chchương ương 55 quẢn trỊ chchiẾn iẾn lƯlƯỢcỢc phân …

1

Phân tích Phân tích

và lựa chọn và lựa chọn

chiến lượcchiến lược

QUẢN TRỊQUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC

Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn

Chương 5Chương 5

5-2

MụcMục tiêutiêu nghiênnghiên cứucứu

1. Tìm hiểu các côngcụ phân tích chiếnlược kinh doanh củadoanh nghiệp.

2. Nắm được qui trìnhphân tích và cáchthức lựa chọn chiếnlược kinh doanh.

2

5-3

NộiNội dungdung cơcơ bảnbản

1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích vàlựa chọn chiến lược.

2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược.

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược.

5-4

Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lượclựa chọn chiến lược

(1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sởcho việc hoạch định chiến lược.

(2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liênquan.

(3) Xây dựng nhiều phương án chiến lượcđể lựa chọn.

3

5-5

CácCác mụcmục tiêutiêu dàidài hạnhạn

Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ)chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

Các loại mục tiêu dài hạn: Tăng khả năng sinh lợi.

Tăng năng suất.

Tăng vị thế cạnh tranh.

Phát triển kỹ thuật – công nghệ.

Phát triển nguồn nhân lực.

Trách nhiệm xã hội…

5-6


Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉtiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu,lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…

Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:

Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm).

Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triểndài hạn của doanh nghiệp thường được ấnđịnh là bội số của 5.

4

5-7


Các chiến lược chính là những giải phápcơ bản để doanh nghiệp đạt được mụctiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:

Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợpvới thời hạn của các mục tiêu phát triển.

Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của cácmục tiêu để việc tổ chức thực hiện đượctập trung đúng mức.

5-8

CơCơ chếchế thamtham khảokhảo ýý kiếnkiến

Trong giai đoạn phân tích và xây dựngchiến lược:

Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ýkiến của những người tham gia (quản trịcác cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).

Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối.

5

5-9

CơCơ chếchế thamtham khảokhảo ýý kiếnkiến

Trong giai đoạn quyết định chiến lược:

Tổ chức thăm dò ý kiến những người thamgia (các cấp quản lý công ty và chuyên giatư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọncho các chiến lược đã xây dựng.

Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạocông ty.

Ghi nhận các phương án phát sinh thêm.

5-10

QuiQui trìnhtrình phânphân tíchtích vàvà llựựaa chchọọnn chichiếếnn llượượcc

GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TINGIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN

Ma trận IFEMa trận IFEMa trận CPMMa trận CPMMa trận EFEMa trận EFE

GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢCGIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Ma trận Ma trận GSMGSM

Ma trận Ma trận IEIE

Ma trận Ma trận GEGE

Ma trận Ma trận BCGBCG

Ma trận Ma trận SPACESPACE

Ma trận Ma trận SWOTSWOT

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢCGIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

6

5-11

GiaiGiai đoạnđoạn thuthu thậpthập thôngthông tintin

Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM),đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã đượctrình bày trong chương 3 và chương 4.

Trong giai đoạn này cần lưu ý:

Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan.

Lượng hóa cho được các mặt tác động.

Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén.

5-12

GiaiGiai đođoạạnn phânphân tíchtích vàvà xâyxây ddựựngng chichiếếnn llượượcc

Yêu cầu cơ bản:

Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểmmạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.

Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau đểđề ra nhiều phương án chiến lược.

Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìnchiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm đểđón thời cơ (trong đó, trực giác của nhàchiến lược đóng vai trò rất quan trọng).

7

5-13


Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụphân tích để đề ra được nhiều chiến lượckhả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:

Không phải tất cả chiến lược được đề xuấtđều được lựa chọn.

Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhấtđể thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnhđạo công ty.

5-14


Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:

Ma trận SWOT.

Ma trận SPACE.

Ma trận BCG.

Ma trận GE.

Ma trận IE.

Ma trận GSM.

