analiza competenŢelor horeca

1

This project has been funded with support from the European Commission under Lifelong Learning Programme, Leonardo Da Vinci - Multilateral projects for Development of innovation. The content of this document reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

RESPONS

Alianta Competenţelor Responsabile din Sectorul HORECA pentru un Management

Sustenabil al Hotelurilor si Restaurantelor Mici

539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP

ANALIZA COMPETENŢELOR HORECA

Produs de CIAPE

Mai 2013

2


Index

1. Sectorul HORECA în Europa ......................................................................................................... 5

2. Obiectivele şi etapele în cadrul proiectului RESPONS ................................................................... 21

Grupul ţintă .................................................................................................................................... 22

Chestionarul ................................................................................................................................... 23

Rapoartele naţionale ...................................................................................................................... 32

3. Analiza Competenţelor HORECA .................................................................................................... 34

4. Concluzii naţionale ......................................................................................................................... 72

5. Concluzii europene ......................................................................................................................... 86

3


Introducere

Alianţa Competenţelor Responsabile din Sectorul HORECA pentru un Management Sustenabil al

Hotelurilor si Restaurantelor Mici / RESPONS (№ 539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP) este

un proiect finanţat cu suportul Comisiei Europene, prin Programul de Învaţare pe tot Parcursul

Vieţii, Leonardo Da Vinci, proiect multilateral pentru Dezvoltare si Inovare.

Alianţa Competenţelor Responsabile este un raspuns la provocarile din sectorul HORECA

referitoare la:

- Cererea crescuă a turistlor pentru calitatea, atractivitatea si varietatea serviciilor turistice;

- Rolul important al tehnologiilor informaţiei și comunicaţiilor în hoteluri, în ceea ce privește identificarea, planificarea și realizarea călătoriilor; - Găsirea echilibrului adecvat între dezvoltarea autonomă a destinaţiilor, protecţia mediului și dezvoltarea unei activităţi economice competitive; - Furnizarea de servicii sigure și de înaltă calitate.

Proiectul urmărește atingerea următoarelor obiective:

- Să identifice nevoile legate de competenţe și cerinţele de calificare pentru profesiile "manager

de hotel" și "manager de restaurant";

- Să îmbunătăţească și să actualizeze competenţele specifice ale managerilor din sectorul

HORECA, bazate pe rezultatele învăţării și să faciliteze transparenţa și comparabilitatea în

calificările și mobilitatea cursanţilor și a lucrătorilor în turism;

- Să sprijine dobândirea de competenţe în sectorul de turism și să promoveze cooperarea între

educaţie și piaţa muncii;

- Să cească cooperarea și implicarea angajatorilor și a partenerilor sociali;

- Să faciliteze furnizarea de învăţare non-formală la locul de muncă;

- Să furnizeze informaţii ușor accesibile și de înaltă calitate pe tot parcursul vieţii.

4


Partenerii proiectului RESPONS au implementat o cercetare care vizează definirea:

- Cunoștinţelor cheie, Abilităţilor și Competenţelot necesare în industria de hoteuri,

restaurante (și catering), cu scopul de a îndeplini sarcinile curente, cu privire la

Responsabilitatea Socială Corporatista și practicile sigure și sustenabile

- Stimulentelor care ar putea motiva companiile să investească în formare.

Prezentul document oferă o analiză a celor mai importante abilităţi, necesare in sectorul HORECA

(Hotel, Restaurant și Catering), ca un rezultat al activităţii de cercetare de birou și de teren,

implementate de către partenerii de proiect din ţările respective.

Partenerii de proiect / ţările implicate sunt următoarele:

Camera de Comert si Industrie Dobrici, Bulgaria

PD Project Development Ltd.

Dobrici, Bulgaria

Camera de Comerţ si Industrie

Terrassa, Spania

Camera de Comerţ, Industrie, Navigaţie si Agricultură Constanţa, România

GIP-FCIP - Academy of Aix-Marseille

Aix-en-Provence, Franţa

Fundaţia pentru Promovarea Antreprenoriatului Lodz, Polonia

CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente Roma, Italia

EUPROMA

Haar, Germania

Programme Francophone d’hôtelerie et restauration of NBU

Albena, Bulgaria

5


1. Sectorul HORECA în Europa

Sectorul ospitalitaţii din Europa este un contribuabil important la economia europeană, prin

impactul acestuia asupra ocupării forţei de muncă, creșterii și contribuţiilor fiscale. Acesta

angajeaza direct 10.2mil. de oameni în Europa1. Cifra de afaceri în cadrul sectorului ospitalitaţii

este de peste 1 trilion €, egală cu aproximativ 8,1% din producţia economică totală, cu valoare

adăugată în sector (contribuţia la creșterea economică) de mai mult de € 460 miliarde, sau 3,7%

din PIB-ul brut.

Sectorul sprijină aproximativ de 16.6 mil.de locuri de muncă, reprezentând 7,8% din forţa de

muncă europeană, sau unul din fiecare 13 locuri de muncă în Europa. Ca lucrătorii direct implicaţi

în întreprinderile ce activează în sectorul de ospitalitate, aceste întreprinderi sprijină, în mod

indirect, activitatea într-un amplu lanţ de aprovizionare, precum și activitatea economică generală

generată de angajaţii din acest sector. De exemplu, sectorul agricol este remarcat ca un factor

care contribuie semnificativ cu materii prime pentru sectorul ospitalităţii, respectiv pentru

alimentele și băuturile din restaurant. Ca atare, sectorul ospitalităţii are un rol cheie în sprijinirea

nu doar a obiectivlor economice, ci şi a obiectivelor sociale, prin sprijinirea economiilor rurale și

regionale. În timp ce această semnificaţie variază de la ţară la ţară, în anumite ţări europene există

diferenţe considerabile între prosperitatea rurală și cea urbană, înregistrându-se o contribuţie

considerabilă a companiilor de ospitalitate. Sectoarele auxiliare, legate de sectorul de success al

ospitalitatii includ: transportul, turismul, cultura, construcţiile si producţia de bere.

Clienţii din sectotul de ospitalitate sunt in mare parte consumatorii finali. În calitate de afaceri

tipice business-to-consumer (B2C) și cu o concurenţă puternică în sector (pentru că sectorul vine

în sprijinul necesităţilor de bază ale omului cu privire la hrană, adăpost și socializare), furnizorii

sunt deosebit de reticenţi privind evoluţia economică care influenţează cererea totală și, mai

precis, modificările preţului real.

1 “Sectorul Ospitalitatii in Europa. O evaluare a contributiei economice a sectorului ospitalitatii in 31 de tari”, Septembrie 2013.

Raport efectuat de Ernst & Young acreditat de Fabricantii de Bere din Europa, cu sprijinul HOTREC.

6


În același timp, costurile variabile, cum ar fi forţa de muncă și materiile prime (produsele agricole)

sunt promotori semnificativi de costuri pentru industrie. Acest lucru înseamnă că, costurile pot

crește în mod semnificativ, sau descrește, în funcţie de factorii externi, cum ar fi fenomenele

climatice și de impactul asupra recoltelor, precum și modificări de salarii, taxe ale angajatorilor și

de alţi factori economici. În plus, accizele și taxa pe valoare adăugată (TVA) sunt percepute pentru

anumite activităţi în acest sector. Prin urmare, acest lucru înseamnă că furnizorii nu deţin

controlul deplin al tuturor elementelelor şi costurilor acestora.

În general, capacitatea de reacţie economică a sectorului (inclusiv flexibilitatea pieţei forţei de

muncă), înseamnă că sectorul tinde să funcţioneze mai bine decât restul economiei în perioadele

de prosperitate economică, dar poate fi mult mai rapid afectat decât economia în ansamblul său,

în perioadele de declin.

Ca angajatori direcţi, sectorul de ospitalitate joacă un rol fundamental în sprijinirea creării de

locuri de muncă în Europa. Sectorul oferă locuri de muncă pentru întreg spectrul de competenţe:

de la locurile de muncă de înaltă calificare, la cele cu calificare scăzută și "inovatoare" pentru cei

doar intraţi sau reintraţi pe piaţa muncii.

Sectorul furnizează mulţi tineri aflaţi la prima experienţă de angajaţi, permiţându-le să intre pe

piaţa muncii, oferindu-le o experienţă vitală în formare, precum și deschidea de noi perspective la

viitoarele locuri de muncă. În mod similar, sectorul ajută șomerii să se reintegreze pe piaţa muncii.

În ceea ce privește sprijinul direct pentru obiectivele socio-economice ale UE, sectorul ospitalitătii

este cel mai mare angajator de forţă de muncă migrantă din Europa. Acesta oferă, de asemenea,

multe grupuri, care consideră dificilă participarea pe piaţa forţei de muncă (părinţi, studenţi,

muncitori din mediul rural, persoane cu responsabilităţi de îngrijire) o abordare flexibilă de lucru

care le permite să ocupe un loc de muncă, urmărind şi alte activităţi sau îndeplinirea

responsabilităţilor de îngrijire. Acest lucru permite mobilitatea forţei de muncă și o participare

mai mare, contribuind la o piaţă mai flexibilă și o forţă de muncă mai receptivă, care se poate

adapta rapid la condiţiile economice fluctuante.

______

7


Ca majoritatea Europei, economia Bulgariei a fost impactată de criza economică globală.

Înainte de această perioadă, a fost una dintre ţările cu cel mai rapid ritm de creştere din Europa,

cu o industrie a turismului intr-o continuă expansiune, sprijinind dezvoltarea sectorului

ospitalităţii.

Creșterea numărului companiilor aeriene low cost de la începutul anilor 2000 și , ulterior aderarea

la UE în 2007 au generat creşterea semnificativă a numărul de turiști europeni, de la 35% în 2000,

la un vârf de 69% în 2009. În vederea sprijinirii dezvoltării turismului și a investiţiilor străine, în

această perioadă sectorul a înregistrat creşterea capacităţii de cazare şi a numărului de locuri de

muncă ocupate.

În 2010, hotelurile și restaurantele au reprezentat, fiecare, câte 37% din totalul cifrei de afaceri a

sectorului hotelier (74% combinat), cu o suplimentare de 19% prevăzut de sub-sectorul bar. În

timp ce perioada de după 2008 a fost o provocare din perspectiva cifrei de afaceri, numărul de

societăţi a crescut cu încă 3900 de companii între 2008 și 2010.

Ulterior, condiţiile economice mai destinse din Europa, se dovedesc a fi importante pentru

sectorul de ospitalitate din Bulgaria, din cauza dependenţei sale de turismul din ţările afectate.

Bulgaria se va confrunta să fie afectată de o concurenţă tot mai mare privind turiștii straini,

situaţie care poate afecta profitabilitatea operatorului, mai ales în contextul majorării cotelor de

TVA in sectorul hotelier și a taxelor turistice.

În Bulgaria, calitatea, preţul şi varietatea tot mai mare de servicii turistice oferite, determină

creşterea concurenţei între destinaţiile turistice, fiind o caracteristică pentru dezvoltarea

turismului modern.

In ultimii ani, industria turistică bulgară urmează o tendinţă de creștere rapidă susţinută. Datorită

diversităţii sale naturale și istorice, într-o zonă relativ limitată, Bulgaria are un mare potenţial

pentru dezvoltarea turismului. Acest potenţial îl deţin coasta Mării Negre, munţii, care ocupă mai

mult de 1/3 din ţară, dar și sit-urile incluse în Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, mai mult de

600 de surse de apă minerală, mii de atracţii locale tradiţionale și culturale; mai mult de 5% din

8


ţară are statut de arie protejată (inclusiv 3 parcuri naţionale și 11 parcuri naturale), 40 000 de

monumente istorice, 160 de mânăstiri, mai mult de 330 de muzee și galerii, tradiţii bogate de

festivaluri și sărbători, patrimoniu etnografic conservat, bucătăria și vinurile de calitate, etc.

Bulgaria a anunţat oficial 142 de staţiuni, dintre care 58 sunt spa, 56 de statiuni montane și 28 de

staţiuni la mare.

Pe lângă sprijinul considerabil pentru structurile publice în domeniul turismului, în ultimii ani,

actorul principal din acest sector sunt IMM-urile din sectorul turism, care nu sunt legate de politica

turistică de stat și nu sunt garantate de resurse financiare. Analiza turismului din Bulgaria arată că,

în termeni de competitivitate, calitate și varietate de servicii și destinaţii stabilite pe piaţa

internaţională, turismul bulgar este de nivel mediu în comparaţie cu ţările turistice dezvoltate.

---

În mod similar cu alte ţări europene, economia Frantei s-a confruntat cu o recesiune în 2009 și a

cunoscut o relativa stagnare a producţiei și ocupării forţei de muncă în anii următori. În această

perioadă, sectorul de ospitalitate a continuat să crească numărul de locuri de muncă create,

subliniind rolul esenţial detinut de acest sector în redresarea economică franceză.

Sub-sectorul de restaurant ocupă cea mai mare pondere în sectorul ospitalitatii din Franţa,

reprezentând 53% din cifra de afaceri totală a sectorului ospitalitatii și 59% din forţei de muncă

ocupată.

Crearea de locuri de muncă la nivel naţional este un proces le, iar încrederea consumatorilor

rămâne mică. În timp ce cheltuielile totale de consum se așteapta să scadă, pe termen scurt,

sectorul ospitalitatii a demonstrat în prealabil capacitatea sa de a furniza creșterea economică și â

În Franţa, sectorul de hoteluri si servicii de catering are un milion de lucratori, dintre care 800.000

sunt angajaţi plătiti, adică de patru ori mai mult decat lucratorii din industria de automobile și mai

mult de o data și jumătate decât cei de agricultură și industria agro-alimentară.

Cu o cifra de afaceri de mai mult de 50 de miliarde de euro, serviciile de catering, sub toate

9


aspectele, reprezintă 45% din veniturile sectorului turistic francez.

Este un sector important al economiei franceze, care se caracterizează printr-o mare diversitate.

Distribuţia în funcţie de mărime prezintă, in cazul a nouă din zece întreprinderi, preponderenţa

structurilor cu mai puţin de 10 angajaţi. Ei folosesc 4 angajaţi în medie per unitate.

Diversitate de sectoare. Catering comercial, catering in serie, fast-food, etc.

Diversitatea întreprinderilor.

O evolutie a consumului semnificativ. O evoluţie care este atât calitativă , cât și cantitativă: o

persoană franceză serveşte din ce in ce mai des masa in oraş / ei de origine, consumatorul

modificându-şi astfel progresiv obiceiurile . El dorește tot mai mult "sa mănânce mai bine, sănătos

și responsabil".

Sub influenţa politicilor publice de prevenţie, consumatorii sunt în căutare de mese mai multe și

mai echilibrate. Cu toate acestea, această evoluţia de consum este asociată cu dorinţa de a

menţine o valoare atractivă pentru câştiguri băneşti.

Un număr mare de caracteristici specifice: munca neplacută, mobilitate, caracter sezonier, o

distribuire a locurilor de muncă alocate, o cifra mare de afaceri. Măncarea servită la masă

reprezintă doar 17% din total mese servite. Serviciile simplificate și rapide sunt mai bine adaptate

la modul actual de viaţă. În prezent, masa tradiţională este parţial înlocuită cu mesele distribuite

de fast-food-uri, și de distribuitori alternativi de produse alimentare (brutării, magazine de

delicatese), care oferă un serviciu de catering paralel.

Acesta explică declinul activităţii serviciilor independente de catering, în beneficiul serviciilor`

simplificate. Până în 2020, industria turismului ar trebui să se confrunte cu o creștere dinamică,

datorită unei noi cereri provenite din ţările emergente și din cauza îmbătrânirii populaţiei din ţările

dezvoltate.

Prin urmare, noi nevoi de consum ar trebui să însoţească acest progres. Cererea de noutate

10


provine şi de la clientela urbana și cea instărită care sunt în căutarea de noi spaţii de ospitalitate şi

noi experiente culinare.

În ceea ce privește hotelurile, Franţa este principala destinaţie turistică din lume. Țara are un

sector se ospitalitate format din 19 000 unităţi de 655 000 camere. Un sector foarte diversificat de

activitate, hoteluri bine alese, precum și o acoperire teritorială judicioasa.

Diferenţierea se face prin:

- Localizare (centrul orașului, periferii urbane, zona rurală);

- Natura serviciilor (ex: cu sau fara servicii de catering);

- Perioada de funcţionare (sezonieră sau tot anul);

- Aparţinând sau nu unui lanţ, sau grup hotelier .

Clientela de afaceri, în general, rămâne pentru o perioadă scurtă de timp. Ea reprezintă o parte

relativ stabilă a activităţii de hoteluri independente și o parte importantă a activitatii lanţurilor

hoteliere, corelata cu activitatea economică generală. În timpul ultimiilor ani, întreprinderile au

acotdat o atenţie sporită bugetelor utilizate pentru această activitate, care se reflectă într-o

reducere a duratei de ședere și de servicii.

