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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA HOTELERA, ESPECÍFICAMENTE EN LOS HOTELES DE PRIMERA CLASE, UBICADOS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
A. GENERALIDADES El trabajo eficaz en equipos autodirigidos se considera como uno de los valores
fundamentales de las empresas que producen buenos resultados, más aún con la
creciente complejidad del mundo globalizado que día a día exige fluidez en el manejo
de situaciones tanto individuales como grupales y una mayor rapidez en los procesos
organizacionales.
El sistema de equipos autodirigidos en la gestión del talento humano, es una nueva
táctica para renovar el clima organizacional de los hoteles de primera clase en la Zona
Metropolitana de San Salvador, el cual pretende fomentar el facultamiento por parte de
las altas jerarquías.
Para ello se diseñan las diferentes herramientas y procesos a seguir en la búsqueda
del logro de objetivos y metas comunes propuestas por los miembros de la
organización, que conllevan a mejorar la competitividad de la organización.
B. OBJETIVOS 1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un Sistema de Equipos Autodirigidos en la Gestión del Talento Humano, que
conduzca a mejorar la calidad, productividad y competitividad de los Hoteles de
primera clase en la Zona Metropolitana de San Salvador.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Proporcionar a los hoteles de primera clase un sistema de equipos autodirigidos
que facilite la toma de decisiones en todas las áreas funcionales, para lograr una
mejor imagen y efectividad en el desempeño de los empleados.
Establecer los lineamientos generales para el diseño de estrategias que permitan
elaborar una nueva misión y visión orientadas al involucramiento de toda la
organización.
Proporcionar a los hoteles de primera clase una herramienta efectiva, convirtiendo
la calidad del servicio en su ventaja competitiva.
C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 1. PARA LA INDUSTRIA HOTELERA. El sistema de Equipos Autodirigidos en la gestión del talento humano, pretende
mejorar los índices de competitividad en los hoteles de primera clase, por medio de la
consolidación de los equipos de trabajo, considerando políticas, estrategias y la
descentralización en la toma de decisiones.
El sistema pretende mejorar e innovar los procesos de atención y servicio al cliente,
fomentando la participación de los empleados en la solución inmediata de los
problemas, que contribuya a optimizar la imagen y estructura administrativa de los
hoteles de primera clase, convirtiéndola en una ventaja competitiva sostenible.
La aplicación del sistema permitirá a los hoteles de primera clase, el involucramiento
de todos los miembros de la organización, creando un clima organizacional agradable,
participativo y creativo que mantenga a los empleados y clientes satisfechos en sus
necesidades.
2. PARA EL SISTEMA ECONÓMICO El sistema propuesto es importante, pues contribuirá al incremento en los ingresos en
el sector hotelero, fomentando la creación y la estabilidad laboral para los empleados
en la industria. La imagen positiva que se generará por el mejoramiento en el servicio
brindado influenciará a los huéspedes para considerar con más frecuencia los
servicios de los hoteles de primera clase y tomar como destino turístico o de negocios
El Salvador. Con la implementación del sistema de equipos Autodirigidos y la reciente
creación del Ministerio de Turismo se incentiva a los inversionistas, contribuyendo al
incremento en el producto interno bruto del país.
3. PARA LOS CLIENTES. Los beneficios que los clientes obtendrán con la implementación del sistema son
muchos, entre los cuales se pueden mencionar: rapidez en la solución de problemas,
agilidad en la prestación de servicios, amabilidad en la atención y sobre todo
comodidad al recibir los servicios solicitados.
D. ALCANCES DE LA PROPUESTA El sistema de equipos autodirigidos en la gestión del talento humano que se presenta,
se ha diseñado específicamente para los hoteles de primera clase de la zona
metropolitana de San Salvador; sin embargo, puede ser aplicado a todos los hoteles
que conforman la industria hotelera salvadoreña, debido a su flexibilidad y a la
necesidad para la descentralización en la toma de decisiones y solución de problemas
a los huéspedes.
El sistema está enfocado a toda la estructura organizativa del hotel, involucrando al
personal de los diferentes niveles gerenciales, que les permite aprovechar los
beneficios que brinda el trabajo en equipo, para la consecución de las metas y
objetivos planteados por la alta gerencia.
1. OBJETIVOS 1.1 GENERAL
Fortalecer el clima organizacional y mejorar la productividad y la competitividad de las
empresas, por medio de la estructura equilibrada de Equipos Autodirigidos en la
gestión del talento humano en todas las áreas de la organización.
1.2 ESPECÍFICOS
Promover y aprovechar el desarrollo integral y la creatividad de los miembros de la
organización para mejorar la imagen y atención a los huéspedes.
Estimular y contribuir a fortalecer el clima organizacional mediante eficientes
canales de comunicación y capacitación oportuna que aumente el desempeño de
los equipos de trabajo.
Posibilitar la evaluación integral de los equipos de trabajo mediante herramientas
de control, monitoreo y realimentación, que permitan lograr la eficiencia y eficacia
en el desempeño de las actividades de los equipos de trabajo.
ETAPA I DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 2. ANÁLISIS INTERNO 2.1 ANÁLISIS SITUACIONAL
Antes de planear y desarrollar el sistema de Equipos Autodirigidos, es necesario
conocer la situación de los Hoteles. La mejor manera de hacerlo es por medio de la
técnica FODA, que consiste en identificar las fortalezas y debilidades internas, así
como el examen de las oportunidades y amenazas externas. El análisis interno se
enfoca a los recursos de la compañía, como los costos de producción, la capacidad de
comercialización, los recursos financieros, imagen del Hotel, la capacidad de los
empleados y la tecnología disponible. En las oportunidades y amenazas, el análisis se
orienta al rastreo ambiental, donde se recopilan e interpretan datos de fuerzas, hechos
y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro del Hotel.
A continuación se enumeran algunos de los puntos fuertes y débiles del entorno de la
organización, que a juicio del grupo deben ser considerados en el análisis situacional
de los hoteles.
CUADRO Nº 14 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS HOTELES DE PRIMERA CLASE1.
FOR
TALE
ZAS
(F)
• Ubicación Apropiada
• Tecnología adecuada para las operaciones
• Gestión de voluntad del Talento Humano, para desarrollar lo que las
necesidades plantean.
• Servicios básicos complementarios
• Asociacitividad
OPO
RTU
NID
ADES
(O)
• Expansión a nuevos mercados
• Nuevas políticas turísticas gubernamentales
• Accesibilidad a centros de negocios en la Capital Salvadoreña
• Crecimiento en sus operaciones por el tipo de servicios que prestan
• Crecimiento en el flujo turístico
• Atención personalizada
DEB
ILID
ADES
(D)
• Inadecuada infraestructura (infraestructura obsoleta en su mayoría)
• Falta de recursos financieros
• Falta de alianzas estratégicas
• Falta de publicidad
• Recurso humano no especializado en el área de Hoteles
• Administración familiar
• La concepción del Trabajo en Equipo es errónea
• Asignación heterogénea de sus funciones
AMEN
AZAS
(A)
• Desastres naturales y variaciones climatológicas
• Nuevas políticas gubernamentales
• Ingreso de nuevos competidores al mercado, con mejor infraestructura
• Delincuencia
• Inestabilidad económica
Fuente: Redactores del documento
1 Nota: Cada hotel deberá agregar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que considere importantes para su diagnóstico.
