bpm trabajo final

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

Acerca del BPM, historia, herramientas, implementación y casos de éxito

RIOJAS MARQUEZ, JIMMY CARLOS // CHANCA AZA, RONNY RONALD10/06/2014

TALLER DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

Contenido1. HISTORIA..................................................................................................................................3

2. CONCEPTOS DE PROCESOS Y BPM...........................................................................................6

3. BPM Y FACTORES CRÍTICOS......................................................................................................6

4. LA MATRIZ DE PRIORIDADES....................................................................................................7

5. EL MARCO DE IMPLEMENTACIÓN DE BPM..............................................................................8

5.1. Estrategia de Organización................................................................................................8

5.2. Arquitectura de Procesos..................................................................................................8

5.3. Plataforma de lanzamiento...............................................................................................9

5.4. Comprender el Business Process Management................................................................9

5.5. Innovar..............................................................................................................................9

5.6. Desarrollar.........................................................................................................................9

5.7 Personas.............................................................................................................................9

5.8. Implementar....................................................................................................................10

5.9. Realize valor....................................................................................................................10

5.10. El rendimiento sostenible..............................................................................................10

6. SOFTWARE HERRAMIENTAS BPM..........................................................................................10

6.1. ProcessMaker...............................................................................................................10

6.1.1. Características Principales........................................................................................11

6.1.2. Requerimientos:.......................................................................................................12

6.2. AQUALOGIC BPM SUITE..................................................................................................12


6.2.1. Requerimientos........................................................................................................13

6.3. ULTIMUS BPM SUITE.......................................................................................................14


6.3.2. Requerimientos........................................................................................................15

6.4. BIZAGI..............................................................................................................................15


6.4.2. Requerimientos........................................................................................................16

7. CASOS DE ÉXITO.....................................................................................................................17

7.1. New Millennia Group Plc (UK).........................................................................................17

7.1.1. Sobre la Empresa......................................................................................................17

7.1.2. Productos y Servicios:...............................................................................................17

7.1.3. Extracto:...................................................................................................................17

Business Process Management (BPM)


7.1.3. La Problemática........................................................................................................17

7.1.4. La Solución................................................................................................................18

7.1.5. Los Resultados..........................................................................................................19

7.2. TOYOTA...........................................................................................................................20

7.2.1. Sobre la Empresa......................................................................................................20

7.2.2. Productos y Servicios................................................................................................20

7.2.3. Extracto....................................................................................................................21

7.2.4. La Problemática........................................................................................................21

7.2.5. La Solución................................................................................................................22

7.2.6. Los Resultados..........................................................................................................23



1. HISTORIALa idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un

proceso no es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Taylor desarrolló

el concepto de “industrial engineering and process improvement” (Taylor,

1911), pero esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y a la

producción industrial, no incluía el seguimiento de los procesos de gestión.

Este enfoque fue empleado durante la época de la industrialización (mercado

de la oferta) durante el siglo XIX. Mas adelante a principios de los 80

aparecieron enfoques estadísticos con el objetivo de mejorar los procesos de

control. Así nació el enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una

gestión de control estadístico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina

en la organización que es difícil de alcanzar.



Empresas japonesas y en particular Toyota reconocieron a principios de los 90

el cambio hacia el mercado de la demanda y enfocaron la gestión orientada

hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarrolló el concepto

Toyota Production System (TPS). Este se caracterizaba por contar con una

estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en

centros de producción y con el encargo de resolver en forma autónoma

propuestas de mejora continua en los procesos de producción. A este sistema

de trabajo se le llamó también Lean Production, indicando en quitarle grasa a

las estructuras organizacionales burocráticas y lentas en sus procesos de

decisiones (Hitpass, 2006).

Cuando en los años 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la

recesión, debido a que los mercados habían llegado a una situación de la sobre

oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de

la globalización, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer

and Champy, 1993) como medida de salvación para deburocratizar las

empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios.

El BPR tiene como finalidad rediseñar y hacer más eficientes los procesos,

atacando las estructuras jerárquicas funcionales y alineándolos con los

objetivos del negocio. Para apoyar la gestión orientada a procesos se apoya

fuertemente de las tecnologías de información. El BPR es el primer enfoque

end to end de introducir como gestión procesos de negocios transversales a las

organizaciones funcionales centrados en las necesidades del cliente y no en

los procesos de producción, pero esto no fue fácil, muchos proyectos de BPR

terminaron siendo proyectos de racionalización con una fuerte reducción de

personal.

También otros enfoques de gestión aparecieron a principios de los 80 con el

objetivo de mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de negocio, como

Six Sigma que fue desarrollado por Motorola y que fue también aplicado por

empresas como General Electric en los 90. Como TQM, Six Sigma se basa en

principios estadísticos para mejorar los procesos de control y mejora.

