competenze analisi valutazione 2011

Analisi e valutazione delle competenze

Il Sistema delle Competenze

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• La Direttiva emanata dal Dipartimento della Funzione Pubblica il 13 Dicembre 2001

• “Tutte le organizzazioni, per gestire il cambiamento e garantire un’elevata qualità dei servizi, devono fondarsi sulla conoscenza e sulle competenze”

SISTEMA DELLE COMPETENZE

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• “ Devono, pertanto, assicurare il diritto alla formazione permanente, attraverso una pianificazione e una programmazione delle attività formative che tengano conto anche delle esigenze e delle inclinazioni degli individui”


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• Secondo queste indicazioni le Job Description dei profili devono essere descritte sulla base delle competenze.

• Commissione Formazione Toscana• sono stati istituiti cinque gruppi di lavoro: • uno a supporto del PSR• uno sulle regole e lo stato dell’arte dell’ECM in Toscana• uno sull’alta formazione• uno sull’accreditamento dei provider• uno sull’analisi delle competenze (Infermieri, A.S.,

Dietisti, Fisioterapisti, Ostetriche, Psicologi, TSLB, TSRM, TdP)


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IL “FARE COMPETENTE INFERMIERISTICO”

• ……dal Codice Deontologico del 10/1/2009……

• Capo III/ art. 11 L’infermiere fonda il proprio operato su conoscenze validate e, aggiorna saperi e competenze, attraverso la formazione permanente, la riflessione critica sull’esperienza e la ricerca. Progetta, svolge e partecipa ad attività di formazione. Promuove, attiva e partecipa alla ricerca e cura la diffusione dei risultati.

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IL “FARE COMPETENTE INFERMIERISTICO”

• ……dal Codice Deontologico del 10/1/2009……

• Art.13 L’infermiere assume responsabilità in base al proprio livello di competenza e ricorre, se necessario, all’intervento o alla consulenza di infermieri esperti o specialisti………

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• La professione infermieristica ha visto, dagli anni ’90 in poi, una trasformazione radicale sia per quanto riguarda il proprio ruolo, sia da un punto di vista formativo che come riconoscimento sociale.


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• Questo epocale cambiamento richiede, oggi più che mai, una rivisitazione delle competenze specifiche di tutti i professionisti infermieri. In questo scenario, si delinea quindi, la necessità di costruire un modello di riferimento per riuscire a definire il bilancio delle proprie competenze;

• un modello che possa essere utilizzato sia nel campo professionale che nell’ambito dell’attività formativa, universitaria e non.


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• Nello sviluppo della capacità competitiva delle aziende, finalizzata alla generazione di valore, le persone e le competenze hanno acquisito una centralità nuova per la risoluzione dei problemi prioritari di salute della comunità e per la qualità dei servizi.


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• L’analisi e la valutazione delle competenze dei professionisti della salute è sicuramente il percorso strategico da intraprendere per giungere all’eccellenza del Sistema sanitario nazionale.


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• L’apprendimento è inteso come un processo individuale che ognuno è in grado di attivare ( a prescindere dalla presenza di insegnanti) e che comporta un cambiamento ( relativamente stabile) nel modo di pensare, sentire e agire, che modifica l’organizzazione di conoscenze ed esperienze e che porta all’esercizio di nuove capacità modificando l’immagine di sé e del proprio ruolo.


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• L’esperienza è un requisito della competenza. E’ un processo attivo di revisione e affinamento delle nozioni teoriche, conoscenza, di ciò che si è visto e vissuto in un determinato ambito lavorativo e non.

SISTEMA DELLE COMPETENZEL’ESPERIENZA

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• Con l’esperienza si acquisisce il “know how” ovvero il sapere pratico, il sapere come;

• grazie all’incontro con molte situazioni reali, si affinano e si aggiungono sfumature e gradi di differenza alla teoria. L’esperienza, le competenze e le abilità subiscono, nel tempo, una trasformazione che comporta un miglioramento della performance. [1]

•[1] P. Benner - L’eccellenza nella pratica clinica dell’infermiere- l’apprendimento basato sull’esperienza. McGraw-Hill 2003

SISTEMA DELLE COMPETENZEL’ESPERIENZA

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• Identificare un modello per definire il concetto di esperienza e competenza professionale (mappe);

• Identificare un modello/strumento di autovalutazione per l’analisi, la definizione e lo sviluppo delle proprie competenze professionali;

• Definire strumenti e metodi di valutazione per una transazione dinamica tra competenze di base ( o competenze soglia) e competenze avanzate.


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• Preliminarmente diviene necessaria una prima distinzione: non si parla di competenza giuridica quindi non si intende ciò che è assegnato dalla normativa.


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• Il termine competenza (“capacità e attitudine di giudicare” secondo il Vocabolario della lingua italiana, Zingarelli) descrive la capacità di sapersi orientare in un determinato settore specifico o in un’attività; pertanto viene definita la capacità di chi è in grado di conoscere e di applicare una tecnica ad una situazione problematica.