În prezent, clientela individuală preferă sejururile scurte și de weekend. Alegerile sunt adesea

făcute în ultimul moment, politica de fidelizare a clienţilor pentru aceste grupuri nemaiputând fi

aplicată. Concurenţa străină sau locală (ex: case de vacanţă) este tot mai prezentă in acest

segment de activitate.

Clientela se află în prezent plasată pe o piaţă care se extinde geografic, ceea ce duce la o mare

sensibilitate a fenomenelor climatice, meteorologice, economice și politice. Toate aceste influenţe

pot fi confirmate ca favorabile sau nefavorabile pentru cererea in domeniul afacerilor hoteliere din

Franţa. Este un subiect de mutaţii masive si greu predictibile.

Hotelurile independente sunt profund afectate de aceste moduri de consum.

11


Clasificarea hotelieră a fost reformaă în luna decembrie 2009. Este voluntară pentru unităţi și

definește numeroase noi criterii, precum și o nouă procedură pentru hoteluri. Criteriile se bazează

pe facilităţile oferite de unităţile de cazare, pe serviciile oferite clienţilor, pe accesibilitate și

dezvoltare durabilă. Clasificarea anterioară nu mai este valabilă din luna iulie 2012.

Economia germană a înregistrat o creștere relativ modestă în ultimii 10 ani. Sectorul ospitalităţii a

devenit tot mai important pentru redresarea economică germană, în creștere, în termeni nominali,

cu mai mult de două ori rata de creştere economică în ansamblu.

Urmatoarele Cuvinte cheie (identificate în cadrul cercetării de birou) descriu pe scurt priorităţile și

tendinţele din sectorul de ospitalitate din Germania:

- digitalizarea este o tendinţă accentuată în sectorul HORECA2 din Germania;

- restricţiile de concurenţă sunt cereri exprese ale clientilor pe de o parte, și creşterea

semnificativa a preţului, pe de altă parte;

- dezvoltarea sustenabilă, responsabilitatea pentru descendenţi și resurse, conștientizarea

problemelor de mediu - sunt tendinţe în creștere în Germania. Consumul constient și

responsabilitatea pentru o utilizare sustenabilă a mediului și a resurselor ecologice nu mai

sunt elemente contradictorii.

- produsele proaspete și specific zonale sunt extrem de apreciate de către cei mai mulți

vizitatori. Hotelurile care iau în considerare aceste aspecte sunt foarte bine pregătite

pentru viitor

În ceea ce priveste gastronomia germană și produsele regionale, urmatoarele tendinte3 generale

ar trebui menţionate:

- Bucătărie regională si produse regionale;

- Atmosferă placută (designul restaurantului: rece în exterior– intim in interior);

2 http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html - Consultat in data de 25 martie 2014

3 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - consultat in data de 25.03.2014

http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html

http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/

12


- Artă culinară în aer liber (cum ar fi berariile in aer liber sau barurile de pe plaja);

- Gastronomie de sistem (sector în continuă expansiune);

- Take-away si livrare la domiciliu (cea mai mare tendinţă în gastronomia în aer liber);

- Specialităţi de cafea si dulciuri (niciun oraș german nu mai poate fi conceput fără cafenele, aflate

în continuă expansiune).

Pe de altă parte, tendinţele generale din industria hotelieră4 sunt urmatoarele :

- Vacanţe în Germania (tendinţă continuă - vacanţe "la domiciliu");

- Sănătate (wellness și sănătate sunt tendinţele accentuate ale hotelurilor, în oferta de servicii

adresată clienţilor);

- Hanuri/ Pensiuni;

- Tururi de oras (excursii scurte: pentru a vedea cât mai mult posibil într-un timp scurt; liniile

aeriene ieftine susţin această tendinţă).

- Sănătate (de wellness și de sănătate sunt mega tendinţe care sunt culese de hoteluri,

precum și pentru a oferi clienţilor lor);

- Hoteluri ieftine /Hosteluri;

- Tururi de oraş (excursii scurte: pentru a vedea cât mai mult posibil într-un timp scurt;

zborurile low-cost vin în sprijinul aceastei tendinţe).

Sectorul turistic din Germania se caracterizează prin sistemul dual de formare profesională.

Acest lucru înseamnă că, pentru aproape toate profesiile, cursanţii urmează școala

profesională pentru partea teoretică a formării, iar pentru partea practică aceştia lucrează,

4 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - consultat in data de 25.03.2014

http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/

13


de obicei, în cadrul companiei proprii. Aceleași proceduri de formare profesională se aplică

şi pentru sectorul de ospitalitate.

Actorii importanti din acest sector sunt restaurantele și hotelurile. Angajaţii lor sunt de

obicei foarte bine pregătiţi și pot beneficia de carieră și reputaţie pe plan internaţional,

pentru că pregătirea lor profesională este facută profesionist, în Germania existând o

varietate considerabilă de opţiuni de formare avansate .

---

Instabilitatea economică din Italia și din zona euro a avut un impact negativ asupra perspectivelor

de creștere pe termen mediu, manifestând o lipsă continuă de încredere, atât pentru consumatori,

cât și în afaceri. Nevoia de o bază de impozitare mai largă, ca urmare a crizei financiare, a

constituit un impediment esenţial pentru afaceri și consumatori, acţionând ca o barieră cheie

pentru creșterea economică pe termen scurt, pentru sectorul de ospitalitate.

Italia este o destinaţie turistică la nivel global, având, totodata, şi o cultură internă puternic

influenţată de latura de consum şi divertisment. Sectorul de ospitalitate a crescut cu 29% între

2000 și 2009, din perspectiva cifrei de afaceri, reprezentând o perioadă de succes pentru o piaţă

deja matură. Țotuşi ultimul an al perioadei a înregistrat un declin în acest sector, aproximativ 46

baruri și 23 de hoteluri închizându-se săptămânal.

În Italia, companiile din sectorul HORECA joacă un rol important în economia naţională, întrucât

Italia este una dintre ţările cele mai vizitate din lume.

Conform ultimelor date statistice, în Italia, există 33.728 hoteluri5 și 123.500 structuri similare (de

exemplu, B & B, case de oaspeţi, ferme, etc ...6), cu un total de 1,1 milioane de camere.

În conformitate cu Unioncamere și cu Institutul National de Cercetari Turistice, sectorul HORECA a

fost puternic lovit de criză în ultimii ani; începând cu luna iunie 2013, a început o uşoară redresare,

5 http://www.federalberghi.it/index.aspx 6 http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/

http://www.federalberghi.it/index.aspx

http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/

14


datorită creșterii fluxurilor turistice, atât externe (+ 4,2%) cât și interne (+1.0 %)7, precum și

interesului în creştere pentru turismul ecologic 8.

În 2013, veniturile hotelurilor au crescut în medie cu 3,5%; dintre toate structurile, hotelurile de 4

stele au înregistrat cele mai bune performanţe (+ 4,6%); acest lucru se datorează în principal

politicii de control al preţurilor aplicate. Tendinţa pozitivă a continuat și în primele luni ale anului

2014; la sfârșitul lunii aprilie, rata de ocupare hotelieră a atins procentul de 58.19, datorită creşterii

ratei de ocupare (+4.3% 10) a unităţilor localizate in principalele oraşe istorice şi artistice.

Revigorarea sectorului este confirmată, de asemenea, de creşterea ratei de ocupare în industria

HORECA si prin crearea de noi întreprinderi din sectorul HORECA. În conformitate cu

Federalberghi, sectorul HORECA are 957.878 angajaţi, dintre care 53,5% sunt femei și 53,5% sunt

lucrători sezonieri 11, înregistrând o creştere de 2.300 de unităţi în anul 201312. În cadrul

personalului feminin, 88,8% au contract permanent, majoritar în part-time13; cu toate acestea,

doar 33,8% dintre acestea ocupă o poziţie de conducere. În ceea ce priveşte spiritul

antreprenorial, potrivit datelor de la Osservatorio dell'imprenditoria femminile of Unioncamere, în

perioada septembrie 2012 şi septembrie 2013, în Italia s-a înfiinţat un număr de 3.611 noi

companii HORECA14; multe din acestea sunt manageriate de femei.

Calitatea sectorului HORECA este asigurată de următorii factori: educaţia și formarea profesională

a lucrătorilor din sectorul HORECA, curăţenia și calitatea unităţilor, colaborarea cu intermediarii și

ofertele legate de gusturile oaspeţilor15.

Cu toate aceste caracteristici pozitive, există încă multe puncte slabe. În special, sectorul este

fragmentat și cele mai multe companii din sectorul HORECA au dificultăţi în a beneficia de

7http://www.federalberghi.it/content/SiteAssets/Lists/Slider%20superiore/EditForm/Il%20barometro%20del%20settore%20I%20trimestre.pdf 8http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-crescita/24838/default.aspx 9 http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp 10 http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/P42A1162C318S2/Parte-il-Giro-d-Italia-2013--imprenditrici-in-pista-per-parlare-di-turismo.htm 11 http://www.unioncamere.gov.it/P42A2149C189S123/Excelsior--IV-trimestre-2013--Turismo-e-alimentare-ridanno-slancio-all-occupazione.htm 12 http://www.unioncamere.gov.it/P42A2149C189S123/Excelsior--IV-trimestre-2013--Turismo-e-alimentare-ridanno-slancio-all-occupazione.htm 13http://www.astoi.com/press/news/314-luglio-2013/11915-donne-e-turismo-nasce-losservatorio-sulloccupazione.html 14

http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo 15

http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW=

http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-crescita/24838/default.aspx

http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp

http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo

http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW

15


reducerea costurilor de producţie și a face faţă proceselor de sustenabilitate socială , de mediu și

de digitalizare.

În ceea ce privește acest ultim aspect, este evident că, în ultimii ani, social media a schimbat

turismul, în general, nevoile și așteptările călătorilor și, ca o consecinţă, strategiile de marketing

din sectorul HORECA ar trebui şi ele să fie schimbate16.

În ultimele 6 luni, în Italia, 7,2 milioane de oameni au cumpărat cel puţin un produs de turism on-

line și 3 milioane de persoane au rezervat un hotel prin intermediul internetului. În ceea ce

privește dispozitivele mobile, în Italia 20 de milioane de oameni folosesc telefoane inteligente; doi

din trei italieni au o aplicaţie de călătorie pe tabletele lor şi / sau telefoane inteligente și 50% din

managerii italieni folosesc dispozitive mobile pentru efectuarea rezervărilor de calatorie. Pe lângă

faptul că, telefoanele inteligente sunt, de asemenea, folosite pentru a căuta restaurante și pentru

a citi comentarii de călătorie17.

Părţile interesate cred că, pentru a stimula sectorul HORECA, factorii de decizie politică și BIOS-ul

ar trebui să ajute companiile, oferindu-le fonduri pentru recalificare și digitalizare. Mai mult,

managerii din sectorul HORECA ar trebui să creeze oferte on-line care să pună în valoare brand-ul

"Made in Italy", și să promoveze teritoriul italian, produsele alimentare, vinul, meșteşugurile,

tradiţiile și excelenţa italiană.

---

Economia poloneză a performat masiv între 2000 și 2010, înregistrând o rată medie de creştere

anuală de 7,3%, cu recuperare de la recesiunea economică, fiind unul dintre cele mai puternice

din Europa (14% în 2010).

În perioada 2002 -2010, sectorul de ospitalitate a cunoscut o creştere nominală anuală de 8,4% a

cifrei de afaceri, cu o creştere deosebită între 2004 și 2008 (de 21% pe an), pentru a ajunge la un

16

http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-italia/0,1254,86_ART_4870,00.html 17

http://www.corrierecomunicazioni.it/it-world/27850_turismo-si-apre-l-era-del-20.htm

http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-italia/0,1254,86_ART_4870,00.html

16


vârf de 6,7 miliarde €, în 2009, înainte de a scădea cu 19%. În timp ce economia poloneză, în

ansamblu, a recuperat 14% în 2010, sectorul de ospitalitate a crescut cu doar 5%, pentru a

înregistra la finele perioadei 5,7 miliarde €.

Turismul este una dintre industriile cu cea mai rapidă dezvoltare în economia poloneză. Statisticile

arată că acesta crește continuu, atunci când vine vorba de numărul de turiști și cifra de afaceri. În

2013 ponderea turismului în PIB a fost de 5-6%, iar veniturile din turism au depășit 100 de miliarde

PLN (zloţi polonezi). Veniturile din vizitarea turistică au ajuns la 39,8 miliarde PLN (în creştere cu

11,5% faţă de veniturile din 2012). Numărul de turiști străini care au vizitat Polonia a crescut cu

aproape 7% (15,8 mil.). Mai mult de 34% din turiști au vizitat Polonia de cel puţin cinci ori. Media

cheltuielilor unui turist în timpul şederii sale în Polonia a fost de 401 USD per persoană și 76 USD

pe zi. Ponderea cheltuielilor cu produsele alimentare a fost de 14,9%, în timp ce cheltuielile de

cazare au reprezentat 13% (în funcţie de raportul Grupului Activ pentru Ministerul Sportului și

Turismului).

În opinia Ministerului Sportului și Turismului, rata de creştere a vizitelor turiștilor străini în Polonia

în 2014 ar putea ajunge la 3-4%, comparativ cu 2013. Eforturi continue pentru a îmbunătăţi

calitatea serviciilor a răspunde rapid la satisfacerea preferinţelor variate ale clienţilor, sunt condiţii

prealabile pentru creşterea importanţei Poloniei, ca destinaţie turistică atractivă.

Piaţa restaurantelor din Polonia nu a atins nivelul de dezvoltare a multor ţări comparabile, lăsând

suficient spaţiu pentru dezvoltare. Pe termen lung, perspectivele pentru piaţa de gastronomie

poloneză sunt foarte promiţătoare, datorită creșterii economice și decalajuui între Polonia și ţările

dezvoltate (de exemplu, Germania), în ceea ce privește cheltuielile administrative pentru hoteluri

și restaurante - 2,4% și, respectiv, 5,2%. Segmentul restaurant (Re) are, de departe, cea mai mare

pondere în vânzările de pe piaţa HoReCa din Polonia. Acesta cuprinde vânzările totale din

restaurante, pizzerii, unităţi de tip fast-food, cafenele și baruri. În 2012 a reprezentat 80% din

valoarea întregii pieţe. În 2013, pe piaţa HoReCa s-a remarcat o creștere lentă și extindere la 23 de

miliarde PLN. Cea mai mare performanţă a fost înregistrată de către firmele de catering. (Piata

HoReCa din Polonia 2013, 2014, PMR Ltd.)

17


Frecvenţa cu care polonezii folosesc serviciile hoteliere și de restaurant este consecinţa tradiţiilor

şi a cotei veniturilor ACESTORA. Deşi 69% dintre polonezi mănâncă uneori în oraş, asta se

concretizează prin vizitele efectuate la prieteni sau rude. (Trendy w zwyczajach żywieniowych

Polakow 2012 [Tendinţe legate de obiceiurile alimentare poloneze], IPSOS). Media cheltuielilor

pentru servirea mesei într-o unitate de gastronomie se ridică de 30 PLN pe lună pentru un

polonez, 15.65 PLN / fel de mâncare (2012, wyborcza.biz), adică ¼ din cheltuiala medie a unui

german. Serviciile de catering sunt folosite mai des de barbati decât de femei, cele mai frecvente

astfel de servicii fiind folosite de oameni cu vârsta între 15-29 ani. Mai mult de jumătate din

locuitorii din mediul rural nu mănâncă la restaurant. La polonezi, stilul de viaţă și obiceiurile legate

de alimentaţie se schimbă treptat. Numărul de consumatori pentru care servitul mesei in oraş a

devenit un obicei zilnic este în creștere (31%, potrivit sondajului efectuat în ianuarie 2014 de către

PMR Ltd.).

Serviciile de hoteluri şi restaurante din statisticile poloneze sunt prezentate în Clasificarea

Poloneză a Activităţilor Economice (PKD) PKD 2007 (secţiunea "Cazare și servicii de catering").

Numărul de persoane angajate în companii care ofera cazare si servicii de masă in Polonia a ajuns

la 246.408 în 2012; ponderea acestora din totalul populaţiei care lucrează în economia naţională a

reprezentat 1,7%. (în regiunea Lodz cifrele au fost de 12. 984 şi respectiv 1,4%,). O uşoară creștere

a fost înregistrată în comparaţie cu anii precedenţi.