A mediados de los 90 aparece la o

la de los ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como

la solución para todos los problemas en la organización, pero los ERP’s no



generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios,

estaban diseñados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido

ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los datos

corporativos, pero los procesos de negocios están sobre los sistemas o

aplicaciones. A fines de los años 90 y a principios del 2000 aparecieron los

sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar

los servicios a los clientes, pero aun no contamos con una integración entre los

procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP).

Según Smith and Fingar BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la

evolución del BPM (BPM Third Wave, Smith and Fingar, 2006), seguido de

TQM/Six Sigma, BPR y BPM a partir del 2002.

BPM son todas aquellas prácticas de gestión que ayudan a mejorar la

eficiencia y la eficacia de los procesos de negocios. Las personas son claves

en los procesos de negocios y deben ser parte de la solución. Stephen

Schwarts, de IBM, expuso: “We had improvement programms, bad the real

difference came when we decided it was no longer a program, it was a business

strategy” We believe this is one of the keys of successfull BPM implementation

(BPM Jeston and Nelis, 2008).


2. CONCEPTOS DE PROCESOS Y BPM

AUTOR(ES) CONCEPTOS

Davenport & Short (1990)

Un proceso es un orden específico de actividades a través del tiempo y lugar, con un comienzo y fin, inputs y outputs: una estructura para la acción

Hammer & Champy (1993)

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output que es de valor para un cliente

(BPM) Jeston y Nelis, 2008

BPM is the achievement of an organization´s objectives through the improvement, management and control of essential business process. BPM is the management of business process

(BPM) Paul Harmon (2005)a management discipline focused onimproving corporate performance by managing a company´s business process

3. BPM Y FACTORES CRÍTICOSBPM es:

Más que solo software Más que solo la mejora o la reingeniería de los procesos No es solo una moda, es parte integral del management Más que solo levantamiento y modelado de procesos, también es la

implementación y ejecución de los procesos, cuales requieren ser analizados y mejorados

Factores críticos del BPM según Jeston y Nelis (2008):

El logro de la estrategia organizacional La organización está alineada con los procesos end to end Los objetivos están alineados con la estrategia organizacional Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestión orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completo de BPM Seleccionar los procesos críticos, no todos los procesos contribuyen al logro de

los objetivos estratégicos Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio

4. LA MATRIZ DE PRIORIDADES


En el 2011, Gartner y Estudio Senior de Ejecutivos revela que los CEOs y altos ejecutivos están cambiando de estrategias de precauciones a una postura de crecimiento con BPM restante un elemento importante para los planes de crecimiento del CEO.

La Matriz de Prioridades inferior muestra el grado en el que Gartner estima que cada entrada ciclo permitirá a la empresa para lograr beneficios dentro de un marco de tiempo específico. Las entradas más atractivos son los que ofrecen los beneficios más altos o más transformadores en la menor cantidad de tiempo (dentro de dos a cinco años).

BENEFICIOSmenos de 2 años de 2 a 5 años de 5 a 10 años mas de 10 años

Business Process Management as a DisciplineComplez-Event ProcessingDynamic BPMInteligent Business OperatiosProcess TemplatesSocial BPM

Agile Development for BPM

Automated Business Process Discovery

BPM Platform as a Service

BPA forn the Masses

BPMS-Enabled BPO Business Service RepositoryBusiness Process Competency Center

Enterpriseswide Metadata Repositories

Business Process Management in C&SI

Event-Driven BPM

Business Rule Management Systems

Multienterprise Business Process Platform

Case ManagementProcess Registry and Repository

Cloud-Enabled BPM Platforms

Social Network Analysis for BPM

Optimization and SimulationBPM Methodology Toolbox

BPM Certification

Business Process Networks

Cloud Business Rule Management (BRM) Services

bajo BPM Standards

AÑOS PARA ADOPTAR LA CORRIENTE ADQUIRIDA

moderadosubject-Oriented

BPM (S-BPM)

alto

transformacional

Business Activity Monitoring

Business Process Management Suites

Enterprise-Agile Development


5. EL MARCO DE IMPLEMENTACIÓN DE BPMLa creación de un proyecto BPM o programa y proyecto de marco de ejecución que sea apropiado para todas las organizaciones, y que se adapte a todas las circunstancias, es un reto, especialmente cuando las organizaciones no son las mismas. Incluso si las organizaciones son las mismas, el enfoque de la aplicación de BPM varía enormemente tanto de una organización a otra y dentro de una organización. Hay diez fases en el marco, las fases son:

1. Estrategia de Organización 2. Arquitectura de Procesos 3. Plataforma de lanzamiento 4. Comprender el Business Process Management 5. Innovar 6. Desarrollar 7. Personas 8. Implementar 9. Realize valor 10. El rendimiento sostenible.

