“evaluaciÓn del Área administrativa, financiera y...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEDE REGIONAL JUTIAPA
“EVALUACIÓN DEL ÁREA ADMINISTRATIVA,
FINANCIERA Y OPERATIVA DE LAS CARPINTERÍAS
DEL MUNICIPIO DE JUTIAPA”
EDWIN ROLANDO BARRERA GARCIA
Jutiapa, octubre de 2004
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEDE REGIONAL JUTIAPA
“EVALUACIÓN DEL ÁREA ADMINISTRATIVA,
FINANCIERA Y OPERATIVA DE LAS CARPINTERÍAS
DEL MUNICIPIO DE JUTIAPA”
TESIS
Presentada al Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
EDWIN ROLANDO BARRERA GARCIA
Previo a conferírsele el Titulo de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el Grado Académico de:
LICENCIADO
Jutiapa, septiembre del 2004
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Rector Licda. Guillermina Herrera Virrector Académico Padre Rolando Alvarado,S.J. Vicerrector Administrativo Arq. Carlos Haussler Secretario General Luis Quan
AUTORIDADES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Decano Lic.José Alejandro Arévalo Vicedecana Ma. Ligia García Secretario Ing. Gerson Tobar Director Administrativo de Empresas y Maestrías Mba. Rolando Josué Director Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro Directora Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo Director Hotelería y Turismo Lic. Raúl Palma Directora de Sedes Regionales Ma. Rosemary Méndez Representantes de Catedráticos Lic. Hugo García ante Consejo Ing. Edwin Areano Representantes de Estudiantes Colin Kent Banning Ante Consejo Ana Haydeé Montenegro
TRIBUNAL QUE PRACTICO
EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
Licenciada: Sayda Gaytan
Licenciada: Rosalinda Padilla
Licenciada: Kelly Barrera
ASESOR DE TESIS
Licenciada Evelyn Jeannette Alarcón de Godoy
DEDICATORIA
A DIOS Por estar siempre conmigo, gracias por las bendiciones que me ha dado durante mi
vida
A MIS PADRES Rolando Barrera y Margarita García por el ejemplo de vida y el apoyo
constante.
A MIS HERMANAS Mayra, María y Delmy por el cariño y ayuda incondicional que
permitio alcanzar esta meta.
A MIS SOBRINOS: A quienes tengo un gran cariño, que este triunfo sea un ejemplo a seguir.
A MIS AMIGOS Compañeros de la Universidad gracias por su apoyo y amistad sin igual
INDICE
Página Resumen
I. Introducción 1
Marco Teórico
1.1 Microempresa 5
1.2 Carpintería 6
1.3 Área Administrativa 6 1.3.1 Planeación 7 1.3.2 Organización 11 1.3.3 Integración 12 1.3.4 Dirección 15 1.3.5 Control 17
1.4 Área Financiera 18
1.4.1 Presupuesto 20 1.4.2 Costos 23 1.4.3 Punto de Equilibrio 24 1.4.4 Rentabilidad 26
1.5 Área de Operaciones 26
1.5.1 Ubicación de la Planta 27 1.5.2 Distribución de la Planta 27 1.5.3 Selección de Máquinas y Herramientas 28 1.5.4 Medición del Trabajo 29 1.5.5 Calidad en el Proceso de Operaciones 29 1.5.6 Control de Inventarios 30 1.5.7 Control de Calidad 31 1.5.8 Productividad 31
II. Planteamiento del Problema 33
2.1 Objetivos 34 2.2 Elementos de Estudio 34 2.3 Alcances y Límites 36 2.4 Aportes 37
III. Método 39 3.1 Sujetos 39 3.2 Instrumentos 39 3.3 Procedimiento 40 3.4 Metodología Estadística 41 IV. Resultados 42 4.1 Resultado de cuestionario dirigido a propietarios 42
4.2 Resultado de cuestionario dirigido a operarios 58 4.3 Resultado de guía de observación 66 V. Discusión de Resultados 69 VI. Conclusiones 75 VII. Recomendaciones 77 VIII. Bibliografía 79 Anexos Anexo 1 Boletas de encuestas y guía de observación. Anexo 2 Planeación Estratégica para las carpinterías del municipio de Jutiapa
Anexo 3 Glosario de términos.
RESUMEN.
La Evaluación del Área Administrativa, Financiera y Operativa de las Carpinterías del
Municipio de Jutiapa se realizó con el objetivo de investigar a las microempresas dedicadas
a la fabricación y venta de muebles, la cual representa fuentes de empleo y contribuye a la
economía del departamento de Jutiapa.
El universo o población de la investigación lo constituyen las 14 carpinterías ubicadas
en el municipio de Jutiapa. La metodología empleada consistió en la elaboración y aplicación
de herramientas dirigidas a los propietarios y colaboradores de las carpinterías tales como:
entrevistas estructuradas y una boleta de observación que sirvieron de base para recopilar la
información.
En términos generales se concluyó que las carpinterías del municipio de Jutiapa
presentan deficiencias en las áreas administrativa, financiera y operativa por la falta de
conocimiento básico de cómo administrar su negocio, no realizan control de sus ingresos y
egresos de efectivo y principalmente no tienen un método adecuado que les permita establecer
los precios de sus productos donde puedan obtener utilidades.
No hay apoyo por instituciones encargadas de brindar capacitación en aspectos
técnicos, lo que origina que la herramienta y maquinaria con que cuentan actualmente no se
le proporcione el mantenimiento preventivo y también la falta de visión del propietario por
adquirir mejor equipo. Por último se detectó el poco interés de los propietarios por mejorar
la situación actual.
Se proporcionan lineamientos y recomendaciones que se deben seguir para la toma de
decisiones y buen funcionamiento de dichas microempresas para mejorar su competitividad y
rendimiento; así mismo formularios modelos para llevar todos los controles que faciliten una
adecuada administración.
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad la mayoría de las carpinterías del municipio de Jutiapa se dedican a
la elaboración de muebles para el hogar, principalmente camas, roperos, trinchantes, los
cuales gozan de una alta demanda y se comercializan en las mueblerías de todo el
departamento de Jutiapa. Son pocas las carpinterías que comercializan su producto mediante
el pedido de clientes.
Al realizar una visita a las carpinterías se logró determinar que actualmente enfrentan
problemas administrativos, financieros y operativos.
Todo se origina ante la carencia de conocimiento, a la forma particular de realizar sus
negocios de contratar al personal y también a la manera de establecer su proceso de
producción.
Como en la mayoría de los negocios o empresas pequeñas la forma de efectuar sus
actividades es empírica. Algunas veces dan resultado sus ideas, pero en la mayoría de
ocasiones no se logra lo esperado. La competencia se ha incrementado, actualmente se ofrece
al público muebles y puertas prefabricadas cuyo precio es bajo; además estos productos
están siendo aceptados por la población jutiapaneca.
El presente trabajo de tesis “Evaluación de el área administrativa, financiera y
operativa de las carpinterías de Jutiapa” busca desde sus inicios analizar con fundamento
técnico el proceso que actualmente utilizan para llevar a cabo sus actividades y determinar si
éste ha sido el adecuado para lograr el funcionamiento de las carpinterías.
Para lograr el objetivo principal de esta investigación se analizó cada área,
identificando aquellos aspectos que son importantes para el funcionamiento de las carpinterías
y posteriormente proponer alternativas de solución en las deficiencias que se encontraron.
Para cumplir con los objetivos de estudio se utilizaron instrumentos de investigación
como entrevistas estructuradas para determinar el grado de conocimiento de los propietarios
y empleados. Además se hizo uso de la observación directa la cual permitió al investigador
analizar los procesos productivos, las relaciones obrero-patrón, el estado en que se encuentran
las instalaciones y el equipo con el que trabajan.
Según los objetivos de investigación con el resultado que se obtuvo se puede
plantear soluciones a los diferentes problemas que se identificaron en el área administrativa,
financiera y operativa que no permiten el buen funcionamiento de las pequeñas empresas.
No existen documentos que demuestren el origen de las carpinterías en la cabecera
departamental, pero según la experiencia de personas que tienen tiempo de dedicarse a este
oficio, aseguran que alrededor del año de 1960 existían cuatro carpinterías en las cuales
laboraban únicamente tres personas incluyendo el propietario quien realizaba funciones de
administrador y operador en forma conjunta.
Lo que en ese entonces se fabricaba era: valijas, cofres, ataúdes, roperos, puertas,
todo hecho en madera de pino y cedro según el gusto del cliente, los cuales en su mayoría
eran personas adineradas y que vivían en el centro y alrededor de la cabecera departamental.
En la actualidad se sigue laborando de la misma forma; mismo número de empleados
el mismo proceso. Lo que si ha variado es la demanda del producto ya que puertas, gabinetes
de cocina, camas y roperos son los que más venden.
En relación a la comercialización del producto existen dos formas: la primera es a
través de una agencia de muebles la cual contrata al carpintero para que éste le elabore cierto
número de productos a una cantidad de dinero predeterminada en este caso es la agencia la
que se encarga de distribuir el producto al consumidor final. La segunda forma es mediante el
pedido realizado específicamente por el cliente (consumidor final) quien contrata los
servicios del carpintero; esta forma tiene ciertas características como por ejemplo: el
producto se realiza de acuerdo al gusto del cliente, esto implica modificaciones a los diseños
ya establecidos y también diseños mediante catálogo.
Según la Biblioteca Atrium de la Carpintería (volumen II) ¨El oficio de la
carpintería es uno de los más antiguos que se conocen y la madera fue, de hecho, el primer
material que utilizó el hombre para construir un refugio”.
De acuerdo a Murciano (1990) “El arte de la carpintería parece ser casi tan antiguo
como el mundo, pues seguramente fue el primer material empleado por el hombre para
construirse un refugio, probablemente la choza en forma de cono constituyó la primera
habitación. Bastaba para construirla clavar en tierra troncos de árboles sobre una planta
circular, reunirlos por su parte superior y guarnecer los intersticios con ramas menudas,
hierbas secas y tierra, reservando una entrada”.
Los progresos fueron probablemente muy lentos y debieron transcurrir muchos siglos
antes de llegar a los ensamblajes de carpintería. Desde luego, no podía ser de otra manera,
puesto que ciertos trabajos de corte no son posibles más que con un herramental resultante de
una civilización llegada ya a cierto grado de desarrollo.
La madera es uno de los materiales menos duraderos. Esto nos explica la ausencia de
ejemplos en las construcciones antiguas, y es seguro que si los egipcios hubiesen empleado la
madera para edificar las Pirámides, nunca hubiéramos oído hablar de ellas.
No obstante, parece que los griegos, a pesar de su amor a la piedra y al mármol, fueron
buenos carpinteros, porque, aparte del plano inclinado, debieron recurrir a los andamiajes y a
los aparatos elevadores construidos de madera.
Los antiguos parecían tener preferencia por las especies resinosas, como el pino, abeto
y cedro, que por ser relativamente blandas necesitaban para su empleo una gran escuadría,
nuestros carpinteros emplearon con preferencia la encina, madera más dura, que
proporcionaba mayor solidez, sobre todo a las ensambladuras.
Durante los períodos Románico y Ojival se construyeron hermosas obras de
carpintería. En Inglaterra se han encontrado algunas que datan del siglo XIV, aún con bella
apariencia y que constituyen una buena decoración.
Se han construido fachadas enteras de madera realzada con esculturas y tallas. Son
todavía bastante numerosas estas muestras en Francia, donde constituyen la admiración de los
artistas por el atrevimiento de su construcción y las felices combinaciones que supieron hallar
sus autores.
Arriola, (2,001), en la tesis sobre “Diseño del Sistema de Producción para Muebles
de Madera a Escala” realizó la investigación en una carpintería que elabora artículos para
dibujo en donde definió como objetivo establecer un sistema de producción para muebles a
escala. Una de las conclusiones a las que llegó es que cualquier mejora en el proceso de
producción reducirá significativamente el costo unitario del producto; porque la mano de
obra representa más de la mitad en el costo primo.
Castellanos, (1,998), realizó una investigación en la rama de la confección de prendas
de vestir titulada “El uso de Presupuestos para Administrar Eficientemente el Crédito en la
Microempresa de Confección”.
En la investigación hace referencia a la importancia de la microempresa en la
economía nacional y a su vez reconoce que en éste sector se reúne la población de más bajo
nivel socioeconómico de la sociedad y por tanto afronta una serie de problemas prevaleciendo
el bajo nivel de escolaridad que es causa de muchas deficiencias.
Castellanos planteó como objetivo general establecer la forma en que los empresarios
propietarios de microempresas en la rama de Confección de prendas de vestir, administran
actualmente su crédito y si les es eficiente su técnica o método. Algunas de las conclusiones
acerca de la situación es que a pesar del apoyo económico recibido por una Fundación; el
empresario propietario de la microempresa de la confección no cuenta con los conceptos
básicos para la elaboración de presupuestos, por lo que afrontan problemas de liquidez.
Sotomora, (2000), en la tesis titulada “Evaluación Integral aplicada a una empresa
dedicada a la producción y venta de ropa casual”. Su objetivo general, definir por medio de la
Evaluación Integral de la empresa objeto de estudio, alternativas de solución que puedan
mejorar su proceso administrativo. Llegando a la siguiente conclusión: la forma de
administrar una empresa varia de acuerdo al estilo de cada directivo o gerente, pero como
denominador común impera la ejecución de un adecuado proceso administrativo.
Es decir, que se deben realizar con calidad las funciones de planeación, organización,
integración, dirección y control.
Pezzarossi, (1997), en la tesis “La Evaluación Integral como Herramienta
Administrativa en la toma de decisiones”. Definió su objetivo general de la siguiente manera,
aplicar la evaluación integral en los niveles operativo, mandos medios y alta gerencia de las
áreas funcionales que integran una empresa maquiladora de ropa, para proporcionar
alternativas de solución que les permita resolver las dificultades que se le presentan. Una de
las conclusiones a las que llegó Pezzarossi es la inexistencia de programas de capacitación y
desarrollo para el personal de la empresa es el resultado de la poca importancia que este
aspecto tiene para la alta gerencia. La falta de estos programas impide el fortalecimiento y
aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores para alcanzar los
niveles de productividad exigidos.
1.1 MICROEMPRESA
Existen diferentes definiciones de lo que es una microempresa; los criterios utilizados
para determinar su tamaño es el número de empleados, el valor monetario de sus ventas y sus
inversiones en capital.
De acuerdo a los conceptos recopilados en esta investigación se define microempresa
como: “Aquella unidad permanente de producción de bienes y servicios en la que en muchas
ocasiones el empresario y su familia son a la vez trabajadores de la empresa, en donde existe
una escasa división técnica del trabajo y se elabora en pequeña escala”.
Además de las características citadas en el concepto, la microempresa funciona en un
sector geográfico limitado y presenta claras ventajas entre las que cabe mencionar la
capacidad de satisfacer demandas en mercados especializados y la flexibilidad para adaptarse
con rapidez a demandas y condiciones cambiantes.
Según el Viceministerio de Desarrollo de Guatemala de la Micro y Pequeña Empresa
(2000) la microempresa se define como el “Establecimiento que emplea mano de obra
asalariada y disponen de 2 a 4 trabajadores incluyendo al patrono”.
Las recientes investigaciones establecen que dos de cada tres trabajadores
guatemaltecos laboran en micronegocios y si a esto agregamos los que se insertan en
pequeños negocios de 5 a 9 trabajadores podemos determinar la importancia que tiene para la
economía nacional este sector.
El Viceministerio también estima que el número de establecimientos de micro y
pequeñas empresas no agrícolas, es de un millón y dan empleo a 1.6 millones de
trabajadores incluidos sus patronos, esto representa el 40% del empleo total del país.
Dentro de la micro y pequeña empresa la estructura ocupacional es poco
diversificada de modo que los trabajadores desempeñan actividades directas de producción.
Ello implica que la presencia de profesionales y técnicos es limitada.
Existen tres tipos de jornadas de trabajo utilizadas por la microempresa: jornada
parcial (menos de 40 horas por semana), jornada completa (de 40 a 48 horas) y sobrejornada
(más de 48 horas) con esto se puede concluir que hay jornadas reducidas y extensas las
cuales se determinan mediante el volumen de trabajo.
Cabe señalar que las tres actividades en las que la micro y pequeña empresa generan
más empleo son: manufactura, construcción y comercio.
La región oriental aporta el 15% del empleo de la micro y pequeña empresa a nivel
nacional.
Una microempresa aunque su administración sea modesta y sus recursos también,
siempre tiene que mirar hacia el futuro. Se presentan nuevas oportunidades, se dan constantes
cambios en el entorno, lo que genera ganancias ahora puede no generar mañana, por éstas y
muchas razones más el empresario tiene que planificar.
La planificación de una empresa abarca entre otras cosas, previsión de costos, ventas,
beneficios y resultados.
1.2 CARPINTERIA:
Según Durbahn, W. “La carpintería es el lugar en donde se construyen, puertas
ventanas y otros elementos de madera que pasaran a formar parte de una casa”
Para Maderas y Muebles de Guatemala un folleto publicado por Asociación Gremial
de Exportadores de Productos no Tradicionales la industria maderera se ha distinguido en el
mercado internacional por la alta calidad de los productos, uso de madera fina y precios
competitivos.
Guatemala tiene una larga tradición en la manufactura de muebles, es un arte que los
guatemaltecos dominan este potencial radica en poseer un territorio eminentemente forestal
con una posición geográfica que facilita el intercambio comercial con otros mercados.
La visión de desarrollo de la industria maderera guatemalteca se enfoca en lo
siguiente:
• Manejo racional y sostenido del recurso natural.
• Desarrollo de maderas alternativas
• Capacidad y asistencia técnica a sus productos
• Diseños originales
• Apertura de mercados.
1.3 ÁREA ADMINISTRATIVA
La administración representa el medio que permite alcanzar las metas a través de una
coordinación de esfuerzos individuales; metas que seria imposible lograr de manera
individual.
Por lo antes mencionado el ser humano se ha integrado a grupos los cuales se conocen
como organizaciones, estas trabajan para alcanzar un propósito específico, las carpinterías en
este caso constituyen una pequeña organización la cual busca obtener utilidades a través de
la fabricación y venta de muebles y es en este proceso en donde la administración juega un
papel importante para poder lograr lo que se espera.
No importa si la organización está integrada por 50 ó 100 personas o bien por cinco o
seis siempre tiene que existir una o mas personas que establezcan las metas, objetivos, que se
dediquen a diseñar los planes, organicen e integren el recurso humano y material ; por último
que dirijan y controlen las operaciones de la organización. Estas personas desempeñan el
cargo de administradores cuya intención es la de generar ganancias.
La administración permite obtener aquello que es deseado siempre que ésta se realice
de manera eficaz. Entre muchas de las cosas que se puede obtener de una buena
administración esta la productividad la cual se traduce en rentabilidad y crecimiento
sostenible, para esto es necesario llevar a cabo un proceso.
Según Hellriegel y Slocum, (1,998), administración es “La planeación, organización
y control de las personas que trabajan en una organización y de la serie de tareas y actividades
que desempeñan”.
La persona responsable de dirigir las actividades de una empresa y el propietario de
una microempresa son algunos de los tipos de personas que forman parte de los
administradores; los cuales para poder vender un servicio o un producto realizan una
planeación en donde se establecen visión, misión, metas, objetivos, estrategias y programas.
El proceso indispensable para lograr el buen funcionamiento de un negocio es el
Proceso Administrativo cuyas fases son: planeación, organización, integración, dirección
y control.
1.3.1 Planeación:
La planeación consiste en pronosticar aquellos resultados que representa relevante
para el desarrollo y crecimiento de cualquier empresa inicia con la definición de objetivos
los cuales se pueden utilizar como una meta y además en la planeación se proponen los
medios para alcanzarlos.
Si se lleva a cabo apropiadamente la planeación contribuirá a 1) identificación de
oportunidades futuras 2) previsión y prevención de problemas futuros. De este modo, una
organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales. El logro de estas
metas generales debe permitir a una organización el cumplimiento de sus metas últimas:
crecimiento, rentabilidad y sobrevivencia a largo plazo.
Para Robbins y Coulter, (1996), la planeación puede presentarse en términos de sí es
formal e informal. Todos los gerentes participan en la planificación, pero podría ser sólo en
un plano informal. En la planificación informal, nada queda por escrito y casi no se
comparten objetivos con otros en la organización. Esto describe como se realza la
planificación en muchos negocios pequeños; el gerente propietario tiene una visión de a
dónde quiere llegar y cómo hacerlo. Por supuesto, la planificación informal existe también
en algunas organizaciones grandes y algunos negocios pequeños tienen planes formales muy
complejos.
La planeación merece un esfuerzo coordinado. Da dirección a los gerentes y a los no
gerentes por igual. Cuando los empleados saben a donde va la organización y con qué deben
contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos
y trabajar en equipo. La planificación reduce la incertidumbre puesto que obliga a los
gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y
desarrollar respuestas apropiadas.
La planeación también reduce las actividades traslapadas e inútiles y finalmente,
cabe mencionar que la planeación y el control son inseparables; la planeación establece
objetivos o estándares que se usa para controlar. Si no se está seguro de lo que se desea
alcanzar; cómo se puede determinar si se logró. En la función de control, se compara el
desempeño actual contra los objetivos, se identifica cualquier desviación importante y se
toman las acciones correctivas necesarias. Sin la planificación no habría ninguna forma de
poder controlar.
En general la planeación inicia con definir una misión y visión luego se establecen
metas y se definen estrategias.
La misión permitirá saber el tipo de empresa, esto en cuanto al servicio o producto
que se ofrece es decir la razón de existir de la empresa.
La visión es en donde la empresa plasma sus aspiraciones y valores como por
ejemplo: lograr la satisfacción total del cliente, lograr que la empresa se convierta con el
transcurso del tiempo en la líder en el mercado en el que participa.
Metas éstas constituyen lo que la empresa se compromete a obtener en determinado
periodo; al momento de definirlas estas se tienen que apegar a la realidad de tal manera que
las metas de una microempresa tienen que estar centradas en algo que es posible alcanzar si
se realiza una planeación y el trabajo es realizado en equipo.
Para cumplir con las metas es indispensable trazar cursos de acción o estrategias, en
donde se decide que es lo que se debe realizar, cuando se realizara y los recursos que se
utilizarán; es en esta etapa de la planeación en donde se requiere de la toma de decisiones la
cual implica optar por uno entre los diferentes cursos de acción Koontz y Weihrich (1,998)
opinan que la toma de decisiones “ Es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituyen por lo tanto la esencia de la planeación”.
Otros aspectos importantes en la planeaciòn son:
a) Objetivos: Para Robbins y Coulter, (1,996), los objetivos son “Resultados deseados para
los individuos, grupos u organizaciones enteras”.
