或收單銀行，這些銀行再向個人推廣使用 VISA 信用卡。

• VISA 結合全球 2 萬 2 千家銀行提供網絡服務，使 VISA 信用卡的使用者，能在這些銀行的特約商店使用 VISA 卡。

• VISA 國際組織亦需建立一套買賣雙方所共同遵循的遊戲規則，使持卡人知道何時何地可以使用 VISA 卡；商家則可在短短的幾秒內，就由 VISA 國際組織那裡得到保證，保證可收到這位持卡人的款項，於是便將貨物交給買方。

7

8

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 經營模式 (Business Model)– 案例—布若納的折價券

• 原本大學生必須支付現金以獲取折價券，再使用折價券向商店與餐廳以較低的價格購物。

• 布若納的新經營模式，由其負責蒐集折價券，再由宿舍部門將折價券發送到每一棟宿舍，舍監可藉此取悅學生。

• 附近商家給予布若納一些費用，讓波士頓大學全部學生都能收到折價券，因而大幅提升商家業績。

9

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 策略 (Strategy)– 企業在選定某項特定的經營模式後，為了達成組織特定的目的，所選擇與別人不一樣、並更具競爭力的方法。

– 策略是在相同或類似的經營模式下，為了達成企業目標，如何做到「與眾不同」。

10

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 策略 (Strategy)– 案例— Walmart

• 多數的折扣商店競相開設在大型都會區。• Walmart 選擇人口數適當的中型城市作為開店地點。• 人口數適當的中型城市為沃爾瑪挹注了足夠的規模，也阻擋了其他業者進入競爭（因為中型城市人口有限，容不下兩家大型商店）。

11

第 1 節 策略與經營模式有什麼不同

• 策略 (Strategy)– 案例—西南航空

•美國大多數的航空公司選擇以大型城市為主要目標。• 西南航空卻選擇以中型城市為主要服務的對象，並以直飛、低價的方式來爭取顧客。

12

第 2 節 服務競爭策略

• 2.1 服務策略是什麼– 制訂服務策略的兩項重點

• 企業要制訂目標• 如何達到這項目標的行動（或作法）

– 企業為提供與對手不同的服務，來創造競爭優勢，就必須找出自己的策略定位。

– 服務競爭策略所講究的，就是要與眾不同，提供給顧客獨特的價值。

13

第 2 節 服務競爭策略

• 2.1 服務策略是什麼– 案例— 我們隨時隨地都在制訂策略

•生活中隨時都需要做決定，像是下課或下班後決定要去哪裡（即目標）？假設選擇看電影作為目標。

•到哪家電影院？要怎麼去（搭公車、捷運、走路、計程車）？每個方案都可以幫你達到目標，但每個方案都有不同的優缺點。

• 一旦決定你的目標後，你可以選擇各種不同的行動方案，再評估現在所處的情況，衡量各種方案的優缺點後，選擇一項能達到你目標的方案，這就是策略。

14

第 2 節 服務競爭策略

• 2.1 服務策略是什麼– 案例— IKEA

• 策略定位：提供適當的家具給想要高格調又要低價格的年輕買主。

• 人力精簡、沒有售貨員陪伴的賣場，以清楚的室內陳列，提供顧客自助選購的環境，顧客需自行運送、組裝家具。

• 相較於其他一般家具店， IKEA提供較多的設計與建議；但又較室內設計師提供的高度訂製、高度服務來得簡單。

• IKEA提供給可以接受自助服務的顧客較低廉價格但又有較高的設計性、容易組裝的家具，作為其與眾不同的競爭策略。

15

第 2 節 服務競爭策略• 2.2影響成功策略的四大關鍵因素

– 策略的成功，包括了好的策略分析與好的執行力。– 四大關鍵因素

• 制訂長期、簡單且一致的目的– 願景 (vision) 、使命 (mission) 與目標 (goal)

