El papel capacitador de la informtica

INDICE

1-INTRODUCCIN..............................................................................................1

2-DESARROLLO.............................................................................................3

2.1-BASE HISTRICA DE LA REINGENIERA..................................................3

2.2-BREVE RESEA HISTORICA......................................................................4

2.3-CONCEPTO. ANLISIS. ETAPAS................................................................4

2.4-HACIA LA REINGENIERA............................................................................6

2.5-QUIN VA A REDISEAR?........................................................................7

2.6-LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERA............................................. .9

2.7-POR QU PUEDE FRACASAR LA REINGENIERA?...............................12

2.8-TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS. 17

2.9-EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA........................................20

1. INTRODUCCIN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevos interrogantes.

Me atrevera a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante (estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?) que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a un interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios; en el cul presento un argumento en favor de la misma como la mejor esperanza para reestablecer el vigor competitivo de los negocios contemporneos, explorando las razones que lo justifican, describiendo sus tcnicas y los problemas que encontrarn en un mundo en que las nicas compaas de xito sern las que cambien radicalmente o rediseen sus procesos de negocios.

Har una breve resea histrica, tambin describir y analizar sus etapas, los errores ms comunes, sus xitos y fracasos, los resultados de su aplicacin, sus expectativas, las aplicaciones encontradas y como tema fundamental para la conclusin, el papel capacitador de la informtica y como influye la era de la Internet en la Reingeniera, debido a que la misma era furor a mediados de los aos 90; pero la vasta y veloz Internet ha y est introduciendo una ola de transformacin an mayor (llmelo e-ingeniera), la cual implica una actitud y una mentalidad diferente, es decir, voy a tratar de ver que tipo de mentalidad es la que necesita la nueva economa y cules son los aspectos ms importantes para manejar una organizacin.

Otro de los temas abordados es el cambio, sus resistencias, cmo gerenciarlo y explicarlo ya que las organizaciones buscan el cambio para lograr efectividad; o sea, frente a un pronunciado y acelerado cambio por impactos de nuevas tecnologas y una reestructuracin de mercados, los enfoques organizacionales y de direccin vigentes desde la poca en que Adam Smith enunci el principio de la divisin del trabajo (en el cual indic 3 ventajas bsicas: incremento de habilidad para actividades repetitivas, menores tiempos de operacin e invencin de mquinas y herramientas), no satisfacen en trminos operativos las necesidades presentes y futuras que aseguren la estabilidad y el crecimiento.

De acuerdo con Hammer (1), en lugar de automatizar las antiguas tareas es necesario "empezar de nuevo" y utilizar las posibilidades de la moderna tecnologa de informacin para redisear radicalmente los procesos de negocios con el fin de obtener mejoramientos dramticos en su performance. Nace as la expresin de "Reingeniera"

La reingeniera de los negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores. No forzar a un viejo sistema computarizado a trabajar ms rpidamente. No se trata de arreglar nada, sino que significa volver a empezar, arrancando de cero. Lo que importa es cmo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologas actuales.

Es decir, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios que las llevarn inevitablemente al desastre.

2- DESARROLLO

2.1- Bases Histricas de la Reingeniera:

Michael Hammer es el creador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador del correspondiente movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Es presidente de Hammer and Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90; acta como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus seminarios de reingeniera asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de consultora en administracin situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniera, y autores del libro: Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios, ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese concepto, llevan ms de 20 aos de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Segn ellos: Hoy es el momento de la reingeniera. En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos pases (Daniel Morris y Joel Brandon, 1994). Sus actividades de consultora han incluido reingeniera operacional, planeacin estratgica y tctica, evaluacin operacional, administracin de proyectos y elaboracin de polticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artculos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniera. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el Information Continuon, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un mtodo para relacionar el apoyo de la tecnologa de la informacin con la operacin de negocios.2.2- Breve resea histrica:

Debido a la crisis producida por la recesin del 30 y la segunda Guerra Mundial, los clientes demandaban todo aquello que se les ofrezca, sin importarles la calidad o variedad del producto o servicio. Las empresas deban acomodarse a las circunstancias para poder hacer frente al crecimiento acelerado, esto se hace relevante en la dcada del 50 y 60. Debieron enfrentar dos problemas:

(1) Si el producir de ms lo llevara a endeudarse ms de lo necesario, o

(2) Si el producir de menos lo llevara a perder mercado.

Para resolver estos problemas se crean Sistemas complejos de presupuestar, planificar y controlar. Para aumentar la productividad se incorporan trabajadores en la base de la pirmide, trayendo como consecuencia un aumento en el sector medio, cuyas tareas servan ms para el funcionamiento interno que para satisfacer necesidades de los clientes. Este tipo de empresas estaban estructuradas para producir en masa.

Actualmente esta forma de estructurar, ha perdido vigencia debido a los cambios producidos en el mundo y sobre todo en tres puntos (que sern analizados posteriormente):

(1) Los clientes: son los que mandan, ya no los vendedores, los productos estandarizados ya no satisfacen a la mayora de los clientes, quienes demandan segn sus propias necesidades especficas.

(2) La competencia: al no haber barreras comerciales, las compaas deben enfrentarse adems con la competencia extranjera.