Din numărul total de 3.975.334 operatori economici înregistraţi în Polonia (2012), s-au înregistrat

124. 765 de unităţi în secţiunea "Cazare și servicii de catering" (30. 887 în servicii de cazare și de

93. 878 în catering). În regiunea Lodz, dintre cei 234. 079 operatori economici existenţi, sunt 5.813

de companii care oferă cazare și servicii de catering (271 de hoteluri, 3.196 de restaurante și alte

unităţi gastronomie, 544 de companii de catering). (Oficiul de Statistică din Lodz, Banca de date

locală de GUS *Biroul Central de Statistică)

Lodz Regiunea este saturată de restaurante și baruri. Numărul acestora la 100 km2 este de 3,1, în

timp ce media pentru Polonia este de 4,4.

18


În Polonia, piaţa HoReCA este, de asemenea, legată de situaţia economică - oferă tipul de servicii

la care clienţii pot renunţa cu ușurinţă, sau le pot înlocui cu unele mai ieftine. Prin urmare, se

acordă o importanţă şi mai mare calităţii serviciilor oferite la preţuri rezonabile.

Economia românească a înregistrat cea mai mare rată medie anuală de creștere a PIB-ului nominal

din Europa (12,5%), urmare a unei creșteri deosebit de accentuate între 2004 și 2008 (23%). Cu

toate acestea, situatia a fost temperată de ratele ridicate ale inflaţiei din ţară în această perioadă.

Economia românească a intrat în recesiune în 2009, înregistrând o scădere de 15% a PIB-ului

nominal. Măsurile de austeritate Euro-criză și guvernamentale au atenuat cererea pe unele dintre

pieţele de export cheie ale României și au redus veniturile interne’

La nivel global, turismul este unul dintre sectoarele cu cea mai mare expansiune, iar România

mizează pe turism pentru deschiderea internaţională şi dezvoltare economică, cu atât mai mult cu

cât turismul generează un număr semnificativ de locuri de muncă în alte sectoare precum

transporturi, divertisment şi alte servicii.

În România, turismul este considerat un sector de dezvoltare prioritar, concentrându-se asupra

peisajelor naturale şi a istoriei sale bogate, putând aduce, în perioada următoare, o contribuţie

mult mai importantă la dezvoltarea economică a ţării.

Potenţialul turistic de excepţie al României se evidenţiază prin ambele componente esenţiale:

- componenta naturală, reprezentată prin peisaje spectaculoase, relieful variat, condiţiile climatice

favorabile, valoarea terapeutică şi abundenţa unor factori naturali de cură;

- componenta antropică, reprezentată prin vestigii ale civilizaţiilor ce s-au succedat pe teritoriul

României, monumente şi obiective de artă laică sau religioase, muzee şi colecţii muzeale,

elemente de etnografie şi folclor de mare frumuseţe şi originalitate, realizări actuale de prestigiu.

Acestea constituie elementele de mare atractivitate ale ofertei turistice româneşti, prezentând o

paletă largă de forme de turism: de sejur (de litoral, montan, balnear), vânătoare şi pescuit sportiv,

turism itinerant cu valenţe culturale, turism profesional etc.

19


În ceea ce priveşte capacitatea de cazare turistică în anul 2013 au fost înregistrate 6009 de unităţi,

în creştere cu 3,23% faţă de anul 2012. Aproximativ 28% din capacitatea de cazare turistică a

României se concentrează pe litoralul românesc, prin cele 19 localităţi litorale (din care 13

staţiuni), dispunând de o bază materială importantă. Conform datelor statistice, capacitatea de

cazare turistică totală este de 305 707 locuri din care 85 756 locuri sunt pe litoralul românesc.

Sosirile înregistrate în structurile de primire turistică în anul 2013 au fost de 7 918 535 turişti în

creştere cu 3,5% faţă de cele din anul 2012. Sosirile turiştilor români în structurile de primire

turistică cu funcţiuni de cazare în anul 2013 au reprezentat 78,3% din numărul total de sosiri, în

timp ce turiştii străini au reprezentat 21,7% din numărul total de sosiri. În România, înnoptările

înregistrate în structurile de primire turistică în anul 2013 au înregistrat o creştere cu 1,1% faţă de

cele din anul 2012. Înnoptările turiştilor români în structurile de primire turistică cu funcţiuni de

cazare în anul 2013 au reprezentat 82,0% din numărul total de înnoptări, în timp ce înnoptările

turiştilor străini au reprezentat 18,0%.

În România, personalul angajat în hoteluri şi restaurante în anul 2013 a fost 156 230 persoane,

înregistrându-se o uşoară creştere de 0,5% faţă de 2012.

În 2013, turismul în România a avut o contribuţie totală de 5,1% la Produsul Intern Brut, PIB, ceea

ce plasează ţara noastră pe locul 154 în lume, conform unui raport al Consiliului Mondial al

Turismului, WTTC.

Contribuţia totală a turismului la PIB include afacerile generate direct de această activitate,

precum cazare, transport, atracţii, divertisment, cumpărături, cheltuieli pentru hrană şi investiţii în

sectorul turismului şi ospitalităţii, la care se adaugă venituri generate indirect, precum câştigurile

furnizorilor care deservesc proiecte sau facilităţi din turism şi cheltuielile generate în economie de

angajaţii din sector.

Potrivit datelor WTTC, în 2013, turismul a avut o contribuţie totală de 33,1 mld. RON la PIB-ul

României, din care 10,5 mld. RON reprezintă contribuţia directă.

20


Pentru acest an, WTTC estimează o creştere de 5,4% a contribuţiei totale a turismului la PIB,

urmată de o rată medie de creştere de 3,8% pe an până în 2024, la 50,8 mld. RON.

---

Începând cu anul 2000, PIB-ul nominal și industria de ospitalitate au crescut considerabil în Spania,

cu o medie de 5,2% și respectiv 3,8% pe an.

Recesiunea din 2009 a fost legată de criza economică la nivel mondial și, ulterior, Euro-criza, care a

afectat în special piaţa construcţiilor și cea turistina din Spania.

Impactul crizei asupra ocupării forţei de muncă a fost semnificativ, în special pentru tineri. Până la

sfârșitul anului 2010, totalul locurilor de muncă din Spania a scăzut cu 9%, generând presiuni mai

mari asupra veniturilor totale și a cheltuielilor de consum. Deși s-a confruntat cu unele pierderi ale

locurilor de muncă, sectorul hotelier s-au descurcat mai bine, cu o scădere de 3,8%.

Spania a primit mai mult de 60 de milioane de turiști în 2013. Aceasta înseamnă cu 5,6% mai mult

faţă de anul 2012. Catalonia a fost regiunea din Spania, care a găzduit mai mulţi turiști, respectiv

15,5 milioane de vizitatori. Cazarea la hotel a fost modul preferat de peste 39 de milioane de

turiști (64,4% din total), acesta fiind unul dintre sectoarele reprezentative din ţară.

În Spania există o gamă largă de studii privind sectorul turistic, în domeniul sistemelor de educaţie

și formare profesională de nivel mediu, sau de învăţământ superior. Cursurie de formare

profesională de nivel mediu se adreseaă serviciilor tehnice din bar și restaurant; bucătărie și

gastronomie; servicii de restaurant; servicii de animaţie turistică; agenţii de turism și management

de eveniment; servicii de management de restaurant şi gastronomie; management de cazare

turistică; ghidare, informare şi asistenţă turistică; tehnici gastronomice; specialişti în produse de

patiserie si cofetărie . În ceea ce privește învăţământul superior, în Spania există diploma de

calificare pentru activităţile de afaceri şi turism.

21


2. Obiectivele şi etapele în cadrul proiectului RESPONS

Partenerii proiectului RESPONS au implementat un studiu pentru a defini:

- Cunoştinţele cheie, Abilităţile şi Competenţele necesare în industria de hotel, restaurant (şi

catering) pentru efectuarea sarcinilor zilnice, în termenii practicilor sustenabile ale

Responsabilităţii şi Siguranţei Sociale.

- Posibile stimulente care ar putea motiva companiile să investească in instruire.

Cercetarea, implementată în cursul lunilor ianuarie şi februarie 2014, s-a focusat pe obţinerea de

informaţii despre grupul ţintă de manageri al hotelurilor şi restaurantelor mici din ţările implicate,

respectiv:

Bulgaria

Spania

România

Franţa

Polonia

Italia

Germania

Informaţiile obţinute au fost analizate in vederea pregătirii următoarelor livrabile: “Rapoartele

Cercetării de Teren” (câte unul pentru fiecare ţară implicată) şi actualul :”Analiza Conpetenţelor

HORECA”.

Fiecare partner implicat, a implementat, la nivel national, o cercetare specifică de teren,

respectând procedurile generale stabilite de CIAPE (Centrul Italian de Învăţare Permanentă).

22


Fiecare partener a trebuit să ia în calcul câte 10 hoteluri şi restaurante mici (sau 8 restaurante mici

şi 2 firme de catering). În pofida numărului de organizaţii prevăzute initial a fi implicate, partenerii

au reuşit să implice un total de 176 respondenţi (cu 26 mai mult decât s-a prevăzut).

Bulgaria - 33

Spania- 31

România - 24

Franţa - 22

Polonia - 21

Italia - 21

Germania- 24

Grupul ţintă

Grupul ţintă al cercetării este format din manageri de hoteluri și restaurante mici (și firme de

catering), în cazul în care prin întreprindere mică se înţelege o companie cu un număr de personal

˂50 de angajaţi și cu cifra de afaceri anuală ˂10 m. Euro.

În cadrul acestui proiect, grupul ţintă implicat a avut următoarele caracteristici:

- hoteluri de 1 sau 2 stele

- restaurante informale (fără restaurante de lux și locaţii exclusiviste)

- hotelurile și restaurantele mici să nu aparţină marilor lanţuri

- managerii implicaţi trebuie să aibă o diplomă de studii medi, ca cel mai înalt nivel de educaţie

Grupul ţintă a fost selectat de către parteneri prin diferite mijloace, de exemplu: anunţuri publice,

publicate pe site-ul lor propriu, mass-media socială, buletine de știri și / sau evenimente specifice

și promovate prin intermediul reţelei de stakeholderi (părţi interesate) ai partenerilor.

Dintre toate candidaturile primite, partenerii au selectat profiluri diferite, în ceea ce privește

vârsta, statutul social și nivelul de calificare, în scopul obţinerii unei imagini ample a subiectului.

23


Chestionarul

Chestionarul a fost împărţit în 4 părţi:

1 . Informaţii generale, cu scopul de a schiţa profilul respondeţilor si companiilor acestora;

2. Serviciile, problemele și lipsa datelor, menite să identifice informaţiile cheie care sunt esenţiale în scopul de a gestiona IMM-urile HORECA într-un mod responsabil, sigur și modern;

3. Evaluarea competenţelor, cu scopul de auto-evaluare a competenţelor-cheie pe care managerii le recunosc în ei înșiși, precum și cele care necesită îmbunătăţiri suplimentare;

4. Educaţie şi Formare, cu scopul de a analiza lumea HORECA din punct de vedere al motivaţiilor, bariere și instrumente de formare / metodologii adecvate.

Fiecare partener a tradus chestionarul din engleză în limba natională respectivă.

Chestionarul a fost ulterior diseminat online, ca un link web care redirecţionează utilizatorii către

aplicaţia Survey Monkey.

Chestionarul se poate completa fie online, fie pe support de hârtie. Toate chestionarele

completate au fost ulterior introduse în aplicaţia Survey Monkey de catre partenerii respectivi.

24


1. INFORMAŢII DESPRE RESPONDENT 1.1 Nume si Prenume

1.2 Functie

1.3 Oras

1.4 Tara

1.4 Adresa email

1.4 Nume companie

1.4 Adresa web a companiei

2. DOMENIU/TIP 2.1 Cazare

□ 2.1.1 Hotel □ 2.1.2 Guest house/Vilă turistică □ 2.1.3 Motel □ 2.1.4 Pensiune turistică/hostel

2.2. Restaurant □ 2.2.1 Clasic □ 2.2.2 Specializat □ 2.2.3 Cu program artistic □ 2.2.4 Bar/ Fast food 2.3. Catering Altele, vă rugăm să specificaţi

2.3 Numarul mediu de salariaţi

□ 2.3.1 Mai putin de 5 salariaţi □ 2.3.2 Intre 5 si 9 salariaţi □ 2.3.3 Intre10 si20 salariaţi □ 2.3.4 Intre 21 si 50 salariaţi

2.4 Afacere de familie? □ 2.4.1 Da □ 2.4.2 Nu

25


3. SERVICII, PROBLEME ŞI LIPSA INFORMAŢIILOR

Acest tabel conţine câteva servicii inovative pe care compania le poate oferi. Respondentul este rugat să evalueze fiecare aspect de două ori. IMPORTANȚĂ În funcţie de importanţa sa pentru performanţele companiei. (4) Foarte important: situaţie care determină probleme foarte importante şi întâlnite frecvent; (3) Important: situaţie care determină probleme importante şi întâlnite adesea; (2) Destul de important: problemă întâlnită uneori; (1) Nu este important: nu este o problemă. Vă rugăm să completaţi un singur răspuns. EXPERIENȚA COMPANIEI În funcţie de nivelul de expertiză al companiei în rezolvarea fiecărei probleme. (4) Expert: compania dvs implementează deja şi sunteţi foarte bun; (3) Competent: compania dvs implementează deja, având performanţe destul de bune; (2) Începător: echipa are ceva cunoştinţe, dar aveţi o nevoie reală de a obţine mai multe informaţii; (1) Neexperimentat: echipa dvs. nu cunoaşte nimic despre această problemă. Vă rugăm să completaţi un singur răspuns.

IMPORTANŢĂ EXPERIENŢA COMPANIEI

3.1 WEB 2.0 Hoteluri: posibilitatea pentru clienţi de a distribui informaţii şi verifica evaluările cu privire la destinaţie, calitatea serviciilor şi condiţiile de mediu şi sociale (de exemplu Tripadvisor şi Booking.com); utilizarea de Web 2.0 în branding şi marketing; utilizarea platformelor de social media (de exemplu Facebook, Twitter, blog-uri) Restaurante: clienţii au posibilitatea de a împărtăşi informaţii şi verifica evaluări cu privire la calitatea serviciilor şi condiţiile de mediu şi sociale (de exemplu Tripadvisor); utilizarea de web 2.0 în branding şi marketing; utilizarea platformelor de social media (de exemplu Facebook, Twitter, blog-uri)

□ Foarte important □ Important □Destul de important □ Nu este important

□ Expert □ Competent □ Începător □ Neexperimentat

3.2 SERVICII ONLINE Hoteluri: sisteme de rezervare pe Internet; selectarea produselor online, comanda, realizare, urmărire, plată şi raportare Restaurante: sisteme de rezervare pe Internet; selectarea produselor online, comanda, realizare, urmărire, plată şi raportare

□ Foarte important □ Important □ Destul de important


26


IMPORTANŢĂ

EXPERIENŢA COMPANIEI

□ Nu este important

3.3 EXPERIENŢE ÎN OSPITALITATE PERSONALIZATĂ / MENIURI Hoteluri: programe culturale adaptate persoanelor cu dizabilităţi şi / sau seniori; experienţă completă, inclusiv orientare profesională Restaurante: ore de prânz flexibile; meniuri pentru vegani şi celiaci

□ Foarte important □ Important □ Destul de important □ Nu este important


3.4 STAŢIUNI TURISTICE SUSTENABILE ŞI MENIURI Hoteluri: iniţierea de programe de transport alternative (Ex. biciclete, Nordic walking); eco-tururi pentru turişti Restaurante: folosirea de produse şi mâncare organică; meniuri de sezon



3.5 OFERTĂ BAZATĂ PE WELLNESS Hoteluri: condiţii favorabile pentru cei cu alergii; oportunităţi de SPA şi fitness; remedii de nouă generaţie şi tratamente alternative pentru tratarea diferitelor tipuri de stres Restaurante: condiţii favorabile pentru cei cu alergii; nutriţionişti şi dieteticieni angajaţi



3.6 MÂNCARE SĂNĂTOASĂ ŞI EXPERIENŢE Hoteluri: includerea sănătăţii în activităţile de marketing Restaurante: opţiuni şi meniuri sănătoase; informarea consumatorilor cu privire la factorii de nutriţie, inclusiv etichetarea produselor alimentare, calorii, studii şi informaţii nutriţionale; includerea sănătăţii în activităţile de marketing



3.7 DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Calificarea personalului; recalificarea personalului în aşa-numitele competenţe sociale şi culturale; scheme de mentorat şi ucenicie; îmbunătăţirea carierei; măsuri pentru creşterea motivaţiei personalului