2.2 PERFIL DE PUESTOS
El perfil de puestos en la administración de los Hoteles de Primera Clase, está limitado
a las actividades establecidas por cada puesto de trabajo, sin dar oportunidad al
empleado de involucrarse en otras actividades que le permitan brindar una mejor
imagen del Hotel hacia el Cliente. En la mayoría de los Hoteles dicen contar con
equipos de trabajo Autodirigidos, sin embargo en la práctica, el personal se limita al
desarrollo de sus propias actividades y no a un objetivo grupal. No cuentan con un
sistema establecido que les proporcione paso a paso el desarrollo y seguimiento del
trabajo en equipo. A continuación se presenta una estructura general del perfil de
puestos de los Hoteles de primera clase.
CUADRO Nº 15 PERFIL DE PUESTOS DE LOS HOTELES DE PRIMERA CLASE
Gerente Administra la operación del Hotel, controla gastos, supervisa las ventas, monitorea las
reservaciones del sistema en línea.
Contador Elabora los Estados financieros, controla las cuentas por pagar, supervisa las cuentas por
cobrar, compra de suministros, apoya en la venta de servicios y en la operación del Hotel.
Recepción
En este puesto se tiene mas de una persona para cubrir los diferentes turnos que operan
como un centro de negocios, desarrollando funciones como: Montar y desmontar
desayunos, proporcionar todo tipo de información al huésped.
El jefe de recepción coordina las camareras y al personal de limpieza
Camarera Están encargadas de la limpieza de las habitaciones, recoger ropa de cama y enviarla para
limpieza, asistir a los huéspedes con información general del hotel y sus alrededores.
Limpieza Se encargan de la limpieza del Hotel, áreas públicas, parqueo, salones oficinas.
Mantenimiento
Se encargan de mantener las instalaciones del Hotel en óptimas condiciones, pintura en
general, reparaciones menores, verifican que todos los aparatos (televisores, micro Ondas,
refrigeradoras.) estén en funcionamiento.
Coordinan el mantenimiento preventivo, con las empresas que prestan este servicio.
Ventas Promueven el Hotel a nivel local, buscan nuevas empresas, atacan a las empresas que
trabajan con la competencia, promocionan grupos y largas estadías.
Fuente: elaborado por el equipo de Trabajo, con la información proporcionada por el Hotel confort Inn y las entrevistas realizadas a
los demás hoteles.
Nota: Cada hotel tiene asignadas las funciones de los puestos, de acuerdo a su estructura organizativa.
Se recomienda utilizar hojas de perfil de puestos, que pueden cambiar a juicio de las
personas encargadas del área de Recursos Humanos, para un análisis oportuno de las
actividades específicas de un puesto determinado.
CUADRO Nº 16 HOJA DE PERFIL DE PUESTOS RECOMENDADA2
Fecha Página De
Sustituye a: Fecha
LOGOTIPO
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
Página De
HOJA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Título del puesto: Departamento: Número de Puesto: Código del Puesto: Fecha: I. Definición o Título del puesto: II. Especificaciones del puesto:
(Debe contener los conocimientos que se requieren en el puesto, experiencia, iniciativa y personalidad)
III. Resumen del Puesto: (Se enumeran las tareas que se realizan en el puesto y su regularidad)
IV. Reporta a: V. Supervisa: VI. Tareas del puesto:
(Se debe escribir brevemente, para cada tarea, que hace el empleado, y si es posible, cómo lo hace, se deberá escribir entre paréntesis al final de cada tarea el porcentaje aproximado de tiempo que se dedicará)
A. Tareas diarias:
B. Tareas Periódicas: C. Tareas que se realizan en intervalos regulares: Elaboró: Revisó: Autorizó:
Fuente: Redactores del documento.
2 Cada hotel deberá agregar las tareas que considere importantes para su hoja de descripción de puestos
3. ANÁLISIS EXTERNO Los factores externos son fuerzas que no pueden ser controladas por la empresa,
entre éstos se encuentran:
3.1 ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES
En los últimos años se ha observado a instituciones públicas y privadas que se
preocupan por incentivar y apoyar la industria turística, al darse cuenta del potencial
que tiene y los beneficios que genera. Dando como resultado un cambio de actitud
hacia el turismo, que genera entusiasmo por parte de las empresas que se dedican a
éste y a la población en general.
3.2 POLÍTICOS
El gobierno se involucra por medio de políticas específicas en pro de un
funcionamiento eficiente en distintos rubros, entre éstos el turismo. Creando
instituciones como la Cámara Salvadoreña de Turismo (CASATUR), la Corporación
Salvadoreña de Turismo (CORSATUR), que se encargan de promover a nivel nacional
e internacional la práctica de actividades que incentiven el turismo en todo aspecto.
También se involucran directamente en el turismo instancias de carácter privado, como
la Asociación Nacional de Hoteles y el Buró de Convenciones y Negocios, que se dan
a la tarea de agrupar a instituciones hoteleras, con el fin de actuar conjuntamente para
lograr beneficios, intercambiar experiencias y aplicarlas positivamente en su desarrollo
como empresa.
3.3 ECONÓMICOS
Las divisas representan la afluencia de visitantes al país, aunque en los últimos años,
la visita de turistas ha disminuido, la de los hombres de negocios ha aumentado,
fomentando el cambio en los servicios ofrecidos por la Industria Hotelera. El flujo de
personas que ingresan al país generan un ambiente que a largo plazo se traduce en
incentivo para la inversión extranjera y local, de ésta forma se logra crear empleos que
permiten acceder a mejores niveles de vida para los salvadoreños.
3.4 DEMOGRAFÍA
El crecimiento demográfico nacional e internacional se convierte en un aspecto
ventajoso para la industria Hotelera, debido a que incrementan el número de personas
que necesitan utilizar los servicios que brindan los Hoteles ya sea, por turismo o por
negocios.
3.5 TECNOLOGÍA
El aspecto tecnológico es de vital importancia, para las empresas que deben ser
flexibles ante los cambios y los mercados que exigen la toma decisiones rápidas y
efectivas, donde la industria hotelera no es la excepción. Es importante que los hoteles
cuenten con servicios de Internet dedicados, cable, alianzas con empresas operadoras
de turismo internacional, elaboración de sus propios sitios Web y sistemas operativos
computarizados para el control de sus operaciones.
4. DESEMPEÑO DE LOS HOTELES DE PRIMERA CLASE Los hoteles de primera clase son propiedad de empresarios emprendedores, su
conocimiento del área de hoteles es empírico, generado por la experiencia en el
trabajo diario que realizan en éstos. Su estructura es sencilla y cuenta únicamente con
el personal indispensable para su funcionamiento.
Lo anterior ha llevado a la implementación de la nueva tendencia en hotelería Express,
la cual consiste en hoteles de apartamentos, donde es el huésped quien se facilita sus
cosas.
Con relación al trabajo en equipo, según lo comentado en las entrevistas realizadas a
los propietarios y Gerentes de los hoteles, manifestaron que existe la posibilidad de
que se esté trabajando en equipo sin tomar en cuenta la filosofía de éste, esto quiere
decir que se practica de forma empírica.
ETAPA II PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE EQUIPOS AUTORIGIDOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. 1. VISIÓN La visión debe estar orientada hacia lo que la organización pretende ser. Debe ser
asumida como un proyecto que se busca materializar dentro de cierto plazo. Además
de establecer una identidad común frente a los propósitos de la organización, para
orientar el comportamiento del personal respecto al destino que la compañía desea
construir y realizar.