5.1. Estrategia de OrganizaciónEsta fase incluye la garantía de que los controladores de estrategia organización, visión, objetivos estratégicos, de negocio y ejecutivos están claramente entendidos por los miembros del equipo del proyecto. ¿Los interesados esperan que las ganancias a corto o largo plazo de este proyecto? Es la propuesta de valor de la organización clara y comprensible para todo el mundo? Es importante entender que la estrategia no es un "plan"; estrategia "es un proceso intencional de involucrar a las personas dentro y fuera de la organización en la definición del alcance nuevos caminos por delante '(Stace y Dunphy, 1996: 63). La estrategia debe ser comunicada y vendido a todos los actores relevantes (especialmente la gestión y de personal) hasta que se atrinchera en la cultura de la organización. El personal necesita tomar con urgencia y, a ser posible, un sentido de la pasión. La estrategia debe ser conocido y entendido por el equipo del proyecto, lo que garantiza que el alcance y la dirección del proyecto agregan valor a la misma.

5.2. Arquitectura de Procesos Esta fase es donde la arquitectura de procesos se ha diseñado. La arquitectura de procesos es el medio por el cual la organización establece un conjunto de reglas, principios, directrices y modelos para la implementación de BPM en toda la organización. La arquitectura de procesos proporciona la base para el diseño y la realización de iniciativas de procesos BPM. Es el lugar donde el proceso, la informática y las arquitecturas de negocio es presentada en la alineación con la estrategia de la organización.


5.3. Plataforma de lanzamiento Esta fase tiene tres resultados principales:

La selección de por dónde empezar el proyecto BPM inicial (o siguiente) dentro de la organización

Acuerdo de las metas y / o la visión de proceso, una vez que han sido seleccionados los procesos

El establecimiento del proyecto seleccionado.

5.4. Comprender el Business Process Management Esta fase se trata de comprender lo suficiente del entorno de proceso de negocio actual para permitir la fase Innovar para llevarse a cabo. Es esencial que las métricas al menos básicos del proceso se reunieron para permitir el establecimiento de los costos básicos de procesos para futuras fines comparativos. Otros pasos esenciales son el análisis de la causa raíz y la identificación de posibles ganancias rápidas. Habrá una necesidad de identificar, y lo ideal sería poner en práctica, logros rápidos en el camino, ya que el negocio no (y no debería) ofrecer financiación ilimitada a los proyectos de mejora de procesos. La situación ideal es que el proyecto (s) de convertirse en auto-financiación debido a los logros alcanzados por la aplicación de estas victorias rápidas.

5.5. InnovarEsta es la fase creativa del proyecto, y, a menudo los más interesantes. Esto no sólo debe implicar el equipo del proyecto y la empresa, sino también partes interesadas - tanto internos como externos. Una vez que las varias nuevas opciones de proceso se han identificado, puede haber una necesidad de correr simulaciones, completa costeo basado en actividades, planificación de la capacidad conducta y determinar la factibilidad de implementación, para permitir la finalización de las opciones son los mejores. Métricas adicionales deben completarse para permitir una comparación con las métricas de referencia establecidos en la fase de entender. Posibles victorias rápidas adicionales son identificadas y priorizadas dentro de la empresa.

5.6. Desarrollar Esta fase consiste en la construcción de todos los componentes para la aplicación de los nuevos procesos. Es importante entender que "construir", en este contexto, no significa necesariamente una acumulación de TI. Podría implicar la construcción de toda la infraestructura (escritorios, los movimientos de PC, edificios, etc) para apoyar a las personas a cambiar el programa de gestión y los cambios en el apoyo de las personas que ejecutan los procesos. También implica la prueba de software y hardware.

5.7 PersonasEsta es una fase crítica del marco y que podría poner el resto del proyecto en riesgo si no se maneja bien y con un alto nivel. El propósito de esta fase es asegurar que las actividades, los roles y la medición del desempeño coincide


con la estrategia de la organización y los objetivos del proceso. Al final del día, son las personas que harán la función de los procesos de manera eficaz y eficiente, no importa cómo está involucrado Business Process Management mucho automatización. Esta fase no debe confundirse con la gente a cambiar la gestión, ya que esto requiere atención durante todo el proyecto en todas las fases.

5.8. Implementar Esta fase es donde el 'caucho golpea el camino'. Es el lugar donde todos los aspectos del proyecto (puesta en marcha de los nuevos procesos, implantación de las nuevas descripciones de funciones, la gestión del rendimiento y de las medidas, y la formación) se llevan a cabo. Los planes de implementación son cruciales, al igual que los planes de roll-back y de contingencia. Muchas organizaciones creen que el proyecto se ha completado después de la implementación ha sido exitosa. Sin embargo, en nuestra opinión, las dos fases siguientes son las más importantes en un proyecto de BPM.

