Quest-ce que lentreprise ? Lentreprise nest pas une machine, mais un organisme vivant. Il existe plus de 3 millions dentreprises en France. Le rle de lentreprise est de produire, distribuer des biens, assurer des services et crer des emplois. Une entreprise est l pour faire des bnfices afin de les rpartir entre les actionnaires, ltat et les salaris (ainsi que les investissements).

CHAPITRE 1 : Une unit de production et de rpartition : Lentreprise est une organisation conomique autonome disposant de moyens humains et matriels en vue de produire des biens et services destins la vente.

SECTION 1 : Lentreprise, unit conomique de la production : Lentreprise est un agent conomique qui a pour fonction principale de produire des biens et services destins tre vendu s. Pour ce, lentreprise peut disposer de plusieurs tablissements (usines, agences commerciales, entrepts, laboratoires). Ces tablissements ne constituent pas, eux seuls, des entreprises mais de simples units techniques de celles-ci. Cest dans lentreprise que rside le pouvoir de dcision conomique qui sappliquera lensemble de ses tablissements. Dans une entreprise, le pouvoir conomique est li au capital. Le dtenteur du plus grand nombre de parts de capital est celui qui a le pouvoir. Lentreprise est dite capitalistique. Actuellement, il ny a plus dentreprises mais des socits commerci ales.

1

Les

actionnaires

permettent

dengager

un

processus

de

fonctionnement dans lentreprise.

1 : Lentreprise et sa forme juridique : Lentreprise ne doit pas tre confondue avec la forme juridique quelle utilise pour exister. Lentreprise est une ralit conomique qui peut connatre, au cours de sa vie, plusieurs formes juridiques successives. Lentreprise na pas de vritable dfinition en droit franais. Seul le caractre matriel intresse les juristes, pas les relations humaines. En effet, seuls les contrats ont une valeur juridique. Pour notre droit, lentreprise se confond avec la personne juridique de son propritaire (entrepreneur individuel ou socit).

2 : La production marchande : La production de lentreprise est destine la vente (production marchande). Cela permet de distinguer lentreprise des autres agents conomiques produisant, eux, des services non marchands. Par exemple, les administrations publiques, les collectivits locales, les administrations prives (associations, syndicats). Pour produire, lentreprise a besoin de diffrents facteurs de production : Travail, Matires premires, Produits semi-finis,2

Energie, Equipements productifs. Cet ensemble dlments est transform en produits ou services destins ses clients. Pour ce faire, lentreprise a besoin : Dinformations, De brevets de fabrication, De ressources financires, De ressources au sens large. Lentreprise se procure ces lments sur les diffrents marchs de facteurs de production de lconomie. Par c ette action, lentreprise distribue des revenus. Cest ainsi quen tant lunit conomique de production, lentreprise est aussi lagent de rpartition des revenus.

SCHEMA DES DIFFERENTS FACTEURS DE PRODUCTION :

March du travail

offre de travail salaires des Marchservices

prix des consommations intermdiaires chiffre daffaires nergie, matires, produits semi-finis prix des quipements3

ENTREPRISE

March des quipements productifs

biens ou services produits par lentrepriseMarchpaye des de des produits l entreprise

ressources financires

ENTREPRISE

machines, vhicules

intrts

Marchs en amont Marchs en avalMarch des capitaux

Valeur ajoute = chiffre daffaires consommations intermdiaires

SECTION 2 : Lentreprise assure la rpartition primaire des revenus : 1 : La valeur ajoute de lentreprise : Lorsquelle vend sa production, lentreprise ralise la valeur quelle a cre par son activit en transformant diffrents produits semi finis, matires produits finis. Valeur ajoute = valeur de la production valeur des consommations intermdiaires. et nergie (consommations intermdiaires) en

Calculs :

4

Valeur de la production : La valeur de la production correspond au chiffre daffaires (ventes) corrige de la variation de stocks de produits finis. On tient ainsi compte du fait quune partie de la production ralise pendant la priode a pu tre stocke au lieu dtre vendue ou, inversement, quune partie des ventes ralises correspond une rduction des stocks, cest--dire que les stocks de la priode taient insuffisants. Le cas particulier de lentreprise commerciale : Valeur ajoute = marge commerciale consommations intermdiaires La marge commerciale est la diffrence entre le montant des ventes de marchandises et le cot dachat des marchandises vendues.

2 : La distribution des revenus (= distribution de la valeur ajoute) : Une trs grande partie de la valeur ajoute est distribue par lentreprise aux autres agents conomiques et constituera des revenus. Ce sont : Les impts verss ltat, Les cotisations salariales et sociales, La rmunration, Les intrts des emprunts, Les bnfices distribus. Que reste-t-il de la valeur ajoute ?

5

Les amortissements (amortir, cest rduire s on bnfice de la valeur du bien achet, divis par le nombre dannes que la machine doit durer), La part des bnfices non distribus.

SECTION 3 : Lentreprise, une cellule sociale : Lentreprise, partir du moment o elle emploie du personnel, se voit investie dune fonction sociale. Celle-ci rside dans la satisfaction dun certain nombre de besoins prouvs par les salaris loccasion de leur emploi dans lentreprise. Ces besoins sont : Le niveau de rmunration, La stabilit de lemploi, Le systme de promotion, La formation propose par lentreprise. Il existe trois types dentreprises : Les firmes (plus de 500 personnes), Les PME (entre 20 et 250 personnes) : les petites entreprises (entre 20 et 50 personnes) et les moyennes entreprises (entre 50 et 250 personnes), Les TPE (jusqu 20 personnes).

SCHEMA DE LA VALEUR AJOUTEE DE LENTREPRISE :

Bnfices mis en rserve 6

Salaires et

VA

Bnfices distribus

autofinancement

- Lentreprise participe payer ltat et les collectivits locales o elle est installe. - Les charges personnelles sont divises en trois parties :y Le salaire brut peru par le salari ; y Le salaire charg (rajout des charges patronales) ; y Le salaire net.

- Les charges financires se composent :y De linvestissement long terme ; y Des besoins de finances court terme :

Concernant le crdit de trsorerie, la banque accepte que lentreprise ait un dcouvert limit dans le temps et dans la dure : lentreprise paye des intrts.

7

- Lautofinancement lentreprise : Les revenus

total

ou

partiel

est

le

nirvana sont

de les

permettant

lautofinancement

consommations, les investissements long terme et lpargne. Lentreprise sautofinance grce deux lments :y Les amortissements (dpenses que lentreprise na jamais

sortir de sa poche grce lEtat) et provisions ;y Le bnfice.

- Sur le bnfice, lentreprise calcule un impt qui slve environ 33 % de celui-ci. Le reste peut tre mis en rserve, investi ou distribu (entre les actionnaires et les sal aris).

SECTION 4 : Lentreprise, un microcosme : Lentreprise dun groupe social qui constitue un ensemble htrogne de sous-groupes et dindividus, dont les qualifications, les cultures et les finalits sont diverses. Cependant, tous les membres de lentreprise concourent du fait de leur travail salari la ralisation dobjectifs communs dtermins par la direction. Ce groupe prsent une certaine stabilit (CDI) est une organisation qui est choisie par ltat. Lentreprise permet de dterminer la p lace des hommes dans lentreprise : lhomme est au c ur de lentreprise.