27


IMPORTANŢĂ

EXPERIENŢA COMPANIEI

3.8 CONDIŢII SIGURE DE MUNCĂ Facilitarea accesului forţei de muncă la servicii de asistenţă medicală; evaluarea activităţii în condiţii de stres pentru a identifica zonele cu probleme; angajaţi instruiţi în proceduri de siguranţă pentru situaţii de urgenţă/ calamităţi



3.9 CONDIŢII EGALE DE MUNCĂ Salariu egal pentru muncă egală; îmbunătăţirea condiţiilor de acordare a concediului de maternitate; recrutarea concentrată pe sexe; angajarea femeilor pe poziţii de manager; program de lucru/ loc de muncă flexibil; personal provenit din categoria minorităţilor etnice; personal cu dizabilităţi



3.10 LOC DE MUNCĂ RESPONSABIL Managementul responsabil a întregului lanţ de la furnizor la client; cod intern de conduită; reguli anticorupţie; beneficii nefinanciare; politica preţului corect; publicitate etică; lucru/ cooperarea cu partenerii sociali



3.11 LOC DE MUNCĂ ECOLOGIC Reducerea, reutilizarea şi reciclarea deșeurilor pentru a minimiza costurile de prelucrare şi de transport; reducerea folosirii maşinilor companiei pentru a evita poluarea aerului; utilizarea eficientă a energiei; utilizarea de panouri solare/ panouri fotovoltaice; izolarea clădirii;



3.12 COMUNITATEA LOCALĂ/ INIŢIATIVE SOCIALE Colaborarea cu organizaţiile locale; utilizarea resurselor locale; controlul şi autenticitatea forţei de muncă locală; dezvoltarea comunităţii implicate şi dezvoltarea economică; utilizarea şi/ sau slaba utilizare a forţei de muncă locale; sponsorizarea cluburilor sportive locale (fotbal, atletism); iniţiative culturale; implicarea salariaţilor în activităţi de protecţia mediului şi prezervarea integrităţii naturale şi culturale ale destinaţiilor



Comentarii

28


4. AUTOEVALUAREA ABILITĂŢILOR Acest tabel conţine câteva aptitudini inovatoare pe care un manager le-ar putea avea. Respondentul este rugat să ofere câte un răspuns, evaluând fiecare abilitate în funcţie de nivelul în care el/ ea se poziţionează. Vă rugăm, evaluaţi nivelul propriu de experienţă pentru fiecare abilitate. (4) Expert: sunteţi expert, aveţi abilităţi foarte mari; (3) Competent: aveţi abilităţi bune, cu unele îmbunătăţiri; (2) Începător: aveţi abilităţi medii, aveţi nevoie de a le îmbunătăţi; (1) Neexperimentat: aveţi abilităţi de bază, aveţi nevoie mare de a le îmbunătăţi. Vă rugăm să bifaţi un răspuns pentru fiecare în parte.

COMPETENTA

4.1 MANAGEMENT INTERCULTURAL (Sunt deschis la problematica interculturală, pot comunica în moduri care respectă diversitatea schimbului verbal şi non-verbal, limbajul corpului şi gestica)


4.2 ABILITĂŢI LINGVISTICE (sunt în măsură să comunic în mod corespunzător în cel puţin o limbă străină)


4.3 CAPACITATEA DE COOPERARE/ SPIRIT DE ECHIPĂ (Pot lucra în cooperare într-o echipă)


4.4 INOVATIV (Studiez tendinţele şi încerc să adaptez oferta noastră în mod corespunzător )


29


4.5 ADAPTAREA LA SCHIMBARE (Accept feedback, mă ocup de reclamaţiile venite din partea clienţilor şi colaboratorilor)


4.6 REZOLVAREA PROBLEMELOR (Folosesc gândirea critică şi creativă pentru a rezolva problemele şi conflictele, luarea deciziilor şi îndeplinirea sarcinilor)


4.7 COMPUTER/ ICT (Utilizez computer-ul, pot participa la programe de formare online)


4.8 ADAPTAREA LA UN NOU MEDIU DE AFACERI (Pot negocia cu uşurinţă cu furnizorii, anticipez noile strategii de marketing, gestionez cu uşurinţă resursele umane şi stocurile)


Comentarii:

30


5. EDUCAŢIE ŞI FORMARE

5.1 Ce probleme aţi întâmpinat în legătură cu programele de formare? Vă rugăm să selectaţi toate opţiunile pe care le percepeţi ca potenţiale probleme. 5.1.1 Lipsa de motivaţie

5.1.2 Planificarea programelor de formare

5.1.3 Corelarea programelor de instruire existente la nevoile organizaţiei

5.1.4 Costul programelor de instruire

5.1.5 Timpul alocat pentru programele de instruire

5.1.6 Informaţii insuficiente despre existenţa programelor de instruire

5.1.7 Locaţia nepotrivită pentru desfăşurarea instruirii

Altele, specificaţi:

5.2 Ce tipuri de formare profesională preferaţi? Vă rugăm să selectaţi toate opţiunile pe care le doriţi. 5.2.1 Instruire online

5.2.2 Instruire în centre de formare

5.2.3 Instruire teoretică

5.2.4 Instruire practică

5.2.5 Formare prin participarea la seminarii

5.2.6 Program de formare la locul de muncă

31


Altele, specificaţi:

Locul şi data

Vă mulţumim pentru cooperare!

32


Rapoartele naţionale

Fiecare partener a întocmit un raport în limba engleză, care conţine un rezumat al rezultatelor

principale, precum şi concluziile semnificative la nivel national. S-a acordat o atenţie deosebită

rezultatelor reprezentative pentru conrextul national specific.

Informaţiile conţinute in rapoartele naţionale sunt structurate după cum urmează:

Capitolul 1. Eşantionul studiat

Informaţii despre companiile implicate (sector, marime personal şi tipologie companie)

precum şi despre mijloacele folosite în contactarea respondenţilor şi efectuarea

interviurilor;

Capitolul 2. Parametri care influenţează productivitatea IMM-urilor HORECA

Importanţa parametrilor propusi pentru productivitatea companiei (cei mai importanţi şi

cei mai puţin importanţi). Vă rugăm, faceţi o distincţie între hotel, restaurant (şi catering).

Capitolul 3. Parametri care necesită informaţii/instruire suplimentare

Autoevaluarea nevoilor de perfecţionare (cei mai importanţi şi cei mai puţin importanţi

parametri, necesitănd instruire suplimentară). Vă rugăm, faceţi o distincţie între hotel,

restaurant (şi catering).

Capitolul 4. Abilităţi inovative ale managerilor HORECA

Autoevaluarea abilităţilor inovative (cele mai răspândite şi cele mai puţin răspândite). Vă

rugăm, faceţi o distincţie între hotel, restaurant (şi catering).

33


Capitolul 5. Educaţie şi formare

Obstacolele principale în implementarea învăţării continue; (cele mai agreate tipuri de

învăţare). Vă rugăm, faceţi o distincţie între hotel, restaurant (şi catering).

Apitolul 6. Concluzii finale

Analiza dimensiunilor fundamentale și a modalităţilor de formare adecvate ce trebuie luate

în considerare în cadrul programelor de formare adresate managerilor HORECA. Vă rugăm,

în această parte, să centralizaţi toate informaţiile referitoare la hotel, restaurant (și

catering).

34


3. Analiza Competenţelor HORECA

Servicii, probleme şi lipsa informaţiilor

Cercetarea a avut ca obiectiv analiza indicatorilor de performanţă a companiei, precum şi

experienţa companiei referitoare la un set de servicii inovative pentru sectorul HORECA, respectiv:

1. Web 2.0

2. Servicii online

3. Experienţe personalizate de ospitalitate / meniuri

4. Staţiuni turistice sustainabile şi meniuri

5. Oferte tip wellness

6. Alimentaţie sănătoasa şi experienţe plăcute

7. Dezvoltarea resurselor umane

8. Condiţii sigure de muncă

9. Condiţii egale de muncă

10. Loc de muncă responsabil

11. Loc de muncă ecologic

12. Comunitate locală / iniţiative sociale

35


Respondentul a evaluat fiecare punct de două ori.

• IMPORTANȚA - În funcţie de importanţă pentru performanţele companiei. Opţiunile

disponibile: (4) Foarte important: situaţie care duce la probleme foarte importante,

întâlnite mereu; (3) Important: situaţie care duce la probleme importante, întâlnite adesea;

(2) Destul de important: problemă întâlnită uneori; (1) Nu este important: nu există nicio

problemă. Un răspuns.

• EXPERIENȚA COMPANIEI - În funcţie de nivelul de expertiză în managementul fiecărei

probleme. Opţiunile disponibile: (4) Expert: compania dv. implementează deja și sunteţi

foarte bun; (3) Competent: compania dv. implementează deja, avănd performanţe destul

de bune; (2) Începător: echipa are ceva cunoştinţe, dar aveţi o nevoie reală de a obţine mai

multe informaţii; (1) Neexperimentat: echipa dv. nu cunoaşte nimic despre această

problemă. Un răspuns.

Următoarea secţiune prezintă răspunsurile oferite de către cei intervievaţi la nivel

european, prin prezentarea punctajelor medii și diferenţelor între punctajul mediu pe ţară

și cel la nivel european. S-a acordat prioritate problemelor care prezintă cel mai mare

decalaj între importanţa pentru performanţa intreprinderii și nevoile de formare, deoarece

acestea sunt domeniile, în baza cărora ar trebui să funcţioneze instrumentul de formare

produs în cadrul proiectului RESPONS.

36


Câmpul WEB 2.0 reprezintă, pentru

hoteluri, posibilitatea clienţilor de a

distribui informaţii şi verifica evaluările

privind destinaţia, calitatea serviciilor,

precum şi condiţiile sociale şi de mediu

de exemplu Tripadvisor şi Booking.com);

utilizarea de web 2.0 în branding şi

marketing; utilizarea platformelor de

social media (ca Facebook, Twitter,

bloguri).

Pentru restaurane, înseamnă posibilitatea

clienţilor de a distribui informaţii şi

verifica evaluări privind calitatea

serviciilor şi condiţiile sociale şi de mediu

(precum Tripadvisor); utilizarea de web

2.0 în branding şi marketing; utilizarea

platformelor social media (ca Facebook,

Twitter, bloguri).

Graphic 1

37


Acest articol este considerat ca extrem de important la nivel european, dacă luăm în considerare importanţa deosebită atribuită de către

manageri pentru performanţele companiei şi nivelul scăzut de expertiză în management (decalajul European între importanţă și experienţă este

de 0,54).

Conform eşantionului intervievat, Managerii HORECA au nevoie stringentă de a îmbunătăţi următoarele abilităţi:

• Gestionarea diferitelelor instrumente și servicii Web 2.0;

• Utilizarea și selectarea celor mai adecvate instrumente și servicii Web 2.0, pentru branding și marketing;

• Crearea și gestionarea profilului lor de organizare (Facebook, Twitter, bloguri);

• Promovarea serviciilor lor prin intermediul instrumentelor și serviciilor Web 2.0 (cum ar fi Tripadvisor și Booking.com)

• Efectuarea de marketing prin Tripadvisor și Booking.com

Țările pentru care Web 2.0 presupune multe provocări în ceea ce privește performanţele companiei sunt Polonia (+ 2,62 din valorile medii la nivel

naţional), Franţa (+ 1,96) și Italia (+ 1,81). Țările mai puţin experimentate în acest domeniu sunt Germania (- 0,59 din valoarea medie naţională),

România (+ 0,44) și Bulgaria (+ 0,49).

Web 2.0 Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania

Punctaj Diferenţă faţă de medie







Importanţă (I) 7,58 0,02 8,48 1,96 6,88 0,68 8,17 1,81 8,60 2,62 7,88 -0,18 8,06 -0,51

Experienţă (E) 7,47 0,49 6,52 1,05 5,00 -0,59 7,50 1,31 5,26 1,55 6,52 0,44 6,24 0,47

Decalaj (I-E) 0,10 -0,47 1,97 0,91 1,88 1,27 0,67 0,50 3,33 1,07 1,36 -0,62 1,83 1,09

38


Servicii online înseamnă, pentru

hoteluri si restaurante, posibilitatea

de a gestiona următoarele activităţi:

sisteme de rezervare pe Internet;

selecţie de produse online, comandă,

efectuare, urmărire plăţi și raportare.

Conform eşantionului intervievat,

serviciile online se clasează pe locul 8

din 12, în ceea ce privește urgenţa de

a primi formare ad-hoc.

În cele mai multe dintre ţările

implicate, chiar dacă managerii cred

în importanţa serviciilor online,

pentru o obţine performanţe

crescute, acştia se consideră ca fiind

39


destul de experimentaţi și capabili de a gestiona aspectele legate de rezervare on-line și de management de produse online. Singura ţară care

solicită îmbunătăţirea cunoștinţelor și abilităţilor este Polonia (importanţă decalaj / experienţă: 1,42; + 1,36 din scorul mediu naţional). De

asemenea, managerii bulgari și spanioli intervievaţi îşi manifestă interesul pentru îmbunătăţirea abilităţilor privind serviciile online (respectiv +

0,03 + 0,02 și de scorurile medii naţionale) . În general, am putea spune că serviciile online sunt tot mai mult considerate ca rutină, în sectorul

globalizat HORECA .

Sevicii on-line Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 6,97 -0,59 7,42 0,90 6,25 0,05 6,33 -0,03 7,54 1,56 7,88 -0,18 7,10 1,49

Experienţă(E) 6,36 -0,62 6,82 1,35 6,04 0,45 6,33 0,14 3,86 0,15 6,52 0,44 6,34 0,57

Decalaj (I-E) 0,61 0,03 0,61 -0,45 0,21 -0,40 0,00 -0,17 3,68 1,42 1,36 -0,62 0,75 0,02

Tabel 1

40


Experienţe de ospitalitate individualizate

înseamnă, pentru hoteluri, posibilitatea

de a organiza programe culturale

adaptate persoanelor cu handicap și / sau

seniori și experienţe complete, inclusiv

ghidare profesională. Pentru restaurante,

aceasta înseamnă posibilitatea de a

planifica ore de prânz flexibile, meniuri

pentru vegani și celiaci.

Conform eşantionului intervievat,

ospitalitatea individualizată se situează

pe locul 5 din 12, în ceea ce privește

urgenţa de a primi formare ad-hoc.

Aceasta înseamnă că există un interes

ascendent în acest domeniu.

Grafic 2

41


Managerii HORECA ar dori să aprofundeze următoarele abilităţi:

• Dezvoltarea de noi experienţe personalizate de ospitalitate

• Organizareade programe culturale adecvate persoanelor cu dizabilităţi şi/sau seniorilor

• Organizarea de meniuri pentru vegani şi celiaci

• Organizarea de experienţe individuale complete, incluziv servicii de ghidare profesională .

În special managerii germani HORECA cred în importanţa acestor aspecte pentru performanţele zilnice ale companiilor lor (punctaj 6,24; + 1,93 din

scorul mediu naţional), urmat de italieni (7,33; + 0,97). Țările mai puţin experimentate, în conformitate cu managerii intervievaţi, sunt Franţa și

România (în ambele cazuri diferenţa faţă de punctajul mediu naţional este de -0,62).

Dacă luăm în considerare diferenţa între importanţă și experienţă, ţările care au nevoie prioritară de un upgrade în ospitalitatea personalizată

sunt Italia și Germania (respectiv + 0,67 și + 0,85 din punctajul mediu naţional)

Ospitalitate individualizată

Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania

Scor Diferenţă faţă de medie







Importanţă (I) 6,77 -0,79 5,91 -0,62 8,13 1,93 7,33 0,97 5,61 -0,37 7,27 -0,78 6,24 -0,27

Experienţă (E) 6,67 -0,32 4,85 -0,62 6,67 1,08 6,50 0,31 3,51 -0,20 5,45 -0,62 5,81 0,04

Decalaj (I-E) 0,10 -0,47 1,06 0,00 1,46 0,85 0,83 0,67 2,11 -0,16 1,82 -0,16 0,43 -0,30

42


Ospitalitate sustenabilă înseamnă, pentru

hoteluri, posibilitatea de a oferi clienţilor

programe de transport alternative (de

exemplu, biciclete, nordic walking), și de

a organiza eco-tururi. Pentru restaurante,

înseamnă utilizarea alimentelor și

produselor organice, precum și

posibilitatea de a oferi meniuri de sezon .

Aspectul serviciilor legate de

sustenabilitate nu este atât de atrăgător

pentru managerii intervievaţi, clasându-

se pe locul 11 din 12, în termeni de

urgenţe de formare.

Germania este ţara care acordă cel mai

mic nivel de importanţă acestui produs Grafic 3

43


(3,07 din media naţională), iar Italia este ţara cea mai experimentată (+ 1,14 faţă de medie), în conformitate cu managerii intervievaţi. Franţa este

singura ţară cu un decalaj pozitiv între importanţă și experienţă (+ 0,15), ceea ce înseamnă o anumită dorinţă de a aprofunda subiecte legate de

staţiuni turistice și meniuri sustenabile.