5.9. Realize valor El propósito de esta fase es asegurar que los resultados de beneficios descritos en el modelo de negocio del proyecto se realicen. Esta fase comprende básicamente la entrega del proceso de gestión de la obtención de beneficios, y se beneficia de informes realización. A menos que se dieron cuenta de los beneficios, la organización no debe proporcionar fondos adicionales para continuar otros proyectos de proceso. Es el papel del equipo del proyecto, propietario del proyecto, promotor del proyecto y las empresas para garantizar que estos beneficios se realicen. Aunque esto se describe como la novena fase del marco, es en realidad no una fase discreta en sí mismo debido a que algunos de los pasos que se ejecutan en las fases anteriores.

5.10. El rendimiento sostenible.Es absolutamente esencial que el equipo del proyecto trabaja con la empresa para establecer una estructura de procesos para asegurar que la agilidad proceso continuo y las mejoras son sostenibles. La considerable inversión realizada en proyectos de procesos debe ser mantenido y mejorado con el tiempo. La organización debe entender que los procesos tienen un ciclo de vida, y será necesario la mejora continua después de haberse dado cuenta de las mejoras específicas del proyecto. Si no lo hacen, con el tiempo ya medida que el negocio cambia la organización simplemente se ejecutan sus procesos de manera sub-óptima. Esta fase se trata de la conversión de un "proyecto" a una actividad de "negocio en funcionamiento '.

6. SOFTWARE HERRAMIENTAS BPM6.1. ProcessMakerProcessMaker es una herramienta para la administración de procesos de negocio. En la actualidad cuenta con dos versiones:


Enterprise: Ésta es recomendada para corporaciones, gobiernos u otras organizaciones que buscan una mayor escala de control de procesos. Ésta versión cuenta con acceso a parches que permiten una más fácil transición para nuevas versiones, al igual que soporte ilimitado por teléfono. Se encuentra bajo la licencia AGPLv3 y cubre indemnizaciones y garantía. Tiene distintos planes para acomodarse a distintos presupuestos.

Open Source: Ésta versión está recomendada para ambientes no críticos, donde existen suficiente tiempo y recursos para resolver problemas sin soporte profesional. Tiene la desventaja que no existen parches para migraciones a nuevas versiones y no posee garantía alguna. Sin embargo, existe una comunidad en línea que cuenta con su propio foro, wiki y blog el cuál puede ser utilizado para la resolución de dudas.

6.1.1. Características PrincipalesDiseñador de procesos BMP: Ésta parte de la herramienta permite a los analistas crear mapas de flujo gracias a una interfaz 100% basada en web con herramientas drag-and-drop.

Generador de formularios: Llamada DynaForm Builder, permite a los analistas de procesos diseñar formularios personalizados para los procesos de la organización, éstos pueden incluir cajas de texto, checkbox, combobox, tablas, etc. Es posible aplicar CSS o JavaScript a los formularios.

Constructor de Documentos: Es posible crear cartas, confirmaciones, contratos y otros documentos imprimibles con ésta herramienta.

Motor de Reglas del: Posee un motor que permite definir de manera sencilla la lógica del negocio detrás de cada proceso.

Debugger: Esta herramienta permite seguir paso por paso el avance de un proceso específico.

Bandeja de Casos: En ésta parte de la aplicación, los usuarios finales pueden seguir el progreso de los procesos que han iniciado. Ésta herramienta es muy similar a la bandeja de un correo electrónico.

Manejo de Documentos: Los usuarios pueden almacenar y obtener archivos subidos a la herramienta, o que hayan sido creados por ProcessMaker como parte del proceso de negocio.

http://blog.jotadeveloper.com/wp-content/uploads/2009/06/ProcessMaker_logo_pm.png


6.1.2. Requerimientos:Hardware

Servidor:

Procesador de 1.0GHz Pentium 4 o mejor. Un procesador Dual core es recomendado para manejar mejor la concurrencia de usuarios.

1GB de RAM y adicionalmente de 50 a 100 MB por cada usuario que se quiera manejar concurrentemente.

Disco duro de 30GB para información de la aplicación y para el repositorio de documentos.

Estaciones de Usuarios:

Procesador Pentium 4 o mejor.

Memoria RAM de 256 MB para Windows XP y Linux, y de 512 MB para Windows Vista/7.

Software

Sistema Operativo: ProcessMaker soporta GNU/Linux, Unix y Windows (XP, Vista, 7, Server 2003 y Server 2008).

Servidor Web: se necesita Apache 2.2.3 o mayor, con los siguientes módulos habilitados: deflate, expires, rewrite y vhost_alias.

Base de Datos: se necesita MySQL 5.1.6 o mayor.

6.2. AQUALOGIC BPM SUITEAqualogic BPM Suite (también llamado Oracle BPM Suite) ofrece un set de herramientas para la administración de procesos de negocio. Combina el flujo de trabajo y tecnología de procesos con una aplicación funcional. AquaLogic BPM Suite es actualmente software privativo por lo que se debe pagar una licencia. El costo es de $115,000 para un servidor Enterprise, que incluye dos paquetes de estudio y cinco diseñadores.Por cada paquete de estudio adicional son $4,995 y por cada paquete de diseñador $995. El soporte es el 20% del precio total.