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• La competenza inoltre è la flessibilità di adattarsi in un ambito, muovendosi con perizia e con impegno verso la soluzione del problema


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• La competenza è dimostrare di esercitare un comportamento di responsabilità nell’assumere le decisioni che permettono di uscire dalla difficoltà.


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• COMPETENTE

• è dimostrare la capacità di risolvere il problema efficacemente ottenendo un successo che gli fa riconoscere dalle altre persone il ruolo e/o funzione di competente, per quella situazione o ambiente.


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• Nell’ambito professionale essere competenti significa saper risolvere dei problemi, vale a dire avere la capacità di identificare lo scarto tra osservato e atteso di un fenomeno, pensare ad una strategia di soluzione, attuarla e valutarne i risultati.


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• Si tratta di un’attività complessa che richiede conoscenze teoriche e pratiche con lo scopo di sapersi muovere, sia in un ambito professionale che istituzionale.


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• Per fare ciò occorre avere la consapevolezza che il sapere deve essere trasferito, aggiornato, applicato, meditato, sperimentato, misurato, valutato e mantenuto, da SAPERE a SAPERE AGITO.


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• Dalle competenze di ruolo è necessario passare alle competenze di processo per poter rispondere ai bisogni delle persone, dei cittadini, delle organizzazioni, delle istituzioni e della professione.


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• La competenza è la capacità di orientarsi in determinate situazioni (cfr Le Boterf1): “La competenza non risiede nelle risorse da mobilitare ma nella mobilizzazione stessa dei saperi che si sono saputi selezionare, integrare e combinare in un contesto e per un obiettivo specifico”.


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• La competenza esprime una relazione tra un soggetto e una specifica situazione lavorativa; essa scaturisce dall’analisi del “soggetto in azione”, dalla considerazione del tipo di risorse che mette in campo e dalla modalità con cui le combina per raggiungere i risultati di volta in volta richiesti.”


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• La competenza scaturisce da una miscellanea di abilità, capacità, “skill”, comportamenti, atteggiamenti che si acquisiscono gradualmente attraverso un percorso formativo professionale, sociale, attitudini al lavoro in equipe, capacità di prendere iniziative ed essere disponibili ad affrontare i rischi.


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Competenza

Conoscenze Motivazioni

Abilità/capacità Attitudini

Patrimonio di saperi nel campo disciplinare d’interesse

Spinte ad agire che dirigono ed orientano il comportamento

Dotazione personale che permette di eseguire con successo una data prestazione

Predisposizioni, fattori di personalità, atteggiamenti

Si traduce in comportamento osservabile e sistematicamente ripetibile

Deriva dalla combinazione di

conoscenze teoriche, abilità, attitudini e

motivazioni.

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COMPETENZE In termini riepilogativi si può rappresentare, come nel diagramma (Ishikawa/FishBone) che segue, il quadro sintetico della competenza costituita da alcune componenti fondamentali

Dott. R. Bacchetta

Spencer & Spencer da M. Borriello, Amministratore Delegato MIBI-“Risorse umane processi aziendali Miglioramento continuo” 16.06.2004

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• La competenza è qualcosa di più della conoscenza. Essa include le abilità ragionative, le esperienze degli infermieri, le loro intuizioni, le loro capacità pratiche, oltre ovviamente alle conoscenze. Un infermiere bravo non è solo colui che sa, ma è colui che è competente, cioè che sa usare ciò che sa in modo conveniente al fine di raggiungere una buona performance, nell’interesse del paziente.


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• Il concetto di competenza riguarda:

• un sistema di comportamenti potenziali;

• un mix integrato di risorse (conoscenze, abilità, tratti, motivazioni) dinamicamente combinate per l’esercizio di un’attività lavorativa


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• Il “comportamento competente” viene determinato da cinque caratteristiche fondamentali:

• le conoscenze

• le abilità personali (skill)

• Le attitudini (atteggiamenti, immagine di sé, i tratti caratteriali)

• le motivazioni


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• Federazione Collegi IPASVI1. Competenze di base: capacità che tutti i

professionisti devono possedere all’ingresso nel mondo del lavoro

2. Competenze trasversali: capacità comunicative e relazionali che ogni professionista dovrebbe possedere in qualunque settore professionale

3. Competenze tecnico-professionali: capacità distintive della figura professionale

4. Competenze tecnico-professionali trasversali al settore sanitario: identificano le aree di attività/funzioni caratterizzanti che descrivono le competenze tipiche dei professionisti che operano nel settore. Rappresentano la contestualizzazione del modello

Dott. R. Bacchetta

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• Le competenze di base o competenze soglia ( Laureato triennale) sono le competenze che costituiscono il fondamento di conoscenza e di capacità di un individuo, non solo per quanto riguarda l’accesso al mondo del lavoro, ma anche per lo sviluppo del proprio percorso individuale, la propria formazione generale. Costituiscono il campo da cui deve svilupparsi la flessibilità del singolo, la sua capacità di adattarsi alle mutazioni del mercato del lavoro, di rientrare in formazione al momento dovuto, di aspirare ad un miglioramento progressivo della sua collocazione sociale.