• 分析外在的競爭環境– 指出企業所面臨的機會與威脅

• 分析企業內部的資源與能力– 指出企業所擁有的優勢與劣勢

• 有效地執行– 企業如何使用且結合組織結構、控制系統及文化，來貫徹策略達成績效

16

第 2 節 服務競爭策略• 2.2影響成功策略的四大關鍵因素

成 功 策 略

制定長期、簡單

且一致的目標

分析外部的

競爭環境

成功策略之關鍵因素成功策略之關鍵因素

有 效 執 行（執行力）

分析內部的

資源與能力

資料來源： Grant, 2002

17

第 2 節 服務競爭策略願景、使命、目標有何不同

• 願景（ vision ）– 未來希望想讓企業變成什麼樣子？– 例：統一企業「一首永為大家喜愛的食品交響樂」

• 「永為」是追求永續生存和發展• 「大家喜愛」是希望能持續掌握全球及當地消費趨勢，開發符合消費者和客戶需求的商品和服務，能夠贏得消費大眾、客戶、員工、股東和合作夥伴的信賴與支持

• 「食品交響樂」是指企業重視內部團隊經營，並且產品組合符合消費趨勢變化，猶如一首抑揚頓挫的交響樂曲，將聆賞者帶到豐富多采的意境之中

18

第 2 節 服務競爭策略願景、使命、目標有何不同

• 使命（ mission ）– 現在希望企業變成什麼樣子？也就是要定義現在企業經營之事業及其範圍。

– 微軟（ Microsoft ）：「讓資訊在彈指之間」– 沃爾瑪（ Walmart ）「提供中產階級物美價廉之處」– 統一企業「三好一公道」。也就是品質好、信用好、服務好、價錢公道

19

第 2 節 服務競爭策略願景、使命、目標有何不同• 目標（ goal ）

– 可具體化的績效– 摩托羅拉（ Motorola ）訂定其品質的標準要達到六個標準差（ 6 sigma ）

– 亞都麗緻飯店要達到 100%顧客滿意– 3M訂定每年銷售額有 30% 來自四年內上市的產品

20

第 2 節 服務競爭策略—分析外部的競爭環境• 指出企業面臨的「機會」與「威脅」（ O 與 T ）

• 總體環境– 政治面：國際關係與政治穩定– 經濟面：經濟成長– 文化面：風俗民情的差異– 法律面：勞工相關法令

• 產業環境– 可透過第二章提到的麥可‧波特五力分析

• 例：電信業遇到 skype等網路電話，有威脅也有機會（語音、數據、與電視的整合 ）

21

第 2 節 服務競爭策略—分析內部的資源與能力

• 指出企業的「優勢」與「弱勢」（ S 與 W ）– 是低成本還是差異化？– 例：西南航空的低成本優勢

• 全部是七三七客機• 不提供餐點，降落到起飛的時間短（不用打掃）• 不劃位

• 根據以上外部（ O 與 T ）與內部（ S 與 W ）資料，進行 SWOT 分析

22

第 2 節 服務競爭策略—執行力• 執行力：確保策略被有效執行

– 使用並結合組織結構、控制系統及文化，貫徹策略 – 策略是 make a difference；執行力是 make it happen

– 例： 3M

• 每年 30% 的銷售額必須來自於四年內上市新產品的目標，並作為組織成員明確的回饋及獎勵的依據

• 每位員工有 15% 的時間參與自選的專案• 建置共通的資料庫，超過 6 萬種技術與專利，供研發人員查詢

23

第 2 節 服務競爭策略

• 2.3企業有哪些策略可用來創造競爭優勢 – Michael Porter─低成本與差異化策略– 2.3.1低成本策略

• 成本策略來自所提供的產品或服務中的某些重要成分，能得到持續性的成本優勢。

• 企業在降低價格（ price ：簡稱 P ）後，顧客所得到的利益（ benefit ：簡稱 B ）與賣出價格間的差距 (B’-P’) ，一定要高於其他同業競爭公司所提供的利益與賣出價格間的差距（ B-P ）。

• 企業降低價格後，賣出價格與生產該商品成本（ cost ：簡稱 C ）間的差距，即降低成本的幅度 (P’-C’) ，一定要比其他企業賣出價格與提供成本間的差距（ P-C ）來得更多。

24

第 2 節 服務競爭策略

• 2.3.1低成本策略

C

P - C

B - P

C'