8

SECTION 5 : Lentreprise, un centre de dcisions conomiques : 1 : Les dcisions de lentreprise : Lentreprise joue un rle particulirement important dans une conomie de march car elle est le centre de dcisions conomiques concernant la nature des produits, leur quantit, la combinaison productive (techniques et facteurs de production) ainsi que les prix

2 : Le calcul conomique : Ces diffrentes dcisions constituent des choix conomiques de lentreprise, cest--dire des choix dans lutilisation de ses moyens (limits) pour atteindre le plus efficacement possible ses objectifs. Ces dcisions sappuient sur un calcul conomique. Celui -ci est une comparaison entre les avantages et les cots qui passent par une collecte dinformations et le recours diverses techniques daide la dcision.

3 : Lautonomie de dcision : Dans une entreprise, il y a un ou plusieurs dcideurs. Le pouvoir est directement li aux parts dtenues dans lentreprise. Celui qui en a le plus est libre de faire ou de ne pas faire. Consquence de cette autonomie : Cette libert se paye par sa responsabilit. Pour Sartre, la libert cest lautonomie. Problme :9

On cherche se dresponsabiliser. Le pouvoir de dcision de lentreprise repose sur lautonomie que lui confre la libre disposition dun patrimoine, cest--dire sur le droit dont dispose ce propritaire sur les actifs productifs et financiers ncessaires son exploitation.

CHAPITRE 2 : Les approches thoriques de lentreprise : SECTION 1 : Chandler et le fordisme : Les tats-Unis ont thoris sur lentreprise. Le premier conomiste avoir pris conscience de limportance de cette approche fut Adam Smith. Ses thories concernent la firme.

Pour Chandler, la thorie de la firme doit prendre en compte quatre caractristiques de lentreprise : - Une personne juridique capable de passer des contrats ; - Une entit administrative, aux dirigeants cest --dire de piloter une organisation en permettant lentreprise

structurant les informations et en les archivant pour assurer la prennit du systme ; - Un ensemble de ressources physiques et financires et de savoir-faire ; - Lobjectif du profit. Le fordisme est un mode de dveloppement de toute entreprise qui apparait en 1908, invent par Henry Ford, fondateur de l'entreprise du mme nom, et largement inspir d'une autre organisation du travail, le taylorisme ou organisation scientifique du travail (OST).10

Le but de ce dveloppement de l'entreprise est d'accrotre la productivit et la production de l'entreprise grce plusieurs principes : - la division du travail en une division verticale (sparation entre conception et ralisation) et en une division horiz ontale (parcellisation des tches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail la chane) ; - la standardisation permettant de produire en grandes sries l'aide de pices interchangeables ; - l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers (Five-Dollars Day), afin de stimuler la demande de biens et donc d'augmenter la consommation. Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (dmission des ouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition du travail la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant. De plus, si les ouvriers taient mieux pays, ils taient "exempts de proccupation trangre au travail, et donc plus industrieux, par consquent, plus productifs"

SECTION 2 : Les principales thories de lentreprise : 1 : Lentreprise selon les noclassiques, une bote noire : Lentreprise ragit de faon mcanique aux impulsions de son environnement et principalement au systme de prix afin de maximiser son profit partir dun calcul conomique rationnel fond sur un raisonnement marginaliste (comparaison entre cot marginal et

11

recette marginale). Dans ce cas, on nglige limportance du pilotage et la fonction de lorganisation de lentreprise.

2 : Lentreprise selon les behaviouristes, une organisation : Lentreprise est une organisation complexe, une coalition de groupes aux intrts divers quil faut rendre compatibles et dans laquelle les dcisions sont le rsultat darbitrages de ngociations. lexistence dun budget discrtionnaire afin de faire accepter aux salaris les objectifs de lentreprise (Cyert et March).

3 : Lentreprise, une forme de coordination alternative au march : Pourquoi le march ne suffit-il pas organiser les activits conomiques des individus ? Lexistence de lentreprise se justifie par lexistence de cots de transactions dans lconomie de march. Ces cots sont notamment lis limperfection des informations disponibles. Cependant, lintgration de ces changes au sein de lentreprise permet dchapper ces cots. Cette internalisation est lie lorganisation hirarchique des activits. Cest surtout la spcificit des actifs changs (matriel, savoir faire et sites de production), lincertitude des comportements, la frquence et limportance des transactions qui expliquent que, dans12

Cette ralit cre un

relchement organisationnel et impose

certains cas, les agents conomiques prfrent internaliser ces transactions dans une structure unifie : lentreprise.

4 : La thorie de la rationalit limite (Simon) : Simon est un behaviouriste amricain n en 1916. En 1978, il a obtenu le prix Nobel dconomie. Selon lui, la rationalit humaine est limite par : les rflexes et les dons de chacun (les capacits) ; les valeurs et les buts personnels (les motivations) ; la connaissance personnelle de la situation et linformation disponible. Le processus de dcision passe par trois tapes : la dcouverte des occasions appelant une dcision (activit dintelligence dans le sens militaire du terme : collecte dinformations) ; la construction et lanalyse des vnements entrans par chaque action (activit de conception) ; le choix dune action parmi toutes les actions possibles. Pour Simon, la pertinence dcrot avec le temps.

5 : Lentreprise, n ud de contrats :

13

Lentreprise est une fiction lgale qui est constitue dun ensemble particulier de contrats. Chacun de ces contrats doit minimiser les cots dagence (dpenses de surveillance et dincitation par exemple). Les entreprises se diffrencient par la combinaison entre assomption des risques et pouvoirs de gestion et de contrle. Il apparat alors que dans les grandes entreprises, les informations spcifiques ncessaires la dcision sont rparties entre diffrents agents et les cots dagence sont moins levs lorsque le pouvoir de dcision est dcentralis. 6 : Lentreprise selon les volutionnistes, une comptence foncire : Lentreprise est un diffrencies dactifs ensemble de comptences technologiques complmentaires et de routine s qui

constituent la base des aptitudes concurrentielles dune firme dans une activit donne. Cette comptence nest pas transfrable et constitue donc la spcificit de lorganisation. Chaque entreprise et caractrisable par sentier dpendant en fonction des donnes de lenvironnement.

CHAPITRE 3 : Les PME et les PMI : SECTION 1 : Les thories sociologiques des organisations : Les entreprises sont classes en fonction de leur taille de leur chiffre daffaires. PME : Structure ayant de 10 499 salaris.14

ses actifs spcifiques qui dterminent son volution suivant un

1 : Le poids conomique des PME : Les PME emploient plus de 80 % des effectifs salaris, reprsente plus de 80 % de la valeur ajoute produite et reprsente un tiers des exportations. PMI : La restructuration industrielle a rorganis les groupes en ensembles de PMI, notamment dans les industries de base, cest-dire que les PMI sont souvent contrles par de grands groupes industriels.

2 : Les performances conomiques des PME : Dans lindustrie, les PME sont moins capitalistiques que les grandes entreprises et sont dsavantages par rapport celles -ci en ce qui concerne le taux de marge et la productivit apparente du travail : - Taux de marge : Diffrence entre chiffre daffaires et ensemble des cots choisis arbitrairement. - Productivit apparente du travail : Valeur produite par personne et par heure. De mme, leur marge dautofinancement est plus faible et leur taux dendettement plus lev que dans les grandes entreprises.