Ospitalitate

sustenabilă









Importanţă (I) 6,67 -0,89 7,12 0,59 3,13 -3,07 7,17 0,81 4,21 -1,77 6,82 -1,24 6,45 -0,05

Experienţă (E) 6,77 -0,22 5,91 0,44 3,33 -2,26 7,33 1,14 2,63 -1,08 5,15 -0,92 6,34 0,57

Decalaj (I-E) -0,10 -0,67 1,21 0,15 -0,21 -0,82 -0,17 -0,33 1,58 -0,69 1,67 -0,32 0,11 -0,63

Tabel 2

44


Oferta bazată pe Wellness înseamnă, în

sectorul hotelier, disponibilitatea unui

ambient plăcut, oportunităţi SPA și de

fitness, noi remedii anti-aging și

tratamente alternative pentru atenuarea

diferitelor tipuri de stres. Pentru

Restaurante, aceste aspecte sunt mai

mult legate de prezenţa, în cadrul

personalului companiei, unor nutritionişti

şi dieteticieni. Oferta bazată pe Wellness

ocupă locul 7 din 12, ceea ce înseamnă

că managerii europeni intervievaţi nu

cred că acest serviciu reprezintă o

prioritate de învăţare.

Aceste servicii nu reprezintă o problemă,

Grafic 4

45


în ceea ce privește performanţele companiei în cazul managerilor germani și italieni intervievaţi (respectiv - 5,36 și - 3,36 faţă de mediile

naţionale), chiar în cazul în care se consideră ca lipsiţi de experienţă (- 4,34 și - 3,19 din mediile naţionale).

Țara cu un interes crescut în oferta bazată pe wellness este România (decalaj + 1,81 faţă de media naţională), urmată de Bulgaria (+ 0,64) și Spania

(+ 0,02).

Ofertă wellness Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 7,58 0,02 2,73 -3,80 0,83 -5,36 3,00 -3,36 2,11 -3,87 6,21 -1,84 4,30 -2,20

Experienţă (E) 6,36 -0,62 2,12 -3,35 1,25 -4,34 3,00 -3,19 1,05 -2,66 2,42 -3,65 3,55 -2,22

Decalaj (I-E) 1,21 0,64 0,61 -0,45 -0,42 -1,02 0,00 -0,17 1,05 -1,21 3,79 1,81 0,75 0,02

Tabel 3

46


Alimentaţie sănătoasă şi experienţe

plăcute înseamnă, pentru hoteluri,

posibilitatea de a corela activităţile de

marketing cu problemele legate de

sănătate.

Pentru Restaurante, aceasta înseamnă

posibilitatea de a oferi meniuri și opţiuni

sănătoase, a informa consumatorii

despre principiile nutriţioniste, inclusiv

etichetarea produselor alimentare,

sistemul caloric, analiză şi informaţii

nutriţionale , și de a include sănătatea în

activităţile de marketing.

Acest serviciu inovativ se plasează pe

locul 9 din 12 în categoria priorităţilor de Grafic 5

47


învăţare pentru managerii HORECA intervievaţi.

În afară de România, unde apar tendinţe vizibile de imbunatăţire (managerii se consideră neexperimentaţi), pentru toate celelalte ţări,

cunoștinţele și competenţele deţinute de manageri sunt suficiente pentru a satisface problemele zilnice, în sectorul de alimenaţie sanătoasă.

Sănătos- prietenos Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 7,37 -0,19 3,18 -3,35 6,04 -0,16 2,83 -3,53 4,21 -1,77 7,42 -0,63 4,73 -1,77

Experienţă (E) 6,57 -0,42 2,42 -3,04 6,46 0,87 3,33 -2,86 3,51 -0,20 4,24 -1,83 3,33 -2,44

Decalaj (I-E) 0,81 0,24 0,76 -0,30 -0,42 -1,02 -0,50 -0,67 0,70 -1,56 3,18 1,20 1,40 0,66

Tabel 4

48


Dezvoltarea Resurselor Umane înseamnă

implementarea activităţilor legate de

calificarea, recalificarea personalului în

așa-numitele competenţe sociale și

culturale, programe de îndrumare și de

ucenicie, structuri îmbunătăţite de

carieră, măsuri pentru creșterea

motivaţiei personalului.

Aceste aspecte ocupă locul 2 din 12, în

ceea ce privește nevoile de formare, ceea

ce înseamnă că ele sunt considerate ca

fiind foarte importante pentru

performanţele companiei, în timp ce

experienţa managerilor nu este atât de

structurată. Acest lucru este valabil mai

Grafic 6

49


ales pentru Spania (+1,31 din Scorul mediu), Polonia (+0,72), România (+0,44) și Franţa (0,30). Conform eşantionului intervievat, Managerii

HORECA au nevoie stringentă de a-şi îmbunătăţi următoarele competenţe:

• Planificarea și organizarea activităţilor de formare a personalului

• Planificarea și organizarea recalificării personalului în așa-numitele abilităţi transversale, sociale și culturale

• Implementarea programelor de îndrumare și de ucenicie

• Gestionarea structurilor și sistemelor de carieră

• Planificarea și implementarea măsurilor pentru creșterea motivaţiei personalului.

Dezv.Resurselor

Umane

Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România








Importanţă (I) 7,47 -0,08 7,42 0,90 6,04 -0,16 6,50 0,14 6,67 0,69 8,94 0,88 7,31 0,81

Experienţă (E) 6,87 -0,12 6,06 0,59 6,25 0,66 6,33 0,14 3,68 -0,03 6,52 0,44 5,27 -0,50

Decalaj (I-E) 0,61 0,03 1,36 0,30 -0,21 -0,82 0,17 0,00 2,98 0,72 2,42 0,44 2,04 1,31

Tabel 5

50


Condiţii de muncă sigure, pentru

managerii din sectorul HORECA, înseamnă

un acces facil la examenele de sănătate,

legate de ocuparea forţei de muncă,

evaluarea activităţii în condiţii de stress,

pentru a identifica zonele cu probleme,

instruirea angajaţilor în domeniul

procedurilor de siguranţă in situaţii de

urgenţă/ calamităţi.

Acest aspect este plasat pe locul 4 din 12,

în ceea ce privește priorităţile de

învăţare. Conform eşantionului

intervievat, Managerii HORECA au nevoie

stringentă de a-şi îmbunătăţi următoarele Grafic 7

51


competenţe:

• Capacitatea de a evalua lucrul în condiţii de stress, pentru a identifica zonele cu probleme

• Planificarea și implementarea activităţilor de formare a angajaţilor cu privire la procedurile în situaţii de urgenţa/ calamităţi

• Dezvoltarea unei atitudini de prevenire a riscurilor în rândul membrilor echipei.

Țările care au nevoie stringentă de formare specifică, în domeniul siguranţei la locul de muncă sunt Germania (+0,64 din punctajul mediu

naţional), Polonia (+0,37), Italia (+0,64), Franţa (+0,15) și Bulgaria (+0,13).

Condiţii sigure de

muncă.

Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spaia








Importanţă (I) 8,89 1,33 7,58 1,05 8,13 1,93 9,33 2,97 7,54 1,56 9,39 1,34 6,88 0,38

Experienţă (E) 8,18 1,20 6,36 0,90 6,88 1,28 8,83 2,64 4,91 1,20 7,58 1,50 6,13 0,36

Decalaj (I-E) 0,71 0,13 1,21 0,15 1,25 0,64 0,50 0,33 2,63 0,37 1,82 -0,16 0,75 0,02

Tabel 6

52


Condiţii de muncă egale înseamnă,

pentru managerii din sectorul HORECA,

salariu egal pentru muncă egală, un acces

îmbunătăţit la concediul de maternitate,

recrutare în funcţie de sex, numirea de

femei în funcţii de conducere, timp de

lucru / loc de muncă flexibil, precum și

angajarea de forţă de muncă aparţinând

minorităţilor etnice și cu dizabilităţi.

Problemele de egalitate sunt clasate pe

locul 12 din 12, referitor la necesitatea

stringentă de învăţare.

În toate ţările implicate, managerii

consideră aceste aspecte ca importante

pentru performanţele companiei. Mai Grafic 8

53


ales managerii intervievaţi din Germania şi Polonia consideră esenţiale condiţiile de muncă egale (respectiv: +1,92 și +1,51 din punctajul mediu

national, privind importanţa).

Cu toate acestea, majotitatea managerilor se consideră foarte experimentaţi și capabili de a gestiona problemele, în mod deosebit cei polonezi,

români și francezi (respectiv: +2,43, +1,96 și +1,35 din puctajul mediu national, privind expertiza).

Cond.de lucru egale Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 7,98 0,42 6,97 0,44 7,71 1,51 7,50 1,14 7,89 1,92 9,24 1,19 6,99 0,48

Experienţă (E) 8,28 1,30 6,82 1,35 6,67 1,08 7,17 0,97 6,14 2,43 8,03 1,96 6,77 1,00

Decalaj (I-E) -0,30 -0,88 0,15 -0,91 1,04 0,43 0,33 0,17 1,75 -0,51 1,21 -0,77 0,22 -0,52

Tabel 7

54


Un loc de muncă responsabil înseamnă,

pentru managerii din sectorul HORECA,

un management responsabil al întregului

lanţ, de la furnizor la client, un cod intern

de conduită, reguli anticorupţie,

contabilitate non financiară, politici

corecte de preţ, etica de publicitate și de

colaborare cu partenerii sociali. Serviciile

legate de responsabilitatea socială

corporativă sunt clasate pe locul 10 din

12, în ceea ce priveşte nevoia stringentă

de învăţare.

În majoritatea ţărilor implicate, managerii

consideră aceste aspecte ca importante

pentru performanţele companiei. În

Grafic 9

55


special managerii germani și polonezi intervievaţi consideră esenţial un loc de muncă responsabil (respectiv: +2,55 și +1,92 din punctajul mediu

naţional , privind importanţa serviciilor). Dar şi în acest caz, cei mai mulţi dintre manageri se consideră ca foarte experimentaţi si capabili de a

gestiona problemele, în special cei din Polonia și Germania (respectiv: +2,25 și +1,70 din punctajul mediu naţional de expertiză) .

Loc de muncă

responsabil









Importanţă (I) 8,08 0,52 6,36 -0,16 8,75 2,55 6,00 -0,36 7,89 1,92 9,24 1,19 6,56 0,05

Experienţă (E) 7,27 0,29 5,76 0,29 7,29 1,70 6,50 0,31 5,96 2,25 7,58 1,50 6,56 0,79

Decalaj(I-E) 0,81 0,24 0,61 -0,45 1,46 0,85 -0,50 -0,67 1,93 -0,34 1,67 -0,32 0,00 -0,73

Tabel 8

56


Un loc de muncă ecologic înseamnă,

pentru sectorul HORECA, un loc de

muncă în măsură să reducă,

refolosească şi recicicleze deșeurile,

pentru a minimiza costurile de

prelucrare și de transport, o utilizare

redusă a mașinilor de serviciu, pentru a

evita poluarea, utilizarea surselor

economice de iluminat și panourilor

solare / fotovoltaice, precum și a unei

clădiri izolate.

Problemele ecologice sunt considerate

ca fiind esenţiale în ceea ce privește

priorităţile de învăţare, fiind clasate pe

locul 3 din 12. Conform eșantionului

Grafic 10

57


intervievat, Managerii HORECA au nevoie stringentă dea a-şi îmbunătăţi următoarele abilităţi:

• Capacitatea de a reduce, refolosi şi recicla deșeurile, pentru minimizarea costurilor de prelucrare și de transport

• Cunoaşterea sistemelor pentru reducerea utilizării mașinilor de serviciu şi evitarea poluării aerului

• Cunoașterea și capacitatea de a utiliza sursele de iluminat economice și panourile solare / fotovoltaice.

Conform rezultatelor acestui studiu,ţările care au o nevoie mai mare de formare și recalificare profesională sunt: Franţa, Bulgaria și Italia

(respectiv +0,76, +0,64 și +0,50 din diferenţa medie naţională între importanţă și de expertiză ).

Loc de muncă ecologic Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 8,28 0,72 7,27 0,74 5,63 -0,57 5,67 -0,69 4,21 -1,77 8,48 0,43 7,42 0,91

Experienţă (E) 7,07 0,08 5,45 -0,01 4,79 -0,80 5,00 -1,19 2,28 -1,43 6,82 0,74 6,34 0,57

Decalaj (I-E) 1,21 0,64 1,82 0,76 0,83 0,23 0,67 0,50 1,93 -0,34 1,67 -0,32 1,08 0,34

Tabel 9

58


Aspectele privind comunitatea locală /

iniţiativele sociale, din sectorul HORECA,

sunt interconectate cu organizaţiile

locale, utilizarea resurselor şi specificul

local, implicarea crescută a comunităţii și

dezvoltarea economică; capacitatea de a

angaja lucrători locali, sponsorizarea

cluburilor sportive locale (fotbal,

atletism), iniţiativele culturale; implicarea

angajaţilor în protejarea patrimoniului și

păstrarea integrităţii naturale și culturale

a destinaţiilor.

Aceste aspecte se clasează pe locul 6 din

12. Țările care exprimă nevoia urgentă de

instruire sunt Polonia, Bulgaria și Franţa

Grafic 11

59


(respectiv +1,24, +0,54 și +0,30 faţă de decalajul mediu naţional între importanţă și expertiză) . În toate celelalte ţări, aspectele legate de

implicarea comunităţii locale și implementarea iniţiativelor sociale, nu sunt considerate esenţiale pentru performanţele firmei (în special în

Polonia, Bulgaria și Spania - respectiv -0,72, -0,49 și -0,48 faţă de gradul mediu de importanţă pentru performanţele companiei).

Comunitatea locală Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Importanţă (I) 7,07 -0,49 7,88 1,35 6,88 0,68 6,50 0,14 5,26 -0,72 7,88 -0,18 6,02 -0,48

Experienţă(E) 5,96 -1,03 6,52 1,05 6,46 0,87 6,50 0,31 1,75 -1,96 6,06 -0,01 6,56 0,79

Decalaj(I-E) 1,11 0,54 1,36 0,30 0,42 -0,19 0,00 -0,17 3,51 1,24 1,82 -0,16 -0,54 -1,27

Tabel 10

60


Autoevaluarea competenţelor

Managerii din sectorul HORECA au fost rugaţi să evalueze propria lor competenţă în ceea ce

privește anumite abilităţi transversale inovatoare, pe care un manager ar trebui să le aibă, în

scopul de optimizare a performanţelor companiei, și anume:

1. Management intercultural

2. Competenţe lingvistice

3. Abilităţi de cooperare/spirit de echipă

4. Inovare

5. Adaptare la schimbare

6. Rezolvarea problemelor

7. Computer/ ITC

8. Adaptarea la noul mediu de afaceri.

Respondentul a evaluat nivelul propriu de competenţă pentru fiecare abilitate. Opţiunile

disponibile: (4) Expert: sunteţi un expert, deţineţi abilităţi foarte mari; (3) Competent: aveţi

abilităţi bune, cu unele posibilităţi de îmbunătăţire; (2) Începător: aveţi abilităţi medii, aveţi nevoie

de perfecţionare; (1) Incompetent: aveţi abilităţi de bază, aveţi nevoie accentuată de

perfecţionare. Un răspuns.

Graficul de mai jos prezintă clasamentul mediu pentru fiecare calificare la nivel naţional, în raport

cu nivelul mediu european. Așa cum s-a arătat, cele mai importante competenţe pe care

managerii intervievaţi din sectorul HORECA ar trebui sa le dezvolte sunt trei: rezolvarea de

probleme, adaptarea la schimbare și capacitatea de cooperare /spiritul de echipă.

61


Grafic 12

Următoarea secţiune oferă o analiză a răspunsurilor oferite de către persoanele intervievate la

nivel european, prin prezentarea punctajelor medii și a diferenţelor dintre punctajul mediu pe ţară

și cel la nivel european. S-a acordat prioritate abilităţilor pentru care managerii au exprimat un

nivel de competenţă scăzut, acestea fiind domeniile în care ar trebui să fie dezvoltate

instrumentele de formare generate în cadrul proiectului RESPONS.

62


Management intercultural

Management intercultural înseamnă, pentru managerii din sectorul HORECA, un set de competenţe cu tentă transculturală, comunicare care

promovează schimbul verbal și non-verbal, limbajul corpului și gesturile.

Managerii europeni participanţi la studiu se consideră ca fiind foarte buni în managementul intercultural, evaluând nevoia de a beneficia de

formare pe nivelul 8 din 8. Țările cele mai experimentate, în conformitate cu opiniile managerilor intervievaţi, sunt Bulgaria, România și Spania

(respectiv +2,71, +0,85 + 0,97 și din nivelul mediu naţional de competenţă).