Los objetivos sirven de dirección he influyen en las decisiones de los empresarios además
de usarse como normas para medir desempeño real ya que es muy distinto lo que se
establece o se pretende alcanzar a lo que en verdad ocurre; por lo que el establecimiento
de objetivos debe ser claro es decir evitar la multiplicidad de objetivos que sólo confunden
a los empleados y sobre todo estar acorde a la realidad en la que se encuentra la empresa;
de nada sirve definir objetivos que se escuchan atractivos si se sabe que es imposible
lograrlos, lo que en lugar de satisfacción provocaran frustración.
b) Estrategias: Hellriegel y Slocum, (1,998), dicen las estrategias son los “ Principales
cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas”.
Las estrategias que implementan las organizaciones tienen como finalidad sobrevivir y
competir frente a los mercados que se hacen cada vez más competitivos por lo que se
puede dar una asignación de recursos o una reducción de gastos, como estrategias más
utilizadas.
Cuando es asignación de recursos entonces se incrementan los presupuestos y en la
reducción de gastos se puede tomar decisiones como despidos, la no ocupación de los
puestos vacantes entre otros.
c) Planeaciòn estratégica: Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión
y la visión; de metas y tácticas generales y de asignación de recursos.
La planeaciòn estratégica tiene como fundamento analizar el entorno de la empresa para
conocer y evaluar las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades que permitan
garantizar la eficacia y crecimiento a largo plazo mediante la toma de decisiones.
La planeación estratégica requiere el desarrollo de un proceso el cual consta de los
siguientes pasos:
1. Identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias.
2. Análisis del entorno externo.
3. Identificación de oportunidades y amenazas.
4. Análisis de los recursos de la organización
5. Identificación de fortalezas y debilidades.
6. Formulación de estrategias.
7. Implementación de estrategias.
8. Evaluación de resultados.
Los planes organizacionales mas populares según Robbins y Coulter, (1,996), son los
estratégicos y operacionales los cuales se diferencia por su amplitud.
Plan estratégico: Contempla las acciones a seguir para poder alcanzar un objetivo
organizacional en é se específica una misión, meta los recursos a utilizar. Una característica
de los planes estratégicos es que rara vez se desarrollan en un proceso secuencial y ordenado
esto debido a que son planes a largo plazo.
Planes Operacionales: Son planes que se distinguen por que tienden a cubrir períodos cortos
y con frecuencia a áreas especificas de la empresa.
1.3.2 Organización:
Las personas capaces y dispuestas a trabajar en equipo realizarán un mejor trabajo si
saben que función o tarea les corresponde y la forma en que se relacionan con el resto; para
Stoner, (1,996), “La organización es cuando dos o más personas trabajan juntas, de manera
estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas”.
Por lo antes mencionado es importante definir una estructura de la organización para
Robbins y Coulter (1,996) “La estructura de la organización describe el marco formal o el
sistema de comunicación y autoridad de la organización”. El diseño de una estructura
organizacional comprende determinar quién realizará cuales tareas, quién será responsable
de obtener los resultados, además contribuirá a resolver situaciones de confusión al momento
de asignar funciones; además la estructura de la organización debe contemplar el sistema de
comunicación y toma de decisiones que ayudará a lograr las metas trazadas.
La estructura organizacional de las empresas se puede evidenciar mediante un
organigrama el cual representa gráficamente las relaciones de información entre las funciones
y los individuos; en general el organigrama hace saber las tareas que se realizan en la
empresa los niveles administrativos y las líneas de autoridad. Si la organización de la empresa
es eficaz esto permitirá coordinar mejor los recursos humanos y materiales.
Algunos de los aspectos a considerar en la organización que debe prevalecer en las
empresas son los siguientes:
a) Unidad de Mando: El concepto se refiere a con quién se reporta un trabajador. Es
importante mencionar que el empleado debe tener un solo jefe a quien tiene que dirigirse
ante cualquier confusión y rendir cuentas del resultado de su trabajo.
b) Autoridad y Responsabilidad: delegar autoridad a una persona es darle el derecho a
tomar decisiones; al aceptar la autoridad se tiene la responsabilidad por los resultados que
se obtengan. Robbins y Coulter (1,996) opinan “La autoridad se refiere a los derechos
inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan”.
Cuando los gerentes delegan autoridad también debe otorgárseles una responsabilidad
proporcional. Es decir, cuando alguien recibe el derecho de hacer algo también asume la
obligación correspondiente de desempeñarla. Asignar autoridad sin responsabilidad
puede crear problemas para una persona y nadie debe ser responsable de algo sobre lo
que no tiene autoridad alguna.
Los gerentes pueden delegar responsabilidad operativa, pero finalmente es el gerente el
responsable de las acciones de sus subordinados a quienes se ha delegado la
responsabilidad operativa.
Slocum J. Y Hellriegel (1,998) opinan que la rendición de cuentas es el punto de
encuentro entre la autoridad y responsabilidad según ellos es esencial para la obtención de
un desempeño eficiente. El gerente o propietario debido al gran número de tareas que
desempeñan es de esperar que no pueda supervisar todo lo que hacen sus empleados; es
aquí en donde el empleado tendría que hacerse responsable del mérito o culpa por los
resultados obtenidos esto a través de la “Rendición de Cuentas” a su superior.
c) División del Trabajo: La división del trabajo significa que en vez de que una tarea la
realice completamente un solo individuo, se separa en varios pasos y cada paso es
completado por un individuo diferente. De esta manera se logra la especialización de la
persona mediante la experiencia que adquiere al desempeñar una sola tarea. También se
obtiene estandarización en los procedimientos especialmente en aquellas organizaciones
que elaboran productos similares o prestan un solo servicio.
Cuando una empresa logra que sus empleados se especialicen y que sus procedimientos se
estandaricen podrá incrementar su productividad debido a que el flujo de las operaciones
será más eficiente.
La división del trabajo hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades y capacidades
que los empleados tienen, algunas tareas requieren habilidades muy desarrolladas en tanto
que otras pueden desempeñarse por trabajadores no capacitados.
1.3.3 INTEGRACIÓN
Los gerentes de negocios pequeños con frecuencia hacen sus contrataciones sin la
asistencia de un departamento de Recursos Humanos. Según Robbins y Coulter, (1,996), las
organizaciones deben asegurase que cuentan con el número y tipo correcto de personas que
tienen la capacidad de cumplir con las tareas que ayuden a la organización a cumplir con sus
objetivos de manera eficiente y eficaz esto se logrará a través de la planeación del recurso
humano en donde la organización evalúa el recurso humano actual se debe realizar un
análisis de puestos que defina lo necesario para realizar las tareas, responsabilidad capacidad
y habilidad que el empleado debe tener.
Una vez se establece la situación actual del personal se realiza el reclutamiento que es
el proceso de atraer a los posibles candidatos de acuerdo al perfil requerido por la empresa.
Existen dos fuentes de suministro de personal; interna y externa las cuales son: los anuncios y
las recomendaciones de los mismo empleados.
Luego del reclutamiento los gerentes que en muchas ocasiones son los mismos
propietarios para poder contar con la persona ideal deben realizar los siguientes pasos:
a) Selección: Con este elemento de la integración se pretende ubicar al candidato que reúna
las característica necesarias para cubrir el puesto para Robbins y Coulter (1,996) “El
proceso de selección consiste en examinar a los solicitantes de empleo para asegurarse de
que los candidatos mas apropiados sean los contratados”. Al elegir a la persona correcta
permitirá que la dirección se efectué mas fácilmente.
Existen diferentes herramientas que pueden ser usadas en la selección entre ellas las
pruebas escritas, entrevistas, verificación de datos de solicitud y verificación de
referencias.
b) Inducción: Los objetivos principales de la orientación son reducir la ansiedad inicial que
todo empleado tiene al llegar al nuevo trabajo. Se aclaran los deberes y las
responsabilidades del nuevo empleo y la forma en que se evaluará su desempeño.
La orientación hace saber al empleado las metas de la organización y aclara la forma en
que su trabajo contribuye a esas metas.
Según Werther y Keith, (1991), La capacitación beneficia a las empresas ya que se
logra:
• Mejorar el conocimiento del puesto de trabajo.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Se agiliza la toma de decisiones y la calidad del trabajo.
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas conflicto.
c) Capacitación: Facilita el proceso de aprendizaje a través de una serie de programas a
corto plazo cuyo objetivo es contribuir a que las personas desempeñen sus labores de
mejor manera. Para determinar que áreas se debe capacitar es conveniente realizar una
evaluación de necesidades la cual permite diagnosticar los problemas actuales los cuales
podrían ser un alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales,
niveles bajos de motivación y otros. Las necesidades de capacitación también se pueden
detectar a través de la evaluación de desempeño.
Algunas de las técnicas de capacitación aplicada en el sitio de trabajo son:
• Instrucción directa sobre el puesto: La instrucción es impartida por un capacitador
un supervisor o un compañero de trabajo.
• Rotación de puestos: Con el objetivo de que los empleados tengan experiencia en
varios puestos las empresas hacen rotación de personal de una función a otra.
• Relación Experto-Aprendiz: Aquí se usa una relación entre un maestro y un aprendiz
en donde se aprecian ventajas en especial para trabajadores calificados como
carpinteros y expertos en zapatería.
Según Werther y Keith, (1991), La capacitación beneficia a las empresas ya
que se logra:
• Mejorar el conocimiento del puesto de trabajo.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Se agiliza la toma de decisiones y la calidad del trabajo.
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas conflicto.
d) Evaluación de Desempeño: con la evaluación de desempeño el empresario o gerente
obtiene información de la manera en que están desempeñando el trabajo sus empleados;
información que servirá para dar ascensos para localizar aquellos empleados que
necesiten capacitación, además mediante la evaluación se puede identificar aquellas
personas o empleados que merecen un aumento salarial he incluso para tomar decisiones
de despido, todo dependiendo del resultado de las pruebas.
1.3.4 DIRECCIÓN:
Cuando los planes se encuentran definidos, una estructura organizacional establecida y
contratado el personal indicado alguien debe dirigir la organización. Es ésta persona gerente
o propietario el encargado de dirigir, influir y motivar a los empleados para que desempeñen
sus labores lo mejor posible. Koontz H. Y Weihrich H. (1,996) opinan “La dirección es el
proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales”.
Dirigir a las personas requiere de un conocimiento y comprensión de algunos factores
humanos entre ellos:
a) Motivación: Robbins y Coulter, (1,996), opinan la motivación es como la disposición de
emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar metas organizacionales; a condición de
que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. Si bien la motivación es el esfuerzo
hacia cualquier meta, aquí se refiere a metas organizacionales. Los tres elementos clave
en esta definición son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien está motivado se
esfuerza más. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un
desempeño en el trabajo favorable a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección
que beneficie a la organización. Una necesidad significa algún estado interno que hace
que ciertos resultados nos parezcan atractivos.
Mientras mayor sea la tensión, más alto será el nivel de esfuerzo. Se reduce la tensión si
este esfuerzo lleva exitosamente a la satisfacción de la necesidad. Es un requisito de que
las necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas de la
organización. Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con
amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel
de esfuerzo, pero no está dirigido hacia un fin productivo. El gerente puede motivar a sus
empleados a través de:
•••• Dinero: Además del sueldo o salario otro pago de incentivo, bonos, algún seguro
contra accidentes.
•••• Participación: Con la participación del empleado en la elaboración de proyectos o en
la búsqueda de solución a los problemas se satisface la necesidad de asociación y
aceptación al mismo tiempo las opiniones de las personas son tomadas en cuenta.
b) Liderazgo: Hellriegel D. y Slocum J. (1,998), opinan “ El liderazgo significa influir en
los demás para que actúen a favor del cumplimiento de una meta” todos los gerentes
deben ser líderes deben anticipar situaciones futuras inspirar a los subalternos a lograr las
metas de la organización esto a través de establecer una confianza mutua y no solo dirigir
y supervisar sino colocarse al frente de las personas que trabajan para él.
Cuando una persona tiene influencia en los demás ejerce poder; una de las formas en la
que las personas adquieren poder es por su posición en la estructura de la organización
este es conocido como poder legítimo; cuando una persona cumple con las tareas que se le
asignan es porque le produce beneficios por lo tanto alguien que tiene la capacidad de
distribuir recompensas que los demás consideran valiosa tendrá poder de recompensa.
Por último el poder de experto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia
que se adquiere en determinada actividad puede ser una habilidad especial o un
conocimiento. En conclusión el liderazgo se refiere al poder que los líderes tienen sobre
sus subalternos y cómo emplean este poder para afectar el comportamiento y el
desempeño de los subalternos.
c) Comunicación: Es el proceso de transferir información entre personas a través de
mensajes Simbólicos. La comunicación es importante puesto que un gerente no
puede tomar una decisión sin tener información, la mejor idea, la sugerencia más
creativa el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la comunicación.
Cuando la información es transmitida por una persona (emisor) a otra (receptor) no es
suficiente con la transferencia sino que la comunicación efectiva se logra cuando él o los
individuos comprenden el mensaje o la información.
Entre los métodos de comunicación utilizados por las organizaciones están:
• Oral: Es la comunicación entre las personas a través de las palabras. Las formas de
comunicación oral comprenden discursos, discusiones de grupo formales frente a
frente discusiones informales y los rumores. De acuerdo a lo manifestado por los
autores mencionados anteriormente La ventaja principal de la comunicación oral es
que un mensaje oral puede transmitirse y recibirse una respuesta en un mínimo de
tiempo. Si el receptor (persona que recibe el mensaje) esta inseguro del mensaje, una
retroalimentación rápida permite al emisor (persona que transmite el mensaje)
detectar la inseguridad y corregirla. Una de las dos ventajas de este método es la
distorsión, en especial si el mensaje debe pasar por varias personas.
• Escrita: Consiste en transmitir información utilizando medios como: memorandums,
cartas publicaciones, periódicos de la empresa y tableros de aviso.
• Lenguaje corporal: Es comunicarse por medio de gestos, expresiones faciales y otros
movimientos del cuerpo. Un rostro con el ceño fruncido transmite algo diferente a una
sonrisa. Movimiento de la mano, expresiones faciales y otros gestos pueden
comunicar emociones o temperamentos como agresión, temor, timidez, arrogancia,
alegría e ira.
• Entonación verbal: Se refiere al énfasis que se le da a las palabras o a las frases.
1.3.5 CONTROL:
Es el proceso por medio del cual los administradores se aseguran de que las
actividades se realicen de acuerdo a lo planeado. Los gerentes o administradores pueden
elaborar sus planes definir metas y objetivos elaborar su estructura organizacional, integrar
y dirigir el personal, sin embargo sino realizan la supervisión adecuada es muy probable que
metas y objetivos no se materialicen. Por lo tanto la importancia del control radica en que
proporciona a los gerentes la seguridad de que las actividades se realizan como fueron
planeadas y que las metas se conviertan en realidad.
Los pasos que forman parte del proceso de control son los siguientes:
a) Establecimientos de normas: De acuerdo a lo que manifiestan Koontz H. y Weihrich H.
(1,996), las normas son criterios de desempeño entre las que se encuentran las metas u
objetivos. Estas normas ayudan a los administradores a determinar cómo se desarrollan las
actividades y además comparar el desempeño real con lo planeado. Existen diferentes
técnicas que pueden ser utilizadas para realizar el control administrativo la
presupuestación es una de ellas en donde los planes se desarrollan en términos numéricos
se determina que capital será gastado cómo y por quién y todo lo relacionado con los
ingresos y egresos todo esto requiere de una planeaciòn y es aquí en donde el control
cumple con su objetivo que es la correcta aplicación de los planes.
b) Medición del Desempeño: Evaluar el desempeño tiene que tener como finalidad prevenir
las desviaciones. Un administrador eficaz es aquel que predice el probable
incumplimiento de las
normas.
Como se mencionó anteriormente si las normas o planes son elaborados adecuadamente
la función de evaluación del desempeño se facilitará. Para poder efectuar la medición se
requiere de información la cual puede ser recopilada utilizando técnicas como observación
personal, informes estadísticos, informes verbales y escritos.
d) Corrección de desviaciones: Constituye el último paso del proceso de control; para
Robbins y Coulter (1,996), un gerente puede tomar dos tipos de acciones 1) acción
correctiva inmediata y 2) acción correctiva básica.
La primera acción es cuando el administrador corrige la desviación inmediatamente sin
buscar las causas y sin analizar el porque de ese problema probablemente el administrador
considere no tener tiempo para analizar y por lo tanto se dedica a tapar baches.
La segunda acción correctiva es cuando la persona responsable del plan dedica tiempo a
determinar cómo y porqué el desempeño se desvió en otras palabras busca la causa del
problema y luego adopta las medidas correctivas que considere adecuadas. En ésta
segunda acción es necesario realizar un análisis profundo de las causas que provocan las
desviaciones para determinar las medidas a implementar las cuales podrían ir desde un
cambio en la estructura de la organización, modificación en las estrategias, desarrollo de
programas de capacitación he inclusive el despido del personal.
Por último es importante considerar que podría ser la norma o meta la que necesite
corrección ya que puede suceder que ésta se haya fijado demasiado alta y por lo tanto no
es acorde a la realidad esto en relación a que la culpa recae en muchas ocasiones sobre el
desempeño.
1.4 ÁREA FINANCIERA
Según el programa de apoyo al sector informal de Guatemala (1,999) “Las
microempresas son unidades económicas de baja capitalización escaso grado de formalización
y que eventualmente contratan mano de obra asalariada”.
Estudios realizados en torno a las necesidades de financiamiento de las microempresas
afirman que no todas necesitan financiamiento e incluso algunas veces los préstamos las
perjudican sin embargo hay microempresas en las que el crédito juega un papel importante
para su desarrollo y capacidad de expansión. También estos estudios señalan que el 50% del
capital inicial para la creación de microempresas proviene de recursos propios, préstamos de
ahorro o familiares. Las finanzas tratan de la obtención y uso del recurso financiero y como
lo indica Besley y Brigham, (2000), “La tarea del administrador financiero es tomar las
decisiones relacionadas con la obtención y el uso de fondos para el mayor beneficio de la
empresa”.
En el área financiera también se realiza planeaciòn y principalmente pronósticos, éstas
funciones deben hacerse en forma conjunta con las demás áreas para que los planes tengan
uniformidad y se obtenga una mejor posición o crecimiento de la empresa.
Por lo general una empresa con éxito registrará un crecimiento en las ventas por lo
tanto necesitará invertir en planta, equipo e inventarios. Entre las funciones del administrador
financiero o propietario de un negocio está tomar decisiones acerca de los activos fijos que
deben adquirirse entre ellos máquinas, equipo de oficina, vehículos, inmuebles, herramientas
además debe analizar la mejor forma de financiar la compra ya sea mediante un préstamo a
corto, mediano o largo plazo.
De acuerdo a lo manifestado por Gitman, (1,998), la planeación financiera es una de
las principales actividades de un administrador financiero a través de la cual se puede
determinar si es necesario reducir o incrementar la capacidad productiva es decir establecer el
número de productos que deben ser elaborados con el fin de no permitir que los inventarios se
incrementen demasiado. Al momento en que el administrador financiero determina el tipo de
financiamiento debe tomar en cuenta los ingresos y egresos que pueda tener la empresa y que
le permita operar adecuadamente.
Para lograr la rentabilidad de la empresa, es decir que sus ingresos sean mayores que
los gastos de tal manera que el flujo de efectivo sea positivo y por lo tanto represente
liquidez para la empresa.
Mantener efectivo permite a las empresas tener la capacidad para realizar las
operaciones de compra y venta, pago de salarios también; es necesario que las empresas
destinen un monto de efectivo específico para cubrir cualquier accidente o contingencia.
Contar con efectivo permitirá responder rápidamente a las oportunidades lucrativas que
puedan surgir.
Para Gitman L. (1,998), el flujo de efectivo de una empresa esta representado por las
entradas y salidas de efectivo los cuales se dividen en: Flujos de efectivo (entradas y salidas
de dinero) de las empresas. Pueden ser 1) operativo 2) inversión 3) financiamiento.
2. Operativos: Son las entradas y salidas de dinero que se originan directamente de la
producción y venta de los productos y servicios de la empresa.
3. Flujos de inversión: Se dan en la compra y venta de activos fijos.
4. Flujos de financiamiento: Se originan de transacciones de financiamiento de deuda.
Entre los aspectos a considerar en el área financiera de una empresa están:
1.4.1 PRESUPUESTO:
Para Burbano y Ortiz, (1998), el presupuesto se define como el “Conjunto
coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados básicos por el jefe de la empresa”. Las empresas están en un medio económico
en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo ya que cuanto mayor sea la incertidumbre mayor serán
los riesgos.
El presupuesto es una herramienta de planeamiento y control que se relaciona con los
diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
El presupuesto si se emplea de manera eficiente genera beneficios y es el medio para
maximizar las utilidades. Además la organización la coordinación y la dirección permiten
asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos limites razonables.
Mediante él se comparan resultados reales frente a los presupuestos, se determinan las
variaciones y se dan elementos para la aplicación de acciones correctivas. La ausencia de
presupuestos imposibilita cuestionar resultados conseguidos en cuanto a ventas,
abastecimiento o utilidades.
De acuerdo a Burbano y Ortiz, (1998), los presupuestos presentan ventajas como las
siguientes:
1. La dirección de la empresa realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre
sus miembros el hábito de analizarlo discutirlo cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
2. Ayuda a la planeaciòn adecuada de los costos de producción.
3. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
4. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de la empresa.
5. Es el sistema mas adecuado para establecer “costo promedio” y permitir sus
comparaciones con costos reales mide la eficiencia de la administración en el análisis
de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
6. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividad de la empresa.
Entre los diferentes tipos de presupuesto están:
• Presupuesto de Capital: De acuerdo Besley S. Brigham E. (2000), “El presupuesto de
capital es el proceso que se sigue para planear y evaluar los gastos erogados sobre
aquellos activos cuyos flujos de efectivo se espera que se extiendan mas allá de un
año”. Este presupuesto representa las inversiones que una empresa puede hacer en
activos fijos como consecuencia de una producción ineficiente o una capacidad
inadecuada que limite poder satisfacer la demanda actual y futura; además los
presupuestos de capital pueden estar dirigidos a reemplazar aquellos activos que
pudieran estar desgastados, dañados u obsoletos, pero si la empresa decide
incrementar las operaciones a través de la compra de mas activos finos para la
elaboración de una mayor cantidad de los productos que vende o elaborar artículos
totalmente nuevos.
• Presupuesto de Ventas: Representa la expresión monetaria de aquellas actividades
indispensables para garantizar el contacto personal y directo del consumidor final con
el producto o servicio que se ofrece. En este presupuesto se contemplan costo como
de transporte, hospedaje viáticos gastos de representación entre otros que son
necesarias cuando se ofrece o entrega el producto a domicilio.
• Presupuesto de Compras: Es la estimación o pronostico del volumen de insumos que
habrá de adquirirse, el momento mas oportuno y el valor de los bienes por adquirir.