P’– C’

B’ – P’

B

P

C

低成本競爭優勢的來源（ C’ < C ， B’- P’ > B - P ， P’ – C’ > P - C ）其中： B 為顧客得到的利益； P 為服務交易的價格； C 為公司提供服務的成

本資料來源：修改自 Hill and Jones (2004)

25

第 2 節 服務競爭策略

• 2.3企業有哪些策略可用來創造競爭優勢 – Michael Porter─低成本與差異化策略– 2.3.2差異化策略

• 差異化策略就是提供消費者更多高附加利益，能有別於競爭者的商品給顧客。

• 企業提高價格與附加利益後，所提供的顧客利益與賣出價格間的差距(B’-P’) ，一定要多於其他公司提供的利益與賣出價格間的差距 (B-P) 。

• 企業提高價格後，賣出價格與提供成本間的差距 (P’-C’) ，一定要高於其他企業賣出價格與提供成本間的差距 (P-C) 。

26

第 2 節 服務競爭策略

• 2.3.2差異化策略

差異化競爭優勢的來源（雖然 C' > C ，但 B‘ - P' > B - P ， P‘ - C' > P - C ）

其中： B 為顧客得到的利益； P 為服務的價格； C 為服務的成本資料來源：修改自 Hill and Jones（ 2004）

C’

P’ – C’

B’ – P’

C

P – C

B – P

B

P

C

27

第 2 節 服務競爭策略

• 2.4 服務業如何追求持續競爭優勢– 低成本策略

• 找出低成本的顧客– IKEA 的顧客自行搬運貨品，或網路銀行、網路購物、證券業的線

上下單等• 將訂製的服務模組化

– 戴爾電腦提供幾種標準化的基本產品，讓顧客可以自行搭配 • 以科技提升服務傳遞效率

– 服務流程 e化除了有助於效率和便利性，更能夠降低服務成本 • 減少服務點的數量

– FedEx 「輪軸 (hub) 與輪輻 (spoke) 式」的運輸概念• 採用離線方式的非當場服務作業

– 線上購物、網路銀行

28

第 2 節 服務競爭策略

• 2.4 服務業如何追求持續競爭優勢– 差異化策略

• 將無形轉變成有形– 健康檢查中心、餐廳、銀行的貴賓理財中心裝修得非常豪華– 個人化的紀念品

• 將標準化的產品加入客製化的部分• 讓顧客覺得可以減少風險

– 牙醫診所使用合格的證照、過去研究的經歷、窗明几淨的擺設、安全新穎的醫療設備，使顧客覺得可以信任

– 律師或財富管理師，利用證照凸顯自己的專業知識

29

第 2 節 服務競爭策略• 2.4 服務業如何追求持續競爭優勢

– 差異化策略─將標準化的產品加入客製化的部分• 案例─亞都麗緻：陌生城市，給你「家」的款待

– 當顧客走近亞都麗緻，門僮馬上帶著笑意，親切地喊出您的名字，並且陪伴至櫃臺前做完 check-in，幾年前曾為你提過行李的服務人員前來跟你打招呼：「嘿！好久不見。」走入房間，書桌上已擺好印有你名字的信封信紙，旁邊還有 6 張住址為亞都麗致的名片。

– 亞都麗緻秉持的經營理念，不只是一家飯店而是顧客「台北的家」。

– 亞都麗緻總裁嚴長壽認為硬體只是飯店的一半，軟體的「服務」才是飯店的致勝法則。亞都麗緻透過各種方式將無形的服務標準化，第一線員工清楚紀錄商務旅客的需求，回報給房務部建檔；在機場負責接機的員工，第一眼便要能叫出旅客的名字；絕不輕易跟客人說不！

30

第 2 節 服務競爭策略

• 2.5企業如何進行「善因行銷」– 廣泛的企業責任已經延伸到對利害關係人負責，包括消費者、員工、政府、環境

– 多數企業往往把慈善活動，視為某種型式的公關及廣告行銷，但有時這樣的作為，反而比未投入慈善事業更糟

• 美國最大的煙商 Philip Morris Companies 在 1999年花了七千五百萬美元於慈善事業，但卻花了一億美金大肆宣傳自身的善舉，造成輿論的批評