(3) El cambio: es general y permanente. A partir de las grandes competencias, las empresas necesitan innovar permanentemente para subsistir en el mercado. Adems el ciclo de vigencia de los productos o servicios ha pasado de aos a meses.

Para funcionar en esta nueva realidad, las compaas no se pueden corregir sino que se deben reinventar.

2.3- Concepto. Anlisis. Etapas: Qu significa Reingeniera?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica(*). En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

La reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente; todos los autores dan una definicin formal: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para obtener una mejora significativa en el rendimiento de la organizacin en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Johansson o Morris y Brandon (3), son los que mencionan distintas fases o etapas que deben seguirse en un proyecto de reingeniera:

(1) Preparacin: movilizar, organizar y estimular a las personas que van a hacer el rediseo. Esta etapa producir un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de reingeniera y un plan de accin.(2) Identificacin: confirmar la estrategia de la empresa para definir las exigencias del contexto y luego obtener una visin global de los procesos relacionados, de la estructura que los soporta y de los recursos humanos e informticos involucrados.(3) Eleccin: desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujos de informacin y problemas y cuestiones corrientes.

(4) Diseo: especificar las dimensiones tcnicas y sociales del nuevo proceso. Esto producir descripciones de la tecnologa, normas, procedimientos, sistemas, cargos, dotacin de personal, planes de carrera e incentivos.(5) Transformacin: planificacin y puesta en marcha; es realizar la visin del proceso implementando el diseo producido en la etapa anterior.2.4- Hacia la Reingeniera:

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Los Clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.

La Competencia. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.

Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

2.5- Quin va a redisear?:

Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. En compaas que llevan a cabo reingeniera se pueden distinguir distintos roles en la gente que realiza tal proceso:

Lder: es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso: gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera: formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

Lo ideal sera que el equipo deba tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comit Directivo: cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniera: es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr cooperacin entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

2.6- La base del xito en la reingeniera:

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a Feliz trmino:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama espagueti. Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo espagueti que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.

La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Por ejemplo cuando una compaa automotriz decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado, El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo producto. Esta compaa prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, la compaa aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores.

2.7- Por qu puede fracasar la reingeniera?:

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

A continuacin se presentan los errores ms comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.

No concentrarse en los procesos

Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla est en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos

Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad, se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera

Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera de como se van a alcanzar.

La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda.

Insistir en que la reingeniera es fcil, es insistir en que no es ingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera

Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito.

La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera

El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella; debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa

Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal slo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.

Disipar la energa en un gran nmero de proyecto

La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra.

Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan pocos aos para jubilarse

Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor.

En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa a un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior.

Concentrarse exclusivamente en diseo

La reingeniera no slo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una tarea imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara.

Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar.

Por su parte, Cooper (5) menciona las siguientes causa de probables fracasos de la reingeniera:

(1) No proveer estrategias vinculantes.

(2) No definir claramente metas y polticas.

(3) No definir la justificacin de aspectos crticos.

(4) Considerar que la reingeniera es un proceso de abajo hacia arriba.

(5) No dedicar tiempo suficiente a las comunicaciones e informes de avance.

(6) No conducir en forma efectiva la resistencia inherente al cambio.

(7) No asignar los suficientes recursos y tiempo a los proyectos.

(8) No proveer retroalimentacin en el apoyo directivo.

(9) No instalar nuevos sistemas de evaluacin.

Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

2.8- Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos: Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados

La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones Interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados, que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Papel de la InformticaLa introduccin de tecnologas basadas en computadoras permite que la informacin pueda ser procesada horizontalmente en lugar de serlo verticalmente. Permite el acceso de los empleados a toda la informacin almacenada. Esto favorece a la organizacin, ya que los trabajadores pueden ser conscientes de cmo su trabajo encaja en el proceso productivo; y tambin facilita la toma de decisiones por parte de ellos.

2.9- El papel capacitador de la informtica:

Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informtica no se puede redisear. Una compaa que crea que tecnologa es lo mismo que automatizacin, no se puede redisear. Una compaa que primero busque problemas y despus les busque soluciones tecnolgicas no se puede redisear.

La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La informtica es un capacitador esencial porque les permite a las compaas redisear sus procesos. Pero su mal uso puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen.

La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explotar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas.

El poder real de la tecnologa no est en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, redisear. Es este poder destructivo de la tecnologa lo que hace que sta sea tan importante para las compaas que buscan ventaja competitiva.

Reglas relativas a la realizacin del trabajo, que se pueden romper valindose de diversas tecnologas de la informacin, algunas de ella familiares y otras muy nuevas.

1) Regla antigua: La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez.

Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas.

Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario.

2) Regla antigua: Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.

Tecnologa destructiva: Sistemas expertos.

Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.

3) Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.

Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones.

Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin.

4) Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.

Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos).

Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos.

5) Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin.

Tecnologa destructiva: Radiocomunicacin y computadores porttiles.

Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin donde quiera que est.

6) Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.

Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo.

Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.

7) Regla antigua: Uno tiene que descubrir dnde estn las cosas.

Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnolgica de rastreo.

Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dnde estn.

8) Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente.

Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento.

Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente.

1