8

5-15

ĐIỂM YẾU ĐIỂM YẾU –– WW

1.

2.

3.

4.

5…

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM MẠNH –– SS

1.

2.

3.

4.

5…

S W O TS W O T

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– OO

(Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội)

1.

2.

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– OO

(Phát huy điểm mạnh để khai thác cơ hội)

1.

2.

3…

CƠ HỘI CƠ HỘI –– OO

1.

2.

3.

4.

5…

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– TT

(Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ đe dọa)

1.

2.

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– TT

(Phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa)

1.

2.

3…

NGUY CƠ ĐE DỌA NGUY CƠ ĐE DỌA –– TT

1.

2.

3.

4.

5…

Ma trận SWOTMa trận SWOT(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

5-16


Các bước phát triển ma trận SWOT:

(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength).

(2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness).

(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity).

(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat).

(5) Xây dựng chiến lược S – O.

(6) Xây dựng chiến lược W – O.

(7) Xây dựng chiến lược S – T.

(8) Xây dựng chiến lược W – T.

9

5-17


Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vànguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồnthông tin có thực của doanh nghiệp.

Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nétđặc trưng của doanh nghiệp.

Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sởkết hợp các yếu tố của ma trận.

5-18

VíVí ddụụ:: MaMa trtrậậnn SWOTSWOT ccủủaa VinafoodVinafood II,II, 20062006

ĐIỂM YẾU ĐIỂM YẾU –– WW

1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng

2. Hoạt động marketing còn yếu

3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm

4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh

5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài

6. Hoạt động R&D còn rất yếu

7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM MẠNH –– SS

1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh

2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến

3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt

4. Đội ngũ lao động chất lượng cao

5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo

6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào

7. Khả năng tài chính mạnh

S W O TS W O T

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– OO

1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm (W4,6 – O1,3,4)

2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội nhập về phía trước và hội nhập về phía sau (W5,7 – O2,3,4)

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– OO

1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4)

2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường truyền thống (S1,5,7 – O2,5)

3…

CƠ HỘI CƠ HỘI –– OO

1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định

2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục

3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3

4. Việt Nam gia nhập WTO

5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng

CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– TT

1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm và thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)

2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hiện hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4)

3…

CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– TT

1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá (S4,5 – T3,4)

2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4)

3…

NGUY CƠ ĐE DỌA NGUY CƠ ĐE DỌA –– TT

1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL

2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan

3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái Lan ngày càng quyết liệt hơn

4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ

5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan và Trung Quốc

10

5-19

Ma trận SPACEMa trận SPACE(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

Chú thích thuật ngữ:

FS: sức mạnh tài chính.

CA: lợi thế cạnh tranh.

ES: sự ổn định của môi trường.

IS: sức mạnh của ngành.

CA IS+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6

FS

ES

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

Thận trọng Tấn công

Phòng thủ Cạnh tranh

5-20


CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI

SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability)

1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ

2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát

3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường

4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh

5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá

6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường

7. Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường…

LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)

1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)

2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)

3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính

4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ

5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên

6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành

7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất

8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường…

11

5-21


Các bước phát triển ma trận SPACE:

(1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phùhợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS.

(2) Đánh giá tác động của các yếu tố:Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất).

Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất).

(3) Tính điểm trung bình cộng của các nhómFS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ởbước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng.

5-22


Các bước phát triển ma trận SPACE:

(4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS.

Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES.

(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược củadoanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACEđến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4.

12

5-23

SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược tc tấấn côngn công

Công ty mạnh về tài chính và cónhiều lợi thế cạnh tranh trongmột ngành phát triển tốt ổn định.

FS

ES

CA IS

(+4, +4)

FS

ES

CA IS

(+1, +5)

Công ty mạnh về tài chính và làmột doanh nghiệp đang nổi bậttrong ngành.