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• Le competenze tecnico-professionali sono l’insieme dei saperi specifici, delle tecniche operative e delle conoscenze procedurali relative a determinati ambirti lavorativi. Possono variare rapidamente nel tempo, e l’individuo deve essere in grado di acquisire progressivamente, in funzione delle proprie necessità, delle trasformazioni del mercato del lavoro e della propria collocazione al suo interno.


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• Le competenze trasversali ( avanzate) più complesse da definire perché nascono dall’intreccio con le altre competenze. Si delineano nel tempo e, costituiscono l’insieme delle capacità individuali di affrontare il compito, di diagnosticare una situazione, di risolvere un problema (problem solving), di comunicare, di prendere una decisione, di lavorare in gruppo.


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• ciò che è visibile della competenza di un individuo sono le relative performance professionali, ad essa collegate;

• i descrittori delle performance attese sono le attività professionali che diventano, quindi, l’interfaccia tra le competenze, le attese di ruolo e i comportamenti professionali;

• le attività professionali, quindi, in quanto indicative della competenza e tipizzanti il comportamento atteso, rappresentano gli elementi oggettivamente utili ai fini della valutazione e di un percorso formativo post-base.


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• In sintesi• “Chi è il professionista competente? Quale ruolo

ricopre?• La risposta potrebbe essere: “il competente è

uno specialista, uno che risolve problemi complessi; ha conoscenze e abilità che non sempre corrispondono al ruolo che ricopre”. E’ competente colui che è capace di adattarsi e riadattarsi alle dinamiche evolutive del suo sistema ambientale e relazionale di riferimento, costruendo e trasformando continuamente i suoi modelli di conoscenza e azione.


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• Competenze: scuole di pensiero diverse (Spencer, Boyatzis, Polany, Ghepardi/Vitteritti, Levati)

• Da dove origina il dibattito sulle competenze?

1. Fonte psicologica: la competenza è legata ai comportamenti (Boyatzis e Spencer), caratteristica intrinseca di un individuo collegata ad una performance efficace o superiore;

2. Fonte filosofica: la competenza implica i saperi taciti (Polany);

3. Fonte sociologica: le competenze sono esito di azione sociale interindividuale, sono situate e legate alle vicende individuali (Ghepardi/Viteritti)

Dott. R. Bacchetta

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• WILLIAM LEVATI: le competenze sono l’insieme di tre elementi:

1. Le capacità (area cognitiva, relazionale, realizzativa)

2. Le esperienze (insieme delle attività e delle condizioni professionali)

3. Le conoscenze (studi, lingue conosciute, padronanza dello specifico professionale)

Dott. R. Bacchetta

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• “Gli infermieri sono in grado di esprimere competenze avanzate di tipo assistenziale, educativo e preventivo in risposta ai problemi prioritari di salute della popolazione e ai problemi di qualità dei servizi”.

• Per questo motivo la competenza deve essere scoperta, costruita, rilevata, mappata, indirizzata, stimolata, conservata, innovata, sia individualmente che collettivamente.


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Effettuare diagnosi organizzative Gestire il proprio lavoro nell’ambito del servizio in cui si opera

Gestire la privacy nel settore di appartenenza Gestire il rischio clinico

Operare in qualità

Progettare programmi di formazione Erogare programmi di formazione

Monitorare programmi di formazione

Sviluppare progetti di ricerca mirati alla promozione della salute in collaborazione con altri profili

Fornire un parere tecnico esperto

GESTIONE

FORMAZIONE

RICERCA

CONSULENZA

FUNZIONI CHE CARATTERIZZANO LA

FIGURA PROFESSIONALE

COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI

PROFESSIONISTA /OPERATORE


TRASVERSALI AI SETTORI (SANIT. , AMM.VO, TECN.,

PROFESS.)

