DIPLOMADO EN MODALIDAD B-LEARNINGEN GESTIÓN MUNICIPAL EN LAS REGIONES DETARAPACÁ, ATACAMA Y VALPARAÍSO

GESTI GESTIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS

¿Qué es un Proceso? “Conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida y resultado”.Normas ISO 9000:2005 “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”.Modelo EFQM

¿Qué es un Proceso? “Es el conjunto de procedimiento que se encuentran interrelacionadas y se desarrollan cronológicamente para la consecución de objetivos”.Mideplan. C.R. Levantamiento de Procesos. 2009 “Es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipo de personas en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que trasciende a las áreas.”.J. Bravo. Gestión de Procesos - 2013

“En organizaciones exitosas, el desempeño de los procesos y no el desempeño de las funciones, son la preocupación primaria de la dirección. La principal variable en establecer una ventaja en la calidad, costo o ciclo de tiempo es la administración del proceso, del trabajo funcional transversal”

R. Arriagada. Diseño de un Sistema de Medición de Desempeño para Evaluar la Gestión Municipal. ILPES/CEPAL - 2002

¿Qué es la Gestión de Procesos? “La Gestión de Procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la institución a Identificar, Representar, Diseñar, Formalizar, Controlar, Mejorar y hacer más Productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores”.

J.Bravo P. Gestión de Procesos - 2013

Fases de la Gestión de Procesos1ª. Fase: Integración de la Gestión de Procesos en la organización2ª. Fase: Representación Visual de Procesos3ª. Fase: Gestión Estratégica de Procesos4ª. Fase: Optimización de Procesos5ª. Fase: Excelencia Operacional

Gestionar el Cambio

1 2 3conceptos organizaciónla GP

8indicadores

Priorizar 76 procesos17.

Gestionar riesgos

Gestionar el cambio

9

procesos

procedimiento procedimiento

mejora continua 16

Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización

Conocer Alinear con otros Incorporar en la

Segunda fase. Representación visual de procesos

Diseñar el mapa

de procesos 4

Modelar

procesos 5

Tercera fase. Gestión estratégica de procesos

Definir

Evaluar

Gestionar

9

Cuarta fase. Optimización de procesos

Mejorar 10

Elaborar el 12

Implantar el 13

Rediseñar

procesos 11

Quinta fase. Excelencia operacional

Trabajar 14

profesionalmente

Controlar

15

Realizar

1ª. Fase. Integración de la Gestión de Procesos en la Organización Fase 1ª. Integración de la Gestión de Procesos en la OrganizaciónObjetivo: Integrar la Gestión de Procesos en la Organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importantes conceptos de gestión y finalmente para incorporarla en la organización mediante el trabajo en cinco ámbitos: Estrategia, Personas, Procesos, Estructura y Tecnología.Esta Fase consta de tres prácticas:1. Conocer la GP2. Alinear con otros conceptos3. Incorporar en la Organización

Conocer la GP Incorporar en la organización

Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos El objetivo de esta práctica es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes de la Gestión de Procesos. De esta forma estaremos preparados para integrar en la organización las demás prácticas.1.1 ¿Qué es la Gestión de Procesos?1.2 ¿Qué es un Proceso?1.3 Visión de Procesos1.4 Algunos conceptos de la GP1.5 Reconocer niveles de madurez1.6 Contribución de la Gestión de Procesos en la organización

Conocer la Gestión de Procesos:Visión de Procesos Es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente – usuario y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente, hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente.

Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos

Visión de Procesos

Algunos conceptos de la Gestión de ProcesosActividad: Es una acción que realiza una persona o un equipo, en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas precisas y está formado por una lista de tareas. Las actividades forman parte del proceso.Tarea: Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (ingresar datos en un documento, realizar una llamada).Procedimiento: Es la descripción detallada de un proceso.Proceso Crítico: Un proceso puede ser declaro como tal por contingencias.

Práctica 1: Conocer la Gestión de Procesos

El objetivo de esta práctica es alinear las GP con otros conceptos centrales de la gestión de organizaciones, directamente relacionados.Esta práctica se compone de:2.1 Visión Sistémica2.2 Responsabilidad Social2.3 La participación es clave2.4 Gestión de procesos alineados con la Estrategia2.5 Mayor productividad orientada a los grupos de interés2.6 Orientación al Cliente

Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de Gestión

GESTIÓN FUNCIONAL O DEPARTAMENAL

GESTIÓN POR PROCESOS

Organización por departamentos o áreas especializadas

Organización natural orientada a los procesos

Los departamentos condicionan las actividades

Los procesos de valor añadido condicionan las actividades.