5-24

SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược thc thậận trn trọọngng

Công ty mạnh về tài chính trongmột ngành ổn định nhưng tăngtrưởng chậm, lợi thế cạnh tranhcủa công ty không đáng kể.

FS

ES

CA IS

(-2, +4)

FS

ES

CA IS

(-5, +2)

Công ty đang bị bất lợi về cạnhtranh trong một ngành ổn địnhvề công nghệ nhưng lại bị sụtgiảm về doanh thu.

13

5-25

SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược cc cạạnh tranh nh tranh

Công ty có lợi thế cạnh tranh lớntrong một ngành đang có mứctăng trưởng cao.

FS

ES

CA IS

(+5, -1)

FS

ES

CA IS

(+1, -2)

Công ty đang có lợi thế cạnhtranh khá tốt trong một ngànhphát triển không ổn định.

5-26

SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược phòng thc phòng thủủ

Công ty không có lợi thế cạnhtranh trong một ngành có mứctăng trưởng suy giảm liên tục.

FS

ES

CA IS

(-5, -1)

FS

ES

CA IS

(-1, -5)

Công ty gặp khó khăn tài chínhtrong một ngành đang có nhiềubất ổn.

14

5-27

Ma trận BCGMa trận BCG(Boston Consulting Group Matrix)(Boston Consulting Group Matrix)

Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.

Mục đích đánh giá hoạt động của cácSBU (qua phân tích định lượng) để:

Nắm được tình hình tài chính và tươngquan phát triển toàn công ty; và

Có cơ sở đề ra các quyết định đầu tư thích hợp cho từng SBU.

5-28

Ma trận BCGMa trận BCG(Boston Consulting Group Matrix)(Boston Consulting Group Matrix)

Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:

Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau:

RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X)

RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;

RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận.

Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối);MS – Market Share (thị phần).

Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngànhhàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đanghoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao.

15

5-29

Cash Cows (III)Cash Cows (III)

5

6

Dogs (IV)Dogs (IV)

88

77

Stars (II)Stars (II)

4

3Question Marks (I)Question Marks (I)

1

2

Minh họa ma trận BCGMinh họa ma trận BCG

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Mứ

c tă

ng trư

ởng c

ủa th

ị trườ

ng (M

GR

)

0,10,20,30,51,01,52,04,08,0

Thị phần tương đối (RMS)

Mỗi vòng tròntrong ma trậnđại diện chomột SBU củacông ty.

Kích cỡ củamỗi vòng tròntỷ lệ thuận vớiqui mô doanhsố của SBUmà nó đạidiện.

5-30

Nội dung phát triển và chiến lược của Nội dung phát triển và chiến lược của các SBU trong ma trận BCGcác SBU trong ma trận BCG

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Mứ

c tă

ng trư

ởng c

ủa th

ị trườ

ng (M

GR

)

0,10,20,30,51,01,52,04,08,0


Cash Cows (III)Cash Cows (III)

• Mức tăng trưởng của thị trường giảm và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn.

• Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao một cách ổn định.

• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu quả SBU.

Stars (II)Stars (II)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh.

• Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng tăng.

• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.

Dogs (IV)Dogs (IV)

• Thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối của SBU cũng giảm mạnh.

• Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt), hầu như không còn sinh lợi.

• Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến thanh lý dần đi.

Question Marks (I)Question Marks (I)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị phần của SBU nhỏ bé.

• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định.

• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị phần, hoặc bán đi.

16

5-31

Cash Cows (III)Cash Cows (III) Dogs (IV)Dogs (IV)

Stars (II)Stars (II) Question Marks (I)Question Marks (I)

Hướng chuyển dịch của các SBU trong Hướng chuyển dịch của các SBU trong ma trận BCGma trận BCG

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Mứ

c tă

ng trư

ởng c

ủa th

ị trườ

ng (M

GR

)

0,10,20,30,51,01,52,04,08,0


12

23

4

5-32

Ma trận GEMa trận GE(General Electric Matrix)(General Electric Matrix)

Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU như ma trận BCG.