COMPETENZE TRASVERSALI

COMPETENZE DI BASE

AREA GESTIONALE

Diagnosticare le proprie competenze

Affrontare e risolvere i problemi

Orientare il risultato

Organizzare le proprie attività

Comunicare

Lavorare in gruppo

Negoziare

Sviluppare soluzioni creative

Potenziare l’autoapprendimento

AREA RELAZIONALE

AREA INNOVATIVA

INGLESE Basic 1, 2, 3

Intermediate 1, 2, 3

INFORMATICA

Concetti di base

Uso del PC e gestione dei files

Elaborazione testi

Fogli elettronici

Database

Presentazioni

Internet e posta elettronica

Il contratto di lavor

Informazioni e regole di accesso al lavoro

Tecniche di ricerca attiva del lavoro

La sicurezza sul lavoro

DIRITTO DEL LAVORO

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Definire un’organizzazione

Livello macro: la struttura

Livello micro: ruoli e compiti

L’ambiente in riferimento all’organizzazione

La strategia organizzativa

Privacy

Dott. R. Bacchetta

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Individuare i dati epidemiologici sullo stato di salute della collettività Attuare programmi educativi per sviluppare stili di vita che producono salute in collaborazione

con altri profili socio sanitari

Applicare programmi per la diagnosi precoce e la profilassi Produrre materiale informativo teso alla prevenzione dei rischi per la salute Rilevare fattori di rischio

Educare agli stili di vita

Attuare programmi

prevenzione

PREVENZIONE

COMPETENZE DI BASE


TRASVERSALI

COMPETENZE TRASVERSALI

EDUCAZIONE TERAPEUTICA

Valutare il fabbisogno educativo della persona assistita e della famiglia Pianificare modelli assistenziali orientati all’autogestione e all’autocura Definire un progetto educativo efficiente e efficace Educare le persone assistite e i familiari ad apprendere abilità di autocura e recupero

funzionale Utilizzare tecniche di counselling al fine di promuovere la salute Verificare il progetto educativo

ASSISTENZA

INFERMIERE

Realizzare interventi di educazione terapeutica

Valutare il piano di assistenza Verificare gli outcomes e gli output dell’assistenza infermieristica erogata

Laureato triennale

Mission L’infermiere è il professionista sanitario primo responsabile dell’assistenza. Svolge con autonomia professionale attività di promozione, prevenzione, riabilitazione, cura e assistenza per la salute individuale e collettiva

Valutare

Attuare

Attuare gli interventi clinico assistenziali in base all’intensità di cura e alla complessità assistenziale

Mettere in atto il piano di assistenza Applicare procedure, protocolli e istruzioni operative Organizzare la dimissione garantendo la continuità assistenziale Prevenire situazioni critiche e complicanze Affrontare situazioni critiche e complicanze Gestire la documentazione clinica e assistenziale Gestire le risorse materiali e tecnologiche Socializzare lo sviluppo della propria professione

Effettuare prescrizioni diagnostiche e trattamenti terapeutici Elaborare il piano di assistenza Elaborare piani integrati di assistenza in collaborazione con altri profili socio sanitari Definire i percorsi assistenziali e procedure per favorire la continuità assistenziale in

collaborazione con altri profili socio sanitari Pianificare gli interventi diagnostici Applicare le tecnologie sanitarie per massimizzare i risultati per le persone assistite Promuovere gli standard professionali Elaborare piani di intervento specifici per il personale di supporto Gestire il sistema informativo a sostegno dell’assistenza infermieristica Pianificare un sistema di reporting sui percorsi assistenziali Pianificare la partecipazione a comunità di pratiche Pianificare un sistema di evidenze scientifiche a sostegno dei percorsi assistenziali

Effettuare diagnosi assistenziale Effettuare diagnosi clinico assistenziale

Diagnosticare

Pianificare

Prendere in carico la persona nei diversi contesti assistenziali secondo il comportamento etico e deontologico della professione

Attuare il processo diagnostico e raccogliere l’anamnesi assistenziale Coinvolgere la persona nella valutazione dei bisogni assistenziali al fine di esplicitare il livello

di assistenza garantito Identificare segni/sintomi rispetto alla situazione clinica assistenziale della persona presa in

carico Identificare il care giver da coinvolgere nel piano di cura su identificazione dell’assistito Identificare diversità culturali e linguistiche

Accertare

Dott. R. Bacchetta

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prestazione

Competenze individuali

Indicatori di processoEfficienzaEfficaciaQualitàIndicatori di integrazioneClima aziendaleRazionalità flussi comunicazioneIntegrazione Indicatori di competenzaPunteggi di valutazione delle competenze

Fattori organizzativi (gestione del team)

Tecnologie/strutture

Spencer & Spencer ®

COMPETENZE E PRESTAZIONI

Dott. R. Bacchetta

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atteggiamenti

attitudini

conoscenze

abilità

motivazioni

valori

missionvision

credenze comportamenti

ruolocontesto

Strutture, mezzi e strumenti

Organizzazione

prestazioni

competenze

Spencer & Spencer ®

COMPETENZE E PRESTAZIONI

Dott. R. Bacchetta

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La valutazione del personale nelle aziende sanitarie della Regione Umbria

Villa Umbra05 Ottobre 2011

17/04/23 45 45

La sfida dei sistemi di valutazione

“Se l’autorità alla quale… [un professionista] è soggetto risiede nella corporazione, collegio, o università della quale egli stesso è membro e in cui la maggior parte degli altri membri sono, come lui, persone che professano o dovrebbero professare, tutti probabilmente faranno causa comune nell’essere vicendevolmente molto indulgenti, e ognuno consentirà al collega di trascurare il proprio dovere purché egli stesso possa trascurare il suo”