Autoridad basada en jefes funcionales o departamentales

Autoridad basada en los responsables de proceso

Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol

Orientación interna de las actividades hacia el jefe o el departamento

Orientación externa hacia el cliente interno y externo.

Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónAportes de la Visión Sistémica:• Provee de un mapa de procesos• La integralidad es un nuevo paradigma• Análisis desde detectar síntomas hasta identificar el problema• Modelo integral de cambio• Relaciones armónicas entre los integrantes de la organización Aportes de la Visión Sistémica a la Gestión de Proyectos:• Ver cambio en forma integral• Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes.• Ver los procesos como redes de comunicación interna y externa

Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónResponsabilidad Social: “Comportamiento ético” Los parámetros de este criterio están dados por: Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio; aumentar la productividad a todo nivel, ayudando a tener proyectos que funcionen mejor; anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común; evitar la irresponsabilidad social o efecto “hoyo en la calle”; evitar improvisación en los cambios. Costo social de procesos ineficientes: caso renovación licencia de conducir, genera insatisfacción en la comunidad y aumento de la pobreza.

Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónLa participación es clave: Factor más importante en la GP de la organización, como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. La gestión del conocimiento facilita la participación – formación de personas. Los procesos son realizados por personas: Validar la experiencia; confiar en nuestros subordinados; todos los trabajadores sin excepción, deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general, deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: “un cliente altamente satisfecho”.

Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónGestión de procesos alineados con la estrategia La estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. El rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultado y propósito del proceso.

Práctica 2: Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónMayor productividad orientada a los grupos de interés: La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos y eficacia para agregar valor al cliente y para cumplir con las restricciones que imponen otros grupos de interés, tales como: proveedores, instituciones públicas, comunidad, bancos, trabajadores y otros. Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés establecen restricciones como estas: calidad de vida (trabajadores), pago oportuno (proveedores), impacto social (comunidad) y transparencia.

Alinear la GP con otros Conceptos de GestiónOrientación al cliente: La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que es su Misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior, a quien servimos y llamamos genéricamente “Cliente”. En la GP se recupera el sentido original del término cliente y se aleja del concepto de cliente interno. Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identificadas y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo un área requiere un producto y/o servicio del procesos, la dirección espera que proceso sea eficiente y junto con satisfacerla se ayuda a entender que esas necesidades no son la finalidad, sino que ésta siempre tiene que ver con el cliente.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEstrategia

Personas

Procesos

TecnologíaEstructura

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEl objetivo de esta práctica es integrar en forma permanente la gestión procesos en la organización, para ello, se utiliza el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elementos: Estrategia, Personas, Procesos, Estructura y Tecnología.En la figura anterior, se aprecia que los elementos del modelo integral del cambio se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, preparación adecuada de las personas, métodos de trabajo, crear un área de procesos y tecnología de apoyo.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEsta práctica contempla:3.1 Competencias de las personas para la GP3.2 Los métodos de la GP3.3 Estructura de la GP3.4 Tecnología de apoyo de los procesos

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónCompetencias de las personas para la Gestión de Procesos: Para aplicar competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente, lo cual también incidirá en la selección de personas y en la inducción. Se han identificado tres roles genéricos:• Equipo Directivo• Analistas de Procesos• Participantes del Proceso Estos roles tienen competencias genéricas y también competencias específicas

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónCompetencias de las personas para la Gestión de Procesos:Competencias Genéricas:

• Querer el trabajo• Trabajar metodológicamente• Querer el cambio Competencias Específicas: para el equipo directivo consideran: trabajo con visión estratégica y sistemática, trabajar en equipo, desarrollar visión de proceso, gestionar el cambio y crear ambiente para lograr participación.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónCompetencias Específicas: para analistas de proceso, debe ser facilitadores del conocimiento de proceso, dominar GP, ser analítico y metódico.Competencias Especificas: para el caso de los participantes en los procesos: tomar decisiones en el marco que la entidad le permite el cual debe ir acompañado de empoderamiento, desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que se alinean con el desarrollo personal.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónLos métodos de la gestión de procesos: A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama “Métodos” y los participantes en dichos métodos son quienes coordinan el área de gestión de procesos cooperando con los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua y usuarios, entre otros roles. Estructura para la Gestión de Procesos: La estructura se refiere tanto a la infraestructura (oficinas, mobiliario, equipos, etc.), como a la estructura organizacional.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEstructura Organizacional relacionada con la GP Se emplean principalmente dos formas de organización: como una función dentro de l estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades intermedias. Un proyecto de cambio que requiere conforma un equipo de trabajo puede nacer desde varias fuentes: la estrategia de la entidad, otros proyectos, una crisis, una nueva tecnología, etc. Un equipo de GP, sería una opción para romper la inercia y comenzar una trabajo tanto en mejora como rediseño de procesos que, lo más probable, llevará a forma alguna estructura.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEstructura Organizacional relacionada con la GP Un equipo de GP, ya sea de mejora o de rediseño, requiere un líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos, siendo posteriormente parte de la estructura, cargos internos y funciones externalizadas (outsourcing).Las áreas más comúnmente relacionadas con la GP son: Oficina de GP, Área de estudio de Proyectos, Área de Desarrollo de Proyectos, Área de mejora continua, Sistemas e informática, Planificación estratégica, Logística, Gestión de innovación, Gestión de cambios y benchmarking, entre otras.

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEstructura Organizacional relacionada con la GPFunciones del área de GP:

• Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la organización.• Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible el modelo visual de procesos: flujogramas de información con su correspondiente lista de tareas.• Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de la organización.• Ayudar a la dirección de la entidad a identificar los dueños de procesos.• Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda metodológica y de coordinación.• Facilitar la mejora de procesos• Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la forma de controlar.• Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión, detalles de procesos que mejoren su función.• Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de profesionales, plazos de proyectos y datos útiles que serán usados en la GP

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónEstructura Organizacional relacionada con la GPDueños del Proceso: El dueño del proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por buen desempeño de un procesos, de principio a fin, cuenta con la autoridad suficiente para diseñar el proceso y controlar su ejecución mediante indicadores, especialmente aquellos orientados al cliente.¿El dueño del proceso supervisa la operación?¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo”¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en una organización?¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos?

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónTecnología de Apoyo a los Procesos Referida a las herramientas de software de apoyo a la gestión de procesos. Disponer de la mejor tecnología . Entre estas herramientas podemos mencionar: Power Point de Microsoft (flujogramas de información). Software de Administración documental. Técnicas para definir requerimientos computacionales. Integración de los procesos con productos ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa). Herramientas de usos específicos: diagramación y análisis, creación de software y relación con base de datos (Sybase Oracle).

Práctica 3. Incorporar la Gestión de Procesos en la OrganizaciónTecnología de Apoyo a los Procesos¿Algún Producto para gestionar todos los procesos de la organización?

Existen variados productos para centralizar todos los procesos. En términos generales , puede ser un administrador de bases de datos de gestión, con tablas relacionadas entre sí., los cargos de la entidad, los procesos, los flujogramas que lo componen, las listas de tareas y otras. Los productos de esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización. Ejemplo de productos de este nivel: Solution Manager de SAP

2ª.Objetivo: Es el modelamiento visual de los procesos, donde tres modelos representan todo el hacer repetitivo de la organización: Mapa de Procesos, Flujograma de Información (Fl) y Lista de Tareas.

Fase 2ª: Representación Visual de Procesos

Diseñar el Mapa de Procesos

4

Modelar Procesos

5

Fase 2ª: Representación Visual de ProcesosLas Prácticas son:Diseñar el mapa de procesos: para lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización, el cual se complementa con mapas de nivel II para procesos complejos.Modelar Procesos: es lograr la representación visual mediante flujogramas de información y lista de tareas. Así se puede gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. El Fl describe cada procesos o parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona. La lista de tareas es la secuencia de tareas para cumplir una actividad.

Fase 2ª: Representación Visual de Procesos

Mejora Marginal de Procesos graciasla modelación visual

a

Efectos logrados durantela modelación

Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6.la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar

1. Efecto de la participación2. Uniformar el proceso3. Liberar los “gatos amarrados”4. Resolver carencias evidentes5. Agregar controles básicos6. Diagnóstico en paralelo

4. En trega tien da

5. A domicilio Modelaciónvisual de procesos

ventas

Capacitar (8)

Pagar an ticipo

Evalu ar el desempeñ o Procesar licen cia médica Otorgar préstamos..