31

第 2 節 服務競爭策略

• 2.5企業如何進行「善因行銷」– 企業可從策略性角度思考企業的慈善活動，透過慈善

活動來改善企業自身所處的競爭環境，進而使社會目標和經濟目標統一起來，使公司的長遠業務前景得到改善。

– Michael Porter認為上述「改善競爭環境」為導向的「策略性慈善」，可以利用鑽石模型進行分析。

32

第 2 節 服務競爭策略

• 鑽石模型

策略和競爭環境

策略和競爭環境

相關及支援性產業

相關及支援性產業

需求條件需求條件要素條件要素條件

資料來源： Porter, Michael E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, New York, Free Press

33

第 2 節 服務競爭策略

• 鑽石模型– 要素條件

• 係國家或區域生產要素方面的條件• 高水平的生產要素，取決於訓練良好的員工、高品質的科學及科技機構、足夠的硬體設備、透明有效的行政流程、可運用的天然資源

• 企業運用本身的核心能力來提升當地的人力素質或基礎建設，這些資源不但可作為企業經營的基礎，同時也提升了當地社會對於該企業的觀感

– 需求條件• 係一個國家或區域的市場對於該產業的產品或服務的需求本質，包括當地市場大小、產品規格適當與否、當地顧客精明程度等

• 市場夠大、產品規格符合市場要求，則有利產業經營；當地的顧客越精明，企業就會努力提升其產品或服務的品質

34

第 2 節 服務競爭策略

• 鑽石模型– 策略和競爭環境

• 指一個國家或區域對於管理競爭的管制條件• 企業可以協助國家或地區政府於 1.鼓勵投資 2. 保護

智慧財產權 3.開放當地貿易市場 4. 打破卡特爾與壟斷的形成 5.減低貪污

– 相關及支援性產業• 指一個國家或區域是否存在具國際競爭力的支援產業或相關產業

• 企業可藉由鄰近的高品質支援性產業和服務來提升生產力，形成產業聚落後可以降低交通及庫存成本，提升機動性、資訊交換性、和創新

35

第 2 節 服務競爭策略

• 案例─思科網路學院的善因行銷– 思科在全球許多高中與大學設立訓練計劃，同時設置網路

學院，使世界各國的人在網路上就可以修課。– 一開始思科採行典型的慈善捐獻，捐贈網路設備給學校，

但是成效不彰，主要的原因是學校的老師及行政人員缺乏網管的訓練。因此，思科工程師自願地展開計畫，訓練教師如何架設、設計與維護電腦網路。

– 公司主管發現可以設計一套以網路為基礎的遠距教學課程，以訓練中學生與大學生在網管方面的技能，於是思科網路學院誕生。

– 在美國教育部的建議下，思科開始鎖定全國經濟最弱勢的社區，同時也把社區大學及「生涯中期訓練」納入這項計畫。

36

第 2 節 服務競爭策略

• 案例─思科網路學院的善因行銷– 此外，思科積極教育被資訊時代拋在後面的大眾，在收容

所裡開課，輔導無家可歸的人具備一技之長，使他們能重新就業。

– 思科更與聯合國合作，將網路學院計劃延伸到工作機會極端匱乏和網路技術十分受限的國家，為其學院的畢業生設計一個全球性的工作資料庫，創造一個更有效率的就業市場。

– 思科運用其獨特資產、專業知識以及其全球知名度所創造的計畫，讓許多家領導的科技公司如：昇陽、惠普、 Adobe等，均認同思科所創造以全球為基礎建設的價值，決定不發展自己的網路發展計畫，轉而與思科合作，贊助思科網路學院的計畫。