Adam Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776

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Il gruppo di lavoro

Serena Agrestini, Sergio Angeletti, Roberto Bacchetta, Domenico Barzotti, Davina Boco, Paola Calcagno, Piero Carsili, Franco Cocchi, Cristina Conte, Vittorina Coppi, Annalisa Fabbri, Alvaro Fagotti, Ermete Gallo, Cinzia Leoni, Luciano Lorenzoni, Gianfranco Perticoni, Giancarlo Rellini, Riccardo Brugnetta, Enrica Ricci, Palmiro Riganelli, Paolo Rocconi, Teresa Tedesco, Fabiano Toparini.

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Gli obiettivi

• Sviluppare le competenze professionali, relazionali e gestionali dei

dipendenti

• Favorire comunicazione, collaborazione e “controllo sociale”

• Ricercare maggiore equità nel rapporto tra contributi individuali e

ricompense

• Esplicitare le aspettative dell’azienda per allineare obiettivi individuali e

obiettivi aziendali

• Rafforzare la capacità di controllo strategico dell’azienda

• Supportare il processo di assegnazione e rinnovo di incarichi dirigenziali e

posizioni organizzative

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Le proposte in sintesi

4. Attribuzione dei dipendenti a fasce di merito3. Autovalutazione e metodo a 360°

1. Fascicolo di valutazione individuale pluriennale 2. Obiettivi di budget + valutazione

competenze + obiettivi individuali

SOGGETTO VALUTATO

Responsabile diretto

Collaboratori

Parigrado

Altri valutatori

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Il fascicolo di valutazione individuale pluriennale

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La valutazione annuale

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Obiettivi di performance• Responsabilità di tutti i professionisti sul raggiungimento di

tutti gli obiettivi• Selezione di alcuni obiettivi da ricollegare alla retribuzione

di risultato• Possibilità di pesature ad hoc in funzione del diverso ruolo

svolto nella struttura, ad esempio :

Obiettivi di: Direttore UO Dirigenti professional

Coordinatore Comparto

Produzione 70% 40% 30% 20%

Clinical governance 20% 40% 20% 20%

Controllo dei costi 10% 20% 20% 20%

Qualità dell’accoglienza 30% 40%

• Obiettivi specifici individuali aggiuntivi per titolari di incarichi di alta professionalità, S.S. “professionali” o PO amministrative

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Contributi individuali• Valutazione di diverse tipologie di contributi individuali:

Professionali Comportamentali/relazionali Gestionali/organizzativi

• Differenziazione delle tipologie di contributi selezionati in relazione ai livelli di responsabilità assegnati

• 5 livelli:

Valutazione Livello Significato

1 SCARSO Descrive un livello di contributo inferiore rispetto all’atteso.

2 MIGLIORABILEDescrive un livello di contributo sufficiente, che risponde parzialmente alle attese e presenta significativi margini di miglioramento.

3 BUONO Descrive un livello di contributo pienamente corrispondente all’atteso.

4 OTTIMODescrive un livello di contributo superiore alle attese, di qualità ottima e costante nel tempo.

5 ECCELLENTEDescrive un contributo ritenuto eccezionale, ovvero eccellente in ogni aspetto e decisamente superiore alle aspettative.

• Richiesto ai valutatori di motivare esplicitamente tutte le valutazioni che si discostano dal valore medio

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Piano di miglioramento

• Ogni colloquio di valutazione si conclude con la definizione di un piano di miglioramento individuale:

• Da 1 a 4 obiettivi di miglioramento: obiettivi SMART esplicitazione difficoltà e soluzioni

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SOGGETTO VALUTATO

Responsabile diretto

Collaboratori

Parigrado

Altri valutatori

Autovalutazione e metodo a 360°

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• Autovalutazione per tutti i dipendenti

• Valutazione a 360° per tutti i titolari di responsabilità manageriali:

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Pluralità di fonti della valutazione

Valutazione di 1^

istanza

X

X

X

XMedie per tipologia di valutatore 55

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Valutatore di 1^istanza: DIRETTORE SANITARIO

Collaboratori:

DIRETTORE UO MEDICINA GENERALE CDC

DIRETTORE UO MEDICINA GENERALE UMB

DIRETTORE UO CARDIOLOGIA UTIC AT

DIRETTORE UO MEDICINA GENERALE AC

DIRETTORE UO CARDIOLOGIA AC

DIRETTORE UO AZIENDALE NEUROLOGIA

RESPONSABILE UO ENDOSCOPIA DIGESTIVA AT

RESP. UO AZIENDALE NEFROLOGIA E DIALISI

Parigrado:

DIRETTORE DIP CHIRURGIA

DIRETTORE DIP ONCOLOGIA

DIRETTORE DIP DIAGNOSTICA PER IMMAGINI E DIAGNOSTICA DI LABORATORIO

DIRETTORE DIP MATERNO INFANTILE

DIRETTORE DIP EMERGENZA ACCETTAZIONE

Altri valutatori:

DIRETTORE FARMACIA

DIRETTORE ECONOMICO-FINANZIARIO

DIRETTORE RISORSE UMANE

DIRETTORE AREA BENI E SERVIZI

DIRETTORE AREA PROG. E CONT.