Management

Intercultural









Competenţă 6,26 2,71 5,61 0,11 7,71 0,78 5,00 0,60 6,49 -0,61 7,42 0,97 7,42 0,85

Tabel 11

63


Competenţe lingvistice

Competenţele lingvistice sunt definite ca abilitatea de a comunica în mod corespunzător în cel puţin o limbă străină.

Managerii intervievaţi din sectorul HORECA încadrează capacitatea de a comunica într-o altă limbă, pe poiziţia 4 din 8, în ceea ce priveşte nevoia

stringentă de învăţare. Conform rezultatelor studiului, managerii din sectorul HORECA trebuie sa-şi îmbunătăţescă propria lor capacitate de a

comunica în cel puţin o altă limbă.

Țările care au nevoie stringentă de formare, în această direcţie, sunt: Bulgaria, Spania și Germania (respectiv -1,22, -0,98 și -0,26 faţă de nivelul

mediu naţional de competenţă).

Abilităţi lingvistice Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Competenţă 2,32 -1,22 6,36 0,87 6,67 -0,26 5,17 0,77 7,72 0,61 6,82 0,36 5,59 -0,98

Tabel 12

64


Abilitatea de cooperare/ Spiritul de echipă

Capacitatea de cooperare și spiritul de echipă înseamnă, pentru managerii din sectorul HORECA, capacitatea de a lucra în cooperare, într-un

mediu de echipă.

Aceste abilităţi sunt considerate ca fiind esenţiale pentru managerii HORECA intervievaţi, întruât majoritatea se consideră începători sau fără

experienţă.

Conform eşantionului intervievat, Managerii HORECA au nevoie imperioasă de a-şi perfecţiona următoarele abilităţi transversale:

• Capacitatea de a lucra în cooperare cu ceilalţi

• Capacitatea de a aplica abilităţi de gestionare a conflictelor

• Capacitatea de a aplica strategii de rezolvare a problemelor de grup

• Capacitatea de a stabili relaţii de lucru productive

• Capacitatea de a demonstra respectul faţă de ceilalţi, prin cuvânt și acţiune.

Țările care au cele mai mari nevoi de formare sunt, îndeosebi Franţa (-2,31 din nivelul mediu naţional de competenţă) și Bulgaria (-2,03).

Abilitate de cooperare Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Competenţă 1,52 -2,03 3,18 -2,31 6,67 -0,26 4,00 -0,40 6,84 -0,26 5,91 -0,55 6,13 -0,44

Tabel 13

65


Inovare

Inovare înseamnă, pentru managerii din sectorul HORECA, capacitatea de a analiza tendinţele și a încerca să adecveze oferta de afaceri în

consecinţă.

Managerii din sectorul HORECA intervievaţi plasează această abilitate pe locul 5 din 8, în ceea ce privește nevoile de instruire individuale.

Majoritatea managerilor selectaţi se autoevaluează ca experţi sau competenţi în ceea ce privește capacitatea de a promova inovarea în cadrul

companiei, în special cei francezi și bulgari (respectiv +1,33 și +0,90 din nivelul mediu naţional de competenţă ).

Inovare Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania


Punctaj Diferenţa faţă de medie






Competenţă 4,44 0,90 6,82 1,33 6,67 -0,26 4,50 0,10 6,67 -0,44 5,30 -1,16 6,24 -0,34

Table 14

66


Adaptarea la schimbare

Adaptarea la schimbare înseamnă, pentru sectorul HORECA, capacitatea de a accepta feedback-ul și a gestiona corespunzător reclamaţiile de la

consumatori și clienţi. Aceste abilităţi sunt considerate ca fiind fundamentale pentru managerii HORECA intervievaţi, majoritatea considerându-se

începători sau fără experienţă. Adaptarea la schimbare este clasată pe locul 1 din 8, în ceea ce privește nevoile individuale de instruire /

perfecţionare. Conform eşantionului intervievat, Managerii HORECA au nevoie stringentă de a-şi îmbunătăţi următoarele abilităţi transversale:

• Abilitatea de a schimba (sau a fi schimbat), pentru a se potrivi contextului schimbat

• Abilitatea de a asculta activ reclamaţia clientului, folosind limbajul trupului și o atitudine suportivă

• Abilitatea de a-şi păstra calmul în faţa dificultăţilor și a clienţilor supăraţi

• Abilitatea de a accepta imediat provocările noi

• Abilitatea de a gestiona noile priorităţi și volumul de lucru.

Țările care exprimă cele mai mari nevoi de formare sunt România (-1,91 din nivelul mediu naţional de competenţă) și Polonia (-1,14).

Adaptarea la

schimbare









Competenţă 2,73 -0,82 6,36 0,87 7,29 0,36 3,67 -0,73 5,96 -1,14 4,55 -1,91 5,70 -0,87

Tabel 15

67


Rezolvarea problemelor

Rezolvarea problemelor, pentru managerii din sectorul HORECA, înseamnă capacitatea de a folosi gândirea critică și creativă pentru rezolvarea

problemelor, conflictelor, luarea deciziilor și îndeplinirea sarcinilor. Această abilitate este clasată pe poziţia 3 din 8, în ceea ce priveşte priorităţile

de învăţare / perfecţionare. Majoritatea managerilor HORECA intervievaţi se consideră începători sau fără experienţă în rezolvarea problemelor.

Conform eşantionului studiat, Managerii HORECA trebuie să-şi îmbunătăţească următoarele abilităţi transversale:

• Abilitatea de a utiliza gândirea critică și creativă pentru a rezolva problemele

• Abilitatea de a stabili priorităţi și obiective

• Abilitatea de a dezvolta o strategie și un plan de acţiune

• Abilitatea de a lua decizii bazate pe procesele de raţionament critic

• Abilitatea de a-și îndeplini sarcinile în situaţii de stres

Țările în care această abilitate ar trebui să fie îmbunătăţită fundamental, potrivit studiului RESPONS, sunt Italia (-1,56 din nivelul mediu naţional de

competenţă), Bulgaria (-0,52) și Germania (-0,26).

Rezolvarea problemelor Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania

Punctajr Diferenţă faţă de medie







Competenţă 3,03 -0,52 5,91 0,42 6,67 -0,26 2,83 -1,56 7,89 0,79 7,27 6,99 0,42

68


Computer/ ICT

Competenţele ICT înseamnă, pentru managerii din sectorul HORECA, abilitatea de a folosi calculatorul, de a administra rezervările on-line şi a

participa la programe de formare on-line.

Managerii din sectorul HORECA intervievaţi plasează această abilitate pe locul 6 din 8, în ceea ce privește nevoile de instruire individuale.

Majoritatea managerilor intervievaţi - în special cele din Italia și din România- se autoevaluează ca experţi sau competenţi în materie de calculator

/ ICT (respectiv +0,60 și +0,36 din nivelul mediu naţional de competenţă).

Computer/ ICT Bulgaria France Germania Italia Polonia România Spania








Competenţa

3,74 0,19 5,00 -0,49 7,08 0,16 5,00 0,60 7,37 0,26 6,82 0,36 6,77 0,20

Tabel 16

69


ADAPTAREA LA UN NOU MEDIU DE AFACERI

Adaptabilitatea la un nou mediu de afaceri înseamnă, pentru managerii din sectorul HORECA, capacitatea de a negocia liber cu furnizorii, de a

anticipa noi strategii de marketing, de a gestiona cu uşurinţă resursele umane și stocurile ).

Managerii europeni participanţi la studiu se consideră ca fiind foarte competenţi în privinţa capacităţii de adaptare la un nou mediu de afaceri,

plasând nevoia de a beneficia de formare pe locul 7 din 8. Țările cele mai experimentate, în conformitate cu opiniile managerilor intervievaţi, sunt

Spania, România și Bulgaria (respectiv +1,17, +0,80 + 1,12 comparativ cu nivelul mediu naţional de competenţă).

Mediu nou Bulgaria Franţa Germania Italia Polonia România Spania








Competenţă 4,34 0,80 4,70 -0,80 6,67 -0,26 5,00 0,60 7,89 0,79 7,58 1,12 7,74 1,17

Tabel 17

70


Caracteristicile unui program eficient de formare

Managerii din sectorul HORECA, implicaţi în studiul RESPONS, au fost întrebaţi despre dificultăţile

cu care se confruntă personal în privinţa programelor de formare.

Ei au selectat toate opţiunile percepute ca potenţiale probleme.

Principalele probleme cu care se confruntă la nivel european sunt, în ordinea frecvenţei:

disponibilitatea de timp pentru programe de formare (+29,3% din punctajul mediu), adecvarea

programelor de formare disponibile la nevoile organizaţionale (+10,4%) și costurile programelor de

formare (+10,0%).

Dificultăţile personalului referitoare la formare Procentajul mediu

european

Diferenţa faţă de

medie

Lipsa de motovaţie 19,0% -18,2%

Stabilirea programelor de formare 24,3% -12,9%

Adaptarea programelor de formare disponibile la

nevoile organizaţionale

47,5% 10,4%

Costul programelor de formre 47,1% 10,0%

Timpul disponibil pentru programele de formare 66,4% 29,3%

Lipsa informaţiilor suficiente privind programele

existente de formare

37,7% 0,6%

Spaţiul inadecvat pentru derularea procesului de

formare

17,9% -19,2%

Punctajul mediu 37,1 -18,2%

Tabel 18

In funcţie de informaţiile obţinute, managerii HORECA au nevoie de:

Cursuri de formare, alcătuite din module scurte şi consistente

Cursuri de formare, bazate efectiv pe problemele cu care se confruntă sectorul zilnic,

construite astfel pe nevoile de formare exprimate de managerii din sectorul HORECA

Cursuri gratuite/ cu preţ scăzut

71


Managerii au fost, de asemenea, întrebaţi cu privire la tipurile de formare preferate.

Tipologiile preferate sunt, în ordinea frecvenţei: instruire practică (+20,1% din punctajul mediu),

formare on-line (+11,2%) și programul de training bazat pe experienţă (+3,8%).

Tipuri de formare profesională preferate Procentaj mediu

european

Diferenţa faţă de

medie

Instruire on-line 49,5% 11,2% Instruire în centre de formare 32,5% -5,8% Instruire teoretică 20,5% -17,8% Instruire practică 58,3% 20,1% Formarea prin participarea la seminarii 26,7% -11,6% Program de formare la locul de muncă 42,1% 3,8% Punctaj mediu 38,3%

Tabel 19

În conformitate cu informaţiile obţinute, managerii din sectorul HORECA au nevoie de un curs de

instruire on-line, care să furnizeze informaţii practice cu privire la modul de rezolvare a celor mai

frecvente probleme întâlnite în timpul derulării activităţii curente.

72


4. Concluzii naţionale

În Bulgaria, tendinţele în dezvoltarea turismului și creșterea concurenţei în sector impune ca

managerii / proprietarii de hoteluri și restaurante mici să deţină abilităţi inovatoare de

management, care să le permită să creeze și să gestioneze o afacere durabilă și responsabilă

social, păstrând în același timp identitatea locală.

Dezvoltarea unui nou profil profesional al managerului de IMM-uri HORECA este provocată de

necesitatea de a face faţă principalelor provocări din sector:

1) Cererea crescută a turiștilor privind calitatea, atractivitatea, varietatea și gradul de

inovare al serviciilor turistice;

2) Rolul important al ICT în hoteluri, în ceea ce privește căutarea, planificarea și

implementarea călătoriilor;

3) Găsirea unui echilibru adecvat între dezvoltarea autonomă a destinaţiilor, protecţia

mediului și dezvoltarea unei activităţi economice competitive;

4) Furnizarea de servicii sigure și de înaltă calitate.

Sondajul efectuat în cadrul Pachetui de lucru 2 ar trebui să evidenţieze factorii și tendinţele din

sector, la nivel national, și pe această bază, să încerce să definească cunoștinţele, abilităţile și

competenţele necesare.

73


Analiza chestionarelor primite permite efectuarea de recomandări pentru activităţile și produsele

viitoare ale proiectului:

Reprezentantul grupului ţintă pentru materialele didactice ale proiectului RESPONS este:

- Manager de hotel / restaurant mic; acesta are în subordine max. 9 angajaţi, care lucrează cel

mai probabil într-o afacere de familie, situată într-un oraș mic / mijlociu;

- Are cunoștinţe, abilităţi și competenţe pentru a efectua managementul curent și de rutină al

afacerii şi se straduieşte să le perfecţioneze prin soluţii si metode inovative;

- Are agenda zilnică încărcată, nu are timp liber și gestionează o echipă mică;

- Este capabil să se adapteze la schimbări, poate lucra și colabora cu echipa;

- Are ceva cunoștinţe în domeniul ICT, limbi străine şi recunoaște nevoia de a-şi perfecţiona

abilităţile;

- Apreciază importanţa noilor realităţi din lumea afacerilor, realizând că tehnologiile

informaţiei şi comunicării sunt un instrument de comunicare, publicitate , marketing, etc;

- Recunoaște că învăţarea și perfecţionarea abilităţilor și competenţelor sunt procese care

depind într-o mare măsură de voinţa și capacitatea sa;

- Este responsabil de inovaţii în domeniu;

- Vrea să-şi dezvolte afacerea proprie și să fie competitiv.

Dobândirea de noi cunoștinţe, abilităţi și competenţe este extrem de importantă pentru

manager, oferindu-i următoarele posibilităţi:

- Să gestioneze resursele umane în hotel / restaurant, asigurând condiţii de de lucru sigure,

egale și ambiental prietenoase;

- Să-şi dezvolte afacerea într-un mod responsabil din punct de vedere social, contribuind la

succesul iniţiativelor sociale în favoarea comunităţii locale;

- Să menţină unele metode inovatoare care să-i permită să fie competitiv;

74


- Să atragă oaspeţi și clienţi, dobândind competenţe de comunicare pentru managementul

mediului intercultural;

Formarea este un proces complex, concentrându-se pe cerere și ofertă, așteptări și rezultate.

Realizarea principalei relaţii didactice în procesul de instruire - între predarea "profesorului" și

învăţarea "stagiarilor", precum și realizarea obiectivelor planificate, depinde de măsura în care

ambele părţi sunt conștiente de așteptările reciproce, în măsura în care acestea urmăresc

obiectivele, dar mai întâi de toate - ceea ce oferă și cum oferă.

Managerul de IMM-uri HORECA se așteaptă la o formare adecvată pentru el / nevoile sale, care

răspunde cerinţelor sale cu privire la:

- Tip, timp și metode de desfășurare a instruirii;

- Program și curriculă;

- Interactivitate, orientare practică;

- Conţinut inovativ;

- Utilizarea la maxim a timpului și a resurselor;

- Beneficii practice de îmbunătăţire a produsului turistic și satisfacţie mai mare a

consumatorului final.

Masa rotundă organizată în cadrul Pachetului de Lucru a confirmat concluziile studiului

naţional.

---

Studiul implementat în Franţa arată un nivel de pregătire satisfăcător sau chiar foarte bun: o

majoritate de profesioniști se simt pregătiţi si "conștienţi" de evoluţia sectorului lor .

În cazul în care declară că au cunoștinţe, tehnici și abilităţi relevante în administrarea și

managementul curent, se pare că au nevoie să fie ghidaţi și pregătiţi în domeniile de vârf, legate

de ele mai actuale tendinţe de consum, a caror importanţă totuşi o neglijează.

75


În plus, gradul de informare, de motivare și de implicare este deosebit de ridicat.

Cu toate acestea, ei observă în mod clar nevoia de a evolua împreună cu compania proprie, nevoia

de a dobândi abilităţi utile şi esenţiale pentru continuarea afacerii proprii. Aceste nevoi sunt

considerate ca fiind o valoare adăugată substanţială.

Cererea lor merge spre consiliere personalizată, a cărui conţinut răspunde uneori numeroaselor

limitări legate de sector, de formarea personalului existent, precum și de realitatea de la locul de

muncă.

---

În ceea ce priveşte Germania şi proiectul RESPONS, următoarele concluzii principale pot fi

desprinse :

- Există un potenţial de formare continuă / avansată în domeniul cunoaștinţelor privind

Calculatoarele / ICT și a competenţelor lingvistice

- Tipurile preferate de formare pentru aceste lacune de competenţe sunt: instruirea practică, cea

în centrele de formare şi cea la locul de muncă

În general, ar trebui menţionat că formarea profesională în Germania, pentru profesiile de

ospitalitate, este foarte bine și extrem de profesionist dezvoltată (din cauza sistemului german

dual de formare profesională). Acest lucru conduce la angajaţi foarte bine pregătiţi, chiar și în

hotelurile și restaurantele mici și mijlocii. Doar o minoritate de angajaţi din industria hotelieră este

instruită "la locul de muncă." Pe de altă parte, există deja disponibil un număr mare de alte tipuri

de instruiri suplimentare / avansate. Aceste cursuri de formare variază, între seminare de o zi, cu o

tematică specifică (ca de exemplu seminare ale vinului pentru lucrătorii din restaurante)la cursuri

full-time de licenţă și masterat (de exemplu, Managementul Hotelier şi de Restaurant).