• Etapas de la preparación del presupuesto: Si el empresario recurre al presupuesto
como herramienta de planeamiento y control debe considerar las etapas siguientes:
a. Preiniciación
b. Elaboración del presupuesto
c. Ejecución
d. Control
e. Evaluación
1. Preiniciación:
Se evalúa resultados que se obtuvieron anteriormente se efectúa la evaluación
de los factores no controlados por la dirección ( gusto del consumidor , inflación,
acciones de la competencia). Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos
del planeamiento estratégico y táctico de manera que exista objetividad al tomar
decisiones. Se establecen los objetivos generales y específicos entre ellos, alcance
crecimiento en el volumen de ventas, obtener rendimiento sobre la inversión; una vez
establecido los objetivos se elaboran los planes.
2. Elaboración del Presupuesto:
Aquí los planes adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales,
prediciéndose según lo siguiente:
� En el campo de ventas los volúmenes a comercializar previsto y los precios.
� Campo productivo se programará las cantidades a fabricar o ensamblar, según
lo estimado en ventas.
� Con base en los programas de producción que regulan los inventarios de
materias primas e insumos se calculan las compras en términos de cantidad y
dinero.
� De acuerdo al requerimiento de personal se estima la nomina de los
empleados.
3. Ejecución: Se pone en marcha los planes con el consecuente interés de alcanzar los
objetivos.
4. Control: Mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la
realidad; las actividades más importantes a realizar son:
• Hacer informes de ejecución parcial y acumulativa que incorpore comparaciones
numéricas de lo real y presupuestado.
• Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
• Implementar medidas correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario.
5. Evaluación: Al terminar el periodo de presupuestaciòn se prepara un informe crítico de
los resultados obtenidos que deberá contar no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones empresariales.
1.4.2 COSTOS:
Según Horgreen Foster G. y Datar S. (1,996), “El costo se define como un recurso
que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico” para guiarse en las
decisiones los administradores desean saber el costo de algo. Los costos pueden ser afectados
por circunstancias más allá del control que pueda tener el administrador. El costo de
producción, los gastos de administración, gastos de ventas y gastos financieros forman parte
de el costo total de una empresa.
Básicamente el costo de producción representa para la empresa toda la inversión
realizada en: materia prima, mano de obra he insumos.
• Materia Prima: Son los materiales con los que se elabora el producto entre ellos se
encuentran los productos primarios o sin procesar, piezas de repuesto y de ensamble.
Estos representan para la empresa una gran inversión de capital y un importante
porcentaje del costo de producción. Cierta cantidad de materia prima la que el
empresario estime conveniente debe almacenarse y pretejerse adecuadamente;
mantener la cantidad suficiente disponible para satisfacer las necesidades de
producción, pero cuidando de no acumular cantidades excesivas. En relación con el
costo éste debe incluir además del precio de las unidades los gastos en transporte y
almacenaje.
• Mano de Obra: Para las empresas dedicadas a fabricar un producto o prestar un
servicio los costos de mano de obra son los salarios devengados por los empleados
que participan directamente en la elaboración del producto de tal manera que los
empleados de áreas como administración, ventas, seguridad no forman parte de este
rubro.
• Insumos: Los insumos constituyen todos los elementos que intervienen en el proceso
de transformación entre ellos materia prima, mano de obra de los cuales ya se hizo
referencia anteriormente, además el recurso financiero y de información.
En cualquier empresa existen gastos que se realizan mes a mes en forma obligada a
éstos se les conoce como costos fijos; no importa cual es el nivel de producción o las
variaciones que se puedan dar, la cantidad de dinero es la misma. Entre los costos fijos están:
alquileres, sueldos, seguros contra incendios etc.
Los costos que si tienen relación directa con el nivel de producción se denominan
costos variables, cuando el número de productos elaborados se incrementa entonces los
costos variables presentan fluctuaciones es decir que éstos aumentan. A continuación se
proporcionan algunos ejemplos de costo variable: materia prima, mano de obra, energía
eléctrica, comisión a los vendedores, etc.
La suma del costo fijo y el costo variable también da como resultado el costo total.
Otro factor que forma parte del área financiera es el precio de venta el cual se puede definir
como la cantidad de dinero que se obtiene por un producto o servicio. El precio del producto
se determina sumando el costo total del artículo más la ganancia que el empresario determine.
1.4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO:
Toda empresa requiere conocer cual es el nivel de producción o ventas en el que no
gana ni pierde; a esto se le conoce como punto de equilibrio. De acuerdo a Horgreen, Foster
G. y Datar S. (1,996) “El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se
igualan los ingresos totales y los costos totales esto es en donde el ingreso de operación es
igual que cero”.
Siguiendo con lo manifestado por los autores citados anteriormente el punto de
equilibrio se puede calcular utilizando el método de ecuación el cual se expresa de la
siguiente manera:
Ingresos-costos variables-costos fijos = Ingreso de Operación
Al desarrollar la ecuación anotando las cantidades respectivas en los ingresos, costos
variables y costos fijos y fijando un ingreso de operación igual a cero entonces el resultado
será el número de unidades que deberá vender para estar en equilibrio.
El análisis del punto de equilibrio es importante en el proceso de planeaciòn y control
porque según Besley S. y Brigham (2000) la relación- costo- volumen-utilidad puede ser
influida en forma importante por la proporción de las inversiones de la empresa en activos
fijos; ellos opinan que se debe anticipar y lograr un volumen de ventas suficientes si desean
cubrir los costos fijos y variables pues de otro modo la empresa registrará pérdida.
El análisis del punto de equilibrio es importante para tomar decisiones como: 1)
nuevos productos a elaborar específicamente el nivel de ventas que debe tener la empresa
para ser rentable, 2) puede analizarse el efecto de la expansión de las operaciones lo que
aumentaría los costos pero también incrementaría las ventas.
Las economías de mercado siempre están en movimiento es decir que no todo el
tiempo las personas están dispuestas a consumir las mismas cantidades y de igual manera las
empresas a producirlas; todo esto es influenciado por la variación de precios.
Según Samuelson y Nordhaus, (1,999), hay dos instrumentos los cuales ayudan al
análisis del entorno económico de las empresas éstos son: la demanda y la oferta.
• Demanda: Las personas comprarán o demandarán más bienes si el precio es bajo pero
cuanto mas alto sea éste menos unidades estarán dispuestos a comprar.
• Oferta: Se refiere a los términos en que se basan las empresas para poder elaborar y
vender sus productos. Cuando el precio del producto se eleva y el costo de producción
y demás factores relacionados con el producto permanecen constantes entonces el
empresario producirá una mayor cantidad; a un precio más bajo se reduce la
producción o se prefiere fabricar otro bien.
Siguiendo con lo manifestado por Samuelson y Nordhaus “El mercado se encuentra
en equilibrio cuando el precio y la cantidad equilibran las fuerzas de la oferta y la demanda”.
Cuando se logra un precio de equilibrio es decir en donde consumidor y productor
están de acuerdo entonces la cantidad que desean comprar las personas es exactamente igual a
la que los fabricantes desean vender por tanto no hay motivo para que el precio suba o baje
esto se cumple siempre y cuando todos los factores que intervienen en la producción
permanezcan constantes.
1.4.4 RENTABILIDAD:
Para la Enciclopedia de la pequeña y mediana empresa la rentabilidad es lograr el
máximo de ventas con el mínimo costo sin reducir la calidad del producto.
Por lo antes mencionado la reducción de gastos es un aspecto que debe ser analizado
detalladamente puesto que es necesario conocer todos los tipos de gastos que afectan a las
ventas y decidir cual reducir o cuales están demasiado altos. No esta de más recordar que la
reducción de gastos se tiene que hacer sin sacrificar alguna de las características del
producto.
1.5 ÁREA DE OPERACIONES:
Las características en el área de operaciones de las microempresas guatemaltecas es
similar especialmente en la manufactura; esto de acuerdo a lo que indica en su investigación
Castellanos L. (1,998) en donde establece que no hay diferenciación en el trabajo, no hay
división en el trabajo, el equipo y maquinaria en su mayor parte es sustituida por otros
medios.
Además el o los productos son elaborados utilizando los mismos procedimientos que
limitan la reducción de pasos que podría agilizar el proceso de transformación y no se busca
eliminar el desperdicio lo que ayudaría a mejorar la productividad.
Para Noori H. y Radford R. (1,997), consideran que “Las operaciones se refieren a la
producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que
transforman insumos (entradas) en productos (salidas).
Ellos manifiestan que los productos de una empresa son la combinación de varios
tipos de insumos entre ellos materia prima. Energía, información y tecnología y cuanto esto se
combina con máquinas, equipo, técnicas y mano de obra calificada entonces se agrega valor a
los insumos al transformarlo en productos que luego se venden a los clientes.
Entre los tipos de procesos de producción están:
• Proyectos: consisten en aquellos procesos que son adaptados a los requerimientos del
cliente específicamente por pedido.
• Taller: Es cuando se elaboran pequeñas cantidades de diferentes productos, la
característica de este proceso es el diseño individual de cada trabajo.
• Líneas de Ensamble (producción en serie): se utiliza equipo especial y se elabora
pocos productos pero en grandes cantidades.
Algunos de los factores a considerar en la administración de operaciones son:
1.5.1 UBICACIÓN DE LA PLANTA:
La empresa tiene que instalarse en un lugar en donde tenga disponibilidad de
mano de obra de servicios como: electricidad, agua, drenaje, extracción de basura, excelentes
vías de acceso para el transporte de materia prima y del producto terminado además la
cercanía con los proveedores le permitirá facilidad y economía en el transporte de la materia
prima también se debe considerar que el lugar que se elija cuente con espacio para futuras
ampliaciones y por último tener la aceptación de los consumidores.
Cuando la empresa tiene una ubicación que reúna estos factores entonces los costos
de producción se reducen dando como resultado que se obtenga rentabilidad.
1.5.2 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA:
Una buena distribución física de las instalaciones, permitirá, mejor flujo de
materiales, optimización del espacio, mejor movilidad del personal y productividad. La
distribución de planta consiste en determinar cual es el lugar ideal para ubicar maquinas,
equipo y diseñar estaciones de trabajo las cuales permitirán tener orden y secuencia en las
operaciones y utilizar de mejor forma los movimientos del cuerpo humano.
Según Everett y Ebert la distribución de la planta puede ser:
a. Distribución orientada al proceso: Es adecuada para operaciones intermitentes es
decir producción de bajo volumen de artículos, el flujo de trabajo no esta normalizado
esto debido a que son productos con diferentes características. El equipo que se utiliza
no es muy costoso en comparación con otros.
b. Distribución orientada al producto: este tipo de distribución se utiliza cuando se
fabrica un producto estandarizado y en grandes cantidades. Las estaciones de trabajo
y los respectivos equipos quedan alineados para que el proceso de producción sea
continuo. El equipo es muy tecnificado y no es indispensable la mano de obra
especializada.
c. Distribución por componente fijo: Se utiliza cuando a causa del tamaño, conformación
o cualquier otra característica del producto éste no se puede desplazar entonces;
equipo herramienta y mano de obra llegan hasta él según se requiere.
Algunos de los aspectos a considerar al realizar la distribución de planta son: reducir al
mínimo el manejo de materiales, tomar en cuenta la seguridad y bienestar del trabajador, en
caso de ser pequeñas empresas la distribución deber ser flexible para posteriormente realizar
modificaciones que el medio exija.
1.5.3 SELECCIÓN DE MAQUINAS Y HERRAMIENTAS:
Para poder seleccionar la herramienta y especialmente la maquinaría es necesario
tomar en cuenta la siguiente información:
• Proveedores
• Precio
• Tamaño de la máquina
• Capacidad: tomando en consideración el volumen de producción requerido.
• Repuestos: Esto en relación a si se puede adquirir cualquier repuesto que se necesite
más adelante.
• Costo de mantenimiento
• Equipo auxiliar: Si necesita de otro accesorio para poder funcionar.
• Infraestructura necesaria.
• Costo de instalación y puesta en marcha.
Una vez seleccionada y adquirida la herramienta y máquinas se debe planificar el
mantenimiento eso ayudará a prolongar la vida útil, a que el funcionamiento y manejo se
optimice y para evitar costos mayores en el futuro.
1.5.4 MEDICIÓN DEL TRABAJO:
Para Noori H. y Radford R. (1,997), “La medición del trabajo es el término aplicado
al proceso de determinación de un tiempo de tarea apropiado” para toda empresa es
importante saber cuánto tiempo le tomará realizar un trabajo; esto le permitirá decidir qué
recursos requiere para obtener cierto nivel de producción, decidir cuanto pagar al personal y
elegir la forma de realizar el trabajo. Algunas técnicas de medición del trabajo son las
siguientes:
a. Estudio de tiempos: consiste en medir el tiempo exacto que requiere una persona para
realizar una tarea específica; la medición se realiza utilizando un cronograma u otro
dispositivo de control.
El tiempo resultante se le debe sumar márgenes ya establecidos como: fatiga, tolerancia,
idas al baño, tomar agua y relajamiento además se debe contemplar el margen de
contingencia que es el que cubre el surgimiento de materiales defectuosos. Todo esto da
como resultado determinar el tiempo estándar para cumplir una tarea específica.
b. Estudio de tiempo predeterminado: Determina el tiempo estándar requerido para cumplir
una tarea y consiste en usar unidades de medida de tiempo ya establecidas para un
movimiento humano o un grupo de movimientos. Esta técnica no necesita de la
observación directa al trabajador únicamente la anotación de cada uno de los pasos del
proceso para posteriormente determinar el tiempo a través de una tabla de tiempo ya
establecida.
c. Muestreo de trabajo: A través de esta técnica se establece qué proporción del tiempo de
un empleado se utiliza realmente para cumplir sus tareas. Para poder determinar el tiempo
se utiliza técnicas de muestreo aleatorio.
1.5.5 CALIDAD EN EL PROCESO DE OPERACIONES:
Noori H. y Radford R. (1,997), consideran que a través de la calidad del proceso se
determina que tan bien los productos elaborados en el proceso de transformación concuerdan
con las especificaciones del diseño. Mejorar los procesos de fabricación se traduce a calidad
en el producto, reducción de costos y ambiente seguro y agradable para el trabajador.
Seleccionar y resolver los problemas que se presentan en el proceso de producción
debe ser tarea no solo del área administrativa sino que los trabajadores también deben
participar puesto que ellos están involucrados en las operaciones. Para que un trabajador
genere ideas o sugerencias de solución debe tener el debido entrenamiento, orientación y el
apoyo de la gerencia.
Existen diferentes herramientas que ayudan al análisis de los procesos y la mejora de
los mismos, a continuación se menciona dos de ellos:
a. Diagramas de flujo de procesos: A través de este diagrama se representan cada una de las
operaciones necesarias para elaborar un producto; con los flujogramas se comprende y
mejoran los procesos, identifican aquellos pasos del proceso innecesarios la duplicidad de
alguno, el desplazamiento de piezas innecesario y se puede mejorar utilizando
combinación, simplificación, reordenamiento o eliminación de tareas.
b. Cuestionario crítico: Esta técnica consiste en formular una serie de preguntas dirigidas a
determinar el por qué de la falla o el error ya sea en una operación o en el mal
funcionamiento de un equipo.
Esta técnica es muy útil cuando se desconoce totalmente la causa de un problema.
1.5.6 CONTROL DE INVENTARIOS:
El inventario es el almacenamiento de materia prima o de productos en los cuales se
mantiene como reserva para utilizar al momento de requerirlo. Existen inventario de materia
prima, producto en proceso, productos terminados y suministros.
El control de inventarios permite al empresario mantener existencia de materia prima
en los niveles deseados; el inventario debe considerársele como una inversión, el cual si es
administrado correctamente traerá consigo evitar tiempos de espera, que es el que transcurre
entre la fecha en que se hace el pedido y la fecha en que se recibe.
También los inventarios ayudan a recudir costos negociando descuento por compras
masivas los cuales se pueden almacenar. Las decisiones básicas que debe tomar el
administrador sobre los inventarios es cuándo se debe reordenar las existencias y qué
cantidad deberá pedirse; para determinar el momento en que se debe reordenar y hacer el
pedido se puede utilizar un nivel predeterminado de materia prima o productos el cual avisa
cuándo se debe hacer el pedido y la cantidad.
Otra forma de abastecimiento es examinando los inventarios únicamente en intervalos
de tiempo previamente determinados ordenando la cantidad necesaria para llegar a un nivel de
existencia preestablecida.
Entre los costos que implica el control de inventarios están:
• Costo de producto: Es la cantidad de dinero que se paga al proveedor.
• Costo de adquisición: Es el pago de mano de obra y llamadas a proveedores.
• Costo de tener inventarios: Son aquellos en los que se incurre al pagar alquiler de
local, seguridad, energía, impuestos etc. .
• Costo por falta de Existencia: Esto ocurre cuando la demanda agota las existencias
entonces la empresa pierde por pedido no surtido y además se pierde la confianza del
cliente.
1.5.7 CONTROL DE CALIDAD :
La calidad del producto se determina en el grado en el cual éste se apega a las
especificaciones del diseño, si el producto concuerda con las especificaciones entonces hay
calidad de lo contrario se estaría frente a un producto defectuoso.
El control de calidad se refiere a vigilar la transformación de los insumos a productos
con el fin de que éste satisfaga los requerimientos establecidos. El control de calidad se
puede dar desde la recepción de los insumos, proceso de transformación y almacenaje. La
detección inmediata de una parte defectuosa ahorra tiempo y desperdicio de material. La
empresa tiene que decidir entre inspeccionar el 100% de los productos o hacer uso de
métodos estadísticos como: el muestreo de aceptación, muestreo de atributos y muestreo de
variables.
1.5.8 PRODUCTIVIDAD:
Para la Enciclopedia Management “La productividad es una medida que nos indica el
grado de perfección en la combinación y utilización de los recursos para lograr unos
resultados específicos y deseables”. Una empresa es productiva cuando produce más
utilizando los mismos recursos o bien cuando produce lo mismo con menos recursos.
La calidad se relaciona con la productividad; cuando se hace énfasis en obtener
productos de calidad entonces el desperdicio se reduce; así mismo los errores; ya no es
necesario reprocesar productos y por lo tanto los costos de operación se reducen lo cual hará
que la empresa sea productiva.
Como ya se mencionó en el arte de la carpintería se pueden elaborar productos con
variado diseño o diferentes tamaños; el amueblado de comedor constituye uno de estos
productos el cual tiene una alta demanda y la silla es el elemento principal del mismo.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el municipio de Jutiapa la pequeña industria de la madera, formada por
carpinterías presenta deficiencias en el área administrativa, financiera y operativa.
Esta situación es ocasionada por la falta de conocimiento administrativo de los
propietarios y por el poco interés que estos demuestran para solucionar la situación que
enfrentan
Tal situación se ve reflejada en la deficiencia de las actividades administrativas las
cuales se llevan a cabo de manera empírica, o porque se observó que alguien así lo hacía y
se decidió ponerlo en práctica, todo esto ocasiona que exista incertidumbre acerca de los
resultados.
La deficiencia financiera puede deberse a factores tales como: no tener un método
para presupuestar sus pedidos, no llevar registro y control de sus ingresos y egresos, lo que
da como resultado que en la mayoría de pedidos el precio sólo cubra el costo de elaboración
del producto, por ende lo poco que se percibe no se invierta en lo necesario.
El proceso de transformación sigue siendo lento, ya que se utiliza herramienta manual
la cual en su mayoría es obsoleta; no se cuenta con equipo o maquinaría eléctrica adecuada
al volumen de operaciones que se realizan y al espacio de trabajo con el que cuentan, la cual
ayudaría al proceso de elaboración; además de utilizar materia prima inadecuada por
ejemplo: madera húmeda con polilla, barniz de mala calidad; que al final da productos
defectuosos, el cliente no queda satisfecho y genera desprestigio para el carpintero.
Las circunstancias anteriores pueden llevar a las pequeñas carpinterías a perder la
oportunidad que ofrece el mercado y ser desplazadas por fábricas grandes que trabajan
productos en serie, de menor calidad pero con buena apariencia, que son distribuidos a nivel
nacional por casas comerciales de renombre.
Lo conveniente es que los propietarios puedan realizar contratos donde obtengan
utilidades y que éstas se puedan reinvertir en herramienta y maquinaria para poder fabricar
diseños innovadores que atraigan clientes y a la vez se utilice como ventaja ante la
competencia.
Todo lo anterior hace necesario realizar una evaluación en las áreas administrativa,
financiera y operativa de las carpinterías para poder establecer y analizar la situación real y
posteriormente formular un diagnóstico que permita proponer alternativas de solución para
dichas áreas. Con esto se pretende orientar a las carpinterías, para que sean microempresas
con un crecimiento sostenido y competitivo, dentro del departamento de Jutiapa y fuera de él.
Con base en el planteamiento anterior se formula la siguiente pregunta?
¿Cuales son las alternativas de solución que al evaluar el área administrativa, financiera y
operativa de las carpinterías del municipio de Jutiapa, podrían proponerse para mejorar el
funcionamiento de estas empresas?
2.1 OBJETIVOS DE INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Analizar a través de una evaluación el área administrativa financiera y operativa de las
carpinterías del municipio de Jutiapa y proponer alternativas para solucionar las deficiencias
que se encuentren.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
1. Conocer y analizar los factores que afectan el funcionamiento del área
administrativa.
2. Establecer la importancia de llevar presupuestos, control de ingresos, egresos.
3. Identificar y analizar las deficiencias en el proceso operativo.
2.2 ELEMENTOS DE ESTUDIO:
En la investigación se estudiarán y analizarán las siguientes variables:
• Área Administrativa
• Área Financiera.
• Área Operativa.
DEFINICIÓN DE VARIABLES
DEFINICIÓN CONCEPTUAL:
AREA ADMINISTRATIVA:
Consiste en el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Koontz y Weihrich (1998).
Indicadores :
• Planeación
• Organización
• Integración
• Dirección
• Control
ÁREA FINANCIERA:
Las finanzas pueden ser definidas como el arte y ciencias de administrar el dinero.
Prácticamente todos los individuos y todas las organizaciones ganan u obtienen dinero, y
gastan o invierten dinero, el área financiera se ocupa de ese proceso. Gitman (1997).
Indicadores:
• Presupuesto
• Costos
• Rentabilidad
ÁREA OPERATIVA:
Se refiere a la producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor
agregado que transforman insumos en productos. Noori H. y Radford R. (1,997).
Indicadores:
• Ubicación de la planta
• Distribución de la planta
• Selección de Maquinas y Herramientas
• Medición en el trabajo
• Calidad en el proceso de operaciones
DEFINICIÒN OPERACIONAL:
ÁREA ADMINISTRATIVA.
Es la forma en la que se planifican, organizan, integran, dirigen y controlan todos los
recursos de la empresa para poder alcanzar sus objetivos.
ÁREA FINANCIERA:
Controla la forma, instrumentos y medios en que las empresas pueden obtener y manejar su
capital y la manera en la que maximizan su valor.
ÁREA OPERATIVA:
Es transformar la materia prima en productos, haciendo uso de una serie de factores como
mano de obra, equipo, maquinas entre otros y utilizando procedimientos previamente
establecidos.