15

Ces diffrences disparaissent ou sestompent dans des activits de services.ACTIF Actif immobilis : Matriel, machines Dure de vie suprieure 1 an Actif circulant : Stocks, crances clients, banque, caisse PASSIF Capitaux : Capital, bnfice, rserves

Dettes : Dettes long terme : suprieures 1 an Dettes court terme : infrieures 1 an

3 : La vitalit et la fragilit des PME : Les PME sont fragiles : moins de la moiti des entreprises cres en 1985 ont atteint leur quatrime anne de vie. En 1992, 213 539 entreprises de 10 400 salaris ont t cres et 40 000 ont t cres ou reprises au cours des cinq des annes prcdentes.

SECTION 2 : Les thories managriales des organisations : 1 : Lexplosion des microgroupes : Lexplosion des microgroupes dbute dans les annes 1980. Entre 1980 et 2000, les microgroupes ont t multiplis par 10.

2 : Une reprsentation professionnelle particulire :16

Les PME participent localement et rgionalement aux chambres de commerce et dindustrie (CCI). Au niveau de chaque secteur dactivit, les PME et les PMI sont organises en fdrations ou en syndi ccats professionnels afin dviter les conflits sociaux. Cet ensemble de branches est rassembl au niveau national au MEDEF et la CGPME.

3 : Une organisation du travail souvent centralise : La plupart des PMI sont organises de faon centralise : la supervision directe garde un rle important et la participation des oprateurs au circuit dinformations est modeste.

4 : Atouts et faiblesses des PME : Atouts : Une grande flexibilit : Les PME ont des structures suffisamment souples grce, notamment, une grande polyvalence du personnel. Elles ont

Une petite taille : Cela facilite la communication et permet un mode de gestion rustique, souvent centralis, qui a au moins lavantage de la simplicit et de la cohrence ( partir de 50 personnes, il est ncessaire de mettre en place un systme de communication).

donc une

grande ractivit .

17

Faiblesses : Un financement plus difficile : La capacit dautofinancement des PME est plus faible que celle des entreprises, leur accs aux marchs financiers est limit, le cot du crdit bancaire est plus lev et le dlai de payement plus long. Le dirigeant est souvent accapar par le fonctionnement au jour le jour. Les PME et les PMI familiales ont des limites endognes. Les finalits sont aussi patrimoniales : Dans une entreprise familiale, la croissance vient en concurrence avec le souci de constituer et de prserver le patrimoine familial. Cette proccupation incite la prudence et des placements plutt que des investissements industriels toujours risqus. SECTION 3 : Les thories psychologiques des organisations : Les PMI et les PME peuvent se dvelopper en compltant la production de grandes entreprises dont elles deviennent les soustraitants. Elles deviennent alors dpendantes des ordres de celle s-ci et leur apportent une certaine flexibilit. Dans lindustrie, il existe : La sous-traitance de capacit : Produire la mme chose que la grande entreprise afin de lui permettre de rpondre une augmentation brusque de la demande. La sous-traitance de spcialit :18

Produire une pice qui sintgre dans le processus de la production de la grande entreprise. Les PME innovatrices, lorsquelles parviennent lancer des produits nouveaux avec succs, bnficient dune situation de monopole provisoire. Lorsque la croissance les du march intgrent ncessite des des investissements importants, PME groupes

industriels ou des groupes de services ( stratgie de concentration).

march, troits en gnral, en se spcialisant dans la production dun bien ou dun service adapt aux besoins dun segment particulier de clientle.

1 : Une internationalisation croissante des PME : Depuis lEurope de 1993, un nombre croissant de PME exporte principalement dans lunion europenne. Pour exporter, les PME privilgient les accords de coopration et les coentreprises (joint-venture).

2 : La recherche et dveloppement des entreprises : Les PME investissent dans la recherche et dveloppement selon plusieurs modes possibles : Via une autre entreprise ; Via un laboratoire public ; Via un laboratoire du groupe industriel auquel elles appartiennent ;19

Les PME peuvent aussi prosprer sur des crneaux

niche s de

Via a des serveurs de rsultats scientifiques et technologiques ; Via des fonds de recherche et de technologie (FRT). Elles peuvent bnficier de financement s (ANVAR, crdits dimpt recherche). Les TPE se caractrisent par : - Une forme juridique souvent rudimentaire ; - Une forte proportion artisanale (les artisans sont enregistrs au registre des mtiers, sont dans les chambres de mtiers et ont un organisme de dfense : lUPA) ; - Environ 500 000 TPE commerciales : elles ont la forme juridique de la personne physique (lentreprise individuelle) ; - La forme juridique des petits agriculteurs peut-tre : le GAEC, la socit civile agricole, la socit cooprative ou lEARL.

CHAPITRE 4 : Lentreprise et son environnement conomique et social : Environnement de lentreprise : Ensemble des lments externes susceptibles dinfluencer son activit et son quilibre.

SECTION 1 : Les composantes de lenvironnement conomique et social : 1 : Le cadre gographique et dmographique : Cette analyse permet de dterminer le climat, la qualit des sols, les richesses du sous-sol20

A/ Les infrastructures : Selon certains conomistes, le ralentissement dmographique

europen serait une des causes des difficults de redmarrage des entreprises continentales.

B/ Lenvironnement technologique : La technologie joue un rle dautant plus important que son volution est rapide, comme cest le cas aujourdhui. Lvolution des techniques scientifiques simpose aux entreprises qui sont en situation de concurrence. Par consquent, elles doivent suivre lvolution des produits nouveaux et les techniques de fabrication plus efficaces .

C/ Lenvironnement conomique gnral : 1. Laspect structurel : Cet environnement comporte des caractristiques stables. Par exemple, le capitalisme rglement franais.

2. Laspect conjoncturel :

21

Cest lvolution court terme du pays ou de la rgion dans lequel se trouve lentreprise (voir les diffrentes crises du XX me sicle et la premire du XXI me sicle).

2 : Lenvironnement concurrentiel : Il faut distinguer les partenaires de lentreprise se situant en amont de celle-ci (fournisseurs) de ceux se situant en aval (clients). En amont, il faut observer lvolution des prix, le poids des concurrents, le nombre et la nature des consommateurs. Il faut galement observer les concurrents qui sont placs prs des fournisseurs. La concurrence doit tre observe dans ses variations . Il faut observer le chiffre daffaires du concurrent, en volume et en valeur. Les pouvoirs publics sont lensemble des institutions qui constituent lEtat.

A/ Lenvironnement institutionnel et juridique : Ce sont les rgles du jeu que lentreprise devra respecter (ce qui touche la rglementation fiscale, commerciale et sociale). La politique conomique mene par les pouvoirs publics modifie les donnes du calcul conomique de lentreprise : taux dintrts, taux de changes. Les variations de valeur de monnaie (euros/dollars/livre sterling/yen).