37

第 2 節 服務競爭策略

• 案例─思科網路學院的善因行銷– 在要素條件方面，本計畫可加強未來公司人才的

來源。– 在需求條件方面，這些人在接受相關軟硬體的訓練後，未來在工作上，自然會較習慣思科的產品與服務，有助於思科產品與服務的銷售。

– 在策略與競爭環境上，思科的作法將有助於與鼓勵其他企業一起進行投資。

– 在相關支援性產業方面，藉由與其他如昇陽、惠普、 Adobe等共同合作後，相關可提升該區的軟硬體互補之設備，達到綜效。

38

第 2 節 服務競爭策略

• 思科網路學院–雖然這個計畫才剛進行七年，但思科已在 147個國家，美國五十州成立了 9,900 所學院

–截至 1997 ，該公司為這個計畫總共投資 1 億5,000 萬美元，此兩年期的計畫每年有 11 萬5,000 個畢業生， 50% 的畢業生已經在 IT產業找到工作，而一位網管人員在美國的年薪約6 萬 7,000元，因此，共創造 38 億 5千多萬美元

39

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）• 3.1 市場區隔化的層次

– 區隔行銷• 業者選定好幾個不同的市場區隔作為目標，並針對不同區隔設計並提供不同的服務或產品

– 利基行銷• 公司將資源集中在一利基市場，利基（ niche ）為較小的一塊區隔，是由市場中一群需求尚未被滿足的消費者所組成

– 一對一行銷• 區隔化的最終極層次是以單一顧客為區隔，提供專為個別顧客量身訂做的產品或服務

• 運用大量客製化（ mass customization ）的作法

40

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）• 3.1 市場區隔化的層次

– 區隔行銷案例─ P&G （ Procter & Gamble ）寶鹼• 全球最大的消費日用品公司之一，其不主打「 P&G 」公司品牌，而採用獨立品牌的策略，透過不同品牌經營不同的區隔市場，成功的達成區隔行銷。

• 多樣化的產品線，每一產品線又有多個獨立專屬的品牌部門在經營，透過此種方式，充分發揮個別品牌的獨特性，也可以降低風險，當某項產品不為消費者所喜愛時，不會連帶影響其他品牌或是整體品牌。以台灣 P&G為例，光美髮品牌就一共擁有了海倫仙度絲、潘婷、飛柔、沙宣。

41

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）

• 3.1 市場區隔化的層次– 區隔行銷案例─ P&G （ Procter & Gamble ）寶鹼

• P&G 的行銷策略模式，藉由不同品牌提供了全面性的美髮用品，幾乎抓住所有的顧客群，為公司獲取最大的利潤。根據調查資料顯示：台灣洗髮精市場競爭激烈，其中「 P&G 」、「聯合利華」兩家大廠商便囊括了超過 6 成市場，分居第一與第二名的位置。

• P&G善用產品定位與市場區隔策略，更依據不同國家文化及消費水準調整引進的品牌組合，使家用品更貼切的符合每個地區及每人的需求，進而持續維持屬於 P&G 的卓越品牌。

42

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）• 3.2 區隔消費者市場

的基礎 人口統計變數區隔 以年齡、性別、家庭規模、所得、職業或宗教等變數區分市場以形成不同的顧客群體

年齡性別（男、女）世代（嬰兒潮世代、Ｘ世代、Ｙ世代、吞世代）

地理區隔 區分市場以形成不同的地理性單位如國家、縣、市、鎮等

區域（北部、中部、南部、西部、東部）城市或都會區的大小（以人口數來衡量）氣候

心理特徵區隔 以社會階級、生活型態或人格特徵區分消費者以形成不同的群體

生活形態（文化導向、運動導向、戶外導向）性格（開放、嚴謹、外向、容易相處、緊張）社會階級

行為區隔 以知識、態度、使用、或對服務的反應區分消費者以形成不同的群體

使用時機（一般時機、特殊使用時機）利益尋求（品質、服務、經濟、速度）忠誠度（無、中等、強烈、絕對）對產品的態度（熱衷、正面、無差異、負面、有

敵意）

43

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）

• 人口統計變數區隔– 年齡

• 福特的野馬汽車，是針對「心理上」的年輕人，不止是「生理上」的年輕人

– 性別• 衣蝶百貨、女性專用車

44

第 3 節 如何進行 STP ？市場區隔（ S ）

• 心理特徵區隔– 社會階級

• 賓士汽車、高爾夫俱樂部– 生活型態，例：維他命藥品

• 「最近太操勞」提供給最近太累的上班族• 「今天不上妝」提供給氣色不好的女性• 「好像吃太油」提供給擔心身材走樣的人• 「體內欠環保」提供給消化系統鬧罷工的人• 「總是又忘記」提供給用腦過度的學生