6.2.1. Características PrincipalesProceso de iniciación/Terminación de actividades: Funciona como un punto de inicio y fin para el proceso. Las actividades son automáticamente generadas.

Actividades de interacción humana: Permite la interacción del usuario con el proceso.

Actividades de interacción con el sistema: Manejar las interacciones automáticas con los sistemas empresariales.

Actividades de interacción organizacional: Permitir la comunicación con otras áreas y procesos de una organización.

Actividades de control de procesos: Control de flujo del proceso o generar copias de una instancia de proceso para permitir el flujo a través de varias rutas al mismo tiempo.

Actividades globales: Manejar los requerimientos globales que no están asociados con una instancia de procesos específicos.

Actividades misceláneas: Proporcionar otras funcionalidades con un proceso.

6.2.1. RequerimientosHardware

1 GB memoria RAM

450 MB más de espacio en el disco duro.

2GHz o más de procesador.

Software

http://www.aqualogicinc.com/images/logo.jpg


Sistema Operativo: es compatible con Windows Server 2003 (SP1, R2 y SP2), Windows XP SP2, Linux Red Hat y Novell Linux SUSE.

Bases de Datos: puede trabajar con SQL Server 2005, Oracle 9i o 10g y con IBM UDB DB2 8.1 y 9.1.

Explorador: para el funcionamiento en las estaciones de trabajo, se puede utilizar IE 6 o superior, Firefox 2 o superior y Safari 2.0.4.

6.3. ULTIMUS BPM SUITEEs una herramienta basada en Web que brinda la posibilidad de realizar procesos entre personas, entre aplicaciones o mixtos. Tiene capacidades de simulación, automatización, gestión y optimización que pueden serv ir para ofrecer soluciones que satisfagan de manera precisa las necesidades de procesos de negocio de las organizaciones. La arquitectura de esta suite está basada en Microsoft .NET. Se trata de una solución que incorpora la tecnología de construcción de bloques de Microsoft, +COM para soportar la escalabilidad que permite dividir las cargas de trabajo entre diferentes servidores de Workflow.

6.3.1. Características PrincipalesDiseño o Modelo del proceso: Ultimus tiene un módulo de modelamiento llamado Model, en él se puede definir los procesos y realizar simulaciones antes de iniciar la automatización. Esto lo realizan usuarios que no tienen que saber nada de sistemas ni programación.

Operación del proceso: Ultimus interactúa con el directorio activo de Microsoft para traer todos los usuarios y crear un organigrama para la implementación del proceso. Además presenta un modelo integrado de seguridad que puede ser heredado directamente del directorio activo.

Automatización del proceso: Partiendo desde el modelamiento del proceso, o desde cero, Ultimus tiene un módulo donde se construyen

http://www.tecnitek.com/images/logo_ultimus.jpg


los procesos llamado Build. En este se crean los pasos se le asignar características como responsable, tiempos de ejecución y extensión, costo, notificaciones, tipo de formulario electrónico, etc. También tiene un editor de formularios electrónicos, con una amigabilidad muy buena permitiendo que analistas de procesos sin necesidad de desarrollar programación creen sus propios procesos.

Integración: Ultimus tiene unos servicios Web para interactuar con otros sistemas, además trabaja directamente con la mayoría de aplicaciones de Microsoft, con todas las herramientas de Office, Infopath, SharePoint, Outlook, etc. Una integración importante es la posibilidad de llamar código realizado en .net y la posibilidad e consumir servicios Web.

6.3.2. RequerimientosHardware

Procesador Intel Pentium 3 con 1.4 GHz o superior.

Memoria RAM de 4GB o superior.

Disco duro de 100 GB.

Software

Sistema Operativo: requiere Windows Server 2003.

Base de Datos: puede trabajar únicamente sobre Microsoft SQL Server 2005.

6.4. BIZAGIHerramienta BMP que permite modelar, automatizar, ejecutar y mejorar los procesos de negocio a través de un entorno gráfico y sin necesidad de programación. BizAgi sigue sin código enfoque, que permite crear aplicaciones de proceso, en la coordinación de las personas y los sistemas sin necesidad de programación.

6.4.1. Características PrincipalesBigAzi Process Modeler: Es una aplicación libre que gráficamente diagrama los procesos de documentos en un formato estándar conocido como Business Process Modeling Notation(BPMN).

Comportamiento italicense: Permite a los usuarios no técnicos usar los procesos de diagrama de arrastrar y soltar formas. Una vez


que los diagramas de proceso y la documentación correspondientes se han creado se pueden exportar a Word, PDF, Visio, la web o SharePoint para ser compartido con personas que no tienen la herramienta instalada.

BizAgi BPM Suite: Una vez que los diagramas de procesos se terminaron en el modelador de procesos, pueden ser exportadoa a BizAgi BPM Suite para la automatización del proceso/flujo de trabajo. Los diagramas pueden ser construidos directamente en la suite, la cual se compone de dos herramientas: BigAgi Stidio que es el módulo de construcción y Bizagi BPMServer para la ejecución y control.