Como una descripción imaginativa y alentadora del papel y de los objetivos futuros de
las organizaciones, que les permite ver más allá de su entorno actual y de su posición
competitiva, los equipos autodirigidos deben tener clara su visión como creencias
fundamentales de equipo que cobre vida cuando todos logren ver su aporte como un
factor decisivo en la toma de decisiones.
2. MISIÓN La misión, debe representar la razón de la existencia de una organización, como
finalidad o motivo que conduzca a la creación de la misma y al que pretende servir.
Tiene que incluir los objetivos esenciales del negocio y normalmente, enfocarse fuera
de la empresa, atendiendo las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.
Debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores a través de sus comportamientos y acciones, que incluyan los
valores y las creencias centrales que representan los principios básicos de la
organización. La declaración de la misión, se encuentra en el corazón del trabajo en
equipo, permitiendo que sus miembros permanezcan concentrados y con energía,
dándole vida y potencia a su trabajo. Debe estar bien escrita, proporcionar inspiración
y motivación, ser realizable, desafiante y lo suficientemente específica para diferenciar
el propósito del grupo con el de otros equipos o individuos dentro de la organización.
3. POLÍTICAS INSTITUCIONALES Para que el Sistema de Equipos Autodirigidos pueda realizarse efectivamente, es
necesario tomar en cuenta algunas políticas que contribuyan en el proceso de
conducción y aplicación de los equipos en el medio, por lo que a continuación se
presentan algunas de ellas:
Inducir al personal a los cambios que se generen con el nuevo sistema aplicado.
Evaluar el desempeño de cada empleado que trabaja actualmente en los diferentes
departamentos del hotel.
Mantener una capacitación constante para todo el personal involucrado, de manera
que se adapte con mayor facilidad a los cambios.
Contar con incentivos salariales que motive a los miembros del equipo, al
desarrollo de su trabajo en armonía y participativo.
Mantener una comunicación horizontal, sin fronteras, que permita a todos los
miembros del equipo estar conscientes de todo lo que sucede, generando un clima
organizacional agradable.
4. DISEÑO DE ESTRATEGIAS A continuación se presentan algunas de las estrategias que deben ser consideradas
para la implementación del Sistema de Equipos Autodirigidos:
4.1 DE SELECCIÓN DE RR. HH.
Seleccionar al mejor recurso humano con las habilidades y conocimientos necesarios
para desempeñar las exigencias del puesto de trabajo.
a) Objetivo:
Garantizar que el talento humano que integra la institución cuente con las mejores
habilidades para desempeñarse eficientemente.
b) Meta:
Suministrar a las empresas el 100% de empleados bien entrenados y motivados, con
habilidades y conocimientos que permita el aumento de la auto-realización y
satisfacción de los mismos, para mejorar la calidad de vida en su trabajo.
c) Acciones:
Participar en bolsas de trabajo en las instituciones especializadas en la formación
del recurso humano.
Utilizar el mecanismo de reclutamiento interno.
d) Evaluación:
Este proceso se desarrollará mediante la evaluación del ambiente de trabajo, rotación
del personal, la relación entre la administración y el empleado y sobre la gestión del
desempeño.
4.2 DE INVOLUCRAR AL EMPLEADO EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
Involucrar al empleado en la toma de decisiones y la dinámica empresarial,
compartiendo las responsabilidades.
a) Objetivo:
Lograr que el personal trabaje de forma grupal en la consecución de un fin común.
b) Meta:
Lograr en el corto plazo, la participación e involucramiento activo de los empleados de
la empresa en el trabajo en equipo.
c) Acciones:
Implementar sistemas de capacitación para dar a conocer el sistema de equipos
autodirigidos.
Fomentar el planteamiento de metas de equipo e institucionales.
Difundir la misión y la visión por todos los medios en la organización para su
conocimiento.
d) Evaluación:
Se evaluará al personal, para verificar el cumplimiento de metas, grupales e
institucionales.
4.3 DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Proveer a la organización empleados altamente capacitados en el desarrollo de sus
actividades, manteniéndolos activos con incentivos salariales, higiene, seguridad y
beneficios sociales.
a) Objetivo:
Lograr que los empleados de la organización estén capacitados de acuerdo a las
exigencias del puesto de trabajo.
b) Meta:
Obtener en el primer trimestre empleados capacitados para la toma de decisiones y
trabajo en equipo.
c) Acciones:
Incorporar una diversidad de temas en el programa de capacitación.
Contar con un cronograma bien diseñado de actividades de capacitación.
Motivar a los miembros de la organización al desarrollo individual y grupal de sus
metas.
d) Evaluación:
Se evaluará tomando en cuenta el incremento de la satisfacción e identificación
institucional de los empleados.
4.4 DE COMUNICACIÓN
Establecer mecanismos de comunicación horizontales, implementando un método de
libro abierto con la definición de canales.
a) Objetivo:
Desarrollar canales de comunicación efectivos y fluidos.
b) Meta:
Lograr en el primer trimestre de implementación del sistema, que toda la organización
este bien informada.
c) Acciones:
Realizar reuniones periódicas con los líderes de los equipos, para informarles los
planes estratégicos de la institución y que éstos transmitan las inquietudes a los
demás miembros del equipo.
Promover los periódicos murales con información significativa.
d) Evaluación:
La evaluación del desarrollo de la estrategia de comunicación se realizará mediante
los resultados de las evaluaciones periódicas que se realicen en la empresa.
4.5 DE DESARROLLO PARTICIPATIVO DEL PERSONAL
Mejorar el clima organizacional mediante la participación activa en las metas y
objetivos de la organización.
a) Objetivo:
Mantener un clima organizacional agradable y cooperativo entre los empleados.
b) Meta:
Obtener cooperación creativa en el corto plazo, desarrollar relaciones agradables de
trabajo, fomentando las capacidades y habilidades de cada persona, lo cual permitirá
mantener elevada la moral del equipo.
c) Acciones:
Descentralizar las decisiones y acciones de los mandos gerenciales en los
diferentes departamentos.
Formación de comités para la evaluación de los equipos de trabajo, promoviendo la
sinergia entre el personal involucrado.
d) Evaluación:
Esta estrategia se evaluará mediante cuestionarios de evaluación del desempeño.
4.6 DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Integrar equipos autodirigidos de trabajo, que generen un clima de confianza, respeto
mutuo, y que aumenten los niveles de productividad agilizando la solución de
problemas.
a) Objetivo:
Orientar a la institución al trabajo grupal, compartir la información y fomentar la
colaboración entre los miembros del equipo.
b) Meta:
Desarrollar el sistema de equipos autodirigidos en el corto plazo, con empleados bien
informados y comprometidos al trabajo grupal, que permita a la organización ser más
competitiva e incrementar las utilidades.
c) Acciones:
Fomentar un sistema de capacitación constante orientado a la formación de
equipos autodirigidos.
Facultar a los empleados para la toma de decisiones y solución de problemas.
d) Evaluación:
La estrategia de equipos autodirigidos se orientará a la revisión del sistema, evaluación
del trabajo en equipo y a verificar el ambiente organizacional.
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 5.1 PERFIL DE PUESTOS
Se deben identificar las cualidades personales específicas, para desarrollar una tarea.
Comprendiendo el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas,
mentales, experiencia, educación y otras cualidades que una persona deberá poseer
para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas. El perfil de los integrantes de un
Equipo Autodirigido deberá estar orientado a la buena disposición para el trabajo en
equipo, extrovertido, ético, con espíritu de autocrítica, sutileza, perspicacia, dinámico,
proactivo, con demostración de autoridad, competentes y con propósitos bien
definidos.