– 性格• Levi’s ：年輕、難駕馭、強壯、可靠與美式• 麥斯威爾（ Maxwell ）咖啡：好咖啡要和好朋友分享

45

第 4 節 如何進行 STP ？選擇目標市場（ T ）• 目標市場選擇需考量

– 區隔的顧客規模與成長力（外部顧客面）• 分析各個區隔是否在現在、或是未來有足夠的獲利潛力

– 區隔的結構性吸引力（外部產業面）• 分析各區隔內目前及潛在的競爭者、替代產品與服務、購買者的相對力量以及供應商的相對力量

– 區隔能與公司目標、資源與能力相配合（內部公司面）

• 分析各區隔是否能配合公司政策的目標、現有的資源，以及和公司的核心能力互相配合

46

第 4 節 如何進行 STP ？選擇目標市場（ T ）

• 4.1企業如何搶佔底層顧客並從中獲利– 簡化產品或服務

• 捨去了其他不需要的服務，轉而強化核心產品或服務 – 低廉的行銷費用

• 利用口碑式廣告以及倚重通路夥伴或第三方 – 提供個人、便利與愉悅的服務

• 主打其他競爭者的次要顧客群，提供友善又親切的服務 – 善用科技

• 協助企業了解實際成本以訂定最佳價格 – 結構性效率

• 藉由企業本身效率提升以降低成本 – 務實的財務目標

• 公司在尚未真正獲利的投資回收期間，經營顧客關係，培養顧客對公司的信任

47

第 5 節 如何進行 STP ？市場定位（ P ）—知覺定位圖、三明治策略、藍海

策略• 5.1 知覺定位圖—瞭解你的服務在顧客心中的定位– 又稱發展定位圖，是一種有效的圖解方式，可用來描述相對於其

他業者來說，該企業在消費者心中的地位– 首先需確定對顧客來說，在進行消費決策時，到底重視的是哪些

屬性（或構面），並依此來決定橫軸（ X軸）與縱軸（ Y軸）– 對一般服務業者來說，知覺定位圖常用的屬性（即 X軸與 Y軸），包括了價格、品質、速度、可靠性、便利性等項目

– 提供管理者一個視覺呈現的方法，使我們瞭解整體的服務概念是由不同屬性所構成，並顯示出在重要屬性上，不同公司間的定位關係以及本公司可能的改善方向

48

第 5 節 如何進行 STP ？市場定位（ P ）—知覺定位圖、三明治策略、藍海

策略• 5.1 知覺定位圖—以墾丁旅遊業為例

背景： 1990年起，當新旅館成立後，墾丁凱撒在顧客心中之知覺定位圖（考慮價格與設施新穎程度兩構面）

49

第 5 節 如何進行 STP ？市場定位（ P ）—知覺定位圖、三明治策略、藍海

策略• 5.2Dipak Jain 的三明治策略—上下夾擊對手– 一方面提供頂級的服務來吸引新客人，另一方面則維持原有的服

務水準以維持舊客戶，或是推出更簡單的服務或產品，而以低價進入市場，上下夾擊，使競爭者的差異化空間變小

– 案例• FedEx —採用「保證隔日早上 10點前送達」與原有「隔日下午 3點前送達」夾殺美國郵局 (U.S. postal service)

• Intel —提供 Pentium 與賽揚（ Celeron ）兩種等級的 CPU 以夾擊其他同業

• Toyota —新品牌 Lexus 與原有 Toyota 品牌夾擊汽車市場

50

第 5 節 如何進行 STP ？市場定位（ P ）—知覺定位圖、三明治策略、藍海

策略• 5.3 藍海策略—如何找到企業的藍海– 顧客觀點

• 從顧客的觀點，而非公司自己的觀點，找出顧客認為重要的服務屬性

– 重要性聚焦• 對顧客認為的重要屬性進行聚焦，選擇 1-3 個最重要來提供

– 提供顧客覺得差異化的獨特服務– 設計令人信服的廣告標語

51

藍海策略—以趨勢科技 PcCillin 為例

一般中小企業主的需求(2006 中小企業版 PcCillin)