Kỹ thuật phân tích:

Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thịtrường (cao, trung bình, thấp).

Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh củaSBU (mạnh, trung bình, yếu).

Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.

17

5-33

Minh họa ma trận GE Minh họa ma trận GE

Th

ấp

Tru

ng

bìn

hC

ao

SỨ

C H

ẤP

DẪ

N C

ỦA

TH

Ị TR

ƯỜ

NG

SỨ

C H

ẤP

DẪ

N C

ỦA

TH

Ị TR

ƯỜ

NG

YếuTrung bìnhMạnh

VỊ THẾ CẠNH TRANHVỊ THẾ CẠNH TRANH

Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp

Thu hẹp dần Loại bỏ

Phát triển có Phát triển có chọn lọc


Thu hẹp dần

Đẩy mạnh đầu Đẩy mạnh đầu tư phát triển

Phát triển có Phát triển có chọn lọc


5-34

Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường (ma trận GE)(ma trận GE)

Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng sốChấm điểm

(1 – 5)Đánh giá

chung

1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60

2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40

3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40

4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00

5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30

6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30

7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10

8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10

9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20

10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40

Tổng cộng 1,00 3,80

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơđe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong matrận EFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thịtrường mà SBU đang hoạt động là khá cao.

18

5-35

Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU (ma trận GE)(ma trận GE)

Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng sốChấm điểm

(1 – 5)Đánh giá

chung

1. Thị phần 0,15 4 0,60

2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40

3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60

4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75

5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30

6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40

7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15

8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15

9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40

10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15

Tổng cộng 1,00 3,90

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểmyếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trậnIFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trênthị trường khá cao.

5-36

Ví dụ: Thiết lập ma trận GE Ví dụ: Thiết lập ma trận GE

1,0

03,6

75,0

0

SỨ

C H

ẤP

DẪ

N C

ỦA

TH

Ị TR

ƯỜ

NG

SỨ

C H

ẤP

DẪ

N C

ỦA

TH

Ị TR

ƯỜ

NG

2,3

3

VỊ THẾ CẠNH TRANHVỊ THẾ CẠNH TRANH

5,00 3,67 2,33 1,00

X

Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.

19

5-37

MaMa trậntrận IEIE (Internal(Internal –– ExternalExternal Matrix)Matrix)

Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBUnhư các ma trận BCG và GE.


Trục tung: đánh giá tác động của môitrường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu).

Trục hoành: đánh giá tác động của môitrường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu).

Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.

5-38

Minh họa ma trận IE Minh họa ma trận IE

(1,0

0 –

1,9

9)

Yếu

(2,0

0 –

2,9

9)

Tru

ng

bìn

h3,0

0 –

4,0

0)

Mạn

h

Tổ

ng

số

điể

m đ

án

h g

iá c

ủa m

a trậ

n E

FE

Tổ

ng

số

điể

m đ

án

h g

iá c

ủa m

a trậ

n E

FE

Yếu(1,00 – 1,99)

Trung bình(2,00 – 2,99)

Mạnh(3,00 – 4,00)

Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFETổng số điểm đánh giá của ma trận IFE

VII

Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp

VIII

Thu hẹp dần

IX

Loại bỏ

Phát triển có

IV

Phát triển có chọn lọc

V


VI

Thu hẹp dần

Đẩy mạnh

I

Đẩy mạnh phát triển

Phát triển có

II

Phát triển có chọn lọc

III


20

5-39

VíVí dụdụ:: ThiếtThiết lậplập mama trậntrận IEIE

Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU:

SBU

Doanh số Lợi nhuậnSố điểm

IFESố điểm

EFETriệu $US % Triệu $US %

1 100 25 10 50 3,6 3,2

2 200 50 5 25 2,8 3,5

3 60 15 4 20 3,1 2,2

4 40 10 1 5 1,8 2,4

Tổng cộng 400 100 20 100

5-40

Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Ví dụ: Thiết lập ma trận IE

(1,0

0 –

1,9

9)