5.2 LÍDER
El líder de cada equipo autodirigido, ejerce una importante influencia para establecer el
entorno y el ambiente de ese equipo de trabajo, de acuerdo con sus principios y
practicas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo.
El papel del líder del equipo, se puede formar de cuatro partes, como son:
Administrar y coordinar el equipo de manera que haga siempre su mejor trabajo.
Proporcionar recursos para el equipo.
Enlazar al equipo y su trabajo con el resto de la organización.
Ser un miembro que haga aportaciones al equipo.
Las actividades deben estar enfocadas a como llevar el trabajo y no por quien es
controlado. Eligiendo al líder según el momento y la situación que permita el buen
funcionamiento del equipo.
5.3 TALENTOS DEL EQUIPO
El talento humano, es el que le da vida a las organizaciones y son indispensables para
lograr los objetivos, metas y planes estratégicos.
Una función clave del talento humano como miembro del equipo consiste en contribuir
de manera total en su área especializada. Un buen talento del equipo se debe esforzar
por ser un oyente objetivo y por ayudar a que el equipo alcance el consenso. Deben
asumir tareas, cumplir con los compromisos hacia el equipo, hacer preguntas,
escuchar a sus compañeros, buscar de manera diligente el consenso, reunir datos,
asistir a reuniones del equipo, comunicarse con los otros integrantes y realizar otras
funciones para ayudar a que el equipo mantenga su impulso y obtenga resultados. De
vez en cuando, los miembros deberán ocupar el puesto del líder.
6. EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
6.1 IDENTIFICACIÓN DE VALORES
Los valores de una organización se convierten en la manera de operar, cuando los
miembros de ésta, trabajan para verificar su declaración de fe. El proceso de valores
permite que la toma de decisiones se vuelva rápida y fácil, en una cultura de trabajo en
equipo. Estos valores pueden cambiar para cada organización, como ejemplo para el
caso en estudio se presenta el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 17
DEFINICIÓN DE VALORES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Valores Fin Objetivo
Laboriosidad Motivación Motivar a los empleados para que sean diligentes,
responsables, dedicados, cuidadosos y exigentes
consigo mismos. Procurar ver en el trabajo algo más
que la actividad con la que se ganan la vida.
Tolerancia Clima laboral
agradable
Lograr un clima laboral agradable para los grupos de
trabajo, donde exista el respeto, comprensión,
amabilidad, serenidad, colaboración y sobre todo lograr
que cada uno de los miembros del equipo entienda los
problemas de sus compañeros y clientes.También se
logrará con la tolerancia que los miembros del equipo
escuchen sin interrumpir y busquen soluciones a los
problemas que se les presenten.
Solidaridad Colaboración Integrar los equipos de trabajo en la ayuda mutua y la
generosidad donde se encontrará el respaldo de sus
compañeros de equipo; evitando el egoísmo, la
indiferencia y el trabajo individualista.
Responsabilidad Disciplina Lograr la capacidad para reconocer y aceptar las
consecuencias de un hecho realizado libremente,
siendo concientes, reflexivos, confiables y sobre todo
capaces de realizar trabajos sin supervisión de un jefe
directo.
Lealtad Identificación
institucional
Lograr el cumplimiento de las leyes de la fidelidad y del
honor con empleados sinceros, valientes, transparentes,
firmes, agradecidos, confiables, seguros y sobre todo
personas que sean capaces de defender los intereses
de la institución.
Fuente: Autores del Documento
Es recomendable colocar los valores en un cuadro en cada departamento en un lugar
visible, discutiéndolos trimestralmente durante las reuniones y que se incluyan como
encabezados en la folletería, cartelera o boletines dirigidos a los empleados.
6.2 CAPACITACIÓN CONSTANTE
Para la aplicación del sistema de equipos autodirigidos, es necesario adoptar un
proceso de capacitación permanente, debido a que se requiere de la participación
absoluta e indispensable del equipo, para que se desarrolle con éxito.
La metodología para poder capacitar a un equipo deberá ser con la instrucción de un
solo miembro logrando la disminución del costo de las capacitaciones y así los
colaboradores que ya fueron preparados deberán enseñar al resto del equipo lo que
aprendieron. Cada equipo se auto-evaluará de forma constante en el corto plazo
específicamente para detectar fallas por causa de poca o insuficiente capacitación.
Con la realización del presupuesto de cada año, se deberá hacer una revisión de las
futuras capacitaciones y se estudiarán las necesidades de la organización;
considerando un plan de capacitación como el ejemplo que se propone en el Anexo
N°3 Cuadro N° 1.
ETAPA III PREPARACION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. 1. PREPARACIÓN DE LA COMPAÑIA. Pocos cambios han sido tan bien recibidos como el movimiento para crear ambientes
de trabajo donde se pone en práctica el facultamiento de los empleados. El
empoderamiento ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad
humana, que debe utilizarse para que las compañías sean más competitivas en el
mundo globalizado y con una fuerte competencia donde sobrevivirá el que esté
preparado para el cambio.
Los empleados facultados aportarán las mejores ideas e iniciativas al trabajo con
entusiasmo, dedicación, propiedad y orgullo, actuando con mucha responsabilidad y
colocando los intereses de la organización en primer plano.
2. APERTURA INFORMATIVA La apertura informativa es de vital importancia para el funcionamiento y el éxito de los
equipos Autodirigidos, donde se debe considerar que el gerente que no está dispuesto
a compartir la información con sus empleados nunca los tendrá como socios para
manejar con éxito la compañía y será difícil facultarlos.
Las organizaciones que están en proceso de facultamiento deben informar a sus
empleados inicialmente sobre la visión de la organización, metas, objetivos, el entorno,
la competencia, precios, presupuesto, participación en el mercado, principales
competidores, productividad, defectos, fortalezas, oportunidades, amenazas y
utilidades entre otros. La apertura informativa es una de las herramientas que tienen
mucha importancia en el proceso de formación de Equipos Autodirigidos y forma parte
de los pilares para obtener éxito.
3. FRONTERAS PARA CREAR AUTONOMÍA Las áreas para crear autonomía tienen inicialmente que establecer el propósito y
conocer el negocio en el que se está trabajando, ubicándolo como prioridad de sus
actividades, tomando en cuenta el sector al que se pertenece; luego como valores
principales se deben definir guías operativas para cada uno de los miembros lo cual
evitará que el empleado y los administradores del negocio tengan prioridades
diferentes.
La organización de la empresa tendrá que definir claramente las funciones de los
miembros del equipo y hacerlas saber junto con las metas para que el empleado esté
conciente de qué, cuándo y cómo tiene que hacer lo que debe hacer, así mismo se
debe de dar a conocer el apoyo de la gerencia en el trabajo que éste realizará.
Cuando los empleados disponen de la información, las fronteras ya no son
limitaciones, si no que se convierten en guías para la acción. La empresa y los
empleados informados trabajan juntos para conseguir las metas y objetivos comunes.
4. PROCESO PARA DELEGAR ACTIVIDADES La manera en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la empresa es una
decisión clave para el éxito de los equipos autodirigidos, ya que se le dará a una
persona la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades
específicas. De ésta manera se logrará que la empresa funcione con eficiencia.