2.3 ALCANCES Y LÍMITES
Esta tesis evaluará las áreas Administrativa, Financiera y operativa de las 14
carpinterías establecidas en el municipio de Jutiapa, analizando en cada una de ellas las
funciones que forman parte como planeación, organización, integración, dirección y control;
presupuesto, control de ingresos y egresos así como el proceso operativo.
En la aplicación de la evaluación se llevará a cabo un análisis general preliminar de
las microempresas, revisión de sus diferentes áreas, evaluación especifica de puestos
operativos y gerencia que son los únicos que se identifican en las empresas objeto de estudio;
propuesta de solución y recomendaciones.
Las etapas de implementación de las alternativas queda a criterio de los propietarios
ponerlas en práctica luego de conocer los resultados de la evaluación y no del investigador
que realiza este trabajo de tesis.
Algunas de las limitaciones encontradas son las siguientes:
• Insuficiente información documental para enriquecer la investigación sobre la
industria de la madera en Guatemala.
• Poca información por parte de organizaciones conocedoras de la industria de la
madera.
• Desconocimiento en la disponibilidad de recursos financieros, como resultado no es
posible saber cuánto podría invertir el propietario en implementar cada una de las
alternativas.
• El poco interés en mejorar de los propietarios y empleados.
2.4 APORTE
Esta investigación pretende dar a la microempresa que se dedica a la elaboración de
muebles de madera alternativas de solución a los diferentes problemas que se presentan
dentro del área administrativa, financiera y operativa, de tal manera que las empresas puedan
planificar sus actividades, organizar sus instalaciones y tareas, llevar control de cada una de
las actividades, además tener la oportunidad de incrementar sus ganancias presupuestando los
pedidos de acuerdo al costo real del producto; por último mejorar su proceso de operaciones
reduciendo pasos de acuerdo a la forma de trabajo. De está forma se pretende que las
carpinterías logren eficiencia en el trabajo y eficacia en la toma de decisiones para tener un
crecimiento gradual de los negocios.
Este estudio pretende servir a los empresarios jutiapanecos como Manual
Administrativo o documento de consulta, pues la información obtenida mediante la
evaluación la podrán utilizar para mejorar la situación que enfrentan actualmente.
A la facultad de Ciencias Económicas y a la Universidad se le proporciona una
investigación que contiene información actualizada relacionada con la microempresa, en este
caso carpinterías las cuales pertenecen a un sector que ha sido olvidado; así como un
documento de consulta para estudiantes, profesionales y personas interesadas en el tema.
Este estudio proporciona al propietario de carpinterías un formulario para registrar y
controlar ingresos y egresos que le ayuden a establecer el dinero con que se cuenta en
determinado momento; otro formulario para establecer el precio del producto, básicamente
consiste en un pequeño presupuesto y tiene como objetivo que el microempresario establezca
precios que le generen utilidades; además un formulario para control de inventarios útil para
saber exactamente cuánta materia prima hay en existencia. También incluye una guía para
realizar un plan, con el objetivo de que las microempresas planifiquen de manera formal
las actividades que pretende realizar en determinado periodo, previendo situaciones adversas
que puedan ocurrir; llevarlas a cabo en orden y siguiendo una secuencia que permita obtener
mejores resultados.
Al departamento de Jutiapa una investigación que refleja la realidad que enfrenta el
sector informal en este caso la microempresa dedicada a la manufactura; además a través de
las propuestas se recomiendan seguir acciones que permitan mejorar la situación económica.
III. METODO
3.1 SUJETOS:
Esta investigación se realizó con una muestra de 14 empresas ubicadas en el
municipio de Jutiapa dedicadas a la fabricación de muebles, en su mayor parte con madera
de cedro.
Esta información se obtuvo a través de entrevistas realizadas por el investigador al
visitar las carpinterías donde se pudo determinar que existen 14 en las cuales trabajan de
dos a tres personas incluyendo, en muchas ocasiones, al propietario como operador.
NIVEL
No. DE PERSONAS
Propietarios (gerencia)
14
Operarios
42
En estas empresas únicamente hay propietarios y operarios en éstos últimos se
encuentran los carpinteros, aprendices y barnizadores. Todos ellos son los que poseen la
información necesaria para evaluar la situación que enfrentan las carpinterías.
3.2 INSTRUMENTOS.
En la investigación se utilizó dos tipos de cuestionarios para realizar entrevistas
estructuradas, la primera dirigida a los propietarios y la segunda a los operarios.
El primer cuestionario cuenta con preguntas diseñadas para establecer el grado de
conocimiento del propietario en relación a las áreas investigadas y el interés que tienen por
mejorar la situación económica. El segundo tiene como objetivo verificar la forma de pago, el
grado de satisfacción del empleado y como consideran ellos que se podría mejorar el proceso
operativo.
La información de las entrevistas se complementa con los datos obtenidos a través de
observación directa en las áreas estudiadas para lo cual también se realizó una guía
estructurada que contempla la verificación del estado de las instalaciones, distribución física
del mobiliario y maquinas asimismo el análisis del proceso operativo.
Asimismo con dichos instrumentos se pretende conocer como se llevan a cabo las
actividades administrativa, financiera y operativa de las carpinterías del municipio de Jutiapa
para conocer cuales son sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.
3.3 PROCEDIMIENTO:
El procedimiento utilizado para llevar a cabo la investigación de campo es el siguiente:
• Selección de los sujetos de estudio: Los sujetos de estudio son los propietarios quienes
administran y en algunas ocasiones realizan actividades en el área operativa; los
carpinteros quienes tienen experiencia en la fabricación y manejo de maquinas y los
barnizadores encargados del acabado final.
• Selección de instrumentos: Los cuestionarios para realizar entrevistas son los
principales instrumentos para obtener la información ya que en ellos está plasmado la
recopilación necesaria para realizar el análisis; además la ayuda de la observación
directa a fin de establecer las condiciones de las instalaciones, maquinas y ambiente
de trabajo.
• Aplicación de instrumentos: Los propietarios son los primeros en ser entrevistados,
aportando valiosa información acerca de la forma de administrar su negocio, Cómo
contratan al personal, la forma de establecer el precio de sus productos, si lleva
registro y control de sus ingresos y egresos y aspectos relacionados con el proceso
operativo; luego los operarios aportan información complementaria de las tres áreas;
por último se utilizó la técnica de observación directa para llenar la guía de
observación.
• Análisis de la información: La información obtenida a través de los instrumentos se
comparó con el marco teórico para poder determinar las deficiencias y la forma de
operar de las empresas objeto de estudio.
• Definición de resultados, conclusiones y recomendaciones: Luego del análisis de la
información se procedió a la definición de resultados; luego conclusiones que
permiten establecer recomendaciones para ayudar a mejorar la situación laboral y
productiva que enfrentan las carpinterías.
3.4 METODOLOGÍA ESTADÍSTICA:
La realización de esta tesis se basa en el método científico con un diseño de
investigación tipo descriptivo, con el objetivo de determinar las características de las
empresas objeto de estudio.
La información obtenida a través de los instrumentos se analizó en forma cualitativa
y cuantitativa a través de un conteo de frecuencias utilizando una medida de tendencia central
denominada Media Aritmética con las diferentes variables y sus respectivos indicadores.
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IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. Después de realizar el trabajo de campo con los métodos de entrevista y observación
directa a los propietarios de 14 carpinterías del municipio de Jutiapa y con base a la
información obtenida, se procede a presentar los siguientes resultados:
CUESTIONARIO DIRIGIDO A PROPIETARIOS. Variable: Área Administrativa, financiera y operativa.
1. ¿Ha recibido asistencia técnica en áreas como administración, finanzas y área
operativa por parte de alguna institución?
Si___ No___ ¿Cuál?______________________________
Como resultado de esta pregunta, cuatro personas contestaron afirmativamente y 10
contestaron negativamente. Las personas que han recibido asistencia fue por parte de
INTECAP y únicamente en el área operativa, además los empresarios manifestaron no
sentirse satisfechos con los instructores (asesores) debido a que ya tenían conocimiento del
contenido dado.
2. ¿Considera importante el área administrativa, financiera y operativa para lograr el éxito
de su empresa?
Si___ No___ Porque_______________________________
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Todos los propietarios consideran importante las áreas administrativa, financiera y
operativa sin embargo al replantearles la pregunta del porqué la mayoría de ellos no pudo
justificar su respuesta.
3. ¿Realiza planes para llevar a cabo sus actividades?
Si____ No____
La respuesta de los microempresarios al preguntarles de que manera planifican y si lo
hacen dijeron que de forma informal, un día antes de realizar las tareas y en muchas ocasiones
sobre la marcha se toman decisiones.
4. ¿Quién dirige la Empresa?
Los 14 propietarios son quiénes dirigen sus respectivas carpinterías. Se encargan de
organizar personal, materiales, establecer el precio del producto, realizar las ventas, contratar
al personal y 13 de ellos participan también en el proceso operativo.
5. ¿Pertenece a alguna Asociación u organización de Carpinteros?
Si____ No___ ¿Cuál?
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El resultado, en este caso, es totalmente negativo debido a que en el municipio de
Jutiapa nunca ha existido una organización de Carpinteros.
6. ¿Considera que existe organización en las actividades que realizan los operarios de su
negocio?
Si____ No___
De los 14 propietarios ocho contestaron que si existe organización en las actividades
que realizan. Aunque la organización es confundida con tener las máquinas y el material en
orden.
7. ¿Qué cualidades debe tener un operario para ser contratado?
Los empresarios en esta pregunta manifestaron que contratan personal que ha laborado
en otras carpinterías del municipio, las cualidades que debe poseer la persona son:
responsable, honesto, con un amplio conocimiento del trabajo o experiencia; y con buenas
referencias de trabajos anteriores
8. ¿De qué forman contratan al personal?
El personal es contratado de forma verbal o sea informal debido a que lo consideran fácil
y no necesitan la asistencia de alguien más, únicamente se llega a un acuerdo con respecto al
pago y dar a conocer el horario de trabajo.
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Equipo yCompañeros
Instalaciones Otros
Equipo y Compañeros
Instalaciones
Otros
9. ¿Cuántas personas trabajan en su empresa?
1-5 5-10 más_______________________________
Doce de los catorce entrevistados manifestaron contar con 1 a 5 empleados lo que es una
clara característica del tamaño del negocio ubicándolos como microempresas. Los
empresarios que manifestaron contar con la colaboración de 5 à 10 empleados dijeron
fabricar muebles para agencias comerciales aspecto que les permite contar con pedidos
constantes por lo que necesitan de varios empleados para satisfacer la demanda.
10. ¿Qué es lo que le dan a conocer al nuevo empleado al llegar a la empresa?
a) Equipo b) Compañeros c) instalaciones. d) Otros
Las cifras demuestran que el empresario realiza parte importante de la inducción al nuevo
empleado; ellos les muestran el equipo y les presentan a los compañeros. Las instalaciones
por el tamaño no creen necesario mostrarlas. Mediante observación se determinó que el 71%
de las carpinterías disponen aproximadamente de 50 metros cuadrados para su taller donde
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ubican mobiliario, maquinaría y materia prima; cabe mencionar que en la mayoría de los
casos las instalaciones del negocio se encuentran en la casa del empresario.
11. ¿Le brinda capacitación a sus empleados?
Si___ No___
De los 14 entrevistados tres contestaron que si capacitan a su personal y 11 no lo hacen. La
capacitación se refiere a explicar y enseñar algunas técnicas y procedimientos. Manifestaron
que a pesar de que se trata del mismo oficio éste presenta diferencia en cada carpintería
especialmente en diseños, materiales que se utilizan; si a esto se le agrega que no todos
poseen el mismo equipo y máquinas entonces ellos se ven obligados a capacitar para evitar
pérdida de material, daño en las máquinas y lo más importante accidentes al operario.
12. ¿Cuenta con algún manual de procedimientos, de que tipo?.
Si___ No____
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Como resultado de esta pregunta los 14 entrevistados contestaron negativamente;
confundiendo en la mayoría de entrevistas Enciclopedias de Ebanistería como manuales.
13. ¿Su negocio es propio?
Si___ No___
Todos los carpinteros son dueños del negocio que administran además se determinó que
únicamente el 28.5% de ellos alquilan local. Estableciendo otra característica de las
microempresas. Éstas realizan el producto en sus propias casas. El microempresario opina que
por tratarse de su propia casa no tiene suficiente espacio para mantener un adecuado
inventario de materiales y producto terminado, entre otras cosas.
14. ¿Tiene alguna sala de venta, propiedad de la empresa?
Si___ No__ Cuantas ______ Donde______________
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Contado Crèdito Ambos
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Contado Crètido Mixto
Contado
Crètido
Mixto
Sólo uno de los 14 microempresarios posee sala de ventas constituyendo una de las más
productivas y reconocidas en el municipio de Jutiapa, el resto de los empresarios vende su
producto a particulares y a las agencias comerciales.
15. ¿Cómo vende su producto?
Contado___ Crédito___ Ambos_______
De los entrevistados cinco propietarios cobran su producto al contado y siete de ellos al
crédito mientras que sólo dos utilizan ambas formas. Las personas que venden su producto al
crédito es cuando fabrican muebles que por su tamaño, diseño u otra característica su precio
es considerablemente alto, además el tiempo que necesitan para elaborar estos pedidos es
largo.
16. ¿El dinero con que trabaja su empresa es?
Propio____ Crédito____ Mixto___
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InstitucionesBancarias
Compra deMateriales
otros
Instituciones Bancarias
Compra deMateriales
otros
Este resultado confirma lo establecido por estudios realizados en otras microempresas, en
relación al financiamiento de sus negocios cuando inician, ya que nueve manifestaron haber
iniciado sus operaciones y funcionar actualmente con recursos propios y cinco dijeron tener la
necesidad de recurrir al préstamo o crédito para operar.
17. ¿De dónde recibe crédito?
Instituciones financieras ______ Compra de materiales______ Otros_______
Esta pregunta tiene relación con la anterior. De las cinco personas que sí tienen crédito
cuatro de ellas es con instituciones bancarias y sólo una persona obtiene crédito de un
proveedor de materia prima sin pagar ningún interés y los pagos suelen ser semanales y
mensuales.
18. ¿Cómo se manejan los ingresos y egresos de la empresa. Explique brevemente?
En general, la respuesta es que se hace a través de un cuaderno donde se anotan los
ingresos que perciben y los gastos que realizan, además utilizan recibos y facturas. Sin
embargo, expresaron no realizarlo con frecuencia lo que en muchas ocasiones provoca
desorden o sencillamente desconocimiento de cuanto dinero entra y sale del negocio; por
tanto no se sabe si existen utilidades.
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19. ¿Sabe usted cuanto está ganando en su empresa?
Si___ No___
De las personas entrevistadas 11 contestaron afirmativamente y tres negativamente. Los
microempresarios consideran que por tratarse de ventas cuyas cifras son pequeñas se les
facilita establecer el margen de ganancia, aunque manifiestan que en algunas ocasiones
tienen que trabajar horas extras para poder obtener ganancia o por lo menos recuperar la
inversión
20. ¿Lleva control de cuanto produce?
Si___ No___
Cinco contestaron que llevan control de lo producido y nueve no lo hacen. A través de la
entrevista se constató que los empresarios que venden su producto a las agencias comerciales
son los que mejor determinan lo producido ya que a través de la experiencia saben cuánto
producen en un mes siempre que todos los factores involucrados en la producción
permanezcan constantes.
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PedidoParticulares
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Las dosanteriores.
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Contado Crédito Las dosanteriores.
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Crédito
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21. ¿Cómo comercializa su producto?
Pedido de particulares_____agencias comerciales____las dos anteriores___Otras___
Nueve de todos los propietarios comercializan su producto directamente con el
consumidor, dos para agencias comerciales y tres utilizan las dos formas. Los empresarios
opinan que cuando se fabrica directamente al consumidor final obtienen independencia con
respecto al precio del producto y aseguran percibir más ganancias además cuando venden a
particulares la mayor parte de ellos quieren que sus muebles sean elaborados 100% madera.
Los carpinteros que venden únicamente a las agencias tienen limitaciones para realizar nuevos
diseños sin embargo están especializados en los que ya fabrican.
22. ¿De qué forma adquiere los insumos y la materia prima?
Contado_____ Crédito_____ las dos anteriores_______
Los resultados son los siguientes: nueve compran sus materias primas al contado, cuatro
tienen acceso al crédito y sólo un empresario utiliza las dos formas. Se determinó que los
propietarios se refieren únicamente a la madera la cual constituye su principal material debido
a que la necesitan en gran cantidad para poder elaborar los muebles y expresaron que
después de la mano de obra la compra de materia prima es una fuerte inversión.
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23. ¿Realiza presupuesto en su empresa?
Si____ No____
A través de la entrevista se comprobó que los 14 propietarios únicamente realizan
presupuestos para los clientes por cada producto que elaboran, por lo tanto es la forma en la
que establecen el precio del artículo, anticipando algunos resultados. Sin embargo expresaron
no haber recibido asesoria por lo que lo efectúan a conveniencia, en forma empírica. Según lo
manifestado ninguno realiza presupuestos de funcionamiento para su empresa, no tienen el
conocimiento de ellos.
24. ¿Se le da control y seguimiento a los presupuestos?
Si___ No____
En esta pregunta 12 respondieron afirmativamente y dos negativamente. El resultado de
esta pregunta contradice a los que respondieron afirmativamente puesto que al cuestionar
más a los propietarios sobre si tienen archivo de los presupuestos que extiende a sus clientes
la respuesta fue no.
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25. ¿Tiene facilidad para adquirir la materia prima?
Si____ No____
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Siete empresas si tienen facilidad en la adquisición de la materia prima y siete no. De los
propietarios que contestaron afirmativamente además de la madera utilizan otros materiales
para armar los muebles por lo que la cantidad de madera a utilizar es pequeña a diferencia de
los que expresaron tener dificultad. Algunas causas son: pocos proveedores, distancia en la
que se encuentran ubicados y épocas de escasez
26. ¿Su empresa cuenta con inventario de materia prima y productos terminados?
Si___ No___ Cual_________________________________
De los entrevistados, diez opinaron que sí cuentan con inventario pero sólo de madera y
cuatro no. Según se pudo constatar ellos piensan que el inventario que mantienen no satisface
sus necesidades de producción y todo se origina por no tener acceso al crédito, no contar
con el efectivo necesario para poder invertir. Estas empresas funcionan únicamente con el
anticipo de los clientes.
27. ¿Qué actividad presenta dificultad en el proceso de transformación?
La mayoría de los entrevistados contestaron tener problemas al momento del acabado del
mueble el cual consiste en el barnizado y también el trazado de algunos diseños se les
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Cada cierto tiempo Cuando lo requiere Cuando dejan defuncionar
Cada ciertotiempo
Cuando lorequiere
Cuandodejan defuncionar
dificulta, además hubo dos propietarios que opinaron no tener problemas en el proceso de
transformación. Por último en algunos casos agregaron no contar con el espacio para albergar
maquinas, producto terminado, y materia prima por lo que se dificulta la locomoción del
personal.
28. ¿Considera que la herramienta y maquinaría con la que cuenta su empresa es la adecuada
para elaborar el producto que vende?
Si___ No___ Porqué_______________________________
Once de los empresarios dijo que la herramienta si es la adecuada para elaborar el
producto que fabrican, mientras que sólo tres opinaron no poseer la herramienta necesaria por
lo que en muchas ocasiones el proceso de transformación se vuelve lento. Los que dijeron si
a esta pregunta argumenta que por tratarse de diseños sencillos y cuyos materiales son fácil
de trabajar no requieren de maquinas de gran poder o industriales.
29. ¿De qué forma le da mantenimiento a la herramienta y maquinaria?
A. Cada cierto tiempo B. Cuando lo requiere C. Cuando dejan de funcionar
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Marca Precio Repuestos Todo loanterior
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Con relación a esta pregunta los resultados son los siguientes: de los propietarios
entrevistados siete dan mantenimiento a sus maquinas cada cierto tiempo; tres sólo cuando lo
requiere y cuatro cuando dejan de funcionar. Los empresarios que optaron por la opción cada
cierto tiempo piensan que es conveniente predeterminar una fecha, además consideran que
el mantenimiento a sus herramientas trae consigo beneficios a largo plazo entre ellos: mejor
funcionamiento, el corte en el material es exacto y se prolonga la vida útil.
30. ¿Cuándo adquiere equipo que toma en consideración?
a. marca b. precio c. repuestos d. todo lo anterior.
Nueve propietarios toman en consideración la marca al momento de realizar una compra
ninguno dijo tomar en consideración el precio, sólo a una persona le interesa que haya
repuestos y tres opinan que es necesario tomar en cuenta esas tres características. De
acuerdo a la observación realizada todos utilizan marcas de reconocido prestigio que cuentan
con repuestos cuyo precio es de los más elevados en el mercado.
31. ¿Ha recibido capacitación sobre tecnología del ramo?
Si___ No___ Dónde_______________________________
11
3
0
2
4
6
8
10
12
14
Em
pres
ario
s
Si No
Si
No
Con relación a esta pregunta cuatro de los entrevistados dijeron si haber recibido
capacitación y diez no. Los propietarios piensan que recibir capacitación si es de beneficio
pero ésta tiene que ser reflejo de lo que ellos realmente necesitan; por ejemplo ayudarlos en
algún aspecto a mejorar sus productos e incrementar sus ventas o establecer de mejor forma
el precio. Los entrevistados que opinaron afirmativamente expresaron que el contenido de
las capacitaciones no llenó sus expectativas debido a que el contenido ya era de su
conocimiento.
32. ¿Estaría dispuesto ha invertir en herramienta, y ampliar sus instalaciones?
Si___ No___ Porqué_________________________________
Once propietarios si desean invertir y expresaron que sus razones son: mayor
fabricación de productos, generar nuevos empleos, incremento en las ventas, además de esto
consideran que contar con más y mejor equipo y máquinas les permitirá agilizar el proceso y
elaborar nuevos diseños. Los empresarios que contestaron negativamente opinan sentirse
satisfechos con lo que poseen actualmente ya que el volumen de sus ventas no se los
demanda.
0
14
0
2
4
6
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14
Si No
Si
No
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5
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rario
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1-12 Meses 1-3 Años 3 Años en adelante
1-12 Meses
1-3 Años
3 Años enadelante
CUESTIONARIO DIRIGIDO A OPERARIOS.
Variable: Área Operativa
1. ¿Qué actividad desempeña dentro de la empresa?
Todas las personas entrevistadas dijeron ser carpinteros. Sus funciones inician desde el
momento que el propietario les entrega las medidas y diseño del mueble a fabricar, se
procede a cortar la madera, trazar y armar el mueble; el barnizado lo realiza otro operario sin
embargo hay ocasiones en las que el mismo carpintero efectúa el acabado final.
2. ¿Recibió algún tipo de capacitación para usar herramienta y el equipo?
De los 14 operarios ninguno a recibido capacitación en el uso del equipo por parte de
alguna institución. Los conocimientos para el uso y manejo del equipo y la herramienta
fueron adquiridos empíricamente; nunca han tenido la oportunidad de asistir a una
capacitación al respecto.
3. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?
1-12 meses______ 1-3 años_____ 3 años en adelante________
Los resultados obtenidos en esta pregunta son los siguientes: siete operarios tienen entre
uno y once meses de trabajar en la empresa, mientras que cinco tienen entre uno y tres años;
2
12
00
2
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6
8
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s
Regular Buena Muy buena
Regular
Buena
Muybuena
7 7
00
2
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6
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14
Ope
rario
s
En algunasocasiones
Con Frecuencia Nunca
En algunasocasiones
ConFrecuencia
Nunca
únicamente dos entrevistados dijeron tener tres y más años de prestar su servicio en la
carpintería. Según los empleados de estas empresas existe mucha rotación de personal debido
a que cuando las ventas de un negocio disminuyen entonces se ven obligados a buscar
empleo en otra carpintería.
4. ¿Qué tipo de relación tiene con el propietario y sus compañeros dentro de la empresa?
a. Regular b. Buena c. Muy buena
Dos operarios consideran que es regular el ambiente de trabajo dentro del negocio es decir
que la relación con el resto del personal se mantiene en términos aceptables, 12 operarios
opinan que su relación con compañeros y propietarios es buena. Los carpinteros dijeron
sentirse satisfechos laborando en sus respectivas empresas; y agregaron que es importante
mantener un buen ambiente de trabajo ya que les permite entre otras cosas desempeñar
eficientemente su trabajo, pedir sugerencias cuando surgen dificultades y mantenerse
motivados mientras trabajan.
5. ¿Son tomadas en cuenta sus opiniones cuando surgen problemas?
a. En algunas ocasiones b. Con frecuencia c. Nunca
76
1
0
2
4
6
8
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12
14
Ope
rario
s
Siempre Casi siempre Nunca
Siempre
Casisiempre
Nunca
Esta pregunta tiene relación con la motivación del personal y el resultado es el siguiente:
siete operarios dijeron que sus opiniones son tomadas en cuenta en algunas ocasiones y los
otros siete opinaron que participan en la solución de problemas con frecuencia. El personal
del área operativa considera que su participación en la solución de problemas es necesario y
de beneficio para el negocio ya que de esta manera contribuyen a la elaboración de un mejor
producto y al mismo tiempo se motivan al ver que sus sugerencias son puestas en práctica.
Por último el operario expresó que estas sugerencias son únicamente en lo referente a la
elaboración del mueble y al mantenimiento de las herramientas y máquinas.
6. ¿Supervisan con frecuencia su trabajo?
A. Siempre B. Casi siempre C. Nunca
Con relación a esta pregunta; del personal entrevistado siete dijeron que los supervisan
siempre; seis casi siempre y sólo una persona dijo que nunca. A través de la observación se
determinó que si existe supervisión en las diversas tareas que realiza el operario; control
efectuado por el mismo propietario del negocio quién determina si el producto llena las
características de diseño, medidas y calidad.
8
0
6
0
2
4
6
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14
Ope
rario
s
Día M ensual Por m ueble
Día
Mensual
Por mueble
7. ¿Cuál es la forma de pago?
a. Día b. Mes c. Por mueble d. Otro
Ocho dijeron recibir el pago semanalmente, seis por mueble y no hay pagos mensuales. A
través de las entrevistas se pudo determinar que el pago semanal es en aquellas carpinterías en
donde se vende el producto a particulares mientras que el pago por mueble es realizado en
aquellas que comercializan su producto para agencias comerciales.
8. ¿El equipo y herramienta con que cuenta la empresa es el adecuado para realizar el producto? Si ___ No____ Porque__________________
Los resultados de esta pregunta realizada a los operarios coincide con los resultados
obtenidos con la misma pregunta efectuada a los propietarios; los resultados de ésta son:
nueve operarios opinan si tener herramienta adecuada para fabricar el producto mientras que
cinco no. Los argumentos de los que respondieron afirmativamente es que la herramienta con
la que trabajan actualmente es suficiente para elaborar el mueble y los que contestaron
negativamente opinan que necesitan más equipo para poder realizar el proceso rápido y exacto
ya que por tratarse de un material duro como lo es la madera entonces se requiere de
máquinas con más poder.
9
5
0
2
4
6
8
10
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14
Ope
rario
s
Si No
Si
No
9. ¿Al equipo y la herramienta que se utiliza en el proceso de elaboración se le da
mantenimiento?
Si_______ No________
Nueve empleados opinan que sí se le da mantenimiento al equipo y herramienta y cinco
no. Al comparar este resultado con el resultado de la pregunta similar realizada al propietario
se puede concluir que el mantenimiento en el equipo y herramienta de carpintería es necesario
debido al trabajo al que son sometidos.
10. ¿Cuáles son los pasos del proceso que presentan mayor dificultad?
Algunos de las tareas que consideran los carpinteros que presentan dificultad en el proceso
o que lo hacen más lento son los siguientes:
A. Nuevos diseños
B. Trazado
Los entrevistados dijeron que en algunas ocasiones el realizar nuevos diseños hace que el
producto sea menos rentable de lo que se pronosticó especialmente si es para particulares
debido al tiempo que se requiere para poder fabricarlo.
11. ¿Cómo considera que se facilitaría ese paso en el proceso?
La respuesta es:
A. Adquisición de mas herramienta
B. Capacitación
El personal del área operativa piensa que al adquirir más equipo y herramienta se
agilizarán algunas tareas y si a ésto se le añade una capacitación que realmente llene sus
expectativas entonces se logrará mejorar el funcionamiento de las carpinterías.
9
5
0
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4
6
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12
14O
pera
rios
Si No
Si
No
12. ¿Considera que la materia prima reúne las condiciones necesarias para realizar el
producto?
Si_____ No_____ Porque______________
Con relación a esta pregunta los resultados obtenidos son los siguientes: ocho de los
entrevistados opinan que el material si reúne las condiciones necesarias para fabricar muebles
y seis piensan que no. Los que dijeron que la materia prima no reúne las condiciones
necesarias consideran que una de las causas principales es el estado en que se encuentran la
madera cuando se compra, ésta contiene mucha humedad por lo que al transformarla ocasiona
problemas.
13. ¿Dónde aprendió su trabajo?
En las carpinterías del municipio de Jutiapa, como lo demuestra este resultado el personal
de estas empresas adquirió sus conocimientos de manera empírica a través de los años lo que
hace ver su falta de capacitación ya sea en el uso y manejo de algunas herramientas y
máquinas como en ciertos procedimientos
14. ¿Qué requisitos le pidieron para contratarlo?
Los resultados son los siguientes:
A. Conocimiento en carpintería o experiencia
B. Responsabilidad
C. Honestidad
8
6
0
2
4
6
8
10
12
14O
pera
rios
Si No
Si
No
Estos requisitos son los que el propietario solicita al personal, según lo manifestado por
los entrevistados la mayoría de propietarios y operarios se conocen personalmente o han
escuchado comentarios sobre ellos, por lo que la verificación de estos requisitos no presenta
ningún problema.
15. ¿Trabaja alguno de su familia en la empresa?
Si___ No____
En esta pregunta una persona contestó afirmativamente mientras que 13 de los
entrevistados lo hicieron negativamente. Opinaron que por tratarse de pequeños negocios el
personal que se requiere es poco y consideran que es un oficio que ha perdido atractivo para
la gente joven.
16. ¿Cómo encontró el trabajo?
Las respuestas son las siguientes.
A. Buscando empleo
B. A través de recomendaciones de personas que trabajan en la empresa.
Con relación al resultado se puede determinar que debido al pequeño mercado laboral que
existe; los propietarios no utilizan otros medios para reclutar y seleccionar al personal que
requieren.
1
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2
4
6
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Ope
rario
s
Si No
Si
No
RESULTADOS GUIA DE OBSERVACIÓN: CARPINTERÍAS DEL MUNICIPIO DE
JUTIAPA.
1. Estado en que se encuentran las instalaciones.
Tomando en consideración la cantidad de productos que fabrican estas empresas y el
tamaño de sus instalaciones se puede determinar que éste es aceptable. La mayor parte de
los empresarios es dueño de las instalaciones donde fabrican el producto, sólo cuatro de
ellos alquilan.
2. Herramienta y maquinaria que se utiliza en la carpintería.
1. Sierra de banco
2. Sierra de cinta
3. Cepillo eléctrico
4. Rauter y barrenos
5. Torno
6. Herramienta en general
3. Distribución física del mobiliario y maquinas.
A. Sierra de Banco
B. Sierra de Cinta
C. Cepillo Elèctrico
D. Rauter y barrenos
E. Torno
Bodega de Madera
Área
Armado de Muebles Y
Barnizado
D
A
B
E
C
Como se pudo observar el área de armado de muebles, barnizado y bodega de madera se
encuentran en las mismas instalaciones lo que ocasiona problemas de movilización
especialmente cuando la cantidad de muebles se incrementa.
4. Verificar la forma de almacenar los materiales y producto terminado(Inventario).
No hay inventario de materiales y de productos terminados lo único que se verificò es que
la madera se compra y de inmediato se elabora el producto y se procede a la entrega. Las
causas de no poder almacenar madera, que sería lo más beneficioso, es el poco capital
con el que cuentan, la falta de crèdito de los proveedores y en algunos casos no poseer las
instalaciones adecuadas.
5. Conocer y analizar el proceso de elaboración.
El proceso de transformación es lento, requiere de exactitud en las medidas, cuidado en el
manejo de los materiales y productos ya terminados, además se utiliza una diversidad de
herramientas y máquinas para poder realizar los diferentes diseños que solicitan los
clientes y se necesita de personal con pleno conocimiento de carpintería para poder
efectuar el conjunto de tareas indispensables para poder elaborar el producto.
6. Fases del proceso de fabricación.
Básicamente las fases en el proceso de fabricación de un mueble son las siguientes:
A. Corte de la madera
B. Cepillado y ensamblado de piezas
C. Pulido y trazado de piezas
D. Armado
E. Barnizado
7. Materiales que se utilizan para elaborar el producto.
Según la información obtenida los materiales que se utilizan son los siguientes:
A. Madera (cedro)
B. Pegamento (Cola Blanca)
C. Lija
D. Bisagras, jaladores
E. Clavos, tornillos
F. Barniz y otros solventes.
8. Calidad de los materiales que se utilizan para elaborar el producto.
A través de la observación realizada se pudo determinar que los materiales en su mayoría
son transformados cuando aún no tienen las condiciones necesarias, la mas significativa es
la humedad la cual provoca que los ensambles se despeguen. Otra de los problemas es
que en muchas ocasiones el tipo de madera ya viene predispuesto a que la polilla la
destruya rápidamente.
9. Ambiente de trabajo dentro de la empresa.
Según lo observado y lo expuesto por los entrevistados, (propietarios y operarios) por
tratarse de negocios en los cuales hay de dos a tres empleados se mantiene un buen
ambiente de trabajo que les permite realizar sus tareas en armonía.
10. Al momento de realizar la investigación no se observó y confirmó la forma en que llevan
sus cuentas es decir si utilizan algún registro, como cuaderno de notas o libros contables,
tampoco se constató si extienden recibos, facturas u otro documento.
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
Considerando el análisis de resultados obtenido en la investigación y confrontándolo
con la información del Marco Teórico se puede determinar que las carpinterías del Municipio
de Jutiapa presentan las siguientes características en las áreas administrativa, financiera y
operativa:
Hellriegel y Slocum (1,998) definen la administración como el proceso que consiste en
“Planear, organizar, integrar dirigir y controlar a las personas y recursos de una organización
y de la serie de tareas y actividades que realizan”. Como se pudo establecer las
microempresas objeto de estudio realizan algunas de estas funciones de manera informal; se
les preguntó si elaboran planes y varios respondieron sí pero al seguir cuestionando sobre la
misma pregunta se determinó que únicamente hacen una previsión antes de ejecutar sus
tareas; establecen qué hacer, cómo y quién debe hacerlo; por tratarse de poco personal se les
hace fácil y hasta el momento ha dado resultado. Esto reafirma lo que expone Robbins y
Coulter (1,996) que la planeación en negocios pequeños es informal ya que nada queda por
escrito y casi no se comparte objetivos con otros en la organización; en caso de que éstos
existieran; la causa podría ser la poca escolaridad de la mayoría de empresarios y en gran
medida la falta de capacitación.
Siguiendo con las fases del proceso administrativo la organización según Hellriegel y
Slocum “Consiste en crear una estructura de relaciones que permita a los empleados ejecutar
los planes de la dirección y cumplir los objetivos de éstos”. Se comprobó que las carpinterías
no cuentan con una estructura organizacional definida; como posibles causas se puede
mencionar el tamaño de la empresa y el desconocimiento. Además al preguntarles si ellos
como empresarios pertenecían a alguna organización de carpinteros su respuesta fue
negativa ésto probablemente a la competencia que existe y al poco interés de luchar por la
obtención de beneficios en común.
Como lo mencionan Robbins y Coulter (1996) “La división del trabajo consiste en
separar una tarea en varios pasos logrando el uso eficiente de la diversidad de habilidades y
capacidades que los empleados tienen” éste es otro aspecto que el empresario jutiapaneco
dedicado a la fabricación de muebles no pone en práctica, especialmente los que venden su
producto a las agencias comerciales quienes tienen esa posibilidad puesto que el mueble que
fabrican debe tener las mismas dimensiones y diseño.
Todas las empresas necesitan de recursos humanos y materiales para funcionar. Los
gerentes de negocios pequeños hacen sus contrataciones sin la asistencia de un departamento
de recursos humanos; de esta forma es que los propietarios de carpinterías integran su
personal; ellos reclutan, seleccionan, contratan y en muchas ocasiones capacitan.
La actividad antes mencionada no les ofrece dificultades debido al tamaño de las
carpinterías y si a ésto se le añade que propietarios y operarios en su mayor parte se
conocen, se puede determinar que se trata de un mercado laboral pequeño donde los que
necesitan y ofrecen trabajo se encuentran en perfecto equilibrio. Hasta el momento los
propietarios no han utilizado y necesitado otro medio para reclutar personal. Por último la
forma más común para reclutar personal es a través de recomendaciones de los empleados.
Las cualidades que debe tener un operario para poder laborar en estas carpinterías son
las siguientes: responsable, honesto y con amplio conocimiento en la elaboración de muebles
de madera; la forma de contratación es verbal y al ser contratado el dueño del negocio se
encarga de dar una pequeña inducción.
En relación a la capacitación del personal no se realiza puesto que no se tiene apoyo
de instituciones como INTECAP que brinde asesoría técnica dirigida específicamente al
operario; sin embargo el propietario del negocio quien cuenta con los conocimientos
necesarios, es la persona que enseña algunas técnicas para mejorar procedimientos
especialmente en aquellos empleados que tienen limitantes en el proceso de transformación.
Como lo manifiesta Hellriegel y Slocum (1,998) la dirección es una “Función
administrativa de comunicación con los demás y motivación a fin de lograr el desempeño de
las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organización”. Los
carpinteros son dueños y dirigen sus negocios, sin embargo a falta de objetivos claros y bien
definidos esta dirección se limita a determinar que tareas se realizarán; la poli funcionalidad
del empresario quién dirige, controla, elabora muebles y realiza otras funcionas hace que el
poco tiempo que le dedica a las fases del proceso administrativo sea insuficiente provocando
ineficiencia.
Según Robbins y Coulter (1,996) “La mejor idea, la sugerencia mas creativa o el plan
mejor elaborado no puede tomar forma sin la comunicación, por lo tanto la comunicación es
un factor importante en la dirección de cualquier organización”. A través de los resultados de
la investigación y opiniones de los entrevistados se determinó que la mayoría de operarios
mantienen una buena relación laboral con sus jefes y compañeros lo que hace que exista un
agradable ambiente de trabajo. Se constató que si tienen participación específicamente en la
búsqueda de solución a las diferentes dificultades que se presentan proporcionando seguridad
en si mismos, motivación y deseos de seguir haciendo su trabajo eficientemente. Con el
aspecto motivacional se comprobó que no hay premios y bonos únicamente reconocimiento
que se traduce en felicitaciones verbales por elaborar un buen producto.
Para Robbins y Coulter (1996) “El control en las organizaciones es vigilar las
actividades para asegurarse que se cumplan como se planificó y corregir cualquier desviación
significativa”. Mediante la entrevista realizada se determinó que cinco manifestaron llevar
control de lo producido y nueve no lo hacen. Los que manifestaron llevar control son
empresarios que fabrican muebles con características como: mismo diseño y medidas,
utilizando además de la madera otros materiales que permiten que el proceso se agilice. En
relación a la supervisión del operario se constató que el propietario es quien realiza esta
función.
Como lo asegura Koontz H. y Weihrich H. (1,996) “El primer paso en el proceso
del control es el Establecimiento de normas o metas” a través de los resultados de la
investigación se estableció que el propietario de la carpintería en algunos casos tiene como
norma elaborar un mejor producto y como meta fabricar el mismo número de muebles por
mes y buscar la forma de incrementar ese número.
Contrario al área financiera donde los ingresos que percibe y los gastos que
realizan no se registran y el control representa una de sus principales deficiencias al no
conocer con exactitud cuánto dinero entra o sale del negocio. De las carpinterías que hay en el
municipio sólo una tiene sala de ventas, constituyendo la más reconocida y con mayor
volumen de ventas. Las carpinterías venden su producto al crédito y contado; los
entrevistados expresaron que se recurre al crédito cuando se trata de muebles que por su
diseño tamaño u otra característica el proceso de elaboración es largo y por ende el precio
es elevado. Cuando se trabaja al crédito la mayoría de carpinteros piden un 50% para poder
iniciar sus operaciones el cual es invertido casi en su totalidad para la compra de madera y
otros insumos, los abonos se realizan conforme avanza el proceso de fabricación.
Según estudios realizados en torno a las necesidades de financiamiento de las
microempresas no todas necesitan de él e incluso algunas veces los préstamos los perjudican.
Las carpinterías del municipio de Jutiapa no son la excepción ya que iniciaron y actualmente
funcionan con dinero propio; un pequeño número de ellos tiene la necesidad de recurrir al
crédito. Los propietarios opinan que el crédito específicamente de instituciones financieras
no les permite disponer del poco ingreso que perciben es por esta razón que prefieren no
recurrir a él. Pero éste no es el caso con el crédito de materia prima ya que el empresario sí
desea tener acceso a este crédito, debido a que le permitiría mantener un inventario de
materiales que serviría para satisfacer sus necesidades de producción; sin embargo a la
mayoría les es negado.
Para Gitman (1,998) “Las principales actividades de un gerente de finanzas son 1)
Efectuar el análisis y la planeación Financiera 2) Tomar decisiones de inversión 3) Tomar
decisiones de financiamiento”. Los propietario de las carpinterías no realizan análisis y
planeación de sus finanzas, los que afirman llevar control de sus ingresos y egresos es a
través de los recibos y facturas; el cual no es un procedimiento establecido sino que es
realizado de vez en cuando. Esto demuestra que si no hay cálculo de lo que realmente
necesita la empresa para operar adecuadamente entonces se desconoce cual es la ganancia;
mediante el análisis de costos de producción que se realizo en la investigación se determino
que actualmente alcanzan a cubrir los costos variables y fijos en la producción del mueble.
Llevar control de cuanto se produce significa poder realizar pronóstico de los ingresos;
las carpinterías objeto de estudio a las que se les facilita llevar este control son las que venden
su producto a las agencias comerciales. La mayoría de propietarios prefieren comercializar su
producto a través de pedido de particulares ya que les genera más utilidades en comparación
con las agencias comerciales; ésto a pesar que el producto para agencias es más fácil de
elaborar con un 70% de madera y un 30% de otros materiales como plywood, durpanel y
recientemente M.D.F. (Material hecho de cartón Prensado)
Según Burbano y Ortiz (1998) el presupuesto se define como el “Conjunto coordinado
de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados
básicos por el jefe de la empresa”. Las carpinterías no realizan presupuesto de ingresos y
egresos, de efectivo, de capital u otros; lo único es que para fijar el precio de sus productos
realizan un pequeño pronóstico el cual contempla el costo que ellos consideran esenciales
omitiendo aquellos que no; de tal manera que la causa principal para que el precio que
resulta de la estimación no sea el ideal para el interés del propietario debido a que en muchas
ocasiones no se obtiene ganancia.
Esto afecta negativamente el funcionamiento y crecimiento del negocio porque los
ingresos obtenidos no son los deseados y por tal razón el precio del producto constituye
para los propietarios de las carpinterías una desventaja, ya que para ellos aumenta el costo de
los materiales, mano de obra y repuestos del equipo pero no aumenta el valor del mueble para
el cliente.
Algunos de los factores que provocan la situación descrita anteriormente es la falta de
control y seguimiento de los pronósticos ya que a pesar que contestaron si llevar control y
seguimiento al seguir cuestionando la mayoría expresó que el documento en donde se registra
el precio con frecuencia se pierde. Si las funciones de control, seguimiento y evaluación se
realizaran adecuadamente, el empresario se daría cuenta que en realidad vender sus productos
a ese precio no le genera utilidades, lo cual le impide mejorar instalaciones, equipo y
máquinas por mencionar algunas.
En lo referente al área operativa estas microempresas tienen mucho por hacer,
específicamente en la introducción de tecnología más moderna. Lamentablemente se
comprobó que el carpintero jutiapaneco en su mayoría cuenta con maquinaria y equipo
rudimentario lo que le impide agilizar el proceso operativo y elaborar diseños innovadores
que ayudarían al aumento de ventas.
Como lo menciona Castellanos L. (1998) en las microempresas guatemaltecas
específicamente las de manufactura no hay diferenciación en el trabajo y división en el
mismo; las carpinterías no son la excepción ya que de los catorce entrevistados todos dijeron
ser carpinteros y sus funciones consistían en iniciar el mueble hasta terminarlo. En algunos
negocios el número de ventas es tan pequeño que es innecesario la división de tareas pero
hay otras en donde por el volumen de ventas y ciertas características del producto los
beneficiaría el implementar la división de tareas.
El acabado del mueble, que consiste en barnizado; y así como el trazado de algunos
diseños son algunos de los pasos que presentan dificultad en el proceso de transformación de
un mueble debido a la falta de capacitación del personal operativo.
En relación a la herramienta y maquinaria a pesar de que los propietarios y operarios
expresaron sentirse satisfechos admiten que con más y mejor equipo el proceso sería más
rápido y fácil. Para el buen funcionamiento de el equipo y máquinas los propietarios y
operarios manifestaron que es necesario establecer fechas para mantenimiento o bien cuando
la máquina lo requiere pero también expresaron que en la mayoría de máquinas y
herramientas que utilizan se desconoce la forma correcta de darlo y lo hacen de manera
empírica.