DIRETTORE DIST. ALTO TEVERE

DIRETTORE DISTR. ALTO CHIASCIO

Esempio: Direttore di Dipartimento

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Direttore Dipartimento di

Medicina

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Valutatore di 1^istanza: DIRETTORE DIP CHIRURGIA

Collaboratori:

DIRIGENTI MEDICI ASSEGNATI AL SERVIZIO

COORDINATORE INFERMIERISTICO SALA OPERATORIA

COORDINATORE INFERMIERISTICO UO

PERSONALE INFERMIERISTICO DEL SERVIZIO

Parigrado:

DIRETTORE UO CHIRURGIA GENERALE AT

DIRETTORE UO CHIRURGIA GENERALE UMBERTIDE DIRETTORE UO ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA AT DIRETTORE UO ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA AC

DIRETTORE UO AZIENDALE CHIRURGIA PLASTICA E RICOSTRUTTIVA

DIRETTORE UO AZIENDALE CHIRURGIA SENOLOGICA

DIRETTORE UO AZIENDALE OCULISTICA

DIRETTORE UO AZIENDALE ORL

DIRETTORE UO AZIENDALE UROLOGIA

Altri valutatori:

DIRETTORE UO DI PS

DIRETTORE UO ANESTESIA E RIANIMAZIONE

DIRETTORI UU.OO DIAGNOSTICHE

DIRETTORE DI PRESIDIO

Direttore UO Chirurgia Generale

Esempio: Direttore di UO

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Il sistema premiale: peso delle valutazioni

PosizionePeso Sezione 1 Obiettivi di

performancePeso Sezione 2 Competenze

IndividualiDirettore di macrostruttura con funzione prevalente gestionale

80% 20%

Direttore di macrostruttura con funzione prevalente di coordinamento e integrazione

50% 50%

Direttore di struttura titolare di scheda di budget

70% 30%

Altri dirigenti; titolari di posizioni organizzative, coordinatori 60% 40%

Altro personale del comparto 50% 50%

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Nota 1: Valori modificabili in funzione degli specifici assetti organizzativi aziendali

Nota 2: Esclusa l’erogazione della retribuzione di risultato in acconto: In fase transitoria max 40%, per il solo comparto

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Il sistema premiale: obiettivi di performance

% di raggiungimento obiettivi di performance

% retribuzione per raggiungimento obiettivi di

budget effettivamente riconosciuta

96% - 105% 100%

70% - 95% In percentuale

< 70% 0%

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Il sistema premiale: valutazione dei comportamenti individuali

Rilevanza del contributo individuale% retribuzione per i contributi individuali

effettivamente riconosciuta

I fascia

(valutazione media delle competenze 4,0-5,0)

Fino al 150% *

II fascia

(3,0-3,9)100%

III fascia

(2,5 – 2,9)50%

IV fascia

(1-2,4)0%

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17/04/23 61

• NB Applicazione delle fasce alla sola valutazione dei contributi individuali

• Attribuzione alla fascia di merito alta proposta dal valutatore. La Direzione Risorse Umane realizza una review degli esiti delle valutazioni e procede, ove opportuno, ad una modifica di concerto con il valutatore di prima istanza. Al termine della review i risultati sono condivisi con la Direzione Aziendale.

Il sistema premiale: la differenziazione delle valutazioni

• Definizione della percentuali max dei dipendenti da assegnare alla fascia/e di merito alte (25%) e basse(25%)

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• Approccio strategico e gestionale, non più amministrativo, richiesto alla Direzione Risorse Umane in supporto alla Direzione Aziendale

• Collaborazione con: ufficio comunicazione interna, formazione, NdV, direzione sanitaria e infermieristica

• Ruolo di progettazione e help desk del sistema di valutazione con funzioni di formazione e supporto ai valutatori, gestione, manutenzione e valutazione dell’efficacia del sistema

Il ruolo della Direzione Risorse Umane

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ASL 1 Umbria:Proposta per un nuovo sistema

di valutazione e sviluppo del personale

Aggiornamento post riunione del 10 Novembre 2010, Città di Castello

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Obiettivi del nuovo sistema di valutazione