Gestión de activos Investigación

Cobranza

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

FI 4: Vender con entrega en la tiendaCLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS

VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA

Listas de tareas de las

NV

actividades Lista de tareas de la actividad

Entregar

de tareas de la actividad

parar despachoPrepararCP2 1. Tomar las GDs2. Buscar el producto3. Registrar la salida4. Rebajar el stock5. Verificar el producto6. Entregar GD1-2 al cliente7. Enviar a finanzas GD3

GD1

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4Guardar GDs 1 a 3

GD2’

GD3’ izada por el Administrativo de la bodega Realizada por el Despachador de la bodegaproceso Comercializar al detalle: Etapa en el proceso Comercializar al detalle:

Vender con entrega en la tienda Etapa Vender con entrega en la tienda

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Pro

ceso

s d

el

Neg

oci

o

Flu

jog

ram

a d

ein

form

aci

ón

y f

ich

aM

ap

a d

e p

roce

sos

y g

losa

rio

CP1’

NV

GD1’

Ficha porcada FI

Atender

Recaudar

OE

despacho GD3CP1’ GD2

GDsGD4

GD4

Entregar

OE

GD3’GD3’s

Cuadrar

NV: Nota de Ven ta, CP: Comproban te de pago, OE: Orden de En trega, GD: Gu ía de Despach o

Lista

Pre

1.2.3.4.5.

Real

en el

8. Ejecutar y ajustar en el uso

Glosariodel MP7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

Comercializar al detalle

abricar

1. Proyectar

2. Comprar 3. Reponer

Vender

Fmuebles

2. Comprar 3. Producir 4. Vender

Procesos de Apoyo Finanzas Personas

Sustentabilidad Gestión de proyectos Marketing Con tratar

Asuntos legales Gestión de procesos Abastecimiento Desvin cular

Relaciones públicas Gestión de la calidad Transporte Pagar remuneraciones (6)

Gestión de contratos Control de gestión Servicios básicos

Realizar con ven ios..Organ izar f iesta Navidad..

Contabilidad Tecnología de Reversa de Con trolar in fracciones..

información transacciones

Situación inicial

• Hacer no repetible

• Improvisación• Contingencias• Errores• Desmotivación• “Feudos”• Ver sólo su tarea• Poca comunicación• Baja formalidad

Fase 2ª: Representación Visual de Procesos¿Un Mapa de Proceso es una cadena de valor? El mapa de procesos se parece a una cadena de valor, con una diferencia notable que la práctica ha ido acentuando: el mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente. La cadena de valor es una ruta dentro del mapa de procesos correspondiente al valor que se agrega ala cliente. El mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual, representa todo el hacer, pone énfasis en procesos complejos y es una base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como riesgos, tecnología, criticidad, etc.

Fase 2ª: Representación Visual de ProcesosAlineación de los Procesos:Disponer del mapa de procesos también nos ayuda en la indispensable alineación de procesos, entendiendo por tal la interacción entre los procesos hasta lograr las finalidades de cara al cliente. Esta alineación se realiza en dos miradas:

• La primera es l que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos, etapas y variantes. Se aprecia la secuencia y la visión de conjunto.• La segunda, son interacciones específicas que surgen al interior de cada Fl de información, desde sus actividades (Ej. Llamado a concurso)

Mapa General de Procesos del Departamento de Educación

PARTES

INTERESADAS

USUARIOS

VECINOS

PARTES

INTERESADAS

USUARIOS

VECINOS

REQUERI

MIENTOS

REQUERI

MIENTOS

Mapa de Procesos Municipales

SATISFACCION

SATISFACCION

PARTES

INTERESADAS

USUARIOS

VECINOS

PARTES

INTERESADAS

USUARIOS

VECINOS

Procesos EstratégicosProcesos EstratégicosPlanificación del Sistema

Análisis de Resultados

11

PermisoDeCirculac.

LicenciasDe Conducir

PatentesComerc.

Procesos Operativos de Calidad

RecolecDe RSD

Pago masivo de PermisosDe Circulac.