Otro aspecto que está estrechamente relacionado con la división de tareas es la
medición del trabajo según Noori y Radford (1,997) “La medición del trabajo es el término
aplicado al proceso de determinación de un tiempo de tarea apropiado” esta medición es muy
importante especialmente si se trata de procesos de manufactura en donde se requiere producir
más en menos tiempo por lo tanto si en las carpinterías se realizara medición de tareas, ésto
les permitiría tomar mejores decisiones con respecto a los recursos a utilizar y al pago de la
mano de obra entre otras cosas.
Con respecto al inventario o sea el almacenamiento de materia prima, productos en
proceso y productos terminados; para las carpinterías tener inventario de materia prima es
primordial debido a que se trata de un material como la madera con ciertas características
que la hacen especial, la más importante es que los propietarios de estos negocios compran
la madera húmeda no apta para ser procesada. Según los resultados de la investigación 10
tienen inventario y cuatro no pero los que tienen no es insuficiente, no satisface sus
requerimientos por lo que se ven en la necesidad de transformarla bajo esas condiciones
ocasionando imperfecciones en el producto final. Por lo tanto la madera luego de ser
adquirida necesita de cierto tiempo para poderla procesar y obtener mejores resultados.
Uno de los factores que más aqueja a las carpinterías es la obtención de la materia
prima específicamente la madera, ya que únicamente hay dos personas que la distribuyen y
una de estas personas se ubica fuera del municipio de Jutiapa lo que representa costos
adicionales al tener que pagar transporte.
VI. CONCLUSIONES
1. El propietario de carpintería dentro del área de administración general no implementa las
fases del proceso administrativo, ya que carece del conocimiento básico de cómo
administrar su negocio, por tanto el empirismo constituye la principal deficiencia que le
impide tener una visión de lo que podría lograr con su negocio y limita el cumplimiento
de sus metas, afectando en crecimiento, producción y rentabilidad.
2. Estas microempresas no cuentan con objetivos establecidos por escrito que después de
cierto período puedan ser cuantificables y verificables.
3. El personal operativo de las carpinterías carece de capacitación específicamente en el
manejo y uso de herramienta y maquinaria especial, no han recibido capacitación al
respecto. El conocimiento acerca del uso y manejo de herramientas y maquinas
representa mejores diseños, manejo del equipo de acuerdo a la capacidad personal,
adecuado mantenimiento y procesos más ágiles de los que actualmente carecen.
4. Por la poca escolaridad y la falta de capacitación las carpinterías no cuentan con una
estructura organizacional definida, división del trabajo y la medición de tareas a través de
las cuales obtendría beneficios; tampoco se aprovecha la capacidad de cada uno de los
operarios y con respecto a la medición no se lleva un control adecuado que les permita
poseer información valiosa para determinar los costos de producción reales.
5. Los propietarios de las microempresas no realizan planeación financiera puesto que no
estiman sus ingresos y gastos a causa de no llevar un adecuado registro y control de éstos.
Por tal razón el empresario no puede establecer con exactitud si está ganando o
perdiendo.
6. La forma en la que se establece el precio del mueble o productos presenta deficiencias ya
que a pesar de que se hace una pequeña estimación no se toma en consideración todos los
costos que implica la fabricación del bien, ésto representa una deficiencia que da como
resultado que el propietario no tenga el suficiente capital para poder emprender nuevos
proyectos como adquirir más equipo, mejorar las instalaciones o bien mantener un
adecuado inventario de materia prima que le permita realizar su producto con mayor
rapidez y de mejor calidad.
7. El crédito es importante en cualquier empresa y para las carpinterías también lo es
especialmente en materia prima. La mayoría de carpinterías no tienen acceso al crédito y
los que si tienen es relativamente poco, no satisface sus requerimientos lo que causa que
tengan que utilizar maderas no aptas para transformarlas.
8. La mayoría de la herramienta y maquinaria con la que actualmente fabrican los muebles
los artesanos o carpinteros del municipio de Jutiapa es obsoleta es decir que es manual, o
bien ha sido fabricada por los mismos carpinteros, lo que representa la causa principal
para que el periodo de elaboración se prolongue y por ende se incrementen los costos.
9. Los propietarios tienen deseos de mejorar su empresa invirtiendo en máquinas, equipo,
herramientas y ampliación de sus instalaciones porque a pesar de que el negocio de
fabricar y vender muebles de madera no ha sido lo rentable que debería ser, si les ha
permitido subsistir y en la mayoría de casos hacerse de un patrimonio propio. La madera
es un material que necesita para ser procesada de herramienta y maquinas con suficiente
capacidad de exactitud y rapidez; el propietario de carpinterías no posee este equipo y
cree que significa una desventaja ante la competencia.
VII. RECOMENDACIONES
1. Que los propietarios de los negocios se organicen para gestionar cursos de capacitación
ante la institución que corresponda en este caso INTECAP; solicitar específicamente
asesoría en aspectos que ayuden al fortalecimiento organizacional de estas
microempresas en el Municipio de Jutiapa; y pedirles que esa asesoría se lleve a cabo con
seguimiento y de ser posible evaluar y analizar los resultados.
2. Para que las Carpinterías cuenten con una mejor administración, es necesario cumplir
todos los pasos del Proceso administrativo, lo cual es necesario, sin importar el tamaño de
la empresa, para mejorar la toma de decisiones en cualquier área; y es posible lograrlo
elaborando planes a corto plazo que permitan llevar controles y evaluaciones de las tareas
y sus resultados; así como poner en práctica técnicas de control de cumplimiento de
objetivos planificados con el fin de obtener un crecimiento económico sostenible.
3. Brindar capacitación a sus empleados en aspectos técnicos como manejo y uso de la
herramienta y maquinas nuevas ya que se trata de equipo que requiere mucho cuidado en
su manipulación para evitar accidentes laborales el desperfecto de alguna de ellas y
principalmente para mejorar la calidad del producto final.
4. Dar la importancia que merece a la medición de tareas ya que si se determina el tiempo en
el cual se realiza cada una de las tareas implícitas en la elaboración del mueble permitiría
tener exactitud en los costos en que se incurre y de esta manera establecer un precio justo
para oferentes y demandantes.
5. El microempresario Jutiapaneco debe darle la importancia que merece llevar registro y
control de los ingresos y egresos para saber exactamente cual es la situación financiera de
la empresa si se está ganando o se está perdiendo o bien establecer en que se gasta más
para buscar la forma de reducir esos gastos o eliminar aquellos que sean innecesarios.
6. Establecer un precio justo donde cliente y empresario estén de acuerdo, analizando
todos los factores involucrados en la fabricación del producto; háblese de materiales,
mano de obra, energía eléctrica, depreciación de maquinas, fletes y acarreos y demás que
considere el propietario que forman parte del costo de producción.
7. Para poder manejar un adecuado inventario de materia prima es necesario mejorar en
primera instancia los ingresos de la empresa a través del establecimiento de un mejor
precio del producto o bien la reducción y eliminación de gastos superfluos, luego se debe
buscar acceso al crédito mediante negociación con proveedores, fijar las mejores cuotas
y fechas de pago que no perjudiquen a ambas partes.
8. El proceso de transformación debe ser más rápido y exacto, ésto se logrará si el
empresario adquiere maquinas cuyo tamaño y capacidad de trabajo sea acorde a las
actuales y futuras necesidades del negocio, sin dejar de tomar en consideración aspectos
como la garantía y repuestos o mano de obra capacitada, si requiere de infraestructura
adicional para que ésta pueda funcionar.
9. Poner en práctica las sugerencia y formularios contenidos en los anexos de esta tesis.
VIII. BIBLIOGRAFIA. 1. Arriola Gallardo José C. (2,001) Diseño del Sistema de Producción para Muebles de
Madera a Escala. Tesis Inédita Facultad de Ingeniería. Universidad Rafael Landivar Guatemala.
2. Besley S. y Brigham E.(1996) Fundamentos de Administración Financiera.
(Doceava Edición) Editorial Mc Graw-Hill Interamericana Editores S.A. C.V. México. 3. Biblioteca de la carpintería (volumen II ) Editorial Océano. 4. Burbano J. Y Ortiz A.(1995) Presupuestos. (segunda edición) Editorial Mc. Graw-
Hill Interamericana S.A. México. 5. Castellanos Luna Loredana I. (1,998) El Uso de Presupuestos para Administrar
Eficientemente el Crédito en la Microempresa de la Confección. Tesis Inédita Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Rafael Landivar Guatemala.
6. Chiavenato, I (1994) Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac GRAW-
HILL. Colombia. 7. Durbahn. W.E. Fundamentos de Carpintería C.R. Ayuda Técnica. 8. Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa PYME Océano/Centrum. 9. Gitman Lawrence J. (1998) Principios de Administración de Empresas. (Octava
Edición) Editorial Prentice-Hall HispanoAmericana, S.A. México. 10. Hamid Noori y Russell Radford (1,997) Administración de Operaciones y
Producción. Editorial McGRAW-HILL Interamericana, S.A. Colombia. 11. Hellriegel D. y Slocum J. (1998) Administración. (Séptima Edición) Editorial
International Thomson Editores, S.A. de C.V. México. 12. Horgreen, Foster G. Y Datar S. (1996) Contabilidad de Costos. (Octava Edición)
Editorial PRENTICE HALL Hispanoamericana S.A. México. 13. Koontz H. Y Weihrich H. (1998) Administración una perspectiva global.
(Onceava Edición) Editorial Mc Graw-Hill Interamericana S.A. México. 14. Levin Richard y Rubin David (1996) Estadística Para Administradores. (Sexta
Edición) Editorial Prentice Hall HispanoAmericana S.A.
15. Murciano (1990) Tratado de la Carpintería. Editorial G.G.S.A. 16. Pezzarossi Bianca P. (1997) Evaluación Integral como Herramienta Administrativa
en la toma de Decisiones Caso: Empresa Maquiladora de Ropa de la Ciudad de Guatemala. Tesis Inédita Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Rafael Landivar Guatemala.
17. Programa de Apoyo al Sector Informal de Guatemala (1,999) Una Aproximación al
Entorno Financiero de la Microempresa. Viceministerio de Desarrollo de la Microempresa, Guatemala.
18. Robbins S. y Coulter M. (l996) Administración (Quinta Edición) Editorial Prentice-
Hall Hispano Americana, S.A. México. 19. Samuelson y Nordhaus, (1999), Economía (Décimo sexta Edición) Editorial MC Graw
Hill / Interamericana de España S.A. 20. Sotomora Chacón M. (2000) Evaluación Integral aplicada a una empresa dedicada a
la producción y venta de Ropa Casual. Tesis Inédita. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Rafael Landivar Guatemala.
21. Viceministerio de Desarrollo de la Microempresa, Pequeña y Mediana Empresa (2000)
La Microempresa En Guatemala en la Década De 1990. 22. Foro de la Microempresa en América Central 2,000 “Definición de la Microempresa”
www.eco.microempresa.org. 23. Planificación de las Actividades de la Microempresa. www.google.com/ 24. Revista Gerencia-Economía y Finanzas. AGEXPRONT, Guatemala.
ANEXO 1
BOLETAS DE ENCUESTAS Y GUIA DE OBSERVACIÓN
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA DIRIGIDA A PROPIETARIOS DE CARPINTERÍAS.
Boleta No. Esta entrevista tiene como finalidad reunir información para el trabajo de tesis, del
alumno Edwin Rolando Barrera García de la carrera de Administración de Empresa de la Universidad Rafael Landívar Sede Regional Jutiapa; evaluación que permitirá identificar alternativas de solución en el área administrativa, financiera y operativa de las carpinterías. De antemano se agradece su colaboración. Nombre de la empresa: Nombre del propietario: Fecha Entrevistador
1. ¿Ha recibido asistencia tècnica en áreas como administración, finanzas y área operativa
por parte de alguna institución? Si___ No___ ¿Cuál? _______________
2. ¿Considera importante el área administrativa, financiera y operativa para lograr el éxito
de su empresa? Si___ No___ ¿Porqué?___________________________________ _________________________________________________________________________
3. ¿Realiza planes para llevar a cabo sus actividades?
Si____ No____ 4. ¿Quién dirige la empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Pertenece a alguna asociación u organización de carpinteros?
Si____ No___ ¿Cuál?
6. ¿Considera que existe organización en las actividades que realizan los operarios de su negocio? Si____ No___
7. ¿Qué cualidades debe tener un operario para ser contratado?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. ¿De qué forma contratan al personal? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Cuántas personas trabajan en su empresa?
1-5 5-10 más_______________________________
10. ¿Que es lo que dan a conocer al nuevo empleado al llegar a la empresa? a) Equipo b) Compañeros c) instalaciones. d) Otros 11. ¿Le brinda capacitación a sus empleados?
Si___ No___ 12. ¿Cuenta con algún manual de procedimientos; de que tipo?
Si___ No____ 13. ¿Su negocio es propio?
Si___ No___
14. ¿Tiene alguna sala de venta, propiedad de la empresa? Si___ No__ Cuántas______ Dónde______________
15. ¿Cómo vende su producto?
Contado___ Crédito___ Ambos_______ 16. ¿El dinero con que trabaja su empresa es?
Propio____ Crédito____ Mixto___
17. ¿De dónde recibe crèdito?
Bancos ____ compara de materiales____ otros_____________________ 18. ¿Cómo se manejan los ingresos y egresos de la empresa. Explique Brevemente? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19. ¿Sabe usted cuánto está ganando en su empresa?
Si___ No___ 20. ¿Lleva control de cuanto produce?
Si___ No___ 21. ¿Cómo comercializa su producto?
Pedido de particulares_____agencias comerciales_____ las dos anteriores___Otras___ 22. ¿De que forma adquiere los insumos y la materia prima?
Contado_____ Crèdito_____ las dos anteriores_______ 23. ¿Realiza presupuesto en su empresa?
Si____ No____ 24. ¿Se le da control y seguimiento a los presupuestos?
Si___ No____
25. ¿Tiene facilidad para adquirir la materia prima? Si____ No____
26. ¿Su empresa cuenta con inventario de materia prima y productos terminados?
Si___ No___ Cual_________________________________
27. ¿Qué actividad presenta dificultad en el proceso de transformación?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
28. ¿Considera que la herramienta y maquinaría con la que cuenta su empresa es la adecuada
para elaborar el producto que vende? Si___ No___ Porqué_______________________________ _________________________________________________________________________
29. ¿De qué forma le da mantenimiento a la herramienta y maquinaria?
a. Cada cierto tiempo b. Cuando lo requiere c. Cuando dejan de funcionar
30. ¿Cuándo adquiere equipo que toma en consideración?
a. marca b. precio c. repuestos d. todo lo anterior.
31. ¿Ha recibido alguna capacitación sobre tecnología del ramo?
Si___ No___ Dónde_______________________________ 32. ¿Estaría dispuesto ha invertir en herramienta, y ampliar sus instalaciones?
Si___ No___ Porqué
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA DIRIGIDA A OPERARIOS DE CARPINTERÍAS.
Boleta No. Esta entrevista tiene como finalidad reunir información para el trabajo de tesis, del alumno Edwin Rolando Barrera García de la carrera de Administración de Empresa de la Universidad Rafael Landívar Sede Regional Jutiapa; evaluación que permitirá identificar alternativas de solución en el área administrativa, financiera y operativa de las carpinterías. De antemano se agradece su colaboración. Nombre de la empresa: Nombre del operario: Fecha Entrevistador 1. ¿Qué actividad desempeña dentro de la empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Recibió algún tipo de capacitación para usar herramienta y el equipo?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?
1-12 meses______ 1-3 años_____ 3 años en adelante________
4. ¿Qué tipo de relación tiene con el propietario y sus compañeros dentro de la empresa? a. Regular b. Buena c. Muy buena
5. ¿Son tomadas en cuenta sus opiniones cuando surgen problemas?
a. En algunas ocasiones b. Con frecuencia c. Nunca
6. ¿Supervisan con frecuencia su trabajo?
a. Siempre b. Casi siempre c. Nunca
7. ¿Cual es la forma de pago? e. Día f. Mes g. Por mueble h. Otro
8. ¿El equipo y herramienta con que cuenta la empresa es el adecuado para realizar el
producto? Si No Porqué ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿El equipo y la herramienta que se utiliza en el proceso de elaboración se le da mantenimiento? Si_______ No________
10. ¿cuáles son los pasos del proceso que presentan mayor dificultad?
________________________________________________________________________
11. ¿Cómo considera que se facilitaría ese paso en el proceso?
12. ¿Considera que la materia prima reúne las condiciones necesarias para realizar el producto? Si ___ No__ Porque ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. ¿Dónde aprendió su trabajo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. ¿Qué requisitos le pidieron para contratarlo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. ¿Trabaja alguno de su familia en la empresa? Si___ No____
16. ¿Còmo encontró el trabajo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR GUIA DE OBSERVACIÓN. INSTALACIONES DE LAS CARPINTERÍAS.
Mediante la observación se pretende reunir información acerca de las instalaciones y procesos que se llevan a cabo en las carpinterías del municipio de Jutiapa.
La observación estará a cargo del entrevistador quien anotara lo que considere conveniente para poder realizar el análisis. 1. Estado en que se encuentran las instalaciones.
a. Excelente b. Bueno c. Malo
2. Herramienta y maquinaría que se utiliza en la carpintería.
a. b. c. d. e. f.
3. Distribución física del mobiliario y máquinas.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Verificar la forma de almacenar los materiales y producto terminado (inventario)
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Conocer y analizar el proceso de elaboración. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Fases del proceso de fabricación.
a. b. c. d. e. f.
7. Materiales que se utilizan para la elaboración del producto. a. b. c.
i. j. k. l.
8. Calidad de los materiales que se utilizan para elaborar el producto.
a. Excelente b. Bueno c. Regular
9. Ambiente de trabajo dentro de la empresa.
a. Excelente b. Bueno c. Regular
Comentario_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANEXO 2
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS CARPINTERÍAS DEL MUNICIPIO DE JUTIAPA.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS CARPINTERÍAS DEL MUNICIPIO DE JUTIAPA.
MISIÓN Producir muebles de calidad que se puedan comercializar en gran cantidad y a un precio que permita obtener utilidades. VISIÓN: Ser microempresas de prestigio con un crecimiento sostenido, competitivo dentro y fuera del departamento de Jutiapa. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Objetivo administrativo: Planificar las actividades a fin de prevenir errores y pronosticar los resultados. Objetivo financiero: Establecer los costos reales de producción para determinar precios que generen utilidades en los diferentes productos que se elaboren y tener control de sus ingresos y egresos. Objetivo operativo: Utilizar mejores métodos para realizar su proceso productivo y llevar control de la existencia de materia prima que satisfaga las necesidades en las líneas de producción. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Producto atractivo • Personal con experiencia • Diversidad de productos • Demanda constante de productos. • Insumos de calidad • Capacidad de producción
• Mejorar el diseño en los productos. • Incrementar la producción • Adquisición de equipo y maquinaria • Incremento en las utilidades • Crecimiento económico sostenible. • Innovación de productos.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Aplicación empírica de Administración finanzas y operativa.
• Poco interés por adquirir conocimientos y tecnificarse.
• Herramienta y equipo obsoleto • Precios en los productos que no generan
utilidades • Escaso capital propio para invertir • Latente posibilidad de caer en quiebra
• Competencia externa y local • Constante cambio en los gustos de los
clientes. • Precios en materia prima • Los demandantes esperan precios bajos.
ESTRATEGIAS A REALIZAR 1. Promover la organización de todos los carpinteros para solicitar asesoria a la
institución que corresponda. (INTECAP )
2. Participar puntualmente en las capacitaciones que se programen a fin de adquirir
conocimientos.
3. Planificar las actividades con anticipación para pronosticar resultados haciendo uso de
los conocimientos adquiridos y de las formatos propuestos por esta investigación
4. Buscar la capacitación del personal operativo en la elaboración de nuevos diseños y
en el manejo y uso de equipo y maquinaria.
5. Involucrar al personal proporcionándole la oportunidad de expresar sus opiniones y mas
importante aún permitirle que elabore los diseños que a su criterio serán del gusto del
cliente.
6. Mejorar sus ingresos mediante el control de sus recursos.
7. Agilizar el proceso productivo utilizando para el efecto el equipo y maquinaria el cual
se debe adaptar a las necesidad de producción y espacio.
8. Elaborar productos de calidad utilizando para el efecto equipo, nuevos técnicas y sobre
todo materia prima en buen estado.
Planificación General de Actividades de las Carpinterías del Municipio de Jutiapa.
Área Objetivos Que deben Realizar Como lo lograran Que obtendrán Responsable
Administrativa
Aprender a planificar
las actividades para
poder prevenir errores y
pronosticar los posibles
resultados.
Solicitar capacitación al respecto.
Asistir puntualmente a las capacitaciones
Planear aquellas actividades que sean
relevantes en el desarrollo económico del
negocio.
Reuniéndose para
gestionar asesoria a las
organizaciones que
correspondan.
Haciendo uso del formato
de planeación que
propone esta investigación
Certidumbre sobre las
actividades que realicen.
Mejor toma de decisiones
a través del pronostico de
resultados.
Propietarios de
las
microempresas.
Financiera
Establecer los costos reales de producción para determinar precios que generen utilidades de los diferentes productos y tener control de sus ingresos y egresos.
Analizar la forma en la que actualmente
establecen el precio y como manipulan el
efectivo .
Comparar la forma de estimación de los costos
de producción y el precio del producto con la
que propone esta investigación.
Realizando mejores
estimaciones del costo de
producción.
Controlando y registrando
todos los ingresos y
egresos .
Precios en los productos
que permitan obtener
ganancias.
Reducir o eliminar gastos
innecesarios.
Incremento en sus ingresos.
Propietario de las
microempresas.
Operativa
Utilizar mejores métodos para realizar su proceso productivo y llevar control de la existencia de materia prima que satisfaga las necesidades en las líneas de producción.
Solicitar asesoría acerca de mejores métodos
para trabajar.
Utilizar materia prima de calidad.
Involucrar al personal operativo en la solución
de problemas técnicos y en la búsqueda de
nuevos diseños, y
Poner en práctica el control de inventarios que
propone esta investigación.
Reuniéndose para
gestionar asesoria a las
organizaciones que
correspondan.
Convocar a reuniones a
los operarios para pedirles
que optimicen el uso de la
materia prima y
motivarlos a proponer o
realizar nuevos diseños.
Mejor uso en el manejo de
la herramienta y
maquinaria.
Productos innovadores.
Productos de calidad.
Clientes satisfechos.
Incremento en las ventas.
Propietario de la
microempresa.
Operarios de la
microempresa.
1. ÁREA ADMINISTRATIVA.
1.1 Planeación
• Objetivos estratégicos:
Planificar todas aquellas actividades relevantes que permitan lograr el desarrollo de la
microempresa como: capacitación del personal, elaboración de nuevos diseños adquisición de
maquinaria, remodelación de instalaciones y obtención de crédito con proveedores mediante
la negociación.
Cumplir con los planes y de ser necesario corregir aquellas desviaciones que en
desarrollo de la actividad ocurran.
Evaluar y analizar lo resultados de lo planeado.