El requisito fundamental para delegar con eficacia, es la voluntad del gerente de
conceder a los miembros del equipo, libertad para realizar sus tareas asignadas y
permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido el
administrador.
Para que la delegación tenga éxito, todas las partes interesadas deben crear una
confianza recíproca y fomentar la ética en las actividades cotidianas de la
organización.
5. PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones se deberán relacionar las circunstancias presentes de la
organización, con acciones que la llevarán hacia el futuro y la solución de un problema
representará una oportunidad para mejorar el proceso. Desde el momento que el
equipo empieza a trabajar en conjunto, deberá tomar diversas decisiones como
equipo. Se obtendrá provecho de los conocimientos y las experiencias de cada uno de
sus miembros, debido a que las decisiones se tomarán en consenso. Las decisiones
en consenso minimizan las diferencias individuales, aumentan la confianza en si
mismo y la autoestima, desarrollan la creatividad y la innovación.
6. METODOLOGÍA PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS PERSONAS CON TALENTO, PARA EL TRABAJO EN
EQUIPO
Al identificar la necesidad de implementar el sistema de equipos autodirigidos se
deberá elegir a sus miembros, asignando a una persona responsable para
seleccionarlos y se puede elegir un líder e involucrarlo en la selección de los
integrantes del equipo.
Los miembros seleccionados pueden sugerir a otras personas para ser invitadas a
unirse al equipo o hacer la sugerencia de que ciertos individuos sean removidos de
éste. Los encargados en seleccionar los integrantes del equipo deben tener presente
las expectativas y las razones de la existencia de éste. Cuando se está formando el
equipo se debe tener en cuenta, lo que necesitarán como un todo para funcionar de
manera adecuada.
Uno de los retos a que se enfrenta el equipo de trabajo es el número óptimo de sus
miembros. Por lo general se pueden considerar equipos de cinco a ocho personas;
entre más grande sea el equipo más difícil será coordinar las tareas.
6.2 PASOS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
6.2.1 Visualizar el Equipo
Para que los equipos lleguen a desempeñar bien su trabajo, deben hacer las cosas en
conjunto. Se debe definir el propósito y las metas, conocer las razones de estar juntos
como equipo, la misión o su propósito, los resultados o esfuerzos que esperan.
El elemento más importante que se busca lograr en este paso, es la creación de la
cédula del equipo, que contenga la información necesaria para permitir a las personas,
estar conscientes de las razones, propósitos y objetivos a los cuales están
encaminados. Se presentan a los miembros unos con otros y se les expresa por qué
se agruparon, conociéndose y estando ellos conscientes de sus metas como equipo.
6.2.2 Establecer las Reglas
Las reglas o normas básicas, servirán como estándares gracias a los cuales los
integrantes del equipo se consideran confiables unos a otros, siendo como los
acuerdos de trabajo, donde las personas definen lo que es aceptable y lo que no lo es;
en el estilo de comportamiento y prácticas del equipo. Desarrollar las reglas
fundamentales sentará las bases para la confianza como el ingrediente más
importante en el éxito del equipo.
6.2.3 Revisar el Desempeño del Equipo
Un equipo saludable hace suyos el crecimiento y las mejoras progresivas y aprende a
evaluarse de manera periódica para corregirse así mismo. Un equipo autodirigido se
debe perfeccionar constantemente mediante un examen regular de sus propios
métodos y prácticas. El objetivo es que los miembros aprendan a evaluarse así
mismos como equipo y que mejoren de manera continua su trabajo en grupo. Lo que
debe importar durante el proceso de evaluación es el análisis y las decisiones que
siguen a la obtención de los resultados; para este caso se recomienda utilizar un
formulario de evaluación del desempeño, como el propuesto en el anexo N° 3 cuadro
N° 2.
6.2.4 Publicar los Resultados
En este paso, el equipo deberá estar listo para permitir formalmente que las personas
fuera de éste conozcan lo que se ha hecho. Debe reportar en forma resumida y clara
lo que ha llevado a cabo, mostrando a la organización que el equipo a generado el
producto final o disponible que había sido identificado en su cédula. Este reporte
ayudará también a disipar cualquier rumor o mal entendido que pudiese haberse
desarrollado en relación con el proyecto.
Con la publicación de los resultados, se logrará el apoyo por parte de los otros
miembros de la compañía, para llevar a la práctica lo que el equipo comenzó. Para la
comunicación de los resultados se deberán establecer metas, analizar la situación,
planificar, desarrollar, conocer los logros y su impacto en la empresa.
6.2.5 Recompensar al Equipo
La primera recompensa para el equipo es intrínseca y la más importante, la cual será
el haber completado su trabajo y el orgullo que esto produce.
Cuando las personas saben que se les recompensará por el trabajo que han realizado,
se muestran más motivados para soportar las inevitables altas y bajas del trabajo en
equipo. Por lo tanto una de las principales responsabilidades de los líderes, consistirá
en idear medios por los cuales se reconozca y premie de manera adecuada el trabajo
realizado por los equipos.
Para la motivación intrínseca se recomienda aplicar la metodología de reconocimiento
público, nombrando cada mes al empleado mas destacado en el desempeño de sus
labores, siendo el equipo de trabajo el responsable de la selección de éste, se deberá
publicar su nombre junto la leyenda “EMPLEADO DEL MES”.
Cada organización será la responsable de establecer los criterios a evaluar para la
nominación del empleado del mes.
En cuanto a la motivación extrínseca los incentivos salariales son motivadores
importantes para los empleados, por lo que a continuación se presenta un cuadro de
evaluación de metas para el establecimiento de premios anuales por rendimiento de
equipo y así proporcionarles participación en las utilidades, siendo importante
comentar que este puede ser modificado de acuerdo a las metas y objetivos de cada
institución.
CUADRO Nº 18 PROGRAMA DE INCENTIVOS MONETARIOS
Ponderado Meta
Primer Trimestre
Segundo Trimestre
Tercer Trimestre
Cuarto Trimestre
Total período
Equipo XXXX RENTABILIDAD 40% Crecimiento en ingresos
Organización de eventos
Reducción de gastos
EFICIENCIA 30% Reducción de quejas
Ideas innovadoras
Nivel de ocupación
Cumplimento de presupuesto
Asistencia laboral
Rapidez en el desarrollo del trabajo
CALIDAD DE SERVICIO
30%
agilidad en la solución de conflictos
Agilidad en la solución de quejas de clientes
TOTALES
Fuente: Redactores del documento
Después del desarrollo de los pasos para la formación de Equipos Autodirigidos, se
muestra un flujograma como representación gráfica de la secuencia lógica que éstos
deben llevar, utilizando la simbología de la norma ISO-9000 para la elaboración de
diagramas de flujo.
FIGURA Nº 5
Fuente: Redactores del Documento.
7. METAS Y OBJETIVOS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Para lograr un excelente resultado con el recurso humano es importante tomar en
cuenta los objetivos individuales de los miembros del equipo y los objetivos
organizacionales, para lo cual se sugiere que cuando se establezca la formación del
equipo se elabore por cada uno de los miembros sus objetivos principales,
posteriormente se deben de unir con los objetivos de la organización para tener un fin
común.
La mayor contribución que da la gerencia a los Equipos de Trabajo Autodirigidos, es el
establecimiento de metas, con la participación de los integrantes en forma abierta y
libre, las metas deben estar expresadas por escrito, debe de describirse las
expectativas relacionadas con el establecimiento, operaciones, procedimientos, reglas
básicas, administración de salarios, incentivos, entre otros.