高

低

資源投入程度

抓毒能力抓毒速度 價格

維護簡易All in one

一般同業防毒軟體

競爭要素

機會

52

藍海策略—以西南航空為例

• 顧客觀點– 顧客重視價格、餐飲、休息室、座位選擇、中心轉運、親切服務、速度、頻繁航班等服務屬性

• 聚焦性– 選擇 1-3 個即可。西南航空選擇親切、速度、價格、密集航班，而放棄餐飲、尊貴的服務

• 獨特性– 強調中型城市直航班機而非轉運、不劃位政策

• 令人信服的廣告標語– 西南航空：以開車的價格享受搭飛機的速度

53

第 6 節 結論

• 服務已成為影響企業競爭力的重要因素– 因為現在不同品牌的商品在技術上的差異已經愈來愈小

– 相同的產品或服務做得再好，若沒有持續的創新，維持產品或服務的卓越非凡，終將被淘汰

• 企業在資源有限的情勢下，選擇對自己有利的目標市場，極力開發目標消費群所需的產品與服務策略，或是提供目標消費群想要的服務，才是維持競爭優勢的聰明作法。

54

第 6 節 結論

• 服務已成為影響企業競爭力的重要因素– 案例—宏碁的數位宅修

• 在 2004年首創的不限電腦品牌到府維修。客戶只要打電話到宏碁客服中心，三十分鐘內客服中心就會透過網路，聯繫全省六十個授權服務廠商的負責區域到府服務。

•雖不賺錢，但大幅增加客戶對宏碁的好感。一年半做下來，平均每個月有三千戶家庭開門讓宏碁的工程師進到家中。客戶至少知道宏碁，也對宏碁產生好感。

•數位宅修加深宏碁與經銷商的伙伴關係。數位宅修為經銷商打開一扇做服務的窗，加深經銷商與客戶的關係，留住潛在消費群。此外，實行數位宅修後，宏碁的經銷商營收成長 15％。

55

第 6 節 結論

• 服務已成為影響企業競爭力的重要因素– 案例—宏碁的數位宅修

• 當時的宏碁董事長施振榮先生堅信：軟體與服務是未來獲利的主力，在後 PC時代的競爭中，服務才能做到真正的差異化。

•宏碁亦針對到府維修的服務人員進行訓練。除了技術認證，還要上禮儀課程，與客戶的互動技巧訓練。在客服中心，每個人座位都擺個鏡子，提醒服務人員隨時注意自己的情緒。辦公室裡有間「充電室」，放著咖啡、報章雜誌，讓客服人員被客戶罵哭時，可以到裡面休息一下。

56

第 6 節 結論

• 服務已成為影響企業競爭力的重要因素– 案例—宏碁的數位宅修

• 宏碁多了許多異業合作的機會，像是與趨勢科技、賽門鐵克合作。因為數位宅修服務累積客戶家中電腦設備的資料，可以建立客戶電腦病歷表，建立客戶的信賴感，產生好感度，未來這些資訊可以整合起來，提供其他部門使用，擴大應用範圍。

57

本章重點與習題• 經營模式與策略有何不同？（經營模式是一個系統，必須要清楚交代所欲

提供的市場價值，產生收入、支出、盈餘、以及持續發展的方式；策略則是企業選定一項特定的經營模式後，為了達成組織特定的目的，所選擇與別人不一樣、並更具競爭力的方法。）

• 企業有哪些策略可用來創造競爭優勢呢？（低成本與差異化策略），成功條件為何？

• 企業如何進行策略性的「善因行銷」？（可參考麥可‧波特提出之鑽石模型，將焦點策略性地放在改善所處國家（或地理區域）中的一些因素，使這項慈善事業對該產業的環境更有助力。）

• 企業如何進行 STP ？（可參考第三節中的市場區隔（ Segmentation ）、目標市場（ Targeting ）及市場定位（ Positioning ））

• 何謂三明治策略？如何實施藍海策略？