1.2 PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
• Capacitación para administrar eficientemente la microempresa:
Para asimilar de manera efectiva los conocimientos es indispensable participar en las
capacitaciones y plantear las dudas que se generen en el desarrollo de la asesoria. Luego
debe utilizar los conocimientos adquiridos, planificando las actividades usando para tal
efecto el formato que se propone en esta investigación.
• Trabajo en equipo:
Establecer reuniones periódicas con los operarios de tal manera que en forma conjunta
encuentre soluciones a las deficiencias que existan y se implementen técnicas que ayuden a
mejor los procedimientos en el proceso productivo. Además como trabajo en equipo es
conveniente que todos conozcan hacia donde quieren llegar y que es lo que necesitar realizar
por lo tanto la mayoría de las planeaciones debe ser compartida con el personal operativo.
• Supervisión:
Se deberá designar a un operario que se dedique además de sus funciones a supervisar
o controlar que los productos sean elaborados de acuerdo a los diseños, requerimiento de los
clientes y utilizando materia prima de calidad.
PROPUESTA PARA REALIZAR UN PLAN. Con un plan se prevé los resultados de determinada acción, el como hacerlo, cuando,
quien debe hacerlo y sobre todo cuanto costará hacerlo. La planificación de un negocio es
necesario porque:
• Los precios cambian.
• La competencia aumenta.
• Las maquinas y equipos quedan obsoletos
• La preferencia o gusto del cliente cambia constantemente.
La planificación es pensar y descubrir que hacer para que el negocio prospere o para que
éste sea rentable; por lo tanto planificar las actividades de una microempresa es como
planificar un viaje, el empresario tiene que preguntarse como lo logrará.
Algunas de las preguntas que se puede hacer son.
• ¿Dónde estoy en este momento?
• ¿Dónde quiero estar?
• ¿Qué debo hacer para poder llegar?
• ¿Qué necesito y cómo conseguirlo para llegar a ese lugar?
• ¿Cuánto tiempo y dinero necesito para conseguirlo?.
Algo importante es que el microempresario debe ser realista de la situación en la que se
encuentra, los planes deben basarse en la realidad económica por la que atraviesa.
Para planificar una actividad se debe seguir el siguiente procedimiento:
A. DEFINICIÓN DE OBJETIVO:
El objetivo debe ser claro, conciso, medible y realista como el aumento en las ventas,
disminución de gastos innecesarios, adquisición de herramientas u otro equipo y la
ampliación de las instalaciones entre otros. En los objetivos se explica que es lo que se
pretende hacer y para que.
Para una mejor comprensión el ejemplo de este plan se hará para la adquisición de una
maquina cepilladora de una persona a quién se nombrará Javier, él necesita adquirir una
máquina que le ayude a elaborar más rápido los muebles entonces el objetivo sería:
“Comprar una cepilladora de 15” pulgadas para agilizar el proceso de armado de
muebles”.
B. ESTABLECIMIENTO DE META:
En este fase se decide el periodo en el cual se realizará la actividad la cual puede ser
como ya se mencionó con anterioridad, adquirir maquinas equipos, ampliar instalaciones,
mejorar o crear nuevos diseños para incrementar las ventas etc. Por lo tanto la meta debe
expresarse en término de tiempo siguiendo con el ejemplo la meta sería:
“Adquirir la cepilladora de 15” pulgadas en un período de 2 meses”.
Luego de establecer el o los objetivos y la meta del plan se decide las actividades
necesarias a realizar las cuales permitan obtener los objetivos y la meta planteados.
C. ACTIVIDADES A REALIZAR:
1. Cotización de precios:
Para poder realizar una excelente compra el empresario debe buscar el precio y demás
características que le proporcionen beneficio tanto a corto como a largo plazo. Siguiendo
con el ejemplo de don Javier debe visitar las empresas que se dedican a vender
maquinaria para trabajar madera y las características que debe considerar son las
siguientes:
1.1 Precio
1.2 Marca
1.3 Capacidad ( cuanto pies de madera corta en determinado tiempo)
1.4 Si necesita de infraestructura o energía adicional.
1.5 Repuestos
1.6 Mantenimiento
1.7 Garantía
1.8 Capacitación en el uso.
Luego de la búsqueda la opción mas viable es la cepilladora Marca Power Full, tres
caballos de fuerza y 220 voltios; el precio es de Q 10,000.00 y la compra es al contado.
2 Solicitar crédito a la institución financiera:
Es necesario al momento de solicitar un crédito buscar cual de las instituciones financieras
otorgan más y mejores beneficios. El tipo de crédito en estos casos es fiduciario.
Por lo tanto el microempresario Javier debe visitar las instituciones bancarias y
financieras que él considere que le podrían proporcionar el crédito y preguntar sobre:
2.1 El crédito que le puedan otorgar (Cantidad de dinero)
2.2 El interés a pagar
2.3 La papelería que hay que ingresar.
2.4 El tiempo para pagar el monto del crédito y sus respectivos intereses
2.5 Cuanto tiempo transcurre para que le entreguen el dinero.
3. Tomar la decisión de la institución que financiará la compra y reunir la papelería
Correspondiente:
La mejor alternativa es en la institución que ofrece el 18 porciento anual con
cuotas fijas a 18 meses. Por lo tanto el microempresario con un préstamo de
Q10,000.00 estaría pagando cuotas mensuales de Q 706.70 pagando un capital de
Q12,720.60.
En esta fase el empresario deberá reunir la papelería que le sea solicitada
y posteriormente ingresarla. (la papelería puede variar según la institución
financiera que se elija). La papelería que es solicitada con frecuencia es la siguiente:
3.1 Papelería requerida para crédito
3.1.1 Deudor
• Una fotocopia de Cédula de vecindad completa (De pasta a pasta, todas las paginas
legibles)
• Una fotocopia de cédula de vecindad de cónyuge (De pasta a pasta todas las paginas
legibles)
• Una fotocopia del último recibo cancelado de luz o teléfono, donde conste la dirección
del domicilio.
• Si alquila original del último recibo corriente del alquiler.
• Una factura de compra de mercadería
3.1.2 Fiador
• Una fotocopia de Cédula de vecindad completa (De pasta a pasta, todas las paginas
legibles)
• Una fotocopia del último recibo cancelado de luz o teléfono, donde conste la dirección
del domicilio.
• Si alquila original del último recibo corriente del alquiler.
• Constancia de trabajo o ingresos (Que especifique, cargo, partida presupuestaria, sueldo
base, sueldo liquido, tiempo de laborar).
• Original codo de cheque de su último pago, o último recibo de pago. Si le depositan
original del último estado de cuenta mensual del banco, donde conste el deposito del
sueldo.
4. Adquisición de la máquina:
Luego de ingresada la papelería y otorgado el crédito se procede a la adquisición de
la maquina. Si es primera maquina que se compra don Javier debe consultar
al proveedor las características de la cepilladora; en este caso podría preguntar:
•••• El tiempo recomendado para permanecer encendida
•••• El tiempo mas conveniente para darle mantenimiento
•••• La forma de darle mantenimiento.
•••• Cual es la vida útil de las cuchillas que utilizan
•••• El precio de las cuchillas y demás insumos que necesite
5. Capacitación al personal:
Para que todo funcione de manera eficiente don Javier debe dar una pequeña
inducción al personal en donde explique la importancia de dar buen uso a la
maquina, las características del equipo forma correcta de utilizarse; todo esto
necesario para evitar el mal uso que es la causa principal para que las
maquinas queden obsoletas.
6. Programa de Mantenimiento:
Es importante establecer un período de tiempo para proporcionar mantenimiento a la
máquina en donde debe definirse quien será el responsable de realizarlo la forma en
que deberá efectuarlo que insumos necesita para realizarlo, todo esto permitirá que el
funcionamiento se optimice y la vida útil del equipo se prolongue. Si en todo caso el
empresario no comprende o tiene dudas con el uso, manejo y sobre el mantenimiento
de la maquina deberá buscar la ayuda de instituciones como INTECAP o bien con el
mismo proveedor.
Luego de esto se debe realizar una herramienta que es de mucha ayuda: un cronograma
de actividades que permitirá llevar control y seguimiento del momento en que se debe realizar
cada actividad, por lo tanto siguiendo con el ejemplo Don Javier deberá cumplir con el
siguiente programa:
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR PARA PODER ADQUIRIR UNA CEPLILLADORA
ACTIVIDADE RESPONSABLES RECURSOS A
UTILIZAR
Primer mes
(Semanas)
Segundo mes
(Semanas)
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
Cotización de los precios en las diferentes empresas que venden maquinas para trabajar madera.
Empresario (Javier) -Libreta de anotaciones. -Dinero en efectivo. (viáticos)
Solicitar crédito a las diferentes instituciones financieras.
Empresario (Javier) -Libreta de anotaciones.
Tomar decisión de la institución que financiará la compra.
Empresario (Javier)
Reunir la papelería correspondiente.(Deudor y fiador)
Empresario (Javier) -Dinero en efectivo. -Toda papelería correspondiente al crédito.
Adquisición o compra de la maquina.
Empresario (Javier) -Crédito otorgado.
Capacitación al personal
Empresario y de ser necesario buscar la ayuda de INTECAP.
-Libreta de anotaciones. -Instructivo de la maquina.
Programa de mantenimiento Empresario y empleado designado.
-Libreta de anotaciones. -Insumos a utilizar.
1.2 Organización
Para poder organizar, dirigir y controlar las actividades planeadas es indispensable
definir las líneas de comunicación y autoridad las cuales permitirán establecer que personas
supervisarán y a quién se deben dirigir ante el surgimiento de problemas técnicos entre otros
asuntos. Por tratarse de microempresas, las carpinterías estudiadas no poseen una gran
cantidad de empleados u operarios. Buscando la media que conforma un taller de carpintería
se sugiere la siguiente representación gráfica:
------------
Fuente: “Evaluación de el Área Administrativa, Financiera y Operativa de las
Carpinterías del Municipio de Jutiapa” 2003.
Cuando se delega autoridad y responsabilidades a quienes según su criterio le puedan
proporcionar beneficio a la microempresa se obtiene un mejor desarrollo y buenos resultados
en las actividades.
1.3 Integración:
Tomando en consideración que son microempresas y cuyo mercado laboral se
encuentra en equilibrio ya que las ofertas de trabajo están en armonía con las demandas del
mismo; la integración del recurso humano debe ser como actualmente se realiza; a través de
GERENTE (PROPIETARIO)
ENCARGADO DE
PRODUCCIÓN
CONTADOR (EXTERNO)
CARPINTERO
BARNIZADOR
AYUDANTE CARPINTERO
AYUDANTE BARNIZADOR
recomendaciones entre los patronos o bien recomendaciones de los mismos colaboradores;
esta forma de integración además de ser sencilla y efectiva no representan ningún costo a
los empleadores.
Un aspecto importante antes tomar la decisión de contratar a la persona es hacerle
saber las condiciones de trabajo como por ejemplo: horario de trabajo, condiciones de pago,
actividades que debe realizar, el equipo con el que cuenta la empresa, el tipo de producto que
tiene mas demanda en la empresa y muy importante que espera se de la persona.
Luego de esto si se decide contratar a la persona es necesario llevar a cabo una
inducción en donde por lo menos se presenten a los compañeros de trabajo, se muestren las
instalaciones, el equipo y herramienta con la que se trabaja en la carpintería.
1.4 Dirección.
La dirección de la empresa debe estar a cargo del propietario quien debe velar por que
las actividades se cumplan tal como se planearon verificar que los productos sean elaborados
de acuerdo a las especificaciones previamente establecidas y procurar que exista un ambiente
agradable de trabajo utilizando para tal efecto la comunicación, participación de sus
colaboradores y la solución inmediata de las eventualidades que se presenten conforme se
desarrollan los procesos de transformación.
1.5 Control
Los controles que mas le interesan a los carpinteros son los administrativos,
financieros y operativos; el control administrativo esta a cargo de la persona que dirige la
empresa y es básicamente verificar que los planes se realicen de acuerdo a lo planeado, entre
los controles financieros esta el control de ingresos y egresos que consiste en establecer el
destino que se le da al dinero que ingresa o sale de la empresa, los presupuestos que ayudan a
pronosticar algunos resultados considerados importantes para el empresario herramienta con
la cual se determina el precio del producto y al plasmarlo por escrito ayuda a dar seguimiento
a la estimación por lo tanto establecer los costos reales para futuras estimaciones.
Y por último el control operativo en el cual debe participar un colaborador al cual se le
denomina supervisor y quien tendrá la responsabilidad de verificar que se elabore un
producto de calidad utilizando materia prima adecuada, haciendo uso de los métodos mas
efectivos; entre los controles que esta persona debe tener esta el de los inventarios
especialmente el de materia prima.
2. Área Financiera:
2.1 Objetivo estratégico:
Incrementar las utilidades a través del uso eficiente de los recursos para lograr un crecimiento
económico sostenible y establecer precios de los diferentes productos de acuerdo a la realidad.
2.2 Programa estratégico:
2.3 Establecimiento del precio del producto.
• Cotización de materiales a utilizar:
Para la determinación del precio del producto debe realizarse una cotización de los
diferentes precios de la materia prima e insumos que se utilicen y debe hacerse de manera
frecuente a fin de estar al día con los aumentos; también es conveniente tomar en cuenta más
de dos proveedores así podrá obtener descuentos o bien precios accesible que beneficien a la
empresa.
• Reuniones de trabajo:
Se debe tomar en cuenta la opinión de los operarios en cuanto a tiempos de elaboración,
cantidad de materia prima necesaria para fabricación del producto ya que por ser las personas
que directamente transforman los insumos en bienes son quienes tienen la información sobre
el costo de producción por lo tanto es conveniente aprovechar esa experiencia.
• Establecimiento del Costo de Producción:
Este costo esta determinado por la inversión que realiza el microempresario en los
diferentes elementos como madera, pegamento, barniz, lija, clavos bisagras etc., mano de obra
por unidad producida y los gastos fijos como las depreciaciones en maquinaria y herramienta
y las prestaciones laborales entre otras.
Cuando una empresa logra determinar con exactitud cual es el costo real de elaboración de un
producto puede tomar decisiones que le permiten mejorar su situación; como incrementar el
precio y tratar de disminuir costos.
Las carpinterías del municipio de Jutiapa para establecer el costo del producto, lo
hacen en forma empírica. (De acuerdo a su experiencia)
Para efectos de este trabajo de investigación se considera que el sistema que mejor se
adapta a este tipo de empresas artesanales es el sistema de costeo directo.
• Costeo Directo:
Este sistema utiliza como base toda la inversión que se realiza en los gastos directos o
variables necesarios para elaborar un mueble.
Para determinar el costo de producción en la elaboración de puertas de cedro y roperos
que son los productos que mas demandan tienen, se utilizo el sistemas de costeo directo o
variable. En donde los costos fijos se cargan a perdidas y ganancias como costos del periodo.
Los elementos utilizados para determinar el costo de producción son los siguientes:
• Materia Prima y materiales
Son el primer elemento del costo, con el cual da inicio el proceso productivo hasta convertirse
en un producto terminado. Para las carpinterías del municipio de Jutiapa su principal materia
prima es el cedro y entre los materiales esta el pegamento, bisagras, barniz, thiner, clavo,
plywood, chapas, espejo y haladores entre otros. Este constituyen el rubro en el que más
invierte el carpintero utilizando casi en su totalidad el anticipo del mueble.
• Mano de obra Directa:
La constituye el recurso humano necesario para transformar la materia prima en
productos, la mano de obra esta integrada por obreros quienes reciben una remuneración a
cambio del trabajo que realizan. La forma de pago en algunos casos es por unidad y en otros
por día se estableció mediante la información proporcionada por los encuestados que tienen
un promedio diario de Q 75.00 y trabajan 48 horas semanales lo que da como resultado un
salario de Q9.38 por hora.
• Costos indirectos Variables:
Es el costo de los materiales y gastos indirectos que pueden cuantificarse en cuanto a su
valor y cantidad utilizado en cada unidad producida. Mediante la investigación se confirmo
que estos son los costos que el empresario jutiapaneco no toma en consideración para realizar
sus cálculos entre ellos esta el Wipe, lija que se utilizan para el acabo del producto, los fletes
y acarreos que constituyen el traslado de la materia prima y el producto final. Además a
efecto de confrontar la información recopilada con los datos que realmente se deberían
estimar, se realizo el calculo de las prestaciones laborales quedando de la siguiente manera:
• Bono Incentivo:
Según el Decreto No. 78-89 en el artículo 7expone que todo empleado tiene derecho
a una bonificación mensual de Q 250.00. Por lo tanto para el calculo de la bonificación que le
corresponde al carpintero se procedió de la siguiente manera:
250 bono incentivo 192 horas semanales
X 1 hora de trabajo
250 x 1 / 192 = 1.30208 quetzales x hora de trabajo.
• Indemnización:
Según el artículo 82 del Código de trabajo Decreto 1441; es un mes de salario por cada
año de servicio; además para el calculo se debe tomar la doceava parte del Bono 14 que es
la bonificación anual para cualquier empleado (arto. 4 Ley de Bonificación Anual para
trabajadores del sector privado y publico Decreto No. 42-92) y la doceava parte del
aguinaldo (Arto. 9 Ley Reguladora de la Prestación del Aguinaldo para los trabajadores del
Sector Privado Decreto No. 76-78) . El calculo para la indemnización es el siguiente:
Formula para el calculo de la indemnización
100 12
X 1
100x 1/100 = 8.33 % (Este porcentaje equivale aun sueldo ordinario por año)
8.33+ (8.33/12)+(8.33/12)
8.33 + 0.694166 + 0.694166 = 9.72 %
• Aguinaldo:
Según la Ley Reguladora de la Prestación del Aguinaldo para los trabajadores del
Sector Privado Decreto No. 76-78 en el artículo 1 establece que el aguinaldo es el equivalente
al cien porciento del salario ordinario devengado por el empleado en el termino de un mes.
Por un año de trabajo se tiene derecho a un mes de salario. Para él cálculo de éste se utiliza el
8.33% sobre el total del salario ordinario devengado en este caso por unidad producida.
• Bono 14:
Al igual que el aguinaldo también corresponde el cien por ciento del salario ordinario
devengado por un trabajador en un mes; después de haber trabajado un año continuo. El
porcentaje a utilizar es el 8.33% . La Bonificación se encuentra regulada en el Decreto No.
42-92 Artículo 2.
• Vacaciones:
Según el artículo 130 del Código de Trabajo Decreto No. 1441,expone que todo
empleado sin excepción tiene derecho a un periodo vacacional cuya duración es de 15 días
hábiles. El porcentaje a utilizar es el siguiente:
360 días 100 %
15 días X 15 x 100 / 360 = 4.17 %
Prestaciones laborales Puertas de cedro de 1.00 x 2.00 metros Carpinterías del municipio de Jutiapa
(Cifras en quetzales)
Salario ordinario por
unidad producida
Prestación laboral Porcentaje
(%)
Total
600.32
600.32
600.32
600.32
Indemnización
Aguinaldo
Bono 14
Vacaciones
9.72
8.33
8.33
4.17
58.35
50.01
50.01
25.03
30.55 183.40
Prestaciones laborales Roperos de Cedro Tradicionales
Carpinterías del municipio de Jutiapa (Cifras en quetzales)
Salario ordinario por
unidad producida
Prestación laboral Porcentaje
(%)
Total
375.00
375.00
375.00
375.00
Indemnización
Aguinaldo
Bono 14
Vacaciones
9.72
8.33
8.33
4.17
36.45
31.24
31.24
15.63
30.55 114.56
Tomando como referencia la anterior información se elaboró la hoja técnica del costeo directo
de producción y el costo directo de Producción de los dos artículos que tienen mas demandas
en las carpinterías, como lo son las puertas y roperos de cedro tradicionales.
Hoja Técnica de Costeo de Producción
Puertas de cedro de 1.00 X 2.00 Metros (1)
Carpinterías del Municipio de Jutiapa. Año 2003
Elementos a Utilizar Costos según encuestas Costos Reales Variación
Unidad de
medida
Cantidad Costo unitario
Encuesta total
Unidad de Medida
Cantidad Costo C/U Costos Reales
Materiales
Madera Pegamento Bisagras Barniz Thiner Clavo Mano de Obra Unidad producida Bono incentivo Costos Ind. variables Wipe Lija Tinte Fletes y Acarreos Prestaciones laborales 30.55%
Pie
Galón Par
Galón Galón Libra
unidad
80.00 0.25 2.00 0.25 1.00 0.50
64 hrs
10.00 60.00 3.00
80.00 30.00 4.00
9.38
8.00 800.00 15.00 6.00 20.00 30.00 2.00
600.32 600.32
Pie
Galón Par
Galón Galón Libra
Unidad
Libra Pliego Onza
80.00 0.25 2.00 0.25 1.00 0.50
64 hrs 64 hrs
1.00 2.00 0.25
10.00 15.00 3.00 20.00 30.00 2.00
9.38 1.3020833
5.00 2.50
12.00
8.00 800.00 15.00 6.00 20.00 30.00 2.00
683.65 600.32 83.33
211.40 5.00 5.00 3.00
15.00 183.40
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
83.33
83.33
211.40 5.00 5.00 3.00
15.00 183.40
Totales 14.32 1768.05 294.
Fuente: Elaboración del investigador de esta Tesis tomando como base los datos proporcionados por diferentes propietarios de las carpinterías del municipio de Jutiapa, Jutiapa. (2003) Los datos descritos anteriormente son un reflejo de la realidad que vive el microempresario jutiapaneco donde se puede determinar que la materia prima y materiales constituyen su mayor inversión y son aquellos gastos en los que no hay diferencia entre los costos según encuesta y los costos reales. Además se determinó que la diferencia que hay entre el costo total de elaboración real contra el costo total según encuesta es de Q 294.. Esto tomando en cuenta los costos reales de la producción entre ellas las prestaciones laborales de la mano de obra.
Hoja Técnica de Costeo de Producción Roperos de Cedro tradicional Carpinterías del Municipio de Jutiapa.