BizAgi Studio: El usuario puede definir gráficamente el modelo asociado a los procesos de negocio (diagrama de flujo, reglas de negocio, interfaz de usuario, etc.) para la ejecución del proceso. Esto incluye los formularios que se mostrarán en el Portal de trabajo para el usuario final para interactuar con el proceso.

BizAgi BPM Server: Ejecuta una aplicación web o portal de trabajo para los usuarios finales.

6.4.2. RequerimientosHardware:

Procesador de 500MHz o superior.

Memoria RAM de 256MB o más.

Disco duro con 50 MB de espacio disponible.

Software:

Sistema Operativo: puede trabajar sobre sistemas operativos Windows (Server 2000 SP3, Server 2003, Server 2008, 7, Vista, XP SP2).

Servidor Web: requiere Glassfish, WebLogic, Wepshpere, JBoss y Apache.

Otros: para funcionalidad completa, requiere Microsoft .NET Framework 2.0 o superior. También se requiere de Microsoft Word y Visio 2003 o superior para las exportaciones de documentos.


7. CASOS DE ÉXITO7.1. New Millennia Group Plc (UK)Caso de Éxito BPM (Business Process Management Software)

En 2010 NEW MILLENNIA decidió poner en práctica un control automatizado y centralizado de los servicios administrativos, legales, financieros y fiscales que estaban proporcionando a sus clientes. La Solución fue AuraPortal.

Caso de Éxito premiado con 'Global Awards for Excellence' por 'Workflow Management Coalition, WfMC'.

La utilización de la Suite BPM de AuraPortal ha hecho factible que New Millennia Group Plc ofrezca una solución para que las empresas del Reino Unido puedan cumplir con la Ley de la Agencia de Regulación de Trabajadores (AWR) desde el mismo momento de su promulgación.

7.1.1. Sobre la EmpresaCompañía: NEW MILLENNIA GROUP PLC

Dirección: 1 Cranberry Park, Cranberry Drive, Denton, Manchester M34 3UL. (United Kingdom)

Web: http://www.nmgroup.co.uk

7.1.2. Productos y Servicios:New Millennia Group Plc proporciona recursos y soluciones administrativas exclusivas para la industria de empleo temporal en el Reino Unido. Uno de sus principales objetivos desde mayo del 2000 ha sido la prestación eficiente y experta de los servicios administrativos, fiscales, financieros y legales para ayudar a las empresas de trabajo temporal y clientes finales a crecer y prosperar de acuerdo con sus planes de negocio.

7.1.3. Extracto:El modelo de negocio de NEW MILLENNIA maneja alrededor de 22 mil millones de libras esterlinas anuales en el sector de Trabajo Temporal en el Reino Unido. Proporcionando financiación de facturas, seguros de créditos, nóminas y recursos administrativos a agencias de contratación que trabajan a nivel nacional. NEW MILLENNIA ha desarrollado esta actividad desde el año 2000 y operan como asociación o mediante licencia gubernamental para desarrollar su actividad laboral. Sus procesos administrativos y de cumplimiento de las leyes estatales son muy complejos y susceptibles de cambios importantes en cualquier época del año.

7.1.3. La ProblemáticaPara una Agencia de Contratación Temporal, una de las necesidades más importantes es asegurarse de que sus procesos administrativo-laborales funcionen sin problemas.


NEW MILLENNIA entiende que las agencias de contratación temporal independientes deben competir con grandes compañías nacionales y a veces carecen de los recursos (financieros y tecnológicos) para hacerlo en igualdad de condiciones.

NEW MILLENNIA nivela el campo de juego al proporcionar procesamiento de nóminas, facturación, control de crédito, protección ante la morosidad y una gran cantidad de otros servicios, permitiendo a las agencias independientes seguir adelante con el servicio a sus clientes y, a su vez, con la certeza de que el back-office está siendo atendido con la máxima profesionalidad.

Con el fin de facilitar estos servicios, desde 2000 a 2010 NEW MILLENNIA utilizaba varias aplicaciones de software diferentes que estaban trabajando conectados entre sí a través de sistemas manuales de papel que producía muchos quebraderos de cabeza a la hora de operar, tales como:

• Lentitud en procesos operacionales.

• Falta de seguridad de procesos operacionales.

• Falta de comunicación entre procesos operacionales.

• Imposibilidad de interacción externa de procesos.

• Necesidad de integración de sistema de la cadena de suministro.

• Dificultad para realizar cambios frecuentes de procesos.

• Falta de gestión de la Información en tiempo real.

• Gran cantidad de trabajo administrativo manual.

7.1.4. La SoluciónEn 2010 NEW MILLENNIA decidió implementar un control automatizado y centralizado de los servicios que se proporcionaban a sus clientes. Para ello, era imprescindible que este control pudiera ser muy eficiente para cumplir con las regulaciones legales y los controles en el ámbito de la contratación.