• Sviluppare l’identità e la cultura aziendale• Favorire l’allineamento tra obiettivi individuali e obiettivi

aziendali• Recepire i principi e prepararsi ad ottemperare agli

obblighi del D. Lgs 150/09• Sviluppare la cultura della valutazione dei risultati• Ricercare una maggiore equità nel rapporto tra contributi

individuali e ricompense• Rafforzare la capacità di controllo strategico dell’azienda• Rafforzare il ruolo dei Dipartimenti aziendali• Supportare il processo di assegnazione e rinnovo di

incarichi dirigenziali e posizioni organizzative

17/04/23 65

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Il gruppo operativo aziendale

Domenico Barzotti, Area Risorse Umane

Vittorina Coppi, Servizio Programmazione e Pianificazione

Filippo Balloni, Dipartimento Chirurgico

Pasquale Parise, Dipartimento Medico

Roberto Bacchetta, Area infermieristica Presidio Alto Tevere

Donatella Mambrini, Area infermieristica Distretto Alto Chiascio

Andrea Ottaviani, Area Risorse Umane

Elena Rebora, CUSAS Università di Firenze

Marco Sartirana, CUSAS Università di Firenze

Irene Roma, CUSAS Università di Firenze

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Le competenze oggetto di valutazione per dirigenti, PO/coordinatori (continua…)

Competenza Esplicitazione

1) Capacità decisionale Capacità di riconoscere con tempestività e sicurezza i problemi, di individuare alternative, con un approccio flessibile e multidisciplinare, di prendere le decisioni conseguenti e di realizzarle assumendosi la relativa responsabilità, nel quadro del funzionamento aziendale.

2) Programmazione e Controllo Capacità di progettare e programmare in autonomia le proprie attività e/o del proprio gruppo, dimostrando aderenza agli obiettivi dell’organizzazione e attenzione al raggiungimento dei risultati; capacità di riconoscere con tempestività e sicurezza i problemi e le risorse necessarie per adottare le soluzioni chiare e precise.

3) Sensibilità economica Capacità di considerare le implicazioni economiche del proprio lavoro, di raggiungere gli obiettivi assegnati con le risorse a disposizione, cercando di minimizzare gli sprechi.

4) Collaborazione con colleghi e utenti Capacità di lavorare insieme agli altri, di partecipare all’attività dipartimentale e all’integrazione multidisciplinare, di creare sinergie di gruppo nel perseguire obiettivi comuni attraverso la formulazione di proposte e la condivisione di informazioni. Capacità e motivazione ad individuare i bisogni e le esigenze del cliente (interno o esterno), di soddisfarle in modo adeguato.

5) Gestione e Sviluppo delle risorse umane Capacità di orientare efficacemente le attività svolte dalle persone e di supportare il loro sviluppo professionale, dando feedback e mostrando attenzione e dedizione ai percorsi formativi e di valutazione e attivando proattivamente opportunità di crescita professionale e umana.

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6) Gestione/promozione dell’innovazione e sviluppo professionale

Capacità di migliorare i processi tecnologici e organizzativi adottati attraverso la flessibilità e propensione al cambiamento e di proporre innovazioni tecnologiche e procedimentali volte al miglioramento generale dell’organizzazione; indica il grado di partecipazione attiva alla manutenzione, innovazione e allargamento delle proprie competenze professionali.

7) Senso di appartenenza Capacità di contribuire all’integrazione organizzativa, di appartenenza alla cultura aziendale e coinvolgimento agli obiettivi d’azienda. Capacità di contribuire alle strategie aziendali, ai programmi della struttura di appartenenza. Rispetto dei regolamenti e delle direttive aziendali.

8) Qualità del contributo professionale

Indica il livello e la qualità delle competenze tecnico specifiche agite per la gestione delle attività di servizio.

Le competenze oggetto di valutazione: dirigenti, PO/coordinatori

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Le competenze oggetto di valutazione per il comparto senza responsabilità manageriali(continua…)


1) Efficienza nell’eseguire le proprie attività

Capacità di organizzare le attività utilizzando in modo

adeguato le risorse a disposizione per il raggiungimento

degli obiettivi, cercando di minimizzare gli sprechi e rispettando le tempistiche previste.

2) Efficacia della prestazione Indica la qualità delle competenze tecnico specifiche messe a disposizione al fine di rispondere alle esigenze dell’utenza attraverso un utilizzo di strumenti e di processi che migliorano la prestazione erogata.

3) Osservanza procedure-protocolli

Capacità di aderire alle procedure/ protocolli adottati nel proprio servizio rispettando i regolamenti e le direttive aziendali.

4) Collaborazione e comunicazione nei confronti di utenti e ruoli sovraordinati

Capacità di partecipare all’attività dell’unità operativa e all’integrazione interdisciplinare, di creare sinergie e di condividere informazioni. Capacità e motivazione ad individuare i bisogni e le esigenze degli utenti e a soddisfarle in modo adeguato.