B/ Lenvironnement social :22

Cest le domaine des besoins et des attentes des travailleurs vis--vis de lentreprise. Les principaux acteurs de ce domaine sont : - Dans lentreprise : les salaris et leurs dlgus ; - A lextrieur de lentreprise : les centrales syndicales (3 reprsentent le patronat : UPA, CGPME et MEDEF et rencontrent les syndicats salaris CGT, CFDT). Les syndicats salaris, comme les syndicats patronaux ont besoin de la mobilisation pour exister. C/ Lenvironnement socioculturel : On y trouve les modes de vie (faons de fonctionner qui influencent les autres), les valeurs morales (principes moraux sur lesquels on ne transige pas), les valeurs esthtiques (dtermination de ce qui est beau pour un groupe humain) ainsi que les courants de pense de la socit qui influencent les besoins conomiques.

3 : Lenvironnement, source dopportunits et de menaces : A/ Contraintes, opportunits et menaces : Les lments qui constituent lenvironnement de lentreprise sont des donnes qui simposent lentreprise. Ce sont des contraintes environnementales. Lvolution de lenvironnement de lentreprise peut constituer des opportunits (vnements favorables) ou des menaces. Le juriste est l pour protger des menaces de lvolution de la rglementation juridique qui seraient dfavorables lentreprise.23

Lvolution des contraintes de lenvironnement amne lentreprise des points dinflexion stratgiques.

B/ Lincertitude caractrise lenvironnement de lentrepris e : Pour tre en phase avec son environnement, lentreprise doit souvent anticiper lvolution de celui-ci en fonction des dlais qui lui sont ncessaires pour elle-mme voluer. Or, les prvisions se caractrisent toujours par un certain degr dincertitude. Afin de rduire ce risque, les grandes entreprises utilisent des calculs de probabilits ainsi que diffrents scnarios dvolution avant de choisir une stratgie ou de prendre une dcision. Thorie des jeux : Von Neumann (1903 - 1957) et Morgenstern travaillent sur la thorie des jeux et sur celle de la croissance. La thorie des jeux cest prendre le monde comme une immense loterie. Le consommateur rationnel se dcide selon lexemple qui suit. Une personne prfre une tasse de th un e tasse de caf, mais prfre une tasse de caf un verre de lait. Si nous voulons vrifier que sa dernire prfrence est suprieure sa prcdente, il suffit de le placer dans une situation o il doit se dcider dans lalternative suivante : va-t-il prfrer une tasse de caf un verre dont le contenu a une chance sur deux dtre du th ou du lait. Ce sont des fonctions dutilit dun individu et celles -ci sont construites de telle faon que lutilit de toute loterie est

24

toujours gale lutilit moyenne que lui procureraient tous les biens consomms (qui font figure de lots). Ce qui pousse jouer, cest le gain quil est possible dobtenir , en moyenne, par rapport tout ce qui est propos dans cette loterie. Ces auteurs supposent que lindividu est rationnel et quil a des prfrences transitives. De plus, ils supposent que les diffrences dutilit sont mesurables. On dit quun jeu est information complte et parfaite si chacun des participants connait son ensemble de choix (ses possibilits dactions), lensemble de choix des autres joueurs, toute la gamme des issues possibles et les gains qui leur sont associs ainsi que les motifs des autres joueurs (en plus des siens propres). La thorie des jeux met en sens large. On fait de la veille pour prvoir, anticiper. Cette veille est politique, juridique, commerciale, technologique On observe la situation dun pays et on enregistre toutes ces informations (volution technologique, commerciale). Les consquences de lvolution sur lenvironne ment sur lconomie :Les volutions de l environnement De nouvelles attitudes de consommation : Evolution des gots ; Exigence de qualit ; La raction des entreprises Recherche de ractivit : Gestion de la qualit (TQM) ; Recherche de mthodes25

uvre la dcision sous forme

mathmatique. Cela permet davoir une approche de la stratgie au

Les diffrents moyens d action mis en uvre Dveloppement de la flexibilit : Certification (norme iso) ;

Intrt pour l cologie ; Importance du prix. Internalisation des marchs : Normalisation internationale des produits ; Accords du GATT et de l OMC ; Fluctuation cyclique de la conjoncture sectorielle ; Rgime de la concurrence par les prix.

non polluantes ; Rduction du cot unitaire. Adaptation des produits : Diffrenciation des produits ; Equilibre du portefeuille des produits ; Rduction du cot unitaire ; Politique de prix diversifis.

Investissements en recherche et dveloppement ; Economies d chelle. Modularit et diffrenciation des produits : Analyse de la valeur ; Diversification des cycles de vie ; Production de masse de composants communs ; Diffrenciation des moyens et du conditionnement.

Le cycle de vie du produit :Chiffre d affaires

maturit

croissance

dclin Temps

lancement

26

SECTION 2 : Les relations avec les autres entreprises : 1 : Les relations de concurrence : Types de concurrence :La concurrence directe Avec des entreprises fabriquant les mmes produits, destins la mme clientle La concurrence indirecte Avec des entreprises fabriquant des produits substituables ceux fabriqus ou vendus La concurrence sur les autres marchs Avec des entreprises qui s approvisionnent sur des marchs en amont (tels que le travail, les capitaux, la consommation intermdiaire, les quipements )

Cette vision est une vision concurrentielle, une vision dconomie de march.

2 : La comptitivit : La comptitivit dune entreprise est sa capacit affronter la concurrence. Le march est le lieu de rencontre de loffre et de la demande. Le point dquilibre est le prix. La concurrence permet la comptitivit des entreprises. La comptitivit se mesure aux rsultats commerciaux de lentreprise et notamment lvolution de sa part de march . Ces diffrents lments entrent dans la comptition de lentreprise : - La qualit ;27

- Le prix ; - La distribution (manire damener le produit chez le client) ; - La publicit. 3 : Les moyens de rduire la concurrence : Pour rduire la concurrence et faciliter ainsi sa comptitivit, lentreprise va mettre en uvre une stratgie . Elle va sappliquer doter son produit de caractristiques distinctives afin de le diffrencier des produits ou services concurrents dans lesprit des consommateurs. consommateurs. La comptition constante entrai ne des comportements appels hypercomptitivit. Le seul objectif est datteindre le but fix par la direction gnrale, quelles quen soient les consquences. Un autre moyen pour rduire la concurrence serait de sentendre avec ses concurrents. Cette solution, lentente, est illgale (Ordonnance n86-1243 de dcembre 1986 relative la libert des prix et de la concurrence ; art. 85 du Trait de Rome). Les Etats veulent entretenir, favoriser la concurrence car cela est pertinent pour la consommation (amlioration de la qualit, attractivit des prix). concurrence. Il existe des comportements qui on trait la diffrenciation des produits : crer des marchs par cette recherche sur certaines spcificits des produits qui rpondent aux besoins dune clientle trs cible. Or lentente va lencontre de la Elle va galement chercher fidliser ses

SECTION 3 : Les relations de complmentarit :28

FOURNISSEURS

ENTREPRISE

CLIENTS

En situation de croissance conomique, on est dpendant de lconomie et de leffet dentrainement . Il sagit bien de la relation cre par lentreprise avec ses fournisseurs. Lentreprise est responsable de son activit et de son dveloppement. Lactivit et le dveloppement sont raliss grce la relation quelle tablit avec ses fournisseurs et avec ses clients. Une entreprise dpose le bilan lorsque : - Elle est incapable de payer ses dettes ; - Elle dvore ses capitaux ; - Lexercice est ngatif. Le client apporte des bnfices en payant le produit ainsi que la valeur ajoute.