Yếu

(2,0

0 –

2,9

9)

Tru

ng

bìn

h3,0

0 –

4,0

0)

Mạn

h

Tổ

ng

số

điể

m đ

án

h g

iá c

ủa m

a trậ

n E

FE

Tổ

ng

số

điể

m đ

án

h g

iá c

ủa m

a trậ

n E

FE

Yếu(1,00 – 1,99)

Trung bình(2,00 – 2,99)

Mạnh(3,00 – 4,00)

Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFETổng số điểm đánh giá của ma trận IFE

4444 DS:10%, LN: 5%33DS:15%, LN: 20%

11DS:25%, LN: 50%

22DS:50%, LN: 25%

21

5-41

VíVí dụdụ:: ThiếtThiết lậplập mama trậntrận IEIE

Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBUtương xứng với tỷ lệ doanh số; và cungtròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợinhuận của nó trong công ty.

Trong ví dụ trên:

Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tưphát triển mạnh mẽ hơn.

SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần.

5-42

Ma trận chiến lược tổng quátMa trận chiến lược tổng quát(GSM (GSM –– Grand Strategy Matrix)Grand Strategy Matrix)

Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.


Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường(nhanh, chậm).

Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu).

Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựachọn chiến lược (các chiến lược tổng quátđược liệt kê trong phần minh họa).

22

5-43

Ma trận chiến lược tổng quátMa trận chiến lược tổng quát(GSM (GSM –– Grand Strategy Matrix)Grand Strategy Matrix)

Lưu ý khi xây dựng ma trận:

Điều tra thực tế để xác định mức tăngtrưởng của thị trường (công ty hoặc SBU).

Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặcSBU tương tự trường hợp ma trận GE.

Thống nhất ranh giới phân định mức tăngtrưởng của thị trường (cao – thấp); và vịthế cạnh tranh (mạnh – yếu)…

5-44

Minh hMinh họọa ma tra ma trậận chin chiếến ln lượược tc tổổng quátng quát

III

Cắt giảm chi phí .1

Đa dạng hóa đồng tâm .2

Đa dạng hóa hàng ngang .3

Đa dạng hóa kết hợp .4

Thu hẹp .5

Thanh lý .6

IV

1. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa kết hợp

3. Đa dạng hóa hàng ngang

4. Liên doanh

II

Mở rộng thị trường .1

Thâm nhập thị trường .2

Phát triển sản phẩm .3

Hội nhập hàng ngang .4

Thu hẹp .5

Thanh lý .6

I

1. Mở rộng thị trường

2. Thâm nhập thị trường

3. Phát triển sản phẩm

4. Hội nhập phía trước

5. Hội nhập phía sau

6. Hội nhập hàng ngang

7. Đa dạng hóa đồng tâm

Mức tăng trưởng của thị trường nhanh

Mức tăng trưởng của thị trường chậm

Vị

thế

cạnh

tranh

yếu

Vị

thế

cạnh

tranh

mạnh

23

5-45

GiaiGiai đoạnđoạn quyếtquyết địnhđịnh chiếnchiến lượclược

Yêu cầu cơ bản:

Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xácđáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định.

Vận dụng trực giác một cách nhạy bén đểcó quyết định đúng đắn.

Công cụ chính: ma trận hoạch định chiếnlược trên cơ sở định lượng (QuantitativeStrategic Planning Matrix – QSPM).

5-46

Ma trận QSPMMa trận QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Cơ sở dữ liệu:

Thông tin thu thập ở giai đoạn 1.

Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.

Nội dung chính của QSPM là:

Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhómbao gồm một số phương án có thể thay thế nhau).

Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bênngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn.

Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược.

24

5-47

Minh họa ma trận QSPMMinh họa ma trận QSPM

Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng

Mức tác

động

(Pi)

Nhóm chiến lược……………

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn

Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

ASi TASi ASi TASi ASi TASi

Các yếu tố bên trong

1.