Ahora más que nunca, la competencia es feroz, y cualquier proceso de administración mal manejado podría llevar a la pérdida de clientes, litigios, etc. Todos los procesos operativos tenían que ser tratados con la máxima eficiencia y la urgencia que sus clientes requieren, así que NEW MILLENNIA comenzó una extensa investigación en la búsqueda de un sistema capaz de desarrollar un control efectivo de un gran número de procesos administrativos y de cumplir con las regulaciones de gobierno más exigentes en el campo de la contratación temporal, y también que fuera capaz de optimizar los recursos y reducir gastos. En


noviembre de 2010 optaron por la Plataforma de Gestión de Procesos BPM de AuraPortal.

Hay cuatro razones principales por los que NEW MILLENNIA eligió a AuraPortal:

1. Su capacidad para construir cualquier proceso sin la necesidad de programación. Incluso en las primeras etapas de la evaluación de los sistemas de BPM disponibles en el mercado, NEW MILLENNIA se dio cuenta de que AuraPortal tenía la funcionalidad adecuada para resolver sus requisitos de negocio.

2. Esto permitió a sus agencias, trabajadores temporales y clientes finales trabajar con NEW MILLENNIA a través internet mediante sus portales personalizados e interactuar con los procesos de AuraPortal, creando así una de las interfaces digitales más sofisticada en la industria de la contratación en el Reino Unido.

3. La capacidad de producir procesos con un alto grado de seguridad, capaz de proteger toda la información altamente confidencial (datos y documentos) generado por la propia compañía y las agencias.

4. Un sistema de Gestión de información en “tiempo real” en el siglo XXI.

“AuraPortal fue la única empresa que aceptó nuestro desafío, y cumplió con gran éxito”, dijo Payne. ”Además, tal como dijeron, demostraron que todo puede ser creado a través de su interfaz

de usuario sin necesidad de ninguna programación".

“Hay que encontrar el producto adecuado, pero también es muy importante encontrar que el proveedor proporcione un alto nivel

de servicio, que utilice el tiempo necesario para formar adecuadamente a los que analicen y modelicen los procesos en

la empresa y que no acaben tratando a la empresa como un número más. Si usted tiene eso - y nosotros realmente tenemos

todo esto con AuraPortal - el resto del proyecto debe fluir de forma automática".

Don PayneDirector General New Millennia

7.1.5. Los ResultadosNEW MILLENNIA ha implementado actualmente más de 30 procesos en 10 meses que manejan toda la gestión, desde la creación de registros de los empleados hasta el control de la nómina, todo ello con un servicio automatizado de alertas, alarmas y notificaciones, y dentro de los requisitos de cumplimiento, establecidos por HM Revenue & Customs y AWR (Normativa de Agencias de Trabajadores).


El proyecto cubre con éxito todos los objetivos previstos. En concreto:

• Gestionar puntualmente las contrataciones sin posibilidad a error.

• Automatizar los procesos y proporcionar una monitorización visual e intuitiva, en tiempo real, de cualquier movimiento en los procesos.

• Gestionar óptimamente el cumplimiento de cualquier cambio de exigencias legales y reguladoras, que son implementadas de forma rápida y eficiente en los procesos.

• Minimizar la carga de trabajo de las Agencias y suprimir el uso del papel en sus oficinas.

• Disponer de un sistema eficaz de Gestión Documental integrado en los propios procesos operativos.

7.2. TOYOTACaso de Éxito BPM (Business Process Management Software)

TOYOTA España, impulsa la certificación de Gestión Ambiental ISO 14001 de su red de concesionarios en España, apoyándose en la aplicación GEA-TOYOTA, desarrollada mediante la Suite BPM de AuraPortal.

La utilización de AuraPortal BPMS ha hecho factible y eficaz la gestión ambiental de un elevado número de centros, facilitando el análisis de mejoras y la obtención de ratios e indicadores.

7.2.1. Sobre la EmpresaCompañía: TOYOTA España

Dirección: Avenida de Bruselas, 22. Madrid. España

Web: www.toyota.es

7.2.2. Productos y ServiciosVenta de automóviles: 13 modelos de coches entre turismos, híbridos y todoterrenos. Referente mundial en coches híbridos gracias a su tecnología Hybrid Synergy Drive ®, 4 veces motor ecológico del año durante los últimos 5 años. El modelo Prius ha captado el 90% del mercado mundial de tecnología híbrida desde su lanzamiento en 1997.

• Servicios para empresas: Flotas de empresa para autónomos, pymes y grandes cuentas.

• Servicios financieros: Toyota Financial Services con sus productos Toyota Elección, Toyota Rent y Toyota Leasing.

Mercado Objetivo: Las comunidades donde se encuentran unidades industriales.