1 : La coopration interentreprises : Les entreprises complmentaires , cest--dire recourant

diffrentes formes dimpartitions formalises par des contrats de sous-traitance ou de distribution slective et parfois concurrentes (elles feront un groupement dintrts conomiques, une filiale commune), peuvent dcider de cooprer travers des contrats de partenariat.

29

Ces contrats crent entre elles des relations privilgies : soit de faon pisodique, ce sont des partenariats tactiques ; soit de faon durable, ce sont des partenariats stratgiques.

2 : Les interactions entre les entreprises et lenvironnement : A/ Les contraintes environnementales simposant lentreprise : Ces contraintes sexercent notamment au niveau du march et au niveau des conditions dexploitation de lentreprise .

AMONT Conditions d exploitation ; Approvisionnement ; Prix, dlai, quantit, qualit ; Evolution technologique ; Attentes du personnel

AVAL Caractristiques de la demande services/produits ;

ENTREPRISE

Prix, dlai, quantit, qualit ; Cadre lgal ; Structure concurrentielle ; Evolution du march

B/ Ladaptation de lentreprise lenvironnement : Lentreprise doit tre en phase avec son environnement. Elle le fait plus ou moins bien et plus ou moins rapidement travers sa stratgie et ses choix de gestion tactiques et oprationnels.30

La stratgie est la manire dont lentreprise se projette dans le temps. La tactique est les moyens mis en march). La flexibilit est la capacit dadaptation aux variations de son environnement. Sa ractivit est sa vitesse de raction aux changements de lenvironnement. uvre pour atteindre ses objectifs stratgiques. Loprationnel est laction immdiate sur le terrain (le

C/ Les dimensions de la flexibilit de lentreprise : La flexibilit des facteurs de production comprend : - La flexibilit du travail ; - La flexibilit technique. La flexibilit organisationnelle comprend : - Une structure divisionnelle ou matricielle ; - Une structure organique. Il y a deux flexibilits : la flexibilit du travail et la flexibilit technique. La flexibilit technique est la capacit dadaptation du personnel aux besoins de production en quantit et en qualit. La flexibilit du travail est la capacit dadaptation du facteur travail des besoins fluctuants (flexibilit numrique).

CHAPITRE 5 : Lentreprise, groupement humain :31

Lentreprise est aussi un groupement humain. Ce dernier est en pleine volution du fait de la transformation des formes de travail et demploi ainsi que de celle des thories concernant la place et le rle des travailleurs dans leur entreprise. Ce groupement doit tre organis et gr.

SECTION 1 : Le facteur travail : En dpit de linformatisation et de lautomatisation de la production, le travail garde un rle essentiel dans la cration de biens et de services par les entreprises. Mais le travail a volu dans son contenu et les objectifs qui sont assigns aux travail leurs ont chang : le damliorer la qualit et non plus la quantit. Nous sommes passs une situation o la demande tait satisfaite et il attendait donc mieux.

SECTION 2 : Les facteurs de lvolution en cours : 1 : Le progrs technique : Il a progressivement rduit la place du travail dans la production physique. Pour plus de 80% des effectifs industriels, le travail devient principalement mental, complexe et donc difficilement normalisable et mesurable. Par consquent, on contrle de plus en plus le travail par ses rsultats.32

toujours plus a cd la place au

toujours mieux . On essaye

2 : Le changement de conjoncture : Les marchs sont devenus instables et la concurrence est rude. Il nest plus question de produire mdiocrement des biens standardiss en grandes sries. Ces marchs attendent quon produise dans les contraintes contractuelles de dlai. Il faut produire des biens de qualit (dont la qualit est dfinie contractuellement).

3 : La modernisation du tertiaire : Le secteur tertiaire fut longtemps caractris par une faible productivit. Les tertiaires taient souvent appels les improductifs ou les mange-profits. Le secteur tertiaire progresse et devient de plus en plus crateur demplois au fur et mesure que le secteur soriente vers le progrs. Les technologies nouvelles ont provoqu une profonde volution de ce secteur. Par exemple, la grande distribution et le dveloppement de la bureautique ont entrain des gains de productivit rducteurs demplois. Ce secteur a connu de nouvelles qualifications ayant trait lutilisation de linformatique.

SECTION 3 : Les changements dans le travail et lemploi : 1 : La rduction des emplois industriels : Les emplois industriels ont diminu.33

2 : La modification du contenu des emplois industriels : La nature des emplois change puisque le travail est de moins en moins physique. Une formation thorique est donc ncessaire et le niveau dembauche se fait le plus souvent partir du BAC, voire du BTS. On constate galement une fminisation des emplois lie leffacement de laspect physique du travail de production.

3 : Les consquences de la flexibilit de la production dans les services comme dans lindustrie : La flexibilit du travail sest impose dans la production industrielle et entraine le dveloppement demplois prcaires (travail temporaire, CDD) et des horaires variables (amnagement du temps de travail). Le dveloppement de la production en continu favorise celui du travail par quipes (les 3x8). On passe de plus en plus des contrats dtermins qui seront, terme, transforms en CDI dont la dure par gestion sera limite afin dviter laccroissement trop sensible de la masse salariale .

SECTION

4 :

Les

conceptions

du

rle

du

travailleur dans

lentreprise et leur application : Selon le sociologue du travail, Michel Crozier, Taylor concevait le travailleur comme une main, c'est--dire comme un excutant passif alors quElton Mayo, considr comme lun des fondateurs du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail, a34

observ limpact de lclairage sur le travail des salaris dans lentreprise dHawthorne (cela permet de bonnes conditions de travail ; de plus, cela signifie que lon sintresse aux salaris car on peut les observer). Cela augmente donc la productivit, et celle -ci continue mme si lon baisse lintensit lumineuse. La productivit ne baisse que si lclairage est trs faible et rend le travail quasi ment impossible. Le syndrome de Jean Valjean est le fait daider quelquun par rapport sa situation. La personne remercie dans un premier temps puis dteste ensuite celui qui la aid car il lui est redevable. Du point de vue de la productivit, lesclavage nest pas un bon moyen diminue.

1 : Lcole taylorienne : Pour lcole taylorienne, les ouvriers cherchent la scurit et demandent une dfinition claire de leur cadre de travail . Ils sont partisans du moindre effort et ont besoin dune forte supervision. Ils ne sont motivs que par leur salaire et incapables de prendre des initiatives. Les salaris ne sont donc que des facteurs de production dont il faut obtenir la plus grande productivit possible en employant le systme de la carotte et du bton.

2 : Lorganisation scientifique du travail :

car celui qui est

soumis va tout faire pour que la productivit

35

Il y a une stricte sparation entre la conception et lorganisation du travail, dune part, et son excution dautre part. Les tches sont dcomposes, le travail spcialis et le tout est organis par des spcialistes afin dobtenir le meilleur rendement. La place de chaque travailleur se rduit laccomplissement de ses tches. Les travailleurs sont donc interchangeables et irresponsables.