Certific.Inform.Catastral

Manten.Arbolado

Retiro ramas y escombros

Manten. Áreas verdes

Informe Recepción Final

Prestación salud adulto mayor

Inspección obras uso suelo

Gestión de Ing. Distrib. SeguimCosulta de Doc. Ingresados en Oficina Partes

Inspección Ordenanza de Aseo y Ornato

Diseño y Desarrollo deProyectos de Ampliación

Atenciones gratuitas sanitarias

Fumigación de Áreas Verdes

Limpieza papeleros y barrido vía Pub.

Recolec. Residuos sólidos domiciliarios

Recinto SPA Municipalidad

Actividades Recinto 2

Seguridad y Salud OcupacionalSeguridad y Salud Ocupacional

Medio Ambiente

Procesos: Recinto Municipalidad

Control de Doc.Y registros

Gestión de RRHH

Satisfacción del Cliente

Gestión de Compras Comunicaciones Internas y Externas

Mantención Infraestructura

Procesos de Apoyo

Auditorías Asesoría Jurídica

11

Capacitar (8)

Pagar anticipo

Evaluar el desempeño

Otorgar préstamos..

Organizar fiesta Navidad..

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

Pro

ce

so

sd

el

Ne

go

cio

2. Comprar 3. Reponer 4. Entrega tienda

muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender

en el uso7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6. 8.la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar Ejecutar

y ajustar

Comercializar Vender

al detalle

1. Proyectar 5. A domicilio

ventasFabricar

Procesos de Apoyo Finanzas Personas

Sustentabilidad Gestión de proyectos Marketing Contratar

Asuntos legales Gestión de procesos Abastecimiento Desvincular

Relaciones públicas Gestión de la calidad Transporte Pagar remuneraciones (6)

Gestión de contratos Control de gestión Servicios básicos Procesar licencia médica

Gestión de activos Investigación Cobranza Realizar convenios..

Contabilidad Tecnología de Reversa de Controlar infracciones..

información transacciones

CACIÓN FÍSICOS

HABILITAR HABILITAR

Ingreso R

Proceso ContratarÁREA USUARIA

PLANIFI- ÁREA RECURSOS HUMANOS

RECURSOS SISTEMAS

JEFE ÁREA GERENTE SOLICITANTE SOLICITANTE

VALIDA- ADMINISTRATIVO DE DOR RECLUTAMIENTO PSICÓLOGO POSTULANTE

JEFE DE ENCARGADO ÁREA DE SOPORTE CONSULTORA

SolicitarContratación

SC

Entrevistar ySeleccionar

IS

AT,IE

Realizar Inducción al

Cargo

IIC

IIC

SC’

Llamar aConcurso

SC’’ SC’’’

RealizarEntrevistas

SC’’’

AT IE

PROCESO PROCESO

PUESTO DE USUARIOTRABAJO

Formalizar

Ingreso

Realizar Inducción Empresa

IIE

IIE

PROCESO PROCESO HABILITAR HABILITAR PUESTO DE USUARIO

TRABAJO

CT ’

IS,CT’

(Dos meses después)

EvaluarContratación

IEC Contratar en forma definitiva R

IEC

SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos HumanosAT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Selección. CT: Contrato de Trabajo.IIE: Informe Inducción Empresa. IIC: Informe Inducción Cargo. IEC: Informe de Evaluación de la contratación.

Lista de tareas de la actividadLlamar a concurso

1.2.3.

Recibir la SCRevisar la SCIdentificar tipo de concurso

3a) Concurso interno•••••

Identificar universoLlamar a participar Aceptar postulación Avisar rechazados Confirmar postulación

4. Enviar mail de aviso 1 a:••

Jefe de RRHHEncargado de soporte

5. Enviar al psicólogo:• SC firmada y lista de postulantes

Realizada por el Administrativo de reclutamiento en el proceso Contratar

3b) Concurso externo• Seleccionar consultora• Enviar antecedentes• Recibir terna• Registrar apoyo externo

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosObjetivo: El objetivo de esta fase es armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de riesgos.

Priorizar 6

Definir Indicadores 8

Gestionar Riesgos 9

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosLas Prácticas de esta Fase son:• Priorizar: entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización.• Evaluar Procesos: para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados y decidir el camino más adecuado para su optimización.• Definir Indicadores: para controlar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización.• Gestionar Riesgos: para aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores.