8. FUNCIONES Y RESPOSABILIDADES DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Las funciones y responsabilidades de los Equipos de Trabajo Autodirigidos, estarán
enfocadas al logro de objetivos y metas comunes; para lo cual se presenta un listado
de sugerencias que se deben tomar en cuenta para el desempeño de cada uno de los
equipos de trabajo.
Crear una identidad de equipo.
Promover el trabajo en equipo y hacer publico los resultados de este.
Involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones.
Facilitar la comunicación con la alta gerencia.
Identificación de problemas.
Análisis de problemas.
Solución de problemas.
Reducción de quejas, mediante el monitoreo del equipo.
Facilitar y apoyar las decisiones del equipo.
Ampliar la capacidad de cada uno de los miembros del equipo mediante la
retroalimentación y capacitación entre si.
Influir y participar en los cambios de la organización.
Auto controlar a los miembros del equipo para brindar un servicio de calidad a los
huéspedes.
Elaboración de metas y objetivos del equipo que estén acordes con los de la
organización.
Planear, organizar y llevar a cabo Juntas para la solución de problemas o
premiación por desempeño sobresaliente.
Revisar el avance de las metas y objetivos de los equipos.
Incentivar la colaboración mutua.
Promover la auto evaluación de los equipos Autodirigidos.
Orientar y capacitar a cada uno de los miembros del equipo.
Nota: cada equipo de trabajo determinará las funciones y responsabilidades de
acuerdo a las metas y objetivos establecidos por la organización.
ETAPA IV RESULTADOS ESPERADOS 1. COMUNICACIÓN EFICAZ El sistema de Equipos Autodirigidos pretende hacer eficientes los canales de
comunicación entre los niveles gerenciales y los subalternos. Consistiendo en adquirir
un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios y que facilite el entendimiento entre
los miembros.
La aplicación del sistema facilitará el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y
experiencias, evitando la obstaculización en el proceso de auto maduración que se
produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación.
El resultado que darán los equipos Autodirigidos es facultar habilidades a los
miembros del equipo para ejercer influencia sobre los demás, contribuyendo a la
flexibilidad y adaptabilidad del equipo. Quedando la comunicación de manera
horizontal retroalimentada, con opiniones, concejos y sugerencias que se deben tomar
en cuenta para el mejoramiento de la gestión. Esquemáticamente se representa de la
siguiente manera.
FIGURA Nº 6 COMUNICACIÓN CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
Alta Gerencia Líder Equipo de Trabajo Retroalimentación
CANAL DE COMUNICACION
retroalimentación
Fuente: Redactores del documento.
2. CONSISTENCIA EN EL TRABAJO Con la aplicación del Sistema de Equipos Autodirigidos, los miembros del equipo
desarrollan sus actividades en un nivel de energía y compromiso, con el conocimiento
del trabajo que realizan, compartiendo una misión común y sintiéndose impacientes
por los problemas no resueltos, pues no se conforman con las soluciones que se
plantean, cuestionan todo lo que se proponen para la búsqueda de una solución mejor.
3. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Trabajando con equipos Autodirigidos, las críticas se volverán frecuentes, francas,
relativamente cómodas y con un carácter constructivo, todos tienen libertad de
expresar sus sentimientos e ideas, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias
que afectarán los objetivos del equipo. Ante un conflicto, todos los miembros del
equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y defender a los otros.
Deben hacer todo lo que esté a su alcance para resolver las diferencias, sin perder el
respeto. Las situaciones de conflicto se deberán plantear como medios de
colaboración. Los problemas deben tratar de resolverse tan pronto estos se plantean,
con una comunicación sincera y abierta, siendo la franqueza y la sinceridad elementos
claves de la eficacia del equipo.
Con el Sistema de Equipos Autodirigidos, se busca que los conflictos sean
beneficiosos, donde su resolución refuerce el logro de las metas grupales,
convirtiéndose en estratégicos; evitando que los conflictos de carácter laboral, personal
o de cualquier índole, involucre y haga perder el tiempo al equipo, resolviéndose entre
quienes corresponda.
4. AGILIDAD EN LOS PROCESOS Con la existencia del facultamiento los empleados pueden tomar decisiones
inmediatas y agilizar los procesos de sus actividades, garantizando un servicio
competitivo y de alta calidad. Eliminando la burocracia, entre los diversos niveles
jerárquicos, los equipos Autodirigidos generan mayor compromiso de los empleados
hacia la solución de problemas; volviéndola más efectiva y oportuna.
5. FORTALECIMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El ambiente organizacional, implica una atmósfera psicológica que modela actitudes,
ideas y conductas de las personas. El Sistema de Equipos Autodirigidos, permitirá un
ambiente que cultive una progresión de resultados con claridad, confianza y
compromiso. Desarrollando la actitud hacia el mundo y los otros; el apoyo y la
escucha, sin tenciones obvias ni desfocalizadoras respecto a las metas grupales;
positividad, donde las ideas fluyan libremente y espíritu de equipo, con un efecto de
motivación constante.
6. MEJORAR LA IMAGEN DE LOS HOTELES Como resultado de la eficiencia en la solución de problemas, agilidad en la prestación
de servicios y sobre todo en la satisfacción de los huéspedes por el servicio recibido,
se logrará una imagen positiva y agradable, por la identificación institucional de los
empleados con el Hotel, lo cual generará que estos trabajen como que si el Hotel fuera
su negocio propio. Es importante que el equipo de trabajo se supervise mutuamente,
verificando que los empleados al recibir al huésped tengan la siguiente actitud:
Recibir al huésped con una sonrisa.
Dirigirse al cliente con respeto y cortesía.
Conocer los servicios que prestan y ayudar al huésped en sus necesidades.
Despedir a los usuarios del hotel con un “Lo Esperamos Pronto”
Solucionar los problemas de inmediato y de forma segura sin demorar en las
respuestas.
7. CRECIMIENTO GEOMÉTRICO DEL MERCADO Un mejor servicio en el ambiente hotelero contribuye a un crecimiento fiel del mercado
meta, que se establece para brindar los servicios. Con el sistema de equipos
Autodirigidos se logrará este efecto, debido a la especial atención que se le brindará a
los detalles y rapidez en la solución de quejas de los huéspedes. Con el uso de valores
estadísticos se podrá conocer el crecimiento mensual o trimestral que se tenga en el
mercado, incluyendo variables como la venta de servicios, ocupación del hotel,
utilidades, gastos, quejas, entre otras.
8. INCREMENTO DE LOS INGRESOS POR LA VENTA DE SERVICIOS Con la aplicación del sistema de Equipos Autodirigidos, se obtendrá un menor nivel
jerárquico, disminuirá el gasto excesivo en gerentes de supervisión y además se
logrará incrementar los ingresos por la captación de nuevos clientes y el
mantenimiento de los actuales. Otro resultado favorable que se podrá medir es el
incremento de las utilidades como producto de la eficientización de los costos,
crecimiento de los huéspedes por mejores servicios y sobre todo por una menor
rotación de los empleados.
9. MAYOR COMPETITIVIDAD La mayor competitividad es el resultado final esperado de la aplicación del sistema de
equipos autodirigidos en la gestión del talento humano considerada como el éxito en la
gestión administrativa que se tendrá con la colaboración de todos los miembros del
Hotel, desde los vigilantes, hasta el presidente de la empresa. La ventaja competitiva
en los hoteles de primera clase se obtendrá en el momento que la administración
cuente con las habilidades, conocimientos y atributos necesarios para satisfacer las
demandas de los huéspedes. Esto se logrará con la implementación del sistema de
equipos Autodirigidos y el seguimiento que se les de a éstos, así como el apoyo y
supervisión que se implemente.