Aplicaciones Utilizadas: BPMS AuraPortal, RSA (Core Synesis-CSY), Indicators Panel.

Datos de interés: TOYOTA tiene una red de 80 concesionarios y vendió en España en 2010 50.000 coches.

7.2.3. ExtractoTOYOTA mantiene como prioridades esenciales la calidad superior y la satisfacción del cliente. Además, la gama de modelos TOYOTA aúna el respeto al medio ambiente y el placer de conducir, con vehículos hechos a la medida de las expectativas de los clientes europeos. Hoy TOYOTA comercializa en España 13 modelos distintos con más de 60 versiones entre las gamas de turismos, monovo-lúmenes y todoterrenos, contando con moto-rizaciones gasolina, diesel y tecnología híbrida Hybrid Synergy Drive (HSD).

7.2.4. La ProblemáticaToyota España, como parte de su compromiso medioambiental, ha establecido entre la Red Oficial de Concesionarios la implantación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 que ha sido adoptada por un total de 65 concesionarios, lo que supone más del 80% del total de concesionarios que Toyota cuenta en España, siendo su objetivo que el 100% de los concesionarios esté certificado en un futuro próximo.

Toyota no solo produce vehículos con bajas emisiones de C02, sino que realiza un esfuerzo continuo de minimización de su impacto medioambiental en todas las fases del ciclo de vida útil del vehículo y en todas las áreas de negocio como son sus concesionarios.

El proyecto de certificación de la Red de concesionarios se inició con este objetivo y una serie de premisas adicionales a cualquier sistema de gestión ambiental:

Minimizar la carga de trabajo para los concesionarios.

Disponer de datos consolidados que permitan identificar buenas prácticas y áreas de mejora.

Garantizar la involucración de Toyota España junto a su Red de concesionarios.

7.2.5. La SoluciónA través de la norma medioambiental ISO 14001 se ha implantado un eficaz sistema de gestión que garantiza el cumplimiento de la legislación


vigente, una reducción de los riesgos de impacto medioambiental así como una optimización de los procesos que puedan tener incidencia en los recursos naturales.

Para ello, TOYOTA ESPAÑA decidió contar con el necesario apoyo externo de consultoría en sistemas de gestión ambientales y confiar el proyecto a AUREN.

AUREN es una firma española líder en servicios profesionales avanzados de Auditoría, Asesoría y Consultoría cuyo objetivo es contribuir a la mejora en la gestión de las empresas, trabajando con un enfoque global y multidisciplinar. En sus 44 oficinas trabajan 700 profesionales en España y 1.400 en todo el mundo.

AUREN realizó la consultoría para la adecuación de los procesos ambientales de los distintos concesionarios de la red de TOYOTA ESPAÑA y el apoyo previo a la certificación. Así mismo, puso a disposición de TOYOTA ESPAÑA la plataforma AuraPortal BPMS sobre la cual se modelaron y automatizaron los procesos correspondientes a la norma ISO 140001 y otros procesos propios de TOYOTA ESPAÑA, construyendo la solución GEA-TOYOTA. Todo ello complementado por el servicio de Mantenimiento Normativo y de Requisitos Legales en materia ambiental, prestado por técnicos especialistas de AUREN y cubriendo todos los municipios españoles en los que existe un centro TOYOTA.

El Administrador de Medio Ambiente en Toyota España, recibió formación sobre la aplicación esto ha permitido que los procesos se puedan automatizar y la gestión de gran parte del sistema para toda la Red, sea posible controlarla por parte de uno ó dos personas desde las mismas oficinas centrales de Toyota España.

Procesos automatizados a través de GEA TOYOTA:

• Requisitos Legales

• Aspectos Ambientales

• Incumplimientos

• Emergencias

• Revisión por Dirección

• Comunicaciones

• Documentación y Registros - Eventos

• Auditoría Interna

• Objetivos y Metas

• Seguimiento y Medición de Indicadores Ambientales

• Responsabilidad Ambiental y Formación

Tanto el personal corporativo de TOYOTA ESPAÑA como los distintos consultores y auditores internos, responsables de medio ambiente de cada distribuidor y gerentes de las distintas sociedades involucradas,


tienen acceso al sistema, lo que les permite de forma coordinada y homogeneizada participar en los procesos del sistema, así como compartir la documentación almacenada en el gestor documental.

El sistema se complementa con una extensa colección de informes que permiten el análisis de indicadores de forma global para toda la red, integrado en la solución GEA-TOYOTA.

7.2.6. Los ResultadosLa solución, ha permitido a TOYOTA ESPAÑA implantar un sistema ambiental con una gestión eficaz, que permite mejorar las prácticas ambientales en todos sus centros, además de asegurar el cumplimiento de obligaciones legales ambientales, utilizando los recursos humanos estrictamente necesarios tanto de TOYOTA ESPAÑA como de sus distribuidores y optimizando los recursos económicos.

bpm trabajo final

Documents

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toyota desarroll

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