76


Cu toate acestea, grupul nostru ţintă, respectiv micile afaceri de familie, încă nu are competenţe

de bază în ceea ce privește interacţiunea cu invitaţi din străinătate (competenţe lingvistice) și

ţcurentă, pentru că în cazul în care nici (cel puţin) limba engleză nu se vorbește, oaspeţii s-ar putea

să nu vină ; în cazul în care computerul nu poate fi utilizat în mod corespunzător, în special cu

scopul de a beneficia de oportunităţile Web 2.0 (social media etc), oaspeţii s-ar putea să nu fie nici

măcar conștienţi de existenţa unui anumit loc.

În cazul proiectului RESPONS aceste ipoteze înseamnă că formarea este necesară mai ales în

cadrul întreprinderilor mici care ar putea fi situate în zone îndepărtate. Aceste cursuri de formare

ar trebui să se concentreze pe competenţe ICT și lingvistice și să se desfăşoare într-un mod mai

"conservator" (instruire practică, în centre de formare și la locul de muncă). În planificarea acestui

tip de formare, trebuie să fie luate în considerare atăt lipsa de timp a grupului ţintă, cât și

restricţiile organizatorice din rutina zilnică a acestor afaceri mici. Pentru succesul acestor instruiri,

este vital atât accesul facil la informaţiile referitoare la astfel de procese de formare, cât şi

costurile aferente.

---

În Italia, dimensiunile cheie ale cursurilor de formare adresate managerilor HORECA, au fost

definite luând in considerare diferenţa dintre importanţă şi experienţă în diversele sectoare din

cadrul studiului.

Din rezultatele obţinute, este evident că subiectele anterioare, privind companiile italiene, ar

trebui să fie, în ordinea importanţei, următoarele:

- Alimentaţie şi experienţe sănătoase și plăcute: cum se integrează sănătatea în activităţile de

marketing; cum se planifică meniurile și opţiunile sănătoase; cum se informează consumatorii

despre problemele nutriţionale, inclusiv etichetarea produselor alimentare, calorii, informaţii şi

analize nutriţionale.

77


- Loc de muncă responsabil: cum se manageriază, în mod responsabil, întregul lanţ, de la furnizor

la client; cum se dezvoltă un cod intern de conduită; cum se pun în aplicare normele de combatere

a corupţiei; modul de a gestiona situaţiile nonfinanciare; cum se pune în aplicare politica de preţ

echitabil; cum se pune în aplicare publicitatea etică; cum se lucrează cu partenerii sociali.

- Servicii online: cum se activează sistemele de rezervare pe internet; cum se garantează

următoarele operaţiuni on-line: selecţia, comanda, expedierea, urmărirea, plata şi raportarea

produselor.

- Staţiuni turistice și meniuri sustenabile: cum se oferă programe de transport alternativ (de

exemplu biciclete, nordic walking) și eco-excursii; modul de utilizare a produselor alimentare

organice și a meniurilor de sezon.

Dacă luăm în considerare abilităţile transversale, competenţele prioritare sunt următoarele:

- Calculatoare / ICT: cum să folosească calculatorul și să participe la programe de instruire

on-line

- Competenţe lingvistice: cum să comunice în mod corespunzător în cel puţin o limbă

străină, de exemplu, limba engleză

- Adaptarea la un nou mediu de afaceri: cum trateze, într-un mod facil, cu furnizorii, cum

să anticipeze noi strategii de marketing, cum să gestioneze, cu ușurinţă, resursele umane și

fondurile

- Adaptarea la schimbare: cum să accepte feedback-ul și să gestioneze reclamaţiile de la

consumatori și clienţi.

Cursurile de formare ar trebui să fie, de preferinţă, rapide, gratuite și în funcţie de nevoile reale ale

sectorului.

Activitatea de formare on-line este văzută ca o oportunitate bună, deoarece cursul poate fi urmat

în timpul liber.

78


Masa rotundă organizată în Italia a subliniat unele competenţe-cheie suplimentare, care sunt

esenţiale pentru managerii de hoteluri și restaurante mici, fiind enumerate după cum urmează:

Planificarea:

să identifice locul cel mai potrivit pentru derularea activităţii

să identifice şi să definească produsul/serviciul

să definească trăsăturile tipice ale produsului/serviciului

să identifice scopul clienţilor

să înţeleagă cum să obţină rezultatul din investiţie

Administrarea reţelelor:

să selecteze furnizorii conform criteriilor de calitate

să gestioneze negocierile şi tranzacţiile cu furnizorii

să creeze retele de afaceri şi clustere cu alte companii HORECA

să iniţieze acorduri cu marile lanţuri inrernaţionale pentru gestionarea distribuţiei

să gestioneze tour operatorii şi/sau portalurile de turism (inclusiv aspectele legale)

Comunicarea:

să gestioneze relaţiile cu clienţii

să gestioneze comunicarea interculturală

să selecteze instrumentele de comunicare conform publicului ţintă

să gestioneze social media (inclusiv aspectele legale)

să investească în aspecte ca localizarea geografică

să diferenţieze şi să personalizeze oferta (ex promoţii speciale, evenimente…)

să promoveze identitatea corporativă

să monitorizeze reputaţia brandului

să promoveze domeniul de activitate (trăsăturile specifice şi teritorialitatea)

79


să promoveze sustenabilitatea mediului

Management financiar:

să descifreze documentele financiare

să optimizeze costurile

să păstreze registrul contabil

să redacteze rapoartelefinanciare

Managementul resurselor umane:

să selecteze si recruteze personalul şi angajaţii

să promoveze activităţile de team building

să creeze locuri de muncă“deschise” şi “dinamice”

să gestioneze relaţiile cu sindicatele

să promoveze talentele

să promoveze oportunităţile de carieră

Managementul activitaţii:

să cunoască bine produsele şi procesele

să aibă cunoştinţe bune de facility management

să gestioneze aspectele de igienă şi sanătate

să cunoască bine normele şi reglementările legale din sectorul HORECA (la nivel naţional şi

internaţional )

să aibă cunoştinţe solide în domeniul contractelor din sectoul (la nivel naţional şi international)

să gestioneze modificările tehnicilor de management

Competenţe de bază şi transversale :

să vorbească limbi străine (cel puţin una)

80


să aibă competenţe informatice

să aibă un nivel de bază educaţional şi cultural

să aibă abilităţi practice

să fie proactiv şi motivat

să aibă spirit de iniţiativă

să fie flexibil şi capabil de a îndeplini diferite sarcini

să demonstreze că este autoritar

to demonstreze dorinţa de a munci

În timpul dezbaterii, participanţii au subliniat că, în Italia, sectorul HORECA prezintă un excedent în

ofertă și o tendinţă de concentrare.

În ceea ce privește competenţele-cheie, participanţii au subliniat discrepanţa dintre competenţele

cerute de piaţă și cele transferate de școală către studenţi și formatori. Din aceste motive, este

esenţial să se stabilească forme de instruire pe baza modelului "instruire la locul de muncă" din

Marea Britanie-SUA.

---

Rezultatele detaliate ale studiilor efectuate în rândul managerilor de hoteluri și restaurante mici

din Polonia dovedesc că programele de formare actuale sunt incoerente pentru nevoile

organizaţiei. Managerii din ambele sectoare trebuie să se confrunte cu numeroase dificultăţi

referitoare la aceste programe. În plus, se simt nesiguri cu privire la adaptarea la schimbările

mediului de afaceri și au nevoie de unele abilităţi inovatoare, cum ar fi managementul

intercultural, îmbunătăţit.

În ceea ce privește dimensiunile-cheie, dezvoltarea resurselor umane pare a fi cea mai neglijată (o

importanţă crescută și o experienţă scăzută a companiei). În plus, datele analizate arată că,

managerii din ambele categorii intervievate, nu acordă atenţie problemelor ecologice, care ar

putea fi luate în considerare cand se face programarea sesiunilor de formare.

81


Masa Rotundă implementată în Polonia, a subliniat următoarele elemente:

• managerii de hotel consideră condiţiile de muncă sigure ca necesare pentru funcţionarea

corectă a companiei

• managerii de hoteluri mici ar trebui să cunoască sectorul și principiile de management

• capacitatea de a aplica marketingul în practică afectează în mod direct abilitatea de a

dobândi noi clienţi

• managerii de hotel ar trebui să supravegheze în mod direct calitatea produselor

alimentare servite la hotel.

Persoanele angajate ca manageri ar trebui să aibe competenţe sociale dezvoltate, inclusiv

abilitatea de a stabili cu ușurinţă contacte și o bună comunicare cu angajaţii. Caracteristicile

necesare sunt independenţa, creativitatea, receptivitatea, intuiţia, consecvenţa în acţiune.

Managerii de restaurante mici ar trebui să fie responsabili de securitatea personalului și sănătatea

clienţilor. Monitorizarea și controlul calităţii produselor alimentare și alimentaţiei, precum şi

activităţile de marketing reprezintă îndatoririle cheie.

---

În Romania 33% dintre firmele participante la studiu au între 5-9 salariaţi şi doar 57% dintre ele

sunt afaceri de familie.

Managementul resurselor umane este considerat ca fiind foarte important pentru companie prin

asigurarea unor condiţii sigure şi egale de muncă, dezvoltarea resurselor umane, precum şi prin

oferirea unor locuri de muncă responsabile şi ecologice.

Pe total, la nivelul eşantionului, se observă că pe cât de importante sunt aceste servicii pentru

companie, pe atât sunt de competente firmele în asigurarea acestora. De asemenea, companiile se

consideră competente şi în oferirea unor servicii precum web 2.0, servicii online.

82


Peste 50% dintre companii se consideră competente în oferirea unor servicii inovative, precum

“loc de muncă responsabil”, “condiţii egale de muncă” şi “web 2.0”.

Pentru 70% dintre hotelieri, serviciile web 2.0 şi condiţiile sigure de muncă sunt considerate

foarte importante pentru companie, iar pentru 60% dintre respondenţi, serviciile online şi

dezvoltarea resurselor umane sunt considerate foarte importante pentru performanţa companiei.

În ceea ce priveşte experienţa companiei, observăm că 70% dintre hotelieri sunt competente în

web 2.0, dar şi că 80% dintre aceştia se consideră neexperimentaţi în ceea ce priveşte “oferta

bazată pe wellness” (oferirea unor servicii de SPA şi fitness, precum şi asigurarea unor condiţii

favorabile pentru cei cu alergii).

Managementul resurselor umane este considerat foarte important şi pentru performanţa

unităţilor de alimentaţie publică.

Pentru 63.6% dintre restaurante, oferirea unor oferte de prânz flexibile şi meniuri pentru vegani şi

celiaci, mâncare sănătoasă şi experienţe plăcute, dar şi colaborarea cu organizaţiile locale şi

iniţiativele sociale, sunt apreciate ca fiind foarte importante.

Spre deosebire de hotelieri, restaurantele se consideră competente şi în “dezvoltarea resurselor

umane”, folosirea de produse şi mâncare organică, meniuri de sezon; “experienţe în ospitalitatea

personalizată/ meniuri” şi “comunitatea locală/ iniţiative sociale”. Totodată, 54.5% dintre unităţile

de alimentaţie publică se consideră a fi începătoare în ceea ce priveşte “oferta bazată pe wellness”

(asigurarea unor condiţii favorabile pentru cei cu alergii; angajarea unor nutriţionişti şi dieteticieni)

În ceea ce priveşte aptitudinile inovatoare la nivelul întregului eşantion, observăm că 76% dintre

manageri se consideră competenţi în adaptarea la un nou mediu de afaceri.

Referitor la gradul de competenţă, observăm că managerii chestionaţi se consideră între

competenţi şi experţi în “adaptarea la schimbare” (3.52), şi competenţi în celelalte aptitudini

inovatoare evaluate.

83


Managerii de hoteluri se consideră ca fiind între începător şi competent în ceea ce priveşte

managementul intercultural (2.8) şi abilităţi lingvistice (2.7) (ceea ce înseamnă că ar trebui

îmbunătăţite aceste abilităţi), dar competenţi în celelalte aptitudini evaluate.

Toţi managerii de hoteluri se consideră a fi competenţi în ceea ce priveşte “adaptarea la un nou

mediu de afaceri”, iar 80% se consideră a fi competenţi în “managementul intercultural” şi

“capacitatea de cooperare/ spirit de echipă”.

60% dintre hotelieri consideră că sunt în măsură să comunice în mod corespunzător în cel puţin o

limbă străină de circulaţie internaţională, iar 40% au răspuns că sunt începători.

În ceea ce priveşte nivelul de competenţă al managerilor de restaurante, se observă că se

consideră a fi competenţi în toate aptitudinile inovatoare evaluate cu excepţia “adaptării la

schimbare” (3.63) pentru care se consideră că sunt între competenţi şi experţi.

Pentru persoanele chestionate, problemele întâmpinate în legătură cu programele de formare

sunt legate de cost şi timpul alocat, precum şi de informaţiile insuficiente despre existenţa

acestora. Tipurile de formare profesională preferate de managerii chestionaţi sunt: instruirea

practică (95%), urmată de programul de formare la locul de muncă (71.4%) şi de instruirea

teoretică (42.8%). Instruirea online şi în centre de formare sunt mai puţin preferate de manageri.

Punctele forte ale resursei umane implicate în turism constau, în special, în implicarea unei

populaţii tinere cu abilităţi lingvistice în acest sector, existenţa unor cursuri de specializare

asigurate de către numeroase instituţii de educaţie auxiliare, precum şi a numeroşi touroperatori

calificaţi şi experimentaţi.

Conform Master Planului pentru Dezvoltarea Turismului Naţional 2007 – 2026 obiectivul principal,

legat de dezvoltarea nivelului educaţional al resursei umane implicate în turism, constă în

dezvoltarea sistemului de educaţie prevocaţională şi vocaţională pentru sectorul hotelier, astfel

încât programa să includă satisfacerea necesităţilor pieţei şi asigurarea calificării unui număr de

personal suficient pentru a respecta criteriile de angajare/ pentru completarea posturilor vacante.

84


Principalele probleme sunt legate de stagiile practice care ar trebui să dureze o perioadă mai lungă

de timp şi o mai bună colaborare cu firmele private.

---

Rezultatele obţinute în Spania indica faptul ca ar fi interesantă organizarea cursurilor de formare

pe tehnologii IT (marketing digital; social media marketing; calcul; analiză web; administrare web

2.0).

Deși cei intervievaţi şi-au declarat capabilitatea de a comunica în mod corespunzător în cel puţin o

limbă străină, ar trebui să se ia în considerare alte limbi străine, exceptând limba engleză, iar

perioada de ucenicie sa fie focusată pe nevoile sectorului de hotel și restaurant. Dacă sunt capabili

să comunice în alte limbi, serviciile oferite vor fi mult mai appreciate.

În cele din urmă, se constată că, formarea în domeniul gestionării resurselor umane, este, de

asemwnea, utilă. Ar trebui să includă lucrul în condiţii de siguranţă, condiţii de muncă egale și

motivarea personalului.

În ceea ce privește modalităţile de instruire cele mai potrivite, este posibil ca toate nevoile de

instruire propuse să fie oferite on-line, inclusiv formarea practică, care este cea mai solicitată

modalitate de formare, fiind şi modul optim de a urma cursurile, ţinând cont de disponibilitatea

scăzută de timp pentru cursurile de formare.

Rezultatele Mesei Rotunde care s-a desfăşurat în Spania, a subliniat că, cursurile on-line nu sunt

foarte avantajoase pentru anumite persoane şi că anumite cursuri ar trebui să fie practice.

Există cursuri on-line privind "veniturile", care sunt foarte interesante și profitabile, ajutând la

luarea deciziilor proactive pentru a crește gradul de ocupare prin clasificarea clienţilor, în funcţie

de segmentul lor (profesional, specific, turism ...); ulterior analizei, se poate stabili o politică de

preţuri în vederea realizării unei ocupaţii superioare.

85


Până la sfârșitul anului, în Spania va intra în vigoare un nou regulament al Parlamentului European,

obligatoriu pentru restaurante, care prevede obligativitatea acestora de a le furniza clienţilor

informaţii pentru identificarea substanţelor alergene prezente la produsele alimentare oferite de

restaurant. Ar fi utilă acordarea de instruire cu privire la acest aspect. Se pare că nu există

suficiente cunoștinţe cu privire la modalitatea de implementare.