5) Gestione delle situazioni di emergenza

Capacità di individuare in maniera tempestiva soluzioni adeguate e precise in situazioni di emergenza.

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Le competenze oggetto di valutazione per il comparto senza responsabilità manageriali


6) Sviluppo professionale e orientamento all’Innovazione

Indica il grado di attenzione e partecipazione attiva alla manutenzione e innovazione delle proprie competenze professionali e la capacità di generare e porre in atto idee volte a migliorare i processi tecnologici e organizzativi; propensione al cambiamento.

7) Sensibilità economica Capacità di considerare le implicazioni economiche del proprio lavoro, di raggiungere gli obiettivi assegnati con le risorse a disposizione, cercando di minimizzare gli sprechi.

8) Capacità di adattamento, disponibilità e relazione con i colleghi

Capacità di rispondere in modo disponibile a nuovi compiti lavorativi, di partecipare e affrontare le novità ,di dimostrarsi predisposto al cambiamento e di sapersi mettere in discussione, di lavorare insieme agli altri, di partecipare all’attività dell’unità operativa e all’integrazione interdisciplinare, di creare sinergie con il gruppo di lavoro nel perseguire obiettivi comuni attraverso la formulazione di proposte e la condivisione di informazioni

Disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti).

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GLOSSARIO

Dott. R. Bacchetta

Settore - Indica una dimensione macro del sistema economico, omogenea per tipologia di attività produttiva e/o di beni prodotti. (es. settore sanitario)Figura professionale - E’ definita da un insieme di attività, eseguite o da eseguire, al fine di produrre un determinato bene o servizio. Costituisce il termine di riferimento per tutti i sistemi che interagiscono sul tema del lavoro e della formazione/istruzione. Oltre alle attività, a qualificare il contenuto di una figura concorrono le competenze, il livello di esercizio, le condizioni di esercizio e il contesto professionale di riferimento.Profilo professionale - Può essere descritto in termini di attività da svolgere e/o di competenze da possedere. Il profilo presenta caratteristiche di elevata aderenza alla realtà e dunque di notevole variabilità locale.Ruolo - Riguarda l’insieme delle attività prevalenti calate in un determinato contestolavorativo e può essere ricoperto in maniera trasversale da più profili. (es.coordinatore)Capacità - Insieme delle conoscenze, dei comportamenti, e degli atteggiamenti, acquisiti sia in processi d’apprendimento formali, sia nell’esperienza pratica.Competenza - Risiede nella mobilizzazione dei saperi che si sono saputi selezionare, integrare e combinare in un contesto e per un obiettivo specifico e non nelle risorse da mobilitare.Competenze di base - Fondamenta su cui costruire lo sviluppo personale e professionale, uguali per tutti i profili e costituiscono il prerequisito per l’ingresso nel mondo del lavoro.Competenze trasversali - Legate all’immagine di sé, individuano le capacità di agire proprie di un individuo consapevole che, di fronte a situazioni fuori dalla sua portata, mobiliterà le energie necessarie all’elaborazione del problema.Competenze tecnico professionali - Caratteristiche di ogni figura professionale, definiscono le aree di attività in cui un professionista si identifica come esperto.Competenze tecnico professionali trasversali al settore sanitario - Si indicano come tecnico professionali in quanto delineano le caratteristiche della figura professionale, trasversali perché riguardano più profili inseriti nello stesso contesto.Competenze essenziali - Rappresentano le competenze che costituiscono le fondamenta della figura professionale.Conoscenze - Rappresentano la parte “teorica”, cioè quello che devo conoscere per mobilitare la competenza.Skill (Abilità) - Rappresentano la parte pratica e operativa delle competenze, cioè l’azione che il professionista compie.Comportamento - Rappresenta la componente personale della competenza, cioè l’atteggiamento che metto in atto per fronteggiare determinate situazioni.Livello di complessità professionale o di esercizio - Riferito alla figura professionale, indica il grado di complessità dell’insieme dei compiti ad essa associati. Vengono distinti diversi livelli di esercizio, ciascuno individuato da un termine specifico. I livelli individuati sono in ordine di complessità crescente. Il sistema dei livelli di esercizio della figura professionale costituisce il riferimento per l’individuazione dei livelli di complessità della formazione necessaria al conseguimento delle competenze che caratterizzano la figura.Unità Capitalizzabile - Descrive la mappatura di una Funzione/ADA in termini di area di riferimento, risultato atteso, attività, competenze.Unità Formativa Capitalizzabile - Descrive le caratteristiche che un’azione formativa deve avere per assicurare lo sviluppo di specifiche competenze definite da una Funzione/ADA.Aree di Attività (ADA)/Funzione - Insieme significativo di attività specifiche, omogenee e integrate, orientate alla produzione di un risultato ed identificabili all’interno di uno specifico processo.

competenze analisi valutazione 2011

Leadership & Management