2. …

Các yếu tố bên ngoài

1.

2. …

Tổng cộng

Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi).

Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.

5-48

Các bCác bướước phát tric phát triểển ma trn ma trậận QSPMn QSPM

(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:

Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnhvà điểm yếu của doanh nghiệp).

Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguycơ đe dọa đối với doanh nghiệp).

25

5-49


(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:

Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi

như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4).

Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tácđộng của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp.

Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mứcphản ứng của doanh nghiệp đối với tácđộng của yếu tố môi trường Xi.

5-50


(3) Xác định các phương án chiến lược đưavào ma trận QSPM:

Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giaiđoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lượccó khả năng thực hiện.

Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tậptrung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhómgồm vài phương án có thể thay thế nhau.

26

5-51


(4) Chấm điểm hấp dẫn ASi (của yếu tố Xi):

Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tácđộng khác nhau) đến việc lựa chọn cácphương án trong một nhóm chiến lược cụthể thì chấm điểm ASi cho tất cả phươngán trong nhóm đó (1 ≤ ASi ≤ 4).

Ngược lại, nếu yếu tố Xi không có ảnhhưởng thì không chấm điểm ASi cho tất cảphương án trong nhóm đó.

5-52


(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn TASi (củayếu tố Xi): TASi = ASi x Pi.

(6) Đánh giá mức hấp dẫn của các phươngán chiến lược để lựa chọn thực hiện:

Tính cho từng phương án.

Trong mỗi nhóm, việc chọn phương ánchiến lược để thực hiện thường được căncứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp.

n

1i

iTAS(n là số yếu tố)

27

5-53

Ví dVí dụụ: QSPM c: QSPM củủa Saigon Vewong Corp.a Saigon Vewong Corp.Để tiện trình bày, ví dụ này chỉ phân tích một nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của Saigon Vewong Corp. (một công tyliên doanh sản xuất bột ngọt và mì ăn liền hàng đầu ở Việt Nam).


Mức tác

động (Pi)

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung


Thâm nhập thị trường

Mở rộng thị trường

Phát triển sản phẩm


CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1. Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm 3 3 9 3 9 3 9 Ảnh hưởng thuận lợi

2. Thương hiệu A’one khá nổi tiếng 4 4 16 4 16 3 12

3. Chất lượng sản phẩm A’one đứng top đầu 4 4 16 4 16 3 12

4. Công nghệ sản xuất thuộc top đầu ngành 4 3 12 3 12 4 16

5. Tiềm lực tài chính khá mạnh 3 2 6 3 9 3 9

6. Đội ngũ lao động lành nghề 3 2 6 3 9 3 9

7. Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam 4 4 16 4 16 3 12

8. Giá thành sản phẩm tương đối cao 2 1 2 1 2 1 2 Ảnh hưởng bất lợi

9. Xuất khẩu sản phẩm từ Việt Nam còn ít 1 1 1 2 2 2 2

10. Hoạt động R&D chưa mạnh 2 1 2 1 2 1 2

5-54

Ví dVí dụụ: QSPM c: QSPM củủa Saigon Vewong Corp.a Saigon Vewong Corp.


Mức tác

động (Pi)

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung


Thâm nhập thị trường

Mở rộng thị trường

Phát triển sản phẩm


CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1. GDP, GDPcapita của Việt Nam tăng nhanh 4 4 16 4 16 4 16 Ảnh hưởng thuận lợi