Ar fi interesant (cel puţin în Spania), un curs de formare profesională pentru managerii de hotel,

util, în pecial, pentru managerii de hoteluri mici, sau pentru asistenţii manager ai marilor hoteluri.

86


5. Concluzii europene

Tendinţele în dezvoltarea turismului și creșterea concurenţei în sector, impun ca managerii /

proprietarii de hoteluri și restaurante mici să deţină abilităţi de management inovativ, care să le

permită să creeze și să gestioneze o afacere sustenabilă și responsabilă social, păstrând în același

timp identitatea locală.

Dezvoltarea unui nou profil profesional, al managerului de IMM-uri HORECA, este cauzată de

necesitatea de a face faţă principalelor provocări din sector:

1) Cererea crescută a turiștilor privind calitatea, atractivitatea, varietatea și inovarea serviciilor

turistice;

2) Rolul important al ICT în hoteluri, în ceea ce privește căutarea, planificarea și realizarea

călătoriilor;

3) Găsirea unui echilibru adecvat între dezvoltarea autonomă a destinaţiilor, protecţia mediului și

dezvoltarea unei activităţi economice competitive;

4) Furnizarea de servicii sigure și de înaltă calitate.

Analiza europeană a chestionarelor primite în cadrul proiectului RESPONS permite formularea de

recomandări pentru activităţile viitoare și produsele proiectului:

Reprezentantul grupului ţintă pentru materialele didactice din cadrul proiectului RESPONS este:

- Manager de hotel / restaurant mic; el este de obicei responsabil pentru max. 9 angajaţi, care

lucrează foate probabil (aproape 50% - permanent), într-o afacere de familie, situată într-un

oraș mic / mijlociu;

87


- Are cunoștinţe, abilităţi și competenţe pentru a efectua managementul afacerii curente și de

rutină, fiind dispus să căute să-l îmbunătăţească prin solutii si metode inovative;

- Agenda sa zilnica este plină, nu are timp liber și gestionează o echipă mică;

- Este capabil să se adapteze la schimbări, poate lucra și colabora cu echipa;

- Posedă ceva cunoștinţe în domeniul informatic, limbi străine, dar recunoaște nevoia de a-şi

perfecţiona abilităţile;

- Apreciază importanţa noilor realităţi din lumea afacerilor, realizând că tehnologiile de informare

și comunicare sunt un instrument de comunicare, publicitate, marketing, etc;

- Recunoaște că învăţarea și îmbunătăţirea abilităţilor și competenţelor sunt procese care depind

într-o mare măsură de el / voinţa și capacitatea sa;

- Este responsabil de inovaţii în domeniu;

- Vrea să-şi dezvolte afacerea proprie și să fie competitiv.

Dobândirea de noi cunoștinţe, abilităţi și competenţe este extrem de importantă pentru manager,

creându-i urmatoarele oportunităţi :

- Să gestionze resursele umane din hotel / restaurant, asigurănd condiţii de lucru sigure, egale și

un ambient prietenos;

- Să-şi dezvolte afacerea într-un mod responsabil din punct de vedere social, contribuind la

succesul iniţiativelor sociale în beneficiul comunităţii locale;

- Să menţină unele metode inovatoare care să-i permită să fie competitiv;

- Să atragă oasapeţi și clienţi, dobândind competenţe de comunicare pentru managementul în

context intercultural;

Formarea este un produs complex, concentrându-se pe cerere și ofertă, așteptări și rezultate.

Realizarea principalei relaţiii didactice în procesul de formare - între predarea de către "profesor"

și învăţarea de către "stagiari" și realizarea obiectivelor planificate, depinde de măsura în care

ambele părţi sunt conștiente de așteptările fiecăreia, cum îşi urmăresc obiectivele, dar mai întâi de

toate - ceea ce oferă și cum.

88


Managerul de IMM-uri HORECA se așteaptă la o formare care să fie adecvată nevoilor şi criteriilor

proprii cu privire la:

- Tip, timp și metode de desfășurare a instruirii;

- Program şi curriculă;

- Interactivitate, orientare practică;

- Conţinut inovativ;

- Utilizarea la maxim a timpului și a resurselor;

- Beneficii practice de îmbunătăţire a produsului turistic și satisfacţia mai mare a consumatorului

final.

Instrumentul de formare dezvoltat în cadrul proiectului RESPONS trebuie să se concentreze pe

următoarele competenţe tehnice (în ordinea priorităţii):

- Web 2.0

o Să stăpânescă diferitele instrumente si servicii web 2.0;

o Să utilizeze şi să selecteze cel mai adecvat instrument şi serviciu web 2.0 pentru

branding și marketing;

o Să creeze și să administreze profilul de organizare (Facebook, Twitter, bloguri);

o Să promoveze serviciile prin intermediul instrumentelor Web 2.0 (cum ar fi

Tripadvisor și Booking.com)

o Să facă activităţi de marketing prin Tripadvisor și Booking.com

- Dezvoltarea resursei umane

o Să planifice şi să organizeze activităţi de formare pentru personal

o Să planifice şi să organizeze recalificarea personalui cu așa-numite abilităţi

transversale, sociale și culturale

o Să implmenteze programe de tutoriat și de ucenicie

o Să administreze structurile şi sistemele de carieră

o Să planifice şi să aplice măsuri pentru creşterea motivaţiei personalului.

89


- Loc de muncă ecologic

o Să reducă, refolosească şi să recicleze deşeurile pentru a minimiza costurile de

prelucrare şi transport

o Să reducă utilizarea mașinilor companiei, pentru a evita poluarea aerului

o Să utilizeze sursele de iluminat economice și panourile solare / fotovoltaice.

- Condiţii de lucru sigure

o Să evalueze activitatea în condiţii de stres, pentru a identifica zonele cu probleme

o Să planifice şi să implementeze instruirea angajaţilor cu privire la procedurile de

siguranţă în situaţii de urgenţă/ calamităţi

o Să dezvolte o atitudine de prevenire a riscurilor în rândul membrilor personalului.

- Experienţe personalizate în ospitalitate / meniuri

o Să dezvolte noi experienţe personalizate în ospitalitate

o Să organizeze programe culturale adaptate pentru persoanele cu dizabilităţi şi/sau

seniori

o Meniuri pentru vegani şi celiaci

o Să organizeze experienţe individuale care să includă şi servicii de orientare

profesională

Instrumentul de formare dezvoltat în cadrul proiectului RESPONS ar trebui să se focuseze pe

următoarele competenţe şi abilităţi transversale (în ordinea priorităţii):

- Abilitatea de cooperare/ spirit de echipă

o Să lucreze cooperant cu ceilalţi

o Să aplice abilităţile de gestionare a conflictelor

o Să aplice strategiile de rezolvare a problemelor de echipă

o Să stabilească relaţii de muncă productive

o Să demonstreze respectul faţă de ceilalţi, prin cuvânt și acţiune

90


Adaptarea la schimbare

o Să schimbe (sau să fie schimbat) pentru a se adapta la noile condiţii

o Să asculte activ reclamaţia clientului, folosind limbajul trupului și o atitudine

binevoitoare

o Să-şi păstreze calmul în faţa dificultăţilor și a clienţilor supăraţi

o Să accepte imediat noile provocări

o Să gestioneze noile priorităţi și volumul de lucru.


o Să stabilească priorităţile și obiectivele

o Să dezvolte o strategie și un plan de acţiune

o Să ia decizii în baza unei evaluări critice

o Să-și îndeplinească sarcinile în condiţii de stress.

Abilităţi lingvistice

o Să comunice în cel puţin o altă limbă

Conform informaţiilor obţinute, managerii HORECA au nevoie de:

- Cursuri modulare de formare, alcătuite din module scurte şi consistente

- Cursurile de formare bazate efectiv pe problemele cu care se confruntă sectorul în mod

curent s-au constituit în baza nevoilor de formare exprimate de managerii din sectorul

HORECA

- Cursurile să fie gratuite/cost redus.

În conformitate cu informaţiile obţinute, managerii din sectorul HORECA au nevoie de un curs de

instruire online, care să ofere informaţii practice cu privire la modul de a rezolva cele mai

frecvente probleme întâlnite în activitatea curentă.

91


ANEXA 1. DATE STATISTICE 1. Importanţa pentru performanţele companiei









Web 2.0 7,58 0,02 8,48 1,96 6,88 0,68 8,17 1,81 8,60 2,62 7,88 -0,18 8,06 1,56

Servicii online 6,97 -0,59 7,42 0,90 6,25 0,05 6,33 -0,03 7,54 1,56 7,88 -0,18 7,10 0,59

Experienţe personalizate de ospitalitate/ meniuri

6,77 -0,79 5,91 -0,62 8,13 1,93 7,33 0,97 5,61 -0,37 7,27 -0,78 6,24 -0,27

Staţiuni turistice sustenabile şi meniuri

6,67 -0,89 7,12 0,59 3,13 -3,07 7,17 0,81 4,21 -1,77 6,82 -1,24 6,45 -0,05

Ofertă bazată pe wellness

7,58 0,02 2,73 -3,80 0,83 -5,36 3,00 -3,36 2,11 -3,87 6,21 -1,84 4,30 -2,20

Alimentaţie sănătoasă şi experienţe plăcute

7,37 -0,19 3,18 -3,35 6,04 -0,16 2,83 -3,53 4,21 -1,77 7,42 -0,63 4,73 -1,77

Dezvoltarea resurselor umane

7,47 -0,08 7,42 0,90 6,04 -0,16 6,50 0,14 6,67 0,69 8,94 0,88 7,31 0,81

Condiţii sigure de lucru 8,89 1,33 7,58 1,05 8,13 1,93 9,33 2,97 7,54 1,56 9,39 1,34 6,88 0,38

Condiţii egale de lucru 7,98 0,42 6,97 0,44 7,71 1,51 7,50 1,14 7,89 1,92 9,24 1,19 6,99 0,48

Loc de muncă responsabil

8,08 0,52 6,36 -0,16 8,75 2,55 6,00 -0,36 7,89 1,92 9,24 1,19 6,56 0,05

Loc de muncă ecologic 8,28 0,72 7,27 0,74 5,63 -0,57 5,67 -0,69 4,21 -1,77 8,48 0,43 7,42 0,91

Comunitate locală/ iniţiative sociale

7,07 -0,49 7,88 1,35 6,88 0,68 6,50 0,14 5,26 -0,72 7,88 -0,18 6,02 -0,48

Media 7,56 6,53 6,20 6,36 5,98 8,06 6,51

Table 20

92


2. Experienţa companiei

Bulgaria Franţa Germanyia Italia Polonia România Spania








Web 2.0 7,47 0,49 6,52 1,05 5,00 -0,59 7,50 1,31 5,26 1,55 6,52 0,44 6,24 0,47

Servicii online 6,36 -0,62 6,82 1,35 6,04 0,45 6,33 0,14 3,86 0,15 6,52 0,44 6,34 0,57

Experienţe personalizate de ospitalitate/ meniuri

6,67 -0,32 4,85 -0,62 6,67 1,08 6,50 0,31 3,51 -0,20 5,45 -0,62 5,81 0,04

Staţiuni turistice sustenabile şi meniuri

6,77 -0,22 5,91 0,44 3,33 -2,26 7,33 1,14 2,63 -1,08 5,15 -0,92 6,34 0,57

Ofertă bazată pe wellness

6,36 -0,62 2,12 -3,35 1,25 -4,34 3,00 -3,19 1,05 -2,66 2,42 -3,65 3,55 -2,22

Alimentaţie sănătoasă şi experienţe plăcute

6,57 -0,42 2,42 -3,04 6,46 0,87 3,33 -2,86 3,51 -0,20 4,24 -1,83 3,33 -2,44

Dezvoltarea resurselor umane

6,87 -0,12 6,06 0,59 6,25 0,66 6,33 0,14 3,68 -0,03 6,52 0,44 5,27 -0,50

Condiţii sigure de lucru 8,18 1,20 6,36 0,90 6,88 1,28 8,83 2,64 4,91 1,20 7,58 1,50 6,13 0,36

Condiţii egale de lucru 8,28 1,30 6,82 1,35 6,67 1,08 7,17 0,97 6,14 2,43 8,03 1,96 6,77 1,00


7,27 0,29 5,76 0,29 7,29 1,70 6,50 0,31 5,96 2,25 7,58 1,50 6,56 0,79

Loc de muncă ecologic 7,07 0,08 5,45 -0,01 4,79 -0,80 5,00 -1,19 2,28 -1,43 6,82 0,74 6,34 0,57

Comunitate locală/ iniţiative sociale

5,96 -1,03 6,52 1,05 6,46 0,87 6,50 0,31 1,75 -1,96 6,06 -0,01 6,56 0,79

Media 6,99 5,47 5,59 6,19 3,71 6,07 5,77

Tabel 21

93


3. Nevoia stringentă de formare (decalaj între importanţă şi experienţă)


Decalaj Diferenţă faţă de medie







Web 2.0 0,10 -0,47 1,97 0,91 1,88 1,27 0,67 0,50 3,33 1,07 1,36 -0,62 1,83 1,09

Servicii online 0,61 0,03 0,61 -0,45 0,21 -0,40 0,00 -0,17 3,68 1,42 1,36 -0,62 0,75 0,02

Experienţe de ospitalitate individualizate/ meniuri

0,10 -0,47 1,06 0,00 1,46 0,85 0,83 0,67 2,11 -0,16 1,82 -0,16 0,43 -0,30

Staţiuni durabile şi meniuri

-0,10 -0,67 1,21 0,15 -0,21 -0,82 -0,17 -0,33 1,58 -0,69 1,67 -0,32 0,11 -0,63

Oferta bazată pe wellness

1,21 0,64 0,61 -0,45 -0,42 -1,02 0,00 -0,17 1,05 -1,21 3,79 1,81 0,75 0,02

Alimentaţie şi experienţe culinare sanătoase şi plăcute

0,81 0,24 0,76 -0,30 -0,42 -1,02 -0,50 -0,67 0,70 -1,56 3,18 1,20 1,40 0,66

Dezvoltarea resursei umane

0,61 0,03 1,36 0,30 -0,21 -0,82 0,17 0,00 2,98 0,72 2,42 0,44 2,04 1,31

Condiţii de lucru sigure 0,71 0,13 1,21 0,15 1,25 0,64 0,50 0,33 2,63 0,37 1,82 -0,16 0,75 0,02

Condiţii de lucru egale -0,30 -0,88 0,15 -0,91 1,04 0,43 0,33 0,17 1,75 -0,51 1,21 -0,77 0,22 -0,52


0,81 0,24 0,61 -0,45 1,46 0,85 -0,50 -0,67 1,93 -0,34 1,67 -0,32 0,00 -0,73

LOc de munca ecologic 1,21 0,64 1,82 0,76 0,83 0,23 0,67 0,50 1,93 -0,34 1,67 -0,32 1,08 0,34

Comunitate locală/ initiative sociale

1,11 0,54 1,36 0,30 0,42 -0,19 0,00 -0,17 3,51 1,24 1,82 -0,16 -0,54 -1,27

Media 0,57 1,06 0,61 0,17 2,27 1,98 0,73

Table 22

94


4. Competenţă









Management intercultural

6,26 2,71 5,61 0,11 7,71 0,78 5,00 0,60 6,49 -0,61 7,42 0,97 7,42 0,85

Abilităţi lingvistice 2,32 -1,22 6,36 0,87 6,67 -0,26 5,17 0,77 7,72 0,61 6,82 0,36 5,59 -0,98

Capacitate de cooperare/ spirit de echipă

1,52 -2,03 3,18 -2,31 6,67 -0,26 4,00 -0,40 6,84 -0,26 5,91 -0,55 6,13 -0,44

Inovare 4,44 0,90 6,82 1,33 6,67 -0,26 4,50 0,10 6,67 -0,44 5,30 -1,16 6,24 -0,34

Adaptare la schimbare

2,73 -0,82 6,36 0,87 7,29 0,36 3,67 -0,73 5,96 -1,14 4,55 -1,91 5,70 -0,87


3,03 -0,52 5,91 0,42 6,67 -0,26 2,83 -1,56 7,89 0,79 7,27 0,81 6,99 0,42

Computer/ ICT 3,74 0,19 5,00 -0,49 7,08 0,16 5,00 0,60 7,37 0,26 6,82 0,36 6,77 0,20

Adaptarea la un nou mediu de afaceri

4,34 0,80 4,70 -0,80 6,67 -0,26 5,00 0,60 7,89 0,79 7,58 1,12 7,74 1,17

Media 3,55 5,49 6,03 4,40 7,11 6,47 6,57

Tabel 23

analiza competenŢelor horeca

Documents