3 : Lcole des relations humaines : Les travailleurs, en change de leur travail, ne se contentent pas dun salaire mais veulent galement trouver dans ce travail un facteur dquilibre et dpanouissement personnel . A cot des besoins matriels satisfaire, existent donc des besoins daccomplissement et de ralisation quil faut prendre en compte. Les travaux dElton Mayo ont montr limportance du groupe de travail et de la dynamique de groupe. La thorie de Maslow repose sur lmergence progressive des besoins selon 5 paliers. Lorsque lun de ces niveaux de besoin serait satisfait pour un individu, il cesserait dtre motivant tandis que le niveau suivant deviendrait attractif. Les 5 paliers sont : Le Le besoin de scurit (emploi, avenir) ; Le besoin dappartenance (intgration dans le groupe) ; Le besoin de considration (reconnaissance de sa valeur) ; Le + Herzberg est un psychologue industriel qui estime quil faut distinguer les facteurs dhygine lis aux conditions de travail, dont36

besoin

physiologique (nourriture,

logement)

;

besoin

de

ralisation.

la dfaillance est susceptible dengendrer linsatisfaction, et dautre part, les facteurs de motivation lis au contenu du travail et la responsabilit.

thorie taylorienne sa thorie , selon laquelle leffort dans le travail est aussi naturel que le jeu et le repos. LHomme peut se diriger et se contrler lui-mme sil se sent responsable. Lindividu moyen accepte, voire recherche, les responsabilits ; les salaris disposent de rserves de crativit et dingniosit qui sont inexploites. Il a une perception litiste issue des grandes organisations humaines que sont lArme et lEglise. Ces types de systmes sont compltement diffrents de celui dune entreprise. La place des travailleurs dans loptique de lcole des relations humaines : Les travailleurs ont une gamme plus tendue de tches raliser (largissement des tches) et davantage de responsabilits dans leur travail (diversification des tches). On pratique une dspcialisation horizontale et verticale. Le groupe de travail joue un rle important dans lorganisation et lon assiste, dans les entreprises, la mise en place des quipes ou groupes semi-autonomes de production (par exemple, les entreprises Volvo et Renault dans les annes 1970). Les salaris bnficient dune information sur les projets de lentreprise, ses rsultats, ses investissements et sa politique de ressources humaines. Des efforts sont apports en ce qui concerne laccueil des nouveaux salaris et lamlioration du cadre de travail (par exemple, linsonorisation des machines).

4 : La thorie de la contingence :37

Mc Gregor oppose, dans

La dimension humaine de lentreprise , la

Burns et Stalker ont travaill sur linfluence de lenvironnement sur lorganisation et ont distingu 5 types denvironnements qui vont du plus stable au moins prdictible. Deux modles sont ressortis : - Le modle bureaucratique et centralis (modle mcanique) : Il serait adapt un environnement stable ou peu changeant ; - Le modle dcentralis (modle organique) : Il serait adapt un environnement instable du point de vue technique ou commercial. Dans le modle mcanique, les travailleurs sont considrs comme dans le modle taylorien alors que dans le modle organique, ils disposent dune plus grande autonomie et dune plus grande capacit de communication. Pour Burns et Stalker, la structure dune organisation dpend de facteurs externes qui sont caractriss par lincertitude de lenvironnement dont la mesure est faite par les taux de changement de la technique et du march. Wodword a tudi les niveaux dautorit mis en place. Elle trouve une grande diffrence dorganisation dans les niveaux dautorit et dtermine trois grands types de production (par petits lots, par grande quantit dunits et en continu). Wodword et Mintzberg estiment quil existe une correspondance entre la technique de production et lorganisation de lentreprise et, par le consquent, le rle qui incombe aux travailleurs. Ainsi, on va constater, dans les entreprises de production de masse, une organisation production taylorienne de masse et sont centralise . Ces entreprises de

(expression de Max Weber). A loppos, dans une structure de38

des

bureaucraties

mcanistes

recherche ou de haute technologie, on a une structure beaucoup plus

5 : Lapplication dans lentreprise : On assiste, dans les grandes entreprises, une diversification des rles qui incombent aux travailleurs selon la nature de leur travail et lorganisation choisie par lentreprise . A/ Lcole noclassique et sociologique des

organisations (70s/80s) : Pour lcole noclassique, les travailleurs sont capables de se mobiliser pour atteindre un objectif de profit. Leur efficacit sera dautant plus grande quils auront t associs aux dcisions quils sont chargs dexcuter. Pour Drucker, le management est devenu la fonction sociale la plus importante parce que toutes l es taches sociales cruciales de notre socit contemporaine sont entre les mains dinstitutions puissantes est la fonction essentielle et capitale de notre socit . Cette primaut du management est aussi vraie pour les administrations que pour les entreprises conomique majeur des 50 dernires annes. Le mangement est un travail et, comme tel, il requiert une et elle est le fait

comptence particulire, des outils propres et des techniques distinctes . Jusquen 1970, le mangement est compos de 7 grands principes :39

et dont lefficacit dpend de leur management :

souple, fonctionnant autour dun projet : il sagit de

ladhocratie .

le management

- LOST (surtout manuelle) : Au dbut du XXme, ce phnomne est nouveau. - La dcentralisation : Cest un transfert dHommes sur un autre territoire. - Le management du personnel pour adapter Hommes et structures : La structure monte tait prvue pour que la productivit soit maximum et lHomme devait sy adapter. - La formation des managers : Ds le XXme, on envoie les fils de managers aux Etats-Unis pour quils soient forms. - La gestion financire : Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise produire du cash flow. Cest le rsultat plus les dotations en amortissement et les provisions. - Le marketing : Cela a pour but dapprendre vendre plus et mieux. - La planification long terme : Cela nest plus possible depuis les 70s. Glinier, conseiller en organisation, sintressait la dlgation. Le goulet fondamental qui limite long terme la croissance dune entreprise est la croissance en capacit de son quipe de direction et de ses services spcialiss dtat major. Il estime cependant que la

40

capacit de lquipe de direction crot avec le temps, de lordre de 10 15% par an. Il estime que le problme est alors de synchroniser la croissance de lentreprise avec la croissance de la comptence de lquipe des cadres. Une politique na de valeur que si elle est prolonge par des objectifs doit tre superposable la pyramide hirarchique . Pour lui, les objectifs permettent : - La dlgation relle de lautorit ; - La dfinition relle des responsabilits ; - Lintgration des services ; - La dfinition de la structure ; - La supervision hirarchique ; - La motivation. Limplication et le management participatif : Mouton et Black ont construit une grille danalyse pour chaque manageur, permettant dobserver son comportement selon deux variables : - Son implication pour la production ; - Son implication pour le personnel. Ces grilles ont connu un certain succs, li leur caractre rudimentaire. Pour Crozier et Friedberg, Analyse stratgique des organisations, les membres dune entreprise dveloppent cha cun une stratgie personnelle pour atteindre des objectifs qui leur sont propres . Par consquent, diverses rationalits de groupes et dindividus coexistent dans lentreprise. Il est ncessaire quelles intgrent une contrainte

41

objectifs, c'est--dire des quantits une date.

La pyramide des

de cohrence collective. Cela devient possible lorsque lentreprise fixe des objectifs de profit atteindre chaque unit.