Para lograr competitividad en la prestación de servicios lo fundamental es más
importante que lo ostentoso; el desempeño es clave y no una falsa promesa, por
ejemplo los clientes de un hotel esperan competencia (que los empleados
independientemente del nivel jerárquico conozcan los productos y servicios ofrecidos
por la compañía), respeto y solución de problemas de inmediato, además de esperar
encontrar una habitación limpia y segura.
Es importante tomar en cuenta que para ser competitivos los Equipos de Trabajo
Autodirigidos de los Hoteles, deben manejar ventajas competitivas de la administración
como las habilidades técnicas, habilidades conceptuales y toma de decisiones,
habilidades interpersonales y la comunicación. Se debe aprender a escuchar a los
clientes, fomentar controles para conocer sus necesidades, fortalezas y debilidades del
hotel con relación al servicio que se presta y corregir las fallas de inmediato.
Cuando se han identificado y delimitado estas fuerzas se puede construir una matriz
con los indicadores que permiten medir la competitividad, la cual queda de la siguiente
manera:
CUADRO Nº 19 INDICADORES PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD
ACTOR EXTERNO VARIABLE INDICADOR
Preferencias del cliente Opinión de los clientes reales y
potenciales por servicios
ofrecidos.
Penetración en el mercado Comportamiento de las ventas
en términos absolutos ($) y
relativos (%).
CLIENTE
Tipo de clientes Solidez y confiabilidad de los
clientes actuales
Porcentaje del mercado
nacional que se abarca. COMPETIDOR
Captación del mercado
Porcentaje de los mercados
internacionales que se abarcan
Tipo de proveedores Solidez y confiabilidad de los
proveedores actuales para
cada uno de los insumos. PROVEEDOR
Variedad de proveedores Cantidad de proveedores
opcionales de cada uno de los
productos e insumos.
Fuente: Redactores del documento.
Nota: Cada hotel deberá incluir los indicadores que considere importantes para su análisis.
ETAPA V MONITOREO, REALIMENTACIÓN Y CONTROL. La realimentación consiste en aplicar la mejora correctiva en el momento que se
detecta la falla. Para ello es necesario la aplicación de diferentes herramientas de
control, que proporcionen el estado en el que se está desarrollando y valorando las
opiniones tanto de los empleados como de los clientes. Por lo que a continuación se
sugiere este proceso en tres grandes etapas:
1. RECOPILACIÓN DE IDEAS Y SUGERENCIAS, PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA
1.1 COMUNICACIÓN FLUIDA
Para conocer la manera, el medio y quién es el encargado de dar la información, se
sugiere utilizar un cuestionario que contribuya a verificar la comunicación interna del
Hotel (ver anexo Nº 4, cuadro Nº 1)
1.2 AUTO-EVALUACIÓN DEL EQUIPO
Se debe analizar el resultado de las actividades como equipo, registrando las ideas
para el mejoramiento y revisar el progreso en las áreas seleccionadas. Considerando
que cuando es primera vez que se evaluará al equipo, el líder deberá apoyarlo;
proporcionándoles una copia a cada elemento, explicándoles que la evaluación
ayudará a identificar áreas que necesitan mejoras, dándoles tiempo y tranquilidad para
llenar el formulario y asegurándose de que cada miembro sabe a lo que se refiere la
palabra equipo (ver anexo Nº 4, cuadro Nº 2)
1.3 BITÁCORAS DE TRABAJO
Con las bitácoras se obtiene información sobre los puestos de trabajo, registrando las
actividades cotidianas que llevan a cabo los empleados. Éstas pueden ser diarias,
semanales o por horas, según la naturaleza de las tareas. Para llevar a cabo el registro
de todas las actividades por cada puesto de trabajo, se sugiere llevar una ficha de
actividades (ver anexo Nº 4, cuadro Nº 3 )
1.4 MEMORIA DE LABORES
La empresa debe contar con una memoria de labores que contenga los logros
alcanzados en el año, además de la misión, visión, organigrama, valores, estrategias,
cifras relevantes, indicadores, principales autoridades de la organización, estructura
financiera, negocios importantes, reconocimientos recibidos durante el período, puntos
de servicio si cuenta con más de un establecimiento, dictámenes financieros y demás
información que se considere necesaria en la historia laboral de la organización.
Para esto es necesario documentar las actividades de cada una de las áreas
funcionales durante el año fiscal, en el cual debe haber un equipo gerencial encargado
de recopilar la información y plasmarlo en el instrumento de recordación final.
1.5 MEJOR IMAGEN DEL HOTEL
Para conocer la manera en que se está mejorando la imagen del hotel hacia el cliente
con el nuevo sistema de trabajo, se sugiere pasar un pequeño cuestionario a los
huéspedes que hacen uso de los servicios de la organización (ver anexo Nº 4, cuadro
Nº 4 )
1.6 CRECIMIENTO GEOMÉTRICO DEL MERCADO
El crecimiento fiel y calculado del mercado, se deberá monitorear constantemente con
realimentación inmediata y corrección de errores en la prestación de servicios. Para
medir lo anterior se sugiere utilizar un informe donde se recopilen datos importantes
que contribuyan a medir las variaciones obtenidas en diferentes periodos (ver anexo
Nº 4, cuadro Nº 5)
2. DECISIÓN DE LAS ACCIONES INMEDIATAS Después de revisar las ideas y sugerencias tanto de empleados como clientes en
general, para la mejora continua del sistema, los líderes deberán dar a conocer las
áreas en las que se trabaje; primero con la realimentación, considerando las acciones
que realizará el equipo para hacer avances en dichas áreas. Deberá nombrarse un
encargado de registrar las acciones y todos pueden ser responsables de cada acción.
Además deberá ser punto de agenda en las reuniones periódicas que lleve a cabo el
equipo.
3. REVISAR EL PROGRESO Considerándose las acciones tomadas en la mejora continua del sistema, el equipo
debe determinar si se ha hecho el suficiente progreso en las áreas seleccionadas y
junto al líder analizar el buen desempeño de las áreas en el futuro, de esta manera
mantener un círculo de realimentación y control constante en sus actividades.
F. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA. 1. OBJETIVOS 1.1 GENERAL
Proporcionar a los Hoteles de primera clase de la Zona Metropolitana de San
Salvador, una guía para la implementación del sistema de Equipos Autodirigidos en la
Gestión del Talento Humano.
1.2 ESPECÍFICOS
Dar a conocer al recurso humano de la empresa la implementación del sistema de
Equipos Autodirigidos.
Establecer los lineamientos básicos para que los hoteles de primera clase pongan
en práctica el Sistema de Equipos Autodirigidos en la Gestión del Talento Humano.
Determinar las acciones que se deberán desarrollar para que el sistema de equipos
Autodirigidos en la Gestión del Talento Humano se ejecute eficientemente.
2. PLAN DE ACCIÓN. 2.1 IMPORTANCIA
Con el plan de implementación se da a la organización una orientación de cómo
aplicar el sistema, los requisitos, las personas responsables y el compromiso que esto
significa para todos los elementos de la organización.