2. Công nghiệp hóa của VN phát triển nhanh 4 3 12 3 12 3 12

3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA năm 2006 3 2 6 2 6 3 9

4. Việt Nam đã gia nhập WTO đầu năm 2007 3 3 9 4 12 4 12

5. Lãi suất ở Việt Nam đang giảm dần 3 2 6 2 6 2 6

6. Tại VN đã có sản xuất bột mì 14% protein 4 2 8 3 12 3 12

7. Tại Việt Nam đã có sản xuất G.A khô 4 2 8 3 12 2 8

8. Vedan và Ajinomoto mở rộng sản xuất ở VN 2 2 4 2 4 2 4 Ảnh hưởng bất lợi

9. Nissin (Nhật) đã sản xuất MAL tại Việt Nam 2 1 2 1 2 2 4

10. Giá xăng dầu tăng và ổn định ở mức cao 2 2 4 2 4 2 4

Tổng cộng 161 179 172

Nhận xét: Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong Corp. hiện nay là tập trung mởrộng thị trường và về lâu dài nên chú trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm mới. Theo đó, có thể phát huy được cácưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao để bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời cơ do tăng trưởngkinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được các bất lợi từ sức ép cạnh tranhcủa các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam.

28

5-55

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lượcchiến lược

Đó là những nhân tố không thể lượng hóa tác động của nó vào trong kết quả phân tích môi trường.

Nên không thể thấy rõ ảnh hưởng củanó đến các chiến lược được đề xuất.

Nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đếnsự quyết định lựa chọn chiến lược.

5-56

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chứcẢnh hưởng của văn hóa tổ chức

Xây dựng giá trị văn hóa công ty và ápdụng các qui tắc ứng xử tích cực để hậuthuẫn cho công tác quản trị chiến lược.

Xử lý khôn khéo hiện tượng sức ì về vănhóa chống lại sự thay đổi chiến lược.

Xử lý những bất đồng về văn hóa trongcác trường hợp áp dụng chiến lược liêndoanh hay sáp nhập công ty.

29

5-57

Ảnh hưởng của chính trị nội bộẢnh hưởng của chính trị nội bộ

Chính trị nội bộ thể hiện qua chính kiếncủa các ê-kíp khác nhau trong công ty.

Mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị cấpcao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc lựachọn chiến lược.

Nguyên tắc cơ bản để xử lý mâu thuẫnđó là: “phải coi trọng kết quả – vì lợi íchchung – hơn là phương pháp thực hiện”.

5-58

Ảnh hưởng của chính trị nội bộẢnh hưởng của chính trị nội bộ

Một số biện pháp xử lý tối thiểu hóa cáctác nhân gây mâu thuẫn nội bộ:

Áp dụng cơ chế ủy quyền chặt chẽ.

Đánh giá kết quả công bằng, minh bạch.

Động viên khen thưởng kịp thời, thỏa đáng,không cào bằng thành tích.

Loại trừ những người cấu kết bè phái vì đặtlợi ích cá nhân cao hơn lợi ích của công ty.

30

5-59

Vai trò của Hội đồng quản trịVai trò của Hội đồng quản trị

Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giámđốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồngquản trị (quyết định chiến lược).

Tăng cường vai trò quyết định và kiểmsoát chiến lược của Hội đồng quản trị.

Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếutrình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thìthao túng công tác quản trị chiến lược.

5-60

KếtKết luậnluận

Phân tích và lựa chọn chiến lược là khâu thenchốt, quyết định chất lượng công tác quản trịchiến lược của một doanh nghiệp.

Vấn đề cơ bản không chỉ là nắm vững kỹthuật phân tích (các ma trận), mà còn phảibiết phối hợp hợp lý giữa chúng để lựa chọnđược các chiến lược khả thi, đúng đắn.

Ở đây, kinh nghiệm và trực giác của nhà quảntrị chiến lược cũng có vai trò rất quan trọng.

31

5-61

CâuCâu hỏihỏi thảothảo luậnluận

1. Trình bày các nguyên tắc cơ bản của quá trìnhphân tích và lựa chọn chiến lược.

2. Trình bày các công cụ chính để phân tích vàxây dựng chiến lược. Thảo luận về mối liên hệgiữa các công cụ đó.

3. Phân tích các bước đánh giá và lựa chọnchiến lược theo ma trận QSPM.

4. Thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sựlựa chọn chiến lược.

chchương ương 55 quẢn trỊ chchiẾn iẾn lƯlƯỢcỢc phân …

Documents