B/ Les applications dans lentreprise : La recherche des motivations individuelles conduit trois types de directions : - La direction par objectif (DPO) : Il sagit de fixer des objectifs chaque responsable. - La direction participative par objectif (DPPO) : Cela implique une relle ngociation entre la directi on et les responsables dunits ; et ce, au moment de la fixation des objectifs. - Le management participatif/gestion participative : Il sagit dun modle la japonaise ; cest lart de mobiliser lintelligence de tous les membres de lentreprise au service dun projet.

CHAPITRE 6 : Entreprise et culture : SECTION 1 : Dfinition : Il sagit dun ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements partags de faon implicite par les membres dune entreprise.

42

Pour Jacques, psychologue et mdecin, tout changement doit passer par une analyse de sa globalit psychologique. Lorganisation est faite de trois grandes composantes qui lui confrent son unicit : - La structure sociale : Elle dfinit les rles et les relations de rles au sein de lorganisation ; - La culture : Cest le mode de pense et daction de lorganisation. Les anciens employs lont intgre et les nouveaux doivent le faire pour rester dans lorganisation. - La personnalit des membres : des attitudes, des croyances, des dsirs, des ambition s, des La personnalit

inconscients et elle influe sur lorganisation parce quune personne ne convient jamais parfaitement un rle. La vie dune entreprise est donc une interaction constante de la structure, de la culture et des personnalits.

SECTION 2 : Les dterminants de la culture dentreprise : 1 : Les dterminants externes : Ces sont la culture des rgions et pays dans lesquels se trouve lentreprise. Cette culture influence les salaris et les dirigeants.43

sympathies

comprend

Cest lorganisation de tout le

moi de lindividu, c'est--dire

donc

beaucoup

de

facteurs

2 : Les dterminants internes : Il sagit de lhistoire de lentreprise, c'est--dire ses russites et ses checs. Il sagit aussi du systme de valeurs de lentreprise qui correspond lensemble des rgles et des rfrences qui sont acceptes de faon gnrale par les membres de lentreprise. Le dirigeant influence de manire significative le systme de valeurs.

SECTION

3 :

La

manire

dont

se

manifeste

la

culture

dentreprise : Elle se manifeste par des signes et des pratiques : - Les symboles : Ce sont des signes distinctifs comme le logo de lentreprise, le style vestimentaire de ses salaris , le style architectural (les btiments et les amnagements). - Les croyances : Ce sont les informations gnrales des modes de raisonnement, des valeurs acceptes comme des vidences et dterminant la faon de penser et dagir des membres de lorganisation. Elles influencent fortement les relations de lentreprise avec ses partenaires. - Les rites : Ce sont des pratiques systmatiques et invariables pouvant concerner les activits quotidiennes, travers la faon de communiquer. Cest notamment le cas du langage utilis.44

Ces

pratiques

ont

souvent

un

caractre

plus

exceptionnel comme laccueil dun nouveau salari, un dpart en retraite, un succs de lentreprise, une promotion, un dcs, une naissance Le rituel a pour fonction de rassurer les individus et de favoriser leur appartenance linstitution. - Les tabous : Ce sont les sujets dont on ne doit pas parler et l es actes que lon ne doit pas commettre. Ils permettent dviter certains dsordres et une certaine tension dans lentreprise. - Les mythes : Ce sont des faits passs qui ont t amplifis et/ou dforms. Leur but est de renforcer et transmettre certaines valeurs de lentreprise. Les personnages des mythes sont des hros de lorganisation, c'est--dire des modles. Il peut sagir de dirigeants rendus lgendaires par leur charisme et qui personnalisent les valeurs fondamentales de lentreprise ; de salaris mritants que lorganisation donne en modle aux autres.

SECTION 4 : Le rle de la culture de lentreprise dans sa gestion : La culture est un facteur dintgration du personnel parce quelle cre un sentiment dappartenance pour ceux qui la partagent. Elle45

peut devenir un facteur de motivation (cela peut avoir leffet inverse). Cest un code daction, c'est--dire que la culture dentreprise gnre certains comportements professionnels et en exclut dautres . Elle constitue un code permettant aux membres de lentreprise dagir pour prserver la cohrence suppose de lorganisation. Elle influence fortement la perception des membres de lentreprise de lvolution de lenvironnement et des problmes qui peuvent se poser.

SECTION 5 : Une contrainte pour les dcideurs : La culture dentreprise apparait comme une contrainte pour les dcideurs puisque leurs choix doivent tre compatibles avec les valeurs et les ides quelle reprsente. Elle peut donc limiter le champ daction de lentreprise ou, tout au moins, compliquer certaines de ses politiques. Certains checs de rapprochement dentreprises trouvent leur raison dtre dans limpossibilit de trouver un terrain dentente et un mode de fonctionnement entre deux organisations de cultures trop diffrentes. Cela reste cependant un atout pour motiver et mobiliser le personnel.

SECTION

6 :

Les

moyens

de

faire

voluer

la

culture

dentreprise : On peut avoir recours des politiques de communication terme et des relations publiques afin de faire voluer la culture dentreprise. On peut galement laborer un projet dentreprise.46

REPRENDRE !!!!!!!! CHAPITRE 9 : La gestion stratgique de lentreprise : SECTION 1 : Les pralables la dfinition dune stratgie : La stratgie dune entreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest donns et des moyens quelle a choisis pour les atteindre partir dune analyse de son environnement. Lentreprise cherche, par sa stratgie, se positionner de telle sorte quelle puisse obtenir, de faon durable, des rsultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banques). La stratgie retenue est un compromis entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle a les moyens de faire, ce quelle devrait faire et ce quelle est autorise faire.

Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants : Ce que lentreprise veut faire Comptences, ressources, forces et faiblesses : Ce que lentreprise a la capacit de faire STRATEGIE Obligations, pressions sociales : Ce que lentreprise est autorise faire Opportunits et menaces de lenvironnement : Ce que lentreprise devrait faire47

Le modle de la politique gnrale (1965) : LCAG Learned, Christensen, Andrews, Guth. Ces auteurs analysent lenvironnement et lentreprise. Prise en compte des valeurs et objectifs gnraux des dirigeants = formulation dune stratgie. La planification stratgique : Ansoff (70s/80s). Se dveloppe partir des 70s. La crise conomique met un frein cet engouement et on reproche vite la planification de bloquer les initiatives et de nuire ladaptabilit des entreprises. La recherche dune vision stratgique : Les modles qui sappuient sur le pass de lentreprise sont de plus en plus critiqus dans la mesure o il apparait que les activits de demain sadresseront des marchs qui nexistent pas encore aujourdhui. Il faudrait donc oublier son pass, viter toute planification stratgique contraignante et recherche une vision du dveloppement de lentreprise qui sappuie sur ses comptences cls.

SECTION 2 : Les caractristiques de la stratgie : La stratgie positionne lentreprise par rapport son envir onnement. La stratgie engage lentreprise sur le long terme. La stratgie engage la totalit des services de lentreprise. 1 : Lintrt de la stratgie dentreprise : Cest une obligation pour lentreprise dtudier et de prvoir les principales volutions de son environnement. La gestion stratgique48

permet lentreprise dtablir de faon raisonne des axes de dveloppement.