Además es importante porque se tienen las pautas del proceso y desarrollo que debe
seguir la aplicación del sistema en cada una de las áreas involucradas.
2.2 LINEAMIENTOS GENERALES
Para que el sistema de equipos autodirigidos se aplique de manera eficiente y eficaz
es necesario establecer lineamientos que regulen y orienten el desarrollo del mismo,
por lo que se presentan a continuación los requisitos mínimos con los que debe contar
la organización para implementar el sistema:
La organización debe contar con una misión, visión, políticas y estrategias bien
definidas.
Patrocinio y participación activa de la alta dirección y de todos los miembros que
operan en la organización comprometiéndolos para asegurar el éxito.
Se deberá contar con un grupo multi-disciplinario encargado de la implementación
del sistema, que sea activo, con autoridad, imparcial y abierto a las ideas que
provengan de cualquier área de la compañía.
El proceso de la aplicación del sistema debe ser comunicado a todos los miembros
de la organización (empleados, altos ejecutivos y junta directiva), de manera que se
obtenga la cooperación y el compromiso de cada uno de ellos.
Para la aplicación del sistema se requiere la participación activa de la gran mayoría
de personas, especialmente de los altos ejecutivos y lideres de opinión en la
empresa.
2.3 POLÍTICAS INSTITUCIONALES
Estas deberán ser utilizadas como estándares de conducta dentro del comportamiento
de los empleados.
Los empleados deben actuar conforme a la misión y valores, los cuales estarán
expuestos en lugares visibles como un recordatorio permanente de la razón de ser
de la institución.
La calidad en el servicio debe ser la misma para todos los clientes sin distinción
alguna.
La mística de trabajo debe ser de liderazgo en el servicio al cliente, con rapidez,
agilidad, cortesía y amistad.
Capacitar el personal involucrado en los equipos de trabajo.
Reconocer el cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo, por medio de
incentivos previamente establecidos.
Los miembros de los equipos Autodirigidos serán de una misma área de trabajo.
2.4 PRESENTACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL SISTEMA, POR PARTE DE
LAS AUTORIDADES DE LA EMPRESA
Se debe presentar el sistema a la Junta Directiva y a los altos ejecutivos de la
empresa, que son los encargados de tomar la decisión acerca de su aprobación, es
necesario describir en qué consiste el sistema, la importancia, el proceso de desarrollo,
su funcionamiento y las ventajas que le proporcionará a la organización.
La Junta Directiva junto al equipo que elaboró el sistema revisará el documento
minuciosamente y se harán las observaciones y modificaciones necesarias.
Posteriormente la Junta Directiva, dará la aprobación para la puesta en marcha del
sistema; una vez autorizado el sistema se notificará a los Gerentes de las áreas
funcionales sobre la implementación.
2.5 DIVULGACIÓN DEL SISTEMA
Una vez aprobado el sistema de equipos autodirigidos, la empresa debe dar a conocer
a todo su recurso humano en los diferentes niveles jerárquicos, el nuevo sistema,
orientándolos y proponiendo a los involucrados los nuevos conceptos, procesos,
acciones y condiciones de lo dispuesto que ayudarán a mejorar la atención que
brindan a los clientes a través de una capacitación constante.
Para esto, se deberá programar una reunió con los gerentes de las áreas funcionales,
informándoles los beneficios que traerá consigo la implementación del sistema.
2.6 RECURSOS A UTILIZAR
2.6.1 Humanos
Es necesario que el personal seleccionado para la capacitación, tenga una riqueza de
conocimiento y experiencia técnicas, lo cual ayudará en el proceso de desarrollo de los
equipos para la metodología de enseñanza, se preferirá aquella en que se logre
participar activamente a los integrantes, tomando en cuenta que el aprender haciendo
es una técnica que faculta la adquisición de conocimientos.
2.6.2 Materiales
Para la aplicación del sistema de equipos autodirigidos es necesario contar con
elementos básicos del proceso enseñanza-aprendizaje que permitan la maximización
de los resultados. Entre estos recursos se tienen: Recurso Humano calificado,
infraestructura física adecuada, ayudas audiovisuales (retroproyector, proyector de
multimedia, televisor, VHS, rotafolios, material didáctico) y tecnología actualizada, de
los cuales se deberán adquirir los que el hotel no posea en ese momento y que son
necesarios para la puesta en marcha del sistema.
2.6.3 Económicos
La organización deberá contar con recursos financieros necesarios para la
capacitación del equipo, considerándose en el presupuesto anual como un punto
importante.
3. DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES Para la implementación del sistema de equipos autodirigidos en la gestión del talento
humano es necesario delegar responsabilidades a cada uno de las personas que
participan en el proceso.
3.1 JUNTA DIRECTIVA Y ALTOS EJECUTIVOS.
Las personas que forman la junta directiva son los responsables de aprobar la puesta
en marcha del sistema, además de facilitar las condiciones idóneas que garanticen el
éxito de dicho proceso.
3.2 ASESOR ESPECIALISTA EN EL TEMA.
Al obtener la aprobación para la puesta en marcha del sistema, es necesario
establecer el responsable de liderar el proceso de implantación, para esto se deberá
contratar un especialista en el tema que será el encargado de seleccionar a los
miembros que conformarán el comité responsable del proyecto, además de guiarlos en
el proceso de adaptación.
3.3 COMITÉ ENCARGADO DEL PROYECTO.
Este comité tendrá la responsabilidad junto con el asesor de liderar el proceso de
desarrollo e implementación del sistema así como divulgarlo en toda la organización,
reuniéndose constantemente con los equipos de trabajo.
3.4 EQUIPO DE TRABAJO.
Los miembros del equipo estarán encargados de la puesta en práctica de las nuevas
políticas y estrategias que lleva consigo el nuevo sistema, asimilando la información
otorgada por los líderes y el asesor. Con un alto grado de compromiso en el proceso
de inducción y capacitación del nuevo elemento humano que irá integrándose con el
tiempo. Existirá una coordinación de los miembros involucrados en el proceso de la
puesta en marcha del sistema, que conlleve al éxito tanto individual como empresarial.
Finalizado el diseño del Sistema de Equipos Autodirigidos, se presenta como ejemplo
un caso práctico de cómo actuarían los miembros del equipo ante una situación
determinada en el anexo N° 4, cuadro N° 6.
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AÑO 20XX
MES 1 MES 2 MES 3
TIEMPO
ACTIVIDADES A REALIZAR 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Presentación del sistema
2. Obtener la aprobación por
la alta dirección
3. Contratación de un asesor
experto en el tema
4. Divulgación del sistema
5. Programa de capacitación
a) Valores
b) Trabajo en equipo
c) Atención al cliente
d) Delegación de Autoridad
e) Toma de decisiones
6. Seguimiento de la
implementación
5. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Descripción Primer
Mes US$
Segundo Mes US$
Tercer Mes US$
Total en US$
Brochure, hojas volantes y
afiches 40.00 30.00 30.00 100.00
Capacitaciones 600.00 500.00 500.00 1,600.00
Asesor para
implementación 600.00 600.00 600.00 1,800.00
Computadora y accesorios 500.00 500.00 500.00 1,500.00
Rota folios 50.00 0.00 0.00 50.00
Retro proyector 500.00 450.00 450.00 1,400.00
Sub total 2,290.00 2,080.00 2,080.00 6,450.00
Imprevistos 229.00 208.00 208.00 645.00
Total 2,519.00 2,288.00 2,288.00 $7,095.00
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