Año 2003 Elementos a Utilizar Costos según encuestas Costos Reales Variación
Unidad de
medida
Cantidad Costo unitario
Encuesta total
Unidad de Medida
Cantidad Costo C/U Costos Reales
Materiales
Madera Pegamento Bisagras Barniz Thiner Clavo Plywood Chapas Haladores Espejo Mano de Obra Unidad producida Bono incentivo Costos Ind. Variables Wipe Lija Tinte Fletes y Acarreos Prestaciones laborales 30.55%
Pie Galón Par Galón Galón Libra Pliego Unidad Unidad Unidad unidad
40
0.25 3
0.25 1.00
1 2 3 6 1
40 hrs
10.00 60.00 3.00
80.00 30.00 4.00
170.00 15.00
5 40.00
9.38
933.00 400.00 15.00 9.00 20.00 30.00 4.00
340.00 45.00 30.00 40.00
375.00
375.00
Pie Galón Par Galón Galón Libra Pliego Unidad Unidad Unidad Libra Pliego Onza
40
0.25 3
0.25 1.00
1 2 3 6 1
40 hrs 40 hrs
1.00 2.00 0.25
10.00
60.00 3.00
80.00 30.00 4.00
170.00 15.00
5 40.00
9.38 1.3020833
5.00 2.50
12.00
933.00 400.00 15.00 9.00 20.00 30.00 4.00
340.00 45.00 30.00 40.00
427.08 375.00 52.08
142.56 5.00 5.00 3.00
15.00 114.56
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
52.08
52.08
142.56 5.00 5.00 3.00
15.00 114.56
Totales 1308.00 1502.64 194.64 Fuente: Elaboración del investigador de esta Tesis tomando como base los datos proporcionados por diferentes propietarios de las carpinterías del municipio de Jutiapa, Jutiapa. (2003)
Al igual que los datos de la hoja técnica de las puertas también en la elaboración de roperos la materia prima y materiales representa la mayor inversión; en los dos productos el carpintero no toma en consideración para su estimación lo que es el Wipe, lija, tinte fletes y acarreos y por supuestos las prestaciones laborales de ley. Para este caso la diferencia entre el costo total de elaboración según encuesta es de Q 194.64 con relación a los costos reales
Estado de Costo Directo de Producción. Puertas de cedro de 1.00 X 2.00 Metros
De las Carpinterías del Municipio de Jutiapa Periodo comprendido del 2003 al 2004
(Cifras en Quetzales)
Elementos Costos según
encuesta
Costos Reales Variación
Materiales
Madera Pegamento Bisagras Barniz Thiner Clavo Mano de Obra Unidad producida Bono incentivo Costos Ind. Variables Wipe Lija Tinte Fletes y Acarreos Prestaciones laborales 30.55%
17460.00 16000.00
300.00 120.00 400.00 600.00 40.00
12006.40
12006.40
17460.00 16000.00
300.00 120.00 400.00 600.00 40.00
136.00
12006.40 1666.60
4227.95 100.00 100.00
60.00 300.00 3667.95
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
1666.60
1666.60
4227.95 100.00 100.00 60.00
300.00 3667.95
Costo Total de producción 29466.40 35361.00 5894.75 Producción de unidades 20 20 Costo por unidad. 14.32 1768.05 294.
Fuente: Elaboración del investigador de esta Tesis tomando como base los datos proporcionados por diferentes propietarios de las carpinterías.
Estado de Costo Directo de Producción. Roperos de cedro tradicional
De las Carpinterías del Municipio de Jutiapa Periodo comprendido del 2003
(Cifras en quetzales)
Elementos Costos según
encuesta
Costos Reales Variación
Materiales
Madera Pegamento Bisagras Barniz Thiner Clavo Plywood Chapas Haladores Espejo Mano de Obra Unidad producida Bono incentivo Costos Ind. Variables Wipe Lija Tinte Fletes y Acarreos Prestaciones laborales 30.55%
18660.00 8000.00 300.00 180.00 400.00
600.00 80.00 6800.00 900.00 600.00 800.00
7500.00
7500.00
18660.00 8000.00
300.00 180.00 400.00
600.00 80.00 6800.00 900.00 600.00 800.00
8541.60
7500.00
1041.60
2851.20 100.00 100.00
60.00 300.00 2291.20
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
1041.60
1041.60
2851.20 100.00 100.00
60.00 300.00 2291.20
Costo Total de producción 26160.00 30052.80 3892.80 Producción de unidades 20 20
Costo por unidad. 1308.00 1502.64 194.64 Fuente: Elaboración del investigador de esta Tesis tomando como base los datos proporcionados por diferentes propietarios de las carpinterías.
Estado de Resultados De las Carpinterías del Municipio de Jutiapa
Periodo del 1 de julio del 2003 al 30 de junio del 2004 (Cifras en quetzales)
Elementos Valor unitario Su-total Total
Ventas 20 puertas de cedro 20 roperos de cedro tradicionales (-) costo directo de producción 20 puertas de cedro 20 roperos tradicionales Ganancia Marginal (-) costos fijos de fabricación Depreciación maquinaria Depreciación Herramienta Energía Eléctrica Extracción de basura Utilidad del Ejercicio
2,000.00 1,600.00
1,768.05 1,502.64
2,170.00
965.00
40,000.00 32,000.00
35,361.00 30,052.80
3,135.00 1,800.00 720.00
72,000.00
65,413.80 6,586.20
5,655.00
931.20
Fuente: Elaboración del investigador de esta Tesis tomando como base los datos proporcionados por diferentes propietarios de las carpinterías. (2003)
El resultado anterior demuestra que los microempresas si tuvieran ventas por Q
72,00.00 en un periodo de 10 meses lograrían una ganancia o utilidad de Q 931.20 el cual
representa el 3% del total de los ingresos contra un 97% que suman los costos variables y
fijos; por lo que según estos datos lograrían cubrir sus costos teniendo únicamente una
ganancia de Q 0.03 centavos por quetzal que invierta.
Los costos que se tomaron para hacer estos cálculos son los costos reales según este
investigador.
Para hacer un análisis de la rentabilidad de la producción de muebles en las
carpinterías municipio de Jutiapa se hace a través de algunos indicadores financieros los
cuales permiten establecer el grado de éxito o fracaso en la inversión que realiza el
microempresario. Las razones utilizadas son las siguientes:
A. Margen de seguridad:
Utilidad neta * 100 = 931.20 * 100= 1.29
Ventas netas 72;000.00
El resultado indica que las ventas netas obtenidas durante el año se obtuvo una
ganancia neta de Q1.29
B. Margen de ganancia Marginal:
Ganancia marginal * 100 = 6,580.20 * 100= 9.14
Ventas netas 72,000.00
Indica el margen medio que hay entre el costo de los productos vendidos y el precio de
venta. Para los carpinteros el margen de utilidad sobre las ventas netas es de 9.14% .
C. Ganancia Sobre costos:
Utilidad neta * 100 = 931.20 = 1.42
Costo de producción 65,413.80
Esta razón indica que por cada quetzal que el carpintero invierta al costo de producción
obtendrá únicamente Q1.42 de utilidad.
• Establecimiento del precio de Venta:
El mercado de los muebles en el municipio de Jutiapa es de libre competencia por lo
que establecer un precio hay que tomar ciertos factores como por ejemplo: la costumbre de
los clientes en cuanto a que no están dispuestos a pagar un precio mas alto del que ya están
acostumbrados, la competencia tanto interna como externa. Por lo tanto tomando en
consideración los resultados de los indicadores financieros y que la legislación guatemalteca
exige que todo trabajador tiene derecho a sus prestaciones labores detallados en los costos
reales de las hojas técnicas, es recomendable incrementar el precio de venta en forma gradual
iniciando con un l5 % el cual puede ser mayor según el criterio del empresario.
• Costos Globales:
Es la suma del total de los costos directos de fabricación más el total de los costos
fijos en un periodo fiscal de un año.
• Ganancia:
Para esta investigación se recomienda un 15% de ganancia tomando en consideración
las características del mercado actual. Sin embargo este porcentaje queda a criterio del
carpintero el incrementarlo, siempre que considere que las características del producto que
elabora están por encima de los que fabrica la competencia. Estas características podrían ser
diseño, calidad en la materia prima y acabados finales.
Puertas de Cedro
Costos Globales:
35,361.00 Costo directo + 5,655.00 costo fijos = 41,016.00 costos globales
Porcentaje de ganancia sobre costos globales:
41,016.00 costos globales * 15 % de ganancia = 6,152.4
Precio de venta sugerido
41,016.00 costos Globales + 6,152.4 ganancia = 47,168.4 / 20 unidades = 2,358.46 c/u
Roperos de Cedro Tradicionales.
Costos Globales:
30,052.80Costo directo + 5,655.00 costo fijos = 35,707.8 costos globales
Porcentaje de ganancia sobre costos globales:
35,707.8 costos globales * 15 % de ganancia = 5,356.17
Precio de venta sugerido
35,707.80 costos Globales + 5,356.17 ganancia = 41,063.97 / 20 unidades = 2,053.19 c/u
PRECIOS DE VENTA ACTUALES Y SUGERIDOS Producto Precio de venta
Según encuesta Precio de venta con
Costos reales variación
Puertas 2,000.00 2,358.46 358.46
Roperos 1,600.00 2,053.19 453.19
Fuente: Resultados de la investigación Evaluación de el Área administrativa, financiera y
operativa de las carpinterías del municipio de Jutiapa. (2003)
En el cuadro anterior se ve la variación que hay entre los precios de venta según la
encuesta y el precio en el que se incluyen los costos reales; tomando en consideración de que
los clientes están acostumbrados a los precios bajos es recomendable iniciar un incremento
en el precio de venta de forma gradual hasta conseguir obtener utilidades que permitan
mejorar la situación económica.
PROPUESTA CONTROL DE INGRESOS Y EGRESOS.
Para establecer cual es la situación económica de la empresa es conveniente registrar
todo el dinero que entra y sale; de esta manera el empresario podrá determinar si se están
realizando gastos innecesarios y buscar la forma de eliminarlos o bien si hay gastos excesivos
y tratar de minimizarlos.
Como aporte al microempresario jutiapaneco se elaboró un formato para registrar de
manera fácil y comprensible los ingresos y egresos en concepto de dinero; el cual contiene la
siguiente información:
• Control de ingresos:
Se debe anotar todos los ingresos que perciba el negocio por concepto de elaboración de
muebles, reparación, venta de madera en pié, cepillado de madera o cualquier servicio
adicional que se le preste al cliente. En la hoja de control anotará lo siguiente:
No. Casillas Descripción
1 Número de orden El número correlativo de cada operación efectuada.
2 Concepto del ingreso
o egreso
Se describe porqué ingresa o egresa dinero; compras
constituye un egreso, ventas un ingreso.
3 Número de unidades La cantidad de pies cuadrados o bien la cantidad de
producto vendido
4 Valor de cada unidad Constituye el valor unitario del pié de madera o de los
muebles elaborados.
5 Total Corresponde a la suma de todos las entradas y salidas de
dinero.
6 Fecha El día, mes y año en que se efectúa la operación.
• Control de egresos:
En relación a los egresos se deberá utilizar el mismo procedimiento que los ingresos
anotando número de orden, concepto del egreso, número de unidades que se
adquirieron. En los egresos se incluye todo lo que represente salida de dinero como:
sueldos, viáticos, fletes y acarreos etc. .
Ejemplo:
Se compraron 200 pies de madera; por tratarse de una compra constituye para el
empresario salida (egreso) de efectivo entonces se procederá a registrarlos de la
siguiente manera:
1. Número de orden: Por tratarse de la primera compra se anotara
2. Concepto del ingreso: Compra de madera de cedro.
3. Número de unidades: 200 pies cuadrados.
4. Valor cada unidad: Q 9.00 cada pie
5. Total: 200 x 9 = Q 1,800
6. Fecha: 24-09-03
Además de la madera se compró lo siguiente:
• Un garrafón de barniz Q 200.00
• Un garrafón de thiner Q 150.00
• Una caja de tornillos Q 100.00
• Dos garrafones de pegamento Q 250.00
Posteriormente se recibió un abono de 3000 quetzales exactos por concepto de venta de
dos puerta de madera de cedro y un anticipo de 1000 quetzales por Amueblado de Comedor;
esto constituye un ingreso para el negocio. (Ver hoja de Control de Ingresos y Egresos)
Luego de tener el total de los ingresos y egresos se realiza la respectiva resta para
obtener la diferencia la cual constituye el dinero al fin del mes.
“1”
CONTROL DE INGRESOS Y EGRESOS DEL MES DE ENERO DEL 2003
No. Descripción de Egresos
(gastos que se realizaron) Número de Unidades
Valor Cada unidad
Total Fecha en que se realizo.
1 Compra de madera de cedro 200 pies Q 9.00 Q 1800.00 24/09/03 2 Garrafón de Barniz 1 Q 200.00 Q 200.00 29/09/03 3 Garrafón de thiner 1 Q 150.00 Q 150.00 29/09/03 4 Caja de tornillos 1 Q 100.00 Q 100.00 29/09/03 5 Garrafón de pegamento 2 Q 250.00 Q 500.00 29/09/03
TOTAL DE EGRESOS. Q 2750.00
No Descripción de Ingresos
(que se vendió ) Número de Unidades
Valor Cada unidad(Anticipo o
abono)
Total Fecha en que se realizó.
1 Abono por concepto de venta de puertas 2 Q. 1000.00 Q. 2000.00 30/09/03 2 Anticipo por Amueblado de Comedor 1 Q 1000.00 Q 1000.00 31/09/03 3 Anticipo por elaboración de sillas torneadas 2 Q. 419.25 Q 838.50 12/10/03
Total de Ingresos Menos total de egresos Dinero al final del mes.
Q 3,838.50 Q 2,750.00 Q 1,088.50 31/09/03
3. Área Operativa:
3.1 Objetivo estratégico:
Hacer uso correcto de la herramienta y maquinaria, mejorar los diseños y utilizar materia
prima de calidad que llene las expectativas del cliente.
3.2 Programas estratégicos
• Capacitación:
Se debe buscar la forma de capacitar al personal en el uso y manejo de maquinaría y
herramienta, además de elaborar diseños innovadores.
• Mantenimiento:
Se deberá crear un programa de mantenimiento en donde se establezcan periodos de
mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipo con el que se cuente actualmente esto
con el fin de prolongar la vida útil del equipo y de optimizar el uso del mismo.
• Control en el uso de la Materia prima:
Debe establecer parámetros de aceptación de la calidad de la materia prima esto significa que
si la madera se encuentra húmeda no se debe trabajar o bien si la pieza de madera tiene
indicios de polilla también no se debe proceder con su manipulación; entre otras cosas.
• Control de Inventario:
Tener un adecuado inventario es una gran ventaja en especial si se trabaja con materia prima
que tiene ciertas características como lo es la madera. Se debe tener un control sobre las
existencias de materia prima para cubrir los requerimientos de producción; el almacenar
determinada cantidad de materia permitirá elaborar productos con madera de calidad libre de
humedad.
PROPUESTA MODELO CONTROL DE INVENTARIOS.
El control de inventarios es una técnica a través de la cual se puede mantener un nivel
de existencias de materia prima adecuado el cual permita satisfacer los requerimientos del
área de operaciones.
En las carpinterías se necesita de materia prima que llene ciertas características y entre
las más importantes está el secado (porcentaje mínimo de humedad), si el producto o sea el
mueble es elaborado con madera que esté seca, libre de humedad; entonces se obtendrán
mejores resultados.
A continuación se presentan los pasos a seguir para la utilización del modelo de
control de inventarios en las carpinterías del municipio de Jutiapa. El ejemplo que a
continuación se presenta tiene como objetivo explicar de una forma clara y facilitar su
implementación en las carpinterías, como primer paso está:
1. HOJA DE CONTEO FISICO:
Este conteo es necesario para poder determinar cual es la cantidad exacta de madera con
la que se cuenta actualmente, esto se logra únicamente contando unidad por unidad.
Para facilitar esta actividad se recomienda que la realicen dos personas una de las cuales
mide ancho grueso y largo de la materia prima y la otra anota en las hojas de inventario
(Ver anexo Hoja de conteo físico).
Pasos para utilizar la hoja:
1.1 Describir el tipo de madera: se debe anotar si se trata de tabla (1” de grueso),
tabloncillo (1” ½ de grueso) o bien tablón (2” de grueso). Para los que utilizan otro tipo
de materiales además del cedro como: pino, ciprés, plywood entre otras, podrán
anotarlo en esta columna.
1.2 Columnas de Grueso, ancho y largo: Aquí se anotarán las medidas correspondientes
a el grueso, ancho y largo de cada pieza que se mida.
1.3 Columna de Pies Cuadrados: Para poder obtener la cantidad de pies cuadrados de
madera se debe multiplicar el grueso por el ancho y el largo, el resultado
obtenido se divide entre doce pulgadas; este último resultado se debe anotar
en esta Columna.
1.4 Precio y total: En la columna de precio se anota el valor de cada unidad, luego se
multiplica con el resultado de la columna de pies cuadrados y el resultado se debe
trasladar a la columna de totales.
En el caso de la materia obsoleta se procederá de la misma manera utilizando los
mismos pasos descritos anteriormente únicamente anotándolos en las columnas
correspondientes a la materia prima obsoleta.
Con el recuento físico terminado se obtiene el resultado exacto de la cantidad y el
valor de la materia prima con la que se cuenta actualmente.
Formula para convertir pulgadas en pies cuadrados:
1” x 10” x 5´ / 12”
Grueso en pulgadas
Ancho en pulgadas
Largo en Pies
Dividido Doce pulgadas
Signo Multiplicación
Signo División
HOJA DE CONTEO FISICO
Carpintería: Arte Colonial
Fecha: 13/08/03
Materia prima Existencias Materia prima obsoleta
Grueso Ancho Largo Pies
cuadrados
Precio Total Grueso Ancho Largo Pies
cuadrados
Precio Total
10 tablas de cedro 1 10 6 60 Q 10.00 Q 600.00
10 tablas de cedro 1 12 10 100 Q 10.00 Q 1000.00
4 tablones de cedro 2 10 8 33 Q 10.00 Q 330.00
Totales 193 Q 10.00 Q1930.00
2 HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO SITEMA PEPS (Primero en entrar primero
en salir)
Para obtener un producto de calidad se requiere materia prima de calidad; la madera
llena esas características siempre que se encuentre con un bajo porcentaje de humedad esto se
logra cuando la madera se compra y se almacena determinado periodo, para tal efecto es
indispensable llevar un control de inventario a través de un sistema PEPS en donde la
primera madera en entrar a la bodega es la primera en salir al proceso de transformación.
A continuación se describe las columnas y la forma de utilizar el formado de control
de inventario que se propone para las carpinterías:
2.1 Fecha: Constituye el momento en el que se realiza la transacción es importante
anotarla ya que a través de ella se determina la cantidad de material que hay en
determinada fecha.
2.2 Concepto: En esta columna se anotara la descripción de la operación que se realice
puede ser una compra que constituye una entrada o bien madera que se traslada para
el proceso de transformación que forma parte de una salida.
2.3 Entradas: Constituye en primer lugar la cantidad de madera que se encontró en el
conteo físico y posteriormente se debe anotar todas las compras que se realicen; la
columna se sub-divide en tres columnas mas la cuales son:
• Unidades: el número de pies de madera
• Valor: el precio unitario de la madera
• Total: es el resultado de la multiplicación del total de pies con el precio.(es la inversión
que se realice en la compra de materia prima).
2.4 Salidas: Esta columna al igual que la descrita anteriormente también se subdivide en
tres columnas. Aquí se deberá anotar toda la materia prima que se retire de la bodega
por cualquier concepto venta o bien por traslado al proceso de elaboración.
2.5 Existencias: en esta columna es en la que el microempresario podrá determinar cuanto
materia prima posee en determinada fecha la forma de utilizar es la siguiente:
• Cuando el microempresario realice el conteo físico deberá anotar en esta columna la
cantidad que resulte del mismo esta cantidad constituye su existencia hasta ese
momento.
• Las compras se sumaran a las existencia y el resultado pasara a la columna de
“Existencias”
• La madera que se traslada al proceso de transformación se resta y solo el resultado final
se traslada a la columna de las existencia.
Este procedimiento de sumar las compras y restas las ventar o el traslado al área de
trabajo es el paso fundamental para poder tener un control de inventario efectivo ya que
conforme se valla restando o sumando el microempresario podrá ir determinando si la
cantidad de materia prima que hay en existencia (en bodega) es suficiente para satisfacer sus
requerimientos de acuerdo al volumen de trabajo que haya.
Nota: Cuando se compre o bien se traslade al proceso de transformación la operación la cual
será según el caso suma o resta deberá realizarse por aparte ya que el la hoja de control de
inventario únicamente se anotara el resultado de tal operación la cual se registrara en la misma
fila en la que se anota la entrada o salida de materia prima. (Ver hoja de Control de
Inventario)
HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO SITEMA PEPS
(Primero en entrar primero en salir)
Fecha Concepto
Entradas
Salidas Existencias
Unidades Valor Total Unidades Valor Total Unidades Valor Total
13/08/04 Conteo físico 193 10.00 1930.00 193 10.00 1930.00 15/10/04 Compra de cedro 100 10.00 1000.00 293 10.00 2930.00 16/10/04 Proceso de
elaboración 250 10.00 2500.00 43 10.00 430.00
30/10/04 Compra de madera 200 10.00 2200.00 243 10.00 2430.00 2/11/04 Proceso de
elaboración 43 10.00 430.00 200 10.00 2000.00
2/11/04 Proceso de elaboración
12 10.00 132.00 188 10.00 1880.00
Por ultimo cuando se almacena madera debe tomarse en cuenta lo siguiente:
• Debe almacenarse en lugares que tengan techo ya que si ésta se expone en exceso al sol
y la lluvia ocasiona que en la madera surjan o le aparezca imperfecciones como
gretaduras, manchas u otras.
• La posición de la madera en bodega debe ser horizontal separada una tabla de la otra por
una regla esto con el objetivo de que el aire circule por cada una de las piezas. El
siguiente dibujo representa
la forma correcta de
almacenarla:
ANEXO 3
GLOSARIO DE TÉRMINOS
GLOSARIO DE TERMINOS
1. Acumulativa: Relativo a acumular; juntar.
2. Andamiajes: Armazón de tablones que sirve para trabajar en la construcción o reparación de edificios, pintar paredes o techos.
3. Análisis: Distinción de las partes de un todo hasta llegar a conocer a sus principios o
elementos.
4. Diagrama: Esquema gráfico de los elementos físicos que configuran un equipo, una organización o un proceso, en el que cada elemento esta significado en un símbolo y relacionado por diversas líneas con otras.
5. Encina: Árbol de la familia fagácea tiene por fruto bellotas, y su madera es muy dura
y completa.
6. Ensamblajes: unión o acoplamiento de dos piezas que no requieren ser reforzadas por tornillos o clavos para permitir su desmontaje.
7. Especifico: Que caracteriza y distingue una especie o luna sustancia de otra.
8. Financiar: Apartar dinero para una empresa. Sufragar los gastos de una actividad,
obra etc.
9. Flujo de Materiales: Movimiento constante de los materiales para satisfacer las necesidades del área de operaciones.
10. Guarnecer: Poner en un sitio accesorios, complementos o adornos; en construcción
es revocar o revestir las paredes de un edificio.
11. Intersticios: Espacio pequeño que medía entre dos cuerpos o entre dos partes de un mismo cuerpo. Intervalo de lugar o tiempo.
12. Liquidez: Grado de convertibilidad en dinero de cualquier elemento patrimonial.
13. Método: Procedimiento para alcanzar un determinado fin.
14. Muestreo: Proceso de selección de observaciones representativas de una población.
15. Parcial: Es una parte de un todo. No cabal o completo.
16. Promedio: Punto en que una cosa se divide por la mitad o casi por la mitad.
17. Reprocesar: Volver hacer o producirlo de nuevo.
18. Resina: Nombre común a los aceites esenciales de origen isoprenoíde cuando se oxidan en presencia del aire.