2 : Les objectifs de lentreprise : Les objectifs de lentreprise sont les rsultats chiffrs quelle veut atteindre. Ils reprsentent la traduction oprationnelle des finalits. Chaque objectif est un tat souhait dun lment du systme entreprise. Par exemple, la qualification du personnel peut tre un objectif stratgique : 75% des effectifs de lentreprise au niveau BAC+2 (qualification technique). Il y a des objectifs de production, de vente, financiers, humains, de recherche. Lensemble des objectifs des diffrents dpartement s, divisions et services est ainsi cohrent. Il constitue le systme dobjectifs de lentreprise car ils suivent la ligne hirarchique de lentreprise.

3 : Lanalyse stratgique : Analyse de lenvironnement Opportunit/contrainte Analyse du potentiel Forces/faiblesses Finalits lentreprise49

de

Choix dune stratgie Objectifs et moyens Plan daction : marketing, financier, GRH, technique. Lanalyse stratgique permet de dfinir et valuer les diffrentes stratgies possibles et ainsi faciliter le choix dune stratgie pour lentreprise.

4 : Les concepts stratgiques : A/ La segmentation stratgique : La segmentation stratgique consiste en un dcoupage des activits de lentreprise en ensembles de produits qui partagent certaines ressources productives ou commerciales. Ces diffrentes activits (produits) affrontent les mmes concurrents et peuvent ainsi faire lobjet dune stratgie unique. Ces ensemble, ainsi obtenus, sont appels DAS (domaine dactivit stratgique) ou segments stratgiques.

B/ Leffet dexprience : Leffet dexprience est le fait que le cot unitaire dun produit diminue dun pourcentage constant chaque doublement de lexprience de lentreprise. Lexprience est mesure par la production cumule du produit considr. Ce phnomne est observable dans lindustrie.50

Cet effet sexplique par la ralisation dconomies dchelle (constat dune baisse du cot unitaire par laugmentation du volume produit) et par un effet dapprentissage (baisse des cots de main -d uvre du fait du dveloppement du savoir-faire technique et dune meilleure organisation). Leffet dexprience a t dfini par le Boston Consulting Group .

C/ Le systme dobjectifs : Le systme dobjectifs est obtenu en dcomposant les objectifs gnraux de lentreprise de sorte que le systme dobjectifs apparat comme une chaine de couple fins/moyens qui permet lentreprise de dcider tous les niveaux, de faon cohrente, conformment la stratgie. Objectif gnral : exposition internationale Moyens : augmentation des exportations Marchs : Nord-Amricain. Se dcline en deux parties : -Les objectifs de la direction des ventes : Croissance de 20% du chiffre daffaires Moyens : baisse de prix de 5 et promotion Ventes Publicit Promotion des ventes -Les objectifs de la direction financire :51

Prises de participation dans une entreprise Nord-Amricaine (qui fabrique des produits similaires) Moyens : achats dactions la bourse Relations bancaires

CHAPITRE 10 : Lanalyse concurrentielle et ses modles : Lanalyse concurrentielle permet de situer lentreprise par rapport ses concurrents. Porter a fait une analyse globale sur le secteur dactivit et dautres cabinets amricains ont travaill sur le portefeuille dactivit s dune entreprise.

SECTION 1 : La concurrence et la comptitivit de lentreprise : La concurrence est plus ou moins forte en fonction du cycle de vie des produits.

52

Analyse des phases du cycle de vie des produits en termes de concurrence Phase 1 : lancement : Il y a peu de concurrence. Prix levs, profits modestes. Volume des ventes limit. Phase 2 : concurrence : Prix et profits levs. Concurrence de plus en plus forte. Les parts de marchs sont instables. Phase 3 : maturit : Concurrence maximum. Elle se fait par les prix qui baissent. La rentabilit peut baisser. Parts de march stabilises. Phase 4 : dclin : Disparition progressive des concurrents. Forte concentration. Prix en baisse.

La structure concurrentielle : Situation en concurrence : Beaucoup dentreprises sur le march Situation doligopole : Petit groupe dentreprises sur le march Situation de monopole : Une entreprise sur le march53

La comptitivit de lentreprise : Aptitude de lentreprise affronter ses concurrents. La

comptitivit de lentreprise se mesure ses rsultats et aux moyens engags dans la comptition avec les autres entreprises.

Lanalyse du secteur dactivit de Porter : Il considre que la stratgie de lentreprise doit lui permettre de sassurer un avantage concurrentiel durable dans chacun des secteurs o elle travaille.

Les forces qui dterminent la concurrence au sein du secteur : Entrants menace des nouveaux entrants potentiels :

Fournisseurs Clients : pvr de pvr ngociation de ngociation

Concurrents du secteur des fournisseurs

Substituts : menace des produits ou services de substitution Cette analyse se fait partir de deux tudes :

54

Une tude interne au secteur permet de prciser la maturit de celui-ci. Sa topographie concurrentielle. Les barrires la mobilit. Une tude externe au secteur complte la premire en valuant le risque de nouveaux concurrents, le risque de produits substituables et le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs.

Lanalyse des groupes stratgiques : A lintrieur de chaque secteur, Porter distingue des groupes stratgiques, c'est--dire des groupes dentreprises qui suivent la mme stratgie de base. Lentreprise peut alors se situer par rapport ces groupes, choisir den intgrer un ou en constituer un nouveau.

Le premier modle du Boston Consulting Group (1970) : Cf feuille Le nouveau modle du Boston Consulting Group (1980) : Cf feuille La nouvelle matrice du BCG prend en compte la diversit des environnements concurrentiels. Les 4 cases correspondent 4 types denvironnement dfinis selon limportance de lavantage concurrentiel dtenu et le nombre de procds permettant dobtenir cet avantage. Les relations entre le taux de rendement des investissements et la part de march :

55

Cf feuille Le modle de Mac Kinsey : Cf feuille

La politique est lorganisation dun groupe humain sur un territoire donn. La stratgie sert prvoir lavenir. On pourrait faire concider lide de concurrence avec lide de guerre.

Lanalyse du potentiel de lentreprise : Par analyse du potentiel de lentreprise, il faut entendre lanalyse des ressources et des atouts de lentreprise autant que lanalyse de ses structures dorganisation. Lentreprise doit adopter une stratgie conforme ses capacits. Les ressources et leur organisation sont la structure de lentreprise. Les choix stratgiques ne peuvent tre dissocis dune analyse des ressources internes sur lesquelles ils doivent sappuyer. de dcisions. Les facteurs cls de succs et les comptences de base : Le succs de lentreprise repose sur une stratgie dont les axes sont peu nombreux. Il convient donc de sintresser aux comptences Ces ressources sont humaines, financires et systme dinformations et

56

requises pour suivre ces axes stratgiques. Celles-ci diffrent selon le secteur industriel et la stratgie retenue. Par exemple, pour la bire, le facteur cl de succs est le rseau de distribution. Les comptences de base sont ce sur quoi repose le dveloppement de lentreprise. Une comptence est fondamentale lorsque : - Elle reprsente une valeur pour la clientle ; - Sa maitrise par lentreprise nest pas conteste ; - Elle fait preuve dune certaine gnralit, c'est --dire quelle peut sappliquer dautres produits. Ces comptences de base sont composes de 4 lments : - Les savoirs ; - Les systmes techniques ; - Les systmes de management ; - Les valeurs et normes.

57