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosIndicadores de Desempeño de ProcesosLa medición de desempeño no es un sistema policial de control del funcionario municipal en el cumplimiento de sus tareas, sino más bien es un sistema que permite saber con precisión cuál es la capacidad real de la organización para cumplir sus metas, en atención a la disponibilidad real de los medios y recursos, y al conocimiento, experiencia, esfuerzo y capacidad y motivación de su equipo humano. Está más dirigida a evaluar la gestión de los equipos de trabajo que a la gestión personal. Depende, en gran parte, de la información existente en la mayoría de las organizaciones, por lo que el costo de implementar un sistema de medición de desempeño, no debería ser elevado. Siempre deberá observarse que el costo de un sistema de medición de desempeño sea menor que el beneficio que éste pueda producir.

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosIndicadores de Desempeño de ProcesosEn las municipalidades, la experiencia no es diferente de otras organizaciones complejas. Los funcionarios municipales y también los directores tienden a concentrarse en sus actividades, bore lo que ellos venta como importante en su dirección o sector, más que observar los procesos en los que ellos están involucrados. La herramienta primaria para dar dirección, para establecer responsabilidades, para definir roles, para asignar recursos, para monitorear y evaluar desempeño, para integrar los tres niveles de la planificación (Estratégico, Táctico y Operacional) y para tomar acciones de mejoramiento, es la medición.

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosObjetivos centrales de la Medición de Desempeño en las Municipalidades son:• Mejorar el conocimiento y el control de los procesos internos.• Apoyar el mejoramiento de la gestión municipal.• Mejorar la transparencia de la gestión hacia el municipio.• Mejorar la localización de los recursos en atención al impacto.• Apoyar la modernización del gobierno local.• Liderar el desarrollo económico local.

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosTipos de Indicadores de Desempeño• Para una organización municipal y su inherente cultura, en la perspectiva del necesario mejoramiento de la eficiencia y de la efectividad se recomiendan siete categorías generales de indicadores, siendo éstas:1. Efectividad: es una característica de un proceso que indica el grado de conformidad a los requerimientos de una salida del procesos (el producto del trabajo).2. Eficiencia: es una característica de un proceso que indica el grado al cual el proceso produce la salida requerida al costo mínimo de los recursos.3. Calidad: el grado al cual un producto o servicio reúne los requerimientos y las expectativas del cliente. 

Fase 3ª. Gestión Estratégica de ProcesosTipos de Indicadores de Desempeño4. Pérdida: mide los recursos desde la perspectiva del valor aportado al producto final, incluido el tiempo como recurso.5. Puntualidad: mide si una unidad de trabajo fue hecha correctamente y en el tiempo.6. Productividad: es el valor agregado por el proceso, dividido por el valor del personal y el capital consumido.7. Seguridad: mide el estado de la salud global de la organización y el entorno de trabajo de sus funcionarios.

Fase 4ª. Optimización de ProcesosObjetivo El objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizar el cambio necesario en los procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.

• La fase consta de cuatro Prácticas:Elaborar el Procedimiento 12 Implementar el

Procedimiento 13

Mejorar Procesos 10

Rediseñar Procesos 11

Fase 4ª. Optimización de ProcesosLas Prácticas de esta Fase son:

• Mejorar Procesos: se trata de realizar un cambio acotado para superar una brecha más bien pequeña en la variable crítica planteada durante la evaluación del proceso.• Rediseñar Procesos: para superar una gran brecha en la variable crítica del procesos aplicando: métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el cambio sea mayor.• Elaborar el Procedimiento: que involucre contingencias, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros, etc.• Implantar el Procedimiento: para que sea efectivamente lo que se hace en la organización.

Fase 5ª. Excelencia OperacionalObjetivo El objetivo de esta fase es lograr la excelencia operacional. Ha sucedido lo importante: el cambio en el proceso está bien instaurado. Lo que viene a continuación son las acciones a realizar durante la vida útil del nuevo diseño del procesos reflejadas en sus prácticas.

Trabajar Profesionalmente 14

Controlar 15

Realizar Mejora Continua 16

Gestionar el

Cambio

Fase 5ª. Excelencia OperacionalLas Prácticas de esta Fase son:

• Trabajar profesionalmente: es lograr el trabajo profesional mediante dos tipos de acciones: de contexto, responsabilidad de la dirección de la organización, y personales, de responsabilidad del trabajador.• Controlar: es asegurarse que el rendimiento del procesos se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua.• Realizar Mejora Continua: son las acciones de perfeccionamiento del proceso y coordinadas por un área de mejora continua.• Gestionar el Cambio: el objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos.

Fase 5ª. Excelencia OperacionalMejora Continua: en lo que respecta a este tema es importante destacar la importancia de los Modelos existentes de Excelencia en la Calidad.Normas ISO 9000Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de Normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta familia se compone de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permite establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad.

DIAGRAMA DE MEJORA CONTINUA

Fase 5ª. Excelencia OperacionalModelo de Excelencia Empresarial EFGMLa orientación hacia la obtención de resultado se ve apoyada por los fundamentos del modelo de la EFQM (European Foundation For Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de Calidad).El Modelo EFQM de excelencia empresarial, se considera como un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una institución se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoque. En esta línea, el Modelo se basa en que los resultados esperados respecto al rendimiento de la entidad, a los clientes, las personas y el entorno, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, las personas de la organización, las alianzas, recursos y los procesos.

EFQM (European Foundation For Quality Management - Fundación Europea para la Gestión de Calidad).

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Implementación

Comunicacióndel progreso

Estado deseguimiento

Tomaracciones

Desarrollarun plan de

acción

Despliegue

Fase I:Completar el

Plan

Fase II:Comunicar el

Plan

Coleccionardatos

Analizar yevaluar

Comunicarresultados

Me

dic

ión

y E

va

lua

ció

n

Pre- planificación

Evaluaciónorganizacional

Actividadesde pre-

planificación

Metasestratégicas

Estrategias

Objetivos

Desarrollar un Plan de medición

Análisis de las

diferencias

Procesosclaves

Mapeo deprocesos

VISION

MISION

Principiosorientadores

Planificación Estratégica

FundamentosEstratégicos

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)Definición:

Se definen como sistemas tecnológicos mediante los que se recibe, manipula y procesa información, y que facilitan la comunicación entre dos o más interlocutores. Por lo tanto, las Tics son algo más que informática y computadoras, puesto que no funcionan como sistemas aislados, sino en conexión con otros mediante una red.

También son algo más que tecnologías de emisión y difusión (como televisión y radio), puesto que no sólo dan cuenta de la divulgación de la información, sino que además permiten una comunicación interactiva.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)Beneficios de las Tics:Generan canales que mejoran la calidad y oportunidad de la información, acceso a programas y entrega de los servicios a la comunidad. Mejora de servicios: permisos de circulación, rentas, patentes y ficha de protección social.Aumento de la eficiencia.Incremento de la transparencia.Mayor participación de los ciudadanos.Mayor interconexión de gobiernos locales entre gobiernos centrales y otros organismos estales.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)Aplicaciones:- Ventanilla de trámites municipales- Guía de trámites municipales (www.tramitemunicipal.cl)- Sistema nacional de indicadores municipales SINIM- Programa de fortalecimiento municipal- Municipios Digitales (www.municipiosdigitales.cl)- Páginas Web de Municipalidades

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)La Estrategia Digital, como política pública de desarrollo mediante el uso de tecnologías, tiene entre sus prioridades la digitalización de los municipios, por cuanto éstos cumplen un rol directo de atención a las necesidades y requerimientos de las personas y las empresas. Por ende, la digitalización de un municipio influye positivamente en la digitalización de toda una comunidad. Las TIC se usan ampliamente para la gestión interna del municipio. Con mayor frecuencia de uso; contabilidad y finanzas, remuneraciones, y tesorería.También se utilizan para apoyar la interacción con los ciudadanos.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)Participación Ciudadana

Transacciones

Interacción

Información Urbana

Presencia

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICs)Principales recomendaciones:• Los municipios tienen niveles de desarrollo distintos tanto en su madurez tecnológica como en sus sitios Web institucionales, dependiendo del segmento socioeconómico al que pertenecen. Por lo tanto, cada segmento tiene necesidades distintas.La recomendación general es comparar las brechas con los líderes de cada segmento para determinar cuáles áreas deben desarrollarse primero, mediante el uso de indicadores como herramienta de diagnóstico.Reorientar servicios TIC de acuerdo a las necesidades particulares de la comuna.Reorientar esfuerzos TIC a la relación con la ciudadanía.Difundir y publicitar los medios electrónicos empleados por el municipio (por ejemplo, el sitio Web).